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ENFOQUE DE PROCESOS, INDICADORES Y TABLERO DE COMANDO Foro de RRHH DIPRO Subsecretara de la Gestin Pblica
2007
Lic.Nstor Rampi
CONCEPTO DE PROCESO
En la concepcin ms comn, por proceso se entiende cualquier actividad, o conjunto de actividades de ENTRADA, donde se agrega valor a travs de una transformacin, suministrando un producto o servicio a la SALIDA. Un proceso es un conjunto de actividades realizadas en una secuencia lgica que toma uno o ms tipos de insumos con el propsito de producir un bien o un servicio que tiene valor para un cliente (Hammer y Champy 1993) Cualquier actividad o grupo de actividades que toman un insumo, le agrega valor, y provee un resultado para un cliente interno o externo (James Harrington 1991) Una serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo (Joseph Juran 1988)
CONCEPTO DE PROCESO
NECESIDADES INSATISFECHAS ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD N
NECESIDADES SATISFECHAS
Procedimiento
Un procedimiento es un documento que describe y formaliza las actividades a cumplir para poner en marcha y hacer funcionar un proceso. Establece COMO hay que hacer las actividades. Es un documento de soporte y de comunicacin, ya que pone en conocimiento de los integrantes de la organizacin los procesos. Ejemplo. Manual de Procedimientos de Compras y Contrataciones.
Clasificacin de los procesos Procesos de Conduccin o de Gestin: Se refieren a todos los procesos
encuadrados con la definicin de objetivos, el planeamiento, la asignacin de recursos la coordinacin del resto de las actividades de la organizacin y el control de gestin. Son llevados a cabo por personal relacionado con la Alta Direccin. Procesos de Realizacin o Sustantivos: Son aquellos que directamente cumplen los objetivos o finalidad de la organizacin, dando por resultado un bien o servicio a un cliente externo. Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto es el cliente externo/ciudadano. Procesos de Apoyo: Son los procesos que aportan sustentabilidad operativa a los procesos de realizacin. Ej. Administracin de RRHH, Tesorera, Contabilidad, Compras y contrataciones, Mesa de entradas y Despacho, etc.
Representacin de un proceso
Existen numerosos smbolos y tambin diversas herramientas de software para representar los procesos. En una organizacin lo primero es identificar sus macroprocesos y sus procesos. Siguiendo con el ejemplo: Macroproceso de Compras, Proceso de Solicitud de Compra, Proceso de Licitacin y Adjudicacin, etc.
Algunos autores utilizan la desagregacin de procesos y subprocesos
Esquema de la organizacin:
Representacin de un proceso
Esquema de visualizacin de los procesos desde los niveles ms altos hasta los ms bajos :
Procesos Sustantivos
Sub - procesos
Actividades
Tareas
Representacin de un proceso
Personal Mtodos Entrada
Salida
Equipos
Medios
Indicador Objetivo
Retroalimentacin
Anlisis
ACTIVIDADES
CONFECCIN PLIEGO PUBLICACIN - RECEPCIN Y ANLISIS DE OFERTAS Y ADJUDICACIN
Objetivo y finalidad del proceso Cul es la finalidad del proceso? Cul(es) son el o los productos que suministra? Quines son los beneficiarios?
Estructura por procesos rase una vez... ...un equipo conformado por 4 miembros llamados todos, alguien, cualquiera y nadie. Ocurri un problema de control muy importante en un rea que deba ser solucionado y todos estaban seguros de que alguien lo resolvera. Cualquiera pudo hacerlo, pero nadie lo hizo. Alguien se molest mucho porque era el trabajo de todos. Pero, mientras todos pensaron que cualquiera pudo haber implementado los controles, nadie se dio cuenta que no todos lo haran. Esto result en prdidas significativas derivadas de la falta de controles y todos culpaban a alguien porque nadie hizo lo que cualquiera pudo haber hecho.
B PLANIFICACIN
C RRHH
D ADMINISTRACIN
Este organigrama nos representa la visin tradicional de la organizacin por funciones, de las cuales podemos sealar las siguientes limitaciones: 1.No pone en evidencia como los procesos agregan valor 2.Las funciones se tornan ms importantes que los clientes 3.Genera incertidumbre en la definicin de algunas responsabilidades 4.Dificulta el flujo de las comunicaciones 4.1. El principal problema que encontramos se encuentra en las interfases, creando generalmente espacios vacos entre las diversas reas funcionales.
