Barbaros Burocratas

DE BRBAROS A BURCRATAS
LAWRENC, M. MILLER
de vez en cuando, un autor de temas empresariales desarrolla una id nente original, que arroja una nueva luz sobre los problemas de siem Lawrence M. Miller, asesor de empresas como Xerox y 3M, ofrec una brillante explicacin de por qu las empresas pierden vitalicia urocratizan, as como una slida receta sobre cmo pueden stas pre r la creatividad y el espritu renovador. :lir de un lcido esquema de la teora del ciclo vital de las empresas que se describe la marcha de una organizacin desde su origen hast sible ocaso, Miller distingue las etapas naturales del crecimiento cor ivo, y analiza los retos que deben enfrentar sus lderes en cada esta el proceso. i el autor, toda nueva empresa comienza con un lider visionario, e la, al que siguen el Brbaro, el Constructor, el Explorador, el Admi Ldor, el Burcrata y el Aristcrata; finalmente aparece el Sinergista er que equilibra las caractersticas de todos los anteriores y asegur me conduccin y el progreso de la empresa. uda, en esta obra genial, poderosa y divertida todo directivo empren podr identificar tanto la situacin de su empresa dentro del cicl como su propio estilo de liderazgo, y tambin cmo tratar con lo antes estilos superiores y subordinados. ence M. Miller es presidente de Miller Consulting Group (con sed al en Atlanta), y se ha especializado en el rediseo de culturas empre es. Entre sus clientes figuran Eastman Kodak, Texaco y Southwes Iell. Es un conocido conferenciante sobre temas empresariales y auto rnerican Spirit: Visions of a New Corporate Culture. . %; : : :; aw.a. : ge: 1:1 a : : : : a. g Ial elgell :
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ECONOMIA Y EMPRESA
ESTRATEGIAS PARA EL CICLO VITAL DE LAS EMPRESAS
CRATAS
MXICO, D. F. BARCELONA BUENOS AIRES
editorial grijalbo, s.a. de c.v.
ndice
Agradecimientos Introduccin
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Estadio 1. El Profeta: inspiracin e innovacin Estadio 2. El Brbaro: crisis y conquista Estadio 3. El Constructor y el Explorador:
DE BRBAROS A BURCRATAS
Estrategias para el rulo vital de las empresas
Ttulo original en ingls. Barbarions m Bureammb Traduccin: Joseba Biozdun, de la primera edicin de Clarkson N. Poiret, Inc., Nueva York, 1989. Segn acuerdo con Margaret Maride Lit. Agencia, Inc. 01989, Lawrence M. Miller 01990, Eclit iones Grijalbo, S.A. Arag, 385, Barcelona D. R.0 1991 por EDITORIAL GRIJALBO, S.A. de C.V. Calo. San Bartolo Naucalpan nm. 282 Argentina Poniente 11230 Miguel hidalgo, Mxico, D.F. Este libro no puede ser reproducido, total o parcialmente, sin autorizacin escrita del editor. ISBN 970-05-0160-4 IMPRESO EN MXICO
especializacin y expansin Estadio 4. El Administrador: sistemas, estructura y sguridad Estadio 5. El Burcrata: en las garras del control Estadio 6. El Aristcrata: alienacin y revolucin Estadio 7. La receta del Sinergista
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La gestin de la estrategia competitiva interna Una sinopsis del ciclo de vida

Notas y referencias bibliogrficas ndice onomstico
Agradecimientos
A mis socios y colegas debo el haber podido escribir este libro, en particular a Jennifer Howard, Tom Werner y Bob Lynch, que asumieron expertamente las tareas de nuestro gabinete de asesora, con lo que me fue posible concederme la paz mental necesaria. Jeanne McDaniel ha sido la gerente ms cordial y eficaz, y mantuvo el orden -en mis asuntos administrativos. Durante los ltimos aos, mis agentes de conferencias Joe y Janet Cosby, del Cosby Bureau International de Washington, D. C., se han comportado como buenos amigos y han sido una fuente inagotable de nimo y apoyo. Y, algo que tambin es importante, me han proporcionado numerosas oportunidades de compartir mis ideas con oyentes de todo el pas, lo que me ense la forma de exponerlas. Guardo especial gratitud a Randa Wilbur, la primera persona que me anim a escribir este libro, y que, adems, me comunic valiosas informaciones. Tambin Catherine Rowell, Steve Rexford, William Buck Tuppeny y Bonnie Barnes me hicieron una serie de observaciones muy tiles.
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De Brbaros a Burcratas
Estoy convencido de que este libro no se habra escrito sin el apoyo moral de Margaret McBride, mi perseverante y pacienzuda agente literaria. Y agradezco a la redactora editorial Carol Southern su tenacidad, sus certeras crticas y su buen humor. Paul Brown colabor tambin y aconsej en la revisin definitiva del original. Por ltimo, debo manifestar mi agradecimiento a mi familia, que soport mis interminables perodos de hibernacin obsesiva, el nico estado en que soy capaz de escribir; por ello, mi ms honda gratitud a mi esposa Carole y a mis hijos, Langdon, Natasha y Layli. LAWRENCE M. MILLER
Introduccin
Es obvio que todos los seres vivos, vegetales, animales, personas u organismos sociales, muestran unos patrones o ciclos de desarrollo, que se extienden desde los perodos de vitalidad y crecimiento hasta los de regresin y decadencia. Tanto el patrn de auge y ocaso de las empresas, como el del comportamiento de sus lderes, siguen una trayectoria similar. En este libro presento una teora del ciclo vital corporativo. De ella derivo una explicacin de los estados naturales de evolucin de las empresas y de sus lderes, a medida que van enfrentndose a los retos que habitualmente se plantean segn madura la explotacin. He fundamentado mi teora en el estudio comparativo del liderazgo a travs de la historia humana, que suministra una interpretaci n de los fenmenos de burocratizacin y alienacin de las lites del gobierno y de la sociedad. Dicha teora culmina en una Ley del Sinergismo que, a mi entender, aporta la esperanza de controlar las fuerzas espirituales y materiales de la empresa o de la sociedad. Al romper el patrn cclico, los lderes podrn elevar la institucin o la cultura a niveles superiores de crecimiento y desarrollo vital.
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De Brbaros a Burcratas Introduccin

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He identificado siete estadios de la vida corporativa, y los siete estilos de liderazgo que predominan durante cada uno de dichos estadios:
1. El Profeta: es el visionario que rompe moldes y con-
centra las energas humanas que impulsan a la compaa hacia delante. 2. El Brbaro: el dominador de las crisis, el conquistador que sita la marcha de la institucin en vas de crecimiento rpido. 3. El Constructor y el Explorador: son los que desarrollan los conocimientos y las estructuras que se precisan para el desarrollo, y los que realizan el paso del ordeno y mando a la colaboracin. 4. El Administrador: el que aporta la integracin sistemtica y estructural, y deja de poner el acento en la expansin para trasladarlo a la seguridad. 5. El Burcrata: impone controles rgidos, crucifica y exilia a los nuevos profetas y brbaros, acarrea la merma de la creatividad y de la expansin. 6. El Aristcrata: heredero de la riqueza y alienado de quienes realizan el trabajo productivo, en l vemos el origen de la rebelin y la desintegracin. 7. El Sinergista: el mantenedor de los equilibrios, el que contina el movimiento del progreso en las estructuras grandes y complejas, unificando y teniendo en cuenta las aportaciones diversas del Brbaro, del Constructor y el Explorador y del Administrador. En cada uno de esos estadios, y para cada estilo de liderazgo, van cristalizando, de una forma inevitable, unos desafos. En la fase de crecimiento, los lderes hallan soluciones creativas para los mismos. Durante la decadencia reaccionan de manera mecnica, y recurren a las solucio-
nes de eficacia probada en el pasado. Las culturas, y las empresas, slo progresan mientras los lderes identifican los retos y encuentran esas soluciones creativas; la solucin ms afortunada no es la que conduce a una situacin de tranquilidad, sino a un nivel de incitacin superior, el cual demandar otra reaccin creadora nueva. sa es, precisamente, la funcin esencial de los lderes. Cuando stos se duermen en los laureles y confan en las soluciones del ayer, empieza la decadencia. En los lderes de cualquier perodo vital suele darse la querencia cmoda, y la cada de los que dejan de introducir soluciones innovadoras. Los registros histricos, tanto los de la historia econmica como los de la Historia grande, suministran abundantes pruebas de esa relacin entre la conducta de los lderes y el ciclo de auge y decadencia. El comportamiento de los lderes es el que explica la energa dinmica, la heroica creacin de puestos de trabajo y de riqueza en las pequeas empresas que em: piezan y que prosperan con rapidez; tambin, el caos burocrtico, el desencanto y el despilfarro de recursos humanos y de capital que se alojan en la masa de las grandes corporaciones y en los organismos de la Administracin pblica, de donde toda creatividad est ausente. El comportamiento de los lderes, por ltimo, es lo nico que puede regenerar a esas compaas en decadencia. El historiador alemn Oswald Spengler ha descrito, con gran elocuencia, el ciclo de vida de la civilizacin en el movimiento de la historia mundial:
Sobre la superficie de los ocanos pasa, incesante y montono, el oleaje de las generaciones... Pero es sobre esta misma superficie donde las grandes Culturas inscriben el majestuoso ciclo de su flujo y reflujo. Aparecen de pronto, crecen y se definen en lneas esplndidas; pero luego retroceden
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De Brbaros a Burcratas y desaparecen, y las aguas se convierten de nuevo en un vasto llano sooliento.'''
Introduccin
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Sin embargo, ha sido en la obra del historiador Arnold Toynbee donde he encontrado mayor inspiracin. La profundidad y la amplitud de miras de su trabajo no tienen parangn. Tambin se ha observado un patrn cclico en la vida de las grandes potencias, a lo largo de la historia. Paul Kennedy describe el proceso de auge y cada entre las Grandes Potencias, por ndices diferenciales de crecimiento y progreso tcnico, que conducen a desplazamientos en los equilibrios econmicos generales, y ello, a su vez, repercute de forma gradual en los equilibrios polticos y militares.2 El tema primordial de este anlisis es la interaccin entre la economa interior y la influencia externa de la sociedad. El triunfo de una gran potencia o el colapso de otra, han sido, por lo general, consecuencia de largas guerras emprendidas por sus fuerzas armadas, pero tambin resultan de la utilizacin, ms o menos eficiente, de los recursos econmicos productivos del Estado. El fracaso de los lderes de una sociedad, lo mismo que en el caso de las grandes potencias, es, a menudo, consecuencia de no haber entendido la relacin entre el vigor interno de la compaa y la capacidad de la misma para imponer su influencia exterior. Los lderes se tranquilizan dicindose que la empresa domina un territorio muy extenso y tiene una solvencia material superior a la de sus competidoras, cuando puede suceder que su capacidad interna est mermando, lo que con el tiempo garantizar la prdida de podero exterior. sa es la trampa histrica. En el caso de la gran potencia, su vigor interno es
Para las notas numeradas, vase Notas y referencias bibliogrficas (pp. 311-314).
su capacidad econmica relativa; y su podero exterior, segn la interpretacin de Kennedy, es su fuerza militar. En la compaa, el vigor interno es la creatividad del personal, la voluntad de llevar a cabo sus objetivos empresariales, la competencia acumulada en su seno y la disposicin de sus miembros para actuar de consuno en un esfuerzo decidido. La potencia externa de la empresa es su capacidad para captar y retener segmentos de mercado, dominar a sus competidoras y consolidar sus recursos materiales. En su libro The cycles of American historv, Arthur M. Schlesinger ha observado una oscilacin permanente de la atencin nacional entre la utilidad pblica y los intereses privados.3 Podemos distinguir dos lados en esta rueda que gira. Uno, el del inters ms personal, el egosta, el de la libertad de alcanzar y defender la propiedad privada y maximizar los beneficios. El segundo, que gana ascendiente cuando el otro desciende, es el de la atencin al bien comn, el de la responsabilidad social y el altruismo. A diferencia de los ciclos de las civilizaciones, cada una de las cuales se construye sobre un pasado acumulado y parece moverse hacia delante en el tiempo, las vueltas de la rueda de Schlesinger repiten el mismo patrn. Esta rotacin de las preocupaciones alternativas se halla tambin en la vida de la empresa. La rueda gira entre el nfasis puesto en los problemas humanos y los objetivos materiales, entre el inters hacia las demandas, la satisfaccin del personal, la clientela, y la necesidad de obtener un beneficio. Pero cuando observamos mejor este fenmeno, tanto en las instituciones como en la sociedad, vemos cmo entre lo uno y lo otro se establece una sucesin necesaria: En el principio era el Verbo. La idea, lo espiritual, vino antes que la adquisicin de lo material; pero, a medida que se ganaba en riqueza material y en di-
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Introduccin
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mensin, el enfoque iba cambiando. Cuando las energas se alejan del espritu creador y se centran demasiado en lo material, la capacidad para regenerarse, para seguir progresando, desaparece, y slo queda una masa inanimada. El ciclo vital no es una forma de predestinacin cultural. Creo en el libre albedro y en la capacidad del hombre para determinar su propio destino. Pero el entendimiento de las diferentes fases del ciclo es de utilidad paca el lder empresarial, aunque slo sea por el hecho de que l tiene en sus manos, total o parcialmente, el destino de la organizacin, susceptible de ser configurado por una direccin capaz. El hombre de empresa que haya entendido estos ciclos sabr percibir las fuerzas espirituales que operan dentro de la compaa, y no slo las materiales. El estudio de los ciclos proporcionar una explicacin de la - creatividad y el xito de la sociedad en el pasado, una interpretacin del estilo de liderazgo y del tipo de organizacin que manifiesta en el presente, y una prediccin acerca de sus posibles fracasos futuros. Usted sabr ver tambin los desafos y las trampas que cada fase presenta, y que es preciso superar. Tal vez, incluso sepa reconocer su propia personalidad y la de sus superiores y subordinados, lo que puede servirle para llegar a ser un lder ms eficaz. Lo que este libro ofrece no es una panacea simplista, ni la frmula de un nirvana empresarial. No basta con el estudio de unas mximas, aunque haya destilado las lecciones de los ciclos de vida de las culturas en nueve axiomas que, a mi entender, resumen las claves para conservar la vitalidad y el empuje ascendente. Importa comprender tambin que las diferentes etapas del ciclo vital de una empresa demandan estilos directivos diferentes. Hay un momento para ser duro y autoritario, y otro para consensuar. Hay algunas ocasiones en qu la organizacin es osa-
da y creativa, y otras en que sus lderes se ocupan slo de buscar la seguridad. Y, lo que quiz sea ms importante, momentos en que conviene revitalizar la empresa y apartarla de su inclinacin natural hacia la decadencia. En este libro hablaremos de las diferencias legtimas que existen entre culturas empresariales y estilos de liderazgo. Muchos autores reclaman una cultura corporativa que asuma lo mejor de todas las organizaciones de todos los tiempos. Quienes han pasado por esa experiencia saben que eso no es lo ideal: el liderazgo debe ser situacional. El directivo verdaderamente excelente sabe actuar de maneras distintas segn las situaciones a que se enfrenta. En las pginas que siguen describir las fases del ciclo vital bajo el nombre del estilo de liderazgo que corresponde y que se precisa en cada momento dado: el Profeta, el Brbaro, el Constructor, el Explorador, el Administrador, el Burcrata, el Aristcrata y el Sinrgico. Como directivos, todos nos inclinamos ms a un estilo que a otro, y puede que nos sintamos ms cmodos en una empresa cuya fase de desarrollo sea ms compatible con aqul; tambin es posible que uno trate de imponer su propio estilo a la organizacin, sea o no el ms idneo para la situacin dada. sta es una causa muy corriente del fracaso de los lderes. Seguramente no existe un directivo que encaje a la perfeccin en la descripcin de ninguno de esos estilos, como tampoco ninguna compaa encajar por completo en la descripcin de una de las fases. La realidad es ms complicada. Las personas podemos cambiar, modificar nuestro estilo a medida que maduramos y que la organizacin cambia. El lector de este libro debe evitar la tentacin de encasillar a individuos o a compaas. Los unos y las otras sern, comnmente, algo mixto, fluido, sumido quizs en pleno proceso de cambio.
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Introdu xin
A lo largo de este libro aludir, con frecuencia, a la curva del ciclo vital, que es aquella que describe la marcha de una organizacin a travs del proceso natural de crecimiento y decadencia.
FIGURA 1
Ciclo vital de la empresa

Sinrgico Constructor y explorador
Administrador
Brbaro
Burcrata
Profeta
Aristcrata
Sobre el eje vertical proyectamos la salud de la cultura, definida como su capacidad para crear nueva riqueza y consolidar la existente. Y entendiendo la riqueza, no aquello que hace rico a un individuo o un grupo de individuos, como la riqueza verdadera, es decir, el agregado de bienes y servicios producidos en relacin con los insumos, y en el mismo sentido en que se habla de riqueza nacional como el total de los bienes y servicios producidos per cpita. El eje horizontal representa el proceso de maduracin de la sociedad a lo largo del tiempo. Conviene establecer la distincin entre el aumento o la disminucin de los activos materiales y el auge o decadencia de la cultura. No son lo mismo y, en realidad, pueden variar en sentidos opuestos. Es posible que una cultura manifieste creatividad al tiempo que su riqueza material disminuye; aunque esa ganancia de energas creativas y dinmicas promete futuros crecimientos materiales.
En el orden contrario, una prdida de energa creativa es el rasgo ms evidente de la decadencia. Y es la creatividad, la capacidad de innovar, tanto en los productos como en las maneras de mejorar la productividad y la calidad, lo que determina el xito competitivo. Como veremos ms adelante, los historiadores nos ensean que los lderes deben ser creativos para que la organizacin lo sea. Al mismo tiempo deben mantener el contacto con sus tropas, para forjar la unidad y dar lugar al designio social comn. Cuando se establece una alienacin entre los lderes y sus seguidores, se produce una merma de unidad social y de creatividad. Es, entonces, cuando las competidoras atacan, y esto sucede igual con las compaas que con las naciones. Para comprender las causas del auge y de la decadencia hay que penetrar en la interaccin entre los dos mundos, el material y el espiritual. Durante el perodo primitivo hay abundancia de energas espirituales, pero el patrimonio material escasea. Parece casi inevitable que, a medida que la riqueza material aumenta, la voluntad espiritual disminuya; pero sta no es una consecuencia ineluctable, salvo cuando el entendimiento de esa interaccin ha fallado, y, con ello, la capacidad para intervenir en la misma.
FIGURA 2
Variaciones relativas de la cultura y del patrimonio material
Cultura
Activos materiales
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En su discusin sobre las interrelaciones entre religin y civilizacin, Arnold Toynbee escriba:
Los sucesivos nacimientos y cadas de las civilizaciones primarias y secundarias son ejemplos de un ritmo observado en otros puntos de este Estudio en que las sucesivas vueltas de una rueda llevan el vehculo hacia delante.
Y luego, describe esa marcha como una espiral ascendente hacia el progreso espiritual de la humanidad.`' De manera similar podemos considerar que los ciclos sucesivos de la vida empresarial son algo ms que el auge y la decadencia de la estructura material de la corporacin. Cabe contemplarlos tambin como un vehculo que, con su mismo descenso, proporciona el impulso para elevarse todava ms alto, en posteriores fases ascendentes de la carrera de la humanidad, para progresar en el proceso de creacin colectiva de la riqueza e integracin de nuestra sociedad. El desarrollo de una civilizacin es un proceso de sinergismo entre individuos con ideas y creencias diferentes, y cada civilizacin sucesiva traza un crculo ms amplio que la anterior. De igual manera, cada empresa triunfante debe apoyarse en las experiencias y en la cultura del pasado, no slo en el suyo propio, sino tambin en el de sus predecesores. Si alguna leccin puede extraerse de este libro, ser que la decadencia de la cultura empresarial precede siempre a la decadencia del negocio, y es el factor-causa primordial de la misma. Es necesario que los lderes empresariales adquieran la amplitud de miras que les induzca a no regatear esfuerzos en el mantenimiento de una cultura saludable. Abundan los indicios de que estamos entrando en una poca de civilizacin mundializada, en la integracin final de toda la diversidad de ideas, energas y economas que
existen. De ser esto cierto, cabe la posibilidad de que el ciclo de auge y decadencia se vea roto y reemplazado por un sinergismo global de las culturas. De una manara similar, y bajo parecido sinergismo de ideas, caractersticas y culturas, es posible que la empresa logre el delicado equilibrio entre lo creativo, que es la fuente de nuevas riquezas, y el orden administrativo, que representa la solvencia y la seguridad. se ha de ser nuestro objetivo.
Estadio 1 El Profeta: inspiracin e innovacin

Los hombres razonables se adaptan a su medio ambiente; los hombres irrazonables intentan que el medio ambiente se adapte a ellos; de ello se desprende que todo progreso es el que resulta de los afanes de los hombres irrazonables. GEORGE BERNARD SHAW No es posible que, siendo un conformista, se logre un xito real y duradero ni uno se haga rico en el mundo de los negocios. J. PAUL GETTY
En la historia de las civilizaciones, as como en la de las empresas, hallamos un tema comn. La fundacin es realizada siempre por la energa creadora de una persona o de un reducido grupo de personas. Esos fundadores tie-
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Estadio 1: El Profeta
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nen una visin, una idea cautivadora y original, que los dems juzgaron irrealizable. Una idea que acaba por movilizar a otros. El papel del Profeta consiste en desarrollar esa idea, esa visin del futuro. Al hacerlo as, l induce en sus seguidores la energa y la creatividad. En nuestro mundo materialista se olvida con facilidad que la creatividad es un hecho espiritual. La emergencia de algo nuevo es cosa que se escapa a la vista, al tacto y a la contabilidad analtica de explotacin. No hay nada ms material que la grandeza de las civilizaciones; pero, en sus comienzos, siempre aparece el espritu creador. As lo admiti Oswald Spengler en La decadencia de Occidente:
Una cultura nace en el momento en que un alma grande abre los ojos y se eleva sobre el protoespiritualismo de la humanidad sumida en su eterno estado infantil. ... Pero su existencia viva, esa sucesin de grandes pocas que definen y reflejan los estadios de la plenitud, es una lucha interna y apasionada por defender la Idea frente a las fuerzas del Caos exterior y contra el murmullo de la duda inconsciente que ataca desde el interior ... Una vez alcanzado el objetivo, esto es, plenamente realizado y externamente visible el contenido de las posibilidades que la idea encerraba, la Cultura se solidifica de pronto, se inmoviliza, congela su sangre, rompe su fuerza, y se convierte en una Civilizacin.'
Precisamente, la Edison General Electric se constituy, en 1889, con la ayuda de Henry Villard porque Edison se haba quedado sin dinero para financiar su laboratorio de investigacin. Podra sobrevivir Thomas A. Edison en la compaa General Electric actual? Un bigrafo suyo ha escrito:
La rebelda fue, desde la misma infancia, uno de sus rasgos ms acusados: rebelda contra una madre autoritaria, contra una iglesia severa e inflexible, contra una escuela rgida y aburrida. Desde la juventud hasta la vejez, jamas soport que nadie le dictase lo que deba hacer, y fue siempre iconoclasta e indisciplinado. ... Era un brillante y solitario inadaptado; en la sociedad moderna, hubiese sido explorado y analizado, y luego machacado, triturado y amasado hasta que encajase en los moldes de la norma.2
La General Electric Corporation naci como un derivado del frtil cerebro de Thomas A. Edison. El sabio pas prcticamente toda la vida en su laboratorio, y no se puede decir que perdiese el tiempo: patent 1.093 inventos e ide el fongrafo, la locomotora elctrica, el cinema, el mimegrafo y la lmpara incandescente. Pero Edison no era un genio para los negocios. Acumul un tremendo expediente de empresas fracasadas y siempre se vio agobiado por las dificultades financieras.
Se deca que para encontrar a Edison en su laboratorio bastaba seguir el rastro de jugo de tabaco que escupa, por todas partes. Cuando su mujer le pregunt por qu no usaba una escupidera, l dijo que era muy difcil acertar en una escupidera; escupiendo en el suelo, por el contrario, no se poda fallar. No slo tena costumbres antihiginicas sino que adems era mal gerente y mal comunicador. La General Electric actual difcilmente empleara a un Thomas Edison. En lo que se refiere a inventores, Edison dista de ser un caso nico. Viva en un mundo de ideas, ideas que l saba convertir en resultados tangibles y en aplicaciones, pero siempre con la ayuda de otras personas ms orientadas a la prctica. Yo me ocupo en pensar proclamaba Edison. El hombre que no ha educado su cerebro y no cultiva el hbito de pensar desconoce los placeres ms grandes de la vida. Thomas Edison, Henry Ford, Stephen Wozniak, An
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Wang, y decenas de miles de otros fundadores e inventores menos conocidos, son otros tantos Profetas que dieron a luz la idea bsica, el impulso creador que transmiti energa hasta producir, con el tiempo, el resultado, la entidad a la que llamamos la empresa. EL CARCTER DEL PROFETA Para entender al Profeta es preciso haber comprendido la fuerza de las ideas y la del espritu que suele ser asociado con ellas. Las ideas son las semillas de la creacin material. Las ideas son el fundamento de las grandes empresas, y la fuerza que impulsa todas las revoluciones sociales y religiosas. Al imponer sus ideas sobre el orden establecido, los Profetas son revolucionarios de la tcnica... o revolucionarios sociales.
La Revolucin estaba realizada antes de que la guerra hubiese comenzado. Se hallaba en los cerebros y los corazones del pueblo; se trataba de un cambio en sus sentimientos religiosos y en la nocin del deber y de las obligaciones. Este cambio radical de los principios, las opiniones, los sentimientos y las adhesiones del pueblo fue la verdadera Revolucin americana. JOHN ADAMS, 1818
Los grandes hombres de ideas tienen personalidades que los diferencian del montn. Tal como sus ideas e inventos suelen ir en contra del status quo, su comportamiento, por regla general, no se ajusta a la norma. Podramos discutir si los Profetas triunfan a pesar de su carcter o si, precisamente, su especial personalidad contribuye a la generacin de sus ideas.
Consideremos el caso de Isaac Newton. Nacido el da de Navidad de 1642, en una familia inglesa de las ms humildes, las penalidades que sufri durante su infancia explican sobradamente sus excentricidades de adulto, pero no dan la menor pista acerca de su genio. Su padre, un agricultor que no saba ni siquiera firmar, muri tres meses antes del nacimiento de Isaac, el cual, pronto, perdi tambin a su madre, ya que sta, al cabo de dos aos, contrajo nuevas nupcias con un rico pastor anglicano. Su padrastro se empe en que Isaac fuese confiado al cuidado de su abuela, para que la madre se dedicase a criar los hijos que el eclesistico tena de un matrimonio anterior. Durante nueve aos, es decir, hasta la muerte del segundo marido de su madre, Newton se vio separado de ella, y l mismo recordaba como los haba amenazado con incendiar la casa en que mi padre y mi madre vivan y quemarlos vivos. A ese trauma infantil pueden atribuirse varios episodios psicticos de su vida de adulto. Como suele ocurrirles a los hombres que viven en el mundo de las ideas, Newton result un inepto para los asuntos prcticos. Cuando el padrastro muri, la madre de Newton hered las propiedades de ste y decidi que deban ser administradas por su primognito. Para entonces, Newton ya viva por completo inmerso en los libros, lo que le hizo descuidar los negocios que le confiaban. En la escuela no haba llamado la atencin como alumno brillante, aunque s se recordaba su aficin a construir miniaturas mecnicas, relojes y molinos de viento; ya entonces empezaba a jugar con las leyes de la Fsica y con las Matemticas. En junio de 1661, Newton entr en el Trinity College de Cambridge; cuatro aos despus, cuando se gradu de bachiller, conclua la carrera estudiantil ms profunda de
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De Brbaros a Burcratas Estadio 1: El Profeta
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que exista constancia. Prcticamente a solas, Newton haba creado una nueva filosofa y toda una rama nueva de las Matemticas, pero sus escritos permanecan en el secreto de sus cuadernos de notas. Ese anonimato fue breve; al cabo de dos aos, Newton se eriga como el sabio ms importante de su poca. Sus Principia (Principios matemticos de la Filosofa natural) se consideran an la obra cientfica ms trascendental jams escrita. En ella defini las leyes del movimiento y la de la gravitacin universal. Newton explicaba los movimientos de la Tierra, de la Luna y de los planetas; as como las mareas y la forma exacta del globo terrqueo. Y la llev a cabo en slo dieciocho meses. Newton escriba matemticas con la misma facilidad con que Mozart escriba msica; para ellos era lo ms natural. Ms adelante, Newton se traslad a Londres, donde se dej seducir por las diversiones de la ciudad y acab por ser nombrado alcaide y director de la casa de la moneda. Por cierto que, cuando sir Isaac se sumergi en los negocios mundanos de Londres, cesaron, al mismo tiempo, sus aportaciones cientficas y creadoras, tal como si hubiese vendido su creatividad a cambio del sentido prctico. Pese a sus xitos, Newton no fue feliz. El historiador Richard Westfall, que invirti veinte aos de trabajo en la biografa de Newton, le llam hombre torturado, personalidad sumamente neurtica que titube siempre, durante su edad madura por lo menos, al borde del colapso psquico. Un contemporneo de Newton dijo que era el carcter ms timorato, cauteloso y desconfiado que yo haya conocido nunca. Entre sus escasas amistades personales, ninguna de ellas femenina, se contaron John Locke y Samuel Pepys; pues bien, durante uno de sus episodios psicticos se enemist con ambos, los acus de confabularse contra l, y se neg a verles nunca ms.
Newton no sola pedir perdn por sus excentricidades. Como Thomas Edison y Henry Ford, estaba obsesionado por su trabajo. John Maynard Keynes, el economista y tambin erudito en la vida de Newton, deca que ste que era capaz de un esfuerzo mental sostenido mayor que ningn otro hombre antes o despus que l: cuando se enfrentaba a un problema, trabajaba sin cesar e incluso se olvidaba incluso de comer y dormir. Poco antes de su muerte, Newton escribi esta descripcin de su propia vida:
Ignoro lo que parecer al mundo. A mi propio modo de ver, creo que he sido corno el nio que juega en una playa y se complace en hallar, de vez en cuando, un guijarro ms pulido o una concha ms vistosa que de ordinario, el gran ocano de la verdad se extenda, desconocido, frente a m.
Algunos se sorprendern al enterarse de que ese Profeta de la ciencia, autor de la disertacin matemtica ms brillante que el mundo haya conocido, dedic tambin ms de diez aos a la interpretacin de la Biblia, en particular del libro del Apocalipsis. Pero, segn vamos conociendo a los Profetas, no hay demasiado motivo para sorprenderse. Son exploradores de ideas, de todas las ideas. Ese afn es el que nos da la clave de sus motivos. Lo mismo que el nio comn aprende a disfrutar con la manipulacin de tacos de madera y pelotas de goma, el genio creador, quiz privado de estos placeres banales por alguna experiencia penosa, se inicia pronto en la bsqueda de los placeres de la mente. Pueden sealarse otras diferencias. Cuando el menor normal abandona los juegos, es para asumir el proceso habitual de cumplir unos cometidos, realizar unas tareas y plegarse a las normas impartidas por sus superiores. En cambio, la personalidad creativa suele dar un rodeo, en virtud del cual prescinde de
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normas ajenas, y se centra, por completo, en el juego interno de sus propias ideas. Si bien es cierto que a menudo se fundan empresas sin otro propsito que el de ganar dinero, tales empresas pocas veces realizan una aportacin significativa en el mercado, puesto que no ofrecen ninguna innovacin. El fundador que crea un nuevo producto o servicio como respuesta a un desafo que ha identificado, s contribuye a la riqueza de la sociedad. sa es la diferencia entre nuestro Profeta y el fundador de un negocio corriente. El Profeta, bien se halle en el mundo de los negocios bien en otra parte, pocas veces obedece al mvil exclusivo de las comodidades o de los placeres materiales; a l le motivan las ideas. En su libro Breakthroughs! [Rupturas], P. R. Nayak y J. M. Ketteringham estudian cmo se producen realmente las innovaciones en materia de productos. Su trabajo revela una serie de falsas creencias alrededor de esa cuestin:
Mito: Los grandes xitos requieren grandes recursos. Realidad: A aquellas personas que inventan e imponen ideas rompedoras casi nunca les mueve la esperanza de hacer dinero, sino la obsesin de resolver un problema. Mto: El invento rompedor responde siempre a una demanda que no hallaba satisfaccin en el mercado. Realidad: En todos los casos hallamos que el detonante fue la curiosidad de saber de un individuo. Es posible que el inventor se proponga llegar a comercializar, con el tiempo, algn tipo de producto. Pero, repitmoslo, ni la posibilidad de un beneficio ni ninguna exploracin previa del mercado desempearon jams un papel significativo en el origen de las rupturas que hemos estudiado.'
Seguramente, dentro de una cultura o corporacin madura, la personalidad creadora chocar seguramente, y se comprende con facilidad el porqu. En la fase de madurez, la empresa est determinada por la realidad material; lo que quiere es fabricar productos de una manera continuada, permanente y estable. Cuanto ms excntrica e impredecible sea la personalidad creadora, ms probabilidades habr de conflicto. No es de extraar, por tanto, que los Profetas sean exiliados por los gerentes de las compaas en donde aparecen, ya que ellos representan una violacin de los valores corporativos. No respetan las instituciones rgidas y venerables; slo valoran las ideas; ideas que, en muchos casos, implican el necesario colapso del antiguo rgimen. Las persecuciones contra los Profetas son tan antiguas como la Historia misma. Se les enva a las soledades selvticas, al desierto, a la montaa. All quedan en libertad , para concentrar sus energas y depurar sus ideas hasta que stas claman por ser reveladas. La equidad nos dice que el destierro y el aislamiento son castigos crueles e inmerecidos. Sin embargo, es posible que tal o cual tipo de persecucin sea la incitacin necesaria, el impedimento que galvaniza el carcter humano y le hace acumular fuerzas hasta que se siente capaz de forjar una creacin enteramente nueva.
Quiz sea usted un Profeta si:
Tiene ideas visionarias y de largo alcance. Est dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energa con tal de ver triunfar sus ideas. Tiene la costumbre de aislarse durante largos perodos de tiempo para dedicarse a perfeccionar sus ideas. dems lo consideran un poco diferente. Los
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Tal vez usted no es una persona muy organizada, y los detalles le fastidian.
LOS PROFETAS SEGN LA HISTORIA La Historia nos revela que el desarrollo civilizado se produce como respuesta a una serie de incitaciones; cuando una cultura llega al estadio de satisfaccin, se estanca. El progreso concluye. Slo una sociedad insatisfecha inicia un perodo de cambio; el progreso no puede ocurrir sino donde hay movimiento. Y ese movimiento suele ser subversivo. Las civilizaciones se forjan a partir de las condiciones fsicas, sociales, econmicas y espirituales ms difciles, desde las selvas de Amrica Central hasta las arenas del desierto egipcio. El historiador britnico Arnold Toynbee concluye: Hemos visto que los ambientes que dan lugar al nacimiento de las civilizaciones son extraordinariamente difciles, y nunca fciles, y establece como ley social que a mayor desafo, mayor estmulo para el crecimiento.' Es paradjico que las empresas, lo mismo que los individuos, anden siempre buscando la comodidad y la certidumbre, cuando son sas, precisamente, las condiciones que con seguridad acarrean la decadencia. Los msculos del organismo han de ser sometidos a tensin para mantenerse en su forma ptima. El cerebro humano precisa tambin ejercicio para desarrollarse y evitar la degeneracin y el senilismo. Esta ley de desafo y respuesta se aplica por igual a todas las organizaciones. Ninguna sociedad, o empresa, llev a cabo nada significativo sin la incitacin. Con frecuencia es el Profeta mismo quien aporta el desafo al orden establecido. Conocemos los nombres de muchos Profetas, y ello, divinidades aparte, se debe a la
indiscutible influencia que Moiss, Jess, Mahoma, Buda y Krishna ejercieron: ellos alzaron el fnix de una nueva visin y un nuevo sentido de la vida sobre las cenizas de una sociedad vieja y corrompida. Generaron el' mpetu necesario para la construccin de una nueva cultura gracias a sus actitudes, manifestaciones y personalidad. Todos se consagraron a su mundo de ideas y estuvieron dispuestos a prescindir del mundo de las formas materiales. Todos se enfrentaron a la autoridad establecida. Y todos fueron acusados de insumisos o de herejes, perseguidos en razn de ello y crucificados, o cuando menos exiliados. Ninguno de ellos fue un administrador especialmente capaz; de tal forma, que ni siquiera se les ocurri plasmar sus creencias en forma de religin organizada. Buda, por ejemplo, dedic buena parte de su vida a la meditacin y al ayuno mientras elaboraba su doctrina de las cuatro verdades excelentes y los cuatro buenos caminos. Si se hubiese dejado la propagacin de las doctrinas al talento singular de los Profetas, hoy no habra civilizacin budista, islmica, hind ni cristiana, y el mundo continuara en las tinieblas de la barbarie.. Las grandes religiones y sus Profetas son las fuerzas que ms reiteradamente, a lo largo de la Historia, han estimulado la renovacin del carcter individual as como de la conciencia colectiva. Siempre aparecieron en pocas de desolacin, de necesidad extrema, de incitacin mxima, cuando se necesitaba una respuesta revolucionaria. El desierto arbigo del siglo viE presentaba condiciones tan severas como las que cualquier Profeta anterior hubiese conocido. Mahoma naci en medio de la pobreza de la Arabia del 570 de nuestra Era. Su lugar de nacimiento, La Meca, era una ciudad de unos 20.000 o 25.000 habitantes, y centro de peregrinacin porque posea un
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pequeo templo de planta cuadrada en donde se guardaba un meteorito tenido por divinidad tutelar de todos los dems diosecillos tribales. En otras ciudades prximas existan colonias judas y cristianas, pero las tribus no tenan una creencia comn o filosofa dominante que les prestase unidad. Adoraban a cientos de divinidades tribales y andaban en constantes guerras entre s, con interminables traiciones, escaramuzas y pillajes. No existan unas normas de conducta, ni de higiene, ni de respeto a la vida privada; las gentes se metan sin previo aviso en casa ajena y no se respetaba ni la intimidad de los esposos. Sin embargo, Mahoma logr unificar a esos pueblos. Nada presagiaba en l, a primera vista, una personalidad de salvador. Fue mercader hasta los cuarenta aos, y se duda de que supiera escribir. La fuente de su inspiracin es, pues, una cuestin religiosa fundamental. Los historiadores cristianos o agnsticos suponen que muchas de sus ideas las aprendi de las comunidades judas y cristianas. Los autores islmicos admiten la versin del propio Mahoma, segn la cual el arcngel Gabriel se le apareci en el monte Hirra y le comunic el mensaje salvador. Dice el relato que el ngel le present a Mahoma una tabla para que la leyera, pero l no saba leer. Una vez ms, Gabriel le orden que leyera y l protest que no saba. Por tercera vez fue conminado, y entonces recibi la revelacin: Lee, en nombre de Dios el Creador, el que form al hombre de sangre congelada. Lee, por Dios misericordioso, el que ensea por medio de la pluma, el que alumbra al hombre que no-sabe. Entonces, en la soledad de la apartada colina, la voz reson de nuevo para anunciarle a Mahoma que haba sido elegido por Dios como Su Mensajero ante la humanidad. Mahoma habl con sus seguidores y les inst a que abandonaran la idolatra de sus muchos dioses tribales y
admitiesen la realidad del Dios nico. No fue empresa fcil, pues implicaba que tales seguidores se divorciasen del medio social de su lugar de nacimiento, La Meca, para convertirse en una especie de revolucionarios sociales. Pero as sucede siempre con los Profetas: ellos no piden nicamente que aceptemos un pensamiento intelectual, sino que cambiemos de identidad social adems. Sin embargo, Mahoma triunf. La extensin de su influencia puede medirse por el podero que el' mundo islmico alcanz durante los seis a ocho siglos siguientes. Las ciudades islmicas, desde Crdoba hasta Adrianpolis, en Turqua, son testimonios evidentes del progreso que aport la revelacin mahometana. Cuando los musulmanes expulsaron a los visigodos de Espaa, reconstruyeron Crdoba e hicieron de ella una capital de un milln de habitantes, la ms grande y culta de toda la Europa de la poca, famosa por su arte, su arquitectura, su industria y su universidad. Slo la biblioteca principal tena ms de cuatrocientos mil volmenes. Las calles estaban empedradas, los tribunales dictaban sentencia atenindose a leyes escritas, y funcionaba una administracin civil. En contraste, por aquella misma poca, Pars y Londres eran centros de ignorancia y supersticin, dominados por seores feudales y guerreros, carentes de ningn sistema formal de administracin o justicia, con las calles llenas de barro y los habitantes diezmados por las epidemias. Cualquiera que haya sido la conducta de algunos de sus seguidores ms recientes, lo cierto es que Mahoma predic la tolerancia frente a los fieles de todas las religiones, y tena un gran sentido de la necesidad de justicia, educacin y orden social. Y como se era, precisamente, el mensaje que satisfaca las necesidades de sus contemporneos, encontr una acogida resonante; y la creencia
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se hizo tan poderosa que salieron a propagarla por el resto del mundo: unificacin, inspiracin, movilizacin, sas son las consecuencias del acto proftico. Las vidas de los Profetas se ajustan a un patrn marcado: en un momento dado, su impulso creador les obliga a retirarse de la sociedad. jess fue al desierto, Mahoma, a la montaa. Igualmente, Buda, Krishna y Confucio tuvieron perodos de alejamiento, durante los cuales depuraron su inspiracin antes de reaparecer de nuevo como catalizadores del cambio social. Otros Profetas menores recorrieron tambin este ciclo de extraamiento y retorno. San Benito, vstago de una familia noble y educado en Roma, se retir a los bosques y vivi tres aos en una cueva. San Gregorio, nacido y criado en Roma, era funcionario de carrera cuando abandon todos sus cargos seculares y sus riquezas para retirarse, tambin durante tres aos en su caso, a la vida monstica.Podemos citar asimismo a Lenin, Maquiavelo, Kant y Dante entre los que se exiliaron de la sociedad para regresar luego a predicar su buena nueva. Ese extraamiento parece una condicin, no slo para que el Profeta d forma a sus ideas, sino, adems, para concentrar sus poderes y enfocar la energa espiritual que el cambio cultural traer consigo. Los PROFETAS EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS
No hicimos estudios de mercado, no tenamos proyeccin alguna de ventas, ni realizamos ningn clculo de rentabilidad sobre el capital invertido. Nada de eso. Sencillamente, yo me limit a construir el coche de mis sueos, en la confianza de que otras personas compartiran ese mismo sueo. DR. PORSCHE
Que yo sepa, ningn Profeta de los negocios pretendi nunca que sus creaciones obedeciesen a la inspiracin divina. En los negocios como en la ciencia, los Profetas reaccionan frente a los incentivos del medio ambiente. A menudo desarrollan su visin mientras trabajan en la produccin, experimentando con nuevas aplicaciones de materiales antiguos o inventando un nuevo producto. Su personalidad, en consecuencia, reunira tal vez todos los rasgos habituales del representante comercial o el ingeniero; pero, una vez hallada la que consideran su verdadera misin, asumen una forma nueva. La creacin de la cadena McDonald's es la historia de varias personalidades complejas, cada una de las cuales desempe un papel vital. Suele citarse a Ray Kroc como fundador de los McDonald's, pero eso es un error; efectivamente, Kroc engrandeci la empresa, pero con otro tipo de actuacin. l fue un Brbaro combativo, empeado en la lucha por la ampliacin del territorio. Los Profetas fueron, en este caso, los hermanos Richard y Maurice (Mac) McDonald, de San Bernardino, que inauguraron su primer restaurante drive-in al este de Pasadena en 1937. Por aquel entonces, el paisaje californiano estaba ya dominado por el automvil (tanto en lo fsico como en lo cultural), y los hermanos tuvieron xito con su establecimiento. Lo mismo le sucedi a Bob Wian, cuyo drive-in de Glendale se convirti en Bob's, Home of the Big Boy. En 1940, el xito de los hermanos McDonald motiv la inauguracin de un segundo establecimiento, ms grande que el anterior, y que no tard en cona ertrse en el punto de reunin preferido de los adolescentes de la ciudad. En la carta figuraban veinticinco artculos, y los camareros podan atender hasta a 125 clientes estacionados en sus coches. Los McDonald se repartan 50.000 dlares de beneficios al ao, lo cual era mucho dinero en
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aquellos tiempos. Pero no tardaron en aburrirse; necesitaban otro estmulo. Mac y Dick se pusieron a examinar los elementos de su negocio. Observaron que el 80 por ciento de la facturacin se obtena gracias a las hamburguesas. Tambin vieron que, cuantos ms adolescentes acudan, ms escaseaban las familias y otras personas de ms edad. Descubrieron, adems, que los camareros jvenes no eran empleados de confianza. Entonces, los hermanos tomaron una decisin que pocos hombres de empresa se hubieran aventurado a tomar: cerraron su drive in en pleno xito para reformarlo por completo. El asumir un riesgo de esa categora cuadra por completo con el carcter del Profeta; sin embargo, para salir airoso del intento se necesita la bsqueda meticulosa de la eficacia, que, normalmente, asociamos con la personalidad del Constructor. Pero los hermanos McDonald se evidenciaron capaces de desempear ambos papeles. Decidieron reformar su negocio bajo los criterios de rapidez en el servicio y reduccin de los costes. Dick McDonald lo ha descrito en estos trminos:
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Nuestro concepto se fundaba por entero en la rapidez, los precios bajos y el volumen de negocio. Trataramos de lograr grandes facturaciones con precios bajos y mediante el autoservicio por parte del consumidor. Qu lentos eran los camareros! Era indispensable hallar un procedimiento ms rpido. Los coches abarrotaban el estacionamiento. No porque los clientes lo hubieran demandado, pero nuestra intuicin nos dijo que agradeceran una mayor agilidad en el servicio. En aquella poca, todo se agilizaba; los supermercados y los almacenes de barato se adaptaban al sistema de autoservicio, y se vea claro que el porvenir de los drive in iba a ser tambin el autoservicio.5
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Cuando los MacDonald abrieron su drive in reformado, haban sustituido la parrilla de un metro de longitud por dos parrillas de dos metros, proyectadas y construidas por ellos mismos. Inventaron otros equipamientos, como una lazy Susan o mostrador-expositor giratorio de acero inoxidable con capacidad para 24 bandejas; las necesidades de personal quedaban reducidas a dos personas para vestir el dispositivo. Las bolsas de papel, las bandejas de porex y los vasos de plstico reemplazaban a los platos y cubiertos tradicionales. Los veinticinco platos de la carta fueron reducidos a nueve y las guarniciones de las hamburguesas se uniformaron a salsa de tomate, mostaza, cebolla y dos pepinillos, lo que permita tenerlas preparadas con antelacin. Como Henry Ford, los McDonald apostaban a la produccin en masa y a la baratura de precios. Vendan las nuevas hamburguesas a quince centavos cada una. El nuevo restaurante McDonald's tuvo un xito impresionante. Acudan vehculos de todo el sur de Califor: rija, hasta formar colas de veinte coches durante las horas punta, y la facturacin del drive in subi un 40 por ciento ms de lo alcanzado antes de la reforma. Los hermanos lograban ese aumento de facturacin al tiempo que rebajaban en un tercio tanto el inmovilizado material como el coste de la mano de obra. Los McDonald haban respondido a la incitacin del automvil, a la del nuevo y dinmico modo de vida californiano, y a las deficiencias de los camareros tradicionales. Su respuesta consisti en la innovacin; una innovacin afortunada, en este caso. Tanto xito no poda permanecer en secreto. En julio de 1952, la revista American Restaurant Magazine dedic la portada y un artculo de fondo a la cadena McDonald, y los hermanos recibieron un sinfn de peticiones de informacin.
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Vena tanta gente a vernos, que Mac y yo pasbamos casi todo nuestro tiempo en consulta. Entonces comprendimos que necesitbamos un agente concesionario recuerda Dick McDonald. Dick y Mac intentaron capitalizar su xito mediante la concesin de franquicias, pero la expansin no les apasionaba tanto como la invencin. Se haba llegado quizs al punto en donde el Profeta debe cambiar de estilo y motivaciones, o ceder su puesto a un nuevo personaje. Los McDonald se daban por satisfechos, o quiz caan un poco en el conservadurismo. Cuando Neil Fox, de Phoenix, les solicit la primera concesin y pidi permiso para llamar McDonald's a su establecimiento, Dick se encogi de hombros: Qu ms da! El nombre McDonald's no significa nada en Phoenix. El progreso es funcin de una respuesta enrgica y creadora a los nuevos desafos. Cuando se llega a una fase de comodidad, es posible que se detenga. Ganbamos ms dinero del que nunca seramos capaces de gastar. Preferamos tomarlo con calma y seguir en lo nuestro mientras nos pareciese divertido comentan los hermanos. Las publicaciones exaltan la figura del empresario innovador, tambin llamado emprendedor o entrepreneur. Lo que parece justo, pues cualquier catlogo de figuras seeras del mundo empresarial debe tener en cuenta a aquellos que inventan, suben y conocen el xito. Los hermanos McDonald podran ser descritos como emprendedores en el mundo comercial, pero conviene recordar que el concepto de emprendedor subsume dos funciones, la del que origina una idea, y la del caudillo que toma esa idea y hace algo grande con ella. Quizs el Profeta rena las dos cualidades, o tal vez presente slo la primera.
La evolucin de la empresa McDonald's y la continuidad de su xito reclamaban ahora un nuevo tipo de lder, el Brbaro, capaz de captar los nuevos desafos y de hacerles frente. Ray Kroc fue el hombre, y la expansin del territorio, su juego preferido. El resto, como suele decirse, es historia. La gnesis de la visin y la energa que la construccin de una empresa precisa es comparable a una reaccin qumica. A veces, la creacin es obra de un individuo, como en el caso de Henry Ford. Tambin puede ser cuestin de un pequeo equipo, o, como sucedi con los Schlumberger, de una familia. En noviembre de 1919, un padre y dos hijos fundaron la Schlumberger, en la actualidad una de las principales proveedoras de tecnologa petrolera. Paul Schlumberger, el padre, haba sido fabricante de maquinaria textil. Era un visionario, que amaba la ciencia y la tcnica. Invirti, en proyectos como el del canal de Suez, entonces el pinculo de los avances tcnicos y cientficos. En cuanto a su hijo Conrad, tena la gran pasin de la ciencia. Mientras enseaba Fsica en Pars, realiz varios experimentos sobre la conductividad elctrica de la superficie terrestre. El otro hijo de Paul, Marcel, se hizo ingeniero de caminos; de carcter ms prctico y ms cauteloso que su hermano, andando el tiempo, se convirti en un hbil hombre de negocios. Paul Schlumberger qued impresionado con los trabajos cientficos de su hijo Conrad. Abandon sus propios negocios, se traslad a Pars y convenci a Marcel para que entrase con ellos en una sociedad que se dedicara a explotar las tcnicas que Conrad estaba explorando. Para ello Paul redact un contrato que fue firmado por l y sus hijos. Dicho contrato es una pieza reveladora de las
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Estadio 1: El Projeta
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mntivaciones y prioridades de aquellos tres hombres, y determin la cultura de la empresa para la mayor parte de los aos venideros.
Por su parte, mis hijos se comprometen a no dispersar esfuerzos en otro gnero de actividades. En esta empresa, el inters de la investigacin cientfica tendr prioridad sobre el financiero. Ser puesto al corriente de los desarrollos principales y de los gastos necesarios, y me reservar el derecho a opinar sobre ellos. Mi participacin financiera debe entenderse como aportacin a una misin primordialmente cientfica y slo secundariamente prctica. ... Marcel ayudar a Conrad con su notable capacidad como ingeniero y su sentido comn; Conrad, por otra parte, ser el responsable cientfico. Ambos podrn contar con mi ayuda.`'
El contrato entre Paul Schlumberger y sus hijos es elocuente por su misma sencillez y por la claridad de las prioridades que establece. Cuando uno desea fundar una compaa que triunfe, lo primero que debe hacer es crear un producto excelente; si lo consigue, el xito financiero no dejar de llegar. Los hermanos continuaron sus investigaciones hasta 1927, fecha en que ganaron el primer contrato de una empresa prospectora que deseaba utilizar las tcnicas de aqullos para la .deteccin de yacimientos. Desde entonces, la Schlumberger ha mantenido una posicin dominante en el terreno de tecnologa del petrleo. En la actualidad, su patrimonio asciende a casi 20.000 millones de dlares, y sigue gozando de prestigio por su excelencia cientfica. Los Profetas del mu do de los negocios, al igual que los cientficos, tienden a ser anticonformistas. Hace algunos aos realic un estudio por cuenta de la Honey vell Corporation, en el curso del cual visit todos los establecimientos recientemente adquiridos por la compaa, y
entrevist a los jefes de los mismos. En cierto nmero de casos, los gerentes de las empresas adquiridas eran los mismos Profetas fundadores originarios. Nunca olvidar al presidente de una compaa de tcnica avanzada, que era, al mismo tiempo, el genio ingenieril inventor del producto, adems del fundador de la empresa. Su despacho presentaba un aspecto catico increble. Por todas partes yacan los archivadores y los papeles; el suelo estaba recubierto de revistas de todas las especialidades. En cuanto a su mesa, pareca el suelo de la habitacin de mi chico de siete aos despus de una semana de distraccin parental. El aspecto personal del presidente casaba con el de su oficina. Pude entender el desorden de aquel despacho; pero me sorprendi que la Honeywell lo tolerase, o, mejor dicho, lo admitiese. No se ejerca ninguna presin sobre l para que obedeciese las normas de pulcritud y buen orden vigentes en todos los departamentos de la Honeywell Corporation. En el contrato de compra de su empresa apareca reflejada la condicin de que l seguira proporcionando asesoramiento tcnico, y que el personal de Honeywell atendera a los trabajos administrativos hacia los que l tena poca o ninguna inclinacin. Era, exactamente, el mejor sistema para tratar con un Profeta. El acto del liderazgo creador es la obra de hombres y mujeres irresponsables. Dios nos libre de las empresas que se empean en adaptarlos al reglamento.
CMO CONVIVIR CON UN PROFETA

Si usted trabaja para un Profeta:
No confe en recibir instrucciones concretas, ni en que se le asignen cometidos claramente definidos. El Profeta
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tender a confiarle misiones nebulosas. Solictele una discusin de sus objetivos, tome notas que reflejen lo hablado y entrguele una copia de las mismas. No espere que l se dedique a controlar los detalles del trabajo de usted, porque eso le trae sin cuidado. Discuta con l los objetivos principales hacia los que usted quiere enfocar su trabajo, y explquele en qu manera contribuyen los mismos a la visin de l. Acuda a l si necesita consejo e ideas, sobre todo para cuestiones de gran alcance y de elevacin visionaria. Los Profetas aprecian el pensamiento; quienes gustan de la discusin sobre ideas son tratados por ellos como iguales. Sea tolerante con su ltima ocurrencia. A usted, quiz, le parezca demencial, impracticable y un cambio de rumbo inadmisible. No le plantee los errores que, segn usted, abundan en ese torrente de pensamientos nuevos. l es una persona sensible y no le gusta que le refuten sus ideas. Cmo adaptarlas al plan general de la empresa? Piense que si l comparte esas ideas con usted, es para que le ayude a darles forma prctica; si colabora en tal sentido, se lo agradecer. No se considere obligado a rivalizar con el Profeta en su mismo terreno. l no pretende que los dems compartan su manera de ser; es ms, un Profeta no suele llevarse bien con otros Profetas. Lo que l necesita es un temperamento complementario. Aprecia al hombre de accin que sabe cmo conseguir que se hagan las cosas, as como al administrador que sabe cmo organizar, siempre y cuando no se empee en organizarle a l.
Si tiene a un Profeta trabajando para usted:
se organice demasiado ni que obedezca a normas y reglamentos. necesita que usted le escuche, necesita saber si sus l ideas visionarias son importantes para usted. Explquele que, dentro de la empresa, hay lugar y oportunidad para la puesta en prctica de ideas corno las de l. Aydele a diferenciar entre su trabajo normal y sus actividades creadoras. Es posible que deba justificar el sueldo que gana por medio de una actividad banal. Defindale frente a los Burcratas. Recuerde que, en las empresas maduras, los Profetas son crucificados demasiado a menudo. paciente. El Profeta no trabaja de cara a la cuerna Sea de resultados del trimestre; su trabajo mira al largo, o incluso al muy largo plazo. La exigencia de resultados inmediatos es destructiva para la creatividad. LA ORGANIZACIN DEL PROFETA La compaa recin fundada apenas si puede llamarse una empresa. Es posible que el Profeta no aporte otra cosa sino inspiracin, y dedicacin a sus ideas. Quizs el haya pensado en un nombre para su producto y su empresa, pero su capital ser escaso (si es que existe), y lo mismo su nmina y su clientela. Un espectador que contemplase este organismo joven, censurara, indudablemente, la falta de respeto a las prcticas empresariales normales. Puede que no se encuentren ni libros ni contabilidad, ni documentos jurdicos, y que haya poco o ningn registro de la actividad. Es una fase dominada por la personalidad, no por la norma y el procedimiento. Y la personalidad del lder no
es de las ms idneas para prori-,.)ver la esiaPilidad. E,
Usted es un hombre afortunado! Elgiele su capacidad creadora, respalde y fomente ese talento. No le exija que
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Profeta es capaz de volver locos a sus empleados con sus radicales cambios de rumbo, y muchas veces no explicados. A lo mejor, durante el fin de semana, decide la reorganizacin de la empresa, y el lunes por la maana lo anuncia sin consultar a nadie ms. Los elementos tradicionales de la gestin de personal, como sistemas de remuneracin y promocin, calendarios de vacaciones y dems por el estilo, es posible que ni siquiera existan. Importa tener claro que, durante el estadio inicial de una cultura, esto no slo es normal sino incluso recomendable. Para que el Profeta se vea en condiciones de triunfar es preciso permitirle que acte con rapidez y flexibilidad, sin las trabas de los procedimientos administrativos. Los que trabajan en una empresa recin creada deben estar dispuestos a hacer de todo, cuando sea necesario, sin pensar en procedimientos formales para la toma de decisiones, cadenas de mando ni organizacin por el estilo (que adems no existirn). Los Profetas, por lo general, no suelen ser buenos negociadores de consensos. Tienen una fe demasiado fuerte en sus propias ideas. No es imposible que escuchen las de los dems, pero en cuanto a valorarlas, ya es otra cosa. Han luchado por sus creencias, y si despus de todo han logrado imponerse y fundar una empresa propia, vern en ello el premio por la fidelidad a las propias ideas. Mientras stas sean acertadas, la obstinacin del Profeta supondr una ventaja; pero cuando ste se aparta del terreno que domina, se convierte en un problema. El Profeta empresarial suele inspirar a un reducido nmero de seguidores convencidos y sumamente leales, que hablan de su guru en trminos inflamados. l es el genio cuyos conceptos hicieron nacer la empresa. A menudo parece como si ocupase un plano superior al de los dems mortales. La aureola que rodea al Profeta puede
ser peligrosa, porque sus seguidores tienden a ocultarle cuanto sea negativo. Es posible que nadie se atreva a llevarle la contraria, incluso cuando pretende decidir sobre aspectos que no domina mejor que cualquier otra persona. Ese peligro es tan grande, que ha motivado la cada de muchos fundadores de compaas. A menudo, la organizacin dominada por un Profeta est impregnada de un fuerte espritu misionero. Los comienzos de Apple Computer y otras empresas recientes de tecnologa avanzada son ejemplos perfectos del ambiente de excitacin que preside la Era del Profeta. No trabajan slo para ganarse la vida, sino que creen sinceramente que, por una vez, se les ofrece la ocasin de dejar un testimonio. Pero es el Profeta el nico capaz de estimular la innovacin? No podra ser sta un proceso tratado de manera sistemtica por la direccin de la empresa, lo mismo que se sistematizan otras actividades? Peter Drucker figura entre los que sostienen que la innovacin
puede presentarse como una disciplina susceptible de ser aprendida y practicada. Los emprendedores deben explorar deliberadamente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas que indican las oportunidades de una innovacin feliz.'
Drucker tiene razn. En las compaas maduras, sobre todo, el proceso de innovacin puede ser estimulado, fomentado y recompensado. La direccin debe detectar, en el seno de una compaa consolidada, a aquellos empleados que exhiban las cualidades visionarias del Profeta. Para allanar el camino a la innovacin, hemos de crear sistemas que abran canales a las ideas y energas que, de otro modo, podran quedar bloqueadas. Un sistema que instituya un foro permanente, en donde ingenieros, qu-
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micos o arquitectos puedan discutir los adelantos y las aplicaciones de sus respectivas disciplinas, es un buen estmulo para la creatividad. Unas recompensas sociales y econmicas para los empleados que propongan nuevas aplicaciones de productos, no slo estableceran un precedente, sino que serviran de incentivo a la aparicin de nuevas ideas. El entrenamiento sistemtico de los mandos en tcnicas de conduccin de grupos permitira que los cuadros y los empleados participasen juntos en el libre flujo de las ideas. Hay que implantar sistemas que liberen, no que controlen. Los departamentos de investigacin de algunas grandes compaas como Bell Labs, IBM o las principales qumico-farmacuticas han producido millares de innovaciones que no slo han mejorado de forma espectacular las cuentas de resultados de dichas empresas, sino que, adems, han cambiado el mundo tal como lo conocemos. En esas compaas, los creadores no slo son tolerados, sino promocionados. Johnson & Johnson y 3M son ejemplos de empresas que se han planteado la innovacin interna con singular acierto, y tienen un sistema de recompensas para los empleados que desarrollan nuevos productos. Tal amplitud de miras permite que los Profetas sobrevivan incluso en el seno de una corporacin madura.
Su organizacin se encuentra en el estadio proftico cuando:
Existe un ambiente de entusiasmo y fe total en lo que se est haciendo. DESAFOS Y MISIONES

