Concepto de organizacin La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa

instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Elementos del concepto de Organizacin Los elementos bsicos del concepto son: Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la

organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal. Importancia de la Organizacin q Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). q Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. q Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. q Evita lentitud e ineficiencia. q Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente. Principios de la Organizacin Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo mas fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar mas de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusin Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinacin Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones 9. Continuidad La empresa

debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control. Factores que determinan un tramo eficaz: (capacidades del supervisor) q Entender rpidamente. q Llevarse bien con los compaeros. q Ganarse la lealtad y el respeto. q Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados. Etapas de la Organizacin Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. q Jerarquizacion: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. q Departamentalizacion: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinacin Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. Tipos de departamentalizacin Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores. Funcional, agrupa las actividades anlogas, segn su funcin primordial. Por productos, es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas lneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si. Geogrfica o por territorios, se da en sectores alejados fsicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande. Clientes, el inters principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales. Tipologa de la organizacin Lineal o militar Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas: q Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. q No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. q La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: q Es rgida e inflexible. q La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. q No fomenta la especializacin. q Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos. Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones. Ventajas: q Mayor especializacin. q Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. q La divisin del trabajo es planeada. q El trabajo manual se separa del intelectual. q Disminuye la presin sobre un solo jefe. Desventajas: q Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. Se viola el principio de unidad de mando. q Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. Linea funcional Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada

actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el mas utilizado en la actualidad. Staff Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Ventajas: q Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. q Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff. Desventajas: q Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora. Por comits Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas: q Las soluciones son ms efectivas. q Se comparte la responsabilidad. q Permite que las ideas se fundamenten. q Se aprovecha al mximo la experiencia. Desventajas: q Las decisiones son lentas. q Es difcil disolverlos. q Los gerentes se desligan de la responsabilidad. Matricial Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas: q Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. q Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos. q Permite cambiar de una tarea a otra. q Favorece el intercambio de experiencias. Desventajas: q Confusin acerca de quien depende de quien. q Da lugar a la lucha de poder. q Supone perdidas de tiempo. q Resistencia al cambio Secuencia de la departamentalizacin q Listar todas las funciones de la empresa. q Clasificarlas. q Agruparlas segn un orden jerrquico. q Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. q Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las funciones y los puestos. q Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. q El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben relacionarse con el tamao y necesidades de la empresa. Tcnicas de organizacin Organigramas Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. Los organigramas se clasifican por: Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. Su rea: Generales, Departamentales. Su contenido: Esquemticos, Analticos. Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta. Manuales Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos. Importancia de los manuales q Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. q Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. q Aumentan la eficiencia de los empleados. q Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. q Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. q Son una base para el mejoramiento de sistemas. q Reduce costos al incrementar la eficiencia. Anlisis del puesto Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal

que lo desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal. Descripcin del puesto Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua. Especificacin del puesto Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Diagrama o procedimiento de flujo Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Ventajas q Mayor simplificacin del trabajo. q Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. q Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. q Eliminar demoras. q Una mejor distribucin de la planta. Tipos de diagramas de procedimiento q Grfica de flujo de operaciones. q Grficas esquemticas de flujo. q Grfica de ubicacin de equipo. q Grfica de flujo de formas. Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento q Escoger el procedimiento por realizar. q Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse. q Analizar el trabajo. q Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. q Establecer el procedimiento ms factible. q Presentar la propuesta. q Prepara instrucciones. q Implantar el nuevo procedimiento. q Observar el procedimiento implantado. q Preparar una gua de logros. q Llevar registros adecuados de realizacin. Procedimientos Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Lineamientos para la implantacin de procedimientos q Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar. q Se representen grficamente. q Que se evite la automatizacin del personal. q Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. q Se revisen peridicamente. q Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea. q No deben ser demasiado rgidos. q Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. q La supervisin no debe ser rigorista. - Competitividad. Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda ndole. El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores

mtodos de comercializacin para sobrevivir y obtener el xito. Mantener a la empresa internamente organizada es importante como smbolo de eficacia y eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos de autoridad, de manera que los empleados o subordinados sepan a quin(es) acudir cuando necesiten ayuda o soporte para desarrollar sus propias actividades. Las prximas pginas se refieren a las formas de establecimiento de la autoridad dentro de la empresa y los diferentes tipos de autoridad que pueden generarse. Asimismo, se presenta el concepto de Delegacin y sus caractersticas bsicas como factor importante en la Toma de decisiones y la consecucin de los objetivos empresariales. Autoridad en la Empresa