GERENTES
PLANIFICACIN Coordinador/Lder
ADMINISTRACIN
RRHH
PROCESO(1)
CLIENTE/ CIUDADANO
EQUIPO
PROCESO(2)
EQUIPO
PROCESO(n)
EQUIPO
En esta estructura los procesos atraviesan las funciones para enfocarse en el cliente. Esta estructura cruza las fronteras funcionales, con ganancia de tiempo, calidad y capacidad de cumplimiento. Tambin implica definir responsabilidades para el funcionamiento de cada proceso, minimizar las transferencias, maximizar el agrupamiento de actividades y disminuir los recursos utilizados.
NO HAY NADA TAN INTIL COMO HACER EFICIENTEMENTE LAS COSAS QUE NO DEBERAN HACERSE DE NINGN MODO
Peter F. Drucker
MEJORA Nivel de cambio Punto de inicio Frecuencia de cambio Tiempo necesario Participacin Campo tpico Riesgo Tipo de cambio Gradual Proceso actual Una sola vez/continua Corto Desde abajo a arriba Dentro de las funciones Moderado Cultural
REINGENIERA Radical Desde cero Una sola vez Largo Desde arriba abajo Amplio, interfuncional Alto Cultural / estructural
PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS EN LOS PROCESOS Tareas Improductivas Control/verificacin del trabajo de otros Duplicacin de tareas Transcripcin de datos Sobredimensionamiento Asignacin de ms recursos que los necesarios de acuerdo al nivel de actividad Circuitos de Trabajo espordicos/Nivel de actividad desparejo Picos de fin de mes Nivel de actividad mayor al necesario Posibilidad de simplificar/reducir el volumen del producto terminado Posibilidad de simplificar/reducir el volumen de los Generadores de actividad que dan inicio al proceso
CALIDAD Aumenta la probabilidad de errores PLAZOS Tiempo excesivo hasta completar el proceso
Dificultan la coordinacin Promueven comportamientos departamentales aislados que no buscan el ptimo conjunto
No existen indicadores de gestin, o no existen valores objetivo para los mismos. Los indicadores no reflejan con certeza la obtencin del resultado o la utilizacin real de recursos. No existen procesos continuos de anlisis y realimentacin que determinen las brechas entre los resultados reales y los requeridos, y tomen las acciones correctivas correspondientes.
2
Plazo
Producto Terminado
Recursos
ENFOQUE DE RESOLUCIN
Detalle y complejidad actual Volumen, frecuencia y oportunidad actuales En conjunto con los usuarios finales del Producto
ENFOQUE DE RESOLUCIN
Anlisis de Generadores de Actividad Anlisis crtico de los eventos que dan inicio al proceso Detalle y complejidad actual Volumen, frecuencia y oportunidad actuales Precisin de la comunicacin
ENFOQUE DE RESOLUCIN
Anlisis de Recursos Rediseo/simplificacin de las Tareas Anlisis detallado de carga de trabajo Puesto: Auxiliar Contable
N Tarea Volumen Mensual Duracin Unitaria Horas Aplicadas Observaciones
ENFOQUE DE RESOLUCIN
Anlisis del Proceso Anlisis crtico de los eventos que conforman el proceso: Secuencia Detalle y complejidad Distribucin dentro de la Organizacin
ENFOQUE DE RESOLUCIN
Un dato se transcribe Un documento cambia de manos: de persona de sector Un documento espera: Otros documentos con los cuales se agrupa Un control o aprobacin
ENFOQUE DE RESOLUCIN Diseo de Integracin / Clulas Multifuncionales OBJETIVO 1. Integrar tareas, actividades o procesos que contienen una secuencia o continuidad naturales, y que se encuentren separadas en componentes o unidades organizacionales distintas.
2. Conformar clulas de trabajo que generen un producto terminado concreto y coordinen internamente los aspectos de ejecucin y las dificultades encontradas.
ANTES
DESPUES
ANTES
DESPUES
Instrumento para la identificacin de los procesos esenciales para el anlisis sistemtico de la organizacin
Anlisis de: Flujo (volumen/unidad de tiempo) Secuencia de actividades Duracin del ciclo RRHH involucrados Relaciones e interdependencias
PASOS PARA EL REDISEO DE LOS PROCESOS Objetivo: Brindar una metodologa para mejorar los procesos de una organizacin, esto es, estudiar si pueden ser ms eficaces y eficientes. Los pasos que sugerimos para el rediseo de procesos son 8:
Paso 1. Seleccionar el proceso
Contratacin Docentes
RRHH
Compras Solicitud de Personal Insumos Docentes
Inscripcin cursos
PROV. INSUMOS
UNIDAD DE CAPACITACIN
Capacitacin
PRESUPUESTO
Paso 8: Monitoreo
Oportunidad de la medicin (antes, durante y despus del proceso)
ACT
Como mejorarlo?