La respuesta ante la crisis personal. El hijo de Pete Petit tena seis meses cuando lo encontraron muerto en su cuna. El sndrome de la muerte infantil sbita, de los bebs muertos en la cuna, ataca sin previo aviso. No se oye ni un lloro, ni un quejido, ni un golpe de tos: ni la menor indicacin de que haya un problema. Los padres nada pueden hacer para salvar a I, riatura. Despus del fallecimiento de su hijo hubo noches de insomnio y el proceso de aislamiento psicolgico y social que, con frecuencia, sigue a las desgracias personales, junto con las reacciones irracionales de remordimiento y autoacusacin. Pero en Pete Petit exista tambin la capacidad de' reaccionar frente a la tragedia. Durante varios meses, Pete, que era ingeniero de la Lockheed en Georgia, ley todo lo que se haba publicado sobre el sndrome de la muerte infantil sbita. Consult con pediatras y otros especialistas. Fue decepcionante. Por ltimo se dio cuenta de que, si fuese posible vigilar electrnicamente la respiracin y el pulso de una criatura, toda anomala sera detectada, y el aparato disparara una seal que diese la alarma a los padres. Pete estaba seguro de que, si su hijo hubiese tenido un aparato as, se hubiera salvado. Durante meses, la construccin de dicho aparato le obsesion. Abandon las relaciones sociales casi por completo y rest energas a su trabajo en la Lockheed. Por fin, despus de varios aos de investigaciones, desarroll un monitor electrnico que lleg a ser admitido por la
lder es un personaje visionario y creador, de cuyas El ideas naci la empresa. organizacin se encuentra en situacin peligrosa porLa que todava no se ha demostrado la viabilidad de su producto en el mercado. La situacin parece catica y cambia casi da a da.
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profesin mdica como detector vlido del riesgo de muerte sbita infantil. Fund una empresa llamada Healthdyne para desarrollar y comercializar ese y otros productos. Pronto, la facturacin de dicha empresa super los 100 millones de dlares. Pete Petit no haba previsto convertirse en un empresario innovador. Fue el desafo de la crisis personal lo que desencaden su reaccin creadora.
La huida frente a una burocracia opresora. Burocracia es un conjunto institucionalizado de estructuras, sistemas y conductas, encaminado a obtener la obediencia. Por definicin, la burocracia es opresiva y plantea un desafo al individuo creador, que, bajo la presin de la burocracia, se ve impedido de hacer lo suyo. Y la burocracia, por su incapacidad inherente para la reaccin, no puede crear un ambiente en donde l lo hiciese. Por eso, demasiado a menudo, el individuo verdaderamente creador tiene que rebelarse contra el medio burocrtico, o escapar de l. La mayor parte del mundo actual se halla dominada por las burocracias. No es ningn secreto que nuestra Administracin responde a esa definicin, y lo mismo muchas de nuestras grandes y decadentes empresas. Sin embargo, esas burocracias son todava pequeas en comparacin con las inmensas estructuras opresoras que dominan el mundo comunista. Si usted fuese un individuo creador residente en Ucrania, por ejemplo, sus oportunidades de expresin creativa quiz se veran prcticamente reducidas a cero. Algo bastante curioso: una sociedad burocrtica, residente apenas a ciento cuarenta kilmetros de la costa de Florida, se ha evidenciado como un magnfico plantel de individuos creadores para Estados Unidos. Cuando ahog la libertad de empresa en el interior de Cuba, Fidel Cas-
tro estimul una explosin de creatividad en Dade County (Florida), punto de llegada de los inmigrantes cubanos. Hoy hallamos a ms de doscientos nuevos millonarios entre esos inmigrantes, o como Lester Freeman, director de la Cmara de Comercio, dice: Lo mejor que ha sucedido en Miami desde que se invent el aire acondicionado fue que Fidel Castro leyese a Karl Marx.8 Gracias a esos inmigrantes, en la actualidad, dicho condado, cubano en un 40 por ciento, tiene un ndice de paro que figura entre los ms bajos del pas, y es el ms bajo de Florida. Slo California genera ms puestos de trabajo que Florida, y Texas es el tercero, de manera que los tres Estados con mayor cifra de inmigracin son, al mismo tiempo, los que presentan mayor ndice de creacin de empleo. Son muchos los estadounidenses que no han captado todava la leccin del inmigrante. Todas las oleadas de stos son recibidas al grito de nos van a estropear el ve-, cindario!. Pero la realidad es que cada influjo nuevo ha llevado consigo una oleada de energa creadora y emprendedora, del ms genuino espritu americano. En realidad, los recin llegados a nuestras costas exhiben a menudo las cualidades norteamericanas ms admiradas, en estado ms puro que muchos de los oriundos del pas.
La rebelda frente a una compensacin injusta. As
como los emigrantes huyen de sus pases en busca de una compensacin justa, miles de talentos creadores huyen tambin de sus empresas con el mismo propsito. Muchas veces, los fundadores de nuevas compaas son personas que se desempeaban con xito en corporaciones clsicas, donde los superiores consideraran que estaban dndoles quehacer y compensacin ms que suficientes. Pero el Profeta se atiene slo a los dictados de su propio
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cerebro y espritu, no a los juicios de los dems. Cuando se siente frustrado por la inmovilidad burocrtica, lo ms probable es que se aleje para emprender su propio camino. De esta manera, la gran compaa madura prohija docenas de nuevas empresas, y estos retoos son obra de individuos descontentos y creativos que comprendieron la imposibilidad de hallar en aqulla un reconocimiento, una promocin, un dinero o una responsabilidad a la medida de su talento. La paradoja es que, as, muchos deben su triunfo a los jefes que no supieron escucharles. Si stos se hubieran mostrado receptivos ante las ideas nuevas, muchos innovadores, hoy millonarios, se hubieran contentado con seguir trabajando en el seno de la gran corporacin.
El atractivo de las nuevas tcnicas. El desafo de las
al principio, se dedicaba a jugar, tal como suena, con una tcnica nueva. Es tan cierto esto, que buena parte de la cantera actual de empresarios innovadores est constituida por individuos todava juveniles, que an no han superado la poca de inestabilidad, del crecimiento rpido, de la experimentacin individual y la creatividad na,ural desbordante. A cualquier edad, sin embargo, los Profetas tienen muchos rasgos comunes, entre los que figura su rpida respuesta frente a los incentivos.
Del frenes creador a la poltrona de la gerencia. La chispa creadora debe prender, y el fuego sagrado ha de propagarse. Durante esa etapa inicial, mientras las ideas y la visin toman forma, el Profeta ocupa el centro de la actividad. Pero, una vez puesta en marcha la compaa, el Profeta debe elegir entre asumir un papel completamente distinto, el de director, o bien pasar a un segundo plano. Las dos alternativas entraan una tremenda dificultad. Hace poco asesor a un empresario innovador que haba desarrollado su producto y conocido un xito inmenso en la gestin de la primera fase de su empresa. Tal xito era debido a que l se encargaba de todo. Trabajaba dieciocho horas al da y, prcticamente, les guiaba las manos a los obreros de la cadena. Evidentemente, a medida que la empresa creca, esto iba siendo cada vez ms impracticable. Cuando empez a delegar en otras personas, cay en la creencia (que no dej de comunicar a sus subordinados) de que todo hubiera ido mejor si l hubiese podido seguir ocupndose personalmente de todos los asuntos. Esa falta de confianza suscit bastante malestar. Adems no respetaba las decisiones de sus mandos, saltndose la cadena a cada momento para impartir rdenes directamente a obreros y encargados, que estaban bastantes escalones jerrquicos por debajo. La rotacin entre los di-
tcnicas avanzadas suscita respuestas creativas, como podramos documentar con docenas de ejemplos. Cuntas veces se habr acostado un ingeniero dndole vueltas a un problema tcnico para encontrar despus, al despertar la maana siguiente, o en el bao, una solucin que hoy tiene su reflejo en un producto nuevo! Y cuntas veces un hombre o una mujer, soando con lo que podra hacerse mediante la aplicacin de una tcnica nueva, acaban por fundar una empresa para explotar esa oportunidad. A medida que la tcnica progresa, vemos que aparecen, cada vez ms numerosos, los nuevos Profetas que responden a ese progreso. En ocasiones surgen de donde menos se piensa, como ocurri en el caso de la Apple Computer, de Steven Jobs y Stephen Wozniak. O el de William Gates, el autor del sistema operativo MS-DOS y fundador de Microsoft, Inc., hoy empresa lder en el sector del software. Resulta que esos Profetas son siempre gente joven que,
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rectivos de la empresa era enorme y, andando el tiempo, este Profeta innovador fue defenestrado por su propio Consejo de Administracin. Es bastante habitual que el Profeta consiga trascender su primera funcin y desarrollar las cualidades del Brbaro. En cambio, resulta raro que un individuo logre perpetuarse durante dos de los estadios ulteriores, y excepcional o, mejor dicho, heroico que supere ms de dos fases del ciclo de vida. En 1969, Milton G. Kuolt fund la Thousand Trails, Inc., a fin de proporcionar parcelas de acampada en rgimen de alquiler compartido a los propietarios de los remolques-vivienda. Fue su primera aventura empresarial, y acert de pleno. Thousand Trails lleg a tener 27.600 abonados, que haban pagado 5.795 dlares como cuota media de ingreso con derecho a plaza en un camping de la compaa. En los comienzos de sta, el mismo Kuolt y sus hijos se dedicaban a limpiar de maleza los terrenos; ms tarde contaron con una nmina de ms de novecientos empleados y una facturacin anual de 40 millones de dlares. Pero Kuolt estaba cada vez ms inquieto, pese al xito de su empresa. Esto no me gusta. No domino el asunto como antes, deca.9 Dndose cuenta de que sus inclinaciones le llevaban a lanzar ideas y ponerlas en prctica, pero no a encargarse de la rutina de la administracin, Kuolt se busc un presidente y un director-gerente, y vendi casi toda su participacin en el negocio. Como tampoco era un hombre para vivir de las rentas de sus millones, Kuolt lanz una compaa area, la Horizon Air Industries, con base en Seattle, que cubra el servicio de la zona noroeste de la costa del Pacfico. De nuevo tuvo xito; al cabo de relativamente pocos aos, Horizon lleg a facturar unos 50 millones por ejercicio. Posea treinta aviones, con los que atenda a unos veinte destinos.
Kuolt haba abandonado su primera empresa tan pronto como la vio madura. Esta vez quiso perseverar. Lo mo es empujar a la gente, comprndanlo, hacerles dar el callo sin compasin. Y cuando la Horizon creci, los conflictos crecieron con ella. Kuolt atacaba directamente los problemas, por nimios que fuesen: el caf servido fro, las colas demasiado largas delante de las taquillas. En cambio, descuidaba la importancia primordial de los sistemas, el proceso de datos y la programacin de vuelos, por ejemplo. Sus directivos intentaron reunirse sin l para atender a estas necesidades cada vez ms urgentes; l lo supo y dedujo, no sin razn, que pretendan insubordinarse. Su estilo era idneo para los dos o tres aos iniciales; pero ahora precisamos otro estilo distinto, otro mtodo de gestin ms acorde con la manera convencional de dirigir una empresa ya encarrilada. En la actualidad no estamos en la fase de la aventura, de la crisis de crecimiento ni de tratar de encontrarnos a nosotros mismos; ahora so, mos una gran compaa y necesitamos una administracin correcta, comentaba uno de aqullos. El periodista de Inc. que entrevist a Kuolt anotaba: Su aspecto me entristeci..., era como un hroe derrotado, quebrada su habitual efervescencia por intervalos de duda silenciosa. Si Milt Kuolt, el multimillonario, el paradigma del empresario innovador, no consigue modificar su estilo de direccin, la conclusin est sentenciada: la empresa ir perdiendo a sus mejores hombres, el servicio decaer, y los costes acabarn por rebasar los ingresos. No por delegar sus tareas en otras personas, sino por ser fiel a sus propias ideas y tendencias, el Profeta que ha fundado una compaa triunfa. El creador y su creacin estn unidos por el vnculo personal ms fuerte: ese rasgo, admirable en un creador, es inconveniente en un gestor y puede acarrearle el fracaso.
Estadio 2: El Brbaro
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Estadio 2 El Brbaro: crisis y conquista

Toda empresa de xito necesita tres personajes: el soador, el negociante y el hijo de perra.
PETER MACARTHUR, 1904
Todos hemos visto cientos de veces su sonriente rostro juvenil en la televisin. Mirando directamente a la cmara, muestra una afeitadora elctrica en la mano y dice: Me gust tanto, que compr la compaa. Y segn todas las apariencias externas, Victor Kiam no prescinde nunca de la sonrisa ni de presentarse bien afeitado. Pero no hagan caso, porque Kiam es un Brbaro, entendiendo por tal al individuo que abraza los valores y la visin del Profeta para empuar luego el timn de la empresa y conducirla a singladuras victoriosas. Sin Brbaros no existiran civilizaciones ni corporaciones... y, desde luego, no existira hoy una Remington Shaver. Cuando Sperry le vendi la compaa a Kiam, de quien
hasta entonces slo constaba una carrera relativamente convencional en Lever Brothers, no le hizo ningn favor. Sperry se desprendi de ella porque era una sociedad perdedora. Las mquinas de afeitar Remington competan en un mercado difcil, con escasas perspectivas de crecimiento y de beneficios. Kiam, el improvisado jefe de empresa, se planteaba una lucha a vida o muerte: para un Brbaro, se es el medio ambiente necesario, y su elemento natural. Casi en seguida, Kiam despidi a ms de setenta ejecutivos; y tengamos en cuenta que esto suceda en una compaa relativamente pequea. Otros muchos huyeron espantados. Kiam dict las condiciones del vencedor a los que se quedaron, plantado firmemente en medio de la nave de la fbrica: Aqu no hay cuellos azules ni cuellos blancos, aqu todos somos cuellos Remington!. Elimin los lavabos reservados para ejecutivos, implant un seguro de enfermedad igual para todos, y se apresur a establecer incentivos al rendimiento para todos los empleados. Si para Kiam era cuestin de vida o muerte, l cuidara de que sus empleados sintieran igual urgencia. Los organiz en equipos, a los que concedi voz y voto en cuanto a la gestin de la compaa. Los jefes se reuniran cada mes con los trabajadores para escuchar sus quejas..., y sus sugerencias. En una palabra, Victor Kiam revolucion y revitaliz la cultura de Remington. Adems de ocurrrsele una campaa de marketing bastante acertada, en la que l mismo se dedic a contar cmo haba comprado la compaa, hizo mucho por reducir al mnimo la diferenciacin, tanto en horizontal como en vertical, que tiende a establecerse en las empresas maduras. En vez de contratar gente para ponerla a meditar sobre las diferencias entre obreros y mandos o sobre las diferentes categoras profesionales,
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procur que pensaran en algo mucho ms importante: la manera de fabricar una afeitadora excelente. Kiam no consult con sus directivos y empleados antes de introducir estos cambios, ni solicit ningn consenso. No dispona de tanto tiempo, as que entr con el as de bastos. Hoy la Remington es un xito. Los crditos bancarios que Kiam solicit para comprar la compaa fueron amortizados nueve aos antes de la fecha. Y aunque los expertos hayan predicho la desaparicin de las industrias manufactureras estadounidenses, ahora, la Remington sigue fabricando mquinas de afeitar elctricas, de las cuales exporta al Japn ms que todas las compaas japonesas juntas venden en Estados Unidos. `rr desde que Kiam adquiri la compaa, ha contratado a cientos de trabajadores. Victor Kiam triunf porque acept asumir el papel de Brbaro. Dos apariciones realiza el Brbaro durante el ciclo de vida de una empresa: la primera, inmediatamente despus del nacimiento del negocio; la segunda, en pocas de renovacin, cuando se hace preciso echar por la borda el exceso de lastre burocrtico. Sus puntos fuertes son la disciplina y la accin rpida. EL CARCTER DEL BRBARO
Es ridculo decir que esto es una industria. Lo que hay son ratas que devoran a otras ratas, y perros que devoran a otros perros. Yo me los como, y voy a comrmelos antes de que ellos me devoren a m. Estamos hablando del sistema norteamericano de supervivencia del ms apto. RAY KROC, forjador del imperio McDonald's, 1973
La personalidad del Brbaro se adapta bien a la dedicacin exclusiva, e incluso fantica, a una sola misin. Sus actos obedecen tanto al compromiso que emocionalmente tiene para con sus objetivos, corno a cualquier tipo de planificacin racional. Cuando habla de su misin, torrentes de adrenalina invaden sus venas y la intensidad de su afn se hace evidente. Los dems responden a esa fuerza con el inters que el ejemplo suscita. l est de acuerdo por completo con la obra de su Profeta. La utilidad de la nueva idea, del nuevo producto o del nuevo servicio, lo mismo que sus propias posibilidades de xito, no le ofrecen ni el menor asomo de duda. Esta fe verdadera proporciona la tenacidad y el impulso que iluminan el sendero de la nueva compaa. La Historia nos ensea que no es raro que los Profetas se conviertan en Brbaros. Mahoma no slo aport la Palabra sino que encabez las huestes de su pueblo y las condujo en una marcha victoriosa. As como el Profeta es el primer lder-visionario, el Brbaro es el primer lder-gerente. Influye para que otros ingresen en la organizacin; asigna cometidos y responsabilidades; seala metas a la actividad; sanciona con premios y castigos. Su estilo no es el que solemos identificar con la moderna direccin de empresas. El Brbaro manda y ordena, y no es fcil que consulte a nadie ni que delegue atribuciones. Estamos ante un Genghis Khan o un Atila, rey de los hunos! Se trata de un lder heroico que, bien sea por inteligencia o por intuicin, ha comprendido que la impresin externa que l ofrezca a sus seguidores es tanto o ms importante que las decisiones concretas que tome. Sabe que todos sus movimientos son estudiados lo mismo por los seguidores que por los adversarios, y procura orquestar teatralmente dichos movimientos para que su efecto sea
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mximo. Si alguna vez tiene dudas en cuanto al plan de batalla a seguir, jams permitir que eso se le note. Como bien dijo el historiador John Keagan:
El lder heroico (y el lder en general) es como el sacerdote, el estadista e incluso el genio: los rasgos externos importan casi tanto como los internos. En la guerra, el caudillo no puede presentarse ante sus seguidores sino a travs de una mscara, entendindose que l mismo debe dar forma a dicha mscara, y sta debe ser tal que le acredite claramente, a los ojos de quienes le acompaan en poca y lugar, como el lder que deseaban y necesitaban.'
al promedio de uno por mes! Haba tanto que hacer y tan poco tiempo para llevarlo a cabo! Eliminar 35 pequeos ducados. Aportar a la compaa un poco de cohesin y de unidad. Librarme de muchos, de quienes ni siquiera se saba a qu se dedicaban. Buscar individuos con experiencia y que supieran actuar con rapidez. Y poner en marcha, cuanto antes, un sistema de controles financieros. Estos eran los problemas urgentes, y todas las soluciones apuntaban en la misma direccin. Yo necesitaba un buen equipo de gente con experiencia, que colaborase conmigo para levantar aquella compaa antes de que se descompusiera del todo.2
El Brbaro es el lder para la era de las guerras, lo mismo en los campos de batalla que en las contiendas de los negocios. Dos veces pueden verse las empresas en una batalla desesperada por la supervivencia: primero, durante los aos de sus comienzos; ms tarde, cuando se han apoltronado como consecuencia de su misma dimensin y de sus xitos, y se ven desafiadas por competidoras ms agresivas. El salvador ms apto, el gerente ms capaz de revigorizar una cultura deteriorada, es el Brbaro. Lee Iacocca, por ejemplo, es un Brbaro. La Chrysler Corporation era una burocracia claudicante, falta de visin y de capacidad para actuaciones decisivas; como organizacin, adems, estaba en las ltimas en cuanto a tiempo y dinero. En ella no quedaba ninguno de sus Profetas fundadores. Entonces Lee Iacocca asumi la direccin, y, como l mismo ha contado en su autobiografa:
Todos los componentes de la compaa estaban atemorizados e incapacitados; nadie daba una a derechas. Jams haba visto cosa parecida. ... En el plazo de tres aos, me vi en la necesidad de despedir a 33 de los 35 vicepresidentes, casi
Hombres son lo que se necesita, hombres de gran energa y creatividad, para transformar las burocracias feudales decadentes en instituciones generadoras de riqueza. Los Brbaros saben manejar a los hombres. Su energa y su fe en el futuro se comunican a las personas que trabajan para ellos. El Brbaro no pierde el tiempo en demasiados anlisis ni en la elaboracin de planes largos y complicados. Va al grano del negocio, a saber, la capacidad para suministrar un servicio o un producto de calidad al coste ms bajo posible. Da batidas por las oficinas centrales para suprimir estratos jerrquicos innecesarios y para enterarse de lo que los verdaderos trabajadores productivos necesitan, ya que ellos son los que estn a pie de mquina o los que se relacionan cara a cara con la clientela. Iacocca trataba directamente con sus personajes clave. Les infunda fe en el porvenir y sentido misionero. Fijaba su atencin, y, por consecuencia, la de los dems, en lo esencial del asunto: suministrar productos y servicios.
Para triunfar como soldado, hay que conocer la Historia. ... Hay que conocer las reacciones del hombre. Las armas cambian, pero el hombre que maneja esas armas no cambia en absoluto. Para salir victorioso en las batallas no hay que vencer sobre las armas, hay que vencer sobre el nimo del enemigo. GEoRGE S. PArroN IV
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En nuestra cultura se valora mucho la comunicacin y

la empata. Son ciertamente importantes... pero no en tiempos de guerra. Si hemos de combatir, querremos seguir a un general que sea duro, un verdadero cabrito, dispuesto dar patadas en el culo sin preocuparse de los sentimientos de los dems. En la guerra, yo preferira seguir al general Patton, no a un lder participativo.
En la EDS, el primero que ve a una serpiente la mata. En la General Motors, lo primero sera organizar una comisin de debate sobre las serpientes. Luego contrataran a un asesor que lo supiera todo acerca de esos animales. Y, finalmente, pasaran un ao discutindolo. H. Ross PEROT
H. Ross Perot es un Brbaro, sin ningn gnero de duda. Haba sido conflictivo cuando trabajaba como vendedor para la IBM, porque se ganaba en pocos meses la cuota de ventas de todo el ao y luego se dedicaba a otras cosas... como tratar de convencer a sus jefes de que la compaa no deba limitarse a vender mquinas. Con machaconera propuso que se ofrecieran tambin sistemas de proceso de datos, as como servicios de especialistas en la explotacin de aqullos. Pero, aunque la IBM sea (o haya sido) la compaa ms grande del mundo, un Brbaro sediento de accin no tena cabida en aquel medio. As que Perot, con un capital de 1.000 dlares, y sin ningn plan concreto ni experiencia en direccin de empresas, lanz la Electronic Data Systems. Los Brbaros como Perot se caracterizan por su gran fe en la fuerza de la voluntad humana. Ellos no necesitan analizar tantos nmeros ni tendencias para determinar si algo va a suceder o no; prefieren confiar en su propia capacidad para conseguir que lo deseado suceda. No debe sorprender, pues, que, al cabo de pocos meses, Perot con-
tase con dieciocho empleados, los cuales, al igual que l, trabajaban jornadas de dieciocho horas al da. Ni tampoco que, andando el tiempo, EDS se convirtiese en la compaa dominante en su sector, ni que, finalmente, la vendiese a la General Motors por 2.500 millones de dlares. Nadie dir que el hombre no tenga su coherencia. Para conseguir todo esto, Perot se apoyaba en su formacin militar. Sola llamar la atencin sobre un cuadro colgado en su despacho, El regreso del marine, diciendo: En otros tiempos zurrbamos a los japoneses con bastante regularidad, y podramos hacerlo otra vez en este negocio de los automviles, con slo proponrnoslo. Perot triunf, pero no porque fuese muy hbil para el desarrollo de nuevos productos, ni por su talento corno administrador. Triunf porque es un lder en el sentido clsico de la palabra: el hombre que emprende acciones decisivas y consigue que los dems le sigan. (Tanta devocin le tenan sus empleados en EDS, que un da lo saca- ' ron al estacionamiento de la compaa, le pusieron una armadura y lo montaron en un caballo blanco.) Con la compra de EDS por parte de la General Motors, Perot el Brbaro se convirti en accionista principal y tuvo asiento en el Consejo de Administracin. Pero II. Ross Perot, genio y figura, no estaba hecho para permanecer sentado con paciencia y contemplar la pesada marcha del mastodonte, como tampoco Alejandro Magno hubiese tenido paciencia para sentarse en el gora y aplaudir por cumplido los discursos de los sabios atenienses. Perot quiso hablar all tal como haba hecho en II3M. Y los resultados fueron los mismos. Falt tiempo para echarlo y desterrarlo. La GM qued convencida de que aquel Brbaro jams llegara a entender los sutiles y complicados sistemas de la compaa. Una lstima, porque la influencia de Perot hubiera sido muy saludable, conside-
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rando precisamente la presencia de tales sutilezas y sistemas. Quiz sea usted un Brbaro si: Tiene una misin clara y urgente: la supervivencia es lo primero. Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones. Otras personas le acusan de ser autoritario y se quejan porque no las consulta antes de decidir. Es amigo de la accin y tiene poca paciencia cuando se trata de planificar y de administrar.
querellas familiares. El Imperio romano llevaba cuatro siglos consumindose en sus propias carnes. Los romanos iban al circo para presenciar incesantes juegos que consistan en matanzas de animales, de hombres e incluso de nios. Segn la descripcin de Carcopino:
Lo que nos repugna es el nmero de vctimas, el bao de sangre, aunque fuese de animales: 5.000 fieras muertas en un solo da de la celebracin de la Munera con que Tito inaugur el Coliseo en el ao 80 (d. de C.). ... Hallamos otra mencin de dos festividades menores; en una de ellas compitieron 350 parejas de gladiadores; en la otra, 2.020 parejas. La fiesta mayor dur 117 jornadas y lleg a sumar 4.941 combates singulares. Plinio el Joven argumentaba que tales matanzas servan para infundir el valor en los espectadores, al ensearles que el afn de gloria, de victoria, habitaba incluso en los pechos de seres viles, como los delincuentes y los esclavos. Pero son excusas especiosas. Los millares de romanos que, da tras da y desde la maana hasta la noche, se complacan en presenciar esas carniceras, sin derramar una lgrima por aquellos cuyos sacrificio multiplicaba la cotizacin de las apuestas, no aprendan all sino el desprecio a la naturaleza y a la dignidad humanas.3
LOS BRBAROS SEGN LA HISTORIA En las obras histricas, la palabra brbaros suele aplicarse concretamente a las hordas que cayeron sobre el Imperio romano durante el perodo de su decadencia y desintegracin. El libro de Edward Gibbon, Decadencia y cada del Imperio romano, es la crnica clsica de aquel fracaso de la civilizacin, el ms notorio de todos. En l podemos seguir el proceso de transicin entre lo antiguo y lo nuevo, que es doble: en primer lugar, la decadencia de los ricos y dems fuerzas dominantes de la sociedad, que desemboca en la autodestruccin; en paralelo con ella, la insurreccin y el ataque de los brbaros, pueblos jvenes y pletricos de energa. Hacia el siglo V (d. de C.), cuando los hunos avanzaron contra el Imperio romano, los conquistadores hallaron que la mayor parte de la tarea estaba ya hecha. Se haba perdido el sentido del destino social, que unifica y confiere fuerza. La sucesin de los Csares se dirima a travs de ruines
Esta decadencia era como una invitacin para los conquistadores, y, as, stos no tardaron en presentarse. Los hunos, cuyos ejrcitos sumaban unos setecientos mil combatientes, y haban sometido ya toda Asia y Europa oriental, no habran triunfado sin un liderazgo poderoso. Su caudillo era Atila, sobrino del anterior rey Rugilas. Tan pronto como se vio elegido, l y su hermano se entrevistaron con unos embajadores de Constantinopla. El encuentro tuvo lugar en una llanura despejada, y ellos a lomos de sus caballos, de los que no quisieron apearse
mientras dictaban, con arrogancia, sus condiciones de paz. Edward Gibbon cuenta que cada una de estas exigencias era un insulto a la majestad del Imperio:
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Si se trazase una lnea de separacin entre los climas de los civilizados y de los salvajes del globo, entre los habitantes de las aldeas, que cultivan la tierra, y los cazadores y pastores que viven en tiendas, Atila bien podra reclamar el ttulo de monarca nico y supremo de los brbaros. El altivo paso y la orgullosa actitud del rey de los hunos expresaban su conciencia de superioridad frente al resto de los humanos; adems tena la costumbre de hacer rodar los ojos con fiereza, corno si disfrutase con el terror que su presencia suscitaba.'
Desde luego, las incursiones de Atila eran salvajes. Los hunos a menudo arrasaban poblaciones enteras, vendan a las mujeres como esclavas y enrolaban en sus ejrcitos a todos los hombres aptos para combatir. En cuanto a las casas, no les interesaban. El brbaro no necesita edificios de varios pisos con habitaciones de uso especializado, ocupadas por personas de diferentes categoras; prefiere la llanura abierta, donde los hombres de a caballo son todos iguales y atacan al unsono. Aunque Atila lleg a dominar el Asia occidental y el este de Europa, su cuartel general fue siempre un campamento nmada. En las legiones del Imperio regan la especializacin y la complicacin, como en los mismos edificios y propiedades que protegan. Los escalones jerrquicos eran muchos, y los jefes vivan cada vez ms distanciados de la tropa, demasiado metidos en polticas y rituales, aficionados a ceremonias y juegos, por lo que delegaban en sus nutridas y variadas organizaciones especiales de Estado Mayor. Gibbon nos cuenta como ni siquiera la amenaza de Atila pudo mover a Teodosio para que interrumpiese sus diversiones... o se pusiera personalmente a la cabeza de las legiones romanas? Entre Atila y los suyos, en cambio, existan pocas barreras. Compartan placeres y penalidades. Vivan todos sobre el terreno, movidos por un afn comn. Los niveles
jerrquicos eran pocos, lo mismo que las organizaciones especializadas y las diferencias en cuanto a privilegios y remuneraciones. Tenemos otro ejemplo de lder conquistador todava ms antiguo, del siglo lv (a. de C.). Quin fue? Alejandro Magno. Ni antes ni despus ha existido nunca un lder de proporciones ms heroicas, ni que haya ejercido ms influencia que Alejandro sobre nuestra concepcin del liderazgo. Es, quizs, el mejor ejemplo histrico del caudillo capaz de inspirar lealtad y disposicin para el sacrificio en sus seguidores, cualidades que hicieron invencibles sus ejrcitos. Una vez ms hallamos que las condiciones estaban maduras cuando Alejandro apareci frente a una cultura consumida por la autocomplacencia y la vanidad. Hacia el siglo v (a. de C.), la ciudad-Estado de Atenas haba dejado atrs sus pocas de gloria; slo se preocupaba de las letras y las artes, y su poltica estaba dominada por individuos como el gran orador Demstenes, que dedicaba su talento a la crtica incesante, y no a alguna accin constructiva. Los atenienses concedieron demasiada importanca al individualismo y a la introspeccin o exploracin del propio yo, como es aficin comn de los intelectuales en todas las sociedades decadentes. Atrs quedaba la capacidad para concentrar energas a favor de un destino expansionista, de un afn social comn. Frente a eso, Alejandro representaba el contraste total. Era un brbaro, segn nuestra definicin; asumi el mando desde la adolescencia y atac los asuntos con impaciencia y energa juveniles. A los diecisiete aos haba quedado regente de Macedonia, su provincia natal, mientras su padre, el rey Filipo, se ausentaba para guerrear contra Bizancio. Durante la ausencia de Filipo, Alejandro derrot a las
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tribus de los tracios, que haban atacado su territorio. Tres aos despus, Filipo muri asesinado, y Alejandro fue elegido jefe por aclamacin unnime del ejrcito macedonio. Con slo veinte aos de edad, Alejandro se converta en el soberano ms poderoso del mundo griego, y adopt la visin expansiva de su padre, que contemplaba la unificacin de las ciudades-Estado griegas bajo su mando y de cara a una empresa comn. Para cuando cumpli treinta aos haba conquistado todo el mundo conocido por los antiguos griegos, desde el mar Jnico hasta Fenicia, Siria y Persia, penetrando incluso en el norte de la India. La imagen que nos ha quedado de Alejandro nos muestra un joven ilustrado, sensible y valeroso; sin embargo, se trata de una imagen distorsionada por la tradicin cultural. Fue uno de nosotros, o, dicho de otro modo: nosotros, los occidentales, somos herederos de su legado; si fusemos descendientes de quienes sirvieron de blanco para sus ataques, nuestra opinin sera muy distinta. La ciega decisin del brbaro desconoce la tolerancia para quienes pretenden obstaculizar su camino. Pocos aos despus de erigirse en caudillo de los ejrcitos macedonios, Alejandro haba conquistado toda Grecia, para lo cual arras cuatro ciudades. En Tebas, los ejrcitos de Alejandro no dejaron piedra sobre piedra, y los treinta mil habitantes de la ciudad fueron vendidos como esclavos. La derrota de Tebas significaba el hundimiento de toda oposicin por parte de los griegos frente al dominio de Alejandro, que se volvi seguidamente hacia el Oriente para dar cumplimiento a los sueos de conquista de su padre. En la actualidad, un saqueo de aquellas proporciones sera como un bombardeo atmico sobre una gran ciudad. Los habitantes de Gaza, que tambin le opusieron una enconada resistencia, conocieron el mismo destino de matanza y esclavitud.
En su libro The mask of command [La mscara del mando], en el que analiza la personalidad de los grandes caudillos, el historiador John Keagan ha calificado a Alejandro de noble salvaje.
En una vida as, de quien supo olvidar los peligros, las heridas y la fatiga, hallamos la nobleza de la abnegacin. Pero los olvidaba con la amnesia del salvaje que prescinde de todo cuanto se opone a su voluntad. Y la herencia temible que nos dej fue ensearnos a ennoblecer el salvajismo en nombre de la gloria, y legarnos un modelo del mando que iba a ser imitado por demasiados ambiciosos durante los siglos venideros.
Sin embargo, Keagan se equivoca. Lo que los futuros lderes trataran de emular no era su modelo de salvajismo; confiaban en llegar a inspirar una lealtad y una devocin de la categora que se manifest entre los seguidores de Alejandro. Lealtad y devocin que l mereci por sus acciones de indiscutible valor y en calidad de lder. La mayor hazaa militar de Alejandro fue su victoria contra el poderoso ejrcito del emperador persa Daro, que amenazaba con invadir la misma Grecia. En la llanura de Iso, y pese a una inferioridad numrica de uno a seis, Alejandro encabez la carga de su caballera. Recibi heridas en todas las partes de su cuerpo, pero envalenton a los Compaeros (nombre que haba dado a su caballera) con el ejemplo de su arrojo personal. El cronista griego Arriano escribe:
Despus de lanzar al ro sus tropas de choque [Alejandro] retorna al ala derecha, profiere su grito de guerra y cabalgando al frente de los suyos, se abalanza sobre la espesa formacin dispuesta para enfrentarse a l. Su ataque va dirigido contra el alto mando persa, tradicionalmente emplazado en el centro, y, adems, acude en refuerzo de sus propias tropas de asalto, que se vean en situacin apurada.'
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Daro retrocedi, el ejrcito persa se dispers y huy presa del pnico. Las tropas macedonias persiguieron a los persas a lo largo de cuarenta kilmetros, y dieron muerte a varias decenas de miles. Despus de la batalla, Alejandro visit a sus heridos, cmo cuenta Arriano, para inspeccionar sus heridas, preguntarles como haba ocurrido y aconsejarles que contaran sus hazaas a todo aquel que quisiera escucharlas, e incluso que se ufanasen de ellas. Organiz unos funerales solemnes para los veinticinco Compaeros cados, hizo esculpir sus retratos en bronce y dispens del pago de tributos a sus familias. En The nature of Alexander [La naturaleza de Alejandro], la bigrafa Mary Renault observa: Detalles corno ste explican la relacin extraordinaria que durante los aos siguientes se establecera entre l y su ejrcito.' El liderazgo de la segunda fase de evolucin consiste en hechos, que no en palabras. Alejandro se gan con sus hazaas la lealtad, no slo de sus Compaeros, sino tambin la de los sbditos sometidos. Renault comenta:
Sin duda el amor a la vida militar fue la razn primordial de su modo de ser, pero el hecho es que nunca intent engaar a sus hombres; no era slo cuestin de que fuese el primero en arrojarse hacia los peligros, ni el ltimo en concederse comodidades cuando la situacin se hacia penosa. Antes de una batalla, en vez de pronunciar arengas, saludaba a cada uno por su nombre y recordando alguna otra accin en que el soldado hubiese intervenido, lo que ya era una recompensa en s, aun cuando tampoco regateaba los premios materiales. Siempre le preocuparon las penalidades del guerrero comn, por lejos que pudieran quedar de las suyas.'
comandante supremo, nunca se comport corno tirano autocrtico. Infunda terror al enemigo, pero no a sus Compaeros. Se hicieron clebres sus consultas, antes de la batalla, con los oficiales, que eran como una junta formal de los lderes y le servan para forjar la unin entre los distintos grupos tnicos de que estaba formado su ejrcito. Despus de derrotar al Imperio persa de Daro, algunos de los generales ms valerosos de ste recibieron de Alejandro puestos de mando en su propio dispositivo militar. Ese hecho obedeca a una visin de unidad mundial, que procuraba comunicar mediante acciones de evidente valor simblico. Por ejemplo, su aparicin oficial en la boda de mil soldados suyos con otras tantas mujeres orientales, el famoso matrimonio entre el Este y el Oeste, que deba simbolizar la unin de dos culturas, la conquistadora y la sometida. Pero despus de sus conquistas, la personalidad de Alejandro cambi, corno sucede a menudo cuando un jo: ven alcanza gran fama y fortuna antes de que haya madurado su carcter. Efectu largas marchas con su ejrcitos, sin ningn objetivo concreto. Arruin su salud con la bebida y su tranquilidad con los conflictos entre sus numerosos amantes de ambos sexos. Y en Egipto, donde era tradicional la idea del origen divino de los reyes, le fue revelada su propia divinidad. H. G. Wells explica:
No hizo construir grandes vas, ni se preocup de asegurar las rutas martimas, ni form grupo alguno de estadistas a su alrededor; no dej prevista la sucesin, ni cre tradicin alguna, sino slo una leyenda personal. Por lo visto, le era completamente ajena la idea de que el mundo continuara despus de Alejandro y pensara en otras cosas adems de alabar su magnificencia. Las apariencias de un orden mundial con las que quiz deslumbr la imaginacin de sus contemporneos, se desvanecieron despus de su muerte, y su historia result ser la de la confusin creada por una autocracia de brbaros.
El liderazgo no es una posicin, sino una relacin. Como la historia de Alejandro demuestra, la relacin que inspira grandes sacrificios entre los seguidores es de un tipo ntimo, de mutuo afecto. Aunque Alejandro fuese el
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Lgicamente, con la muerte de Alejandro, su imperio se hundi. No fue un Profeta, portador de una idea o innovacin, ni tampoco un Constructor, ni un Administrador capaz de forjar los mecanismos de una organizacin y una civilizacin duraderas. No supo comprender el desafo de superior nivel que su propias victorias implicaban. Alejandro Magno, Atila, el rey de los hunos, y otros muchos emprendedores tienen bastantes cosas en comn. Como brbaros, les asemeja la obstinacin con que persiguen sus objetivos. Muchos hombres de presa, perfectamente idneos para el mando en tiempos de crisis, se muestran incapaces o inadecuados para recoger otros desafos ulteriores.
Los BRBAROS EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS: EL CHOQUE DE CARACTERES
En el mundo de los negocios lo mismo que en la Historia, el lder es un personaje que tiene un claro sentido de misin, poder y urgencia. Mientras que los Brbaros histricos suelen ser siempre caudillos militares, en la compaa el Brbaro puede surgir de casi cualquier lugar de la organizacin. Ser entonces el jefe del departamento comercial, o de ventas, que se ha elevado a una visin superior, como sucedi en el caso de Ray Kroc cuando entr en contacto con Mac y Richard McDonald. O el aficionado a la tcnica, como Steven Jobs, que ha desarrollado una creencia apasionada en el porvenir de las tecnologas de punta. O el administrador hbil, que alquila, compra, fusiona y consolida empresas creadas por otro, como hizo Frank Lorenzo, el de la Texas Air. Sabemos sus nombres porque se hicieron famosos gracias a su capacidad para responder a los retos con acciones decisivas.
Y tambin son notorios los conflictos que se les presentan durante su perodo de reinado, caractersticamente breve por lo general. Steven Jobs asumi el papel de Brbaro durante los comienzos de Apple Computer, donde Stephen Wozniak era el Profeta. Pero ya se haba echado de ver antes que Jobs era diferente. Viva como un jardinero, y ms tarde emprendi un viaje al Tibet para conocer personalmente al guru Neem Kardie Baba, expedicin que fue descrita por su acompaante como una especie de peregrinacin asctica, con la diferencia de que nosotros ni siquiera sabamos adnde bamos. En el nterin pas una temporada trabajando en Atari, y tambin esa experiencia fue diferente. El fundador de Atari, Nolan Bushnell, recuerda bien a Jobs, que no tena ningn ttulo universitario ni demasiada experiencia, pero miraba por encima del hombro a ingenieros muy respetados y, con frecuencia, les deca que eran un hatajo de ineptos. Jobs explica de la manera siguiente este detalle revelador de su imperiosa naturaleza de Brbaro: Algunos de sus tcnicos no eran muy buenos. Si yo brill, fue porque todos los dems eran muy malos... y eso que yo, en realidad, ni siquiera tena el ttulo de ingeniero. No es de extraar que, como Michael Moritz ha contado en su excelente libro, The little kingdom [El pequeo reino], Jobs no gustaba a los ingenieros. Su aspecto desaliado y su creencia de que el rgimen de yogur y fruta le dispensaba de ducharse, no contribuyeron precisamente a mejorar su popularidad. Por ltimo, el jefe de Jobs le asign un turno de noche." Aos despus, cuando Apple Computer hubo de adaptarse a las exigencias de la fabricacin y comercializacin en masa, Jobs entendi en seguida que su carcter
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no era el ms idneo para dirigir un esfuerzo sistemtico, aunque el xito del Apple II hubiese sido consecuencia de su capacidad como lder y su obstinacin. As que se confin por decisin propia en una nueva tarea de desarrollo, con la que pretenda atacar el mercado de los equipos de oficina dominado por IBM. Tal asalto se origin quiz cuando el joven lder en pantaln vaquero visit con su grupo de jvenes y revolucionarios tcnicos el laboratorio de investigacin de la Xerox en Palo Alto (California). All vieron el recin inventado ratn, un dispositivo similar al cursor del tablero otiiid, mientras un tcnico de la compaa lo manejaba. La Xerox habla empleado millones de dlares y docenas de ingenieros en el desarrollo de un sistema para manejar un ordenador mediante el cual el usuario no tendra ms que apuntar con el ratn a unos iconos fciles de entender, parecidos a los personajes de los dibujos animados. Pero, pese al gran esfuerzo realizado, Xerox no tenia an a punto un sistema que se hiciera desear por el cliente a cualquier precio. Cuando jobs sali del laboratorio, anunci que antes de dieciocho meses pondra en el mercado un ordenador que incorporara aquellas mismas caractersticas y costara slo unos 3.000 dlares. Los ingenieros creyeron que se haba vuelto loco. No contaban con la fuerza revolucionaria de la voluntad del Brbaro. jobs dirigi personalmente el equipo formado para desarrollar el futuro Macintosh. Los tcnicos fueron acuartelados aparte, en un sencillo edificio de una sola planta, y l se pas todo el tiempo con ellos para darles nimos, exigirles, criticarles y elogiarles. Ms de un fin de semana, mientras los investigadores trabajaban, l se pas por el laboratorio para repartir sobres que contenan certificados de opcin canjeables por ttulos de la compaa. Contrariado porque el funcionamiento del chip controla-
dor de sonido no mejoraba, .lobs les dijo a los dos jefes tcnicos que si no lograban que funcionase correctamente el lunes siguiente por la maana, prescindira de l para el circuito del futuro ordenador. Los tcnicos trabajaron durante todo el fin de semana, y, el lunes, el sonido fundo no a la perfeccin. El equipo se mostr siempre dispuesto a trabajar da y noche para resolver un problema todas las
veces que jobs se lo pidi. Por eso, y con el proposito inmortalizar a sus Compaeros, jobs hizo grabar las irmas de los cuarenta y cinco miembros del equipo de desarrollo del Mac en la parte interior de la CarL.TP,a de
mquina. Steven jobs no se parece a los lderes einpresataaie;
corrientes de nuestro pas; en cambio, su comportan puede parangonarse perfectamente con el de los lemas lderes juveniles del pasado que superaron grandes inconvenientes y conquistaron extensos territorios nuevos favor de su causa. jobs, Victor Kiam y Ray Kroc han sido lideres barba ros creadores de empresas prosperas. Estaban enamorados de su producto, y vivan en estrecho contacto o ni :at personal y con el proceso de produccin, como los caudillos que gustan de compartirlo todo con sus tropas. Pero existe otro tipo de Brbaro, que suele surgir m, a menudo de los departamentos administrativos de la empresa y no del comercial ni de la produccin. Aunque su carcter sea tambin agresivo, su influencia es de Li tipo muy distinto. Consideremos el caso de Frank Lorenzo, el presidente de la Texas Air Corporation que, a comienzos de los ochenta, compr la Eastern Airlines. Este maridaje debi parecer perfecto a algunos: en 1987, slo haba una compaa area que fuese ms denunciada a la Administracin Federal de Aviacin que la Continental Airlines del propio
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Lorenzo, y esa compaa no era otra sino la &stern. Pero eso es lo que sucede cuando los empleados no van de acuerdo con la gente que les paga. Es un hecho elemental que cuando los empleados estn disgustados con sus jefes y no se avienen con ellos, el servicio al cliente sufre las consecuencias. El pasajero que toma un avin, sobre todo, queda sumergido en la cultura de la compaa; si en sta impera un mal ambiente, el pasajero no recibir un buen trato. Es la frmula ideal para la desventaja competitiva, y nunca se aplic ms consecuentemente que en los aviones de Frank Lorenzo. El de Lorenzo es un ejemplo clsico de personalidad de Brbaro al que le salen mal las cosas, ya que, como tantos otros forjadores de imperios comerciales, Lorenzo tiene un fuerte ramalazo de Barbarismo. Desde luego es de los que hacen cosas; en su caso, consolidar compaas areas a una velocidad increble mediante la sucesiva compra de Continental, Frontier, People's Express y Eastern, y provocar una rebaja de tarifas en todo el sector con su poltica de bajar precios continuamente para competir. En cambio, prest poca atencin a la calidad del servicio suministrado por sus compaas. Lo cual es comprensible, dada su formacin. Despus de estudiar en la Harvard Business School, y carente de experiencia en el lanzamiento de nuevas empresas, dedic toda su atencin a los aspectos financieros: cmo bajar los costes y los precios, apalancar los activos y comprar otra compaa. Todas sus jugadas y decisiones como jefe de empresa se basaban en consideraciones financieras, y no en la demanda del cliente. La bandera bajo la cual convocaba a sus tropas a la batalla no luca ninguna nueva visin, ni concepto alguno de un mejor producto o mejor servicio. Le falta la componente ms noble del carcter del Brbaro.
Hace poco, durante un vuelo, me sent al lado de un ejecutivo de la TWA y ste me cont su experiencia con Lorenzo. ste le haba ofrecido a mi interlocutor un cargo en la Texas Air de los comienzos. Cen con un socio de Frank. l no es partidario de relacionarse personalmente con los empleados, aunque sean altos cargos. Despus de la cena se present y me ofreci tomar una copa. Cmo no, respond yo, y Frank pregunt si me gustaba el martini; yo le contest que s. Entonces l dijo: Muy bien, le preparar uno. Y yo le indiqu: Preferira un scotch con un poco de hielo. l se volvi para mirarme con atencin, y replic: No ha dicho que le gustaba el martini?. S, pero ahora mismo prefiero un scotch con hielo, contest yo, y entonces l repiti: Bien, pues le preparar un martini! Era increble! Le reiter mi preferencia, pero l no me hizo el menor caso y me prepar un martini. Y yo no lo tom, ni entr a formar parte de su compaa. Frank se consideraba obligado a controlar siempre la situacin, entiende? Necesitaba estar seguro de que poda mandar en los dems, tena que demostrarlo! Cabe argumentar que un carcter como el de Lorenzo es justamente el que se necesita para consolidar las compaas areas en unidades ms eficientes. Y l, indudablemente, ha entendido la naturaleza del juego de las adquisiciones, y lo practica bien. Pero Lorenzo, que tiene la obstinacin y la disposicin a soportar peligros que caracterizan al Brbaro, no ha demostrado todava ser capaz de gobernar personas ni mquinas. Carece de capacidad para la comercializacin o la programacin de servicios areos; l slo sabe manipular valores y crditos. Est en el negocio de las lneas areas por pura coincidencia, como podra estar comprando y reduciendo costes en cualesquiera compaas manufactureras o de servicios.
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Quizs, el reinado de Lorenzo sea ms breve que el de Alejandro. Porque, una vez comprados los activos, es preciso sacarles una rentabilidad. En un negocio de servicios directos al cliente, la ventaja competitiva principal estriba en la motivacin y el inters de los empleados. As que Lorenzo debe cambiar de rumbo cuanto antes; sus compaas areas necesitan liderazgo del tipo que promueve el afn comn y la unidad. Es posible que consiga cambiarse a s mismo y despus de pastorear los nmeros aprenda a ser pastor de hombres. De lo contrario, se le augura una gran cada.
CMO CONVIVIR CON UN BRBARO
No deje lugar a dudas en cuanto a cul es su sector de responsabilidad y qu quiere usted de l. De lo contrario se extralimitar cuando usted menos lo espere y ser muy difcil deshacer los entuertos. Utilcele para lo que sabe hacer mejor: reconducir situaciones desfavorables, dirigir unidades en fase de rpido crecimiento y que demanden decisiones urgentes. Si la compaa de usted se halla en decadencia v necesita una revolucin, deje que sea l quien la dirija. l sabr inyectarle decisin, visin y espritu renovados. Aydele a realizar la transicin hacia el estilo inmediato siguiente ensendole a responsabilizar a su gente, delegar cometidos y tener en cuenta los factores y las alternativas a largo plazo. Con esta ayuda es probable que consiga adaptarse.
Si usted trabaja para un Brbaro:
Est preparado para actuar, porque l querr que lo haga pronto, y sin perder el tiempo en preparativos largos ni detallados. Vaya al grano de los asuntos y proceda sin demora. No espere que le inviten a largas reuniones, ni a ser consultado para la toma de decisiones. l las tomar, y a usted le corresponder ejecutarlas. Acuda a l; no espere a que sea l quien acuda primero. Si usted quiere un ascenso, o un cambio de plaza, o si tiene una idea que exponer, vaya a verle y cunteselo con la mayor franqueza posible. No es imposible que le conteste: De acuerdo, hgalo o Cuente con ello.
Si tiene a un Brbaro trabajando para usted:
LA ORGANIZACIN DEL BRBARO
Compruebe que el cargo que se le ha confiado es de los que requieren don de mando y actuacin pronta.
La estructura de una organizacin refleja los desafos a que sta se enfrenta en cada momento, as como la personalidad del lder. A menudo, en una organizacin dirigida por un Brbaro, la situacin es conflictiva. El presidente es la persona que fund la empresa y dise y lanz el primer producto. A medida que la compaa creci, l se vio en la necesidad de contratar gerentes profesionales, pero los mantiene en una situacin cada vez ms frustrante. A un presidente as le parecera perfectamente normal presentarse en la empresa a las seis de la maana, dedicar la primera hora a inspeccionar los talleres, e impartir instrucciones a empleados que vayan llegando los primeros, sin comunicar a los dems directivos el tenor de tales instrucciones. Por qu habra de hacerlo? Acaso no es su compaa, la que l mismo fund? Quin conoce mejor
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el producto? No son ellos sus empleados? No es l quien manda? Lo que l considera la poltica de la organizacin convencional le trae sin cuidado. En consecuencia, los jefes a sus rdenes, sin dejar de reconocer la inteligencia ni la aportacin de su lder, se sienten ofendidos. Es una situacin tpica. El Brbaro procura crear una organizacin adaptada a su personalidad, en vez de intentar adaptar su carcter a las necesidades de la organizacin. Pero las empresas, a medida que crecen y maduran, tienden a diversificarse: en sentido vertical, por jerarquas; en sentido horizontal, por especialidades. Este proceso justamente comienza durante el segundo estadio de desarrollo, que es el que corresponde al Brbaro. Ahora bien, la diferenciacin demanda integracin, administracin y consulta con los dems. En virtud de estas exigencias, la torna de decisiones se hace ms lenta y surge el conflicto con la personalidad del Brbaro. Pero no son stos los nicos problemas de una organizacin conducida por un Brbaro. Los sistemas apenas estn todava implantados, y es posible que todava no existan los controles financieros. Tambin es probable que carezca de mtodos adecuados de formacin, reclutamiento, remuneracin, promocin y disciplina. Aunque es indudable que el lder tiene acceso a la informacin que necesita, seguramente los sistemas de informacin sern todava muy primitivos. La situacin mental y emocional de los empleados guardar analoga con la de la organizacin. Se trata de una existencia emocionante y llena de triunfos, pero fatigosa. Es casi seguro que todos los empleados saben cul es su misin, y la desempean con fervor. Los objetivos de la organizacin, como los del lder, son sencillos y cla-
ros, ya que se centran en los dos aspectos bsicos: el cliente, y el producto o servicio. Todo el mundo se queja de que tiene demasiado trabajo. En una organizacin de la Era del Brbaro, el que no tiene demasiado trabajo es porque no ha comprendido en qu clase de lugar se encuentra. Ya se encargar el lder de recordrselo, o de echarle a la calle. El papeleo est reducido al mnimo. Los asuntos se despachan cara a cara. Los procedimientos para la aprobacin de decisiones son pocos y sencillos. En esa fase, nadie tiene una descripcin escrita de su puesto de trabajo. Todos se encuentran demasiado ocupados en averiguar cmo complementarse y coordinarse los unos con los otros. Dadas las condiciones de crecimiento rpido y probable desorden, el estilo de mando del Brbaro es, precisamente, el idneo. Si las cosas cambian da a da, nadie tiene tiempo para sentarse a estudiar cul podra ser la mejor manera de organizar el trabajo, porque la situacin ya no sera la misma para cuando tal estudio estuviese terminado. Ms adelante se podr buscar la perfeccin; lo que importa, de momento, es fabricar el producto y venderlo.
DESAFOS Y MISIONES
Establecer una cabeza de playa firme. Una empresa debe ganarse, por supuesto, un terreno y un prestigio. Para conseguirlo, el Brbaro ha de vivir como una pasin el deseo de atender al consumidor. Quienes hayan superado las etapas fundacionales de una empresa recordarn que se es un afn fundamental. Muchas veces, en conferencias para posgraduados de las escuelas de direccin de empresas se me ocurre pre-
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guntar: Qu es lo primero que se necesita para comenzar un negocio?. A lo que los oyentes contestan: Crear un plan estratgico, o Realizar un estudio del mercado o Buscar capital. ;Y se quedan sorprendidos cuando les digo que lo primero y lo nico que se necesita es un cliente! Muchas empresas prsperas se han lanzado sin ningn plan, ningn estudio ni mucho capital. Sus fundadores fueron personas que saban que se entra en los negocios, ante todo, para servir a un cliente. La base de clientes que permanecen fieles, es la cabeza de playa que debe establecerse en los comienzos de una compaa. se es el reto nmero uno del Brbaro.
Disciplina y flexibilidad. Para ganar sus primeras victorias, la joven organizacin debe concentrar sus energas. Para eso hace falta disciplina y coherencia. Pero, al mismo tiempo, esa joven organizacin debe mantenerse muy flexible; es preciso que sepa realizar con rapidez los cambios de orientacin, de personal y de procedimientos. La realizacin de ambas condiciones, disciplina y flexibilidad, demanda que la toma de decisiones se halle en manos de un nmero muy reducido de lderes, o de uno solo. Las organizaciones envejecidas y burocratizadas han perdido tanto la flexibilidad como la disciplina. A medida que la organizacin se vuelve rgida, y pierde su capacidad para reaccionar, sus componentes van descubriendo cada vez ms formas de burlar los sistemas formales. Revitalizar y transformar una organizacin as es misin hecha a medida para el Brbaro.
A m me toca tratar de representarme el mundo, y ser lo bastante gil como para vivir en l y triunfar en l. No hasta con decir que voy a hacerlo as, sino que hay que hacerlo. joi IN F. WELCII jr., presidente de General Electric
Son muchas las grandes corporaciones industriales empapadas de burocracia, y la General Electric no supone ninguna excepcin. En la poca en que Jack Welch asumi el mando, GE apareca como la compaa industrial mejor dirigida del mundo, segn una encuesta realizada entre los directores generales de las 500 principales de Fortune J 2 Es de creer que esos directores generales no andaban muy bien informados, porque el nuevo presidente, sin prdida de tiempo, lanz amplios planes para reestructurar el negocio y renovar la cultura corporativa. Welch suprimi varios estratos de la jerarqua de GE. Realiz un gran esfuerzo por escuchar a la tropa y por lograr que sus subordinados hicieran lo mismo; procur repartir la facultad decisoria entre los diferentes niveles directivos, a fin de permitir reacciones ms giles, y redujo los costes eliminando cien mil puestos de trabajo. Welch dice que l busca un estado y un espritu de total apertura, lo que es contrario al modo de ser de los jefes de hace viente o veinticinco aos, que suban por saberse el librillo un poco mejor que los empleados que trabajaban para ellos. Hasta la fecha, los esfuerzos de Welch se han visto coronados por el xito. Los beneficios y los dividendos suben. Y, desde 1981, la cotizacin de las acciones de GE ha subido ms del doble que el ndice de Standard & Poor, que promedia la variacin de cuatrocientos ttulos industriales. Los problemas que Welch se plante son los mismos que todo Brbaro aborda: Qu visin del futuro puede hacer que los sacrificios presentes valgan la pena? Es posible desarrollar una cultura en la que personas animadas por un espritu positivo trabajen para metas positivas? Para Jack Welch, ahora, el problema es: Puede dar l a los empleados de GE razn para creer de veras que estn
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haciendo del mundo un lugar mejor donde vivir, como dice el lema de la compaa?
Transformar los conceptos en accin. Muchas veces,
las orgarrizaciones innovadoras fracasan porque sus lderes no logran distinguir entre una gran idea y un producto o servicio comercializable. No todas las grandes ideas son comercializables. Fred Smith, el fundador de Federal Express, es un Brbaro que va a proporcionarnos ejemplos, tanto de xito como de fracaso, en lo que se refiere a la traduccin de los conceptos en productos comerciales. La idea de Federal Express se le ocurri a Smith cuando era estudiante universitario. En un trabajo de curso describi la idea de un servicio de mensajera urgente, en el que todos los paquetes seran enviados a un solo centro de distribucin, y, de ah, despachados a sus destinos durante la noche. La tesina mereci un regular por parte del profesor, quien le dijo que aquella idea no poda funcionar. Pero un lustro despus, en 1971, l puso en marcha la Federal Express y se propuso demostrar, sin la menor sombra de duda acadmica, que su concepto s era viable. La personalidad de Fred Smith y su experiencia como piloto de caza en Vietnam suponan una ventaja para la misin. De acuerdo con su plan, todos los aviones deban despegar cada noche a su hora en punto para aterrizar en Memphis, donde un ejrcito de jvenes reclutas trabajaba sin tomarse un respiro para que los aviones pudieran despegar de nuevo hacia los diferentes puntos de entrega. Y los agentes de Federal Express correran como gamos para llegar a destino antes de la hora tope, las diez y media de la maana. Gracias a ese rigor y disciplina, Federal Express alcanz su cuota dominante en ese mercado.
Entonces Smith se dio cuenta de que su compaa rivalizaba con otros medios de transmisin que eran todava ms rpidos que el vuelo nocturno. Estudi la capacidad de los satlites para retransmitir informacin de manera instantnea, y el uso creciente del telefacsmil para transmitir documentos a travs de la lnea telefnica. Estas preocupaciones dieron lugar a la creacin de Zap Mail. La Federal Express alquilara un canal de satlite en exclusiva, recogera las cartas de los clientes y las traspasara instantneamente a la otra ciudad, donde la carta podra ser entregada el mismo da. Fred Smith se enamor de esta idea, y, pese a las dudas de sus asesores ms avisados en cuanto a la existencia de un mercado para este servicio de cartas instantneas, impuls la puesta en marcha del mismo. El alquiler de un transponder le costaba ms de 100.000 dlares al mes. Puntos de recogida Zap fueron instalados en todo el pas, y se lanz una impresionante campaa de publicidad. Pero hubo un gran problema: la falta de inters por parte de los consumidores. Fred Smith no haba previsto que las mquinas del telefax se abarataran de una forma extraordinaria y acabaran por convertirse en un medio econmico para transmisiones instantneas de despacho a despacho. Zap Mail fue un fracaso multimillonario. Hay millares de grandes ideas, pero, de entre stas, relativamente pocas darn lugar a negocios rentables. A un individuo creativo pueden ocurrrsele muchas ideas, aunque rara vez ser l la persona ms adecuada para valorar cul de ellas puede transformarse en un negocio saneado. El Brbaro es la persona idnea cuando l no se halla vinculado al concepto, ya que entonces valora framente las posibilidades comerciales.
Establecer una cultura orientada al rendimiento. En
sus comienzos, toda organizacin es como una criatura que
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crece: a medida que arraigan determinados hbitos y conceptos, se establece una cultura en ella. Hay energa y flexibilidad; pero todava no existe la concielcia de lo que sali bien en el pasado, ni el ejemplo de los hroes de antao. Es durante esta Era del Brbaro cuando los lderes tienen la mejor oportunidad para configurar una cultura que proporcione un rendimientos mximo en el futuro. Los Brbaros entienden por intuicin la importancia de los actos simblicos. Por ese motivo visitan a ocho clientes en un solo da y trabajan hasta las dos de la madrugada para tener terminado el producto que ha de entregarse a las siete. No porque sea su obligacin, sino porque deliberadamente quieren sentar el ejemplo de cmo hay que hacer las cosas. El Brbaro eficaz pretende sentar, mediante el ejemplo, la tica de la compaa. A los gerentes formados en las grandes organizaciones, donde todas las actividades se hallan sumamente segmentadas, les cuesta romper las restricciones mentales acerca de la posicin del directivo y la del empleado. En la poca formativa de la cultura, por el contrario, es necesario que el lder se lance personalmente a la batalla. No debe impartir rdenes desapasionadas- desde las alturas, lejos de la pelea; el directivo que se empea en mantener distinciones rgidas y artificiales entre jefes y subordinados no es el lder apropiado para la Era Brbara. El Administrador nunca sabr crear la leyenda, la inspiracin heroica, ni los valores capaces de hacer que la cultura de la compaa progrese. Para dar origen a un impulso as, hay que ser un Brbaro.
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Para superar la insensibilidad del mando. Aunque el Brbaro sea exactamente el lder necesario durante las fases iniciales de una organizacin, es fcil que algunas de sus cualidades puedan convertirse en defectos. El peligro
principal del Brbaro es la insensibilidad. Si cae en la pasin de mandar, quiz destruya la iniciativa y la creatividad. de -otros. Tambin es posible que le suceda como a Alejandro, que, despus de ganarlo todo, no sepa cambiar de planteamiento y establecer las necesarias estructuras, los sistemas y la especializacin que se necesitan para pasar al estadio de desarrollo siguiente. El general George C. Patton, por ejemplo, incuestionablemente posea el don de mando decisivo, tan esencial para la guerra. Patton crea en la reencarnacin y se crea Alejandro redivivo. Cierto da, durante la segunda guerra mundial, mientras visitaba un hospital de campaa y se sentaba en las camas de los soldados heridos para escuchar la narracin de sus hazaas (tal como Alejandro haca), le presentaron a un soldado joven, hospitalizado a causa de un colapso nervioso. Patton chill que no quera cobardes en su Ejrcito, y lo abofete. Es preciso que el Brbaro prescinda , de la sensibilidad normal cuando se trata de dirigir las tropas a la batalla bajo condiciones quiz desfavorables. La dificultad est en no descargar la agresin cuando las circunstancias son inoportunas. Lo mismo se verifica tambin, a menudo, en el mundo de los negocios. Pero, una vez racionalizada la insensibilidad, puede ocurrir que un directivo se acostumbre a proceder brutalmente; o peor an, que no haya nadie con autoridad para llamarle al orden. Si arraiga semejante estilo, el resultado inevitable ser la desmoralizacin y, tal vez, la desercin de los mejores. Lo cual abortar el desarrollo hacia el estadio superior, el que requiere lderes competentes y que sepan delegar.
Otro desafo: la autosatisfaccin. Otra trampa en que el Brbaro cae a veces es la autosatisfaccin que re-
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sulta de la incapacidad para distinguir nuevos y ms importantes retos. En su Estudio de la historia, Arnold Toynbee seal varias culturas, entre ellas la de los polinesios, los cuales, despus de alcanzar cierto nivel de desarrollo, quedaron estancados porque se dieron por satisfechos con lo obtenido y no se enfrentaron a nuevos incentivos. Esto tambin sucede con frecuencia en los negocios, como en el caso del innovador que desarrolla un concepto comercial satisfactorio, pero luego no quiere conceder franquicias ni extender dicho concepto a escala nacional. El individuo puede caer en la trampa de creer que ha alcanzado la cumbre de su carrera; lo mismo les sucede a culturas enteras. Por otra parte, las ambiciones humanas son muy diversas: no todos aspiramos a ser, como Ras Kroc, forjadores de imperios como McDonald's. A lo mejor nos conformamos con un pequeo restaurante. Es la ambicin del lder, su capacidad para hallar incentivos y reaccionar ante ellos, lo que determina si el crecimiento va a detenerse o no en esa fase.
Estadio 3 El Constructor y el Explorador: especializacin y expansin