a) Qu es la Autoridad? La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. Tambin es el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Y finalmente significa una o ms personas revestidas de algn poder o mando.La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o ttulo que poseen dentro de la organizacin. En este sentido, es importante distinguir que la autoridad se relaciona con el ttulo o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus caractersticas o atributos personales. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada b) Origen de la Autoridad La Autoridad surgi en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil. Inicialmente consista en el derecho de un superior a que sus subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad. Era una situacin impuesta, sobre la cual la persona que no la tena deba aceptarla de parte de otra a quien se le haba conferido. Actualmente sucede todo lo contrario. La Autoridad es aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los subordinados quienes deciden voluntariamente que una persona la posea y la utilice para bien de todo el grupo. El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de produccin es integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados la acepten como tal.

c) Requisitos de aceptacin de la Autoridad El subordinado debe ser capaz de entender la comunicacin. Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la organizacin. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales. Debe poseer la capacidad fsica y mental para cumplir lo solicitado por el mando superior d) Tipos de Autoridad Autoridad de lnea: Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se denomina cadena de mando.Por ejemplo, en una panadera que cuenta con varias sucursales, el propietario posee autoridad de lnea sobre el encargado de administrar las sucursales y ste sobre el personal de cada una de ellas. Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadera delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas y suministros. A su vez, ste se limita a ejercer nicamente la autoridad que se le ha delegado. Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador de la panadera sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando. La Delegacin en la Empresa a) Qu es la Delegacin? La delegacin es asignar autoridad a una o ms personas para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Esta forma de dirigir personal es sumamente til. Por lo general, cuando la empresa es pequea, los propietarios realizan la mayor parte de actividades y funciones: compras, remesas a los bancos, entrega de pedidos, pago de planillas, ventas y otras. A medida que la organizacin crece, tambin percibe la necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a desarrollar algunas actividades especficas. Esta divisin del trabajo lleva implcita la Delegacin de Autoridad. Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegacin necesarias para llevar adelante los objetivos empresariales. Lamentablemente, an se encuentran empresarios que se resisten a delegar autoridad en otros empleados, porque piensan que de esta manera estaran reduciendo la propia. Nada ms alejado de la realidad; delegar es un arte que se aprende con el tiempo y facilita la administracin del personal. Si se toma en cuenta el principio que dice que administrar es obtener resultados a travs de otros, tanto una falta de delegacin como una delegacin demasiado exagerada son sntomas de una administracin deficiente. b) Proceso de Delegacin

Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda impartir rdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva implcito un cmulo de compromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida. A continuacin se presenta un proceso tpico de delegacin as como algunos de los conceptos relacionados con esta facultacin que se manejan comnmente en la empresa: ASIGNACIN DE DEBERES DELEGACIN DE AUTORIDAD ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD CREACIN DE CONFIANZA b.1) Asignacin de deberes El responsable de la empresa tiene que definir perfectamente y comunicar los deberes que sern asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Los deberes para cada persona deben quedar registrados, verificando desde el primer momento que sean comprendidos por los involucrados. Adems, debe incluirse los tipos de resultados esperados y cmo, cundo, dnde y con qu frecuencia ser evaluado su cumplimiento. b.2) Delegacin de autoridad El mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un subordinado indica que se le debe entregar la autoridad necesaria para desempearlas adecuadamente. Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan grande como un elefante. Sin la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin. b.3) Asignacin de responsabilidad Toda delegacin de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe. Los derechos tienen que ser acompaados de obligaciones y metas concretas. No se concibe delegar la autoridad sin la asignacin de una cuota de responsabilidad.La autoridad sin responsabilidad es el principiodel fin de toda organizacin y una de las causas ms frecuentes de abusos en las empresasLa responsabilidad es entregada automticamente con cada delegacin de autoridad. Sin embargo, la misma no puede ser transferida como una responsabilidad final o nica. La responsabilidad final siempre ser del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Esto significa que la cesin de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso Somos responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa entrega. b.4) Creacin de confianza Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona en la que se ha delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que confe en los dems. La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el