PLAN
Qu hacer? Cmo hacerlo?
CHECK
Verificar si se cumpli
DO
Hacer lo planificado
a tinu on ra c Mejo
lo planificado
Lo que se mide, se hace. Lo que no se mide, no se hace Si no se miden los resultados no se puede diferenciar el xito del fracaso Si no se ve el xito, puede no ser premiado Si no se puede ver el fracaso, no se puede aprender de l Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir Si se pueden demostrar los resultados, se puede conseguir el apoyo pblico
INDICADORES (Introduccin)
Este mdulo trata especficamente los aspectos inherentes a la construccin, es decir la forma de obtencin, atributos, presentacin y anlisis de los indicadores, como as tambin a los criterios para el establecimiento de objetivos.
Los indicadores de desempeo de la calidad representan el instrumento para poner en evidencia la eventual desviacin entre los resultados obtenidos y los objetivos deseados, constituyendo una herramienta de estmulo indispensable para la mejora continua.
FORTALEZAS Son elementos POSITIVOS que surgen de nuestras propias capacidades y caractersticas y cuyo uso o disponibilidad dependen slo de nosotros. (Estn adentro) DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Son elementos favorables que surgen de la situacin en laque nos encontramos y que no necesariamente provienen de nuestras virtudes. Su presencia no depende exclusivamente de nosotros. (Estn afuera) AMENAZAS
Son elementos DESFAVORABLES que Son elementos negativos que surgen surgen de nuestras propias limitaciones y de la situacin en que nos encontramos cuyo reduccin o eliminacin depende casi y que significan un riesgo. Eliminarlos en exclusivamente de lo que seamos capaces forma absoluta no depende exclusivamente de hacer nosotros mismos. de nosotros. (Estn afuera) (Estn adentro)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Decisin poltica estratgica de encarar - Coyuntura poltica para implementar mejoras cambios - Equipo de proyecto con experiencia - Impacto en la ciudadana y compromiso - Mejores controles por cambios normativos - Avance tecnolgico
DEBILIDADES - Baja calidad de servicio - Estructura orgnica rgida - Falta de un work flow integrador - Ausencia de digitalizacin de archivos - RRHH con deficiente capacitacin - Falta de incentivos
Anlisis Entorno
Oportunidades
Estrategia Adaptativa
Estrategia Ofensiva
Amenazas
Estrategia de Supervivencia
Estrategia Defensiva
MISION
PARA QUIEN LO HACEMOS (Clientes/Ciudadanos) COMO LO HACEMOS (Procesos)
REVISIN ANUAL
FASE DE DISEO
FASE DE IMPLEMENTACIN
Alcance y Factibilidad
Gerenciamiento
INICIO
PLANIFICACIN
EJECUCIN
CIERRE
CONTROL
METAS/OBJETIVOS La meta debe fijarse a un nivel tal que se perciba como un reto pero que no sea imposible de alcanzar Otra definicin sobre objetivo podra ser como las situaciones a las que esperamos llegar o los resultados que esperamos lograr con la implementacin de determinadas acciones que son propias del proceso de gestin, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivas para la organizacin y/o para quienes la dirigen TIPO DE OBJETIVO ESENCIAL NIVEL DE NECESIDAD DEBE HACERSE
SOLUCIN A PROBLEMAS
DEBERA HACERSE
INNOVADOR
OBJETIVOS
CAUSAS DE FRACASO OBJETIVOS AMBIGUOS FALTA O DBIL PATROCINIO EQUIPO MAL SELECCIONADO DECISIONES NO BASADAS EN INFORMACIN PLANIFICACIN Y CONTROL INSUFICIENTE PREJUICIOS A SUPERAR ES COMPLICADO Y NO SIRVE PARA NADA ES IMPOSIBLE HACER PREVISIONES ES IMPOSIBLE FIJAR OBJETIVOS SOBRE UNA BASE SERIA TODO ES IMPORTANTE
OBJETIVOS
PRIMER PASO: IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESPECFICOS LOS OBJETIVOS SURGEN A PARTIR DE IDENTIFICAR LA POSIBILIDAD DE REALIZAR UNA INNOVACIN POTENCIAL Y/O LA REVISIN DE LOS ASPECTOS ESENCIALES DEL TRABAJO A EFECTOS DE ALINEARSE CON EL OBJETIVO ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN
Algunas preguntas de orientacin en esta etapa : Que factores negativos (problemas deberan y podran cambiar? Que factores positivos (potencialidades) deberan y podran desarrollarse mejor?