El criterio del crecimiento ... se halla ms bien en un cambio progresivo de acento y en el traslado de la escena de accin desde este campo a otro ... En este otro campo, las incitaciones no golpean desde el exterior, sino que surgen de dentro, y las respuestas victoriosas ... se manifiestan en una autoarticulacin o autodeterminacin interna. ARNOLD TOYNBEE
El estadio del Profeta puede ser un momento breve en la historia de la corporacin. La Era del Brbaro, por lo general, debe ser corta tambin. Ya que, si la corporacin permaneciese en el estadio del Brbaro, su crecimiento se detendra. Es preciso que contine hacia la fase de especializacin, hacia el perodo durante el cual los sistemas y la estructura toman forma, y la organizacin madura.
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Estadio 3: El Constructor cl Explorador
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Ahora, el liderazgo ha de asumir un carcter diferente. Debe ser compartido, delegado, y operar cada vez ms en colaba -acin. Mientras que los lderes tienen que continuar siendo creativos y giles, tambin necesitan disponer de un dominio cada vez ms especializado de la produccin, el servicio y las ventas. Si lo consiguen, el estadio correspondiente puede durar varios siglos, en la vida de una civilizacin, y varios decenios en la de la empresa. Durante este perodo de especializacin, los lderes primordiales son los Constructores v los Exploradores. Los Constructores forjarn las vas internas para una produccin eficiente, mientras que los Exploradores continuarn el impulso hacia el exterior, la expansin de las fronteras de la corporacin o la cultura que se est desarrollando. I lace algunos aos, la People Express Airlines era sujeto de atencin por parte de casi todas las revistas de economa. Conoca un xito enorme y su fundador, Donald C. Burr, pasaba por haber convertido la compaa en un modelo de gestin participativa, propiedad social y trabajo en equipo. Pero los buenos tiempos fueron efmeros; la compaa jams logr superar su fase de adolescencia. Su defecto fue la hipertrofia del t'o, comn en los adolescentes que han conocido el xito demasiado pronAdicta a las emociones del crecimiento rpido, People Express compr la Frontier Airlines, por la que pag demasiado, y adems no estaba preparada para absorber una cultura ajena. Por otra parte, nunca lleg a desarrollar un grado suficiente de competencia en la planificacin y la programacin de vuelos, que son componentes crticos de la gestin de una compaa area. Sin esa competencia especializada, la corporacin no sobrevivira, por ms que abaratase los pasajes.
Agobiada por las deudas y en plena confusin en lo tocante a la estrategia de mercado, People Express pudo salvarse slo rindindose con armas y bagajes a Texas International. Sin embargo, no es Donald Burr el nico que ha fracasado en la crtica transicin de la empresa innovadora a la compaa madura. Son miles las empresas que tropiezan en esa piedra, al no saber entender las nuevas exigencias que el crecimiento plantea. En la historia, Burr puede alinearse al lado de Alejandro, que tampoco logr dicha transicin. Durante los dos estadios inciales del desarrollo, el crecimiento depende en grado sumo del lder individua!, Profeta o Brbaro. Pero en el tercer estadio, el ambiente, tanto interno como externo, se ha complicado en exceso y no admite ya la centralizacin absoluta de la toma de decisiones. En el origen, el escenario es slo valido para un Mahoma, un Buda o un Atila. Pero cuando la :;ocieddd o la empresa) madura, cuando el argumento se complica, es imprescindible que salgan a escena otros personajes, aunque quiz no sean tan carismticos. Durante los estadios iniciales era una ventaja que el lder o jefe poseyera un (-() dominante, de modo que les pareciese un semidis a los seguidores que deban aportar su contribucin con una fe sin lmites. Luego, en cambio, lo que se necesita es modestia y _ontencin, que sirvan para promover colaboraciones y consensos. El ciclo de vida nunca es una curva geomtrica perfecta. El avance real de las compaas, como el de las civilizaciones, es irregular, con temporadas de estancamiento, de grfica plana, seguidas de sbitas explosiones de actividad. Nuestra propia civilizacin occidental es un ejemplo de ello; el progreso fue iniciado por el nuevo Mesas y
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sus fieles apstoles, que se apoderaron de todo el mundo grecorromano. Pero luego, durante la Edad Oscura, qued estancado y no se reanud hasta el Renacimiento, cuando otros lderes brillantes, consagrados a su fe y a su rey, desarrollaron nuevos niveles de competencia especializada en las ciencias, las artes, los descubrimientos geogrficos y el comercio. De manera similar es posible que la corporacin desmaye antes de entrar en el tercer estadio del desarrollo. El Profeta, o el Brbaro, se aferra demasiado a la poltrona. Henry Ford y su Brbaro, Harry Bennett, se acostumbraron al poder y al mando, y no supieron desarrollar una compaa grande y diversificada. En cambio, la General Motors super la dependencia respecto de una personalidad completa, y prosper a medida que iba construyendo centros de especializacin. EL CARCTER DE CONSTRUCTORES Y EXPLORADORES El Constructor se encarga de que el producto sea fabricado, o el servicio suministrado al cliente. Por lo regular se trata de una persona que ha madurado dentro de la organizacin. Ha sido testigo de la evolucin del producto, desde la materia prima hasta el artculo terminado. Tiene una relacin inmediata, visual y tctil, con el trabajo. Los conceptos abstractos, los planes y las estrategias son las preocupaciones irrelevantes de gente sin nada mejor en que ocuparse. Puede que el Constructor mantenga todava cierto contacto con la visin a largo plazo del Profeta pero, por lo general, su orientacin mira al corto plazo. Qu decan los nmeros ayer, y qu van a decir maana? No es que no le importen los intereses a largo plazo, sino que su
mentalidad est condicionada por los aos dedicados a la empresa. Todo Constructor tiene una fuerte componente de Brbaro. Cuando uno dirige una fabricacin pequea, que es como empiezan su carrera casi todos los Constructores, se puede predicar con el ejemplo. El jefe de taller demostraba a los obreros cmo hacer exactamente la faena. Cuando el jefe de una seccin ordenaba algo a los empleados, vaya si se haca, y sin prdida de tiempo! Era una situacin agradable, y no se necesitaba un montn de sistemas ni una administracin complicada para lograr que se hicieran las cosas. Cuando el Constructor supera la jefatura de produccin y resulta promovido a la direccin, entra en un mundo en donde las decisiones se basan en cuestiones, conceptos y estrategias de carcter abstracto. En ese mundo se necesita un esfuerzo coordinado entre gerentes y grupos con diversos intereses, planteamientos y prioridades.' Estos puntos de vista ajenos, al Constructor pueden parecerle una insubordinacin, y quiz recaiga en su estilo del Brbaro para tratar de imponerse. La promocin le supone al Constuctor la necesidad de cambiar de mentalidad, y eso a una edad en que tal cambio resulta muy difcil para muchos. El Explorador no tendr ese problema, ya que se ha formado en un mundo enteramente distinto, en donde es normal hablar para persuadir. Los Exploradores, por lo general, surgen de la organizacin comercial, y sin duda parecern extravertidos al introvertido Constructor. Tampoco el Explorador es demasiado amigo de los sistemas administrativos. Para l, el trabajo de verdad consiste en salir a hablar con los clientes y sacarles los pedidos. Eso es lo ms importante! El Explorador ha cosechado grandes xitos en esa misin, ha sido premiado con
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varias menciones honorficas, y no por quedarse en su despacho, sentado, sino por salir a la calle y saber cerrar un trato. No tiene un opinin muy halagea de los chupatintas. Un negocio slo tiene dos funciones: comercializacin e
innovacin. PETER DRUCKER
En el nuevo estadio en que nos vemos, la naturaleza de la motivacin cambia. Al no escatimarse compensaciones personales, e incluso lujos, surge la cuestin: qu debe inspirar a nuestros lderes, la riqueza material o la voluntad de servicio? Este dilema se presenta lo mismo a las empresas que a las civilizaciones. Hacia el siglo xvi, la civilizacin occidental entr en esta fase de especializacin; el conflicto se advierte ya en una de las cartas de Cristbal Coln al retorno de uno de sus viajes:
As pues, y atendido que nuestro Redentor ha tenido a bien conceder esta victoria a nuestros ilustres Rey y Reina y a sus famosos reinos, toda la Cristiandad debe celebrarla con alegra y dar solemnes acciones de gracias con muchos oficios solemnes a la Santsima Trinidad, por la gran exaltacin que de ella harn tantas naciones conquistadas por nuestra santa Fe, y slo en segundo trmino por los beneficios materiales que no ya slo Espaa, sino todos los cristianos, recibirn y gozarn en 'abundancia.'
de la Historia sobre los mviles de los exploradores conquistadores del Nuevo Mundo, pero parece claro que intervinieron ambos motivos, el material y el espiritual. En la empresa tambin se da esta dualidad de motivos. Algunos trabajarn slo por el dinero, mientras que a otros les importar la Causa por encima de todo. La misin del lder consiste en lograr un equilibrio entre ambas motivaciones, ya que ese equilibrio, en ltimo ten nino, sirve a la expansin y al progreso de la compaa o de la civilizacin. Quizs usted sea un Constructor si: Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa, consistente en fabricar el producto o suministrar el servicio. Le gusta que se mida el resultado de su trabajo. Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados en seguida. Sabe que usted no es un visionario ni pierde el tiempo soando acerca del futuro. No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado y hablando.
Quizs usted sea un Explorador si:
Como seguramente habramos hecho nosotros tambin, Coln quiere deslumbrar, primero, con la elocuente descripcin de los beneficios ms nobles de su viaje, para terminar con la mencin de las ventajas materiales, por si sus augustos lectores no estuvieran de un humor demasiado espiritual aquel da. Mucho han discutido los estudiosos
Es usted un comunicador convincente y entusiasta. A veces le parece que trabaja en realidad para el cliente, y que otros personajes de la compaa no son ms que obstculos para su misin de servir a la clientela. Le gusta apuntarse tantos, porque su carcter es competitivo por naturaleza. Opina que su empresa debera dedicar un esfuerzo mayor para la expansin. Considera que su compaa padece un exceso de papeleo.
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EL CONSTRUCTOR Y EL EXPLORADOR SEGN LA HISTORIA Si alguien duda de que el hombre sea capaz de actuar con un valor de proporciones heroicas, no necesita remontarse ms all del siglo XVI, la era de las grandes exploraciones. Hubo hombres entonces que no slo posean gran visin y valor, sino, adems, una confianza ilimitada en su propia capacidad para dirigir los asuntos humanos. Un lder as fue Fernando de Magallanes. Su historia ilustra la combinacin de valenta personal y capacidad profesional, as como la capacidad para comunicar y colaborar, todo lo cual se exige en la Era del Constructor y del Explorador. Magallanes era portugus y sirvi en la Armada de su pas durante su juventud. En aquel tiempo, las naves que buscaban las Islas de las Especias tenan que emprender la circunnavegacin de frica; pero Magallanes crea en la existencia de un estrecho que permitiera la travesa occidental, y se propuso buscarlo. El rey portugus Don Manuel se neg a financiar una exploracin, y as, el 20 de octubre de 1517, Magallanes se present en Sevilla para ofrecer sus servicios a Carlos I, el nieto de Fernando e Isabel, recin coronado rey de Castilla. Carlos, que haba adoptado el lema Plus Ultra, que significa ms all, acept finalmente la propuesta. Cmo era el hombre a quien haba decidido respaldar? El historiador Edward G. Bourne resumi en estos trminos la personalidad y la obra de Magallanes:
En el carcter del gran portugus no encontramos el misticismo proftico de Coln. Magallanes era, obviamente, un hombre de accin, decidido, resuelto, perseverante ... El primer paso del estrecho de Magallanes fue una singladura mucho ms difcil que la travesa del Atlntico ... Si el viaje de Coln dur treinta y cinco das, Magallanes hubo de navegar
durante un ao, y soportar una invernada subrtica antes de que la verdadera misin diera comienzo: cruzar una extensin inexplorada tres veces ms grande que el ocano Atlntico ... En Magallanes hemos de ver al mejor navegante de todos los tiempos, y, en su viaje, la mayor hazaa humana en el mar.'
El estadio de desarrollo que corresponde al Constructor y al Explorador es diferente de los anteriores. Ahora el lder tiene que ganarse la ayuda y la aprobacin de los dems. Incluso en el ejemplo que nos ocupa, intervino una comisin, que fue la Casa de Contratacin, el organismo oficial que controlaba la mayor parte de las empresas coloniales espaolas, comparable a las comisiones que, en la empresa moderna, autorizan las asignaciones de capital despus de recibir los proyectos y presupuestos que los gerentes de divisin les someten. La Casa de Contratacin escuch los planes de Magallanes; pero no se dej convencer, y deneg su visto bueno. Entonces, Magallanes empez a movilizar influencias para lograr que la decisin del comit fuese revocada. Busc la ayuda de Juan Fonseca, obispo de Burgos y uno de los miembros ms poderosos de la Casa. El cual sancion el viaje, a cambio de colocar como capitanes de las naves de Magallanes a toda una serie de parientes y favoritos. Durante el viaje hubo tres intentos de amotinamiento, y los historiadores sospechan que aquellos que intentaron apoderarse de la expedicin actuaban siguiendo instrucciones del obispo. Otro funcionario de la Casa, Juan de Aranda, pidi una comisin del 20 por ciento de los futuros beneficios de la expedicin, a cambio de influir para cambiar el dictamen. Ningn Profeta ni Brbaro habra logrado superar las maquinaciones, ni obtener las ayudas y colaboraciones que Magallanes y otros grandes Exploradores necesitaron para llevar a cabo sus respectivas misiones.
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El caso es que Magallanes lo consigui, puso rumbo al sur, y acab por descubrir el estrecho que lleva su nombre. Emprendi la circunnavegacin de la tierra sin tener la seguridad de si encontrara o no un paso hacia el Pacfico, y desconociendo las enormes dimensiones de dicho Ocano; adems, entonces no existan los medios auxiliares para la navegacin que hoy nos parecen imprescindibles. Magallanes triunf, y no slo por su valenta, sino porque atendi a todos los detalles, como llevar al da el libro de bitcora, tomar la posicin mediante continuas observaciones astronmicas y trazar mapas detallados de todas las tierras exploradas en el transcurso de su viaje. No fue slo un visionario y un hombre arrojado, sino tambin un genio de la tcnica. Mientras los Exploradores surcaban los ocanos para crear ventajas competitivas a favor de sus naciones, tambin los constructores de barcos estaban dispuestos a lograr otras ventajas competitivas. La derrota de la Armada Invencible, no muchos aos despus de la hazaa de Magallanes, puede atribuirse a que los espaoles no valoraron la competencia en un oficio especializado. En 1588, el rey Felipe II se propuso la misin personal de lograr que Inglaterra retornase al seno de la Iglesia catlica romana. La reina Isabel de Inglaterra mantena el protestantismo, la independencia de su pas y una tradicin secular cada vez ms firme. El rey Felipe no sala casi nunca de su castillo, y tampoco lo hizo para asistir a la gran ceremonia de despedida de su Armada. La misin fue encomendada a dos duques, el de Parma, capitn de las tropas reales en los Pases Bajos, y el de Medina Sidonia, al que nombr Capitn General de la Mar Ocana y almirante de la Armada. Estos dos jefes deban unir sus fuerzas y preparar la invasin de Inglaterra. El duque de Medina Sidonia no tena ninguna
experiencia como marino, ni de la guerra en el mar, y, repetidas veces, suplic al rey ser relevado, sometiendo a su consideracin que no poseo aptitud, cualidades, salud ni fortuna para tal expedicin, y si la falta de cualquiera de estas condiciones sera bastante a excusarme, cunto ms no lo ser la ausencia de todas, como sucede en el caso de mi persona.3 Pero el rey tena otras preocupaciones. Los dos duques nunca pudieron consultar con el soberano, ni consultarse entre s, y sus ideas sobre el plan de operaciones eran enteramente conflictivas. En aquellos tiempos, los barcos de guerra se contemplaban casi exclusivamente como medio para transporte de tropas (y de los jefes de esas tropas), no slo en Espaa, sino en todos los pases. Los armadores y los capitanes se subordinaban por completo a los generales del ejrcito de tierra, a cuyo servicio estaban. El diseo de las naos espaolas, por tanto, se basaba en las tcticas de la guerra terrestre, en donde el castillo inexpugnable y la torre de asedio eran los factores de mayor importancia. Los barcos espaoles tenan unos castilletes altsimos, de manera que los soldados pudieran cubrir al enemigo de flechas y jabalinas. Aquellos cascos tan voluminosos oponan una tremenda resistencia al viento, por lo que la flota espaola cea muy mal al viento. Poco despus de que las ciento veinte naves de la Armada hubieran zarpado de Espaa, encontraron una tormenta y no lograron avanzar ms de quince millas en tres das. Es decir que apenas la Invencible haba recorrido quince millas cuando ya se demostraba la virtual imposibilidad de derrotar al enemigo. En Inglaterra, donde la reina Isabel escuchaba a sus expertos en construccin naval, sta emprenda una orientacin muy diferente. John Hawkyns, ex almirante, que haba sido derrotado por los espaoles en los comien-
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zos de su carrera, desarroll un planteamiento distinto de cmo deban usarse los barcos de guerra en el mar. Los que se construyeron siguiendo ;as instrucciones de Hawkyns obedecan a la finalidad primordial de ceirse bien al viento, y a un solo propsito: la navegacin veloz y la maniobra pronta, dejando el resultado de la batalla al superior uso de los caones y de las tcticas. Elimin todos los castilletes dejando slo un puente plano; aument la eslora de los barcos y redujo la manga. Poco le importaba que no sirvieran para transportar mucha carga; l no pretenda trasladar soldados. Sus naves iban pegadas al agua. Estos barcos fueron una atrevida innovacin en el arte de la construccin naval. Mientras Ilawkyns desarrollaba su nueva tcnica, sir Francis Drake, ntimo de la reina Isabel, cre un mando especializado. Escarmentado tambin por sus encuentros con los espaoles, Drake estableci el principio del mando naval: el capitn de barco como autoridad suprema a bordo. Esta estructura especializada del mando iba a ser la clave del predominio britnico en los mares durante varios siglos. Cuando la Armada Invencible se present en el canal de la Mancha, los generales espaoles creyeron que los barcos britnicos se colocaran junto a los espaoles para dar comienzo a un abordaje clsico mediante garfios y arqueros, seguidos por el asalto a cargo de la infantera. Pero los ingleses no entraron en esa modalidad de combate sino que se mantuvieron siempre a barlovento, lo que les permita acercarse cada vez que a ellos les conviniera. Drake, Hawkyns y los dems capitanes ingleses dominaban por completo esta estrategia de batalla. Slo atacaban cuando algn barco espaol, empujado por el viento, quedaba fuera de la formacin, y se retiraban tan pronto como se vean en minora de fuerzas, sobre todo de artillera.
El paso de la Armada espaola por el Canal fue una de las derrotas ms humillantes que recuerda la Historia. Cuando la Invencible lleg a los Pases Bajos, resulto que las tropas del duque de Parma no estaban preparadas y no pudieron embarcar. Muchos de los barcos espaoles que no haban resultado averiados durante la batalla fueron vctimas de las tempestades y arrastrados hacia las costas de Escocia e Irlanda, donde los soldados resultaron diezmados sin compasin por los clanes primitivos que defendan aqullas. Slo la mitad de los efectivos de la Armada Invencible volvi a Espaa.. La victoria inglesa no fue slo la del valor, sino tambin la de la tcnica y la organizacin especializadas; el resultado de haber comprendido la diferenciacin de competencias entre las fuerzas, las tcticas y los equipos de tierra y los martimos. Inglaterra haba entrado en el tercer estadio del desarrollo, el de predominio de los Constructores y los Exploradores, el de desarrollo del li- , derazgo consultivo y de la organizacin diferenciada. El descubrimiento de la necesidad de una competencia especializada determin el sino de la Armada Invencible, el porvenir de Espaa y el de Inglaterra, el del catolicismo y el protestantismo. Magallanes, Drake, flakwyns, mostraron todas las cualidades que los lderes precisan durante la tercera fase del desarrollo. Deben adherirse a la visin poderosa y a los valores caractersticos del Profeta. Y realizar acciones decisivas como el Brbaro. Pero, al mismo tiempo, tambin est la necesidad absoluta de ganar el apoyo de otros, e incluso la disposicin a entablar compromisos aceptando condiciones menos que ideales para una misin. Finalmente, se necesita el conocimiento experto, la bsqueda casi erudita de la aptitud tcnica, para que el proceso no se detenga. Afortunadas las civilizaciones y las corpora-
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ciones que pueden expansionarse bajo la direccin de unos lderes de ese temple. LOS CONSTRUCTORES Y LOS EXPLORADORES
EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS
Como especialistas en produccin y en ventas, los Constructores y los Exploradores son los principales responsables del desarrollo de la gran compaa. Sus organizaciones especializadas y su aptitud para coordinar, consultar y cooperar, son las cualidades de liderazgo cuyo resultado es el crecimiento. Cuando estas cualidades se dan por supuestas, la cultura, o la empresa, degenera. Cuando una organizacin burocrtica se revigoriza, ello sucede gracias a que dichas cualidades retornan al estilo predominante de la direccin. Todo este ciclo puede observarse en la Xerox Corporation. El inventor de la xerografa, Chester Carlson, fue el Profeta que, en 1938, cre la primera copiadora til. Durante nueve aos intent vender su idea a ms de veinte compaas, entre ellas IBM, Kodak y General Electric. Ninguna de ellas entendi que hiciese falta una mquina que haca lo mismo que poda conseguirse con unas simples hojas de papel carbn. Los jefes de las principales compaas de Estados Unidos quiz no entendieron la importancia del invento de Carlson, pero Joe Wilsn s crey en l. La Haloid Company de Wilson era una empresa insignificante de Rochester (Nueva York) hasta que descubri el trabajo de Carlson. Wilson fue el Brbaro del Profeta Carlson. l financi las investigaciones necesarias para desarrollar la xerografa, y, por tanto, debemos atribuirle
el mrito de haber convertido un invento casi ignorado en uno de los productos de ms xito, y en una de las empresas ms prsperas de la historia de los negocios. Pero el mayor xito de la Xerox no fue slo su tcnica, sino su energa para comercializarla. Por supuesto, el triunfo est basado en la capacidad para disear y fabricar un producto de funcionamiento fiable: la copiadora 914 funcionaba; tanto as, que algunas funcionan todava, treinta aos despus de que Horace Becker, el hombre a quien los iniciados llaman el padre de la 914, diseara el modelo. No soy un inventor dice Becker, que dirigi el proyecto y fabricacin de la 914 . Slo que yo s lo que hace falta para convertir un concepto en una realidad comercial.' La genialidad de Becker consisti en trabajar sobre una tcnica sumamente complicada para incorporarla a una mquina y lograr que su funcionamiento fuese tan sencillo como apretar un solo botn. Cualquier persona poda manejar una copiadora 914. La tcnica moderna, pero simplificada, introdujo una revolucin en el tratamiento de la informacin. Lo que Becker aport fue una atencin obsesiva a todos los detalles del proceso de diseo y fabricacin. Becker, que lleg a ser jefe del departamento tcnico de la Xerox, fue el Constructor que logr que la mquina funcionase. Cabe tambin atribuir el xito de la Xerox a sus innovadores sistemas de comercializacin. La compaa entendi que un producto nico demandaba un planteamiento comercial nico; que un nuevo reto exiga una nueva reaccin. Como la copiadora era una novedad total, difcilmente los administradores podran justificar ante los gerentes el precio de la compra, aunque juzgasen que la mquina
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lo vala. Por eso, Joe Wilson prefiri alquilarlas en vez de venderlas. De hecho, fij los precios de tal manera que la clientela prefiriese alquilar; aunque el coste de fabricacin de una copiadora era de 2.000 dlares por unidad, a la primera 914 se le fij un precio de venta de 29.500 dlares; pero se alquilaba por 95 dlares al mes ms las primeras dos mil copias gratis. Como se observ ms tarde, el cargo por cada copia, despus de las primeras dos mil, generaba ms facturacin que el mismo alquiler mensual. En 1967, cada 914 factur en promedio 4.500 dlares, lo que significa que la Xerox recuperaba lo invertido en fabricacin y comercializacin dentro del primer ao; todo lo que se facturase a partir de ah era beneficio neto, y no fue poco. Carlson, Wilson y Becker son los personajes heroicos de la juventud de Xerox. Representan la inventiva, la visin, la capacidad para actuar y la competencia tcnica. Gracias a ellos, la Xerox, que fue el nombre con que finalmente Wilson rebautiz su compaa, creci ms de lo que nadie hubiera soado. Pero, con ese crecimiento, nacieron las dificultades. El negocio de las copiadoras de oficina creci tanto, y la cuota de Xerox era tan grande, que, en 1972, fue acusada, por la Comisin Federal de Comercio, de prcticas monopolistas ilegales. La SCM, otra fabricante de mquinas de oficina, demand a la Xerox por infracciones a la ley antitrust, y lo mismo hizo IBM. Debido a estos ataques, la Xerox adopt una poltica mucho ms conservadora. Los lderes de la compaa no se atrevan a actuar, y consultaban cada vez ms a menudo con sus abogados. Los juristas controlaban cada declaracin pblica y cada comunicado. Cuando los ejecutivos se reunan con representantes de otras compaas para discutir posibles acuerdos, la presencia del abogado era obligada. Vale decir que
la cultura burocrtica de la cautela y la seguridad lo infiltraba todo. Pronto se vieron los resultados. En 1980, cuando David Kearns fue elegido presidente, quedamos horrorizados al descubrir que los japoneses vendan sus mquinas miniaturizadas por menos de lo que a nosotros nos costaba fabricarlas. No era que nuestros costes estuviesen disparados; estbamos en la luna; les aseguro que era como para espantar a cualquiera. Fue un despertar sbito. En poca ms reciente, la Xerox se rehzo y recobr buena parte de la cuota del mercado que le haba regateado (hasta un 14 por ciento en un solo ejercicio), lo que la restableci en la posicin dominante del mercado de copiadoras. Qu haba cambiado? La opinin pblica en cuanto a la necesidad de la excelencia en los terrenos del diseo, el proyecto y la fabricacin; es decir, en cuanto a las mismsimas virtudes que hicieron de la Xerox algo grande desde sus comienzos. Cada uno de los cien mil empleados de Xerox recibe cuarenta y ocho horas de cursillo sobre control de calidad; y tambin es miembro de un equipo que inspecciona y controla permanentemente la calidad, en busca de posibles mejoras. Los sistemas de fabricacin just in time, que eliminan la necesidad de mantener pulmones o stocks intermedios en las secciones de fabricacin, as como los controles de entrada, han reducido el volumen de inmovilizado y los costes consiguientes, lo que, por otra parte, obliga a estrechar las relaciones con los proveedores. En el proyecto de las copiadoras- ms recientes se han aplicado tcnicas de diseo y fabricacin por ordenador (CAD-CAM). Una vez ms, se pretende construir la mejor mquina posible. Escuchemos a Wayland Hicks, que, en 1983, a la edad de cuarenta aos, asumi la jefatura de proyectos y fabricacin de la Xerox:
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Yo deseaba conferir todava ms carcter emprendedor a esta compaa; subdividirla en grupos de cuatro, cinco o seis personas; distribuir participaciones en beneficios, repartir incentivos: que todos pensaran como empresa. ... Entonces quiz lograra poner fin a las continuas guerras entre el departamento de proyectos y el de produccin. Cuando se plantea un problema, cada uno culpa al otro; los proyectistas dicen: que es un problema de fabricacin y los encargados dicen Miren ustedes qu planos, con eso hemos de trabajar!. A m, en realidad, no me importa ni la fabricacin ni el proyecto; slo me importa lo que sea conveniente para la compaa, y quiero que esa gente piense igual que yo.6
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Para l, las satisfacciones consisten en la calidad de los productos que salen por la puerta, as como en el volumen de los mismos, y piensa que usted debe opinar igual. l aprecia la calidad, pero dentro de ciertos lmites. Aprecia ms que se le sealen mejores maneras de hacer las cosas. Le interesa ms el cmo que el qu o incluso el porqu.
Si tiene a un Constructor trabajando para usted:
En realidad, Hicks, segn aparece retratado en Xerox: The American samurai (Xerox: el samurai americano), s se ocupa mucho de la produccin y de los proyectos. Hicks y otros que se le parecen han logrado conquistar y mantener posiciones en el mercado porque posean la visin del Profeta, la capacidad de actuacin decisiva del Brbaro, y la comprensin de lo que supone la perfeccin tcnica. sos son los rasgos del Constructor. CMO CONVIVIR CON LOS CONSTRUCTORES Y LOS EXPLORADORES
Si usted trabaja para un Constructor:
Asegrese de que las evaluaciones que le lleguen no se funden por completo en el corto plazo. El tiende ya hacia esa direccin; necesita que usted le ayude a pensar con ms perspectiva. Es posible que no entienda la necesidad de que las decisiones se tomen con la participacin de algunos subordinados. No le premie por los resultados obtenidos, sino por las mejoras que haya introducido en los procesos. No le abrume con una plantilla numerosa de ayudantes y adjuntos. A l le gusta ser el dueo de su tingladillo, con el mayor grado posible de autonoma. Concdale el mrito de las mejoras y ofrzcale ayuda, pero no se la imponga.
Si usted trabaja para un Explorador:
Ha de tener unos objetivos claros y concretos, reflejados por escrito. El Constructor odia las empresas y opina que usted debe tener trazado un plan de sus actividades. Tal vez haya observado que no es el mejor comunicador del mundo. Aydele iniciando usted la comunicacin, no espere a que l lo haga. No espere demasiado estmulo de refuerzo positivo.
Ganar puntos con los resultados que ofrezca, con las nuevas oportunidades de negocio que haya inaugurado. sas son las cosas que el Explorador entiende. l querr escuchar sus planes. Necesita saber que usted tiene grandes objetivos y ambiciones. No le gusta que le hablen de imposibles, ni de cosas que podran salir mal, ni de lo que debi hacerse y no
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se hizo. Tiene sensibilidad para captar el nivel de entusiasmo del interlocutor.
Si tiene a un Explorador trabajando para usted:

Dar muestras de necesitar su aprobacin ms que otros. Piense que l pasa la mayor parte de la jornada en la calle. Cuando regresa al despacho. necesita los elogios de usted. Concdaselos. Es probable que d muestras de un optimismo exagerado en cuanto a su propio rendimiento. No lo hunda. Aydele a desarrollar previsiones y proyecciones ms realistas. Querr que usted dedique a visitas ms tiempo del que puede permitirse; ensele a aprovechar mejor su propio tiempo. Seguramente no sern muy buenas las relaciones que mantenga con el personal de administracin o de la produccin, cuya ayuda necesita en realidad. Aydele a comprender la importancia de esos miembros de su equipo.
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bin una diferencia vertical. En esta fase vemos como van formndose las jerarquas. Para observar esta divisin basta con fijarse en el tipo de edificio en donde la organizacin tiene su sede. La compaa innovadora de fundacin reciente suele disponer de un edificio de planta baja con pocas diferencias en el tamao o en la dotacin de- los despachos. La organizacin es sencilla, y as resulta el edificio que le sirve de casa. Pero cuando entran en el tercer estadio de desarrollo, los edificios, como la organizacin misma, se vuelven ms complicados. Su tamao aumenta, y la categora del ocupante de un despacho se deduce de los metros cuadrados, del mobiliario y de los medios puestos a su disposicin. Se encuentran tambin locales de uso especializado. La divisin del trabajo especializado es fundamental para obtener las ventajas competitivas de eficiencia, fabricacin en masa y economa de distribucin. Durante esta' tercera fase se lucha contra una competencia ms nutrida y la rivalidad se centra en aspectos cada vez ms esotricos, de manera que la victoria no depende ya tanto de la innovacin como de las mejoras en calidad y coste. La estructura de creciente especializacin es la respuesta a ese desat o. Pero con la especializacin va emparejada la prdida de unidad social. En los comienzos de una empresa, cuando todo es lucha por la supervivencia, la unidad se halla casi garantizada. Todos colaboran a una finalidad comn. En cambio, ahora hemos separado a la gente en funciones. El designio general no es tan evidente para el jefe de uno de los varios departamentos de produccin, convertido en un pequeo engranaje de los muchos que contribuyen a la misin social colectiva. La argamasa que serva para unir a esa sociedad est presente todava, pero el individualismo empieza a calar.
LA ORGANIZACIN DEL CONSTRUCTOR Y DEL EXPLORADOR Este estadio se caracterizar por el desarrollo de aptitudes cada vez ms especializadas, que, como consecuencia, darn lugar a una organizacin cada vez ms diferenciada. El departamento de Administracin comercial pasar a ser distinto de Ventas, lo mismo que el departamento de organizacin de taller se diferenciar de la jefatura de fabricacin, y cada una de estas funciones se articular en servicios separados. Adems de esta separacin de funciones (la divisin horizontal en el seno de la compaa) se producir tam-
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Las universidades son un buen ejemplo de lo dicho. Al principio tenemos una escuela de humanidades, donde se ensea todo lo tocante a la historia y a la naturaleza humanas. Luego se establece la divisin entre historia y ciencias sociales. En la parte de ciencias sociales aparecen departamentos de psicologa y sociologa. Se van fundando ctedras, asociaciones profesionales y revistas. Dentro de la psicologa aparecen luego ms divisiones, como la de los comportamientos, animal y humano. Tenemos entonces una nueva subdivisin en psicologa humanista, analtica y conductista, cada una con su peridico profesional y su organizacin todava ms especiales. Tal especializacin es til porque ayuda a enfocar la investigacin sobre problemas concretos. Pero, con el tiempo, las disciplinas llegan a trabajar un campo del conocimiento tan estrecho, que dan en lo trivial, al tiempo que se desvinculan cada vez ms de cualquier propsito de inters general. En el terreno de la enseanza, esto puede ser admisible. La integracin no es una necesidad que aparezca con evidencia en el terreno de la investigacin y del estudio. En una empresa, por el contrario, el fracaso en integrar el conocimiento y las habilidades produce automviles diseados por ingenieros aislados a quienes la fabricacin no les importa en absoluto, o estudios de mercado que no han tenido en cuenta para nada las condiciones en que los vendedores realizan su trabajo. Entonces los jefes de produccin maldecirn a los ingenieros por suministrarles unos planos que no sirven para fabricar un coche bien hecho, y los vendedores dirn pestes del departamento de marketing, del que reciben informaciones y estrategias que no les son de utilidad cara al cliente. La argamasa social empieza a desprenderse del edificio corporativo.
En esta situacin, el mantenimiento del designio y de la cohesin social requiere actos deliberados por parte de los dirigentes. La empresa debe acertar a integrar la tcnica, los conocimientos profesionales, los mercados, los aspectos financieros y las comunicaciones. El lder debe dialogar con todas las fuerzas rivales del interior y lograr que comprendan su interconexin y su interdependencia. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, profesores de Harvard, han estudiado la naturaleza de la diferenciacin y la integracin.' Sus conclusiones coinciden por entero con los anlisis de cmo las civilizaciones hacen frente a esa misma evolucin. Lawrence y Lorsch sealan que esa especializacin implica, no slo una diferenciacin orgnica, sino, adems, diferencias de actitud y de comportamiento, es decir, en la cultura de la organizacin. Cuanto mayor sea la diferenciacin de sta ms discrepan las actitudes y ms difcil resulta la integracin. Segn sus teoras, las organizaciones eficaces gozaran de niveles de diferenciacin adecuados al medio ambiente, y, al mismo tiempo, de una integracin relativamente efectiva. Seis compaas qumicas fueron estudiadas para verificar esta teora. Se puso de manifiesto que dos de ellas, las que presentaban resultados ms brillantes, haban logrado en efecto el mayor grado de integracin y figuraban al mismo tiempo entre las ms altamente diferenciadas. Las dos organizaciones de peores resultados ni estaban altamente diferenciadas, ni bien integradas. Por otra parte se hall que el xito de la integracin guardaba una relacin directa con la capacidad del dirigente para solventar con eficacia los conflictos interdepartamentales. En las mejores organizaciones, los jefes se mostraban hbiles en la resolucin de conflictos entre personas de diferentes orientaciones.
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Quiz una compaa nueva no tenga ms de uno o dos clientes, o uno o dos tipos de clientes, lo que no exige, de momento, mucha especializacin. Hay poca necesidad de cooperacin, delegacin e integracin, de tal manera que el estilo de mando del Brbaro ser quizs el ms adecuado. Sin embargo, a medida que la compaa madura, ir desarrollando productos diversos que llamarn la atencin a clientes no menos diversos. Segn avanza este proceso, va generando saberes especializados y va diferenciando la organizacin. Es entonces cuando hace falta un nivel de integracin ms elevado. El crecimiento que conduce a la diferenciacin, va, con frecuencia, en detrimento de la calidad. Los directivos, obsesionados por aumentar la produccin, siguen compartimentando funciones y personas en nombre de la eficacia, lo que es destructivo para la motivacin y el sentido de la responsabilidad. El empleado pierde la orientacin, olvida que su misin consiste en servir a un cliente. Sorprende comprobar como Toynhee ha encontrado huellas de procesos anlogos desde el 1425 (a. de C.).
La artesana del Minoico tardo III es inferior a la de las fases anteriores de la cultura minoica, tanto en el dominio de la tcnica como en la capacidad de expresin artstica, pero, en igual medida, es superior a todas estas artesanas anteriores por lo que se refiere a su distribucin geogrfica. En el ejemplo del minoico casi parece como si el deterioro de la calidad artesanal hubiera sido el precio a pagar por la mayor difusin de la produccin; y el momento en que surge este aparente sacrificio de la calidad coincide, por lo visto, con el principio del fin de la civilizacin minoica."
En cualquier estadio del desarrollo hay conflictos en el seno de la organizacin as como conflictos con el me-
dio ambiente exterior. Durante la tercera fase, no obstante, el conflicto se interioriza cada vez ms. Entre el Constructor y el Explorador existe una alianza natural y, al mismo tiempo, una tensin, tambin natural; esta situacin de tira y afloja predomina durante el tercer estadio de la vida de la organizacin. El cliente sealar los defectos del producto chillando: Ustedes me vendieron ese trasto!, y el vendedor maldecir entre dientes al jefe de produccin. Al Constructor, mientras tanto, le parece que es un esclavo de los vendedores, siempre procurando atender a las urgencias, siempre cambiando el color o cualquier otro detalle del producto para satisfacer los caprichos de los consumidores. Y luego resulta que se le censura por los defectos que esa personalizacin acarrea. Tal conflicto refleja con fidelidad el hecho de que, ahora, la organizacin se enfrenta a un desafio interior; tal vez los jefes de esos dos departamentos en guerra estn teniendo problemas, cada uno por su lado, debido a que la empresa ha cambiado y se necesita un nuevo estilo directivo. Durante los dos estadios iniciales del desarrollo, como hemos visto, lo nico que preocupa a la compaa es la supervivencia. Pero, luego, todo el mundo se pone a pensar en qu deberan hacer para mejorar las cosas. Con este cambio de enfoque, la organizacin se ve en la necesidad de adoptar un nuevo estilo directivo. Dado que la persona que ms sabe de comercializar uno de los productos de la compaa se encuentra quiz tres niveles jerrquicos por debajo del director general, entonces, ya no tiene sentido que todo gire alrededor de una direccin centralizada. Ese lder centralizado est demasiado lejos de donde suceden las cosas como para poder tomar decisiones eficaces.
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Estadio 3: El Constructor el Explorador
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Ahora la delegacin de atribuciones y la elaboracin de consensos, o la toma de decisiones en grupo, quedan como nico sistema para alcanzar decisiones eficaces que integren los saberes de los diferentes expertos especializados. Eso es lgico, pero, con frecuencia, resulta mal asimilado por el Profeta o el Brbaro acostumbrado a sus xitos anteriores. El cambio en el estilo decisorio es comparable al cambio de actitud que se observa en los padres a medida que los hijos van pasando de la infancia a la edad adulta. Como los que tienen hijos de corta edad saben, lo mejor es enunciar las rdenes sin ms rodeos: No tomars el postre hasta que te hayas comido la verdura. Pero, as como el infante de cinco aos necesita unas directivas claras, adems de alabanzas y recompensas de tipo inmediato, el mismo planteamiento empleado con un adolescente sin duda no producir sino rebelda y resentimiento. El mando debe volverse consultivo. Ahora, el progenitor ha de actuar como un consejero, saber escuchar y expresar recomendaciones o sugerencias; slo en momentos de crisis se recurrir al mando como antes. Lo mismo puede decirse de los directivos en el tercer estadio de vida de la empresa. Y, al igual que a los padres, quiz les cueste acostumbrarse. Procuran mantener centralizada la funcin de toma de decisiones, con lo que no consiguen sino obstaculizar el progreso de su gente y el de su organizacin.
Su organizacin est en la era de los Constructores y los Exploradores si:
mitirse el lujo de tener un Estado Mayor, y empiezan a implantarse sistemas de gestin. Se contrata a ms personal, y las nuevas plazas 'son para tareas cada vez ms especializadas. El nivel de confianza en el futuro es alto.
LA FASE DE CONSTRUCCIN Y EXPLORACIN: DESAFIOS Y MISIONES Es quiz la mejor poca de la vida de una empresa. Todava existe todava la oportunidad y la emocin del progreso, sin que an se hayan revelado los achaques de la edad. Los dirigentes tienen la seguridad de andar encaminados por buen rumbo. El desafo consiste en ayudar a que la compaa llegue a la madurez sin perder la energa ni la creatividad juveniles. Como hemos visto, se trata de desarrollar una organizacin con tareas claramente diferenciadas, pero sin perder la unin en el seno de la misma.
Redefinir el mercado, consolidar la posicin en l
Sus productos o servicios han dado ya pruebas de su ventaja competitiva y la empresa crece con rapidez. Adems ha entrado en zona de rentabilidad, puede per-
Armada con un producto o servicio innovador, la empresa joven apunta a un mercado especfico y, muchas veces, muy reducido. Pero la innovacin es tal slo por poco tiempo. La misin consiste ahora en desarrollar todo el potencial del producto y hallar canales para su expansin. Durante esa fase del desarrollo ser inevitable la tensin entre los que desean dedicar todos los recursos de la organizacin al producto fundacional, y los que preferiran diversificarlos. La cuestin puede ser tan sencilla como decidir si todos los Modelo T han de ser negros, o
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si McDonald's debe seguir limitada a las hamburguesas y a las patatas fritas. Hay ms oportunidad de crecer si diversificamos un poco, dicen los unos. Para qu diversificarnos si tenernos tanto xito en el mercado actual, que todava no est explotado por completo?, replican los otros. Durante estas polmicas, sucede a menudo que los lderes del antiguo rgimen se ven obligados a ceder su puesto a otros nuevos.
Reducir el coste unitario, mejorar la calidad
La novedad es efmera; con el tiempo, las competidoras acaban por emularla y replican con productos y servicios muy parecidos. Desaparecida as la ventaja de la innovacin, la empresa tiene que competir en coste y en calidad. Es durante ese tercer estadio cuando hay que invertir dinero y esfuerzos en la creacin de eficiencia econmica. Muchas compaas se resisten a este tipo de inversiones. Al verse por primera vez en zona de rentabilidad, se apoltronan, justo en el momento en que ms deberan temer a la competencia, y en que deberan gastar el dinero en situar ventajosamente su produccin y su organizacin comercial.
El desafo de la competencia y la misin de desarrollar al personal
en los dos aspectos, el del reclutamiento y el de la formacin interna. Tanto los Constructores como los Exploradores tienden a vivir muy centrados en el aqu y ahora. Hay que fabricar el producto, y hay que servirlo sin prdida de tiempo! Es lgico. Pero la ventaja competitiva a largo plazo requiere una capacidad para mantener la superioridad en el aspecto humano. Es en esa tercera fase cuando se establecen los caminos del desarrollo de los recursos humanos; el estado de los mismos constituye un indicador importante para valorar las posibilidades de la organizacin en el futuro.
Desarrollar el Estado Mayor y la administracin
La especializacin requiere superiores conocimientos. Cuanto ms especializados sean los cometidos de un cargo, con ms dificultad hallar la organizacin en sus propias filas a alguien capaz de asumirlo. Para mantener la superioridad mientras crece rpidamente y sus funciones se especializan, la compaa debe atender al desarrollo de su propio personal. Es decir, debe poner especial cuidado
En una empresa que crece con rapidez se instaura un delicado equilibrio de fuerzas. Es probable que en esta fase del desarrollo llegue a la cumbre de la empresa un directivo procedente de la organizacin de ventas, o de la produccin. Sus orgenes determinarn sus creencias acerca de qu constituye, en realidad, la verdadera misin de la organizacin. Si procede de las ventas, dir que la compaa es una empresa orientada al mercado, y quiz no comprenda que ahora tambin es responsable de fabricar el producto. Si procede de la produccin o del departamento tcnico, hablar de convertir a su empresa en la punta de lanza de la tecnologa o de fabricar al ms bajo coste posible. Una empresa bien dirigida puede compararse a un pjaro en pleno vuelo, una de cuyas alas fuese el departamento de ventas/comercial y la otra la fabricacin/el servicio. Si una de las dos alas deja de funcionar, el pjaro se cae. La funcin del director consiste en mantener el equilibrio entre la una y la otra, a fin de poder pilotar.
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Para lograr este necesario equilibrio, el mejor sistema que se ofrece a ese director consiste en desarrollar una estructura administrativa eficaz, que le suministre de manera permanente la informacin necesaria para saber si la compaa se desva demasiado hacia un lado o hacia el otro. Pero tal idea es todava bastante ajena a su mentalidad, ya que, durante esta fase, la organizacin est dominada por individuos de mentalidad funcional, procedan del servicio o de la comercial, que no estn acostumbrados a tratar con los entendidos en el desarrollo de sistemas, a quienes consideran unos chupatintas. Ahora el peligro radica en que los jefes de ventas o de produccin, que son los que emergen como lderes durante ese perodo, descuiden el desarrollo de los recursos humanos o las funciones administrativas, justo en la coyuntura en que procede iniciar dicho desarrollo si se quiere que la organizacin prosiga su crecimiento.
La gestin de las expectativas
En esta fase de su desarrollo, la empresa flota sobre una marea alta de grandes expectativas. El crecimiento ha sido consecuencia de unas decisiones acertadas, pero es posible que el mismxito ciegue a los lderes frente a los riesgos futuros. Si el fundador es el, accionista principal de la compaa, sus expectativas habrn quedado plenamente satisfechas con el xito de la misma. Ahora, la empresa vale mucho ms de lo que l jams hubiese credo posible. Y sabemos que ni las personas, ni las civilizaciones, ni las compaas dan ningn salto adelante cuando se sienten satisfechas. Corno Toynbee dijo, la comodidad es enemiga de la civilizacin. Es posible que los individuos clave de la organizacin se sientan a gusto por primera vez; pa-
radjicamente, la compaa puede ser vctima de su propio xito. Si la organizacin sigue dominada por su fundador, el cambio que casi inevitablemente va a sufrir la personalidad del mismo debe afectar sin duda a la cultura de la empresa. La reaccin de los humanos ante el triunfo es extraa muchas veces. Algunos fundadores empiezan a considerarse grandes ejecutivos y contemplan a sus compaas como grandes corporaciones. Es decir, intentan adaptarse a unos estereotipos sin caer en la cuenta de que stos son inherentemente destructivos. Un conocido mo, fundador de una empresa prspera, se puso a explorar un sector en busca de otras empresas que adquirir. No le importaba que fuesen explotaciones poco eficientes, ni pagar por ellas precios de fantasa, ni asumir situaciones de endeudamiento absurdo, porque estaba convencido de que aquello era el gran juego y se hallaba dispuesto a intervenir en la partida. Acab por ' comprar empresas ms voluminosas en varios aos de prdidas multimillonarias y en la prdida de su poltrona de director general. No supo frenarse a tiempo. Otros directivos se lanzan al estilo de vida de los grandes capitostes corporativos versin Hollywood, lo que implica coches con chfer, aviones privados y admisin en clubs exclusivos. Se creen obligados a mantener ese tren de vida sin reparar en que ofrecen un psimo ejemplo a sus empleados ni en que corrompen su propio carcter de tal manera, que la desaparicin de su creatividad es prcticamente segura. El crecimiento de la organizacin en este punto depende de la capacidad de sus dirigentes para seguir desarrollando respuestas creativas ante los nuevos desafos. Pero el xito puede ser corrosivo para la energa creadora.
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Los directores generales/fundadores ms admirados son, en realidad, los que preservan su capacidad creadora disfrutando con moderacin de los frutos de su xito. Su estilo de vida, aunque no se ensee en la televisin, es ms caracterstico del directivo empresarial autnticamente excelente. Los tiempos no estn para grandes magnates.
Estadio 4 El Administrador: sistemas, estructura y seguridad