subordinado, el cual deber desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin. c) Factores que influyen en la Delegacin Dentro de las decisiones sobre la Delegacin, a menudo los empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para determinar el grado de autoridad a ser delegada. Adems, dentro de esta informacin, hay interrogantes tales como las siguientes: Cunta autoridad se debe delegar? Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de deberes? c.1) Tamao de la Empresa Este es uno de los punto principales de anlisis, ya que mientras mayor sea la empresa, mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor ser la cantidad de delegacin a entregar. Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamao slo pueden obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin. c.2) Nivel de importancia de las decisiones Determinar los niveles de decisin no siempre es fcil. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para decidir. Segn sea el cargo, as ser el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de lnea o de ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto nmero de operaciones. c.3) Complejidad de la tarea En ocasiones, la delegacin depender del grado de dificultad o tecnologa involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven ms complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo con eficiencia y por ello debern delegarse en personas que tengan especializacin en la labor que realizan. c.4) Cultura Organizacional Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles inferiores en jerarqua. Por lo general, la cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o subordinados, la autoridad que deleguen tendr muy poco apoyo de parte de estos ltimos. El resultado de una gestin empresarial de ese tipo ser limitativo y por lo tanto poco efectivo. c.5) Cualidades de los empleados o subordinados La Delegacin requiere de subordinados que posean las tcnicas, habilidades e informacin necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a

aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el mando superior no debera delegar autoridad alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad. d) Por qu hay jefes que no delegan? En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes que opinan que la delegacin es una tarea demasiado compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello indican para realizar algo bien, es mejor hacerlo uno mismo.Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa para tomar decisiones. Los principales reparos que los empresarios mencionan como razones para no delegar o limitar la delegacin de funciones en sus empresas son los siguientes: Causa # 1: Los subordinados no estn preparados En bastantes casos, los jefes no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Sin lugar a dudas, es cierto que si hay una carencia de preparacin, no debera encargarse a un empleado una tarea determinada. Sin embargo, una de las responsabilidades de los empresarios es tomar las medidas necesarias para que sus subordinados asuman cargas de trabajo cada vez ms complejas e importantes. De lo contrario, no se les estar preparando para que se superen. Adems, en estos casos, la empresa que no se interesa en desarrollar a su personal, permanecer en situacin de desventaja frente a competidores ms peligrosos que probablemente lo estn haciendo. Causa # 2: Los subordinados no desean que se les delegue Esta es otra falacia ampliamente mencionada por los jefes. En vez de dictaminar que los empleados no desean cargos ms importantes en una empresa, hay que preguntarse las razones para esta negativa. Algunas veces es el temor a ser regaados en pblico lo que les preocupa. Otra, como se mencion antes, es que no se sienten preparados y piensan que no recibirn la capacitacin suficiente antes de comenzar con las nuevas responsabilidades. Otra causa podra ser el temor a fracasar y que, como consecuencia los despidan. Quizs otra ms importante es el temor a que su imagen quede daada en el caso que no puedan cumplir con la tarea y los substituyan por otro empleado del mismo rango. Causa # 3: Delegar es perder poderAunque esta es una razn para no delegar que los jefes casi nunca mencionan, la verdad es que, debido a ella, muchos se rehsan a compartir tareas y obligaciones. Por lo general, piensan que si los subordinados adquieren amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas, quizs obtendrn un poder que pondra en peligro la silla del mando. Bajo el esquema moderno de administracin de personal, no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin no significa perder poder, abdicar o ceder la propia responsabilidad. Quien delega administrar mejor que quien no delega y quiere abarcarlo todo. Causa # 4: Delegar significa ms trabajoUna delegacin bien administrada significa precisamente lo contrario. Al delegar se debe ayudar a los empleados en su nueva tarea. No se les debe dejar solos, al menos al

comienzo. Poco a poco, ellos comenzarn a solucionar los problemas menores y el jefe tendr un apoyo y una descarga en este sentido, pudiendo dedicarse a sus propias labores con mayor intensidad y concentracin. La responsabilidad de los jefes abarca tambin el diseo e implantacin de los controles necesarios para proveerles de una retroalimentacin constante sobre el desempeo de sus subordinados. Obviamente, si la empresa no cuenta con esos controles, entonces la delegacin s les reportar una mayor carga de trabajo. CONAMYPE 2004 - (Consejo Nacional de la Micro y Pequea Empresa) San Salvador, El Salvador