Tan pronto como un individuo o una empresa deciden que han alcanzado el xito, el progreso se detiene. ioNt.is \X/..\ 1.s( )1N En una economa competitiva, la empresa no puede dormirse sobre 1 laureles. ALFRED P. Sl.0A N
Conquistado el territorio, dominados los mercados y lanzada la produccin, ha llegado el momento de la administracin. Durante el segundo estadio del desarrollo, el Brbaro inicia formas sencillas de organizacin y control de resultados, que vienen a ser como el catastro de los territorios adquiridos. Pero no necesita complicados sistemas de ad-
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Estadio 4: El Administrador
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ministracin, ni un departamento de gestin de los recursos humanos. En la poca del Constructor y del Explorador, que es cuando se desarrolla la especializacin de funciones y de la organizacin, empieza a surgir la demanda de administracin. En principio, sta sirve para atender a las necesidades de los que fabrican y venden, construyen y exploran. Pero, poco a poco, la marea cambia y se dira que los que producen y venden estn para servir a los que administran. Ese cambio de tendencia nos seala que la empresa ha entrado en el estadio Administrativo. En esta cuarta fase, la empresa conserva su territorio, y crea y mantiene el orden. Es ahora cuando los lderes triunfadores se enfrentan a su reto mximo. Sern capaces de continuar el movimiento de progreso, de seguir mostrndose creativos y decisivos, de mejorar an ms su competencia y, al mismo tiempo, de administrar el territorio ganado? Si lo consiguen, la organizacin conocer la ruptura que desemboca en esa sinergia ideal que garantiza una salud duradera. Pero si no pueden, y el Administrador acaba por predominar, ser el comienzo de la decadencia. Hay un conflicto inherente entre el mpetu creador del crecimiento y la necesidad de orden. En esta fase de la evolucin de una compaa, el orden gana cada vez ms. Para sobrevivir a tal estadio, los directivos deben comprender la diferencia entre liderazgo y direccin. El lder suministra la visin, los valores y la intencin que ponen en marcha el movimiento; la direccin canaliza las energas creadas por el liderazgo. As como el liderazgo es necesariamente personal, la direccin es necesariamente impersonal. Para inspirar a los seguidores y concitar su lealtad, el lder ha de apelar a la intuicin y a la emocin. La administracin apela al intelecto racional con el aporte de datos y nmeros.
Los estadounidenses eligieron a Ronald Reagan y no reeligieron a Jimmy Carter precisamente por consideraciones similares. Reagan no destacaba por su dominio de los nmeros, de la informacin y de los datos. En cambio, Carter se haca respetar por su informacin exhaustiva y su dominio de los detalles. Era fuerte como Administrador. Es una cualidad que muchos, quiz con razn, admiran. Por el contrario, a Reagan se le consideraba mejor lder, aunque fuese claramente menos capaz como administrador. Reagan hizo lo que los lderes deben hacer: ofreci a quienes l quera convertir en seguidores suyos una visin positiva del porvenir, y describi esa visin con entusiasmo. Engendr fe en el futuro. Entre el lder y sus seguidores se establece una energa dinmica positiva que no tiene absolutamente nada que ver con los datos ni con los nmeros. En la Era Administrativa, sin embargo, la energa se ve cada vez ms desplazada por las mentalidades que piensan en trminos de nmeros.
EL CARCI'FR DEL ADmiNisTRAD01 El Administrador tiene un concepto de la eficacia empresarial por completo diferente del que los lderes de las tres fases primeras sustentaban. El Profeta busca el xito a travs de la creacin; el Brbaro, a travs de la accin decisiva; el Constructor y el Explorador lo fan a la competencia especializada y al esfuerzo coordinado. El Administrador, cuando manda, cree que el xito es producto del orden y de los sistemas. Por lo comn consagra lo mejor de sus esfuerzos a estudiar cmo se hacen las cosas, en vez de fijarse en lo que se hace o por qu se hace. Dedica ms tiempo a los informes financieros que a hablar con los clientes. Presta ms aten-
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Estadio
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El Achninivtador
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don a lo que sucedi, al anlisis de los resultados histricos, en vez de desarrollar una visin acerca de lo que pretende que se haga en el futuro. Lo suyo no es la accin, sino la reaccin. Es esto una dificultad? La historia militar ha demostrado reiteradamente que la decisin de adoptar una posicin defensiva, de limitarse a defender el territorio, acaba por conducir a la derrota. En la expansin de los ferrocarriles estadounidenses tenemos el mejor ejemplo en cuanto a desarrollo de la administracin. Las compaas ferroviarias fueron el prototipo de la corporacin norteamericana moderna, las primeras que necesitaron una coordinacin de recursos y una programacin a fin de cubrir un territorio de grandes dimensiones, lo que exigi gran nmero de gerentes plenamente dedicados. Estos gerentes de los ferrocarriles fueron los primeros que desarrollaron los procedimientos administrativos modernos tal como hoy los conocemos, con objeto de coordinar, controlar y valorar las actividades de unas unidades operativas geogrficamente dispersas. Las eficiencias obtenidas, que luego fueron adoptadas por las grandes organizaciones productoras de bienes y servicios, explican, en su mayor parte, la difusin mundial de la gran corporacin, acontecida durante los ltimos cien aos. Obviamente, la importancia del transporte es primordial para la cultura y el comercio de cualquier pas. Hasta el siglo xtx, la velocidad y la seguridad de los transportes apenas haban mejorado desde los tiempos de jesucristo y de las legiones romanas. Se viajaba a pie, a caballo, en coche de traccin animal, o en barco: no existan otras posibilidades. La velocidad media de los transportes seguramente no progres ni un kilmetro por hora durante los dos mil aos anteriores al ferrocarril. Pero la mquina de
vapor inventada por el escocs james Watt iba a cambiar de manera definitiva la locomocin y el comercio en todo el mundo, y fue en Estados Unidos donde tal cambio se implant con mayor celeridad. En este pas, una vez se establecieron normas y metodos uniformes para la construccin de vas, tneles, puentes y viaductos, los ferrocarriles conocieron una rpida expansin. Todos los aspectos de esta actividad reclama ban una coordinacin cuidadosa: el nmero de vehcnk,s, el kilometraje de tendido, v las necesidades de 11 miento y de seguridad. Para esa coordinacin se pi ecisaba una informacin constante y una uniformidad. En pocas palabras, el desarrollo de los ferrocarriles imp()1na la administracin. La conquista del territorio de los Estados Un los caminos de hierro no fue obra de un .11 arbar, indivi, dual, sino de muchos hombres, cada uno Je ellos dentro de su compaa regional, que colectivamente vencieron a todos los dems medios de transporte Cil cuestion de p,cos aos. Durante el decenio de 1840 1850 se construyeron slo seiscientos cincuenta kilmetros de nuevos ,'anales, con lo que se alcanzaba un total de apenas seis miii:.ilmetros de canalizacin en todo el pas. En el mismo perodo, las innovadoras compaas ferroviarias pusieron en servicio ms de diez mil kilmetros de va, alcanzando el total, en 1850, de quince mil kilmetros.' En 1860, los ferrocarriles haban sustituido por completo a las vas fluviales y a los canales como medio primario de transporte. El proceso de especializacin y de integracin que caracteriza el crecimiento de las civilizaciones puede observarse tambin en el desarrollo de los ferrocarriles. Despus de la fase de rpido crecimiento comenzaron las fusiones entre las compaas. Las diferentes lneas que realizaban el servicio alrededor del canal Erie y del ro 1 Iudson se
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unieron en 1833 para formar la New York Central. Esa integracin demand un control administrativo ms especializado todava. Daniel C. McCallum, de la compaa del Erie, fue nombrado inspector general de la nueva lnea con el encargo de crear una organizacin que funcionase con menos problemas. McCallum fue el primero en instituir un conjunto de principios generales para la administracin, a saber: 1.Una divisin adecuada de las responsabilidades. 2. Autoridad suficiente para posibilitar el desempeo de tales responsabilidades. 3. Medios para saber si tales responsabilidades estn siendo desempeadas fielmente. 4. Mxima celeridad en la denuncia de todas las infracciones a fin de poner rpido remedio a los males de cualquier gnero. 5. Para la obtencin de todas estas informaciones, un sistema de informes diarios y de controles, construido de manera que no obstaculice la actividad de los funcionarios jefes ni vaya en detrimento de la influencia de stos sobre sus subordinados. 6. La adopcin de un sistema de amplio alcance, que le permita. al inspector general la deteccin inmediata de los errores as como la identificacin de los culpables.' El sistema de McCallum funcion. En 1854 el American Railroad Journal informaba en estos trminos:
Mediante el dispositivo ahora perfeccionado, el inspector est en condiciones de saber, no importa a qu hora del da, la localizacin exacta de cualquier coche o locomotora en las lneas y qu tarea est desempeando. En otros tiempos, la mayor contusin reinaba en este aspecto, de tal manera que, entre las pri-
sas de la actividad cotidiana, unidades en perfecto orden de funcionamiento permanecan en agujas durante meses, sin que se les asignase ningn servicio y sin que se supiese su paradero. Todas estas reformas se estn implantando con la mxima celeridad que el terreno ya consolidado permite.'
Quin regatear a semejante hazaa el reconocimiento que merece, ni a McCallum el xito de la creacin de unos sistemas administrativos que iban a hacer posible el desarrollo del comercio y de la civilizacin en toda la parte septentrional del continente? Hay que reconocer el mrito de todos los administradores que ponen en pie los sistemas sin los cuales nuestras empresas no funcionaran con la misma eficacia. Pero, al mismo tiempo, no hemos de pasar por alto que el propio informe triunfal que acabamos de citar anunciaba ya la semilla del fracaso. Podemos descubrirla en la ltima frase de la ditirmbica narracin del Journal: con la mxima celeridad que el terreno ya consolidado permite. La misin de conservar el terreno ganado no es de las que apasionan a Brbaros, ni a Constructores, ni a Exploradores. Asegurar el terreno y defenderlo es dominio del Administrador, as como implantar orden y seguridad o crear las condiciones para una comodidad y una seguridad todava mayores. Son condiciones deseables, no cabe duda, pero que pueden conducir a la rigidez. Y como la Historia testimonia, con abundantes ejemplos, dichas condiciones no se avienen con el mismo crecimiento que, en principio, hizo necesaria la administracin. Un especialista en historia econmica, Alfred D. Chandler jr., seala como la estrategia de consolidacin ha sido siempre eminentemente defensiva:
La formulacin de las estrategias que dieron lugar a esas megacorporaciones es sumamente reveladora en cuanto a los motivos de los gerentes, inversores y especuladores que
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De Brbaros a Burcratas guiaron los destinos de las compaas ferroviarias estadounidenses. Esos sistemas no se erigieron para reducir costes, ni para incrementar los beneficios actuales. Las estrategias de crecimiento no iban dirigidas a satisfacer ninguna necesidad, ni para explotar las ventajas resultantes de una mejor coordinacin administrativa. 11acia 1880, dicha coordinacin haba sido realizada ya para la red ferroviaria estadounidense mediante la cooperacin inter-compaas. El motivo bsico que llev a tal construccin fue, por tanto, puramente defensivo.'
El ADMINISTRADOR SEGN LA HISTORIA
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Andando el tiempo, los procedimientos administrativos, que tan tiles resultaron al ferrocarril, acabaron por asfixiar el progreso y la creatividad. Pronto, la creciente burocracia ferroviaria vio la reaccin en forma de constitucin de sindicatos. Estos crearon una burocracia por abajo para contrapesar la de arriba, y toda aquella cultura se volvi tan rgida como los mismos rales; en consecuencia, las estructuras y los sistemas de las compaas cayeron en el inmovilismo y actuaron como frenos a la expansin. i a rigidez mental que arraig en aquella poca impidi que los lderes aportaran soluciones creativas a los nuevos desafos.
Quizs usted sea un Administrador si:
Estado Mayor de - Se ha formado. en la organizacin de su corporacin. - Se considera un experto en procedimientos, procesos y sistemas de direccin empresarial. Tiene como prioridades mximas el orden, la coherencia y la actuacin armoniosa. - Dedica ms tiempo a estudiar lo ocurrido, segn se refleja en los informes financieros, por ejemplo, que al futuro crecimiento en productos, servicios o clientes.
En el desarrollo de las civiliza nes, el estadio de los Administradores puede identificarse por el cambio de la postura ofensiva a la defensiva; la atencin pasa de lo exterior a lo interior y ello coincide con el logro de la prosperidad. Tanto la Repblica romana como el posterior Imperio romano experimentaron pocas de expansin, seguidas de perodos defensivos cuyo desenlace no fue otro que la decadencia. La Repblica romana lleg a su culminacin espiritual durante los siglos IV y III (a. de C.). En esa poca, el Senado romano era el cuerpo de autoridad ms democrtico y pletrico de energa que el mundo hubiese visto jams, y, por l, la Repblica fue conducida a un perodo de relativa paz y prosperidad. Poco a poco, sin embargo, la introspeccin llev a los romanos hacia un estado de satisfaccin consigo mismos, en el que daban por descontados los valores y las virtudes que servan de sustento a su proceso democrtico. Dos de las campaas militares ms significativas y decisivas de la historia romana ilustran la evolucin gradual de las mentalidades y el cambio cultural en la institucin que era la piedra angular de aquella civilizacin: las legiones romanas. Hacia el 300 (a. de C.), el imperio dominante en el Mediterrneo occidental era Cartago, y, como suele ocurrir con la mayor parte de los imperios dominantes, tena unos reinos tributarios, que no albergaban mucho cario hacia ella, y una numerosa poblacin de esclavos, que representaban un foco de deslealtad interna. Entonces Roma era joven e innovadora. La marina cartaginesa dominaba el mar desde haca doscientos aos, y sus caudillos estaban convencidos de que dicho dominio entraba en el orden natural de las cosas. Sus naves principales de
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guerra eran las quinquirremes, unas galeras grandes con cinco bancos de remeros, que podan embestir a otras embarcaciones ms pequeas o destrozarles una hilera de remos. Cuando los romanos iniciaron su expansin hacia el sur, y entraron en conflicto con Cartago, no posean nada comparable. Sin embargo, dos meses despus del primer choque naval, los romanos haban construido un centenar de quinquirremes, y, lo que era ms importante, haban descubierto un sistema para tomar los barcos enemigos al abordaje. En sus naves instalaron un mstil provisto de poleas que serva para bajar un puente levadizo. Adems cargaron las naves de soldados. De manera que cuando los cartagineses embestan o se situaban costado contra costado, las naves romanas bajaban la pasarela y sus soldados invadan al barco enemigo. Esta sencilla innovacin bast para cambiar la correlacin de fuerzas entre el antiguo imperio y la joven Repblica. Al cabo de algunos aos, Cartago lleg a ser un Estado tributario de Roma. Entre la derrota de Cartago y la derrota de las legiones romanas al mando de Craso, en Carres, el ao 53 (d. de C.), medi un trastorno total de la cultura romana. Roma se haba ocupado de sus asuntos internos por encima de todo, de finanzas y fortunas personales; pero olvidando la expansin y la unificacin de su gente. Como H. G. Wells seala:
Despus de la cada de Cartago, la imaginacin romana se inflam a la vista de posibilidades financieras desconocidas hasta entonces. El dinero, corno otros muchos inventos, acababa de aparecrsele a la humanidad, que an no haba desarrollado la ciencia y la moralidad del dinero (no perfeccionadas todava ni siquiera hoy). Qu haba sucedido en Roma? A esto se plantearon varias respuestas: la prdida de la antigua piedad, la decadencia de las virtudes que haban
sido patrimonio de los antepasados, y otras por el estilo. Nosotros, que podemos contemplar la cuestin desde una perspectiva ms amplia, vemos que lo que haba sucedido en Roma era el dinero. Los romanos andaban boyantes, es decir, despegados de la tierra firme.'
Sucedi en la cultura romana otro cambio, que es tambin sintomtico de las culturas que envejecen. Los soldados, en otro tiempo ciudadanos corrientes que prestaban servicio durante un tiempo determinado por sentido del deber, se profesionalizaron cuando comenzaron a ser reclutados de entre los pobres y los sometidos, ya que no les mova ningn sentido social, sino slo el afn de recompensas. Los agricultores que antao araban sus tierras empezaron a utilizar los cada vez ms numerosos esclavos. En el Senado slo tenan escao los ricos o los que estaban al servicio de stos. El pueblo llano se encontraba cada vez ms alienad() y cargado de desconfianza. Sin embargo, un observador extranjero hubiera credo hallar cada ' vez ms fuerte el cuerpo de la Repblica. Los dominios territoriales y las riquezas materiales aumentaban an, pero el espritu estaba ausente. En el 53 (d. de C.), Craso, conocido) prestamista y traficante de armas, capitane a las legiones en una expedicin contra los escitas, una tribu de jinetes nmadas. Las legiones fueron atradas hacia una regin de arenal desrtica; la batalla dur dos das, y, durante la misma, los romanos, que crean haber perfeccionado el arte de la guerra ms que ninguna otra nacin, intentaron cercar a la caballera enemiga. Pero los jinetes escitas burlaron fcilmente a las tropas romanas de a pie, y al tiempo que huan descargaban una lluvia de flechas sobre las filas romanas. Veinte mil romanos murieron, y otros diez mil fueron conducidos a la esclavitud. El significado que vemos en la derrota de Carres fue
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la incapacidad de los militares romanos para dar con una solucin creativa. Al enfrentarse con las fuerzas de los escitas quisieron recurrir mecnicamente a los _mtodos probados con anterioridad, pese a la evidente presencia de un desafo de naturaleza indita. El crecimiento y la expansin duran mientras los lderes manifiestan creatividad frente a los nuevos desafos; cuando empiezan a descansar en las soluciones de ayer, la decadencia ha comenzado. Incluso despus de la derrota, el Imperio romano sigui creciendo; desde el punto de vista de la extensin geogrfica, alcanz su mximo bajo Trajano (98 d. de C.), que se anexion Armenia, Asiria y Mesopotamia. Pero la decadencia ya estaba en marcha. El sucesor de Trajano fue Adriano, conocido por la construccin de una gran muralla al norte de Inglaterra (buen monumento a la transicin de una postura expansiva a otra defensiva), con el fin de contener a los temidos brbaros. Como dijo algn cronista, Adriano era de disposicin cautelosa y retrctil, y fue pronto reemplazado por otro csar-administrador, Marco Aurelio Antonino El historiador.F. W. Farrar pinta el retrato del administrador vocacional:
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cargo le impona, a menudo, la presencia en juegos y ceremonias; pero, durante estas ocasiones, se ocupaba en leer, o haca que le leyeran, o tomaba notas. Era de los que opinan que nada debe hacerse con precipitacin y que hay pocos delitos ms graves que el despilfarro del tiempo.'
No es cuestin de poner en duda la sinceridad ni las buenas obras de Marco Aurelio. Se impuso el deber de poner orden en el Imperio y servir a su pueblo. Pero no consider que su deber consistiera en ganar territorios, ni crear o construir nada. Con la muerte de Marco Aurelio termin un perodo de unidad y gobierno relativamente acertado del Imperio romano. Cmodo, el hijo de Aurelio, inauguraba una era de burocracia y desintegracin. Los Csares se abstuvieron de gobernar, y prefirieron dedicarse a juegos aristocrticos, dejando la misin de controlar el Imperio en manos de una clase de burcratas profesionales. Durante los cien aos siguientes, los sucesivos emperadores escribieron su historia de delincuencia coronada, mientras las defensas exteriores comenzaban a caer bajo el empuje de otros pueblos ms sencillos y ms enrgicos, los brbaros. EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS A medida que la corporacin alcanza dimensin y peso en el mercado, va desarrollando la estructura, los sistemas y la dotacin de personal que la especializacin demanda. Las posiciones clave van siendo ocupadas por individuos procedentes del staff administrativo, entendidos en dinero y en nmeros, aunque no en productos y servicios. Sus energas se vuelven cada vez ms hacia una planificacin y un control adecuados, en vez de arriesgar la incertidumbre de navegar por aguas inexploradas. Es de-
Se consideraba [Marco Aurelio] como el servidor de todos. El registro de los ciudadanos, la supresin de los litigios, la elevacin de la moral pblica, la atencin a los menores, la reduccin del gasto pblico, la limitacin de los espectculos y juegos de gladiadores, la conservacin de las calzadas, la restauracin de los privilegios senatoriales, el nombramiento de magistrados elegidos por su probidad, e incluso la regulacin de la circulacin en las calles: estas y otras tareas innumerables absorban por completo su atencin, a tal punto que, pese a su vacilante salud, muchas veces se le hallaba en arduo trabajo desde primera hora de la maana hasta mucho despus de medianoche. Por otra parte, la dignidad de su
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cir, que la atencin se dirige hacia dentro, al mantenimiento del orden y a la conservacin del territorio. Ahora, la empresa se dedica a garantizar una rentabilidad predecible, y no a las actividades de construccin o de exploracin. Durante los aos sesenta y setenta, la mayor parte de las grandes corporaciones se hallaba en el estadio Administrativo o en el Burocrtico. Los directores de las empresas estadounidenses, en vez de fabricar mejores productos, se concentraban en la gestin financiera. La direccin se fundaba exclusivamente en el razonamiento deductivo, y no en ideas visionarias de ninguna especie. En 1985, Robert H. Hayes, de la I larvard Business School, aduca:
Segn los Estados Mayores corporativos han ido aumentando, y la nocin de estrategia domina los estudios y las prcticas empresariales, se ha registrado una constante prdida de terreno de nuestras compaas frente a las de otros pases, en donde no se hace tanto caso de la estrategia y la profesionalizacin de los directivos se encuentra mucho menos adelantada. En determinadas circunstancias, la metodologa de la planificacin estratgica formal, y, peor an, las actitudes y las relaciones organizativas que la misma suele fomentar, pueden paralizar la capacidad competitiva de una empresa. Hay que sealar adems que esas circunstancias se dan hoy, precisamente, en la mayor parte de la industria estadounidense.'
En este cuarto estadio de su desarrollo, el Administrativo, la compaa ser, probablemente, una sociedad annima cuyas emisiones pueden ser compradas y vendidas con rapidez por los inversores en busca de resultados a corto plazo. El analista burstil empieza a pesar cada vez ms en la toma de decisiones de la compaa. Es difcil explicar un salto imaginativo a unas personas ajenas a la
empresa que buscan beneficios estables y crecimiento sostenido. Lo que quieren son certidumbres, y, desde luego, no les agradan los riesgos. Pero este orden de prioridades excluye de antemano los sacrificios financieros a corto plazo que pueden necesitar una innovacin espectacular, aunque la misma prometa un tremendo salto adelante de expansin futura. Los beneficios del futuro son fruto de la visin y de la audacia, no de los anlisis de tendencias ni de las proyecciones de resultados histricos. Ser un lder no es obedecer a las tendencias, y menos en este caso, cuando seguir las tendencias implica someterse a un aliado caprichoso y poco fiable. El verdadero liderazgo es el que desbroza el paso a las tendencias del porvenir. La riqueza de nuestra sociedad proviene de quienes prefirieron no hacer caso de las tendencias del pasado, sino crear otras nuevas mediante la innovacin y la accin. De entre los xitos em: presariales que podamos citar (Federal Express, Cabbage Patch Dolls o L. L. Bean), prcticamente ninguno fue consecuencia de un estudio de las tendencias a seguir; fueron triunfos de la imaginacin y de aciertos visionarios. Los planificadores estratgicos y los directores administrativos, como dan ms importancia a los nmeros que al conocimiento del producto o del mercado, generan planes cuyo efecto consiste en que la influencia de los administrativos se extienda ms all de su rea de verdadera competencia. David K. Hurst, que fue gerente de Russelsteel Inc., nos ha dado un vvido relato de este fenmeno.9 Russelsteel es una distribuidora canadiense de acero y otros productos industriales que, en 1962, fue admitida a cotizacin pblica. Por aquel entonces tena cinco sucur-
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sales y facturaba 14 millones de dlares al ao. El presidente era el nico superviviente de la familia fundadora. A comienzos de los aos sesenta, dicho presidente se contagi de la mana del crecimiento. Decidi que su segundo de a bordo, duro y eficaz director operativo, no era la persona idnea para conducir ese crecimiento. Por lo cual contrat a un master en direccin de empresas por Harvard que haba pasado quince aos en Procter & Gamble, y que le explic la manera de conseguir que su compaa creciese. Hurst cuenta el cambio operado en la Russelsteel cuando el nuevo director general asumi el cargo: En primer lugar, las cosas se formalizaron mucho ms, quedando reflejados por escrito los procedimientos y las programaciones. Segundo, se introdujo una separacin entre las unidades operativas y la sociedad de cartera que las controlaba, entre los gerentes y los inversores, entre las divisiones y la oficina central. Emergieron as de la compaa dos grupos de perspectivas claramente distintas: los gerentes operativos, encargados de las actividades o centros de beneficio, y los jefes de la central, que gestionaban la compaa holding en inters de los accionistas. Este segundo grupo actuaba como una especie de grupo inversor intermedio, que gestionaba, por cuenta de los accionistas, una determinada cartera, constituida por las divisiones operativas.' En otras palabras, la compaa se haba convertido en un fondo de inversiones. Al mismo tiempo, el presidente y el vicepresidente ejecutivo trasladaron las oficinas a un lugar alejado de las fbricas siderrgicas, como si quisieran expresar de manera simblica que ellos eran ahora unos inversores objetivos. Cuando la alta direccin se aleja as de los centros operativos no slo se hace ms objetiva, sino que tambin
se desinteresa. En estas condiciones, la tentacin de comprar algo que d ms sentido a la vida ciertamente llega a ser invencible. La Russelsteel qued atrapada en la tarantela hipntica de las adquisiciones, y acab por adquirir veintisiete compaas diferentes, que actuaban en cuarenta sectores econmicos distintos. Muchos de los directivos clave de las empresas adquiridas prefirieron tomar la puerta mientras la Russelsteel iba colocando a sus propios hombres de confianza para introducir la Organizacin y los controles imprescindibles. En uno de estos casos, los funcionarios de la compaa adquirida dimitieron y fundaron una empresa propia con capital tomado a crdito; al cabo de pocos aos, esta compaa era ms grande y ms rentable que la que haban dejado. Russelsteel sigui acumulando una adquisicin tras otra sin preocuparse de digerir e integrar lo que en sus comienzos haba sido, primordialmente, una pequea empresa familiar. Es habitual que, durante las pocas de decadencia, tanto las civilizaciones como las empresas sigan creciendo, pese a una falta de asimilacin cada vez ms patente. Las tribus recin conquistadas no se integran como ciudadanos, y la ausencia de unidad social retrasa el progreso del conjunto. La cotizacin de las acciones de Russelsteel se mantuvo prxima al valor nominal durante la mayor parte del perodo de adquisiciones, pero luego empez a bajar, cuando se ech de ver que no se realizaban las promesas de la grandiosa estrategia de crecimiento. Las actividades inversoras de la Russelsteel haban hecho descuidar la gestin de las divisiones operativas, lo que, con el tiempo, condujo al colapso de la organizacin y a la adquisicin de sta por otra. Por haber vivido el drama personalmente, Hurst est en condiciones de poner el dedo en la llaga:
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Ahora podr creer el lector que estos desastres corporativos son sntomas de incompetencia de los gestores, o de errores de anlisis, o de estrategias mal dirigidas. En efecto, los defensores de la planificacin estratgica suelen aducir ese argumento: No ocurre nada malo con el modelo; lo que sucede es que hay que aplicarlo correctamente. Pues bien, yo digo que el modelo es malo."
CMO CONVIVIR CON UN ADMINISTRADOR
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Si usted trabaja para un Administrador:

Comprenda que l recompensar siempre mejor el conformismo que la creatividad. Hgase cargo de su necesidad esencial de control administrativo y de disciplina. Pero aydele a darse cuenta de cundo los controles amenazan con llegar a ser sofocantes. Conzcase a s mismo y conozca sus propias ambiciones. Si usted trabaja siempre para un Administrador, terminar por desarrollar las mismas caractersticas que l. Nada que objetar, si eso es lo que usted se propone. Pero si quiere llegar a ser un Sinrgico, debe adquirir la experiencia necesaria ponindose al servicio de Constructores y de Exploradores.
El problema radica en el marco terico fundamental, en el concepto de la misin de la empresa y de la funcin de direccin.
El marco conceptual entiende que es el capital el recurso escaso que debe racionarse entre las oportunidades de inversin rivales. La realidad de la situacin actual en Estados Unidos es ms bien la contraria: sobra el capital, y las oportunidades escasean
Vemos el fallo esencial de la planificacin estratgica en la nocin de que la empresa es asunto de dinero, y no de creacin de nuevos productos y servicios, de nuevos clientes y de nuevos puestos de trabajo. sa es la verdadera medida del xito empresarial. Los Administradores, una vez alcanzan la posicin dominante, caen en el error de creer que una empresa puede reducirse al anlisis numrico, y las predicciones formularse de manera mecanicista, sobre la base de los datos del pasado. Que tal mentalidad se convirtiese en la norma culturalmente aceptada entre las grandes organizaciones de hoy, era algo previsible por ms lamentable que pueda parecernos. La cultura del mundo de los negocios estadounidense (y quiz la cultura estadounidense de los aos ochenta) ha alcanzado el cuarto estadio del ciclo vital.
Si tiene a un Administrador trabajando para usted.Sepa que destaca por su atencin a los detalles. Esto es lo que usted debe premiarle, al tiempo que le ayuda a comprender la visin general, la orientacin, las tendencias, las razones fundamentales de que se hagan las cosas. Mantngale en contacto con lo que verdaderamente importa a la empresa. Los sistemas del Administrador deben estar al servicio de la misin de fabricar y vender. Aydele a considerar su misin como una funcin de servicio, para que sus sistemas contribuyan a la eficacia de los Constructores y los Exploradores.
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LA ORGANIZACIN DEL ADMINISTRADOR

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Como hemos visto, la compaa seguramente continuar creciendo durante la fase Administrativa: pero, ahora, dicho crecimiento es de otra naturaleza. En los tres estadios iniciales, las nuevas ideas daban lugar a nuevos productos o servicios, y creaban nuevos mercados. En la poca de la construccin y expansin del ferrocarril, ste prestaba un servicio nuevo que generaba nueva riqueza y nuevos empleos, con lo que contribua al de la sociedad. sa es la finalidad autntica de la empresa. Sin embargo, la creacin de riqueza es un negocio arriesgado. Y las instituciones, lo mismo que los seres humanos cuando se hacen viejos y ricos, aprenden a temer el riesgo. Durante el perodo Administrativo, si hay expansin, ser poco aventurada. En esta fase, la organizacin sigue creciendo por el procedimiento de arrebatar cuota de mercado a las empresas competidoras mediante reducciones de costes y rebajas de precios, as como por la absorcin de otras compaas que operan en los mismos mercados que ella. Es durante la era Administrativa cuando las corporaciones exteriorizan los signos materiales del xito. Construyen rascacielos de setenta pisos a manera de monumentos a s mismas. Invierten mucho dinero en ordenadores centrales. Disponen de un equipo de gerentes profesionales que saben ms de planificacin financiera, de estrategias, de recursos humanos, de sistemas de informacin, que de fabricar y vender. A los miembros de la organizacin, esta fase les parece el perodo ms saludable de la vida de la misma. Es porque no advierten que la decadencia ha empezado ya. La ausencia de estrs, del sentido de urgencia, es precisamente el mayor peligro de esa fase. El ejecutivo que fo-
menta esa suficiencia o la tolera no merece el sueldo que le pagan. Tambin las civilizaciones experimentan un estado similar de autosatisfaccin. Y cuando eso sucede, el progreso se detiene, como Toynbee seala:
Las civilizaciones detenidas han alcanzado una adaptacin tan estrecha respecto de su medio, que han asumido la forma, el color y el ritmo de ste, en vez de imprimir su huella en el mismo. El equilibrio de fuerzas de su existencia es tan exacto, que todas sus energas quedan absorbidas por el esfuerzo de mantener la posicin ya alcanzada, sin dejar margen alguno de energas para reconocer el camino que queda por delante o la otra falda de la colina que se alza frente a ellas, para divisar lo que promete un progreso continuado."
El lder inteligente comprender, durante el perodo Administrativo, que su deber es introducir sentido de urgencia en su organizacin, lograr que la compaa se centre otra vez en sus clientes y sus competidoras. En la era Administrativa, los directivos deben reestructurar la organizacin entera peridicamente como un antdoto contra el estado de comodidad, y para hacer que cada jefe y cada empleado se centren otra vez en el cliente. El atasco organizativo y la inercia psicolgica que el mismo promueve se combaten slo mediante esfuerzos deliberados por perfeccionar la comunicacin entre funciones, reducir estratos jerrquicos, infundir sentido de responsabilidad en la base, poner nfasis en el servicio al consumidor y mantener a la alta direccin en contacto con la actividad funcional de la organizacin. Este proceso de reestructuracin debe basarse en la idea de quemar la organizacin de vez en cuando y volver a empezar. El equipo de la alta direccin formular un conjunto de principios, de objetivos y de condiciones
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lmite para definir la cultura y la estructura organizativas. Luego, los equipos de empleados podrn disear las unidades organizativas de acuerdo con dichas definiciones. En la era Administrativa, los Estados Mayores y los departamentos administrativos habrn alcanzado dimensiones tales, que la reestructuracin se har necesaria cada pocos aos. La compaa ha pasado las eras de la Construccin y la Exploracin y es ahora relativamente estable. Se ha establecido un sistema de remuneraciones. Hay un ordenador y los sistemas de contabilidad funcionan. Existe un sistema de valoracin del rendimiento y uno para la promocin de mandos. Durante la era Administrativa, dichos sistemas son objeto de mucha atencin, que incluye costosos _estudios de organizacin a cargo de asesores internos y externos. Todo ello bajo la creencia de que el perfeccionamiento de aqullos puede incrementar el rendimiento y la eficiencia de la organizacin. Es una era de fe en los sistemas, y si bien la mejora de stos y de la estructura tiene cierta razn de ser, tampoco sera oportuno fiar demasiado en su valor y su importancia. Cuanto ms importantes crean los directivos que son, ms querrn que la gente se incline ante los sistemas y la estructura. En ese perodo, las grandes corporaciones redactan normas de rgimen interior en donde se especifica cuntos metros cuadrados de despacho corresponden a cada categora y cuntos centmetros de largo puede tener su escritorio. Es el gran ritual de las organizaciones. Pero los ritos, como sabemos, son una forma de control. Sirven para que la vida sea previsible y ordenada. En las culturas, son tiles para ordenar la sociedad y cortar las alas a los pendencieros. A los Profetas y a los Brbaros les resulta sumamente difcil, cuando no imposible, el sobrevivir en un ambiente as. Todos los aos tienen que
presentar su presupuesto, todos los trimestres, sus resultados, y todos los meses, sus objetivos para el perodo siguiente. Cuanto ms rgidos sean los sistemas y la estructura, ms tienden a sofocar la creatividad. A fin de mantener el orden, los lderes han de confiar cada vez ms en su Estado Mayor, y ste adquiere la influencia que la cercana del trono confiere. El Administrador, como lder de la compaa en esta etapa, tiene fe en los especialistas de su staff. Los Constructores y los Exploradores, que han dejado de llevar la voz cantante, y se hallan cada vez ms alejados de las fuentes del poder, estn desencantados. Este proceso se perpeta a s mismo por cuanto los grupos poderosos del Estado Mayor exigen ms grupos de ayudantes y ms nutridos, y mejores sistemas de anlisis, y ms controles, todo lo cual sirve para aumentar el radio de accin y la influencia de aqullos. Una vez me vi sorprendido por el director general de una compaa diversificada, claramente sumergida en su era Administrativa, que pretenda ser un gran admirador' del libro In search of excellence [En busca de la excelencia]. Haba metido a ms de ochocientos especialistas en el Estado Mayor de la empresa, mientras recortaba salvajemente las plantillas de las secciones tcnicas, de los servicios comerciales y del departamento de produccin. Todos los jefes subordinados suyos se preguntaban si ellos y l habran ledo el mismo libro...
Su empresa se halla en la era Administrativa si:
Los jefes dedican gran parte de sus energas a depurar y perfeccionar las normas de procedimiento. Se encuentra bien asentada en su mercado y convencida de que sus clientes no van a dejar de comprarle. Hay poca sensacin de urgencia y de crisis.
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La organizacin invierte mucho en despachos suntuosos y en la sede de las oficinas centrales. No busca nuevos productos ni servicios, excepto los que pueda proponer la comisin de investigacin y desarrollo del Estado Mayor.
DESAFOS Y MISIONES
Alcanzar la ventaja competitiva de la calidad superior y del coste mnimo. Cuando llega la era Administrativa, la compaa ha entrado en la madurez. El producto sobre el que se construy el negocio inicial ha madurado tambin. En pocas anteriores, la empresa quiz cre nuevos mercados, en los que poda dominar mediante la innovacin. Pero ahora han entrado en liza otras competidoras, y la batalla por las cuotas de mercado es cuestin de costes y de calidad. Si los Administradores detentan ya las posiciones dominantes, seguramente la batalla de la reduccin de costes tenga prioridad sobre los esfuerzos por perfeccionar la calidad. La mejora de la calidad exige, de parte de la alta direccin, un compromiso personal para con la excelencia tcnica y la innovacin. En la poca reciente, las empresas manufactureras estadounidenses se han visto afligidas por el problema de la decadencia de su competitividad industrial, lo que se traduce en artculos de peor calidad. Se ha puesto un nfasis excesivo en el control de costes y no en la calidad, sin que los directivos hayan llegado a entender cmo perseguir simultneamente estos dos objetivos. Lo cual es lgico, porque, hacia los aos ochenta, casi todas las grandes corporaciones norteamericanas haban entrado en el estadio de la decadencia.
Las universidades han sido cmplices involuntarias de esa decadencia. Lo que menos desea un master en direccin de empresas cuando ingresa en una compaa es que le destinen a un departamento de fabricacin. Lo que quiere es ocuparse directamente de la planificacin estratgica y de la gestin financiera. Y por qu no, puesto que sus mismos profesores dedican buena parte de su tiempo a las asesoras de planificacin estratgica por cuenta de la empresa privada? Por desgracia, esos estudiantes pretenden planificar el futuro de algo que, ante todo, ni siquiera han empezado a entender bien. Como si la planificacin estratgica y la gestin financiera fuesen categoras a priori, independientes de servidumbres tcnicas como fabricar un producto o atender a un mercado. Es el gran autoengao del Administrador: creer que el proceso es ms importante que el producto. Hoy por hoy, son escasos los altos directivos que hayan regido personalmente una factora, y pasado toda una, noche en los talleres escuchando el ruido de las mquinas, aprendiendo a conocer al personal del tercer turno. Al comentar la prdida de competitividad industrial y de puestos de trabajo industriales en el sector de los semiconductores, Steven C. Wheelwright, profesor de direccin de empresas en la Universidad de Stanford, explica: En las empresas norteamericanas de tecnologa punta, los tcnicos de diseo se cuelgan todas las medallas; en cambio, los tcnicos de fabricacin son ciudadanos de segunda, y los jefes de nave, menos que eso todava. Una de las grandes dificultades del liderazgo durante este cuarto estadio es la de equilibrar la creatividad y la competencia tcnica con la competencia financiera y de planificacin, todo ello igualmente necesario. Si algo nos han enseado los ltimos aos en cuanto a ventajas competitivas, es que la gestin de la calidad y la
4.6. ,, 4;11 111:4114- , -.",..-
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Estadio 4: El Admi,Ustrador
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de los costes son objetivos interdependientes. As lo demuestra la diferencia entre las compaas automovilsticas estadounidenses y las japonesas. En la industria norteamericana del automvil, innegablemente, los directores y los tcnicos de produccin han vivido bajo el imperativo de la organizacin financiera. La General Motors, la Ford y la Chrysler se han visto barridas por sucesivas oleadas de control de costes, recortes, congelaciones presupuestarias y reestructuraciones. En cambio, la Toyota ha enfocado sus esfuerzos hacia la ingeniera de calidad. El resultado se expresa en un ndice bien sencillo: el de coches producidos por empleado. En 1986, la GM fabricaba 11,7 coches por empleado, y la Toyota, 57,7. La cifra de costes de personal por coche fabricado refleja el mismo problema: General Motors, 4.148 dlares; Toyota, 466 dlares. Por otra parte, la Toyota se coloca delante de la GM en prcticamente todas las encuestas de satisfaccin de la clientela y calidad producida. Tal merma de la calidad no es consecuencia slo de una prdida de competencia tcnica. Tambin proviene de la sensacin, experimentada por quienes han de realizar el trabajo, de que son cada vez menos responsables de nada. La calidad, ms que ningn otro parmetro, se ve afectada por el inters personal de quienes hacen el trabajo con sus manos o hablan con el cliente cara a cara. Durante esta cuarta fase, a medida que van aadindose ms estratos jerrquicos y ms sistemas de control, la toma de decisiones se aleja cada vez ms del empleado comn y corriente o del encargado de la cadena de montaje. Las compaas que han logrado superar los achaques de la era Administrativa han aprendido a fomentar y recompensar tanto la productividad como la calidad. Los crculos de calidad y las prcticas de direccin en equipo
son una manera de estimular y canalizar las respuestas creativas, tanto entre los obreros de cadena como entre los empleados de cuello blanco. Compaas corno Xerox, Milliken & Company, Honda of America, Dun & Bradstreet y Metropolitan Life realizan prcticas de direccin en equipo de las que no se excepta a ningn empleado, con objeto de mejorar la produccin o el servicio. Es como un retorno a la relacin bsica entre el individuo y la obra, o entre el individuo y el cliente, tal como exista en los comienzos de la compaa, cuando todava los controles externos eran escasos y haba pocos niveles de jerarqua. La intervencin en un grupo de trabajo autogestionado consigue que cada empleado se responsabilice de su propio rendimiento y experimente la satisfaccin de la tarea bien hecha. En la era Administrativa, esa mentalidad no est asegurada; hay que formentarla deliberadamente, de tal manera que las estructuras, los sistemas, el estilo directivo y , los smbolos reclamen la intervencin de todos en el proceso de perfeccionamiento. Las estrategias de adquisicin pueden resultar eficaces durante este perodo si la organizacin dominante consigue integrar la cultura de la compaa absorbida. El directivo puramente Administrativo quiz crea que ha comprado un activo; pero nadie compra activos, sino que adquiere los servicios de un grupo de seres humanos que atienden a un grupo de clientes. A partir de ah, ellos y nosotros tendremos que aprender a trabajar juntos. La Dun & Bradstreet Corporation, que tiene ms de treinta divisiones, creci fundamentalmente por va de sucesivas adquisiciones; pero, en ella hay (como Jack Murray descubri) un lenguaje comn, unas herramientas y
El crecimiento va adquisiciones.
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tcnicas de trabajo comunes, y abundantes oportunidades de sinergismo. Murray's Plan Services, Inc. era una gestora administrativa y comisionista de diversos grupos aseguradores cuando fue adquirida por Dun & Bradstreet; tratbase entonces de una empresa todava innovadora y en fase de rpido crecimiento. Hoy, Murray es vicepresidente de D & B; a este ex emprendedor y hoy directivo de una corporacin multi-divisionaria se le aprecia precisamente por sus cualidades de Profeta y de Brbaro. Est todava pletrico de ideas y de iniciativas. Tanto su personalidad como la de su compaa se han integrado con xito en Dun & Bradstreet, una empresa que tiene 120 aos de antigedad. A la Continental Can Company, las cosas no le salieron tan bien. Continental Can era fabricante de recipientes metlicos, con dominio del mercado y dinero en abundancia para gastar en su expansin. Cuando los Administradores llegaron a dominar la compaa, sta perdi su creatividad y entr en el juego de las adquisiciones. Por desgracia, no haban entendido el principio de la integracin cultural, sino que fueron vctimas de una mana clsica, la de la gestin de cartera. Compraron compaas de seguros, explotaciones forestales y empresas hulleras y petroleras. Le cambiaron el nombre y pas a llamarse The Continental Group. Como sucede con frecuencia en estos casos, el conglomerado acab valiendo menos que la suma de sus partes. Resultado, que Continental fue adquirida a su vez; las compaas aseguradoras, las explotaciones forestales y los pozos de petrleo y carbn fueron vendidos, y ahora queda slo el negocio verdaderamente rentable, la fabricacin de latas y dems contenedores metlicos. O sea que se desperdici una cantidad tremenda de energa y de recursos, total, para retornar al punto de partida.
Peter Drucker ha sealado las cinco reglas del xito en las operaciones de adquisicin: todas ellas implican la capacidad para integrar las actividades y la cultura de la empresa adquirida en el seno de la compradora: 1.La adquisicin prosperarar slo si la compaa compradora ha pensado de antemano en lo que podr aportar al negocio que adquiere, no en lo que la compaa comprada le aportar a ella, por muy atractiva que parezca la posible sinergia. 2. El xito de la diversificacin va adquisiciones, como todas las diversificaciones afortunadas, exige un ncleo de unidad comn. Las dos empresas han de coincidir en algo, sea en mercados, en tecnologa... Sin este ncleo unificador, la diversificacin y en especial, la intentada mediante absorciones, no resultar; los vnculos financieros por s solos no bastan. 3. Ninguna adquisicin funciona hasta que el personal de la compaa compradora aprende a respetar el producto, los mercados y la clientela de la empresa que ha adquirido. La fusin ha de ser un maridaje de temperamentos. 4. En el plazo de un ao, poco ms o menos, la compradora debe poder suministrar cuadros directivos a la adquirida (por si los directivos oriundos de sta prefieren irse con la msica a otra parte). El creer que unos gestores pueden comprarse es una falacia elemental. 5 Dentro del primer ao, a contar desde la fecha de absorcin, es esencial que un nmero importante de directivos de ambas compaas sea promovido a la otra, esto es, cruzando fronteras. Ello sirve para convencer a los directivos de ambas compaas de
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que la fusin les aporta oportunidades de mejorar su posicin personal." Es de buen sentido el adquirir empresas que puedan integrarse inteligentemente, de manera que los directivos de ambas reciban el estmulo de una mayor variedad de ideas y de experiencias; por otra parte, la transferencia de tecnologas debe ser autntica, de tal manera que promueva la innovacin. Por ejemplo, Southwestern Bell adquiri el radiotelfono celular de Metromedia, Inc. El negocio del telfono celular guarda una relacin obvia con la actividad principal de Southwestern Bell, y representa una oportunidad para aprovechar recursos existentes en beneficio de una iniciativa compatible. Por otro lado vemos que NYNEX adquiri ochenta y tres Centros de Producto IBM, tiendas de ordenadores y otros productos electrnicos de las que IBM no haba conseguido sacar un beneficio decente. Ser posible que una compaa telefnica centrada en Nueva York, cuyos directivos se han formado y han adquirido su experiencia, con independencia de lo que valga, en un negocio sumamente reglamentado, consiga hacer rentable una cadena de comercios al por menor? Nos parece que la cosa se les presenta difcil, si quieren batir en su' propio terreno a otras cadenas como Computerland o Tandy Radio Shack. Si los dlares gastados en la compra de los Centro de Producto se hubieran distribuido entre los accionistas de NYNEX en forma de dividendos, estoy seguro de que estos inversores les habran sacado ms rentabilidad mediante sus propias decisiones de inversin. El proceso de adquisicin de negocios forneos garantiza la alienacin de los jefes de ms antigedad de stos, que tendern a considerarse superiores a los de la empresa primaria, y perdern todo inters hacia los asuntos de sta.
Las civilizaciones empiezan a declinar cuando la integracin social falla y cuando los lderes se alienan de sus seguidores. Lo mismo sucede en la vida de las empresas.
El desafo de fomentar la creatividad. Muchos lde-
res empresariales no han entendido que la verdadera finalidad de la empresa es la innovacin. En el mundo de los negocios actual, que se caracteriza por la gran celeridad del cambio y la enconada competitividad, la empresa debe reinventarse constantemente a s misma (sus productos, sus servicios y sus polticas comerciales) si quiere crecer. En los apartados anteriores veamos como la empresa, en este punto de su ciclo vital, debe reaccionar ante los desafos internos. Los que acabamos de mencionar (la creacin de nuevos productos, de nuevos servicios y de nuevos mtodos de comercializacin, as como el control de los costes y el de la calidad), son todos de tipo interno. Creatividad es lo que esos retos reclaman; pero, por desgracia, en esta fase de la vida corporativa, la cultura interna no es la ms idnea para fomentar respuestas creativas. Ya que stas, por definicin, son siempre diferentes, y la gente capaz de desarrollarlas ha sido desplazada, por lo general, durante la era Administrativa. El Administrador intentar controlar la creatividad asignndole un departamento concreto y un presupuesto. Cunto dinero dedicaremos a investigacin y desarrollos, y cul ser la rentabilidad de esa inversin?, preguntar el Administrador, creyendo solventar con eso el problema de la creatividad. Quiere aplicar sus facultades racionales a la solucin de un problema no racional, pero su planteamiento del problema es el verdadero problema. La cuestin es edificar una cultura total que estimule la creatividad. No slo debe consentir cierto grado de
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desorden, sino que adems ha de fomentar un ambiente de entusiasmo adolescente. Una cultura as no es de las ms cmodas para el Administrador, ya que en ella no se trata de tenerlo todo contado y registrado, no es cuestin de controlar, sino de obtener victorias. En la era Administrativa, los premios a la creatividad son equitativos y estn sistematizados, digamos, como primas del orden del 3 al 10 por ciento de la remuneracin anual, lo que resulta insignificante en comparacin con lo que el Emprendedor puede aspirar a conseguir si se va con sus ideas a otra parte. El individuo dotado de gran creatividad, el probable inventor del futuro nuevo producto, se siente a gusto en los ambientes de perpetua crisis, de grandes recompensas y controles escasos; quiere participar en el juego de riesgo/recompensa. Por eso siempre tira del talento creativo la tentacin de salir a fundar su propia empresa y lanzarse por su cuenta en el mundo de los negocios. La gran corporacin en busca de talento creativo no puede competir sino ofreciendo una cultura ms amplia, en donde el capital sea el recurso abundante, y el talento y las energas creadoras, el ingrediente ms precioso.
Los orgenes del socialismo corporativo y el demonio del medioda. En este cuarto estadio cambia la utiliza-
cin y la distribucin del capital. En las fases anteriores, los accionistas prevean la apreciacin de los ttulos aunque fuese escaso el dividendo distribuido. Ahora, la compaa es ms rentable, el crecimiento patrimonial no ser tan rpido como al comienzo, y los accionistas aspiran a obtener mejores dividendos. Sin embargo, los gerentes de la compaa iniciarn una poltica de contencin deliberada de las expectativas de los accionistas, pagndoles dividendos bastante inferiores a los que podran esperar. Con
el tiempo, eso de retener el capital dentro de la organizacin para destinarlo a las adquisiciones, en vez de repartirlo entre los legtimos propietarios en forma de dividendos, se convierte en una prctica habitual de los equipos directivos. Si el dinero se pierde, poco les importa; la prdida repercute slo en el bolsillo de los accionistas, aunque stos no haya sido consultados a la hora de tomar las decisiones perdedoras. La contrariedad de los tenedores de ttulos se traduce, a no tardar, en la baja de stos. Pero los directivos, que hoy constituyen una clase profesional, no suelen ser, como en otros tiempos, grandes accionistas de la compaa que los emplea, y, por tanto, la maximizacin de los beneficios no figura entre sus intereses primordiales. Muy al contrario, el concepto que la alta direccin tiene de sus prerrogativas es incompatible con el reparto de grandes dividendos. Los directivos no lo confesarn jams, pero, para ellos, los accionistas son unos absentistas que no aportan nada, y no merecen recibir beneficios. Este juicio de valor originar la insurreccin del estadio Aristocrtico, segn veremos ms adelante; pero, de momento, los Administradores siguen albergando la conviccin de que los accionistas deben conformarse con unos dividendos del mismo nivel que siempre, aunque la empresa haya comenzado una zona de fuerte rentabilidad. Por eso decimos que, durante la era Administrativa, entramos en un perodo de socialismo corporativo, que se da cuando la direccin, en su arrogancia, se considera con derecho exclusivo a decidir qu aplicacin debe darse a esos beneficios que, en puridad, corresponderan a los inversores. Por supuesto, la direccin debe reinvertir en el negocio con el fin de poder proseguir ese mismo negocio. Pero cuando empieza a diversificar mediante la adquisicin de negocios completamente ajenos, algo tpico
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en la fase que consideramos, est suplantando las funciones del banquero o del fondo de inversiones. La diversificacin hacia actividades ajenas es una consecuencia directa de la fragmentacin social. El Consejo de Administracin de la compaa tampoco es sino otro grupo social fragmentario. Son profesionales alquilados, que muchas veces no poseen intereses en la corporacin ni comparten, por tanto, el deseo de que la misma proporcione una rentabilidad sobre el capital invertido. Es por eso que no tienen nada que objetar cuando los Administradores proponen dedicar el dinero de los accionistas a operaciones de inversin de las que stos nada saben. Esa prdida de inters y adopcin de una estrategia de gestin de cartera, produce una espiral de prdida de competencia. Ya que, ahora, a los Administradores no les preocupa tanto un revs en su actividad originaria, pues, caso de producirse, quedar fcilmente disimulado por los ingresos y la rentabilidad de las nuevas operaciones. Cuanto mayor sea la diversificacin, menos hay que preocuparse de mantener la competencia en el negocio principal; con eso, la prdida de dicha competencia est virtualmente garantizada. El malestar queestas prcticas corporativas difunden es comparable al que origina el socialismo poltico, en donde unos planificadores estatales, supuestamente objetivos, no interesados en ninguna actividad particular y concreta, toman decisiones acerca de las asignaciones de capital. La ausencia de un inters personal implica que no hay que temer al fracaso. Y sin el temor al fracaso, la dedicacin profesional no tardar en decaer. Pues bien, lo mismo sucede durante la era Administrativa de la corporacin de derecho privado. Los Administradores no se casan con ninguna empresa en particular, y cuanto ms
diversificada est la compaa, menos les importa ninguna de las diferentes actividades que la componen. He llegado a pensar que la diversificacin corporativa obedece a un factor extraordinariamente sencillo, que es lo que podramos llamar la trampa del tedio. Aunque parezca mentira, los altos directivos son hombres como los dems. Al igual que a nosotros, a ellos les aburre la rutina, la monotona. Cuando uno alcanza la poltrona de director general o de presidente del consejo de administracin, se encuentra impaciente por explorar nuevos territorios. Est ansiando un cambio, sea cual fuere. Es el demonio del medioda, la crisis de la mediana edad de la vida, por la cual muchos hombres se sienten empujados a ensayar emociones nuevas, a cambiar por mero amor al cambio. Emprender negocios nuevos es como sentirse joven otra vez. Y cuando esto no es realizable, uno busca otra cosa nueva que adquirir: otra mujer, un Porsche, un yate o la absorcin de una empresa. Buena parte de las adquisiciones de diversificacin que se realizan hoy en el mundo estadounidense de los negocios obedece a la simple bsqueda de nuevas aventuras por parte de los dirigentes; supongo que nadie querr confesarlo, pero se trata, sencillamente, de huir de la trampa del tedio.
Construir una administracin orientada al cliente.
Entre los nuevos retos figura el de construir una administracin eficiente, que no rehya la finalidad primordial de la empresa. Y la mejor manera de conseguirlo consiste en inculcar el principio del enfoque cara al cliente, sobre todo entre el staff administrativo. Lo mismo que el personal de ventas, el departamento comercial y los jefes de produccin desempean sus tareas con ms eficacia cuando mantienen un sentido claro
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de responsabilidad para con el cliente y una comunicacin con el mismo, as tambin el equipo administrativo necesita una orientacin clara de servicio a un cliente; slo que en este caso el cliente es interno, son las secciones de fabricacin, la organizacin de ventas, la alta direccin, etctera. Conviene que la direccin solicite a cada departamento una definicin concreta de quines son los clientes a los que atiende y qu piensa hacer para enterarse de lo que necesitan y satisfacer esas necesidades. Si el departamento comercial y la produccin organizan peridicas encuestas, o se renen en grupos de estudio u otras iniciativas para actualizar la informacin de que se dispone acerca de los clientes, lo mismo deberan hacer los grupos de sial/ En algunas compaas, como la 3M, han ido an ms lejos: los departamentos operativos pagan los servicios de los equipos administrativos, pero tienen opcin a prescindir de ellos si juzgan que no les interesan y que pueden encontrarlos en el exterior a un precio ms competitivo. Los Estados Mayores se vuelven mucho ms diligentes cuando se implantan disposiciones de ese gnero. En esta fase puede ser conflictivo que los grupos de stag (como, por ejemplo, en el departamento financiero, el de personal o el de planificacin) desarrollen mejores relaciones con el director general que los departamentos operativos, y una colaboracin ms inmediata con el mismo. Ya que, entonces, es posible que dicho director general se fe ms de su staff, y desconfe de los jefes operativos, suscitando el descontento de stos. Una situacin parecida se produjo cuando el Consejo Nacional de la Seguridad (Nacional Security Counsel, NSC) se convirti en camarilla del entonces presidente Reagan, que prestaba ms odos a las recomendaciones de ese crculo de ntimos que a las de los directores operativos habituales, que
en este caso seran los secretarios de los departamentos de Estado y de Defensa. Estos funcionarios, oficialmente responsables de la ejecucin de las directrices polticas y contando con las mejores redes de personal experto y bien informado, eran ignorados en favor de los omnipresentes hombres de confianza del NSC. El escndalo del trfico de armas llamado Irangatc fue una consecuencia directa de esta falta de sintona entre staff y mandos de lnea.
Estadio 5: El Burcrata
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Estadio 5 El Burcrata: en las garras del control

El gaitero que ha perdido su poder seductor, no puede hacer mover los pies de la multitud en una danza; y si, en medio de la clera y el pnico, trata de convertirse en un sargento instructor o en un negrero, y coartar por la fuerza fsica a un pueblo al que no puede ya dirigir por su antiguo encanto magntico, entonces destruir, segura y rpidamente, su pro' pia intencin, pues los seguidores que haban vacilado y perdido el paso cuando la msica celestial se extingui sern estimulados por un latigazo a declararse en rebelin activa. ARNOLD TOYNBEE
reses particulares. Los lderes se divorcian a s mismos de sus seguidores. La fuerza laboral desarrolla una burocracia propia para luchar contra la insensibilidad del liderazgo. El tejido empieza a desintegrarse. Con el estadio Burocrtico empieza la era del escepticismo. Los empleados de la organizacin burocrtica empiezan a dudar de que sus lderes tengan una visin clara del futuro de la organizacin. Y tambin de que les conviene sacrificar a la compaa toda la carrera profesional. Los jefes empiezan a dudar de sus propias estrategias. Los lderes pierden la fe en el negocio fundacional. Buscan la salvacin en el espejismo de las empresas inditas. Todava no han comprendido que el problema no est en la compaa, sino en ellos mismos. Los estudios han demostrado que los jubilados que no tienen ningn foco de inters se deterioran tanto mental como fsicamente. La corporacin burocratizada se halla en proceso de perder tanto el inters como la salud. En la era Burocrtica los miembros de la organizacin dedican sus energas claudicantes, no a la clientela ni a la competencia, sino a las guerras internas. Y cuanto ms se fijan en las discordias internas, ms disminuye su atencin creativa a las incitaciones del ambiente exterior. Es la poca de las fusiones y las adquisiciones, que con frecuencia no sirven sino para que crezca el peso de la masa no creativa, al tiempo que disminuye la proporcin de lderes creativos que se necesitaran para dinamizarla.
EL CARCTER DEL BURCRATA

La caracterstica principal de la Era Burocrtica es la prdida de sentido social, que, a su vez, produce la desunin. Las distintas capas de la estructura dejan de entenderse entre s y se dedican cada vez ms a perseguir inte-
Cuando pensamos en un burcrata, suele acudir a nuestra imaginacin el tipo de burcrata perezoso y pasivo de la administracin pblica, el obstculo a la accin.
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Pero existe otro, no menos peligroso: el burcrata agresivo, el que teje una malla espesa para controlarlo todo. Al principio consigue ahorros de costes y mejora la eficiencia de una organizacin; pero, por otra parte, no tarda en eliminar el talento creativo, de lo que resulta una organizacin incapaz de generar nueva riqueza. Al burcrata pasivo lo encontramos, por lo general, en posiciones de staff, o bien ocupando un cargo pblico; es menos peligroso porque se mantiene inactivo. Su presencia slo entorpece el trabajo de los dems. El burcrata agresivo es ms temible porque sus xitos iniciales (que suelen basarse en la reduccin de costes) le permiten construir un imperio, sin importarle que tal imperio no sea ms que un conglomerado de obras creativas realizadas en el pasado por otros individuos, ni que la formacin del mismo deba inscribirse como pura prdida en el balance de la capacidad de creacin de nueva riqueza. El xito del imperio britnico fue debido, sobre todo, a la competencia de sus administradores, los funcionarios del Civil Service britnico. Con independencia de lo que opinemos acerca del colonialismo, cualquier examen desapasionado del gobierno britnico de la India debe llevarnos a la conclusin de que los britnicos mantuvieron el orden en la colonia con gran eficacia. Para ello les bastaron a los ingleses 1.299 funcionarios del Indian Civil Service, que a eso se reduca, en esencia, todo el gobierno central de la poca. En la actualidad, el gobierno central de la India da empleo a 3,3 millones de personas. Durante la poca colonial, quizs ,stuvo justificado el reproche de que la Administracin civil no foment el desarrollo. En la actualidad, todo el mundo opina que dicha Administracin est acabando con el desarrollo. Lo que no debe sorprender en absoluto, puesto que, hablando en
general, cuanto ms control administrativo haya, ms floja ser la tendencia hacia el desarrollo y la expansin. Hace un siglo, y con el fin de controlar la prqduccin de la India, los ingleses introdujeron la licencia industrial obligatoria como requisito para la constitucin de nuevas empresas. Esa prctica no desapareci con la salida de los administradores britnicos. En la actualidad, quienquiera que se proponga iniciar un proyecto de desarrollo industrial tendr que esperar, en muchos casos hasta dos aos, mientras ocho comisiones diferentes emiten dictamen sobre su instancia. Y hasta hace poco, toda inversin industrial por valor de 16 millones de dlares en adelante deba someterse a la aprobacin del consejo de ministros. Estos hbitos de control, copiados de los britnicos, desincentivan la industria india a tal punto, que las siderurgias del Instituto Nacional de Industria indio fabrican el acero a un coste que duplica el precio mundial, y con personal un 30 por ciento ms numeroso que el promedio mundial. , Pero la burocracia no slo consiste en plantillas numerosas, comisiones decisorias y reuniones peridicas. Es un sistema de valores, dotado de sus propias recompensas, por las cuales los integrantes del sistema tienden a perpetuarlo. Como confes recientemente un miembro de la burocracia india: No tengo dinero, ni brillantez intelectual, pero puedo tener a J. R. D. Tata [un magnate de la industria india] esperando veinte minutos en mi antedespacho.' En la compaa de derecho privado, durante esta fase de su historia, el consejo de administracin se forma con hechuras de los gerentes. Las informaciones que recibe y emite tienden a reforzar los puntos de vista de la directiva, jams a controvertirlos. La mayora de los consejeros jams han pisado una nave de fabricacin, ni asistido a la negociacin de una venta. De todo eso no saben nada, ni
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les importa. A lo nico que prestan atencin es a la cotizacin de las acciones, la tasa de endeudamiento y otros ndices de la creatividad pretrita, que no pueden sino empeorar ante el abandono en que se tiene a las actividades productivas del negocio. Los miembros del consejo de administracin son como espectadores que entran en el estadio cuando el partido ha terminado, miran el marcador electrnico y mascullan su aprobacin a las tcticas del entrenador. Muchos de estos espectadores no sabran apreciar un partido brillante, en el improbable supuesto de que se les ocurriese asistir alguna vez. Tal desgracia y sus causas pueden apreciarse con facilidad comparando el comportamiento de los directivos en la General Motors y en la Honda. En la GM, los altos cargos van al despacho en coche oficial con chfer, automvil que es guardado en garajes climatizados y atendidos por mecnicos de la compaa. De esta manera podemos tener la seguridad de que esos directivos nunca llegarn a saber nada acerca del funcionamiento de su propio producto. En la Honda, los altos directivos conducen sus coches particulares, que, por supuesto, son de la marca de su compaa. Mientras la GM invierte miles de millones de dlares en sistemas automatizados tendentes a eliminar el factor humano de la produccin, en Honda se mantiene que ningn directivo puede tomar una decisin, ni resolver un problema, si no est en el ajo. Mientras todos los altos directivos de la GM tienen sus despachos en edificios administrativos aislados de las factoras, el presidente de la Honda of America se sienta en una zona de despachos abierta a todos, y est presente con todos los dems gerentes de la factora de Marysville (Ohio) cuando se trata de disear un nuevo motor. Esta diferencia no tiene nada que ver con la tan comentada oposicin entre
el estilo directivo japons y el estadounidense, sino que es, nicamente, la consecuencia de situaciones diferentes dentro de los ciclos de vida de las compaas en cuestin. En este quinto estadio del ciclo, los lderes prestan ms atencin a los smbolos de su autoridad que a la sustancia de los productos y servicios que suministran. Construyen rascacielos ms altos y tienen despachos cada vez ms grandes v lujosos, porque tales smbolos s representan algo para ellos. Son smbolos que dicen: T mandas. T s que sabes. T eres un lder efectivo. En la cubierta de la memoria anual para los accionistas aparecer, no una factora nueva ni un laboratorio de investigacin, sino una fotografa del nuevo centro administrativo. Y los destinatarios de dicha memoria no comprendern que cuanto ms alto el edificio, ms gente empleada, pero no para la consecucin de beneficios, sino para informar acerca del trabajo de otros, en la programacin del trabajo de otros y en gastar el dinero de otros... , siendo esos otros, en este ltimo caso, los mismsimos accionistas que reciben esa memoria. Las mezquitas del Islam fueron hacindose ms fastuosas y ricamente decoradas a medida que la expansin de la fe llegaba a su trmino. Las pirmides de Egipto eran la obsesin de unos faraones, cada vez ms alejados de sus sbditos, convencidos de su propia divinidad. Y el edificio Pan Am y la torre Sears se construyeron, como tantos otros, en la poca en que dichas corporaciones perdan su vitalidad, y el carcter y las prioridades de los lderes pasaban de lo sustantivo a lo simblico. Usted puede ser un Burcrata si: Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya sucedi o debera haber sucedido.
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No consigue recordar cundo fue la ltima vez que intervino en el desarrollo de un nuevo producto o servicio..., ni cree que sa sea su misin. Le preocupa ms lo que opinen de usted y de su compaa los analistas de Wall Street que sus clientes. Opina que son controles ms estrictos lo que se necesita para resolver la mayor parte de los problemas de su organizacin. Pasa ms tiempo atendiendo a los jefes del Estado Mayor central que a los ejecutivos de ventas y a los jefes de produccin. EL BURCRATA SEGN LA HISTORIA
Camaradas, el pas que vamos a construir no ser un pas de perezosos por el que corran ros de leche y miel, sino la sociedad ms organizada y ms industriosa de la historia humana. Y el pueblo que vivir en dicha sociedad ser el ms industrioso, concienzudo, organizado y polticamente consciente de la historia. LEONID BREJNIEV, 1972 Mientras los jefes fingen que nos pagan un salario decente, nosotros fingimos que trabajamos. Dicho corriente entre obreros soviticos, hacia la misma poca
A menudo se intenta explicar la decadencia de una corporacin acudiendo a hechos externos tales como competencia, tcnica, o cambios en las condiciones del mercado o de la economa. De manera similar, para explicar la decadencia de una civilizacin, algunos historiadores sealan los cambios del medio fsico, como pueden ser terremotos, erupciones volcnicas o plagas, los lmites a la expansin fsica, o el ataque de competidores del ex-
terior. Todas estas explicaciones externas fueron examinadas por Arnold Toynbee y refutadas, dejando a salvo slo la causa interna, la prdida de la vitalidad humana. El anlisis de Toynbee se basa en el estudio de datos para teorizar sobre la decadencia cultural. Vale la pena que pasemos revista a sus argumentos. Los romanos, grandes constructores de caminos, sistemas de riego y otros recursos para dominar el ambiente fsico, empezaron a perder ese control hacia comienzos del siglo V. Las vas romanas dejaron de ser reparadas. Pero no se debi a la prdida de los conocimientos tcnicos o administrativos de la ingeniera de caminos, sino que deriv de la decadencia social interior. Los ciudadanos de Roma preferan gastar en ocio y en lujos, y no contribuir con impuestos al mantenimiento del bienestar general. Los caminos estaban all desde haca mucho tiempo, y no eran un tema capaz de concitar el inters pblico. De manera similar, la decadencia del sistema vital en Nueva York y sus alrededores no se debe a que la severidad del ambiente fsico haya aumentado, ni a falta de saber tcnico, sino a una carencia de inters. Y no parece plausible, asimismo, que la prdida de la capacidad para fabricar automviles de buena calidad, y susceptibles de gustar al pblico estadounidense, provenga de un dficit de la salud y la vitalidad sociales? Tanto en la Historia como en el mundo de los negocios, los fracasos parecen tener siempre una raz tcnica, fsica o material; pero, cuando se mira a fondo, todo se debe al estado de apoltronamiento que embota las energas humanas. Una segunda causa posible, tambin rechazada por Toynbee, sera que la civilizacin se viese imposibilitada para proseguir su expansin geogrfica. Parece ms cierto lo contrario, sin embargo, y que la expansin geogrfica, sobre todo cuando es de naturaleza violenta, suele coinci-
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dir con perodos de desintegracin social interna. El Imperio romano estaba llegando hasta las islas britnicas y hasta Escocia en la misma poca en que el estado de la sociedad romana era de plena disolucin. Sucede as cuando los lderes de la compaa emprenden un esfuerzo desesperado con la pretensin de mantener el control, de mostrarse fuertes y juvenilmente enrgicos. De manera parecida, a veces, las corporaciones grandes y ricas, pero que han perdido la capacidad de crear nuevas empresas desde dentro (entre otro motivos, por impedrselo sus discoridas internas), se vuelven hacia el exterior y compran otras compaas, tratando de aparentar vigor y vitalidad. Un ejemplo de ello puede ser la adquisicin de la Reliance Electric por parte de la Exxon. Una tercera explicacin posible de la derrota de una civilizacin son las invasiones a cargo de brbaros del exterior. Toynbee seala, sin embargo, que muchos ejemplos de ataques exteriores (el de los musulmanes contra la cristiandad, por ejemplo, o el de los mogoles contra el Japn) demuestran que dichos ataques, lejos de conducir a una derrota, pueden servir como incentivos. En los casos en que el ataque exterior result fatal, la sociedad atacada se encontraba ya en un estado avanzado de descomposicin social, por lo que no pudo reaccionar con eficacia frente al reto exterior. Nunca faltan competidoras exteriores en la vida de las civilizaciones as como en la de las compaas. En su Decadencia y cada del imperio romano, Gibbon escribe sobre la cada de Roma:
El golpe mortal fue asestado 600 aos antes, por lo menos, y la mano que lo descarg fue la de la propia vctima. An tendremos que plantearnos el interrogante de por qu la vctima cedi en ese momento a una mana suicida de tal es-
pecie ... hemos llegado a la conclusin de que el veredicto ha de ser de suicidio, y no de asesinato.2
Segn Toynbee, slo resta una explicacin: el fracaso de la civilizacin es el fracaso de la sociedad en reaccionar frente al cambio, el fracaso de la autodeterminacin. Muchos otros historiadores lo corroboran. H. G. Wells ha escrito:
Los dos siglos de orden comprendidos entre el 27 (a. de C.) y el 180 (d. de C.) deben figurar entre las oportunidades perdidas de la Humanidad. Fue una era de derroche y no de creacin; una era dedicada a la arquitectura y al comercio durante la cual los ricos se hicieron ms ricos y los pobres cada vez ms pobres, mientras el espritu y el alma del hombre decaan.3
Y tambin:
Del sistema imperial romano ... lo ms elogioso que cabe' decir es que cont con una administracin burocrtica que impuso paz al mundo durante algn tiempo y que luego fue incapaz de asegurarla ... La clave del fracaso hay que buscarla en la ausencia de toda actividad mental libre, y en la inexistencia de alguna organizacin dedicada a incrementar, desarrollar y aplicar los conocimientos. Respetaban la riqueza y menospreciaban la ciencia ... Fue un imperio colosalmente ignorante y falto de imaginacin. No supo prever nada.4
Esta derrota es un fracaso del liderazgo creativo, pero los lderes (bien se trate de una civilizacin o de una sociedad annima) son tanto vctimas como opresores. Debido a las numerosas capas jerrquicas interpuestas, reciben una informacin cada vez ms inexacta y distorsionada. El peso del poder que esgrimen determina que los subordinados estn cada vez menos dispuestos a plantearles la verdad. La separacin fsica, intelectual y espiritual au-
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menta entre los que mandan y los mandados. Y con ello, esa sociedad va perdiendo la capacidad para determinar su propio futuro. Este fracaso del liderazgo se repite en cada una de las civilizaciones fenecidas.
Tambin hemos descrito la naturaleza de estas rupturas desde el punto de vista no material, como que son una prdida de la capacidad creadora en las almas de los individuos creadores, o de las minoras creadoras, que han sido lderes de cualquier civilizacin en cualquier estadio dado de la historia de su crecimiento; y hemos visto como esta falta de vitalidad de los lderes los priva de los poderes mgicos mediante los cuales se atraan a las masas no creativas e influan sobre ellas.5
muchos Constructores y Exploradores que cumplieron con su deber, pero no lograron alzarse con el dominio. Cuando los Brbaros absolutistas se sostienen durante demasiado tiempo en el poder, suelen transmitir a los sistemas y a las estructuras algunos rasgos personales de su propio carcter, lo que conduce a la forma ms absoluta de la burocracia. En ella se concede la mxima importancia a los planes y a la planificacin. Los soviticos, comparables en esto a nuestras grandes corporaciones, han invertido mucho en su planificacin estratgica. Iledrick Smith, corresponsal del New York Times que ha vivido muchos aos en Mosc y ha dado una de las descripciones ms completas de la vida sovitica en su libro The Russians [Los rusos], interpreta as este fenmeno cultural:
Para los marxistas soviticos, el Plan constituye la clave de la gestin cientfica de los recursos humanos y materiales, el punto de apoyo inamovible para lograr el mximo crecimiento y el aumento de la productividad, el dispositivo utpico que garantiza el funcionamiento coordinado de su economa, la segunda del mundo. De tal manera que el Plan se acerca mucho a la categora de ley fundamental de la nacin, y hay que cumplir el Plan es una de las salmodias ms habituales de la vida sovitica. En las declaraciones pblicas, el Plan es mencionado con uncin casi mstica, como si estuviese dotado de propiedades sobrehumanas en virtud de las cuales los quehaceres humanos se elevasen a un plano superior, inasequible a las flaquezas humanas.6
En cuestin de burocracia, nosotros, los estadounidenses, comparados con los rusos, llevamos ms de un Sputnik de retraso. Somos unos meros aficionados. Mijil Gorbachov se ha propuesto liberar las energas del pueblo sovitico quitndole los pesados grilletes de su rgida burocracia. El estrangulamiento de la actividad comercial, tan firmemente arraigado en los sistemas y las estructuras de la Unin Sovitica, es un obstculo tremendo para su propia expansin y prosperidad. La cultura de la Rusia actual ha seguido la curva del ciclo de vida sin apenas desviacin significativa. Marx y Lenin fueron los Profetas del sistema sovitico, y se les trata con la misma reverencia que otras sociedades reservan para sus profetas religiosos. Como suele suceder con los Profetas, lo inmediato les importaba poco. Eran hombres de ideas, aunque Lenin realiz tambin la transicin al estadio de los Brbaros (y present los evidentes sntomas de demencia que aquejan a muchos Brbaros cuando alzan un podero incontestable). Entre sus seguidores hubo
Los burcratas, lo mismo si estn incrustados en la Administracin sovitica que en una sociedad annima estadounidense, tienen una fe casi religiosa en la idoneidad de los planes por lo que se refiere a cubrir objetivos. Y los efectos, tanto all como aqu, son los mismos. Se podr aducir que los primeros Planes Quinquena-
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les de Stalin sirvieron para algo til, ya que coordinaron unos recursos escasos y concentraron las energas y los materiales sobre las urgencias ms lgicas. Nadie dice que los planes no puedan ser tiles. Pero, como todos los mtodos administrativos, no apuntan a la esencia de las cosas. No estimulan el caudal de ideas creadoras. No producen un microchip innovador, ni calidades tcnicas como la de los automviles BMW, ni infunden espritu de trabajo en el agricultor. Prcticamente, todas las burocracias proponen, con idntico celo religioso, la gestin cientfica; aunque el contenido de esa ciencia (equvocamente aludida en ese caso) vara segn la cultura, el resultado es siempre el mismo: controles ms estrictos, centralizacin de la autoridad y decadencia de la creatividad y del inters. Cuanto ms burocrtica sea la sociedad, ms marcada estar la divisin entre los controladores y los controlados. La democracia se hace casi imposible all donde el rendimiento econmico se fa a unos mecanismos de control. La democracia demanda que los lderes mantengan un contacto estrecho con sus seguidores; pero cuando se prefieren los controles, el divorcio entre los unos y los otros resulta inevitable. Ninguna prueba mejor de ello que la tendencia a la divisin en clases que (digan lo que quieran los comunistas) impera en la Unin Sovitica. Uno de los que desertaron, Arkadi N. Sevchenko, ex embajador ante las Naciones Unidas, describe as su propia formacin:
Nuestros maestros procuraban inculcarnos la nocin de que la sociedad sovitica estaba dirigida por la clase obrera, segn el concepto bsico de la llamada dictadura del proletariado que Marx y Lenin previeron para el perodo de transicin del capitalismo al socialismo. Pero, en realidad, el proletariado era (y todava es) despreciado por una elite, con excepcin de algunos, elegidos hroes del trabajo socialista por el Partido y utilizados con fines de propaganda.'
Otra consecuencia del triunfo de la burocracia es una empecinada oposicin al cambio. A medida que una clase dirigente diferenciada se consolida, los sistemas y las estructuras se vinculan con 'mos intereses creados, y de ah esa resistencia al cambio. Para cambiar el sistema sovitico, por ejemplo, Mijil Gorbachov tendr que recortar drsticamente el poder de la nueva clase, la nomenklatura, que controla la vida sovitica. Arkadi Sevchenko, l mismo producto de esa clase, est convencido de que la burocracia prevalecer:
l [Gorbachov] es un producto del sistema sovitico, o, para ser ms exactos, del aparato del Partido. Estaramos por completo equivocados si creyramos que desea modificar sustancialmente el sistema existente... Los cambios en la cpula dirigente moscovita no tienen sino un efecto marginal en cuanto al carcter esencial de la estructura de poder del Kremlin y sus orientaciones polticas... Considero muy difcil que la nonzenklatura desaparezca de los lderes del Kremlin.'
Conseguirn reformar los rusos, por la simple razn de que exista un procedimiento mejor para canalizar los esfuerzos productivos? Acaso ha logrado reformar nuestro Congreso su trmite presupuestario, notoriamente inadecuado por lo que se refiere al inters general? Sern capaces nuestras autoridades de reformar los sistemas judicial y penal, que, segn todos los observadores, tienden a fomentar la delincuencia en vez de evitarla? A todas estas preguntas, la historia de la decadencia de las civilizaciones y las instituciones del pasado nos contesta con un no rotundo. La explicacin es bien sencilla: las reformas requieren grandes sacrificios y esfuerzos. A falta de competencia o de una revolucin interna, la clase dominante no halla una incitacin suficiente que la obligue a tomarse la molestia de reformar nada.
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Por desgracia, el cambio pacfico es tanto ms improbable cuanto ms arraigada est la burocracia. El reparto desigual del poder, la ausencia de contrapesos y el desequilibrio son los sntomas anunciadores de la revolucin. Cuando la alienacin llega a su fase terminal, los lderes entran en el estadio Aristocrtico y los sometidos no pueden elegir sino entre la defeccin o la insurreccin flagrante.
El. BURCRATA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS Harold Geneen, el ex director general de la ITT, es el ejemplo palmario del Burcrata agresivo. Ningn director prest jams tanta atencin a la disiciplina del control financiero, a la gestin por medio de los nmeros. Ni los productos, ni los clientes, ni la tcnica le importaban a Geneen en absoluto. La naturaleza del negocio en s le traa sin cuidado. Slo crea en los nmeros y en los sistemas que sirven para apacentar nmeros. Las estructuras que implant eran idneas para esta implacable persecucin del control financiero. Y vaya si lo consigui, pero desterrando, al mismo tiempo, hasta el mnimo rastro de impulso creativo. Realiz numerosas adquisiciones, mas no logr integrar aquellas culturas heterogneas. No supo entender las limitaciones del control. Y su fracaso demuestra que, a fin de cuentas, no todo es cuestin de nmeros en la vida de la empresa. En 1950, la siderrgica Jones & Laughlin Steel, vindose en la necesidad de implantar controles administrativos, caz a Geneen, que estaba entonces en la Bell & I lowell, para que crease un sistema de gestin financiera. La Jones & Laughlin era el clsico caso de compaa do-
minada por Constructores y Exploradores que no haban llegado a entender la importancia de una administracin correcta; situacin que, por otra parte, era la habitual en todo el sector siderrgico de la poca. Geneen descubri que los mandos operativos de la J & L no tenan la menor nocin de los costes, ni una definicin de la rentabilidad sobre el capital invertido, ni del material inmovilizado. El nico objetivo financiero de esas personas era el de conseguir, cada uno para su departamento, la mayor tajada posible del presupuesto anual, y por qu no, si no se haba definido ninguna rentabilidad sobre la inversin que pudiera exigrseles? Los directivos no hacan ningn caso de los tenedores de libros. En aquella poca, los tenedores de libros no eran sino unos empleados de baja categora, sin intervencin alguna en la toma de decisiones. Pero Geneen tena otro fuste. Se trataba de un Administrador disfrazado de Brbaro. l fue quien cambi para siempre la relacin entre la contabilidad y los mandos operativos, y no slo en la J & L, sino en la mayor parte de la industria estadounidense. En la J & L Steel, lleno de celo mesinico, Geneen implant un departamento de contabilidad; su visin consista en reorganizar la compaa de acuerdo con el evangelio del control financiero.
El personal de Geneen estrujo a los operativos hasta conseguir una descripcin completa de la facturacin de la 1 & L por l ea de producto, y de los costes aproximados por artculo. No era que los operativos no quisieran colaborar; lo que honradamente ocurra era que desconocan el coste exacto de cada producto o nivel de produccin; nunca se le haba ocurrido a nadie que tales datos pudiesen afectar al precio del acero. Los costes son los costes, no? Pues no, replicaba Geneen, son variables, y, sabiendo cmo varan en funcin del volumen de produccin, tendremos la clave para controlarlos. Adems, si sabemos el coste exacto de cada producto,
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tendremos una medida de su rentabilidad. Con esto queda resuelto el problema de comparar las manzanas del mes pasado con las peras del mes actual.'
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Harold Geneen y su gente desarrollaban un programa especial de control de costes para la factora siderrgica (MOCC: Mill Operating Cost Control Program), un sistema normalizado que revolucion la gestin en este sector. De sbito, los gerentes de las factoras hallaron que se les responsabilizaba de cada captulo del coste.
Los informes mensuales de los gerentes, que antes se condensaban en un par de pginas, se convirtieron en mamotretos de un dedo de grosor, atiborrados de estadsticas. Aqullos se acostumbraron a hacerse acompaar por sus contables (sbitamente ascendidos de categora), junto con los vendedores y los encargados de lnea, ya que durante las reuniones mensuales se les exigan explicaciones por cualquier desviacin con respecto al presupuesto y a la norma. Cualquiera que fuese la causa, el MOCC sealaba siempre la presencia de cualquier anomala, y nunca dejaba de acusar al posible infractor.'"
En dichas reuniones mensuales, el interventor de la compaa, Harold Geneen, se sentaba al lado del presidente y no titubeaba en interrogar personalmente a los jefes de ventas y de produccin, antao tan poderosos. Si descubra, por ejemplo, que determinado producto presentaba una mayor rentabilidad, preguntaba por qu los vendedores no procuraban forzar las ventas de ese producto. Los jefes de ventas no estaban acostumbrados a que les diese rdenes un simple contable, o mejor dicho, les pareci odioso. Los departamentos comerciales y el de produccin haban sido siempre los amos de la compaa, y los contables apenas eran tolerados. En cambio, ahora, vaya humillacin! Como exclam John Timberlake, vice-
presidente de ventas: No necesito que ningn chupatintas con el fondillo de los pantalones reluciente venga a decirme de qu forma he de llevar mi negocio!, Timberlake era un siderrgico; con el acero se haba ganado la vida, y el acero haba sido su vida durante cincuenta aos. Todas las grandes siderrgicas producan, en esencia, el mismo artculo, a precios ms o menos iguales. El factor bsico para el xito comercial en la venta de esa materia prima eran las relaciones personales, el buen servicio, los buenos contactos dentro de aquella fraternidad de compradores y vendedores. En ese mundo, Geneen era un intruso, alguien que entenda de nmeros pero no entenda a los que vendan o fabricaban acero. Geneen no llevaba el acero en la sangre, ni ningn otro producto; no era hombre del acero ni fue hombre jams de ninguna otra industria. Era hombre de equis por ciento de rentabilidad sobre el capital invertido, de tantos y tantos centavos de dividendo por accin." Al principio, el sistema de Geneen tuvo xito, por cuanto mejoraba la rentabilidad de las inversiones. La realidad era que no slo la & L, sino todo el sector siderrgico, precisaba con urgencia un control de costessistematizado. La industria siderrgica adopt dicho planteamiento en su produccin y, poco a poco, los siderrgicos de toda la vida se vieron desplazados de los puestos de mando, que pasaron a ser ocupados por expertos financieros. Pero, si para ser justos concedemos a Geneen el mrito de haber mejorado a corto plazo la rentabilidad de las siderrgicas, qu diremos de la prdida a largo plazo? No hemos de ver una relacin entre la desaparicin de aquellos hombres que amaban la industria del acero, sustituidos por hombres que slo amaban los nmeros, y la decadencia de esa industria? Si ambos grupos hubieran colaborado en busca de un sinergismo; es decir, si hubie-
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sen combinado la competencia tcnica y el conocimiento del producto de los Constructores y Exploradores con la eficiencia y el control de un Administrador competente, no se habra salvado la competitividad de las siderrgicas? Despus de una temporada como vicepresidente del grupo electrnico Raytheon, Geneen pas a ser director general de la ITT, en donde dispuso de plena autoridad para implantar el estilo de gestin segn sus propios criterios. En seguida se rode de asesoras y otros grupos de su plena confianza, para que le ayudasen a desarrollar las estructuras y sistemas de control. Lo que l no pudiera controlar, no le interesaba. Durante los primeros aos de su actividad vendi un 22 por ciento de la NEC (Nippon Electronic Company), entonces en poder de ITT. Luego vendi la participacin de ITT en la telefnica sueca Ericsson porque no hacan caso de su exigencia de someterle todas las cifras. En la actualidad, cualquier analista imparcial nos confirmar que esas dos participaciones, si entonces ITT las hubiese retenido, valdran ms que todas las adquisiciones de ITT juntas. El aspecto de los sistemas de Geneen que ms indignaba a los directivos de ITT era que los interventores locorporativo central cales informasen directamente al staff y no a los gerentes de las unidades operativas locales. La financieros justificacin de ello era que estos controllers deban funcionar como asesores imparciales en colaboracin con los gerentes de dichas unidades, pero sintindose libres para informar al mismo tiempo, con absoluta sinceridad, al cuartel general. La idea no era mala, pero no contaba con la naturaleza humana. As los interventores financieros no llegaban a integrarse en el equipo directivo local, sino que venan a ser unos extraos, unos espas dotados, para colmo, de la facultad de solicitar visitas inquisitoriales del staff corporativo central.
Este organismo a las rdenes de Geneen acabo por ejercer el dominio sobre la compaa:
Para Geneen, el Estado Mayor tena dos funciones. La primera, ser sus ojos y odos en las lneas. El foment la tradicional hostilidad entre staff y lnea con una poltica que un miembro del primero ha descrito como de tensin dinmica, aunque en otras partes se llama espionaje. Geneen eligi, dice, introducir el conflicto en la organizacin para estar seguro de que ningn problema dejara de llegar a su conocimiento, reservndose as una opcin para intervenir en todas las decisiones. Esto se realiz a todos los niveles, incluso los ms altos... El personal del Estado Mayor tena acceso incuestionado a todas las unidades, intervena en todo, dispona de vara alta en relacin con cualquier fase de cualquier plan, proceso o nuevo producto, y esto aunque todo funcionase sin problemas... La segunda misin del staff consista en meter las narices por todas partes en busca de problemas.'`
La ITT inaugur, entonces, un largo perodo de compras y ventas de empresas (Avis, Sheraton Hotels, Jacobs, Pump, Bobbs-Merrill, Airport Parking Company of America, Modern Life, Insurance, Hamilton Life, etctera).
Muchas de estas operaciones fueron de ida y vuelta. Entre 1965 y 1967 Geneen realiz cuarenta adquisiciones."
Cada ao la compaa presentaba cifras ms altas de ingresos y beneficios. Pareca magnfico. Geneen y su sistema estaban lanzados. La nocin del crecimiento a travs de las adquisiciones cundi en todo el pas gracias a los aparentes xitos de Geneen. Pero faltaba la argamasa so-
cial, el vnculo comn en la dedicacin a un determinado campo, o sector industrial, o mercado. Una de las adquisiciones de ITT fue la promotora LSI, que result un trauma bien caracterstico en cuanto a los problemas que empezaban a suscitarse en muchas de las compaas adquiridas. Bill Levtt haba sido el Profeta y Brbaro que revolucion la construccin de viviendas uni-
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familiares, el responsable de la clebre Levinttown. Adems introdujo sistemas de prefabricado a pie de obra que permitieron edificar a precios asequibles. En el negocio de la construccin pesan mucho la intuicin y la decisin improvisada para, por ejemplo, comprar fincas en zonas no urbanizadas adivinando por olfato la posibe cotizacin que alcanzarn las viviendas en los nuevos barrios as establecidos. En la promocin inmobiliaria no hay manera de establecer proyecciones seguras acerca de los futuros ingresos. A diferencia del negocio obteniendo al mismo tiempo una base estable de clientela futura, vender casas es volver a empezar cada vez que una promocin concluye. Cada ao hay que crear nuevas propiedades y captar nuevos clientes. A Geneen le advirtieron que esta clase de negocios no le convena a la ITT, pero el banquero de inversiones, Felix Rohatyn, le convenci de que LSI haba logrado reducirlo a una actividad de fabricacin del tipo normal, no tan diferente de las dems operaciones de la ITT. Algunos sospecharon que cuando Bill Levitt vendi su empresa a la ITT saba que aqulla haba dejado atrs su mejor momento. Poco despus de la adquisicin, Bill Levitt fue sustituido por Dick Wasserman, considerado en ITT como uno de los mejores expertos en gestin pura. Wasserman llev a la LSI un equipo excelente. La dificultad estaba en que se les peda que hicieran prosperar un negocio del que no entendan nada. De tal manera que se lanzaron a comprar otras empresas, a fin de cumplir con las expectativas de crecimiento. La LSI compr, en Seattle, una constructora, la United Homes Corporation, muy poco antes del colapso de la Boeing, que produjo una cada del mercado de la vivienda en aquella ciudad. La facturacin de la United pas
de los 33 millones de dlares en 1969 a 5 millones en 1972. El antiguo propietario confes que, de no haber vendido a tiempo el negocio, se habra visto obligado a declararse en quiebra. A continuacin, la LSI se puso a construir apartamentos y viviendas en rgimen de propiedad horizontal, coincidiendo con otras crisis del sector. Por ltimo, inaugur una factora de casas prefabricadas en perfecto sincronismo con una poca de contraccin de este otro negocio. Se haba confiado en Wasserman para que hiciese crecer la LSI, y Wasserman lo intent al estilo de Geneen. Miren ustedes las cifras. Las estadsticas reflejan una tendencia creciente desde hace tantos y tantos aos, y las estadsticas no mienten, verdad? Por tanto, a comprar! Pero las estadsticas s mienten! No siempre dicen lo mismo, y lo nico seguro, ante una curva de tendencia creciente, es que, tarde o temprano, tiene que bajar. Slo es cuestin de tiempo. Para adivinar cundo ser la infle-, xin, hay que conocer la sustancia del negocio. Es preciso haber estudiado el producto y el mercado. Ni Wasserman ni Geneen haban estudiado el negocio de la vivienda, ni se les haba ocurrido. En 1972, la LSI perdi 600.000 dlares. En 1937, perdi 28 millones. Hacia finales de 1975, la prdida total exceda de 100 millones, y, de acuerdo con una estimacin, finalmente rebas los 230 millones. La conduccin de una empresa es un proceso de comunicacin. Si uno est en el negocio de la ingeniera aeroespacial, hay un lenguaje que simboliza esa cultura. Y lo mismo si uno es artista, o banquero, o constructor. Uno de los problemas de la ITT as como de otros conglomerados, es que la comunicacin se volvi bablica. Los directivos no se entendan entre s. Aunque hablaban el mismo idioma (Geneen se empe en que todos sus ge-
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rentes europeos hablasen ingls; cuando los citaba a reunin incluso les especificaba la hora de Nueva York), no entendan el sentido subyacente de las palabras. Las relaciones entre los empleados, la rotacin de las existencias, la rentabilidad y los mtodos de programacin son factores que dependen del contexto de la actividad. Cada empresa tiene su cultura propia, que se refleja en el lenguaje y en las connotaciones del lenguaje. S ya resultaba difcil el llegar a dominar los significados ms complejos del lenguaje en una sola compaa, el entendimiento a travs de una docena de actividades no relacionadas las unas con las otras es prcticamente imposible. El fracaso de Geneen y de la ITT ocurri por falta de integracin, de unidad social. Los romanos, en la primera fase de su expansin, convertan a los pueblos conquistados en ciudadanos romanos. Los integraban culturalmente. Les enseaban a hablar un mismo idioma. Ms tarde, los vencidos no se convirtieron en ciudadanos, no fueron integrados socialmente. Comenz la alienacin entre los lderes y los dominados. La cultura decay. La medida del xito de una adquisicin estriba en que el valor del conjunto sea superior al de la suma de sus partes. Este criterio no lo cumplen los conglomerados, en general, como no lo cumpli la ITT en particular. Es por esto que algunas corporaciones, como Exxon y la misma ITT, han tenido que emprender un repliegue y volver al negocio que mejor conocan.
La diversificacin ha resultado tan mal negocio para la ITT, que, de acuerdo con un analista, casi todos los beneficios que la sociedad gigante reflej en sus cuentas de los tres primeros trimestres de 1984 slo existan sobre el papel; sus ttulos, segn Business Week estimaba, se cotizaban a la mitad del valor de liquidacin. Los dividendos fueron recortados, y, como secuela de este ltimo trauma, se preparaba una
OPA hostil contra aquella ruina por parte de un financiero. El ms reciente director general de ITT, Rand V. Araskog, haba recortado los dividendos a fin de allegar los fondos que se necesitaban con desesperacin, y desde haca demasiado tiempo, para restaurar la posicin de ITT en su actividad bsica, las telecomunicaciones norteamericanas. Por supuesto, el argumento con que haba justificado sus operaciones de diversificacin fue que deba reforzarse el poder financiero del conjunto mediante la creacin de un conglomerado de muchas piezas. En el caso de ITT, la estrategia ideada por Geneen surti, evidentemente, el efecto contrario."
COMO CONVIVIR CON UN BUROCRATA
Si usted trabaja para un Burcrata:

Ser propenso a fijarse en las actuaciones que mejor se adapten al sistema, sin preguntarse si son las ms adecuadas. Aydele con preguntas que le hagan plantearse el porqu de las cosas, lo cual quiz conduzca a reacciones ms creativas. El Burcrata quiere orden y conformismo; el anticonformismo le pone nervioso. No sea usted un raro. Es un infierno trabajar para un jefe nervioso, sobre todo cuando el que le pone nervioso es usted. Usted tendr que servir de parachoques para el personal a sus rdenes. Debe dirigirlos de manera que manifiesten su creatividad, pero ahorrndoles, al mismo tiempo, las
interferencias de un jefe burocrtico. Que el problema de usted no se convierta en un problema para ellos. Si tiene a un Burcrata trabajando para usted: Mejor estar en un empleo de staff que como jefe con mando operativo directo.
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Tendr que controlarle para asegurarse de que no empieza a tejer su red sofocante de sistemas y de estructu ras alrededor de los dems. Siempre estar quejndose de los que violan la santidad de sus sistemas. Acostmbrese a contestarle: Y eso qu importa?. Recompnsele por desarrollar y dirigir los procedimientos administrativos ms eficaces, definiendo la eficacia como utilizacin mnima de personal y mnimo recurso al tiempo de los mandos de lnea. LA ORGANIZACIN DEL BURCRATA
La centralizacin en la capital nacional, o dentro de una empresa de negocios, siempre tiende a glorificar la importancia de unos pedazos de papel, lo que atena el sentido de la realidad. A medida que los hombres y las organizaciones se preocupan de los papeles, entienden cada vez menos, pierden la percepcin de la realidad de los asuntos que deberan ocuparles. El tomar las decisiones a tenor de los papeles ejerce un efecto deshumanizante, y no pocas de las inhumanidades que el hombre comete se explican por esa causa, como han anotado casi todos los grandes observadores de la humanidad. DAVID E. LILIENTHAL
jo para ellos despus de la prxima reestructuracin. Durante los perodos ascendentes de la empresa, los empleados contemplan el porvenir animados de grand6 esperanzas. En una organizacin decadente, lo contemplan con miedo, el gran enemigo de la creatividad. Se pone en marcha un crculo vicioso: la aprensin ante el futuro disminuye la creatividad, lo que disminuye las oportunidades de negocio, lo que, a su vez, aumenta el miedo y tiende a suprimir todava ms la creatividad. A medida que este ciclo avanza, el Burcrata encuentra ms justificaciones para reducir costes, reestructurar e imponer ms controles. En este quinto estadio, la organizacin ha pasado a ser ms importante que el individuo. El hombre est ahora al servicio de la organizacin, como sabe bien todo el que haya vivido en una burocracia. Durante esta etapa de la vida de la organizacin se producen cinco movimientos que son caractersticos: la centralizacin del poder, el re-, torno a la toma de decisiones por imposicin, el comportamiento maquinal, el exceso de especializacin y la creacin de contraestructuras.
La centralizacin del poder. En esta coyuntura, son los Estados Mayores centrales quienes definen mtodos y procedimientos para todo, desde cmo hay que contestar al telfono hasta el empleo del tiempo por parte de los inspectores. Un examen de las empresas estadounidenses que han logrado realizar una expansin afortunada gracias a la creatividad interna (Johnson & Johnson, 3M, Procter & Gamble) demuestra que descentralizaron, y que ese proceso fue lo que foment la innovacin. En 3M, por ejemplo, un director operativo puede crear nuevos productos o aplicaciones; de esta manera, a travs del desarrollo crea-
La organizacin burocrtica se consume de amor hacia sus propias formas fsicas. El proceso de la especializacin ha alcanzado ya un punto en que se forman subgrupos de subgrupos, dedicados a estudios, valoraciones y planes sin ninguna conexin entre s, y que las ms de las veces no han de surtir ningn efecto. El Burcrata reorganiza continuamente, buscando en lo estructural la solucin a un problema espiritual. Debido a estos frecuentes cambios de la organizacin, los empleados se preguntan si todava habr un puesto de traba-
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dor, se convierten en campeones y hroes de la empresa. En efecto, y aunque 3M tiene una importante organizacin central de investigacin y desarrollos, son ms numerosos los nuevos productos sugeridos por ejecutivos que han sabido escuchar a sus clientes y elaborar soluciones innovadoras a las necesidades de los mismos. La descentralizacin permite que uno se ocupe de lo que tiene entre manos. se es un mecanismo esencial para conservar las cualidades del Profeta y del Brbaro, la visin y la capacidad de actuar con decisin. Pero, en esta fase, el directivo hallar que una verdadera descentralizacin topa con fuertes resistencias. Su Estado Mayor y otros elementos clave, deseosos de no perder el control, y llenos de desconfianza hacia los mandos operativos, procurarn torpedear ese propsito.
El retorno a la toma de decisiones por imposicin. La administracin impone el orden y la eficacia, pero el exceso de administracin promueve el comportamiento maquinal, irreflexivo, y la ineficacia. El comportamiento robtico, que en otros tiempos se consideraba deseable para los obreros dedicados a fases de produccin sumamente simplificadas, tambin puede llegar a ser un rasgo caracterstico de los directivos. A medida que los controles y el autoritarismo difunden el temor, los individuos se dedican a hacer lo que les han dicho, a evitar riesgos y a no preguntar nunca por qu. Es difcil que tales actitudes permitan explotar futuras oportunidades de negocio. Los gerentes se limitan a cumplir rdenes, en la conviccin de que no pueden desafiarlas ni lograr que sean modificadas. De esta manera, la corporacin se priva de la visin colectiva de quienes la integran, y la organizacin burocrtica pierde su autodeterminacin.
ltimamente vengo observando una tendencia alarmante de los altos directivos, que consiste en ordenar reducciones del 5 al 10 por ciento de todos los gastos, con carcter general. Esta orden se transmite a travs de todos los escalones de la organizacin, sin reparar en que, mientras unas divisiones crecen, otras menguan y aun otras pueden tener necesidades especficas. Los responsables que han de ejecutar esa decisin jams se avendrn a un dilogo racional, que les obligara a valorar tal o cual prioridad o sugerencia, sino que se limitan a negar su propia responsabilidad diciendo: El director general ha mandado recortar un 10 por ciento, y punto. As lo hizo, por ejemplo, el Congreso, cuando aprob la reduccin automtica del gasto pblico en virtud de la ley Gramm-Rudman. El Congreso lleg a la conclusin de que no era capaz de adoptar una decisin ponderada tomando en consideracin los hechos; dimitiendo de su responsabilidad, prefiri someterse a una regla automtica. Como aquellos gerentes, los congresistas le dicen al contribuyente: No importa lo que opinemos, era preciso recortar los presupuestos....
El exceso de especializacin. En principio, la especializacin introduce competencia profesional y economas, pero, con la llegada de la especializacin, las motivaciones cambian. Los objetivos ya no derivan de un designio social comn sino que se basan en la bsqueda particular de medios para ascender por la estrecha escala del propio campo especializado. Cuanto ms experto se hace uno en su especialidad, ms indispensable se vuelve y menos se expone a que sus decisiones expertas sean discutidas por otros. Nadie es responsable del conjunto, sino slo de su propia parcela, y stas se hacen cada vez ms inconexas y esotricas.
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Tal esoterismo puede considerarse como la incapacidad, por parte del individuo creador, para completar el proceso de reclusin y retorno. Es el caso del que se aparta del contexto social general para perfeccionar sus conocimientos, mas luego no logra reintegrarse en la unidad social. Los griegos calificaban de idiota al que se aislaba del comn persiguiendo un saber esotrico. En el sentido de la palabra, el idiota era aquel individuo superior que se encerraba en s mismo y no pona su talento al servicio del inters comn. En ese pecado social caen esos grupos del Estado Mayor corporativo que se envanecen de sus conocimientos y sus medios ultramodernos; pero no piensan en cmo podran beneficiar dichos conocimientos a la organizacin. No hace mucho, estuve presente en una reunin de veintisis directores de una compaa de productos de consumo. Tratbase de una empresa importante, que acababa de invertir millones de dlares en los ms modernos ordenadores de gran potencia y en los ms recientes programas para el control de fabricacin. Tambin tena un nutrido equipo de especialistas en sistemas informticos. El punto culminante de la reunin fue la conferencia en que uno de los directores explic sus experiencias durante la puesta en marcha de una nueva factora, para la cual haba recurrido exclusivamente a los proveedores externos de sistemas de miniordenador y microordenador, sin recurrir en ningn momento a los analistas de la empresa. El caso fue que cuando los consult le dijeron que se necesitaran tres aos para escribir los programas y poner los sistemas en funcionamiento; de manera que l prefiri tomar un atajo y adquiri en otro lugar los programas de ordenador que le interesaban. Esta experiencia fue corroborada por otros directores de fbrica que haban tenido
contactos similares con el Estado Mayor corporativo. Lo nico que les importaba era saber si la alta direccin les autorizara a proceder de la misma manera. He aqu un fracaso de la especializacin, consecuencia de no haber comprendido quin era el cliente de quin. Todos vivimos de un cliente externo o interno; en este caso, los clientes del departamento de informtica y sistemas de la compaa eran los directores de las fbricas, pero el staff corporativo en cuestin no se haba sentido obligado a atender las necesidades de dichos clientes. La primera condicin de un Estado Mayor corporativo eficaz es la de saber quines son sus clientes y cules las necesidades de stos.
Hay algunos estados emocionales que impiden el pensamiento creador, y el principal de ellos es la sensacin de humillacin impotente y de furor que produce en un carcter sensible la incapacidad consciente para oponerse a la insolencia de oficio o evitarla. Si alguien lo duda, que intente pasar una jornada de trabajo en la biblioteca del Museo Britnico despus de haber sido gravemente ofendido por alguien cuya posicin encumbrada impide cualquier rplica. GRAIIAM WALL" 1858-19)3?
La necesidad psicolgica de afiliacin y de capacidad para actuar se satisfar, cuando ello no sea posible a travs de la organizacin primaria, mediante la creacin de contra-estructuras. El sindicato tiende a satisfacer la misma necesidad psicolgica que empuja a muchos a dejar las empresas para lanzar un negocio propio. Los sindicatos aparecen cuando la conducta de los lderes empresariales genera la sensacin de impotencia en los trabajadores. Es posible que se formen durante la era Administrativa, pero ser en el estadio quinto cuando elegirn la deCOIllra-CSirtle IrdS.
La
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mostracin cada vez ms frecuente de su contrapoder, en oposicin frente al rgimen Burocrtico. Ser una poca de gran conflictividad, como reaccin contra unos directivos que no consideran a los empleados sino como un factor ms del coste en la ecuacin financiera. Si no se les reconoce corno a colaboradores, amigos y aliados fieles, nacer una subclase rebelde en el seno de esa formacin social que es la empresa.
Usted se halla en la era Administrativa si:

El crecimiento de su compaa se basa ms en las adquisiciones que en la creacin de nuevos productos. Su compaa se ha reorganizado ms de una vez en el decurso de los ltimos tres aos. Ni los jefes ni los empleados creen que est en sus manos el hacer gran cosa por modificar el rumbo de la compaa. Jefes y empleados hablan mucho de los viejos tiem pos en que todo era ms emocionante y divertido. La gestin o la reforma de los sistemas y las estructuras merece ms tiempo y atencin que la venta y la produccin.
DESAFOS Y MISIONES La tarea primordial de la organizacin en esta fase consiste en renovar la cultura, romper las ataduras de la burocracia y liberar la creatividad individual sofocada bajo el peso de los controles.
La renovacin por medio de un nuevo liderazgo. La disgregacin de los conglomerados por la accin de los
miden- o como consecuencia de las compras apalancada, (LBO: leveraged huy out) que realizan los directivos deseosos de independizarse puede ser una manera de recortar la burocracia y recordarles a los que mandan en que consiste realmente el negocio. La Sybron Corporation haba recorrido, en su singladura, casi todas las etapas del ciclo vital. Llamada Ritter Pfaudler Corporation en sus orgenes, la Svhi on se dedicaba a la fabricacin de productos quimicos y de instrumental mdico y odontolgico. En 1980 alcanz su rcord histrico de facturacin. El director general, 1 lerbert W. Jarvis ; despus de implantar un swj. corporativo y un estilo propio, empez a distanciarse de los asuntos departamentales as corno de las tareas de la direccin general; ante una baja de las acciones, l se embarc en la reaccin tpica del Burcrata y empez a reestructurar la empresa sin pensar para nada en sus productos ni en sus , consumidores. Bajo el agobio de un Estado Mayor corporativo cada vez ms hipertrofiado y de varias adquisiciones fracasadas, los gerentes de las divisiones vivan frustrados y alienados. Uno de los presidentes de divisin, Brian Brenner, ha contado como los dirigentes de Sybron andaban ms preocupados por tomarse vacaciones, comprarse nuevos coches y redecorar sus despachos, que por plantearse alguna decisin difcil. Jarvis y otros cuatro directivos intentaron privatizar la compaa en provecho propio mediante una LBO, pero los subordinados ms inmediatos (previendo que no iban a ganar nada) presentaron una contraoferta mejor despus de aliarse con Forstmann Little, un gabinete especializado en este gnero de operaciones. Uno de los jefes de divisin, Frank H. Jellinek, de la Erie Scientific Co., hizo el envite que luego se revelara decisivo.
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Jellinek y su familia haban vendido la Erie a la Sybron, en 1969, a cambio de unas acciones cotizadas a 40, pero que haban bajado subsiguientemente a 12. Deca que haba sido una tomadura de pelo, que en la Sybron se haban cometido crasos errores de gestin. Jellinek no haba perdido el contacto con los productos, los servicios y los clientes que conoca; incluso logr convencer a una de sus proveedoras, la Corning Glass Works Co., para que participase en la adquisicin. Cuando la Forstmann Little se vio duea de la Sybron, puso como presidente a Kenneth F. Yontz, un vicepresidente ejecutivo de Allen Bradley Company. El nuevo presidente se apresur a vender once de las divisiones de la Sybron, con lo que consigui el dinero necesario para cancelar la mayor parte de las deudas de la compaa. (Casi en todas las ocasiones, el valor de una compaa mejora cuando sta se desprende de las divisiones mal integradas, de las que no cabe esperar ningn sinergismo y que impiden que la direccin atienda a los clientes con el inters necesario.) Una vez hubieron quedado slo seis divisiones, Yontz consagr su atencin a rentabilizarlas. Lo cual consigui por el procedimiento de eliminar la burocracia corporativa; el Estado Mayor fue reducido de 145 miembros a 1. Vendi el ordenador central y disolvi el centro de clculo; los departamentos restantes tuvieron que arreglrselas con un ordenador personal. Los servicios contables y administrativos fueron casi totalmente descentralizados a nivel de divisin; los directores de divisin respondan de sus propios costes, en vez de cargrseles, corno antes, una proporcin del enorme gasto general corporativo. En vez de perder el tiempo en reuniones de direccin ni en la elaboracin de estrategias esotricas, Yontz frecuent las divisiones, y ayud a los directores de las mis-
mas en el desarrollo de sus propias estrategias de perfeccionamiento. En los viejos tiempos, un jefe de divisin necesitaba cuatro o cinco firmas para que se le autorizase una inversin de capital. Bajo el nuevo sistema, la autorizacin para un gasto de 60.000 dlares en equipos nuevos se recibi a las veinticuatro horas. Los directores de divisin no tardaron en convencerse de que ellos y el presidente as como los nuevos propietarios eran ahora verdaderos socios. Los resultados? En 1986, la cuenta de explotacin arroj un beneficio de 54,7 millones sobre una facturacin de 499,3 millones, cuando, en 1985, una facturacin de 529,7 millones slo haba producido 27,3 millones en beneficios.
Renovar la creatividad desde dentro. Peter Drucker ha dicho que la sociedad annima tiene dos finalidades: innovacin (de los productos) y comercializacin. Si falla en lo primero, tampoco podr triunfar en I() segundo. La burocracia no puede dejar de sofocar la creatividad, eso est en su naturaleza. A los lderes de la organizacin les corresponde el liberar esa creatividad sealando la distancia entre donde estamos hoy y donde podramos estar maana. Los miembros de la organizacin deben contar con una visin clara de futuro. El deseo ardiente de cubrir una meta es lo nico que puede romper los grilletes de la burocracia. Algo por lo que valga la pena impacientarse, perder el sueo, sacrificarse? Algo que nos permita enorgullecernos de trabajar en esa compaa? A usted, como lder, le corresponde responder a estas preguntas. Renovacin mediante la apreciacin de la diversidad. El dficit de creatividad tambin sucede cuando no se to-
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lera y aprecia a las personas de diferentes inclinaciones. Los Profetas y los Brbaros se caracterizan por ser originales, anticonformistas. Tienen pocas posibilidades de sobrevivir en esta era Burocrtica. Como creadores, son la anttesis de los Burcratas. Ser creativo es admitir que un nuevo reto reclama una nueva solucin. Aquellos que no se adhieren con rigidez a lo viejo, probablemente sern ms capaces de identificar y apreciar lo nuevo. Parece como si jesucristo hubiera querido referirse al mundo empresarial cuando dijo:
Nadie echa un remiendo a un vestido viejo: de otra suerte rasga lo nuevo parte del viejo, y se hace mucho mayor la rotura. Ni tampoco echan el vino nuevo en pellejos viejos: porque si esto se hace, el pellejo revienta, y el vino se derrama, y pirdense los cueros. Pero el vino nuevo chanlo en pellejos nuevos y as se conserva lo uno y lo otro.
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raciones, sino de las situaciones que implican una incitacin, y cuanto ms poderosa la incitacin, ms grande el estmulo para la creatividad. El lder que quiera ser capaz de regenerar uria burocracia debe crear una psicologa de crisis; infundir esa clase de urgencia que acelera los pulsos. La misin del lder regenerador consiste en llevar la crisis a la puerta de cada individuo y sealar un camino de salvacin. Lo mismo en el desarrollo de nuevos productos que en las naves de las fbricas, la creatividad responde al afn de luchar por algo que sea significativo, que ofrezca satisfacciones al amor propio y a la autoestima. ciones burocratizadas necesitaran redefinir las responsabilidades de manera que el mayor nmero posible de personas se sienta responsable de los destinos de la organizacin. La imposicin del control a travs de Estados Mayores centralizados ha sofocado este sentido de la responsabilidad y lleva la facultad de decisin a niveles cada vez ms altos. Hace poco asesor a una gran organizacin cuyos ingenieros eran responsables de proyectar y construir estructuras por importe de muchos millones de dlares. Todos estos ingenieros eran titulados por las universidades ms prestigiosas; pues bien, en aquella organizacin no se les permita firmar al pie de documento alguno. Incluso la correspondencia que sala de all tena que llevar la firma de un gerente colocado dos o tres categoras ms arriba. Para romper el malestar de la burocracia, hay que devolver la toma de decisiones y la autoridad a los que estn en el tajo, en directa relacin con el producto. La renovacin de la cultura corporativa precisar un programa deliberado de puesta en forma fsica. Hay que redefinir las cinco eses: structures [estructuras], systems
Romper la rigidez de las instituciones. Las organiza-
Cada reto sucesivo es el vino nuevo, que precisa una solucin nueva. La Honda nos muestra de qu forma lograr eso. Uno de los principios fundamentales de su filosofa de gestin dice: Actuad siempre con espritu juvenil. Por qu juvenil? Porque el intentar cosas diferentes, y quizs incluso contrarias a lo viejo, es caracterstica de la juventud. S uno acta siempre con espritu juvenil, buscar nuevas maneras de hacer las cosas, que muchas veces sern maneras mejores.
Evitar el apoltronamiento. La comodidad es enemiga de la creatividad. La organizacin burocrtica parece fuerte. Tiene un gran patrimonio, edificios, Estados Mayores, planes de jubilacin y sinecuras. Pero ya hemos visto que de la comodidad no nacen civilizaciones n corpo-
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[sistemas], skills [capacidades], style [estilo] y symbols [smbolos]. El lder debe actuar como Profeta y como Brbaro a la vez para restaurar la visin y los valores, sin dejar de emprender acciones decisivas para recrear las formas. El lder tendr que establecer un proceso de rediseo, aunque los encargados de realizarlo sern los mandos de lnea, que, al fin y al cabo, son los que han de implantarlo y soportar los resultados, buenos o malos. Y este proceso ha de ser permanente; los desafos a que se enfrenta la organizacin cambian continuamente y las reacciones deben cambiar tambin. A travs de este replanteamiento continuo, se pretende que los mandos no pierdan de vista los principios bsicos, tales como definir una clientela y satisfacer la demanda de la misma; reducir estratos jerrquicos y llevar la toma de decisiones al nivel ms elemental que sea posible. Eso evitar el apoltronamiento y la arrogancia, y difundir la conviccin de que la misin del mando de empresa es gestionar el cambio, persiguiendo siempre niveles de rendimiento an ms altos.
Renovar la unidad social. El sntoma definitivo que
lie hecho, en no menos que catorce de ics theCiSeiS casos estudiados, de los que poda afirmarse con seguridad que la civilizacin fracasada atrajo sobre si misma las causas de ese fracaso, hallamos que la lnea principal de la actividad suicida consisti en la reincidencia irreflexiva en el delito (.1 las tieFritS internas."
anuncia el hundimiento de las civilizaciones es el estallido de las discordias internas, la guerra civil entre facciones o reinos de taifas. En la sociedad y en la empresa, la desintegracin social se observa tanto en el sentido vertical como en el horizontal; la desintegracin horizontal es la de las entidades que se fraccionan en un nmero cada vez mayor de reductos parciales, dedicados a competir entre s, con lo que agotan las energas de la sociedad y la hacen ms vulnerable a un ataque externo. O, como nos dice Toynbee:
Durante los aos de decadencia en in', lledilehem Sieci hallamos a los ducctor,..s riias entreteni dos en luchar contra sus rivales leiteritos, que batalla a las empresas de la competencia. La desintegracin vertical de las sociedades ei'isiste en la aparicin efe clases cada vez mas distanciada s entre si: de tal estratificacin resulta una separacin psicolgica creciente entre los lderes los seguidores. La sociedad romana estaba claramente dividida ent re patricios plebeyos, adems de numerosas categoras de esclavos procedentes de los pueblos sometidos, todo el) caracterizado por la ausencia de movilidad social un sentido vertical. las corporaciones decadentes, es muy habitual que la clase dirigente proceda de determinadas universidades o profesiones; al misma tiempo, los de a pie han comprendido con toda claridad que determinadas puertas se abren slo para los pertenecientes al grupo social en cuestin. La ruptura viene acompaada del cisma entre dirigentes y sometidos. En una empresa, el resultad() no es una insurreccin violenta; los que no estn conformes se limitan a irse en busca de otros lugares donde su capacidad sea mejor apreciada. A medida que el cisma se ahonda se produce la degeneracin de la confianza. Obtenerla va siendo difcil dada la ruptura de la comunicacin entre las clases, y recordemos que la confianza es el fundamento en que se basa la relacin entre los lderes y sus seguidores. En varias corporaciones industriales grandes he podi-
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do observar como los directivos intentaban recobrar dicha confianza mediante pronunciamientos sinceros y visitas a las factoras, durante las cuales procuraban averiguar las preocupaciones del personal. Estos esfuerzos surten efecto a veces. Sin embargo, cuando el cisma es real, no se trata slo de la incomunicacin; de hecho el lder Burcrata vive en un mundo diferente y obra segn percepciones diferentes. El esfuerzo de comunicacin, por bien que se haya orquestado, se ver pronto desmentido por las decisiones que demuestran que los criterios del Burcrata son muy distintos de los que mueven al personal de produccin. Es un cambio verdadero lo que hace falta, y no slo un poco de comunicacin. A los funcionarios pblicos, el presidente Mao los enviaba a trabajar en el campo durante un ao. Imaginemos lo que sera enviar a todos los funcionarios de Washington a trabajar en los campos, las escuelas, las fbricas y los hospitales. H. Ross Perot h sugerido que la General Motors debera cerrar los despachos de los directivos, para que stos fuesen enviados a las naves, donde no tuvieran ms remedio que mezclarse con la gente de verdad que hace los coches de verdad. En la idea de Mao y en la de Perot hay una intencin comn, la de eliminar la alineacin clasista, que es el origen de las revoluciones. Los directivos deben desarrollar una sensibilidad que les permita descubrir la presencia de la alienacin o la formacin de distinciones de clase, al objeto de tomar medidas tendentes a contrarrestar dichos fenmenos. No esperemos a que la revolucin haga acto de presencia.
Estadio 6 El Aristcrata: alienacin y revolucin