CAPITULO III: ORGANIZACIN 3. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Cuando hablbamos de la organizacin formal nos referimos a la autoridad. Nos proponemos ahora discutir este concepto con mayor profundidad. La organizacin decamos - se divide en diversas funciones, producto de una divisin del trabaja. Cada una de estas funciones debe cumplir una tarea concreta. En un Banco, un cajero debe recibir los depsitos que hace el pblico. Otro debe pagar los cheques que le presentan en su ventanilla. Observemos el trabajo de este ltimo cajero. El debe estar tomando continuamente la decisin de pagar o no un determinado cheque. Tal tarea entrega al cajero una responsabilidad bien definida. Es responsable de los cheques que paga, no slo en cuanto a entregar el dinero exacto a la persona que lo cobra, sino a que el cheque tenga un respaldo de fondos suficiente. Para que pueda cumplir con su tarea es preciso que posea cierta autoridad, que tenga la capacidad de exigir ciertas conductas a otras personas, en otras palabras, debe hacerse obedecer. En este caso concreto exige el carnet de

identidad y nosotros le obedecemos. Reconocemos tcitamente que posee la autoridad necesaria para exigirnos ese documento. Si tiene alguna duda sobre un determinado cheque, verifica si esa cuenta tiene los fondos necesarios para cubrirlo: ordena a un empleado que tome ese cheque, lo lleve a Cuentas Corrientes y vuelva a informarlo sobre la situacin del cheque. Estas rdenes deben ser obedecidas porque el cajero tiene autoridad, y esta autoridad nace de la responsabilidad que le seala su trabajo. Delegacin de autoridad. Si convenimos en que el marido es el responsable mximo del bienestar y la marcha de su familia, deberamos estar de acuerdo en que es l quien tiene la mxima autoridad. Sin embargo, como debido a su trabajo no se encuentra en la casa el tiempo necesario para dirigir personalmente todas las actividades que all se desarrollan, debe entregar ciertas tareas a su esposa, es decir, debe delegar en ella parte de su trabajo. Por ejemplo, el control de los estudios de los hijos. Sin embargo, si se quiere que la esposa se responsabilice por esta funcin, deber entregarle parte de su autoridad, es decir, dotarla de la capacidad de premiar o castigar a los nios de acuerdo con su comportamiento. Por lo tanto, al delegar una funcin en su esposa, tambin est delegando autoridad. En la organizacin industrial ocurre lo mismo en todos los niveles. Se supone que la autoridad mxima es el Consejo de Administracin, designado por los propietarios de la empresa, por el Estado o por ambos. Sin embargo, ellos delegan su autoridad en el administrador para que ste dirija a la empresa con el fin de alcanzar tos objetivos que han sido fijados. En el sindicato sucede algo semejante. La autoridad mxima reside en la Asamblea, la que delega ciertas atribuciones y responsabilidades (y, por lo tanto, autoridad) en el presidente. Finalmente, y ampliando ms nuestro concepto de organizacin, la autoridad en el pas, Chile, por ejemplo, reside en la ciudadana. Sin embargo, sta delega su autoridad en aspectos bien definidos, en un Presidente de la Repblica. Pero tanto al gerente, al presidente del sindicato como al Presidente de la Repblica, les sucede algo similar a lo que le ocurre al dueo de casa. Aun teniendo la autoridad total sobre las organizaciones en materias especficas, no tienen el tiempo ni la oportunidad para dirigir cada una de las innumerables actividades que se debe desarrollar en dichas organizaciones para alcanzar los objetivos que se han propuesto. Deben delegar funciones y, par lo tanto, autoridad. En la empresa, el gerente delega cierta autoridad en los subgerentes, otorgndole a cada uno autoridad dentro de un rea funcional determinada. As, el subgerente de Comercializacin tiene autoridad en todo lo concerniente a la comercializacin (ventas, estudio de mercado, publicidad, etc.). El subgerente de Produccin tiene autoridad en todo aquello relacionado con produccin (talleres, control de calidad, bodegas, transportes internos, diseo de nuevos productos, etc.). Lo mismo