Opino que un poco de rebelin es algo bueno, de vez en cuando, y necesario en el mundo poltico, as como las tormentas lo son en el mundo fsico. THOMAS JEFFERSON
El poder de la direccin proviene de su legitimidad, y la legitimidad es lo que se pierde durante el estadio Aristocrtico. Y esto ocurre porque los directivos han dejado de cumplir con su deber, que consiste en dirigir, en crear una visin, un designio social y la unidad. Peter Drucker ha dicho que:
El poder ha de ser legtimo. De otro modo no sera ms que fuerza, y no autoridad, imposicin y no justicia. Para ser legtimo, el poder ha de buscar sus fundamentos fuera de s mismo, en algo trascendente que sea aceptado como un valor
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Estadio 6: El Aristcrata
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autntico ... Cuando el poder llega a ser una finalidad en s mismo, se convierte en despotismo, en algo ilegtimo y desptico al mismo tiempo.'
Pues bien, esto es lo que sucede durante la era Aristocrtica. En el pasado reciente hemos tenido muchos ejemplos de este gnero de aristrocracia en el mundo de los negocios norteamericanos. La insurreccin de los accionistas en Beatrice Foods and Continental Group demuestra lo que ocurre cuando una direccin aristocrtica pierde el contacto con los tenedores de sus ttulos. En realidad, dondequiera que veamos una rebelin hay que buscar al Aristcrata. Contemplemos las compaas estadounidenses del automvil y veremos una directiva Aristocrtica entregada a sus quimeras, en vez de hacer caso de las demandas de sus clientes, cada vez menos numerosos por otra parte. Consideremos la United States Steel o la Bethlehem Steel, y veremos unos Aristcratas tan distantes de sus empleados, que no llegaban hasta sus odos las voces que imploraban dignidad y directrices claras. Contemplemos la Beech-Nut Foods, y hallaremos unos Aristcratas ms preocupados por cualquier mnima fluctuacin de la cuenta de prdidas y ganancias que por las vidas de los nios, sus clientes. Son ejemplos de legitimidad perdida y de rebelin plenamente justificada. La legitimidad es cuestin de percepciones, y, en este caso, las percepciones que cuentan son las de los grupos constitutivos. En toda relacin tiene que existir un equilibrio de poderes, un inters mutuo y un respeto. Cuando estos mecanismos se rompen y el liderazgo acta en inters propio y contra los intereses de sus seguidores, la rebelin es inevitable. La desintegracin de la cultura puede presentarse como
revolucin interna o corno un ataque realizado por Brbaros competidores. En cualquier caso, el resultado es el mismo: la prdida de la unidad social por culpa de unos lderes alienados, y la prdida de la legitimidad. La Aristocracia no puede mantenerse durante mucho tiempo en un medio competitivo. Por eso no aparece con frecuencia en las compaas estadounidenses que han de enfrentarse a fuerzas competidoras. Ya que la competicin demanda creatividad, atencin a los clientes, capacidad para atraerse los recursos humanos. En los ambientes competitivos, los directivos Aristcratas tienen poco que hacer. Son los Bancos, quizs, el ejemplo ms claro. Fueron aristocrticos durante muchos aos. Podan permitrselo. Su actividad era un coto cerrado, fuertemente reglamentado. Pero cuando la desregulacin de los mercados financieros se produjo, se vio la nula creatividad de sus lderes. EL CARCTER DEL ARISTCRATA El diccionario define la aristocracia como forma de gobierno en el que el poder soberano es ejercido por una clase social privilegiada, generalmente hereditaria. El Aristcrata se nos presenta como persona de gran educacin, obediente a un protocolo social rgido. Pero no produce bienes ni servicios; ninguna riqueza nueva se crea como resultado de sus esfuerzos. Hereda la riqueza creada por generaciones anteriores de directivos y trabajadores productivos. Hereda una corporacin dotada de un gran patrimonio, que tiene unos productos, unas plantillas, y unos mercados consolidados. Dedicar su tiempo a reorganizar, comprar, vender y manipular los activos, pero
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es difcil que cree otros nuevos. Esto ltimo est slo al alcance de los lderes creativos. Robert Forran fue el director de la E. F. Hutton durante la mayor parte de su auge y cada. Est dentro de las posibilidades de un individuo el servir de Brbaro y Constructor durante un determinado perodo, y convertirse luego en Aristcrata, una vez alcanzada una posicin de comodidad. En el comportamiento de Forran y en la cada de la Hutton podemos observar la mayora de las taras esenciales de carcter y de cultura que definen a la Aristocracia. En 1970, cuando Forran, entonces director financiero del sector de la costa Oeste, fue promovido al cargo de director general, la E. F. Hutton facturaba 85 millones de dlares y daba empleo a 1.275 ejecutivos de cuentas. Dos aos despus sali a cotizacin pblica; entre 1972 y 1982, su cuota de mercado se multiplic casi por tres; admiti a 2.225 ejecutivos ms y la facturacin subi hasta 1.100 millones de dlares. De este triunfo tan rpido naci la altanera que iba a originar una decadencia no menos rpida. La prueba ms notoria de dicha cada se produjo en 1985, cuando la compaa se confes culpable de ms de dos mil delitos de estafa mediante utilizacin de la red telegrfica pblica, todos ellos en conexin con una rueda de cheques que ascenda a 4 millones de dlares. Foman hizo que la compaa admitiese su culpabilidad para evitar el procesamiento de varios altos funcionarios de la misma. Todo ello condujo, transcurrido algn tiempo, a la absorcin de la Hutton por la Shearson-American Express y a la desaparicin de la empresa a todos los efectos prcticos. Pero la historia verdadera, la de las causas y no la de los efectos, ha de buscarse en la conducta y la personalidad del lider.
En la Hutton no exista lo que suele entenderse convencionalmente por administracin, segn la revista Fortune:
Como un seor feudal, desterr de sus dominios la organizacin, los presupuestos y la planificacin. Contrat y ascendi a quien quiso, sin exceptuar a amigos ntimos. Control personalmente los salarios y las primas de ms de 1.000 empleados.2
Uno de stos ha contado que:

En toda su vida no hizo otra cosa que conceder audiencias y reservarse todas las decisiones, grandes y pequeas. Los viernes por la tarde, a medida que las agujas del reloj se acercaban a las seis, se le caa una lgrima mientras se preguntaba qu hacer hasta el lunes. Fuera de la oficina, era el hombre ms solitario que haya existido jams.3
La Hutton no conoci nunca un estadio Administrativo; pas directamente de la tercera fase de Construccin y Exploracin a la Aristocracia. Aunque Forran era, por sus orgenes, un Administrador, nunca implant los controles administrativos ni los procedimientos de gestin que otros operadores burstiles, como Merryl Lynch, empezaron a establecer por aquel entonces. Los altos directivos de la Hutton entendan de realizar transacciones, no de instituir sistemas. La Hutton desconoca incluso cules de sus agentes ganaban o perdan dinero, y, aunque pagaba comisiones ms altas que otros brokers, no tena establecido ningn sistema de control de los gastos. En 1986, uno de sus banqueros de inversiones present una cuenta de dietas y gastos de representacin que ascenda a 900.000 dlares. La incapacidad de distinguir entre la persona y el cargo, o entre la personalidad y el poder, es un rasgo de la
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De Brbaras a Burcratas.
Eviadio
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Aristocracia. La vanidad de Doman y sus necesidades personales se confundan con las decisiones de la empresa. Admiti que le gustaban las jvenes bonitas y se dice que tuvo en nmina a varias de sus queridas, adems de acostarse con cierto nmero de empleadas de la Hutton; para l eran el descanso del guerrero, segn ha contado uno que fue alto directivo de la compaa. Cuando le preguntaron por qu haba permitido que le fotografiaran para la revista Al abrazando a dos chicas lo bastante jvenes corno para ser sus nietas, l explic: Son decorativas, agradables de ver, y tienen un fino sentido del humor. No veo por qu la gente se excita. No puedo evitar el aparecer en los peridicos rodeado de chicas jvenes. Y como smbolo de sus obsesiones materiales, gast 100 millones en la construccin de un nuevo rascacielos de oficinas mientras la empresa estaba perdiendo dinero. En los crculos internos se dijo que era la ltima ereccin de Forran. En 1986, la empresa perdi 90 millones de dlares; pero gast la increble cifra de 30 millones en regalar viajes tursticos con todos los gastos pagados a sus mejores agentes, sin exceptuar a las esposas. Dos reactores de la compaa estaban siempre a punto por si Forran quera desplazarse a cualquiera de los apartamentos que la Hutton mantena en Pars, Londres o San Francisco. Y cuando, al fin, se produjo la cada, los miembros del Consejo de Administracin de la I Iutton se adjudicaron a s mismos primas de jubilacin por un total de dos millones y medio. Peter Ueberroth, miembro del Consejo e intermediario de bisbol, se embols, l solito, un milln, incluyendo 500.000 dlares por dirigir las negociaciones de la venta de la compaa que no supo dirigir cuando era miembro de la directiva. Pero otros muchos empleados fueron pasados por alto en el expolio. No se les permiti
vender las acciones de la lltitron retenidas en ut no sacaron ms que el cheque del paro. Tal conclusin de la saga fue perfectanieute g(I con lo que haba sido la cultura de la compa a. (...onto ua ejecutivo coment: La gente, aqu, creia que si wio oda servirse era obligado hacerlo. Es la LreeueLl que predominaba entre ia nobleza y la Corte ie franceses antes de la Revolucin. La tiiiereitci: e,t, cii que los Aristcratas de la E. F. llution no lueic,, dos a la guillotina, sino que pudieron reco.;tare eti col chn dorado de sus cual itiosas indemnizacione., Est en el carcter del Aristcrata lo de creer que L, situacin adquirida le autoriza a servirse sin tener que rendir cuentas a nadie. Al mismo tiempo existe wei ponsabilidad total y taita de comprensin para con los de abajo. Forran estaba convencido de que se haba ganado todos los lujos y placeres personales que su empresa pudiese comprar. Pero mientras los accionistas estaban per-, diendo 90 millones al ao y se iniciaba la destruccin de una institucin que hasta entonces haba generado riqueza, el lder se atreva a decir: Acaso he abandonado vo a la compaa? He abandonado a los empleados? Me parece que no. Eso es la Aristocracia: la negacin de la realidad, la corrupcin de los valores, la arrogancia y la incomprensin. Y en el sistema en su conjunto, por la ausencia de controles y de contrapesos, y por la falta de equidad en premiar o castigar a quienes sirven al bien comn o lo destruyen, el que fomenta y permite que salga bien librado el delincuente de guante blanco que ha robado a los accionistas, a los empleados, a la clientela y, a fin de cuentas, al inters general. Todas las revoluciones sociales, la estadounidense, la francesa y la rusa, fueron consecuencia de tales fracasos del sistema.
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Es que Dios ha olvidado todo lo que hice por l? LUIS XIV
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La Aristocracia es un estado emocional. El lder creador que aporta nueva riqueza por medio de su esfuerzo suele sentirse prximo a quienes colaboran con l o a sus rdenes. En cambio, el Aristcrata ha vivido demasiado tiempo lejos de los de abajo y no alberga ninguna simpata para con sus seguidores. As lo haba entendido Woodrow Wilson:
No creo que ningn hombre pueda dirigir a otros si no acta, consciente o inconscientemente, movido por un impulso de simpata profunda para con los dirigidos. Es una simpata hecha de comprensin ntima y sta procede ms del corazn que del intelecto.
Pero ahora el lder no ve su inters en servir a los dems, sino en servirse a s mismo. En la poca terminal de una sociedad, los lderes adquieren la obsesin de las autosatisfacciones materiales. Tal obsesin es debida, principalmente, a la ausencia de las satisfacciones que proporciona el trabajo productivo, como pueden ser la de aserrar y lijar unos trozos de madera hasta convertirlos en un mueble, o la de proyectar, construir y ensayar un artefacto mecnico y ver cmo toma vida, o la de escuchar a un cliente y servirle autnticamente lo que necesita. De todos esos placeres, nada sabe el Aristcrata. As, las compensaciones no pueden provenir sino de las apariencias de la riqueza. El sarcasmo de la situacin est en que las satisfacciones que el Aristcrata se concede no son mejores que las del individuo productivo. El encargado cuyo equipo ha batido un rcord de produccin, alcanza, indudablemente, un nivel de satisfaccin ms alto que el Aristcrata
que se compra el Gulfstream IV ms moderno, o el mejor automvil de lujo, o que preside las reuniones de su club. Este Aristcrata, sencillamente, ha perdido el contacto, ha olvidado las satisfacciones autnticas del trabajo bien hecho. Recientemente viaj a Boston para asistir a una conferencia en el hotel Marquis de Lafayette, un establecimiento seorial, decorado con grandes araas de cristal, pulidos metales, mullidas alfombras y bellos cuadros, todo ello smbolo de riqueza y calidad. Pero el servicio, por desgracia, fue abominable. Llegu a las nueve y media de la noche con mi reserva confirmada, para tropezarme con una cola de veinticinco personas, todas ellas con sus reservas confirmadas, en espera de poder acceder a sus habitaciones. Despus de aguardar durante diez minutos ante el mostrador de la recepcin nos dijeron que tendramos que esperar una hora ms, como mnimo, porque el servicio de habitaciones an no haba terminado la limpieza. Y no era un incidente aislado, como ms tarde pude averiguar a mi costa. Al da siguiente tuve la satisfaccin de alojarme en un sencillo y modesto Holiday Inn del aeropuerto Hartford, donde los jvenes empleados saludan a los huspedes con amistoso entusiasmo, les regalan una manzana roja y les proporcionan un servicio rpido y eficaz.
Aqu la clase peligrosa no es la de abajo, sino la que est ms cerca de la cspide social. La riqueza sin ley es ms peligrosa que la pobreza sin ley. HENRY WARD BEECIIER, 1873
Lo malo es que ahora los Aristcratas despilfarran los recursos de la corporacin, que le seran precisos para mantener su posicin competitiva. Privar de fondos a la
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De 13rbaros a Burcratas
Estadio 6. El:lrtstocr,ta
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investigacin, a los desarrollos y a la mejora de los bienes de equipo, para dedicarlos a adquisiciones alucinantes y a la construccin de fastuosos edificios administrativos: sos son los pecados del Aristcrata. Defraudar a los empleados productivos y a los accionistas, como se hizo en Beatrice, en Bendix o en Revlon, es tan injustificable cuino la conducta de los gobernantes aulocrticos, la del presidente Marcos, por ejemplo, cuando atesoraba en bancos suizos las riquezas extorsionadas mediante impuestos a su desgraciada y famlica poblacin. Es el sndrome de los lderes que han perdido el contacto con su propia razn de ser, y que no han de respetar a ningn contrapoder eficaz. Sin duda seria difcil hallar un ejemplo ms indignante de Aristocracia en accin que el caso de los directivos de la Beatrice. Apenas haban transcurrido siete meses de su nombramiento cuando el presidente iniciaba negociaciones para la absorcin de su compaa; en el acuerdo definitivo prevea, por supuesto, un colchn de varios millones de dlares para la eventualidad de su relevo. Su camarilla de hombres de confianza recibi tambin un trato generoso. Este directivo no cre, produjo, mejor, vendi ni administr un solo producto, puesto que todos eran creados, producidos y vendidos por otras personas. Pero stas no recibieron ningn beneficio de la transaccin acordada por el presidente, y que consisti en un simple cambio de titularidad de las acciones. Tal comportamiento desenga por completo a los mandos operativos, al ver que haban sido abandonados y utilizados por aquellos en quienes haban esperado hallar un liderazgo. La riqueza de una sociedad se define por el nmero y calidad de los bienes y servicios disponibles per capita para su consumo. Es misin de la empresa el crear esos bienes y servicios, y a esa misin pueden destinarse legti-
mamente los recursos. Un dlar puede gastarse en iii\,esligacin para un nuevo producto, o en la compra de en llete de lotera. Es verdad que la administracin de lotera tambin genera puestos de trabajo, y, asimismo, es veatati que alguien se har muy rico cuando el premio le toqiit Pero, en conjunto, el patrimonio neto d e la s(ricda,1 mejora en modo alguno. O mejor dicho, en minuve por haberse desviado capital y I, k_ hacia una actividad de no produce nuevos servicios. La incapacidad del A ristOcrata e:a narte, incapacidad para emplear el capital tic maia.ra ei tic a provechoso para la riqueza de la sociedad. Dur,inte tos < :.tadios creativos del desarrollo de la empresa, los emplean el capital en la creacin de productos e ciones comerciales, que es ci verdadero propsito aqulla. Pero el Aristcrata cree que est en su deret de utilizar el dinero de otras personas de enalquier inant ra que a l le parezca bien, y esa conviccin es una de muchas formas de la arrogancia que afligen a la culi uni. El dilema es bien antiguo: admite usted que una clase privilegiada tenga derecho a tomar decisiones sin responder ante nadie ms, o confa en que el pueblo llana ser capaz de encontrar el camino correcto? Thomas jefterson observ estas dos tendencias de la sociedad:
Los hombres, por su constitucin, se dividen naturalmente en dos partidos: 1) el de los que temen al pueblo y desconfan de l, por lo que desean concentrar el poder en manos de las clases altas, y 2) el de los que se identifican con el pueblo, confan en l, lo aprecian y consideran que sus manos son las ms honradas y seguras. En todos los pases existen esos dos partidos, y stos nunca dejarn de declararse all donde exista libertad para pensar, hablar y escribir.
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En los pases aristocrticos y en la empresa aristocrtica, los primeros han acabado por predominar sobre los segundos.
Usted puede ser un Aristcrata si:
Dirige una organizacin que hace muchos aos no desarrolla ni comercializa con xito ningn producto o servicio nuevo, siendo las adquisiciones su nica esperanza de crecimiento. Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificacin estratgica y a reestructurar la organizacin, pero no a quienes producen o venden el producto o servicio. Tiene un despacho fastuoso, decorado con obras de arte, un servicio de coches oficiales con chfer, y pasa mucho tiempo en Liosas reuniones sociales... de trabajo, por supuesto. Cree que slo usted y un pequeo crculo de sus consejeros son capaces de comprender la estrategia de la compaa. EL ARISTCRATA SEGN LA HISTORIA La derrota de los aztecas y de su lder Moctezuma II a manos de fuerzas muy inferiores es uno de los misterios de la Historia, e ilustra a la perfeccin el suicidio del liderazgo durante el estadio periclitante del ciclo de vida. En muchos sentidos, la cultura de los aztecas era superior a la de sus conquistadores europeos. Estaban muy adelantados en las artes, las ciencias y la agricultura. Tenan una complicada arquitectura y una extensa jerarqua de clases sociales y de provincias conquistadas y domina-
das. Posean tambin un numeroso y aguerrido ejrcito, al que Hernn Corts se enfrent con seiscientos soldados. En la decadencia de toda civilizacin se registra una perversin del espritu religioso. La grandeza de los dolos, de los templos o de los estudios de televisin se vuelve ms significativa que la sustancia espiritual a cuyo servicio, supuestamente, se hallan. Los aztecas construyeron inmensos y bellos templos, pero sus cultos exigan brutales ritos con sacrificios humanos que causaban centenares de vctimas todos los das. De acuerdo con la propia mitologa azteca, el dios creador Quetzalcoatl, la serpiente emplumada, estaba dimitido de su gloria y quienes regan los cielos eran el dios del sol, Tezcatlipoca, y el de la lluvia, Tlaloc, que eran los sedientos de sangre humana. Los aztecas se consideraban a s mismos hijos del Sol, y crean que su deber era guerrear para que al astro rey no le faltase su alimento. La misma existencia del universo dependa del ofrecimiento constante de sangre y corazones, nocin que los aztecas acabaron por generalizar a todas las deidades de su panten. Los sacrificios humanos se convirtieron en la parte principal de sus cultos religiosos, y la muerte en el sacrificio se consideraba el camino asegurado hacia la felicidad en la vida eterna. Por eso lo soportaban con estoicismo, o incluso lo buscaban voluntariamente. se fue el clima que Corts encontr a su llegada. La gran personalidad de Hernn Corts es innegable. El 18 de febrero de 1519, cuando desembarc en las costas de Mxico, tena 11 naves, 508 soldados, unos 100 marineros y, quiz lo ms importante, 16 caballos. Corts triunf porque se mostr dispuesto a hacer lo que ningn explorador espaol haba hecho antes: exigir disciplina a sus fuerzas. Gracias a un golpe espectacular, logr esa disciplina con ms eficacia que mediante rdenes o regla-
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mentos. Orden quemar sus naves, cortando as toda posibilidad de retirada. Jams un Administrador haba hecho una cosa as! Al principio, Moctezuma intent conciliarse al invasor envindole regalos y una carta en la que Corts era invitado a volverse por donde haba venido. Pero ahora el poder material de los aztecas iba a chocar con la vitalidad espiritual de los espaoles. Corts continu adelante, seguido de religiosos que enarbolaban la cruz, impacientes por hacer conversos. Tenemos aqu el enfrentamiento entre dos pueblos, uno de los cuales, segn sus propias creencias, haba perdido a su dios, y el otro estaba dispuesto a morir por el suyo. Moctezuma consult a sus consejeros, sin que resultase de ello ningn consenso, ni una lnea de accin clara. Pero tampoco quera hacer nada sin la aprobacin del Consejo. Los espaoles, pese a una inferioridad numrica como de uno a cien, consiguieron entrar en la capital sin oposicin. Exigieron oro y joyas y manifestaron el ms absoluto desdn hacia la religin de los aztecas, todo lo cual fue soportado por Moctezuma con inaudita pasividad. Por ltimo, el hermano del rey encabez una rebelin, durante la cual los espaoles utilizaron a Moctezuma para obtener una tregua y el rey muri lapidado por sus propios sbditos. La victoria de Corts, como antes las de los hunos y los godos frente a Roma, o la conquista de Espaa por los musulmanes, no son ejemplos de grandes victorias militares, sino ms bien de alienacin y descomposicin de las sociedades conquistadas. Son casos de culturas aristocrticas en donde los lderes, alienados de su pueblo, se evidencian incapaces de emprender ninguna accin decisiva. Por analoga se demuestra que los triunfos de los agresivos Brbaros de Oriente, es decir de los fabricantes orien-
tales de acero, automviles y aparatos electrnicos, frente a sus rivales U. S. Steel, General Motors y General Electric, no son tanto victorias brillantes como consecuencia inevitable de la existencia en stas de unos mandos aristocrticos aquejados de aquellos mismos defectos. En el caso de Moctezuma tenemos un ejemplo de decadencia que condujo a la conquista por unos brbaros del exterior. En la Reforma protestante, la insurreccin contra la Iglesia de Roma, vemos un ejemplo de decadencia que conduce a una revolucin interna. En The march of folly [El triunfo de la locura], Barbara W. Tuchman ha definido la locura como la prosecucin de una poltica contraria al inters propio. sa parece ser tambin la definicin del comportamiento del Aristcrata. En su catlogo de locuras famosas, la autora incluye el perodo del papado renacentista, de 1470 a 1530, cuando los pontfices, totalmente alienados, tanto de la intencin originaria de su Profeta como de sus propios se- ' guidores, suministraron el pretexto a la Reforma protestante. En la conducta de aqullos podemos observar las manifestaciones del desquiciamiento mental que se apodera de los que se encumbran por encima de toda responsabilidad en cuanto a las consecuencias de sus acciones. Un ejemplo vvido de ello es Sixto IV, que ascendi a la silla papal en el 1471. Al poco tiempo no tuvo reparo en escandalizar a la opinin nombrando cardenales a dos sobrinos suyos, unos jovenzuelos de apenas veinte aos. Pero eso no fue ms que el comienzo. En el curso de su pontificado, hizo cardenales a otros tres sobrinos y a un sobrino-nieto. A otro le nombr obispo, y concedi sedes arzobispales a unos cros de ocho y once aos de edad, hijos de prncipes. La tendencia iniciada por Sixto fue reforzada por su sucesor, el mal llamado Inocencio VIII. Descendiente de
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una rica familia genovesa, era ya padre de varios hijos ilegtimos cuando el Colegio Cardenalicio le promovi al papado. Fue elegido para romper el punto muerto entre otros dos candidatos ms ambiciosos. Su nica cualidad fue el cario hacia su hijo Franceschetto, al que cas con una hija de Lorenzo de Mdicis, el gran mercader florentino. Dicho matrimonio fue celebrado en el Vaticano con tal fastuosidad, que el Papa tuvo que empear la tiara y otras joyas para pagar a los acreedores. La aportacin ms sealada de Inocencio al Colegio Cardenalicio fue el nuevo cuado de Franceschetto, Giovanni de Mdicis, un muchacho de catorce aos que, andando el tiempo, llegara a ser el papa Len X. Vemos as que los papas nombraban cardenales, y stos a su vez elegan al nuevo papa, sistema cerrado que serva para la defensa de sus propiso valores, stos cada vez ms alejados de las enseanzas de Jesucristo. Todo sistema cerrado cuyos miembros sean designados por los lderes y donde la eleccin de stos dependa de dichos miembros (como suele ser el caso de los consejos de administracin y sus presidentes) tiende a degenerar, puesto que no recibe incitacin de ninguna fuerza externa. El sucesor de Inocencio fue Alejandro VI, que no hizo gran cosa sino elevar la depravacin a nuevas cotas. Alejandro era el cardenal Rodrigo Borgia, electo a la edad de sesenta y dos aos, despus de treinta y cinco de cardenalato. Se cuenta que gan la eleccin gracias a haber sobornado a sus dos rivales ms inmediatos con cuatro mulas cargadas de monedas de oro.
Su carcter, sus costumbres, sus principios o su falta de ellos, su empleo del poder, los mtodos a que acuda para enriquecerse, sus amantes y sus siete hijos, todo ello era sobradamente conocido, de manera que los miembros del Colegio Cardenalicio tuvieron ms de una ocasin de recordar el co-
mentario del joven Giovanni de Mdics al enterarse de la proclamacin del Borgia en el primer cnclave: Huyamos, pues henos aqu en poder de un lobo!. 4
Alejandro organiz corridas de toros en la plaza de San Pedro y ultrapas incluso las tolerantes normas de la poca cuando tom por amante a Vanozza de Cataneis, de diecinueve aos, que sustitua a su propia madre en esa funcin. Luego la cas con un descendiente de una familia rica, lo mismo que haba hecho con la madre. El propio Borgia, segn cuentan cronistas que hemos de suponer objetivos, presuma de estas relaciones.
Burchard, el maestro de ceremonias, no fue antagonista ni apologista; las impresiones que framente consigna en su crnica del papado de Alejandro hablan de continuas violencias, crmenes en las iglesias, cadveres flotando en el Tber, luchas de facciones, incendios y saqueos, detenciones, torturas y ejecuciones, junto con escndalos, frivolidades y continuas celebraciones, recepciones de embajadores, prncipes y soberanos, aficin obsesiva a las ropas de lujo y las joyas, al protocolo de procesiones, fiestas y carreras de caballos en las que incluso los cardenales competan por premios en metlico... todo lo cual supona un gasto desaforado y el mayor desorden en las finanzas. Apenas hallamos mencin de los asuntos religiosos, excepto algn comentario ocasional sobre la observancia de las prescripciones cuaresmales por parte de Alejandro, o su inters en preservar la pureza de la doctrina catlica mediante la censura de los libros.'
Esta lnea de conducta se mantuvo durante los seis pontificados siguientes. No slo se trataba de que no guardasen el celibato; ni siquiera guardaban la oportuna discrecin. Sus vicios eran de dominio pblico. Durante varios decenios, la peticin de reformas fue un tema constante de discusiones entre el clero bajo y motivo de frecuentes intervenciones de prncipes extranjeros en la poltica italiana.
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La rebelin contra un liderazgo alienado se produce de diferentes maneras. Algunos, sencillamente, pierden la fe. Otros quieren luchar contra los lderes actuales para reformar la institucin. No faltar quien desee fundar otra institucin, rival de la primera. La aristocracia vaticana dio lugar a tres formas de rebelin. La Reforma protestante, desde luego, fue la gran ruptura, la desunin del tejido social, debida exclusivamente a la alienacin de los lderes. Habra sucedido la Reforma si hubiera sido otra la conducta de los papas renacentistas? No hay manera de saberlo, pero s sabemos que hubo una rebelin interna, que apuntaba contra los lderes de la Iglesia. Y si examinamos todas las rebeliones histricamente significativas, sin exceptuar la guerra de independencia de Estados Unidos y la Revolucin francesa, veremos el tema comn: siempre, unos lderes aristocrticos, sordos al clamor de sus seguidores, y distanciados por la riqueza y la vanidad de aquellos de cuya lealtad dependan. EL ARISTCRATA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS Aunque las compaas verdaderamente Aristocrticas no abundan, s es frecuente, en cambio, la tendencia al rgimen Aristocrtico. Esa tendencia es responsable, en parte, de la reciente oleada de absorciones empresariales. Un examen de las compaas que han sido objeto de absorciones hostiles revela que en ellas no se encuentra ni un designio social firme ni una visin poderosa en cuanto a su futuro. Sus ttulos estn infravalorados porque no pagan a los accionistas unos dividendos en correlacin con los beneficios que la actividad principal genera. Los directivos se han acostumbrado a la tctica del crecimiento por ampliacin y los ingresos se gastan en adquisiciones
que, al ser luego administradas de un modo poco creativo, reducen todava ms el valor de las acciones.
Lo que est sucediendo estos das en todo el pas es absurdo; es como si hubiramos implantado una especie de Estado-providencia corporativo. Mantenemos a unos directivos que no producen nada, o mejor dicho, no slo pagamos a unos znganos que no producen, sino que, para colmo, les pagamos para que echen a perder el tinglado. CARL ICAHN, raider profesional y director general de la TWA
La compaa The Continental Group Inc., antes llamada Continental Can Company, perdi de vista su actividad principal, la fabricacin de recipientes de lata para conservas y bebidas, y se puso a comprar negocios de seguros, centrales de energa y explotaciones de recursos naturales, sin que los lderes entendieran nada de estas actividades ni tuvieran ningn inters especial en ellas. Los directivos valoraban el xito, no por la rentabilidad neta de la empresa, sino por el tamao. La actividad original presentaba una facturacin saneada, pero el estudio de un gabinete asesor confirm lo que los directivos ya venan sospechando: que la fabricacin de latas y otros recipientes, si bien proporcionaba una rentabilidad razonable, apenas ofreca posibilidades de crecimiento futuro. Frente a este problema, la solucin recomendada por los asesores consista en la clsica gestin de cartera: que se reinvirtieran los ingresos en nuevas empresas prometedoras de mayor facturacin y rentabilidad. De manera que la Continental sali de compras y adquiri una compaa de gas natural de Florida, justo cuando las acciones de las industrias energticas se cotizaban a mximos nunca vistos. Ms tarde compr una compaa de seguros de vida en Virginia. Estas adquisiciones aumentaron el volumen del
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conglomerado, pero tambin su endeudamiento. Este proceso no beneficiaba en nada al accionista. Mientras tanto, qu ocurra con las relaciones entre directivos y gerentes de las factoras, all en Walla Walla (Washington) y otros cincuenta establecimientos fabriles repartidos por todo el pas? Escuchemos a uno de dichos gerentes:
No es ningn secreto que los jefes de esta compaa se avergenzan de la palabra can [lata]. Antes nos llambamos The Can Company! Y estbamos orgullosos de ello, ramos los mejores fabricantes de botes de hojalata de todo el mundo! Yo iba a trabajar orgulloso porque ramos los mejores en lo nuestro, y todo el mundo lo saba en los talleres, y ellos, en las oficinas centrales, tambin lo saban. En cambio hoy, si uno lee la memoria anual de la compaa, es difcil que encuentre alguna mencin al negocio de las latas. Los directivos no se dejan ver nunca en las fbricas; prefieren pasar el tiempo en sus lujosos despachos de Stanford, hablando con banqueros de inversiones y asesores. Hemos perdido nuestro amor propio, y eso se nota.
Los gerentes de la actividad principal del Continental Group estaban sinceramente furiosos con sus lderes. La sensacin de abandono se desahogaba en los annim,..,s que los directivos reciban. Los mandos jvenes ms dotados iban abandonando la compaa. Pero los lderes no hicieron caso, ya que podan justificar la situacin dicindose que aquellos cuadros intermedios no estaban en condiciones de entender la alta poltica, la gran estrategia de la diversificacin de activos. Podan decirse que el mundo de los negocios es duro, y muchas veces hay que tomar medidas impopulares. No se puede ser blando. Por este gnero de autoengao se aslan siempre los dirigentes de los dirigidos. El Aristcrata de la sociedad annima moderna se asla a s mismo, psicolgica e intelectualmente, por medio
de sofismas acerca de la naturaleza de la empresa y de su propio cargo. Cae en el sndrome de Nixon en la Casa Blanca. Cree que el populacho que grita debajo de su ventana, formado por lo que en otro tiempo fueron seguidores suyos, carece de la perspectiva elevada que l tiene; por tanto, no se siente obligado a prestar odos a sus peticiones. Se dice a s mismo cosas parecidas a las que los papas renacentistas debieron decirse cuando las demandas de reforma llegaban hasta ellos. El que se niega a recibir informacin de aquellos que estn bajo su resp.msabilidad, prepara su propia ruina. Eso fue lo que sucedi en la Continental Can. Las adquisiciones poco acertadas produjeron la baja de los taulos, y se ech de ver que la compaa estaba madura para una OPA hostil. Culminada con xito la absorcin, la alta direccin fue relevada y las adquisiciones, revendidas. Ahora, la Continental Can Company vuelve a ser la compaa de las latas y ya no gasta los beneficios en la compra de actividades de moda, sino que se limita a seguir ganando dinero y servir bien a sus clientes. Los Aristcratas no se sienten vinculados con sus empresas, quiz porque han entrado en ellas puede decirse que por herencia. No son hombres de los botes de lata, ni del acero ni del petrleo. Pretenden ser gestores profesionales, pero eso tambin es mentira. Los Brbaros s son gestores profesionales, aunque a veces nos parezcan groseros e incultos. Lo son por cuanto exhiben el estilo de liderazgo que empuja a sus empresas hacia delante. Los Constructores y los Exploradores, debido a que desarrollan competencias especializadas en la produccin y la venta, s son gestores profesionales. Y los autnticos Administradores, los que implantan los mecanismos del orden, tambin. Pero el Aristcrata no es gestor de nada, es slo un pretendiente al trono.
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Durante los ltimos veinte aos hemos venido cultivando una cultura aristocrtica en las principales escuelas de direccin de empresas. Los mejores masters en direccin de empresas entran en las compaas dispuestos, no a realizar trabajo productivo alguno, sino a ocupar sus puestos como Aristcratas en ciernes, aunque, eso s, magnficamente remunerados. Hace algunos aos estuve en la Wharton Business School para entrevistar a los futuros masters, y recuerdo que tuve una discusin informal con un grupo de ellos, unos seis o siete. Les pregunt cul sera su definicin de un empleo perfecto. Todos eligieron actividades de gestin financiera y/o de planificacin estratgica. Entonces, pregunt si a nadie le gustara una gerencia de produccin o una direccin comercial, y no slo no les interesaba, sino que incluso se mostraron ofendidos, como si la proposicin de dedicarse realmente a producir o vender algo implicase algn desdoro para su dignidad. Es decir, que nuestras escuelas empresariales inculcan a sus alumnos una visin de la empresa extraamente distorsionada, ya que lo ms importante de la actividad empresarial es producir y vender, no la gestin financiera ni la planificacin estratgica. La Historia no se repite, pero s las tendencias generales. Tanto en las sociedades annimas como en las civilizaciones, la desintegracin social va precedida de una fase en que resulta posible hacerse rico manipulando papeles que representan valores, y no creando nuevos valores. Como recientemente ha destacado el comentarista Adam Smith:
En estos tiempos, el dinero de Wall Street est hecho de papel: futuros, opciones, desgravaciones fiscales, traslado de divisiones enteras de una hoja de balance a otra. Pero apenas se ha inventado ningn truco nuevo; durante los aos veinte se jugaba a lo mismo con las compaas de suministros bsi-
cos y las sociedades de cartera. Se montaban pirmides de sociedades dueas de participaciones en otras empresas que controlaban mediante sus participaciones otras compaas, y el negocio march viento en popa hasta que todo se esfum.`'
En vsperas de la cada de Roma, en vsperas del crac burstil de 1929, y en vsperas de la cada de la U. S. Steel y otras grandes corporaciones, vemos a unos lderes que atienden, no a la calidad de la produccin, formas de venta creativas o desarrollo de nuevos productos, sino a las astucias de la manipulacin financiera.
CMO CONVIVIR CON UN ARISTCRATA

Si usted trabaja para un Aristcrata:
Si le es posible, abandnelo. Estar usted mejor traba-, jando para otro, de quien pueda aprender a realizar una aportacin productiva, y que sabr recompensar sus esfuerzos en tal sentido. Si la compaa es Aristocrtica, est usted viviendo de prestado. Si no puede abandonarlo, tenga en cuenta los objedvos y las instrucciones del Aristcrata, pero no deje de marcarse los suyos independientemente, ya que no es probable que l agradezca ningn esfuerzo por crear negocio o mejorar los actuales. Hgalo a iniciativa propia y quizs el sucesor de ese Aristcrata sepa recompensrselo.
Si tiene un Aristcrata trabajando para usted: L hera estar avergonzado de s mismo. Para qu lo quiere? Concdase seis meses de plazo para cambiar. Si l no cambia, quteselo de encima!
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Es-ladro 6: El -
Hgale preguntas muy incisivas acerca de cc'ino piensa mejorar el negocio, la calidad de los productos y servicios, la comercializacin, y sobre los planes concretos que tiene de desarrollo creativo.
LA ORGANIZACIN DEI. ARISTc:RATA En el estadio Burocrtico, se crea que la clave del xito era la organizacin de la compaa. El Burcrata recurra a los expertos para que le ayudasen a disear las ltimas estructuras y sistemas que aportaran la solucin frente a la decadencia del crecimiento. Pero los directivos, ahora, no creen va que ninguna reorganizacin sirva para renovar la vitalidad. Durante los estadios Administrativo y Burocrtico, la compaa es un medio relativamente seguro. Ahora, los lderes no disponen ya de ningn medio para defender los mrgenes de beneficio, como no sea la reduccin de costes. Y se ponen a ello frenticamente. Como carecen de ideas para crear nuevos productos o servicios, se dedican a pulsar ese nico botn que conocen. En esa poca, las cabezas de los Estados Mayores corporativos ruedan con frecuencia por los enmoquetados pasillos. El miedo pasa a ser la fuerza dominante. Los jefes y los empleados buscan slo proteccin y seguridad. Asumir un riesgo innovador se convierte en algo casi imposible en una organizacin donde todos tienen miedo de perder su empleo. Del miedo se pasa al conformismo y a las conductas cautelosas, no a la iniciativa y la propensin al riesgo. Con esta psicologa negativa, la carrera de la empresa cuesta abajo se vuelve vertiginosa. En el estadio Aristocrtico, los mandos intermedios han abandonado toda idea de correr riesgos para ganar
ventajas competitivas. Van a lo seguro. 1-a:',1 con meter sus relaciones con las jerarquas superiorc,, con el mayor servilismo posible, las deeisione, y las prioridades de las mismas. Y si bien esto puede ayudai- a S brevivir, tambien garantiza la ausencia de decisionez. cre.1Uvas. Teniendo en cuenta todo esto, a quien u (-)c..:-:nizacin Burocrtica o Aristocrtica:' A ea:prendedores y atrevidos? Claro que no. Los son aquellos que buscan la comodidad, la carrera tranquila en los numerosos escalones da L. organizacin. Pero las personas as probablemente no s.irven , para motores de un cambio, sino que reforzaran la cuura existente y se adaptarn a esa atmsfera de ritos y vanidades. En ese momento acta una dinmica huna:..; de simpatas y antipatas, que tiende a sellar todava ma, el destino de la organizacin: los mediocres resultan atrados, los creadores, rechazados. Cuando le preguntaron a Charles A. Beard (18741948) si sabra resumir en un opsculo las lecciones de la Historia, contest que poda hacerlo en cuatro frases: 1.Los dioses, cuando quieren perder a un hombre, primero le dan poder. 2. Los molinos de Dios van despacio, pero muelen extraordinariamente fino. 3. La abeja roba a la flor, pero, al mismo tiempo, la
fecunda. 4. Cuanto mayor es la oscuridad, mejor se ven las estrellas.
La causa primordial del fracaso es la desintegracin social que surge de dentro. Durante los ltimos aos, los cismas han llegado a ser endmicos tanto en el plano ver-
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Estadio 6: El Aristcrata DESAFOS Y MISIONES
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tical como en el horizontal. Las clases de alta direccin, los mandos superiores y medios, y los trabajadores, tienen ahora una ideologa diferente, contemplan a las dems con suspicacia y no se comunican con ellas. A la desunin le siguen pronto las guerras interclasistas. La Bethlehem Steel y la U. S. Steel se hundieron en parte por no invertir en nuevas tcnicas, y, en parte tambin, por una serie de huelgas que no obedecan a motivos econmicos, sino que, en el fondo, eran debidas a una total ausencia de comunicacin y de confianza entre los empleados y sus superiores. Arnold Toynbee describe as la desintegracin de una civilizacin:
Sucede lo que era de esperar; pues ya hemos determinado que el criterio ltimo y la causa fundamental de la ruptura que precede a las desintegraciones es la erupcin de las discordias internas, en cuyo proceso las sociedades pierden su facultad de autodeterminacin.'
Ahora no hay ms reto ni misin que la insurreccin, ya que el cambio por evolucin inteligente ha llegado a ser sumamente improbable. El liderazgo es presa de la embriaguez de poder y carece de ojos para ver y de odos para escuchar. La Declaracin de Independencia, uno de los mejores documentos fundacionales que se hayan escrito nunca, propone una justificacin racional de la revolucin contra un rgimen Aristocrtico. Los Padres Fundadores experimentaron y comprobaron, sin lugar a dudas, la incapacidad de los Aristcratas para rectificar; as supieron que no quedaba otro camino sino el de la insurreccin. Muchos de los que hoy se consideran los ms grandes defensores de la manera estadounidense son los que menos lo entienden; temen el cambio, cuando, precisamente, un proceso de cambio fue lo que dio origen a nuestra nacin.
Que para garantizar estos derechos se instituyen, entre los hombres, gobiernos cuyo poder deriva del consentimiento de los gobernados; que, dondequiera que una forma de gobierno sea lesiva a estos fines, el pueblo estar en su derecho de alterarla o abolirla, y de instituir un nuevo gobierno cuyos fundamentos se asienten sobre dichos principios, y cuyos poderes se organizarn de la manera que parezca ms idnea a su salvaguarda y felicidad. Dictar la prudencia, en efecto, que, por razones nimias y transitorias, no se cambie un gobierno largo tiempo establecido. ... Pero cuando una larga serie de abusos y de usurpaciones, tendentes invariablemente al mismo objetivo, ponga de manifiesto el designio de reducirlos bajo el despotismo absoluto, tendrn el derecho y el deber de derribar tal gobierno y proveer nuevas salvaguardas para su seguridad futura. ... La historia del actual Rev de Gran Bretaa es una historia de reiteradas ofensas y usurpaciones, todas las cuales obedecen a la finalidad directa de establecer una tirana absoluta sobre estos Estados.
Usted se encuentra seguramente en un perodo Aristocrtico si:
Existe una secesin total de las percepciones, las expec tativas y las comunicaciones entre aquellos trabajadores y directivos que producen y venden, y los que pretenden ser los lderes de la compaa. Se dedican mucho tiempo y energas a las guerras internas, tanto en el plano horizontal, entre departamentos, como en el vertical, entre las distintas clases. Las reorganizaciones son casi continuas. Hay un afn permanente de reducir costes y moderar salarios, y los lderes siempre estn advirtiendo que la situacin es crtica, aunque las remuneraciones de ellos siguen creciendo sin ninguna correlacin obvia con la verdadera marcha de la empresa.
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La Declaracin de Independencia pasa revista a las ofensas y recuerda los humildes esfuerzos de aquellos sbditos por paliar los agravios y las consecuencias de la insensibilidad real. Ese orden de cosas conduce, inevitablemente, a la rebelin. Puede trazarse un paralelismo de las sociedades annimas y sus grupos constituyentes con los gobiernos y sus sbditos? En ltimo anlisis, la legitimidad del que dirige una empresa depende de la voluntad de estos grupos constituyentes: los clientes, los empleados y los accionistas, lo mismo que la legitimidad de un gobierno deriva de la libre voluntad de los gobernados. El principio de que la autoridad toma su poder de los de abajo es fundamental tanto para la libre empresa como para la libertad poltica. Y lo mismo que los pueblos pueden rebelarse contra el mal gobierno, tambin existe la sublevacin de los grupos constituyentes de la empresa. LA INSURRECCIN DE LOS EMPLEADOS A medida que las civilizaciones se desmoronan, la inquietud aumenta entre las masas. Durante el estadio Administrativo o el Burocrtico se estableci, probablemente, un convenio de empresa, cuando la alta direccin abandon el cuidado del trabajo productivo para pasar a fijarse en las estrategias y las estructuras que rodean a dicho trabajo. Los trabajadores notan el cambio, y, entonces, la alienacin cunde entre ellos. Cuando los lderes actuaban movidos por un designio poderoso, vivan prximos a la obra y los obreros estaban motivados. Y era as porque se vean respetados y saban que hacan algo importante. Pero, ahora, son considerados como un coste y un problema de difcil solucin.
Se pierden la motivacin y la creatividad de los empleados, y no son cosas que puedan recuperarse mediante maniobras de control, o sistemas de remuneracin. Slo se recuperarn si la direccin misma recupera su creividad, su designio, y el inters sincero hacia el trabajo productivo y los trabajadores productivos.
Hay algo muy antinatural y odioso en un gobierno alejado miles de leguas. Un gobierno enteramente elegido por nosotros, y dirigido por personas a quienes amamos y reverenciamos, y en quienes podemos confiar, tiene un incentivo tan poderoso que uno estara dispuesto a combatir por l.
jolim ADAMS, 1776
Los empleados se rebelan, en primer lugar, con los pies. Hace poco asesor a una gran compaa cuyos lderes, perdido el inters para con el negocio principal, se dedicaban a reestructurar. Aunque no digo que una cierta medida de reestructuracin no fuese necesaria, la hacan a trancas y barrancas; los anuncios de cambios en las plantillas, en la organizacin y en la estrategia menudearon casi todos los meses a lo largo de un perodo de tres aos. Esto desmoraliz a jefes y empleados a tal punto, que se pasaban literalmente la tercera parte de su tiempo formando corrillos para comentar el significado de esos cambios y tratar de predecir los futuros. Muchos de los mandos ms ambiciosos y capaces prefirieron abandonar la empresa a soportar la frustracin. El valor de una persona con talento no puede ser calculado en trminos financieros. Ciertamente podemos suponer que un equipo formado por directivos capaces es el mayor capital de la organizacin; sin embargo, es cierto e inevitable que, algn da, sos sern los primeros en abandonarla. Lo mismo que los mejores escritores, bailarines y cientficos dejan la Unin Sovitica en busca de una cul-
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LA INSURRECCIN DE LA CLIENTELA
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tura donde puedan desarrollar su creatividad, as tambin los mejores huyen de la compaa Aristocrtica. An cabe hallar otros sntomas de rebelin. Estn los que se desentienden de su trabajo. Los que llevan a cabo las tareas ms rutinarias suelen ser, al mismo tiempo, los ms apasionados forofos de cualquier deporte, precisamente porque necesitan algo en que distraer sus energas. Las compaas cuyos empleados ponen menos inters en su trabajo sern aquellas en donde los lderes pongan menos inters en el trabajo de sus empleados. Queda, por ltimo, la insurreccin directa, la huelga en sus mltiples formas. No niego que las huelgas muchas veces obedecen a motivos econmicos, ni que sean un recurso legtimo dentro del proceso de la negociacin colectiva. Sin embargo, la causa primera de la sindicacin es la burocratizacin de los dirigentes, que conduce a la burocratizacin de las fuerzas del trabajo. El segundo mvil de la huelga es el cisma creciente entre lderes y seguidores. Lo que significa el sentido familiar Delta es la defensa de la unidad entre los miembros de esta compaa, sin reparar en categoras. Implica que el inters de cada uno es el inters de todos, y que todos reconocen un designio y un destino comn. Los empleados de la Delta nunca se han sublevado. Por iniciativa propia compraron un Boeing 767 para la compaa, el Spirt of Delta, pagndolo de su bolsillo en demostracin de aprecio. Por esta razn, la Delta obtiene puntuaciones destacadas en todas las encuestas de preferencia de los consumidores, y goza de una excelente solvencia financiera.
ltimamente, la divisin Cadillac, de la General Motors, no hace muchas cosas dignas de mencin, excepto ceder jirones de su cuota de mercado a los Mercedes Benz, BMW, Jaguar e incluso Honda Acura, en el segmento ms rentable de esta industria. Un alto directivo de la Cadillac analizaba el problema diciendo que los Cadillac eran demasiado parecidos a otros coches de la GM, y anunci que los nuevos modelos incorporaran unas aletas y unos parachoques de gran espectacularidad, para darles una esttica ms distinguida. Con eso crea que su cuota de mercado mejorara. Ese directivo no ha entendido las motivaciones de la clientela que compra coches de gran categora. Lo que el conductor de un Mercedes Benz, de un BMW o de un Jaguar quiere es calidad tcnica suprema, y por ella s que est dispuesto a pagar. No es la apariencia del coche lo que cuenta, sino su calidad. Los directivos de la GM, sencillamente, han perdido el contacto con su clientela y, por ende, han perdido su legitimidad. Se necesitar un decenio, o tal vez toda una generacin de trabajo bien hecho, para recuperarlas. Caractersticamente, los Aristcratas, conscientes de su propia debilidad, intentan limitar la competencia. En otras eras ms sanas el ataque de la competencia exterior se reciba como un incentivo. Pero ahora nadie quiere correr riesgos; el Aristcrata prefiere abandonar la lucha antes que enfrentarse al peligro de una derrota en la competicin. Muchas grandes corporaciones han adoptado la estrategia que consiste en limitarse a los mercados en donde poseen ya una situacin dominante y que conocen mejor, lo que garantiza una cultura no innovadora, no amante de riesgos. La posicin dominante en el mercado es una trampa
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en que muchas grandes compaas caen; en su arrogancia, dan por supuesto que esa cuota mayoritaria es una ventaja crtica. No comprenden que, en realidad, es su principal desventaja. En el sector de la alimentacin, las cadenas tradicionales que crean saber mejor que nadie cmo se monta un supermercado se vieron desplazadas por competidoras ms giles; los Howard Johnson's, que en otro tiempo eran la principal cadena de restaurantes de carretera, han tenido que ceder terreno a una horda de Brbaros que traan un planteamiento completamente distinto de este negocio; la IBM, aunque, desde luego, no es todava una corporacin Aristocrtica, lleva camino de caer en ese abismo. Los lderes de la organizacin Aristocrtica han delegado por completo las tareas de la produccin, la comercializacin y la venta. Nada saben ni entienden del cliente. Su fe en las glorias del pasado es tan grande, que cuando las preferencias y los gustos del consumidor cambian, ellos ni se dan cuenta.
LA INSURRECCIN DE LOS ACCIONISTAS
En las grandes sociedades annimas, la capacidad de los accionistas para sublevarse es el ingrediente esencial que preserva la eficiencia de la economa de libre mercado. La insurreccin de los accionistas se manifiesta, en primer lugar, mediante la desinversin, lo que hace bajar la cotizacin de las acciones. El derecho de vender una accin a quien pague ms es la nica defensa que los legtimos propietarios tienen frente a quienes abusan de su posicin malversando los fondos que pertenecen a esos accionistas. En demasiados casos, el mecanismo del consejo de ad-
ministracin ha acabado por convertirse en una simple pantalla, ms o menos comparable a aquellas elecciones con lista nica de los pases comunistas. Los consejeros son designados por la directiva, obedecen a los caprichos de la directiva, y, luego, cuando les toca, eligen la directiva. Son como el Colegio Cardenalicio de los papas del Renacimiento. Pero la dictadura de la alta direccin de las sociedades annimas est tocando a su fin porque, como todo sitema cerrado, padece el aislamiento consiguiente a la ausencia de un feedback crtico. En la medida en que los directivos y, por corolario, el consejo de administracin no sirven al inters de los accionistas, han perdido su legitimidad. Son socialistas disfrazados, puesto que no creen en el libre mercado, ni en la capacidad del inversor individual para tomar decisiones sobre la utilizacin del capital. Si creyeran, pagaran a los inversores todo el beneficio generado por la actividad, y dejaran que stos fuesen quienes tomasen sus propias decisiones. Sir James Goldsmith, que ha llevado a cabo varias operaciones de absorcin, opina que, en Estados Unidos, la coalicin entre el establishment corporativo, los lderes sindicales y los burcratas de la Administracin es comparable al sistema de clases britnico, o a la burocracia francesa, instituciones a las que atribuye un efecto sofocante sobre la creatividad del pueblo. Justifica as su intento de adquirir la Goodyear, a fin de cuentas fracasado, diciendo que pretenda reconducirla a la actividad tradicional de la fabricacin de neumticos y lo dems venderlo a compaas entendidas en cada uno de los diferentes sectores. Cree que de este modo habra devuelto la Goodyear a su anterior condicin de compaa innovadora, con una visin concreta y positiva de su porvenir. Las reestructuraciones que estn teniendo lunar ahora beneficiarn a la economa estadounidense, porque la ma-
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yor parte de los cambios consiste en desinversiones para librarse de los negocios mal integrados, e inversiones para adquirir otros susceptibles de adaptarse mejor. Cuando la Exxon adquiri explotaciones (los equipos de oficina, la Reliance Electric, etctera) de imposible integracin con su actividad principal, que era la energtica, no slo hizo una mala inversin sino que, adems, distrajo la atencin de sus directivos con respecto a la que segua siendo su responsabilidad primordial. Ahora se han librado de esas empresas. Goodyear est vendiendo la actividad aeroespacial y otros negocios no integrados. En la actualidad ya no se lleva el tamao por mero afn de tamao; la concentracin industrial disminuye y se intenta reconducir las empresas a volmenes ms manejables. Las participaciones detentadas por las veinticinco sociedades no financieras ms importantes bajaron del 17 por ciento de 1970 al 13 por ciento de 1984. Muchos estudios recientes sobre las fusiones indican que no son convenientes para los accionistas ni para la economa. Dennis C. Mueller, de la Universidad de Maryland, y Ellen B. Magenheim, del Swarthmore College, analizaron setenta y ocho adquisiciones llevadas a cabo entre 1976 y 1981, descubriendo que la depreciacin acumulada de los ttulos afectados totalizaba un 16 por ciento en un perodo de tres aos. F. Michael Scherer, del Swarthmore, estudi las fusiones industriales y descubri que, con el tiempo, la compaa fusionada perda un 40 por ciento de cuota de mercado, en comparacin con la que detentaban las dos empresas anteriores a la fusin cuando actuaban por separado. Tambin averigu que la fusionada tpica sufra una disminucin de su rentabilidad durante los ocho primeros aos. Lo que ponen de manifiesto estos y otros estudios es que las fusiones y adquisiciones de negocios no integra-
dos pocas veces aaden valor. Lo que beneficia, tanto a los accionistas como a la economa, es la creacin y la conservacin de explotaciones, a cargo de directivos que conozcan el sector a fondo, que quieran luchar por la supervivencia y por la cuota de mercado, y que se comporten de tal manera que todos los grupos constituyentes puedan ver inters en lo que hacen. Caso contrario, estn llamando a la revolucin del accionariado.
Estadio 7: La receta del Sinergista
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Estadio 7 La receta del Sinergista