sucede con el subgerente de Personal. A su vez, cada uno de estos subgerentes delega trabajo y autoridad en sus subordinados y sigue as la cadena hasta llegar al ltimo nivel de la organizacin. Delegacin de la responsabilidad. Si bien siempre es posible delegar autoridad, la responsabilidad es indelegable. Cuando el Consejo de Administracin le fija al Gerente cierta cantidad de produccin y ese objetivo no se cumple, el responsable es el Gerente, quien deber darle al Consejo las razones y explicaciones del caso. Podr decir que no se pudo alcanzar esa meta porque Pedro oper mal una mquina y la inutiliz durante un par de semanas. Esta explicacin de las causas del fracaso podr o no ser aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que est respondiendo por Pedro, ya que, dentro de la empresa, l tiene toda la responsabilidad por el proceso de delegacin. l deleg el aspecto de produccin en el subgerente de Produccin; ste en el jefe de la Planta; ste, a su vez, en el capataz y ste, por ltimo, deleg la tarea concreta en Pedro. Pedro es responsable ante su capataz, quien lo es ante el jefe de la Planta y ste ante el subgerente de Produccin, quien es responsable ante el Gerente. Pero el Gerente es responsable ante los propietarios de la Empresa o el Estado. El grfico siguiente esquematiza el proceso de delegacin de autoridad y el problema de la responsabilidad.

CAPITULO III: ORGANIZACIN 4. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD Decimos que una organizacin es centralizada cuando prcticamente no existe delegacin de autoridad para tomar decisiones. Hemos observado anteriormente que no es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una delegacin de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra fsicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades. Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organizacin es centralizada cuando se delega un mnimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las decisiones ms importantes. Una organizacin es descentralizada cuando la delegacin de decisiones, tanto en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralizacin es preciso decidir qu tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado. Entre los factores que deben tomarse en cuenta para delegar autoridad, podemos enumerar los siguientes: 1. Quin posee la informacin necesaria para tomar decisiones en forma rpida?

Las diferentes personas que trabajan en la empresa llegan a conocer, por el curso normal de sus trabajos, las informaciones necesarias para tomar un tipo de decisin determinada: el bodeguero sabe dnde colocar sus rdenes de compra; el tornero sabe el ngulo y la velocidad a que debe operar el torno para ejecutar un tipo de trabajo; el capataz sabe qu trabajo puede exigir a un miembro de su cuadrilla, etc. Sin embargo, una vez fijada la decisin y la persona, deben asegurarse los canales de comunicacin necesarios para que ella reciba la informacin requerida. 2. Cul es la capacidad de las personas organizacionales para tomar buenas decisiones? en los diferentes niveles

No slo debe la persona poseer las informaciones adecuadas, sino tambin cierta habilidad y entrenamiento para tornar buenas decisiones. Esta capacidad es relativa, pues una persona se mueve de un nivel a otro en la organizacin justamente por su capacidad y sus mritos. 3. Es importante la coordinacin con otras actividades? Si llegan a la Planta pedidos variados de produccin, no podremos delegar en el jefe de bodegas la determinacin de las cantidades de materia prima que deben comprarse. Es necesario coordinar la orden de produccin con el pedido de materias primas. 4. Cun importante es la decisin? La compra de una docena de lpices, si se decide hacerla por la oficina de compras, quizs salga mucho ms cara que si se autoriza al jefe de la seccin hacerla directamente. Por supuesta que el caso ser diferente si, en vez de una docena de lpices, se trata de una mquina calculadora. 5. Cun ocupado se encuentra el ejecutivo que piensa delegar una decisin? La regla general es que mientras ms ocupado se encuentre un ejecutivo, mayor ser la delegacin que debe hacer a sus subordinados. Un capataz que tiene que dirigir las actividades de cada una de las personas que forman su grupo de trabajo, posiblemente est muy ocupado para preocuparse de entregar las materias primas necesarias. Deber delegar en sus hombres la autoridad para ir a bodega a buscar materiales. En este proceso de ajustar los deberes y tareas de cada empleado, el grado de descentralizacin es de una importancia crucial. 6. Cul es la importancia, en un caso particular, de mejorar la iniciativa y la moral, que puede derivarse de la descentralizacin?

La delegacin del poder decisional lleva consigo un aumento en la iniciativa y, al hacer al individuo ms responsable, le hace sentir una mayor satisfaccin en el desarrollo de sus actividades. Por lo tanto, la descentralizacin de la autoridad para tomar decisiones es un factor importante para asegurar un lugar de trabajo gratificante.