Del choque entre opiniones diferentes brota la chispa de la verdad. BAHA'U'LLAII, profeta persa
La decadencia no es inevitable, slo probable. La misin estriba en romper el ciclo natural de auge y decadencia; para ello es preciso dar con la combinacin de cualidades de liderazgo que permita centrar las energas tanto en la colaboracin interna como en la competicin externa. Si lo conseguirnos, la organizacin no decaer, sino que seguir prosperando. El Sinergista o lder sinrgico es el que se ha librado de sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la compaa necesita a medida que recorre su ciclo vital. En las compaas maduras mejor dirigidas, hay sinergismo. Consiste en combinar equilibradamente las caractersticas del Pro-
feta, el Brbaro, el Constructor, el Explorador y el Administrador. Pero, lo ms importante del Sinergista, es que sabe crear la unidad social. El principio del yin y el yang acta en todos los aspectos de la vida. Hay un momento para preferir unas cualidades sobre otras, y un momento para perseguir el equilibrio entre las dos fuerzas opuestas. El Sinergista gobierna la balanza, unas veces aade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas. Ese nmero de equilibrista mantiene la vitalidad y la salud de una compaa madura, y se debe a la aptitud del Sinergista para resistir la presin de esas fuerzas opuestas, para comprender que si alguien, desde uno de los platillos de la balanza, pide socorro porque est hundindose, es que se impone una correccin. En nuestra poca, el Sinergista conjuga tambin las cualidades del Este y del Oeste, liberndose de la limitada perspectiva que los prejuicios de una sola cultura imponen. Dnde encontraramos un ejemplo de una combinacin as, de una compaa grande, prspera, creciente, creativa y dotada de una fuerte cohesin social capaz de superar las fronteras nacionales.? Podemos hallarlo en la Marysville (Ohio). En modo alguno debe confundirse a la Honda of America Manufacturing, Inc., con la empresa tradicional japonesa que practica los sistemas de gestin a la japonesa. Incluso en el Japn, la Honda tiene, desde hace tiempo, fama de original. Y ciertamente el establecimiento de Marysville tampoco es un ejemplo de direccin tradicional norteamericana. Tiene en nmina a unos 7.000 asociados estadounidenses (cuyo nmero aumenta de ao en ao) y la direccin es mitad norteamericana y mitad japonesa. Si el xito comercial sirve de medida del liderazgo y la
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cultura de la organizacin, entonces Honda es un xito incuestionable. En 1988, el Honda Acura result elegido nmero uno en la encuesta J. D. Powers & Associates de satisfaccin del consumidor; el nmero dos era el Honda Accord, fabricado en Marysville, y el Mercedes, el nmero tres. Los tres automviles que mejor puntuacin sacaron en la lista de coches de importacin del ao de la revista Motor Trend eran otras tantas variantes del Honda Civic, entre ellos el Civic de cuatro puertas fabricado en Marysville. El ao pasado, la Honda casi multiplic por dos la produccin de su factora estadounidense, y sus vehculos incluyen ms piezas de origen estadounidense (cerca del 70 por ciento de nacionalizacin) que algunos modelos Ford, General Motors y Chrysler. La Honda tiene ms de cuarenta aos de existencia, y, sin embargo, como pude averiguar en mi visita a su factora, posee todas las cualidades que buscaramos en nuestra compaa Sinergista. Por qu destacan tanto los Honda? La respuesta es sencilla y complicada al mismo tiempo. Los directivos y gerentes de la Honda comentan a menudo su filosofa, los valores y las visiones en que se fundan las decisiones y los procedimientos. Tal filosofa se echa de ver incluso antes de entrar en el edificio. Mientras nos acercbamos a la fbrica, me fij en unas hileras de rboles jvenes. Me explicaron que haban sido plantados por los recin ingresados en la empresa. Cada nuevo asociado debe plantar un rbol para que la compaa crezca. Todos los asociados (as es como llama la compaa a sus empleados) conocen la filosofa de la empresa. La oyen en boca de sus lderes y la observan coherentemente en ellos; no hay contradicciones. El presidente de la Honda of America es Shoichiro Irimajiri, llamado Mr. Iri por sus asociados. En los co-
mienzos de su carrera, Mr. Iri fue responsable de la divisin deportiva de Honda, cuyos triunfos son bien conocidos, proyectista de motores y gerente de fbrica. Suele hacer alusin al espritu de las carreras, que segn l se condensa en cinco principios: 1.Buscar el reto. 2. Mantenerse preparado. 3. Trabajar en equipo. 4. Reacciones rpidas. 5. El vencedor lo gana todo! Pero quizs sea todava ms ilustrativa de la filosofa de la Honda una ancdota que Mr. Iri cuenta sobre sus comienzos en la divisin deportiva. En el Gran Premio britnico de 1985, un motor de Frmula 1, diseado por Mr. Iri, se rompi. Lo desmontaron pieza a pieza y fue inspeccionado por el seor Honda en persona. Al ver que el fallo haba sido causado por un pistn defectuoso, el seor Honda quiso saber quin lo haba proyectado. Fui yo dijo Shoichiro Irimajiri. Entonces, el seor Honda examin las especificaciones tcnicas del plano. Usted! Qu estpido! estall Honda . No es de extraar que se rompiese. Ha cambiado usted el grosor! Ante lo cual, el joven Irimajiri quiso justificar su cambio de diseo citando algunos datos de otros pistones anteriores. El seor Honda rugi de nuevo: Me cargan los licenciados con ttulo! Pretenden usar slo la cabeza. De veras crey que le serviran las especificaciones de unos motores anticuados y de menor potencia? Yo llevo docenas de aos fabricando y retocan-
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do pistones, y s muy bien que hasta medio milmetro puede ser crtico en este punto. La compaa no necesita de gente como usted, que slo usa su cabeza. Por qu no ha escuchado las opiniones de los que tienen experiencia, de la gente del taller? Si cree que los estudios de la Universidad le valen para todo, le digo que se equivoca de medio a medio. Usted tiene an que pasar en el tajo muchos aos antes de serle til para algo a la Honda. Ahora, vaya al taller y pida disculpas personalmente a todos, por haber desperdiciado el esfuerzo de ellos orden por ltimo el seor Honda. Mr. Iri aprendi la leccin, y no slo triunf como ingeniero, proyectando varios motores de carreras que cosecharon numerosos triunfos, sino que se convirti en presidente de la Honda of America, la primera compaa japonesa que reexport automviles a Japn. Shoichiro Irimajiri suele escuchar todava a esa gente con experiencia del taller, y procura no despilfarrar esfuerzos. En la gestin tradicional de empresa hay una separacin entre los que mandan y los que hacen el trabajo. Esa frontera no se encuentra en Honda. Los directivos trabajan en la lnea, tal como suena. Estudian, miden, evalan, pero no a las personas, sino al producto. Por lo visto, nadie considera que su misin consista en repasar o controlar el trabajo de los subordinados. Son exigentes en cuanto al rendimiento pero blandos para con las personas; en cambio, hay compaas, con mucho menos xito que la Honda, que son duras con las personas y blandas en lo que se refiere al rendimiento. La filosofa Honda lo empapa todo: la estructura, los sistemas, las capacidades, el estilo y los smbolos; podemos ver una filosofa Sinergista en accin todos los das, a cargo de todo el mundo. Examinemos uno a uno los aspectos mencionados.
La estructura. Cada uno en la Honda es miembro de
un equipo y stos se forman con unos quince a veinte asociados que trabajan en una zona comn. El equipo de trabajo es el primer nivel de la organizacin, y se rene todos los das a las seis y meda: Se comenta la tarea del da y se recibe informacin sobre la calidad producida el da anterior. En esta reunin se comparten los problemas, las modificaciones o las preocupaciones. Durante mi recorrido por las naves de montaje de automviles y motocicletas, me detuve a contemplar el funcionamiento de las cadenas de montaje. Uno de los operarios tena dificultades para ubicar sobre el motor el bastidor de una moto. La lnea estaba parada. Los compaeros acudieron a ayudarle y durante unos veinte segundos trabajaron frenticamente para completar el montaje, tras lo cual, la lnea reanud su funcionamiento. Pregunt quin era el jefe de equipo, y result ser uno de los que haban ayudado a desencallar el bastidor. Es decir que el jefe de equipo y coordinador de produccin (equivalente a uno de nuestros encargados o maestros de taller) trabajaba en la lnea como los dems, sonriente y haciendo bromas. En ningn lugar se ven despachos individuales para los encargados o los coordinadors de produccin. Estn a pie de mquina, para ver y tocar el producto, adquirir experiencia y solventar problemas. Se hallan integrados en el equipo de trabajo. Pueden tomar medidas inmediatas, como los mecnicos de los boxes, de acuerdo con el espritu de las carreras de Mr. Irimajiri. As como los empleados trabajan en equipo, los directivos, tambin. Tanto la estructura de la organizacin como la disposicin fsica de los escritorios y despachos, hacen de la resolucin de problemas un acontecimiento natural y constante.
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La participacin en el proceso de perfeccionamiento permanente se estructura a travs de los Crculos de Calidad. Los Crculos NIT (en donde NH significa now Honda, new Honda, next Honda, v. gr., Honda ahora y siempre pero con mucho ms nfasis) son parecidos a los que existen en otras muchas compaas. Pero en Honda forman parte de un sistema integrado de motivacin voluntaria, el VIP (voluntary involvement program; pero jugando, al mismo tiempo, con la conocida sigla de very important persons); el VIP abarca el sistema de sugerencias, las primas a la calidad y las primas a las medidas de seguridad. En estos crculos participa alrededor de un 20 por ciento de los asociados. Cuando habl con ellos, me impresion el inters puesto en su responsabilidad de hacer que las mejoras sugeridas fuesen realmente puestas en prctica. Por otra parte, opinaban que sus crculos eran diferentes de los de otras compaas en el sentido de que en Honda se valoran altamente todas las sugerencias, aunque no sean de mucha entidad. Decan que el xito de Honda era debido al hallazgo constante de pequeos perfeccionamientos, en vez de limitarse a las mejoras espectaculares.
Sistemas. Yo estaba preparado para hallar motivacin en los empleados de Marysville, pero, de todas maneras, me sorprendi el caudal de reflexin que dedican a los sistemas de refuerzo positivo. Existe un feedback permanente de refuerzo positivo tangible para casi todas las modalidades de rendimiento imaginables. El programa de los Crculos NH, el sistema de sugerencias, las primas a la calidad y las primas a la seguridad se vinculan con un sistema de puntos, en virtud del cual aquellos asociados que participen en el proceso de perfeccionamiento pueden conseguir un Honda Civic (2.500 puntos) o un Accord (5.000 puntos) ms dos semanas de
vacaciones extra pagadas, y pasajes de avin para cualquier lugar del mundo con todos los gastos cubiertos. Aparte de la remuneracin por horas o el salario mensual, todos los asociados perciben una participacin en los beneficios. Esto es una innovacin de la Honda of America y no se practica en el Japn. El diez por ciento de la cifra bruta de beneficios se destina a la participacin de los asociados con arreglo a una frmula proporcional. Hay una prima a la puntualidad, cuyo importe medio por persona era de 832 dlares en 1986, mientras que el promedio de participacin en los beneficios ascendi a 2.688 dlares ese mismo ao. El anlisis del rendimiento y la comunicacin de los resultados al interesado (feedback) intervienen en todos los sistemas de gestin del rendimiento. En todas las zonas comunes de los departamentos y en todas las salas de reunin, muy numerosas por otra parte, las paredes aparecen cubiertas de grficas y diagramas que representan distintas variables de calidad y rendimiento de la produccin. Al lado de estos diagramas pueden verse, a menudo, listados de problemas, con un anlisis de las causas o de las soluciones halladas. Es evidente que todos los directivos de la Honda tienen permanente conocimiento de los datos que reflejan el rendimiento de la factora. Otro factor importante de la gestin es el reglamento de rgimen interior, que comprende procedimientos bastante tradicionales y sensatos de advertencia, amonestacin y sancin. Vale la pena mencionar, no obstante, un detalle original de estos procedimientos, que es el jurado de asociados que examina los casos de despido por mala conducta. Cuando un asociado desea recurrir contra la medida disciplinaria, se constituye un jurado mediante eleccin, al azar, de siete u ocho compaeros de su misma categora,
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al que se suma un directivo, que, sin embargo, slo dispone de un voto lo mismo que los dems. El jurado oye el caso y luego puede confirmar o revocar la decisin de la directiva. En nueve de cada diez casos, las decisiones resultan corroboradas.
Capacidades. Conociendo el producto, es obvio que la Honda cuenta con un personal tcnico de fabricacin y
de calidad sumamente capacitado. Como he sido asesor de otras compaas automovilsticas, no tard en comprender la causa de ello. La Honda es una compaa muy tecnificada; los elementos ms considerados son los ingenieros proyectistas y de fabricacin. En otras muchas empresas son los directores financieros y los profesionales de la gestin quienes gozan de ms alta estima. El caso es que la 1 honda opina que su negocio consiste en la fabricacin de automviles excelentes; en otras muchas empresas creen que el negocio es hacer dinero y la fabricacin de coches, una consideracin secundaria. Ahora bien, la Honda gana dinero y no precisa tener una complicada jerarqua burocrtica para dedicarse apasionadamente a su tecnologa y sus productos. En las cadenas de montaje se ha implantado un proceso de desarrollo permanente de las capacidades; los asociados se turnan en diferentes fases para ampliar sus conocimientos y mejorar su flexibilidad. El de la flexibilidad y la adquisicin de una variada gama de aptitudes es un principio central. En la Honda, el proceso de montaje se basa en el sistema just-in-time (JIT) de gestin de las existencias. El material de fabricacin existente en factora en cualquier momento alcanza para uno o dos das de produccin. Todos los proveedores estn comprometidos a suministrar lotes reducidos de componentes con un 100 por ciento de
conformidad con las especificaciones de calidad, y justo a tiempo segn la necesidad de la fbrica para la jornada siguiente, ya que, de lo contrario, las lneas parathn. Este sistema exige relaciones de muy estrecha colaboracin con todos los proveedores. Todos los asociados entienden que forma parte de su obligacin el inspeccionar todos los componentes en cuanto a la conformidad con las especificaciones. Cualquier asociado tiene autoridad para rechazar una partida. Existe un departamento de calidad cuyos asociados se ocupan de ponerse en contacto con los proveedores ante cualquier defecto. Cada uno de estos asociados tiene asignado, de parte del proveedor, un interlocutor concreto, de quien posee incluso el nmero de telfono particular; de esta manera, saben siempre adnde llamar en caso de reclamacin. La intervencin de los asociados de base, tanto en decisiones de grupo como ejercitando su discernimiento' personal, supone un reconocimiento de su inteligencia y su competencia. Y ese mismo supuesto fomenta el desarrollo de tales cualidades. El sistema de formacin cruzada de los asociados productivos y los directivos asegura la existencia de una base flexible e integrada en cualquier nivel de organizacin.
Estilo. Todos los mtodos que quedan descritos son
mantenidos por gente de gran sentido del humor y excelente preparacin en cuanto a las relaciones interpersonales. Durante mis entrevistas con el personal, sola preguntarles qu les pareca eso de trabajar con o para unos directivos japoneses. No logr detectar ningn resentimiento, sino la amistad y el respeto ms sinceros. No exista la mentalidad de nosotros, los estadounidenses frente a ellos.
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Smbolos. A mi llegada me dieron un uniforme que deba llevar puesto en la fbrica; segn me explicaron, no era para todo el mundo sino slo para visitantes distinguidos. Cuando termin mi recorrido, efectivamente me sent distinguido. Para ello, para sentirme partcipe de un designio comn, me bast el formar parte de un grupo de personas conscientes de su vala y compartir los smbolos de su cohesin social. Todos los empleados, desde el presidente hasta el asociado recin ingresado, comen en la misma cantina y dejan sus coches en el mismo estacionamiento, en donde no hay zonas reservadas. Los directivos usan muebles de oficina metlicos de un modelo comn, instalados en espacios abiertos. Muchas veces, los escritorios se disponen en bloques de seis, quedando cara a cara los directivos japoneses y los norteamericanos. La ausencia de barreras, tanto fsicas como psicolgicas, confiere un nuevo sentido a la expresin trabajo en equipo. Mientras recorramos las naves de la fbrica, la ms limpia que haya visto yo nunca fuera del sector de la alimentacin (y he visitado varios cientos de ellas), observ que un vicepresidente se detena a recoger del suelo un objeto que no deba estar all. De hecho, en el suelo no hay nada; es decir, que tampoco existe un personal de mantenimiento que se encargue de limpiar! Cada uno, jefe o simple asociado, cuida de mantener limpia su propia zona. A muchos, estos smbolos les parecern triviales. Lo seran si no encontrasen su correspondencia en el comportamiento y en las actitudes de los empleados. En este caso, en cambio, los smbolos corroboran las ideas, sirven para crear la unidad social. La direccin de la Honda difiere de la de otras compaas japonesas y es posible que sa sea la clave del xito de su establecimiento en los Estados Unidos. En las com-
y la antigedad. No as en Honda. El seor Honda se ju-
paas japonesas tradicionales se valoran mucho la edad
bil, consecuente con su creencia de que era preciso que la compaa estuviera regida por personas jvenes. Mster Irimajiri es un hombre joven, a quien entusiasma la construccin de potentes motores de carreras y la competicin deportiva. El principio capital de la poltica de direccin de la Honda es proceder siempre con ambicin y con espritu juvenil; el segundo, respetar las teoras slidas, exponer ideas nuevas y aprovechar el tiempo con la mxima eficacia; el tercero, disfrutar del trabajo y aportar alegra al ambiente de trabajo. Cuando sal de Marysville no tuve la impresin de que acababa de visitar una fbrica extranjera, sino la de haber visto algo nuevo. Acababa de conocer una empresa Sinrgica de alcance mundial, tan estadounidense como japonesa, y que, a decir verdad, quiz combinaba lo mejor de los dos mundos. Tambin me pareci que en la Honda no , se haca nada que no pudiera ser adoptado por otras compaas... si los altos directivos de stas fuesen competentes y motivados y actuasen siempre con espritu juvenil. Todas las culturas que triunfan son Sinrgicas, tanto interiormente como en su interaccin con las culturas competidoras. Las compaas ms vigorosas son las flexibles, ya que eso les permite cambiar; la rigidez impide los cambios y conduce, ineluctablemente, a la decadencia. Son nueve los axiomas a que toda civilizacin o empresa triunfante debe obedecer para evitar el colapso.
Axioma nmero 1: El espritu
La empresa es un hecho material, pero tambin espiritual. En su juventud posee ms bienes espirituales que materiales; en la senectud, ocurre lo contrario.
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Corolario 1.": La misin del lder consiste en infundir
Axioma nmero 2: El designio
un espritu unificador, combativo y gratificante. Corolario 2.: La salud se mantiene por la unidad entre bienes materiales y bienes espirituales. La necesidad de ambos debe ser entendida por los lderes. Corolario 3.0: La decadencia espiritual de la cultura anuncia la decadencia material y la precede. La Honda no tiene, en cuanto a bienes materiales, nada que otras no tengan. En el aspecto tcnico s hay algo, pero tampoco es mucho; en realidad, est menos automatizada que otras fbricas de automviles. Su ventaja competitiva es la que Edison, Alejandro Magno o Magallanes disfrutaron, la superioridad del espritu humano. En este cuarto final del siglo xx, nuestra sociedad ha alcanzado una abundancia material y un relativo bienestar, condiciones que, como hemos visto, fomentan la prdida del designio social y la divisin interna. Cuando quieren considerarse fuertes, los directivos se limitan a contar nmeros rgidamente, a no hacer caso sino de stos; en vez de engrandecer el espritu, lo empequeecen. Mostrarse verdaderamente fuerte, sin embargo, sera lanzarse a la lucha junto con los subordinados, inspirar y encabezar el ataque frente a unas circunstancias desfavorables, en vez de llorar y quejarse de la competencia desleal y la falta de inters de los empleados. Ser fuerte es poseer un espritu capaz de inspirar a otros, y conseguir que se eleven por encima de sus propias limitaciones. Ahora bien, para lograr todo eso-se necesita un lder que, en primer lugar, haya entendido la fuerza del espritu humano, y, en segundo lugar, se halle en pleno dominio del suyo propio.
El designio de la empresa es la creacin de autntica riqueza mediante el servicio a los grupos constituyentes, como son la clientela, el accionariado, el personal empleado y el pblico en general.
Corolario 1.": El rendimiento de un grupo es conse-
cuencia de un designio comn, y el liderazgo debe infundir y vigorizar ese designio. Corolario 2.: Las culturas que emergen poseen un designio claro y unificador; en las pocas decadentes, tal designio se confunde o desaparece. Corolario 3.: En una empresa, el designio social fundamental ha de ser el servicio al cliente. Todos los empleados, de todas las categoras, deben saber quin es el cliente y cules son las necesidades de ste. Los lderes que inspiran un designio crean energa. El directivo es como el conductor de un automvil; al mando del volante, marca una direccin y un sentido. Pero no ir a ninguna parte, por ms vueltas que le d al volante, si el motor est parado o no hay gasolina en el depsito. El lder de la organizacin Sinrgica entiende que su cargo es una comisin de servicio para con la clientela, el accionariado, el personal y el pblico en general. Ha comprendido que no hallar satisfaccin y recompensa en la persecucin del inters personal inmediato, sino a travs del xito en atender a las necesidades de otros. Tambin sabe que su instrumento ms poderoso para motivar a los colaboradores es la unificacin social a travs de un designio comn. El lder no tiene ninguna obligacin ms importante que la de motivar, y, sin embargo, es la que peor se prepara y cultiva.
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El Sinergista ha comprendido que la motivacin deriva de una autoestima fuerte, lo que conduce, inevitablemente, a la apreciacin del propio designio. Tal apreciacin infunde, al mismo tiempo, la disposicin a sacrificarse por el grupo. Nos sentimos mejor con nosotros mismos, nos sentimos nobles, cuando sabemos que nos hemos sacrificado por la causa que juzgamos noble. Y por eso, como consecuencia de nuestro afn de nobleza y de autoestima, confiamos en un liderazgo que sepa identificar una meta vlida y nos proporcione la oportunidad de obtener esa autoestima elevada que resultar de alcanzarla. sa es la causa por la que el lder corporativo, como un Profeta, debe explicar cul es la meta vlida de la organizacin.
El loco en Dios morir por el beso, que no por treinta mil dlares al ao. JACK LONDON, Martin Eden
Dicho designio no debe expresarse en trminos financieros, sino como propsito de ser los mejores, los proveedores del producto de ms calidad, o del mejor servicio. Comprendo que, dicho as, parece terriblemente rutinario, y, sin embargo, es fundamental. Si uno es entrenador de un equipo de ftbol, iniciar la temporada con las miras puestas en el ttulo de campen, no pensando en un rendimiento promedio. Alcanzar el promedio no aporta mucha satisfaccin, ni en los deportes ni en el mundo de los negocios. El la lucha por llegar al mximo, nada menos, lo nico capaz de suscitar entusiasmos y sacrificios. Todo alto directivo debe ser capaz de hablar de su designio en trminos tales que no dejen lugar a la menor duda por parte de sus subordinados. Por desgracia, lo
nico permanente de los designios en muchas empresas es su continuo replanteamiento y su continua redefinicin. As, el mensaje que los empleados captan cbn bastante claridad es que los jefes no saben adnde va la empresa. Es un hecho lamentable, pero cierto: la mayora de los altos directivos no tienen un compromiso personal para con misin alguna. La misin de la organizacin debe expresarse de tal manera que sea inteligible para el empleado de los niveles ms bsicos. En la organizacin Burocrtica, la comprensin de los directivos hacia los empleados es tan escasa, que las metas suelen expresarse en trminos de patrimonio, porcentajes de crecimiento anual y dems cosas por el estilo, que no significan absolutamente nada para dichos empleados. No es as como los Profetas hablaban, sino con palabras que todo el mundo poda entender: Vamos a fabricar el mejor coche del mundo, vamos a proporcionar la mejor atencin sanitaria que pueda darse en el mundo, a un precio asequible al ciudadano corriente. Ingenuo, quiz, pero claro y fcil de entender.
Axioma nmero 3: La creatividad
La tarea ms importante de la empresa es suministrar productos, servicios y medios de produccin nuevos y mejorados.
Corolario 1.: Para estimular la creatividad, los lderes deben ser creativos. Corolario 2.: El cambio, el espritu juvenil y la energa son siempre necesarios hasta la muerte. Corolario 3.: La creatividad, el espritu de desafo, el flujo libre y franco de las ideas y de las informaciones son necesarios para promover la creatividad.
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Sabernos ya, por nuestros anlisis de los ciclos de vida, que las incitaciones y la respuesta creativa a dichas incitaciones son los requisitos previos del crecimiento. Aquellas organizaciones que cuentan con unos lderes creativos mantienen su salud. Una vez stos empiezan a pensar en las soluciones que tuvieron xito en el pasado, el fracaso ante un reto nuevo es cosa segura. Tambin hemos visto que las organizaciones, grandes y especializadas, precisan un grado de administracin cada vez mayor, pero que los administradores tienden a paralizar la creatividad. Para preservar el Sinergismo, el lder debe mantenerse consciente de ese equilibrio tan sumamente delicado entre la conservacin de la creatividad y la necesidad de un orden. sta es una de las dificultades ms significativas de las empresas en su fase de madurez, y demanda una solucin creativa. Al mismo tiempo, exige flexibilidad. Los que tienden ms a la creatividad tendrn que sacrificarse en inters de la sensatez administrativa. Los que tienden al extremo contrario, tendrn que sacrificar la perfeccin contable y de los procedimientos de informacin jerrquica; habrn de admitir que un cierto grado de desorden es un signo de crecimiento y de vitalidad. Pero sus oponentes debern tambin admitir que el desorden total conduce al desastre. El equilibrio definitivo no se logra jams, y, por eso, el Sinergista debe controlar la balanza para compensar cargando ms peso, ya de un lado, ya del otro. Cmo conservan los lderes su creatividad? Cultivando el contacto con sus clientes y sus empleados. Por qu? Porque es ah donde inciden los desafos comerciales, donde hace falta un progreso y un aprendizaje permanentes con el fin de mantener la competitividad. Slo pueden ser creativos los que progresan y aprenden. Los lderes pierden su creatividad cuando los absorbe la ad-
ministracin, lo financiero y los asuntos externos, que los distraen de su verdadera labor. Propongo que en todas las empresas exista una norma que diga que todos los directivos, incluido el director general, deben dedicar al menos la mitad de su tiempo a cuestiones directamente relacionadas con la produccin y la venta. Son muchos los directivos que han hecho suya la sugerencia de la direccin peripattica que los autores de En busca de la excelencia proponan. Es una idea estupenda, slo que algunos no la han entendido bien. Creen que la finalidad de esos paseos consiste, sencillamente, en dejarse ver y en hablar con la gente comn. Pero se no es el concepto de direccin peripattica que se invent en la Hewlett-Packard. Si John Young daba paseos por la empresa era para aconsejar a la gente, y, adems, porque le interesaba sinceramente lo que se haca en todas partes. Luego, todo lo aprendido durante sus excursiones le serva a la hora de tomar una decisin.
Axioma nmero 4: El estmulo y la reaccin
La misin del lder consiste en crear o identificar el reto actual, en darle una solucin creativa y en evitar el estado de apoltronamiento.
Corolario 1.": El esfuerzo es la consecuencia de ha-
ber percibido una incitacin, y previsto la reaccin ms idnea. Corolario 2.: Acudir a las soluciones de ayer para responder a los nuevos desafos de hoy, es emprender el camino de la decadencia. Corolario 3.1): Para identificar las incitaciones y reaccionar ante ellas se necesita una cultura dinmica, no esttica.
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Ironas de la vida: la complacencia y la seguridad son enemigas de la excelencia. Nunca he conocido a un directivo excelente que estuviese satisfecho. El directivo excelente (o el pintor, el escritor, el ingeniero o el investigador, si el caso viene) tiene siempre en mente otro objetivo ms alto que el ya alcanzado. Nunca le faltan motivaciones ni estmulos nuevos. El Sinergista posee un odo muy fino para percibir el pulso motivacional de su organizacin. Jams permite que su equipo se duerma en los laureles. Sabe que su misin consiste en establecer el incentivo que aviva el pensamiento y crea las energas que empujan a la accin. Sabe que uno inspira urgencia en otros slo cuando l mismo la siente. El Sinergista tiene presente tambin que, en cada empleado, debe infundir la fe en su capacidad para determinar su propio destino. Cuando un empleado no tiene esa conviccin, se pone a hablar durante horas de las cosas que escapan a su control: la coyuntura econmica, las organizaciones sindicales, la competencia extranjera, las insidias de la Administracin, los peridicos, la poca formalidad de los clientes y los proveedores. Teniendo todas estas cosas en contra, quin no fracasara? En la organizacin Sinergista todos estn convencidos del poder de la voluntad y de su capacidad para determinar el porvenir de la organizacin. Lo creen as porque su lder tambin lo cree. En sus decisiones y en las conversaciones cotidianas, el lder hace partcipes a los dems de su perspectiva positiva acerca del futuro. No sera lo mismo si pretendiese fingir difundiendo un mensaje en el que no creyese. El autobombo, hoy tan corriente en las organizaciones, casi nunca funciona. Los empleados suelen tener buen odo para los mensajes que reciben; es como si poseyeran un detector automtico de mentiras.
Axioma nmero 5: La celeridad planificada
La celeridad en decidir y en actuar conduce a la expansin y al progreso. Debe estar compensada por una planificacin cuidadosa.
Corolario 1.: La planificacin que resulta de una accin demorada es intil. Corolario 2.: La accin no acorde con los intereses a largo plazo es intil. Corolario 3.: El conflicto entre la celeridad y la planificacin es inevitable.
Durante las fases iniciales de la vida de una empresa se toman muchas decisiones rpidas y se planifica muy poco. Cuando la compaa declina, se cumple lo contrario: los emprendedores triunfan porque se mueven con ms celeridad que las organizaciones grandes, lentas y de-' fensivas. La agilidad en la toma de decisiones se funda en un equilibrio entre el riesgo y la oportunidad. Los riesgos innecesarios deben evitarse, pero tambin la prdida de oportunidades. El Sinergista procura mantener siempre el equilibrio entre estos extremos. Intenta que las decisiones sean meditadas, y tanto ms analizadas cuanto mayores sean el coste y el impacto estratgico que supongan. Pero el Sinergista es tambin un directivo del tipo hgalo ya!. Una vez tomada la decisin, exige accin rpida para capitalizar los beneficios de dicha decisin. La tensin entre celeridad y planificacin es un conflicto permanente en compaas como la IBM, cuyos mercados exteriores se mueven con mucha rapidez. Por su mismo tamao, a IBM le cuesta movilizarse. En consecuencia, a menudo le han ganado por la mano, corno Apple y Compaq hicieron en el terreno de los ordenadores
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personales, DEC en el de los medianos o Cray Research en el de los super-ordenadores. Durante muchos aos, la IBM supo moverse con agilidad pese a su masa. Pero ltimamente, y conforme se acelera todava ms la movilidad del mercado, la gigante parece demasiado lenta y tiene que ceder parte de su negocio a la horda de giles Brbaros. El exceso de planificacin no es una crtica que pueda formularse contra las empresas innovadoras; o, mejor dicho, muchas ni siquiera habran llegado a constituirse si hubiesen pretendido tenerlo todo previsto. Lanzar un nuevo negocio es un empeo formidable, sin necesidad de que el ordenador nos confirme, adems, cuntas posibilidades tenemos de acabar mal. Una planificacin se funda siempre en una serie de predicciones acerca del medio ambiente externo. Pero si, de pronto, se declara una guerra en el golfo Prsico, los planes mejor madurados de las compaas petroleras se desvanecen como el humo. Incluso en las ms grandes empresas multinacionales, la capacidad para reaccionar con rapidez ante los acontecimientos externos es un factor ms significativo que la planificacin detallada. Es verdad que una gran empresa, por el volumen importante de sus inversiones, detenta una responsabilidad mayor y tiene que sopesar con cuidado las opciones y las consecuencias de las decisiones importantes; pero tambin debe estar dispuesta a prescindir de esos planes o modificarlos, segn la marcha de los hechos.
Axioma nmero 6: Unidad y diversidad
Corolario 1.: El lder debe resistirse a la tendencia natural de promover las personalidades y los rasgos que le sean ms afines. Corolario 2.": Las decisiones de ms calidad son las que se alcanzan a travs del consenso. El valor del consenso es mximo cuando ana la visin colectiva de participantes que tienen experiencia y perspectivas diversas.
Las culturas avanzadas adquieren un carcter diversificado. Los lderes deben actuar en el sentido de unificar los talentos y los rasgos diversos.
Como hemos ido viendo, las empresas de xito han comprendido que necesitaban personalidades diversas. El Sinergista eleva este principio a un plano ms alto. No slo tolera la diversidad, sino que la aprecia sinceramente. Trasciende su propio estilo directivo y promueve y respalda a personas que tienen puntos de vista muy distintos. Es apenas dudoso que Ray Kroc, el rey de las 'hamburguesas, adems de Brbaro/Explorador fuese tambin Sinergista. Apreciaba la necesidad de diferencias entre slis subordinados. Si una compaa tiene dos directivos que piensan lo mismo, uno de ellos sobra, es una de las frases que se le atribuyen. Hasta la fecha, McDonald's es, seguramente, la nica gran compaa que tiene un vicepresidente de individualidad. Para esta responsabilidad, que implica el encargo de desarrollar iniciativas y programas que promuevan la iniciativa individual, fue nombrado Jim Kuhn. El presidente Fred Turner nunca deja de sealar, orgulloso, que muchas de las iniciativas comerciales y la mayor parte de los desarrollos de producto han surgido, no de los departamentos de planificacin de la compaa, sino de unos individuos, que son los concesionarios. Aunque, para un observador externo, el sistema de McDonald's parece rgidamente reglamentado, Turner seala que:
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La mentalidad independiente de nuestros operadores viene a ser una garanta contra el ordenancismo. Aun permaneciendo fieles a lo fundamental del sistema, pueden derivar hacia aqu y hacia all, e introducir perfeccionamientos y cambios, lo cual beneficia a todos. El sistema se limita a establecer unas normas iguales para todos, pero reglamentacin? En absoluto.'
El genio de Ray Kroc no consisti en perfeccionar las hamburguesas, ni en la estrategia corporativa, ni en la gestin financiera, ni siquiera en motivar al personal. Estuvo en la creacin de una cultura que sigue fomentando la creatividad y la atencin agresiva al mercado. Ray Kroc ama las hamburguesas, y lo mismo la McDonald's, que ha rechazado proposiciones de entrar en negocios como el de los parques de atracciones, los moteles y otros ms. Un grupo de personalidades, fuertes y diversas, consagradas a una sola misin: sa ha sido la clave del xito de McDonald's. En su excelente libro sobre la McDonald's, John Love ha sealado que:
Kroc era un hombre muy emotivo, con opiniones muy arraigadas sobre cmo deban funcionar las cosas y cmo deba comportarse la gente. Tambin era hombre de principios, sin concesiones, chapado a la antigua. Sobre las cosas y las personas, opinaba blanco o negro, sin matices. Pero..., cuando reuni a su primer grupo de directivos, prescindi de sus intensas simpatas y antipatas personales, a fin de elegir y promover los cargos con arreglo a la capacidad de cada cual. Aunque los hbitos personales de algunos le sublevasen, siempre hallaba la manera de desahogarse y seguir teniendo un equipo de talentos.'
Sin embargo, su aptitud ms importante no estaba en las tareas de la secretara, ni siquiera en la administracin financiera; era su capacidad para las relaciones. Fue la comunicadora, la mediadora y la que supo preservar la unidad de la familia. En el estadio fundacional de McDonald's, el colaborador ms ntimo de Ray Kroc fue Harry Sonneborn; sin embargo, en cuanto a personalidad y aptitudes, era su polo opuesto. Kroc era el vendedor, el que sale a la calle. Sonneborn, un carcter introvertido, pareca fro, impersonal y reservado a muchos. A Kroc le encantaba visitar los establecimientos, los lugares en donde se desarrollaba la accin. En cambio, Sonneborn estudiaba las cifras y apreciaba el prestigio que sus relaciones con abogados y banqueros le conferan. Kroc se enorgulleca de haber convertido en millonarios a muchos titulares de sus franquicias; lo que enorgulleca a Sonneborn era el dividendo distribuido entre los inversores y el peso creciente de la compaa en los crculos financieros de Nueva York. Tel nemos ah, pues, un caso de Brbaro/Explorador que tiene por mano derecha a un Administrador. Ray Kroc saba de estas diferencias, y las apreciaba.
El dinero no me importa un comino, por lo que no prest a esa parte del negocio la atencin que deba. Lo que yo deseaba era ser el ms grande en el negocio de las hamburguesas; los beneficios, digamos, se daran por aadidura. A Harry, en cambio, las hamburguesas y las patatas fritas le traan sin cuidado. Cuando se hablaba de lo que la empresa venda y de quines eran los concesionarios, Harry no escuchaba. Era un contable fro y calculador, pero yo necesitaba a un tipo as.'
June Martino fue secretaria suya durante toda su carrera, y lleg a ser secretaria general y tesorera de la compaa, as como miembro del consejo de administracin.
Otro colaborador de la primera poca, Fred Turner, hizo, quiz, ms que ningn otro por desarrollar los sistemas que convertiran en realidad la visin de Ray Kroc en
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cuanto a calidad, limpieza y servicio. Despus de abandonar su estudios universitarios, Turner se emple como subdirector de un establecimiento McDonald's en la zona de Chicago, ganando 100 dlares semanales. A Kroc le impresion la dedicacin de Turner, por lo que le encarg la formacin de los nuevos concesionarios. En cuestin de meses, Turner defini prcticamente todos los procedimientos de explotacin, escribi reglamentos para los titulares de las franquicias, y desarroll el mejor sistema, dentro de su ramo, para controlar y calificar la eficacia de los establecimientos. Turner, como Constructor, hizo por la operativa de los establecimientos lo que Sonneborn haba hecho por las finanzas de la compaa. Cuando Kroc adquiri la participacin de Sonneborn, Turner fue nombrado presidente, y, gracias a su estilo, la McDonald's logr la transicin a la madurez sin merma de su creatividad y de su energa. Turner era un Sinergista que, al igual que Kroc, haba comprendido la necesidad de equilibrar los diferentes estilos directivos. Pero, a diferencia de Kroc, el carcter de Turner era ms ponderado, menos propenso a explosiones emotivas. Empez por implantar uno de los procesos de toma de decisiones ms descentralizados que existen en el mundo estadounidense de los negocios. Comprendi que, en una actividad en donde las funciones de produccin y servicio estn sumamente descentralizadas, la descentralizacin de las decisiones era esencial para obtener un mejor control de calidad. La tendencia Sinergista de Turner se puso de manifiesto tambin en sus relaciones con el nuevo director financiero, Dick Boylan, un pupilo de Sonneborn que haba aspirado a la primera poltrona. Turner reconoci el talento financiero de Boylan y le dio carta blanca en cuanto a la direccin de los asuntos financieros de la McDo-
nald's. Boylan y Turner desarrollaron una colaboracin muy estrecha, con no poca sorpresa de los que creyeron que asistiran a una enconada rivalidad entre los dos hombres. Queda claro, pues, que el xito de la McDonald's se debe a las diferentes personalidades que dirigieron la compaa durante los diversos estadios de su desarrollo. Es un ejemplo clsico de Sinergismo. Cmo consigue el Sinergista la unificacin de gentes de diversos estilos, aptitudes, formacin, educacin y experiencia? Slo hay una explicacin, y es la capacidad del Sinergista para la innovacin. Desarrolla una cultura que abarca la diversidad. Tal directivo o tal empleado es un ingeniero brillante, enamorado de las mquinas, y tal otro un parlanchn capaz de vender el puente de Brooklyn. Al Sinergista no le contrara esa diversidad, sino que le complace. Sabe que su xito no sera tan grande, que l no sera tan buen lder ni podra manifestar su creatividad, si todos los miembros de su equipo jugasen desde la misma posicin. Esta actitud de aprecio autntico, que no de mera tolerancia, es uno de los rasgos distintivos del Sinergista. Es la ruptura que pone fin a las guerras dentro de la organizacin. El problema de estas querellas internas es que, si ambas partes quedan igualadas, no se emprende absolutamente nada; mientras que si una de las partes gana (los Administradores, digamos, frente a los Constructores), los recursos de la empresa se reducen en otro tanto. Tolerar la diversidad, sin embargo, resulta laborioso. El equipo ms fcil de dirigir es el compuesto por gemelos clnicos que piensen lo mismo y se comporten igual, con idntica formacin y con la misma experiencia. Por eso tendemos a elegir directivos y empleados que se nos parezcan, dada nuestra aficin a la comodidad; tendencia
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Estadio 7: La receta del .52UerOsta
natural, aunque escasamente afortunada. Al hacerlo as, nos privamos de la diversidad de formaciones, experiencias e ideas que podra enriquecernos. Y tambin privamos de creatividad a la organizacin. La diversidad es un activo de los ms valiosos en una empresa.
Es alcanzable la uniformidad? Desde los comienzos del Cristianismo, millones de hombres, mujeres y nios inocentes han sido quemados, torturados, multados, encarcelados, y, sin embargo, no se ha avanzado ni un solo centmetro hacia la uniformidad. Cul ha sido el efecto de la coercin? Convertir a la mitad del inundo en necios, y a la otra mitad en hipcritas. THOMAS J- EFFERSON
Axioma nmero 7: La competencia especializada
El conocimiento especializado y la profesionalizacin han de buscarse con energa; pero, una vez obtenidos, es preciso integrar esas capacidades.
Corolario 1.: La competencia especializada permite
derivar mtodos eficientes; sin embargo, la competencia especializada tambin puede conducir a mtodos ineficientes. Corolario 2.: La competencia tcnica ms elevada produce una ventaja competitiva, siempre y cuando la innovacin se integre en la organizacin. Corolario 3.: Todos los empleados de todas las categoras deben trabajar en grupos o equipos pequeos, colaborando a un designio comn, como mecanismo integrador. Cuando una organizacin nace, poca especializacin se encuentra en ella. A medida que crece, la especializa-
cion es inevitable. Los vendedores sern personas altamente preparadas; el especialista de taller poseer una pra(aicii extraordinaria en una determinada operacin, aunque ,111iza desconozca lo que ocurre a treinta metros de distancia. Con la especializacin, el peligro de la desintegracin social aun-lenta. El obrero no entiende ya como las diferentes piezas o de qu manera lo que ti . Lace favorecer o perjudicar a la actividad de usos. ni como repercute su trabajo en la satisfaccin final dei dor. A medida que la compaa se especializa. nadie quiere asumir responsabilidades cuando las cosas salen rnai. El departamento de personal, por ejemplo, se encarga de reclutar a los nuevos empleados; en consecuencia, el encargado de la cadena de montaje, aunque se queje de la incompetencia de un recin ingresado, no admitir que sea de su incumbencia la formacin y el encaje de ste. Entre las misiones del Sinergista figura la de lograr la interaccin eficaz de estas especializaciones. No es ta-, rea fcil. La falta de integracin es una causa principal de la calidad insuficiente de los productos y servicios. Los proyectistas y los ingenieros de produccin, aunque formen grupos brillantes en lo suyo, y cada cual por su parte, no colaboran. De donde resulta un coche malo, porque el proyecto no ha tenido en cuenta las condiciones de la fabricacin. Recientemente conclu un estudio para Moody's Investor Services, una editora de guas para inversores. Mis asociados y yo rediseamos el sistema de organizacin por completo, alrededor de principios de integracin y motivacin. Con el sistema antiguo, un director contrataba a unos empleados para sentarlos frente a un terminal de ordendor, a fin de introducir una serie de determinados datos muy especializados; slo eran responsables de escarabajo.
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Estadio 7: La receta del S'nergista
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Con el nuevo sistema, los empleados son contratados por los miembros del equipo de nivel de base en el que van a trabajar. Dicho equipo se responsabiliza de servir un producto al consumidor, y, en consecuencia, toma decisiones sobre el modo de produccin, analiza los problemas y busca medios para mejorar continuamente la calidad y el rendimiento. Todos los miembros del equipo tienen oportunidad de aprender todos los aspectos de la tarea. Esto confiere flexibilidad. Los miembros del equipo se ayudan entre s; cada uno verifica el trabajo de otro, y entre todos resuelven los problemas. El trabajo est integrado. Como consecuencia, la productividad ha aumentado drsticamente, y se han introducido innovaciones que consisten en nuevos productos o mejoras de los existentes. Y tambin resulta mucho ms divertido el trabajar all! El Sinergista logra la integracin vertical tanto como la horizontal. En la corporacin decadente, los niveles se hallan cada vez ms incomunicados. Cuantos ms estratos tenga la organizacin, peor ser la comunicacin de abajo arriba, y ms les costar a los de arriba el entender el trabajo productivo. El exceso de jerarquas es fatal para la motivacin y la creatividad. Casi se podra establecer una correlacin negativa directa entre el nmero de capas de una organizacin y el grado de motivacin de los empleados. La organizacin Sinergista no necesita demasiados niveles, porque el designio social comn pilota, en vez de controlar.
Axioma nmero 8: La administracin eficiente
Corolario 1.: Cuanto mayor es la diferenciacin de
una organizacin, ms necesita de la administracin. Corolario 2.: El peso de la administracin tiende a crecer si el liderazgo no lo contrarresta. Corolario 3.: La administracin no contrarrestada desemboca inevitablemente en la burocracia y la decadencia de la creatividad y de la creacin de riqueza. En principio, la administracin serva, primero, para facilitar la integracin y la coordinacin de los elementos diversos dentro de la organizacin, y, segundo, para establecer unos mecanismos de valoracin al objeto de ayudar a las actividades. En las pocas de decadencia, estas finalidades suelen olvidarse. El Sinergista entiende la finalidad de la administracin. Sabe que los sistemas y la estructura se hicieron para atender a los clientes, y toma medidas para que as suceda. Consideremos, por ejemplo, el caso de Springfield Remanufacturing Center Co. En 1983, John P. Stack y otros doce empleados le compraron la SRC a International Harvester Company mediante una adquisicin apalancada. En aquel entonces, la SRC perda 2 millones de dlares anuales, sobre una facturacin de 26 millones. Desde la operacin de compra, las ventas de la SRC han aumentado al ritmo del 40 por ciento anual, el beneficio neto de explotacin ascendi al 11 por ciento, la tasa de endeudamiento, que era de 89 a 1, ha quedado en 5 a 1, y la cotizacin estimada de las acciones pas de diez centavos a 8,45 dlares. Al mismo tiempo el absentismo y la rotacin del personal, en otro tiempo excesivos, desaparecieron. Tal cambio de signo se debe casi por entero a los nuevos procesos administrativos, concebidos con la intencin, no tanto de controlar, sino de mejorar el rendimiento
Segn va aumentando la diferenciacin, se necesita una administracin eficiente para lograr la integracin y el rendimiento.
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1.),' Brbaros a BUr(jCraid.S
Estadio 7: La receta del Sinergisia
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a travs de un mayor compromiso personal de todos. Esa pequea empresa provinciana de Springfield (Missouri), que tiene apenas un centenar de personas en nmina, ha implantado un sistema de informacin financiera que ha contribuido a mejorar el rendimiento, superior al de las compaas ms grandes, las 500 principales de Fortune, las cuales supuestamente deban entender ms de eso. No les ira mal si lo copiasen un poco! El sistema de la SRC est basado exclusivamente en nmeros, pero son nmeros compartidos con todos. Gracias a ello, cualquier empleado sabe con exactitud cmo se desenvuelve la compaa... y l mismo. Como Stack dice:
Cuando uno se pasea por la fbrica, ove numeros dondequiera que va. Es como estar en un campeonato de bingo. Yo me dije: si vas a pasar la mayor parte de tu vida en un trabajo, por qu no convertirlo en algo divertido? Para m, fue cuestin de diversin, de animacin, de pasarlo bien. Si hay una cosa que todos tenemos en comn, es la aficin a pasarlo bien.4
Stack cree que los negocios, en esencia, son un juego y que todo el mundo puede aprenderlo. A todos los jefes y empleados se les imparten cursillos para que sepan entender los estados .de prdidas y ganancias y de explotacin de la SRC. Ven esas cifras todos los das, todas las semanas y todos los meses. Las discuten con la mayor franqueza en el seno de un equipo dirigido por un supervisor. Al compartir esa informacin, cada empleado sabe con toda exactitud lo que debe hacer para contribuir al xito de la compaa. sa es la clave del sistema. Contemplar esta organizacin es casi como ver el teletipo del Dow Jones. Y esto es literal, porque en la cantina hay un tablero electrnico que da continuamente los ndices de rendimiento de un departamento para esa
misma maana, calculados segn la utilizacin del tiempo de presencia explica Stack. Y un empleado comenta: Antes, yo no tena ganas de pensar, pero, ahora, uno ve que est sirvindose a s mismo adems de servir a la empresa. Todos los empleados pueden conseguir primas y participaciones en beneficios, basadas en los resultados de la compaa. El caudal permanente de ndices financieros en todas las secciones ha conseguido que todos tuviesen ganas de pensar. O, como otro directivo de la SRC deca: Lo que ha ocurrido aqu es que, ahora, estas personas dirigen, en realidad, su propio pequeo negocio. Ellos determinan su presupuesto y tienen que conformarse a l; si quieren quejarse, tendrn que quejarse a s mismos. Es, sobre todo, un programa de concienciacin. Cada grano de arena cuenta, y slo nosotros mismos podemos hacer, que los nmeros salgan bien. La SRC, que era el desgraciado patito feo, rechazado por la gran burocracia de una compaa decadente, se ha convertido en un bello cisne. En la cultura de la empresa se produjo una transformacin completa. Los lderes lograron infundir un designio social comn en la organizacin. Los sistemas administrativos sirven para lo que siempre deberan servir: integrar el trabajo de elementos diferentes y dar motivacin al rendimiento. En la compaa Sinergista, los procesos administrativos sirven a todos los empleados. La atencin inmediata a los nmeros y su empleo como marcador de los resultados del equipo pueden lograr la integracin social. Pero es preciso que se usen de una manera positiva, no tanto para controlar como para marcar victorias y celebrarlas. Eso es una administracin eficiente.
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Axioma nmero 9: Las decisiones inmediatas
Las decisiones deben tomarse con carcter inmediato, al lado del cliente, del producto o del servicio. Cuanto ms se alejen del punto de la accin, peor ser la calidad de las mismas, y mayor su coste.
Corolario 1.: En la compaa juvenil, las decisiones se
tambin sabe que, en otras situaciones, convendr reunir a dos o tres de sus subordinados para una breve discusin, y que en lo que se refiere a cuestiones como los objetivos del equipo o los procedimientos de la direccin general, vale la pena recurrir a la cooperacin del equipo entero.
toman de inmediato por quienes se hallan en contacto directo con los clientes, los productos o los servicios. En las decadentes no sucede as. Corolario 2.: La decisin autoritaria es norma corriente de los estadios de inmadurez, as como en los de extrema decadencia. El consenso es un sntoma de madurez y de salud. Corolario 3.: El conflicto interno produce un reforzamiento del control, el control produce temor, y el temor determina que las decisiones se trasladen a un plano cada vez ms alto de la organizacin, expulsando a la creatividad. El liderazgo autoritario es adecuado en los comienzos de la organizacin; pero eso fue entonces, y ahora corren otros tiempos y la organizacin dista de ser joven. El Sinergista siente un gran respeto hacia sus subordinados y sus colegas. Comprende que la clave del xito estriba en recurrir a la sabidura colectiva cuando sea cuestin de tomar decisiones importantes. Entiende la necesidad de estilos de decisin diferentes. Sabe que las decisiones de escasa entidad, de repercusin a corto plazo, se toman mejor unilateralmente o despus de una consulta con uno o dos miembros del equipo. No es cuestin de que todo el equipo pierda el tiempo debatiendo cuestiones que slo interesan a uno o dos de entre sus miembros. Pero
TRABAJO EN EQUIPO En las organizaciones Sinergistas, los directivos de cualquier nivel se consideran como jefes de equipo, cuya formacin les permite dirigir sesiones de grupo encaminadas a la resolucin de problemas, con el fin de maximizar la colaboracin entre las diferentes unidades de la organizacin. Estas reuniones sirven como foro en donde estos directivos se instruyen acerca de los problemas y las preocupaciones de otros departamentos. Los nueve directivos de ms categora de la Delta Airlines constituyen lo que yo llamara un equipo Sinergista. Los lunes por la maana se renen para discutir las cuestiones principales que se le plantean a la compaa, para dar las novedades principales de cualquier sector y para buscar el consejo de los dems miembros del equipo. Esta ltima caracterstica es la ms importante. Es la disposicin a admitir consejos lo que autnticament e define a la compaa Sinergista. La cultura de la Delta Airlines no es consecuenci a de ningn esfuerzo a corto plazo ni de un programa concreto, sino de prcticas de direccin, creencias y comportamientos coherentemente mantenidos de arriba abajo. El sentido familiar Delta empieza por el sentido familiar de esa reunin de nueve altos cargos que tienen madurez suficiente para dialogar como adultos y desear aprender
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Barbaros a Burcratas
los unos de los otros. Estos sentimientos de respeto y esa madurez son la base de los equipos Sinergistas. En su libro Seven habits of highly successful peopL: [Siete hbitos de los grandes triunfadores], Stephen R. Covey ha descrito los tres estadios de la madurez:
puede contemplarse en el desarrollo Fs dos y en el desudo presente de tfi) ornen Los Padres Fundadores comprendier,n
frentaban a un reto extraordinario, y reaccionaron una creatividad que no tiene parangn en la Insiol Aquellos que se reunieron en Filadelfia nace aos posean visin, y, al mismo tiempo, el valor rio para llevar a cabo actos decisivos. As ioroio los Estados el sinergismo eine dio lugar a una naci?) chazaron la solucin conservadora, consistelm, en maot-ner el provincianismo de unos Estados soberanos, v prendieron que las dimensiones, la complejidad y la dependencia de la sociedad que naca reclamaban onn,, niveles superiores de integracin. Y de esa integraci, nacieron los Estados Unidos. Tambin el desarrollo del sistema econmico gioloa con su tamao, complejidad e interdependencia crecientes, reclama integracin y sinergismo. Estamos entrando en' una poca de civilizacin mundial unificada. Todos los factores por los que antes se definan los lmites de una civilizacin, definen ahora una cultura mundial. Las comunicaciones mundiales instantneas han superado las distancias geogrficas. Metforas y experiencias culturales comunes (desde las camisetas con el retrato de Michael Jackson en una aldea tibetana, hasta un lbum como Graceland, de Paul Simon, que incorpora ritmos tribales africanos) demuestran que el pulso mundial tiende a unificarse. Si nuestros lderes presentes poseen el don de la vitalidad creativa, comprendern que esa situacin mundial es muy semejante a la que se les plante, hace doscientos
La d.pendencia: la dependencia total del infante con respecto a los padres. La independencia: la ruptura del adolescente para establecer su identidad aparte y distinta de la de los padres. La interdependencia: el estadio en que uno ha adquirido suficiente seguridad en s mismo como para darse a otro, para entrar en una relacin de colaboracin, corno
el matrimonio y la familia, por ejemplo.' En su desarrollo, las organizaciones recorren estadios parecidos. El Sinergista ha alcanzado la madurez de la interdependencia y es capaz de confiar en otros y colaborar con otros. Est dispuesto a delegar la decisin en los verdaderos entendidos: los que estn en contacto con los clientes, con el producto y con el servicio. EL SINERGISMO MUNDIAL QUE VIENE Cuando las civilizaciones o las corporaciones dominantes adquieren complejidad y dispersin geogrfica, emprenden uno de dos caminos para mantener el control de su imperio: o bien desarrollan unas estructuras rgidas y burocrticas, o entran en un perodo de sinergismo interno. El primer camino conduce, inevitablemente, a la insurreccin y a la discordia interna. El segundo permite alcanzar niveles de integracin ms elevados y prolongar el dominio y el desarrollo. As
aos, a los Padres Fundadores de los Estados Unidos. Slo nos resta confiar en su reaccin creadora.
La gestin de la estrategia competitiva interna
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El directivo de una sociedad, lo mismo que el lder de un pas, ha de tener una poltica interior y otra de asuntos exteriores. Ambas deben ser fuertes, aunque ello rara vez se cumple en el caso de las compaas. En ellas, por lo general, los directivos dedican la mayor parte de sus recursos a la poltica exterior, a desarrollar nuevos mercados y productos, a incrementar sus cuotas, a la competencia. Tienden a fijarse menos en la poltica interior, en donde hay que plantearse la pregunta: Qu tipo de sociedad deseamos tener en esta organizacin? Sera necesario que prestasen ms atencin a la estrategia interna, a la visin de su sociedad futura. En el captulo anterior he descrito esa organizacin casi utpica, la Sinergista, en el punto ms alto de la curva del ciclo de vida. En este captulo describir los pasos prcticos que la compaa debe seguir para llegar a ello. I Ie dedicado la mayor parte de mi carrera al trabajo en sociedades annimas, para ayudarlas a cambiar. Es una tarea laboriosa, siempre conflictiva, ya que cambiar una
cultura empresarial implica modificar los hbitos de las personas que componen la organizacin. Y, por descontado, resulta difcil cambiar unos hbitos. Precisamente por este motivo, la cultura de una organizacin puede suponer una ventaja o una desventaja competitiva. En el pasado, las propiedades, el capital o la tecnologa eran elementos significativos de ventaja competitiva; pero, hoy, todos estos elementos se transfieren con suma facilidad de una organizacin a otra, por lo que pierden su virtualidad. En cambio, la cultura y los hbitos de las personas no se transfieren con facilidad. Culturas como la de Honda, IBM, o Delta, no se obtienen con facilidad en una compaa joven y emergente, o en una sociedad antigua y decadente. Ella confiere, en gran parte, su ventaja competitiva a las empresas citadas.
EL PENSAMIENTO ORGANIZADO, FUNDAMENTO DE LA ACCIN SISTEMTICA Quiz resulte demasiado obvio decir que el progreso no es posible en ausencia de un marco conceptual. Sin embargo, y pese a lo mucho que se viene hablando de ello en aos recientes, la mayora de los directivos abordan el tema de la cultura empresarial sin proveerse de dicho bagaje. De donde resultan unas acciones inconexas y
precipitadas. La cultura de una compaa es la suma de los hbitos de los miembros que la componen. O, dicho de un modo ms sencillo, es la manera en que normalmente hacemos aqu las cosas. Una definicin ms exhaustiva dira que est formada por la estructura, los sistemas, las capacidades, el estilo y los smbolos que los valores y visiones nucleares de esos miembros reflejan, y que se ven afectados
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La gestin de la estrategia coinpetitu.a iinerna
por las fuerzas externas (sociales, polticas, econmicas tcnicas) del medio ambiente. Y cuyos cambios siguen una curva predecible, que es la del ciclo de vida. No existe una sola frmula correcta para valorar una cultura. Sin embargo, vamos a considerar un modelo que ha demostrado su utilidad para que los directivos puedan evaluar y planificar la cultura de su organizacin. Para empezar, una pregunta: Que clase de cultura, que tipo de sociedad en miniatura, deseamos para nuestra organizacin? Es la cuestin ms importante de las que los lderes de cualquier organizacin deben resolver.
FRAJRA 3 La capacidad para crear riqueza
dos los grandes lderes han comprendido de una intuitiva que deban su fuerza a una Tision compartid:; con sus seguidores. Cuando el presidente John F. Kentiedy solicitaba al pueblo no pienses en lo que tu pas pie de hacer por ti, sino en lo que t puedes hacer por
pas, peda sacrificios en pos de una visiOn conitin. Con frecuencia, la visin y los valores du una compaa se condensan en frases muy sencillas. 1.'s familiar Delta, de la Delta Airlines: el <<entooue cara al cliente, de Dun & Bradstreet; en la Honda J"vianutact u-
VALORES Y VISIONES: EL CORAZN Y LA MENTE
Para dirigir o para cambiar la cultura de una organizacin, el lder debe definir antes sus visiones y valores. To-
albergan leyendas, emociones y sutilezas que afectan a las decisiones cotidianas de todos los empleados. La consigna es una frmula breve que expresa la visin de la compaa, y esa visin es la que confiere su ventaja competitiva a esas compaas. Hagamos una comparacin entre dos compaas a: reas, la Eastern y la Delta. Durante los ltimos aos, he aprovechado los cursillos y conferencias para preguntar a los asistentes si saban el nombre de un director general, presente o anterior, de la Eastern Airlines. Todos conocan a Frank Borman o a Frank Lorenzo. Luego les preguntaba el nombre del director general de la Delta. Casi nadie lo saba. Al preguntarles cul de las dos escogeran para volar, casi todos preferan la Delta. A la pregunta de cul de las dos escogeran para invertir en acciones, otra vez contestaban que la Delta. Es significativo casi nadie sepa quin es David Garrett. En la Delta,quedirector el general no es tan importante. Lo son todos los empleados. sa es la base del sentido familiar Delta. Este sentido tiene una larga historia, y afecta genuinamente a los pensamientos, sentimientos y conductas de todos los empleados. Empieza por arriba, en esa reunin
ring hallamos el estilo Honda y el espritu de las carreras. Principios simples, pero, si bien se mira, en ellos se
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de los lunes de los nueve altos directivos. A diferencia de las juntas directivas habituales, que apenas si son una toma de declaraciones individuales y un foro de humillacin pblica, en la Delta se celebran verdaderas reuniones de trabajo. Este sentido de trabajo en equipo afecta al modo en que los directivos tratan con los subordinados; se propaga desde la cumbre y llega hasta las azafatas, que tratan bien al pasajero porque ellas mismas han sido bien tratadas. No es difcil de entender. A finales de los aos setenta fui asesor de la Ford Motor Company, antes de que dicha compaa iniciase su recuperacin, hoy tan comentada. Entrevist a los directivos y les pregunt cules eran sus modelos favoritos de conducta. Uno de ellos me habl de su primer jefe, quien, a diferencia de las generaciones actuales de mandos claudicantes, saba tratar a esa gente de los sindicatos. Recordaba la famosa batalla del Viaducto, cuando una partida de la porra sali al paso de los lderes sindicales en el viaducto de la fbrica de Rouge River; all les dieron una brutal paliza y los echaron al ro. Es increble, pero aquel directivo recordaba ese incidente como un caso ejemplar de lo que deba ser una direccin enrgica. Bastaba con mirarle a los ojos para darse cuenta de que su nostalgia de los tiempos pasados que fueron mejores era completamente sincera. A otros varios directivos que propugnaban valores similares, les pregunt si tenan otros modelos o hroes que todava estuviesen activos en la Ford. No se les ocurri ninguno. Todos aquellos valores y visiones de una direccin ideal yacan en las cenizas de un pasado violento. Son los pueblos primitivos, o los de culturas decadentes, quienes idolatran a los hroes pretritos, a los antepasados difuntos. Las culturas prsperas y vitales tienen a sus hroes en el presente. Hoy da, esos que adoraban el
pasado han desaparecido de las posiciones de liderazgo. Los lderes actuales estn enamorados de su producto. Son ex ingenieros y probadores de coches, que conocen de primera mano el carcter de un automvil bien construido. sos son los hroes del presente. La frase de propaganda, en Ford la calidad es el puesto nmero Uno, pretenda lograr que todos los miembros de la organizacin, jefes y empleados, se fijasen ante todo en la calidad. Los lderes de la Ford han luchado por infundir ese valor as como la visin de Ford como el constructor de automviles de mxima calidad. Es una causa que cualquier empleado puede abrazar. Para garantizarlo, el trabajo de equipo entre la direccin y los representantes sindicales ha sido llevada a unos niveles sin precedentes en toda la industria estadounidense del automvil. Los lderes de la Ford han creado la unidad social a travs de un designio comn. Cuando la calidad de los productos y los servicios de una compaa se hacen, notorios, es porque los lderes han establecido, como valor central y visin, el afn de alcanzar un liderazgo en calidad. Cuando Lee Iacocca se hizo cargo de la direccin general de la Chrysler, no intent salvar la compaa mediante la institucin de nuevos procedimientos administrativos. Lo que hizo, para empezar, fue... predicar. Entendi que heredaba un cadver y que deba resucitarlo, no slo en lo material, sino tambin en lo espiritual. Los jefes y los empleados de la Chrysler necesitaban una fe, una conviccin acerca de las posibilidades futuras. Ninguna organizacin puede crear su propio porvenir si los miembros de la misma carecen de una visin positiva. Iacocca sali por televisin para vender sus coches al pblico, pero tambin para venderles una idea de futuro a los empleados de su compaa.
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La gestin de la estrategia competitil a interna
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Quizs estos hechos no parezcan excesivamente importantes. Pero, sin ellos, ningn procedimiento administrativo tendr verdadera utilidad. Para que una compaa triunfe, debe existir una base que proporcione sustento a la energa creativa, al inters, al esfuerzo sacrificado, todo ello en funcin de una visin del futuro. Cmo crear el directivo una visin unificadora de su compaa? He aqu cuatro cosas que, concretamente, puede hacer.
1. Elaborar una visin que declarar. Los lderes de la organizacin deben convenir lo que ha de ser de sta. Esta visin compartida ser la religin comn, la tica y la gua que ha de conducirles hacia el futuro. En una empresa nueva, es posible que el equipo dirigente carezca todava de madurez para desarrollar una visin as. Entonces tendr que declararla el Profeta/Brbaro. Tal declaracin ha de englobar tanto la visin externa (futuros mercados, productos o servicios) como la cultura interna. 2. Vender esa visin. Una declaracin escrita, impresa en el boletn de la compaa, leda a los accionistas durante la junta anual o puesta en un cartel, no vende. Hay que saber colocar la visin. Es preciso explicarla una y otra vez, como cuando se lanza un producto nuevo mediante una campaa de publicidad. Vender la visin no es nunca una operacin cerrada, sino que requiere una comunicacin continua. Los empleados escuchan, aunque algunos crean lo contrario. Lo malo es que oyen demasiado bien. El directivo que promueve una idea en un discurso se olvida de ella en el siguiente. Entonces, los empleados la olvidan tambin. Los altos directivos deben aludir a su visin, literalmente, en todas las oportunidades que se les ofrezcan para dirigirse a los dems mandos y al resto del personal. El recordato-
rio permanente y la reiteracin de la visin son esenciales, si se quiere que sta pase a formar parte de la cultura.
3. Convertir la visin en un punto de referencia activo. Cuando los directivos deban tomar decisiones signi-
ficativas, conviene que hagan referencia a la visin declarada, y se pregunten si la decisin desmerece o fomenta la visin. Pongamos por caso que nuestra visin comprende la idea de que todos los empleados deben intervenir en la elaboracin de decisiones y admitir la responsabilidad por su trabajp. Ahora se trata de considerar un programa de formacin para recin ingresados. Ese programa, contribuir a que los empleados tomen decisiones acerca de su propio trabajo? La pregunta que debemos formularnos a cada paso es: guarda esta decisin coherencia con la visin de la compaa? Si la respuesta es negativa, mejor ser evitarla. 4. Elogiar y dar publicidad a los modelos. Los valores se clarifican cuando la conducta coherente con ellos resulta dada a conocer y elogiada. Anote por escrito los dos, tres o cuatro valores clave que juzgue ms importantes para su empresa. La ltima vez que habl ante sus directivos o sus empleados, aludi usted a miembros del personal que haya exhibido dichos valores? Si usted no elogia a aquellos que se comportan de acuerdo con los valores de la compaa, nadie creer que esos valores sean importantes. Los directivos de 3M, cuando se dirigen a los empleados, casi nunca olvidan mencionar ejemplos de innovacin ocurridos en la casa. Cuando David Kearns, director general de la Xerox, habla a sus ayudantes, casi siempre menciona la importancia del mejoramiento de la calidad y del entrenamiento para la calidad. Cuando Alejandro Magno arengaba a sus tropas, les hablara del valor y del espritu de sacrificio en la batalla. Se ocupa usted de destacar lo que juzga importante?
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LAS CINCO ESES: EL CUERPO DE LA CULTURA
Los directivos deben traducir las convicciones en actos. Al fin y al cabo, la accin es lo que produce resultados. Los valores van expresndose en toda la organizacin a medida que la direccin crea estructura (structure), sistemas (systems), capacidades (skills), estilo (style) y smbolos (symbols). Si los valores y la visin son el corazn y la mente de la cultura, las cinco eses son el cuerpo de la misma.
Estructura
Mi carrera como asesor empez en el Departamento Correccional de Carolina del Norte. Una crcel es, con seguridad, el lugar donde ms obviamente se aprecia la potencia de la estructura de una organizacin. A comienzos de los aos setenta, en una Universidad, se llev a cabo un experimento con objeto de determinar los efectos de la estructura carcelaria sobre el comportamiento humano. Se cre una prisin ficticia, y veinte estudiantes de psicologa, producto de una formacin humanista liberal, fueron repartidos al azar en dos grupos: los internos, y los funcionarios. Durante diez das vivieron como reclusos y guardianes las veinticuatro horas del da. Por desgracia, fue preciso interrumpir prematuramente el experimento. Por qu? Pues porque los internos estaban siendo maltratados por los funcionarios. El motivo era que, al cabo de pocos das, los internos haban empezado a conspirar contra sus guardianes y se mofaban de ellos. A lo que los funcionarios reaccionaron desahogando su frustracin. Una vez interrumpido el ensayo, estudiantes y profesores se reunieron para discutir la experiencia; ninguno de los protagonistas lograba entender su propio
comportamiento. El medio ambiente, los roles sociales y la estructura de la supuesta prisin haban sido ms fuertes que la educacin y los valores humanistas de aquellos estudiantes. No es menos poderosa la influencia de los roles y de la estructura en el seno de una empresa. As como las definiciones. de rol impuestas por la estructura carcelaria haban influido sobre el comportamiento de aquellos estudiantes de psicologa, otras estructuras, como las de direccin-sindicato, encargado-trabajador y empleado-obrero, ejercen una influencia constante sobre la mentalidad y la conducta del personal de una empresa. Frito-Lay, Sherwin-Williams, Best Foods, Moody's Investor Service y otras muchas compaas han modificado su estructura en funcin de sus visiones de una nueva cultura. En todos estos casos, el nmero de estratos jerrquicos se redujo para acercar la toma de decisiones a los niveles de base. La Dana Corporation tiene una fbrica en , donde un solo jefe supervisa el trabajo de 250 empleados del turno. Por supuesto, en una organizacin as, los presupuestos acerca de la estructura son significativamente distintos de los existentes en una organizacin tradicional, y suponen una nueva concepcin del rol de los empleados. Las compaas que conservan su Sinergismo son las que mantienen al personal de base en contacto con la toma de decisiones, y a los lderes en contacto con la obra. La estructura empresarial tradicional se edific sobre el supuesto de que la misin de la direccin consiste en definir, valorar y controlar el trabajo de los empleados, y de que stos no pueden tomar decisiones significativas en cuanto a dicho trabajo. Aqu, el valor primordial es el control, no el inters, ni la creatividad. Sobre tal valor Max Weber construy su teora de la organizacin, y Frederick Taylor formul sus principios de la direccin
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cientfica, que han servido de fundamento a la mayor parte de las estructuras orgnicas tradicionales. Hoy da, el ndice medio de control (es decir, el nuinero de empleados que rinden cuentas a un supervisor) en el nivel de base de las compaas manufactureras estadounidenses, es de siete a uno, exactamente el mismo que era hace cien
aos.
Es idnea esa proporcin de siete a uno? Hay alguna razn que impida que sea de veinte a uno o de treinta a uno? Cualquier directivo nos contestara: Cmo controlara yo el trabajo de treinta empleados?. Usted quiz no pudiera. Pero ellos s pueden controlar su propio trabajo. El mismo ndice en las compaas qumicas japonesas se acerca ms a la proporcin de veinte a uno; en una fbrica estadounidense comparable, es de ocho a uno. Los empleados no son la causa principal de las ineficiencias empresariales. Los directivos s lo son, en cuanto dan por supuesto que deben controlar a los empleados, dar su visto bueno a cualquier medida que se emprenda e instituir controles para controlar a los controladores. Hasta poca reciente, la Ford tena diecisis estratos jerrquicos, en comparacin con los seis de la Toyota, y, sin embargo, la calidad de la Ford y el rendimiento per capita eran peores, como la propia Ford hubo de admitir. En la actualidad, esta compaa ha reducido sustancialmente la cantidad de jerarquas de mando, aumentado los ndices de control y dando ms autonoma en sus puestos a los empleados. El resultado ha sido una notable mejora tanto de la productividad por empleado como de la calidad del producto. En la Dana Corporation se revolucion la cultura y se redujo de quince a cinco la cantidad de estratos jerrquicos. Lo mismo hizo la Xerox en sus departamentos de fa-
bricacin y de servicio, al tiempo que incrementaba la cuota de mercado, la calidad y los ndices de satisfaccin de la clientela. Abundaban cada vez ms las pruebas de que, a ms estratos jerrquicos, menos productividad por empleado. O, dicho de otro modo, que existe una relacin inversa entre el volumen de controles directivos y la calidad resultante en productos y servicios. La estructura de la organizacin es una muestra evidente de lo que la direccin opina. La estructura de la Iglesia catlica, de las legiones romanas o de la burocracia britnica refleja los valores en los que crean quienes la crearon. Entre estructuras y comportamientos existe una interaccin permanente que constituye el tejido de esa sociedad en miniatura que es una sociedad annima.
Planes de accin para perfeccionar la estructura 1. Redisear la organizacin. Se instituir un proceso de planificacin que sirva para que los directivos y los empleados puedan redisear la organizacin. Una comisin rectora de la alta direccin redactar la carta de principios bsicos, o visin, que ha de servir como fundamento para la estructura. Unos grupos de proyecto, formados por jefes y empleados, recibirn formacin y sern conducidos a lo largo del proceso durante el cual deben considerar los flujos de trabajo y dems aspectos pertinentes a la organizacin. Su misin consistir en crear la futura estructura ideal, y las recomendaciones que elabore sern sometidas a la comisin rectora para su aprobacin. Creo que este proceso, por cuanto supone un margen de confianza en la inteligencia de los empleados y los jefes (en vez de recurrir a expertas asesoras externas), es el mejor sistema para cambiar un departamento o una empresa.
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2. Seguimiento de los ndices de control. Sorprende comprobar que muy pocos directivos se dan cuenta de la cantidad de estratos jerrquicos y de instancias de control que han creado. Cuando se ha llegado a entender la relacin entre ventaja competitiva y estructura de la organizacin, se comprende la necesidad de mantener al da unos datos exactos acerca de dicha estructura, y, en particular, acerca del nmero de niveles de la jerarqua y de la relacin numrica resultante entre controladores y controlados. No existe una regla simple que seale los valores ptimos de estos parmetros, ya que dependen del tipo de actividad. Es obvio que, en una fbrica en donde predominen las tareas repetitivas, la unidad de control puede comprender a un nmero ms grande de personas que en una oficina tcnica, donde los propios mandos del primer nivel deben intervenir con frecuencia en la resolucin de los problemas. Un estudio de las empresas de la competencia puede suministrar una orientacin y la base para sealar unos objetivos cuantificables. La DuPont, por ejemplo, estudi las fbricas de productos qumicos de la competencia en Estados Unidos, en Europa y en el Japn antes de fijarse el objetivo de incrementar sustancialmente sus ndices de control. El estudio produjo economas considerables, sin perjudicar en modo alguno a la eficacia operativa. 3. Definir en forma de equipos la organizacin existente. Es posible que usted no quiera plantearse una reforma total de su organizacin. Sin embargo, todava puede reducir niveles jerrquicos y dar ms autonoma al personal de base. Una sugerencia: en vez de contemplar el organigrama como una serie de relaciones de dependencia persona a persona, imagnelo como una serie de tringulos encadenados; la organizacin que describe comprend-
a jefes y empleados que forman equipos, cada uno de
ellos dirigido por un jefe que, a su vez, es miembro de un equipo en el escaln siguiente. Concebida as la organizacin, no hace falta ninguna revolucin estructural, slo una modificacin de las capacidades y del estilo. Implica que el lder de cada equipo es el conseguidor de soluciones y el que facilita la toma de decisiones en el seno del grupo. Se supone que los jefes impulsarn el que cada miembro del grupo se responsabilice de su propio rendimiento. Si el jefe empieza a comportarse ms como lder de equipo, los iniembros de ste empezarn a actuar ms como jefes de s mismos. Con el tiempo, este cambio de mentalidad elimina la necesidad de reforzar estructuras y disminuye la alienacin. Este proceso ha demostrado su eficacia en empresas como Tennessee Eastman, Metropolitan Life Insurance Company, Southwestern Bell y otras. Los sistemas
Los flujos de informacin, la valoracin del rendimiento y los sistemas de promocin y remuneracin figuran entre las docenas de sistemas que una organizacin debe tener para funcionar de manera eficiente y lgica. En ausencia de estos sistemas, cada acontecimiento tendra carcter de indito y sera preciso juzgarlo de forma aislada, lo que llevara rpidamente al caos. Ahora bien, qu clase de orden debe ayudar a mantener dichos sistemas, exactamente? En una organizacin militar, el flujo de informaciones se entiende siempre en sentido ascendente hasta llegar al oficial de ms graduacin; la difusin horizontal es poca o nula. Y eso obe-
dece a la lgica de las batallas, en las cuales el mando supremo toma las decisiones.
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4 Diversas estructuras organizativos

FIGURA
La organizacin militar corresponde al estadio Brbaro, segn nuestro modelo del ciclo de vida. Pero, a medda que la organizacin va recorriendo esa curva, se hace sentir la necesidad de delegar el proceso de la toma de decisiones. En la organizacin Sinergista impera un grado de colaboracin elevado; en ella, los jefes han de facilitar decisiones de equipo a todos los niveles. Ello requiere un feedback instantneo acerca de los rendimientos; cada equipo ha de llevar sus propios controles. En la mayor parte de las organizaciones, los sistemas de remuneracin e incentivo parten de la base de que existen unas clases que imponen una diferenciacin vertical. Los altos directivos disponen de opciones preferentes de adquisicin de acciones; no as los empleados de los niveles inferiores. Por qu? Evidentemente, porque valoramos ms a los directivos de los niveles superiores que a los empleados, y, adems, deseamos que la gente se esfuerce por ascender. Pero, hay alguna razn que nos impida el ofrecer esta bonificacin a los empleados que progresan lateralmente, es decir, que mejoran sus conocimientos o su productividad sin salirse de su nivel en la organizacin? No hemos de valorar tambin ese tipo de progreso? De manera anloga, las participaciones en beneficios se reservan para las clases superiores de nuestra sociedad en miniatura, entendiendo que dichos beneficios son debidos a las decisiones tomadas por los directivos, no a los empleados que se limitan a cumplir rdenes. Es defendible hoy da ese supuesto? Mediante tal sistema, estamos dicindoles a los empleados que ellos no tienen ninguna responsabilidad en la generacin del beneficio. En consecuencia, por qu habran de esforzarse en mejorar los mrgenes? Es se, verdaderamente, el mensaje que deseamos transmitir?
Estructura organizativa tradicional

Direccin Nivel 1 Nivel 2
Direccin
1
D reccin Nivel 3
1
Direccin Nivel 4
_L,
Empleado Nivel
Estructura organizativa por eitapos
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Dc Brbaros a Burcratas
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Todo sistema existente en una empresa, hasta cierto punto, se funda en los valores y en las visiones de la organizacin. Si queremos mejorar el rendimiento de la misma, tendremos que reorientar los sistemas en funcin de los valores y visiones de hoy y de maana.
Vn pian de accin para perfeccionar los sistemas

Existen docenas de estrategias para mejorar los sistemas que afectan al rendimiento. No obstante, he hallado que las siguientes son las de ms repercusin en cuanto a reducir la burocracia y la inercia, y maximizar el inters que los empleados ponen. 1. Definicin 3, seguimiento de la productividad clave de cada equipo. Si consideramos a la organizacin como una serie de equipos en interaccin, cada uno de estos equipos necesitar disponer de una informacin que le permita asumir la responsabilidad de su rendimiento. Cada equipo debe reunirse con regularidad para discutir y actualizar maneras de mejorar el rendimiento. En una organizacin manufacturera, los equipos de trabajadores deberan reunirse una vez por semana, como mnimo; en algunos casos, incluso todos los das. Los mandos intermedios se reunirn semanalmente; en cuanto a la direccin, no hara falta que fuese tan a menudo. 2. Implantar el control estadstico de procesos. Sobre el xito del Japn se han aventurado diversas explicaciones; pero es posible sealar una tcnica concreta que explica la superioridad nipona en materia de calidad. El control estadstico de procesos (SPC: Statistical Process Control) lo aprendieron los japoneses del estadounidense Edwards Denning. Sirve para el seguimiento permanente de las variaciones estadsticas de la calidad y para el trazado de grficos de variabilidad del producto o del ser-
vicio, que constituyen la base para resolver problemas o para el perfeccionamiento permanente. Este mtodo requiere un considerable esfuerzo de formacin, e impone una filosofa de gestin del rendimiento bastante distinta. En vez de censurar y controlar, es preferible analizar y enmendar. 3. Implantar mtodos de gestin del rendimiento. Como el control estadstico de procesos, la gestin del rendimiento ensea un planteamiento ms sistemtico de los intentos por mejorar el rendimiento. El mtodo est basado en la psicologa conductista y utiliza, sobre todo, los mtodos de refuerzo positivo, conformacin de la conducta (behavior shaping) y retroalimentacin (JCWback). Cada directivo debe desarrollar planes de accin para mejorar el rendimiento y recompensar, sistemticamente, cualquier progreso observado. 4. Rediseo total del sistema. Ante la cuestin de si los sistemas estn contribuyendo a crear Sinergismos, el tratamiento ms integral es el que aborda el rediseo de toda la organizacin. Es decir, que se trata de descartar todos los sistemas y de crear otros nuevos a medida que la reestructuracin avanza. Se trata de un planteamiento de sistemas base cero,- y la ventaja consiste en la oportunidad de eliminar, entre los existentes, ciertos sistemas que suelen alcanzar la categora de vacas sagradas. No hace mucho intervine en una amplia remodelacin de Moody's Investors Services, la editora de las guas Moody's Manuals. Los equipos de proyecto, compuestos de empleados de base y directivos, crearon un sistema total para la valoracin de puestos de trabajo y de la productividad, centrado alrededor de la formacin, la competencia y las promociones. Dichos equipos de proyecto supusieron que su plan de incentivos sera rechazado por la comisin rectora, porque implicaba aumentos de remu-
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neracin para la mayora de los empleados, pese a que tales aumentos se justificaban por el incremento de los niveles de responsabilidad y de competencia profesional, necesario para desempear los nuevos puestos de trabajo que se creaban con la redefinicin. Con gran sorpresa por parte de todos, la comisin rectora, en la que figuraba el jefe del departamento de recursos humanos, acept la propuesta, e incluso juzg mdicos los aumentos propuestos. El resultado de la reestructuracin fue un aumento del 30 por ciento en productividad, y la creacin de varios productos nuevos, con el consiguiente incremento de facturacin.
Capacidades
A medida que las empresas maduran, las aptitudes demandadas se especializan cada vez ms. En los comienzos del ciclo de vida, cada soldado se fabrica su propia espada y su propio escudo. Pero no tardan en aparecer los forjadores especializados de espadas y escudos; al poco veremos que las distintas fabricaciones reclaman sus propios departamentos de proyectos, produccin e investigacin. De continuar esta marcha hacia la especializacin, podemos predecir que pronto dejar de existir una coordinacin entre tales departamentos y que stos emprendern caminos conflictivos, para dedicarse a despilfarrar energas y recursos con el consiguiente detrimento de la competitividad de la organizacin. Muchas de nuestras organizaciones actuales padecen el exceso de especializacin, enfermedad que ataca lo mismo a los de arriba que a los de abajo. Cabe que los directivos entiendan slo de finanzas, y no sepan nada de produccin ni de comercializacin; en los niveles de base,
la fragmentacin de las tareas impide que los trabajadores puedan enorgullecerse de un producto final. En la compaa madura, es posible tambin que se ponga menos nfasis en las capacidades funcionales, como son la innovacin de productos, la fabricacin y la venta, para dar prioridad a capacidades que, en principio, eran auxiliares, como las financieras, la planificacin y los asuntos de personal. De un tiempo a esta parte, dicha distorsin viene afectando a casi todas las empresas estadounidenses. Las capacidades de un empleado afectan a su trato con la gente. Hace algunos aos trabaj con la divisin aeroespacial y militar de Honeywell; casi todos los directivos eran ingenieros que vivan en una atmsfera de giroscopios lser de tres ejes y otras innovaciones tcnicas por el estilo. Al entrevistar a esos directivos y preguntarles qu opinaban de sus colegas, solan acusarse mutuamente de ser demasiado binarios. La palabra binario es de uso comn entre ingenieros electrnicos. Significa lo que se expresa con dos dgitos nicamente, el cero y el uno. De ah que los tcnicos padezcan la deformacin profesional de ver las cosas como verdaderas o falsas, blanco o negro, cero o uno. En la tcnica podr ser til y conveniente; pero, cuando se generaliza a los juicios sobre las personas, supone un problema. El caso es que los colegas y los clientes tienen la molesta costumbre de presentarse en diversos matices de la escala de grises.
Pasos a emprender para mejorar las capacidades en su organizacin
Muchos directivos se hallan tan ocupados leyendo los informes financieros, es decir, las memorias histricas de
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los resultados de ayer, que apenas prestan atencin a la necesidad de promover a su personal, a las personas de quienes el porvenir de la organizacin depende. Lo cual es causa y sntoma, al mismo tiempo, de la decadencia de la empresa.
1. Desarrollar la tica del perfeccionamiento continuo. Las mejores compaas creen en el perfecciona-
recuerda quin gan el premio al mejor proyecto de su compaa, o el premio a la innovacin? Por qu no los recuerda? Porque no importan, sa es la contestacin. O as nos lo ensea nuestra cultura.
El estilo
miento continuo. Hoy, por ejemplo, somos los mejores fabricantes de radiotelfonos celulares, pero sabernos que maana tendremos que ser mejores, y vivimos en apasionada tensin hacia ese norte. Los empleados se consagran a la persecucin disciplinada de la competencia profesional (mediante la formacin permanente) hasta el da de su jubilacin. Las compaas y las culturas saludables se distinguen por este continuo afn de aprender y de realizar descubrimientos. Las decadentes son las que estn de vuelta de todo. 2. Aprendizaje cruzado a todos los niveles. La tica del perfeccionamiento continuo no slo se ejemplifica ofreciendo la mejor preparacin posible para un puesto determinado, sino tambin mediante la formacin cruzada, es decir, procurando que todos los empleados adquieran, adems, toda una serie de capacidades y oficios complementarios. Mediante este proceso de aprendizaje cruzado, la flexibilidad de la organizacin mejora, la capacidad para solventar dificultades aumenta y la autoestima de los interesados es reforzada.
3. Celebrar los progresos tcnicos y premiar a quienes los realizan. Se premia aquello que se juzga importante.
Darnos medallas a los hroes de la guerra y a los atletas. Tenernos el Emmy, el Oscar y el Tony, la Medalla al Valor y la Orden del Mrito. Si ahora mismo le pidieran a usted que recordarse los nombres de varios galardonados del ao pasado, es posible que supiera citar algunos. Pero
El estilo de una organizacin es el carcter de las interacciones cotidianas entre los miembros de la misma. Por lo que se refiere a los directivos, el estilo depende, inevitablemente, de su formacin; pero tambin est determinado por la estructura y los sistemas de la compaa, e incluso por el medio fsico en donde se desempea el trabajo. Recientemente, nuestra compaa fue contratada por una fundicin de Monongahela (Pensilvania). All, los obreros funden chatarra y cuelan el metal fundido en grandes moldes, en medio de un infierno de chispas, para obtener piezas que, a menudo, pesan varias toneladas. Los enormes tinglados donde los hornos estn instalados dejan pasar el calor de los veranos y el fro de los inviernos de Pensilvania; son lugares ruidosos, sucios y peligrosos. Los hombres son titanes, estatuas ennegrecidas de holln, con msculos voluminosos, idneos para tirar, empujar o alzar las grandes masas, producto de su labor. Su hablar es franco y dicen exactamente lo que piensan, aadiendo un vigor emotivo tan rudo como su mismo trabajo. En esa fundicin exista una guerra endmica entre la direccin y los trabajadores, y ms recientemente, entre los mismos trabajadores. La primera vez que la visit observ que los obreros me miraban y se miraban entre s con desconfianza. En la regin occidental de Pensilvania y en Virginia Occidental, el ambiente de las manufacturas qumicas o metalrgicas y el de las minas de hulla, es el peor de Esta,
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dos Unidos. Una poderosa tradicin de independencia y anti-autoritarismo, combinada con un historial de directores hostiles, ha producido un crculo vicioso de animosidad permanente. Nuestros asesores iban a la fundicin de Monongahela para ensear a los directivos cmo elogiar al personal y suministrarle feedback. La primera vez que un trabajador fue elogiado por un trabajo bien hecho, se enfad tanto que present una queja al comit de la fbrica diciendo que el encargado se burlaba de l. Por desgracia, los elogios eran una anomala tan extraordinaria, dado el estilo de interaccin entre mandos y trabajadores imperante en la empresa, que fueron interpretados al revs. Qued claro que dicho estilo no poda cambiar sino poco a poco, a medida que la estructura y los sistemas fuesen abriendo el paso a la nueva cultura. Despus de un ao de instruccin, la cultura haba cambiado de forma espectacular, a medida que los trabajadores iban descubriendo intereses comunes con los directivos. Steve Jobs, cofundador y ex presidente de la Apple Computer, asisti a un cursillo de ventas para gerentes de Apple, impartido por un conocido y prestigioso gabinete de formacin de dirigentes. Usaban un sistema de presentacin notablemente refinado, con folletos y cuadros estadsticos, diagramas en cuatricoma y cintas de vdeo con demostraciones. Cuando la sesin acab, Jobs se puso en pie y exclam: Lo que tengo que decir es esto..., y metindose los dedos en la garganta, dobl la cintura fingiendo vomitar al tiempo que corra hacia la salida. Conflicto de estilos se llama esa figura. El estilo determina, en medida significativa, la capacidad de una organizacin para tomar decisiones eficaces, motivar a los empleados y suscitar acciones unificadas. Es en el proceso de toma de decisiones de grupo donde me-
jor se aprecia el estilo de los directivos. Recuerdo a un gerente que deca ser gran partidario de la decisin participativa; en las reuniones proclamaba bien alto que todo el mundo deba expresar sin rodeos sus opinioneg y que esto va a ser una decisin de grupo. Pero ninguno de los asistentes hizo caso. Cuando observ su conducta durante las reuniones, comprend el motivo. Al manifestar su opinin, lo haca en un tono tan intimidante, que todos los presentes entendan que all slo poda existir una decisin correcta. Con su estilo, el proceso participativo quedaba sofocado por entero.
Planes de accin para mejorar el estilo directivo
El estilo directivo no se mejora enviando a los directivos a la escuela de buenos modales, sino slo cuando un nuevo estilo directivo conduce a promociones vinculadas con progresos en el rendimiento de la organizacin. Las caractersticas del estilo de direccin Sinergista no se ensean en el vaco, sino dentro de un nuevo modos de dirigir del que aqul es componente. 4,1 1. Prcticas de liderazgo de grupo. A los dirigentes hay que ensearles las tcnicas de la toma de decisiones en colectivo y de la conduccin de grupos hacia el consenso. Escuchar y resolver conflictos son componentes imprescindibles de este entrenamiento.
2. Promover al hombre de la compaa (o a la mujer). En los ltimos aos se viene hablando mucho del
hombre de la compaa. Este tipo ideal existe en toda empresa con una cultura fuerte y cohesionada, como sucede con Buck Rogers, en IBM, o con Steve Jobs, en Apple. Durante muchos aos se dio por sentado que un directivo ascendido en una compaa de automvil o side-
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rrgica deba ser duro en su trato con la gente, pisar con fuerza y tomar decisiones, aunque stas fuesen impopulares. Toda una generacin de directivos ha aprendido en esa escuela. En cualquier cultura empresarial, los candidatos a ser promovidos quieren parecerse a tal o cual ideal estereotipado de hombre de la compaa. Cul debe ser ese ideal? Por qu no declararlo con toda claridad y franqueza? Por qu no decimos que el directivo de empresa ideal es el que contribuye a la autoestima de sus empleados? 3. Elogio y feedback permanentes. Cuando una empresa es joven e innovadora, los altos directivos se hallarn tan cerca del frente que no se necesitarn sistemas formales de evaluacin positiva y feedback. En una compaa madura, ocurre lo contrario. Aunque se reconozca que los jefes deben suministrar feedback a los subordinados con asiduidad, sin que sea preciso un sistema, la realidad es que no lo harn. La disciplina de un sistema que exija como necesidad el mantener informados a los subordinados se hace cada vez ms necesaria, a medida que la ..., compaa va escalando la curva del ciclo de vida. Las evaluaciones positivas y el feedback deben abarcar siempre tanto la manera en que los jefes quieren que se hagan las cosas como las cosas mismas que se hacen. El estilo importa. Tiene consecuencias sobre el inters, la lealtad y la satisfaccin de los empleados. Asegrese de que sus evaluaciones comprendan siempre la del estilo directivo, adems de un feedback bien estructurado. 4. El ejemplo permanente de los altos directivos. Por qu celebra almuerzos de trabajo con los empleados del nivel de base, todos los meses, el presidente de la Dun & Bradstreet Corporation, Charles Moritz? Por qu visita personalmente a los clientes de sus veintiocho filiales para preguntarles si saben alguna manera de mejorar los
servicios de la D & B? No es que pretenda influir directamente sobre esos empleados o esos clientes, aunque no est descartado que as suceda. La verdadera finalidad es demostrar a los mandos de la D & B, que suman varios millares de personas, la importancia de escuchar a los empleados as como a los clientes. Y quiere que todos sus subordinados se comprometan a ello. As que, en vez de limitarse a decirles que lo hagan, prefiere demostrrselo. Los lderes predican con el ejemplo. Trtese de Charles Mortz o de Alejandro Magno, desde siempre, los verdaderos lderes han comprendido que la mejor manera de influir sobre el comportamiento de sus subordinados es suministrarles un ejemplo. Ello resulta particularmente cierto cuando se trata de cambiar el estilo de mando.
Los smbolos
Como hombres de empresa, nos enorgullecemos de , nuestro juicio y de nuestro comportamiento racional, y miramos con cierto desdn a esas culturas en donde se da tanta importancia a los ritos y a los gestos simblicos. Sin embargo, si pudiramos vernos a travs de los ojos de un arquelogo dentro de mil aos, quiz sacaramos conclusiones algo diferentes. Al explorar las ruinas de un rascacielos, en otro tiempo orgulloso, nuestro futuro arquelogo encontrara unas extraas tiras de tela alrededor del cuello de ciertos individuos varones, rodeados adems de otros smbolos de la clase que se reservaba el privilegio de tomar las decisiones (a la que, adems, podra reconocer por el tamao de sus despachos y la calidad de los muebles). Tal vez interpretara que esa tira se echaba sobre el hombro derecho para significar el acuerdo, o sobre el izquierdo para sealar un desacuerdo. Sabedor, sin duda, del alto grado de inteli-
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gencia y de objetividad que habamos llegado a desarrollar, no dejara de atribuir algn significado funcional a ese detalle de la indumentaria. Cmo podra concebir que los miembros de una clase superior se atasen todas las maanas ese adorno, sin que existiese ninguna explicacin racional o consciente de tan eyttao comportamiento? Todos empleamos smbolos de muchas clases, de una manera ritual, y, al igual que los individuos de otras culturas, apenas nos damos cuenta del origen de los mismos ni de la manera en que ellos influyen sobre nuestra conducta. Tenemos estacionamientos separados y puertas distintas para los jefes y para los empleados. Por qu? Pues para comunicar el mensaje de que los jefes son diferentes de los empleados, superiores y ms importantes. Por qu pretendemos comunicar tal mensaje? Mr. Irimajiri, el presidente de la Honda Manufacturing, tiene su escritorio en una gran nave de la fbrica de Marysville, abierto a todo el mundo, junto con otras muchas personas de diferentes categoras que visten idntico uniforme blanco. Tambin esto responde a un motivo ms simblico que funcional. En este caso, el mensaje dice que en la Honda se valora a todos por igual. Y no parece que la compaa haya padecido a consecuencia de esta simbologa anticonvencional. Hablando en general, los smbolos no tienen importancia por s mismos. Que el presidente de Honda tenga o no un despacho privado, o que exista un parking para los jefes y otro para los empleados, apenas repercute en los balances a fin de ao. Pero los mensajes que esos smbolos transmiten s son importantes. En el sur de Estados Unidos, no hace mucho, existan fuentes pblicas para blancos y otras distintas para gente de color. Un observador dira: A qu tanta
complicacin?. Pero el mensaje simblico tena otro significado: Que las razas no se mezclen.
Planes de accin para crear smbolos sinrgicos
A medida que las empresas maduran y se complican, el nmero de niveles jerrquicos aumenta, como otras tantas barreras entre quienes toman las decisiones importantes y quienes desempean el trabajo. Es necesario derribar esas barreras, y la razn no es que se deba motivar a los empleados o consolar su amor propio; deben desaparecer para que los directivos se pongan en contacto con la realidad, para que sepan cmo se hacen las cosas y por qu el cliente est satisfecho o insatisfecho. De esa relacin depende la calidad del liderazgo y de la toma de decisiones.
1. La alta direccin debe tener comunicacin con los trabajadores y con los clientes. La comunicacin directa ,
entre los trabajadores y los directivos es importante, y no slo por la informacin que se intercambia sino, adems, como smbolo de que los jefes aprecian a los empleados y confan en ellos. En la compaa, todo el mundo debe saber que los de arriba se preocupan por los de abajo y los escuchan. Es responsabilidad de los jefes el tomar medidas para que as se haga.
2. Las recompensas basadas en el rendimiento son deseables; pero las basadas en la categora suscitan desprecio.
Las culturas que valoran el rendimiento premian el rendimiento. El primer marqus se gan sus posesiones por haber encabezado una carga de caballera, es decir, que el prncipe recompens su valor dndole unas tierras en propiedad. La dcima generacin de los herederos de ese marqus, tambin marqueses, poseen las mismas tierras; pero, ahora, no encabezan ms caballera que la de la caza
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De Brbaros a Burcratas La gestin de la estrategia competitiva interna

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del zorro. En las empresas tambin se desarrolla la mala costumbre de conceder grandes beneficios, privilegios y sobres a los que ocupan las poltronas del poder, y no a los que producen. Cuando el directivo se vea en el caso de pronunciar una alocucin ante los empleados, mencionar a los ingenieros que lograron una gran innovacin tcnica? Elogiar a los empleados o a los equipos que establecieron los rcords de calidad o de produccin del mes anterior? Debe hacerlo, si quiere que el personal crea que estas cosas son importantes para la compaa.
3. Ambiente abierto, comunicaciones abiertas, mentalidad abierta. La oficina de ambiente abierto que hemos
dendo, y que, por tanto, devala las acciones. Hoy da, una decoracin sobria, cmoda pero no ostentosa, comunica una impresin mucho ms favorable de xito empresarial y de seriedad.
Reaccionar frente a los cambios del medio ambiente
descrito en la Honda simboliza la existencia de comunicaciones abiertas. El directivo que se mantiene accesible est dicindoles a los empleados que ellos son importantes, y, que, en consecuencia, est dispuesto a escucharles. En una fbrica que conozco hay una cerradura electrnica entre las naves y los despachos de los jefes, y slo stos conocen la combinacin. Al otro lado de esa puerta hay una salita con caf y bebidas gratis para los jefes. Las secretarias tienen orden de controlar las existencias, para asegurarse de que los empleados no beban gratis. Al fin y al cabo, tienen su cantina dotada de mquinas tragaperras para caf y bebidas. Es un buen smbolo de incomunicacin entre jefes y trabajadores. 4. Vender los cuadros. En otras pocas se daba por supuesto que la gente querra hacer negocio con usted si usted presentaba los signos externos de la solvencia. Si tena el despacho decorado con costosas pinturas, por ejemplo, daran por supuesto que la compaa iba viento en popa. Pero esas pocas pasaron ya; hoy, todo el mundo sabe perfectamente que el dinero gastado en obras de arte es dinero no repartido a los accionistas en forma de divi-
Ninguna cultura es una isla. La empresa sufre los continuos embates de las oleadas del progreso tcnico, de los vaivenes polticos y de la mudanza de los hbitos sociales. Es intil considerar a los directivos de una compaa como los nicos motores de la cultura corporativa, cuando fuerzas mayores pueden deshacer las intenciones y los planes mejor concebidos. Los cambios tcnicos estn imponiendo modificaciones en la cultura de casi todas las empresas. Tal presidente de una compaa tiene un ordenador porttil, y, durante la noche, desde su habitacin de hotel, conecta con el ordenador principal de la empresa para recibir, no slo su correspondencia, sino incluso los informes diarios de cada una de las veintisis fbricas, con los que, en seguida, confecciona una grfica que le permita comparar las productividades de los ltimos doce meses. En otros tiempos, ese presidente reciba ese tipo de datos trimestrales, como mucho, y se necesitaban varios das o varias semanas de trabajo por parte de unos directivos altamente remunerados para preparrselos. Ahora los recibe al instante en su hotel, a mil kilmetros de distancia. Est prximo el da en que cualquier empleado podr consultar directamente la informacin del ordenador, o la introducir por s mismo, es decir, que tendr acceso inmediato a todas las informaciones significativas. Qu cambios augura esto? Prevemos que la eficiencia de la direccin aumentar,
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volumen de datos cada vez mayor. Al ser ms inmediata la informacin, los empleados de cualquier nivel se vern ms capacitados para resolver los problemas. El mejoramiento de los flujos de informacin aumentar la creatividad y la calidad de las soluciones halladas. La tcnica debe afectar, asimismo, a los mercados en donde la empresa compite. Hoy, las tcnicas cambian con tanta rapidez, que las empresas se vern atrapadas ms a menudo por las incidencias del mercado. Hace poco se registr una importante recesin en la industria de los semiconductores, debida, en parte, a la competencia extranjera. Pero slo en parte; el hecho es que, ante el crecimiento vertiginoso del sector, era imposible realizar proyecciones con la necesaria exactitud, y, como consecuencia, hubo un importante exceso de la oferta sobre la demanda. Las compaas establecen continuas predicciones sobre la marcha del negocio, y tales predicciones afectan a la cultura empresarial. Allan Krowe, director financiero de la IBM, haba predicho un ndice estable del 15 por ciento de crecimiento para el mercado de IBM, adems de su cifra de facturacin. Estaba equivocado en ambos conceptos, porque se registr una contraccin del mercado y la facturacin de IBM disminuy. En octubre de 1986, Krowe fue destinado a otro cargo, y la compaa emprendi una reorganizacin y redujo personal mediante un plan de jubilaciones incentivadas. El medio ambiente poltico es una fuente de continuas sorpresas para las compaas. Las leyes de igualdad de oportunidades de empleo, las normas sobre responsabilidad civil, los cambios de las disposiciones tributarias, el presupuesto militar, la desregulacin industrial... son decisiones polticas que afectan a las convicciones y al comportamiento de los empleados.
y que se necesitarn menos directivos para interpretar un
Consideremos lo ocurrido en la AT & T. Cada par de meses cambian cientos de miles de puestos de trabajo, y todo debido a las decisiones de un solo hombre, el juez Harold Greene, el encargado de la descentralizacin de mam Bell. En vista de tamaas incertidumbres, se puede pedir que la AT & T sea muy emprendedora o alguna de las nuevas bebs Bell? El medio social ejerce su control mediante las fuerzas del mercado y la oferta de fuerza de trabajo. Las organizaciones comerciales viven con el odo pegado al terreno, tratando de anticipar aquellos cambios del medio social que quizs influyan sobre los hbitos de compra. La opinin pblica, se est volviendo ms consciente de los problemas de la salud, o menos? Qu se opina hoy da sobre el tabaco? Y sobre el alcohol? Esos estados de opinin afectan, y no slo a las ventas, sino tambin a la autoestima de los trabajadores que fabrican esos productos. Los emplazamientos que las compaas escogen son tambin resultado de determinadas fuerzas sociales. Un importante centro de informacin financiera que tena la American Express en Manhattan fue desplazado a Utah, principalmente en busca de una mejor moral de trabajo. En determinados lugares, las relaciones entre la patronal y los sindicatos son tan malas, que las compaas prefieren evitarlos. Por qu no establecerse en Smyrna (Tennessee), donde los empleados no dan por supuesto que la empresa va contra ellos? Lo mismo que los empleados desean poder confiar en su compaa, la direccin quiere que confen en ella y confiar en sus empleados. La cultura empresarial, aunque determinada en gran parte por la direccin, no es ajena a las influencias exteriores como la tcnica, la economa, la poltica y el ambiente social. La direccin no puede modificar esas fuerzas, pero s reaccionar ante ellas. En el pasado, la cultura
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de una organizacin pareca algo inamovible; hoy, en cambio, vemos que vara, espontneamente, de un estadio del ciclo de vida al siguiente, reaccionando ante el reto de la competencia exterior y ante las nuevas condiciones del mercado. Creo que estamos en la poca ms estimulante, y yo dira incluso que en la ms deseable, para ser directivos de una empresa. Por qu? Porque cuando hay dinamismo en las condiciones, las ventajas competitivas aparecen o desaparecen con rapidez. Estamos en un momento en que usted puede influir sobre la cultura y las orientaciones de su organizacin. Es muy difcil dirigir un objeto inerte; pero un objeto en movimiento cambia de direccin con la simple presin de un dedo hacia tal sentido o tal otro. Existe una ltima razn de que el de ahora nos parezca el mejor momento para ser directivos de empresa. Cuando los historiadores del futuro contemplen este ltimo cuarto del siglo xx, vern que represent el cambio ms revolucionario en la forma de conducir los negocios humanos. Se recordar como una poca de Sinergismo colectivo y de interdependencia. Durante miles de aos se crey que era preciso abjurar de las ambiciones materiales para lograr el progreso espiritual. Los santos del pasado huan al desierto para demostrar su rechazo frente a todo lo material, y se juzgaba corrompidos a los mercaderes del bazar y a los prestamistas. Quiz fuese cierto, en aquel estadio de inmadurez. Pero ahora hemos entrado en un perodo de renovacin de todas las cosas; entre ellas, cambiarn tambin las relaciones entre lo material y lo espiritual. La misin que se les plantea a todos los lderes de todas las organizaciones es la de crear una cultura que persiga, con xito, la creacin de riqueza, pero de tal manera que, adems, enriquezca espiritualmente a sus miembros. se es el desafo.
Una sinopsis del ciclo de vida

ESTADIO
1: LA ERA PROFTICA
El ambiente de la empresa. La empresa est en sus comienzos, y quiz consta de un solo producto y un solo cliente; o bien, la empresa acaba de entrar en un perodo de gran renovacin. El producto (o el servicio) es, quizs, exclusivo; pero su desarrollo est en paales. En el plano financiero, la empresa seguramente est endeudada y vive de un mes para otro, con apuros para abonar las facturas. Es posible que el Profeta est buscando inversores u otro tipo de ayuda financiera. Los Profetas se caracterizan por una fe intensa, inquebrantable, en el nuevo producto o servicio, fe que, por lo general, saben contagiar a otros. Viven totalmente entregados a una idea y a la visin de sus posibilidades. El fundador suele tener una serie de principios sobre los cuales desea construir su compaa. Los Profetas estn convencidos de que sus
Lo que los Profetas creen.
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principios hacen de ellos algo especial. Ellos y sus segudores se atienen a normas muy exigentes, y estn dispuestos a realizar grandes sacrificios. No creen en la capacidad de las personas ajenas al pequeo grupo fundacional. La tarea consiste en realizar la idea de un producto o servicio. Al Profeta no le preocupa saber si ser capaz de ver culminada su misin. Su propia visin es su producto ms importante. Al mismo tiempo crea el conjunto bsico de valores que constituir el fundamento de la cultura empresarial.
Misiones y tareas.
ESTADIO
2: LA ERA BRBARA
El cash flow ha mejorado, pero la empresa est todava endeudada. Los posibles beneficios se reinvierten al instante en perfeccionamient os y en la expansin. La nueva compaa dispone ya de una clientela consolidada, a la que atiende con gran diligencia mientras procura desarrollar su producto o servicio, sin pensar todava en diversificar ni en ampliar su base de clientes. El Brbaro cree en la idea o creacin del Profeta, pero considera que el xito de la misma est por completo en sus manos. Tiene la conviccin de hallarse embarcado en una lucha a vida o muerte por realizar los objetivos fundacionales de la organizacin. Introducir el producto en el mercado y consolidar su aceptacin. Mucho control y mucha accin inmediata. l mismo se lanzar al campo de batalla por delante de sus tropas. O uno se integra en su equipo, o hay que apartarse de su camino
El ambiente de la empresa.
Lo que los Brbaros creen.
El Profeta toma todas sus decisiones a solas. Sabe compartir ideas y quizs escuche a otros, pero, casi con seguridad, no aprecia la participacin ni cree que el consenso sirva para adoptar buenas decisiones. Una vez tomadas quiz no piense ms en ellas, porque tiene poca paciencia para los detalles. Los Profetas disponen de demasiadas ideas y, a veces, enloquecen a sus seguidores con una catarata de nuevos conceptos, que dejan caer medio crudos, en la conviccin de que a los dems corresponde el madurarlos.
Estilo directivo.
Misiones y tareas.
El estilo del Brbaro.
La organizacin. Organizacin, para qu? El Profe-
ta ser el primero en transgredir las reglas de su propia organizacin. No le importan. Con frecuencia, tiene poca comprensin para las estructuras y los sistemas, considerados ms bien como trabas que l se saltar alegremente o que pretender cambiar a su capricho.
Una estructura sencilla y pocos sistemas, si es que tiene alguno. Pocos estratos jerrquicos en vertical y escasa diferenciacin horizontal. Estilo no burocrtico, muy personal. Las personas desempean ms de un trabajo, hay un grado de flexibilidad muy alto y se mantiene la lealtad para con la figura heroica del pasado.
La organizacin.
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ESTADIO 3: LA ERA DE LA CONSTRUCCIN Y DE LA EXPLOTACIN
Su estilo directivo. El Constructor es un detallista.
El ambiente de la empresa. Ahora, la compaa em-
pieza a reflejar beneficios. Sin embargo, necesita grandes sumas de capital para poder explotar las oportunidades de crecimiento. Posiblemente, la compaa saldr a cotizacin pblica durante este perodo. Y ha adquirido la potencia suficiente como para empezar a diversificar.
Lo que los Constructores y los Exploradores creen. El
Constructor cree en el producto y en los medios de produccin. Considera que el valor de la empresa consiste en su capacidad para producir con eficiencia. Cree en las tcnicas, en la maquinaria y en las personas que tienen el producto y las mquinas en sus manos. El Explorador cree en el producto o servicio, pero sus convicciones se dirigen ms hacia el potencial de expansin. El Explorador es el ejecutivo que mantiene el contacto con el cliente, y le preocupa lo que se opina de la empresa y de sus productos en el exterior. Suele ser tambin el elemento ms competitivo de la organizacin, y presta mucha atencin a la posicin competitiva de su compaa frente a las rivales.
Misiones y tareas. La misin del Constructor es
Quiere saber exactamente cmo se hacen las cosas. Recorre las naves para hablar con los trabajadores y ver lo que hacen, y es probable que conozca mejor que nadie el proceso de produccin. Las cifras que le importan son las de ayer, las de hoy y las de maana; no mira a ms largo plazo. El estilo directivo del Explorador se basa, sobre todo, en las relaciones interpersonales. Est lleno de entusiasmo y le gusta tener oportunidades para expresarlo. Es un intuitivo. Desea establecer relaciones personales con los clientes, y vive contrariado porque el crecimiento de la empresa le priva de tiempo para conseguirlo. No dirige, y odia el papeleo.
La organizacin. En fase de rpido crecimiento.
Empiezan a desarrollarse las especializaciones y aparecen las primeras manifestaciones de rivalidad interna. Durante esta fase, la dificultad principal consiste en crecer sin cometer errores irreparables y costosos que comprometan el porvenir de la compaa.
ESTADIO 4: LA ERA ADMINISTRATIVA
crear medios de produccin eficientes. Durante este perodo de expansin, siempre se le exige que produzca ms; al mismo tiempo, l lucha por defender la calidad y la eficiencia. La misin del Explorador es conquistar los potenciales mercados y establecer los medios de venta ms eficaces.
El ambiente de la empresa. La empresa ha entrado en una fase de seguridad en sus operaciones, ya que ha dominado su mercado primario, ha constituido un patrimonio importante, realiza saneados beneficios y tiene un cash flow positivo. Invierte para abrirse hacia otrQs.mercados secundarios, y es probable que inicie su estructuracin en forma de divisiones, basadas en los segmentos de producto. Es conocida y respetada en su mercado primario, pero pretende ampliar su base de prestigio.
306

ESTADIO 5: LA ERA BUROCRTICA
2,07
Lo que el Administrador cree. El Administrador cree en la eficiencia. Considera que su obligacin es maximizar el xito financiero de la compaa. Cree que los resultados financieros se mejoran perfeccionando los sistemas y los procedimientos de gestin, as como mediante una administracin sensata. Tambin cree en los productos y servicios de la compaa, cuya bondad da por descontada. No dedica mucho tiempo a las actividades de produccin y comercializacin. Misiones y tareas. Maximizar la eficiencia de las estructuras y de los sistemas, y optimizar la utilizacin de los recursos financieros. Estilo directivo. Es posible que el Administrador in-
El ambiente de la empresa. La empresa ya se ha di-
versificado. La actividad fundamental se contempla como una vaca lechera, una fiel productora de beneficios estables, pero con pocas perspectivas de crecimiento. En busca de un crecimiento ms rpido y de mrgenes ms sustanciales, la compaa adquiere otras empresas ms recientes; al mismo tiempo, intenta tambin mejorar los mrgenes por medio de la reduccin de costes.
Lo que el Burcrata cree. El Burcrata cree en la
tente mantener el estilo consultivo del Constructor, el Explorador o el Sinergista. Pero las relaciones personales no se le dan bien; prefiere basar sus decisiones en los datos. Dedicar mucho tiempo a la bsqueda de datos correctos que proporcionen las soluciones correctas. Encarga muchos estudios.
La organizacin. El xito del Administrador se ve en
el funcionamiento de la organizacin, que seguramente ser eficaz y poco conflictivo durante su era. Como cree que las soluciones se hallan en la organizacin y en los sistemas, ambos aspectos crecen durante el estadio Administrativo. Se van sumando niveles de jerarqua y de control. Los Estados Mayores ganan influencia, mientras que los mandos operativos la pierden.
gestin profesional. Est convencido de que nada malo puede haber en la organizacin que no sea susceptible de enmienda gracias a una slida gestin financiera y unos controles eficaces. Otros males podrn remediarse si se adquieren activos o, por el contrario, si se invierte. No cree que sea posible influir sobre la viabilidad de las explotaciones, excepto con reducciones de costes. Cree en la planificacin estratgica, incluyendo los anlisis financieros y las proyecciones sobre la futura productividad de los activos en base a supuestos mecnicos, no creativos, acerca de las personas representadas por esos activos.
Misiones y tareas. El Burcrata es, probablemente,
un ex Administrador, y todava considera que su misin es conferir eficacia a las estructuras y a los sistemas, as como administrar el patrimonio de la organizacin con las miras puestas en el Jumento de la rentabilidad. No comprende que esa rentabilidad est determinada por esa creatividad que l mismo contribuye a sofocar. En el plano externo, presta menos atencin a clientes y proveedores; prefiere atender a los analistas de valores y al consejo de administracin.
Una sinopsis del ciclo de vida 308 De Brbaros a Burcratas
309
Lo que el Aristcrata cree. Los Aristcratas son vcEl estilo Burocrtico. El Burcrata tiende a ser impersonal; se siente ms a gusto ante las cifras que ante las personas. Prefiere los informes por escrito y reacciona con agrado ante un informe bien concebido. En consecuencia, aumenta el papeleo. El Burcrata suele ser persona educada, aunque, en caso de provocacin, puede recurrir a maneras aristocrticas. A medida que la era Burocrtica avanza, la tendencia al control autcrata crece en proporcin directa con la frustracin que el fracaso de las medidas de control origina. La organizacin. El Burcrata cree que su compaa est bien organizada, lo que significa muchas categoras bien definidas y delimitacin clara de las responsabilidades. En realidad, est sobre-organizada, con demasiados estratos jerrquicos y demasiados grupos de especializacin estrecha. Conforme la empresa crece, se hace ms dificil el lograr que las decisiones se cumplan. La calidad de la informacin que los de arriba reciben se deteriora, y se rompe la confianza entre jefes y empleados.
timas, cada vez ms, del cinismo que invade a toda la organizacin. Creen en el enriquecimiento personal, y es muy probable que lo consigan mediante algn tipo de compraventa. Buscan su satisfaccin personal en los smbolos del xito.
Misiones y tareas. Su misin primordial es contener la erosin de la compaa, causada por la emigracin de los individuos creadores que han buscado horizontes ms favorables. Su estilo directivo. Son distantes. Pocas veces dicen nada significativo. Les cuesta tomar decisiones y prefieren delegar la mayor parte de las decisiones operativas, si no todas. Cuando se hallan en situacin de tener que decidir algo, las ms de las veces caen en una actitud sumamente autocrtica. La organizacin. Caracterizada por un exceso de categoras directivas, comunicacin deficiente de arriba abajo, escasa claridad en cuanto a las misiones y motivacin floja. Posiblemente habr guerras secretas de taifas, rivalidades entre dominios privados. Existe una organizacin formal clara, pero nadie hace nada. Los directivos que tienen todava inters en hacer algo se sirven de una organizacin informal paralela.
ESTADIO 6: LA ERA ARISTOCRTICA
El ambiente de la empresa. La actividad primaria de la organizacin decae por falta de inversiones y de creatividad. Los lderes han gastado sus recursos en la adquisicin de otros negocios nuevos, han acumulado endeudamientos y han pretendido implantar su cultura en las nuevas adquisiciones por medio de la imposicin, con lo que su crecimiento se atrofia. Los beneficios se estancan y la cotizacin de las acciones decae. La compaa empieza a desinvertir para allegar recursos lquidos.

Barbaros Burocratas

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DE BRBAROS A BURCRATAS

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ESTRATEGIAS PARA EL CICLO VITAL DE LAS EMPRESAS

editorial grijalbo, s.a. de c.v.

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La gestin de la estrategia competitiva interna Una sinopsis del ciclo de vida

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