OBJETIVOS
SEGUNDO PASO: ANLISIS DE ANTECEDENTES Y PRIMER LISTADO
UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS REAS O CAMPOS POTENCIALES PARA SUS OBJETIVOS, ANALIZAR SUS ANTECEDENTES - EL DESEMPEO HISTRICO DE ESOS CAMPOS - ESCRIBIR UN PRIMER LISTADO BORRADOR DE LOS OBJETIVOS A LOGRAR EL ENUNCIADO DE CADA UNO DE ELLOS DEBE RESPONDER CLARAMENTE A LAS SIGUIENTES CUESTIONES:
Que va a lograr? Como lo va a lograr? Quin/es est/n involucrados? Para qu lo va a lograr? Cuantos recursos va a necesitar? Cuando estar realizado?
OBJETIVOS
TERCER PASO:
SELECCIONAR Y JERARQUIZAR TOMAR TODOS LOS ENUNCIADOS QUE ELABOR EN DOS CATEGORAS : IRREALIZABLES REALIZABLES : OBJETIVOS IMPORTANTES OBJETIVOS SECUNDARIOS OTORGAR JERARQUA A LOS IMPORTANTES
CUARTO PASO:
APLICAR OBJETIVOS SMART
Especficos
Medibles
Ambiciosos
Realista
Definido en el tiempo
indicadores de Cada objetivo cantidad, calidad, comienza con un costo o tiempo verbo de accin y utilizados para especifica un evaluar la resultado simple efectividad a ser alcanzado
Cada objetivo debe ser un desafo, una exigencia , mejores resultados, ms rpido y con ms alta calidad
Todos los objetivos deben ser relevantes para la estrategia y realistas para ser alcanzados
OBJETIVOS SMART
ESPECFICO
ESTABLECER CLARAMENTE LA ACCIN INVOLUCRADA Y EL RESULTADO A SER ALCANZADO VERBO DE ACCIN + RESULTADO ESPERADO
Ejemplos : Analizar, Aplicar, Definir, Disear, Categorizar, Elegir, Clasificar, Comparar, Generar, Reducir, Instalar, Mantener, Organizar, Implementar, Promover, Operar, Desarrollar, Redactar, Establecer, Resolver, Gerenciar, Evaluar, Participar, Asistir, Construir, Incrementar
OBJETIVOS SMART MEDIBLE Los objetivos medibles proporcionan un Standard para la comparacin Los tipos de medidas pueden ser :
TIPOS DE MEDIDA Calidad Cantidad Dinero EJEMPLOS Lograr el 100% de satisfaccin del ciudadano Reducir al 0% los conflictos Bajar un 10% el ausentismo Incrementar en un 30% las exportaciones de cereales Reducir los costos en un 5% Incremetar la recaudacin fiscal en un 10% Reducir a 4 das el tiempo de respuesta de un trmite Entregar los informes el 1ero de cada mes
Tiempo
OBJETIVOS SMART
AMBICIOSOS Establecer objetivos ambiciosos significa establecer metas que lo exijan un poco ms
IDEAS CLAVES Un poco ms Debe implicar una exigencia Deben generar una mejora significativa
OBJETIVOS SMART
REALISTAS Para establecer objetivos realistas se debe evaluar la cantidad de tiempo, el nmero de recursos, presupuesto, habilidades y otros requerimientos para alcanzar cada objetivo. Preguntas que ayudan a analizar si el objetivo trazado es realista o alcanzable: Tiene el soporte, recursos, dinero necesarios para alcanzar exitosamente este objetivo? Dadas las restricciones de tiempo y recursos Cuales son las actividades que debe detener para asegurar el cumplimiento exitoso del objetivo? Que obstculos puede interferir con su capacidad para alcanzar el objetivo definido? Han fallado otros en cumplir este objetivo en anteriores ocasiones? Conoce las causas? TIEMPO El objetivo debe sealar una duracin determinada para la accin establecida. Tienen una restriccin temporal para ser cumplidos. Las fechas de terminacin deben ser precisas.
OBJETIVOS
QUINTO PASO ESTABLECER ESTNDARES DE DESEMPEO QUE INDIQUE EL NIVEL DE RESULTADOS ESPERADOS PARA CADA OBJETIVO. NOS DICEN EN SUMA CUANTO SE ALCANZ.
SI EL OBJETIVO ES
100% : Sistema implementado con todos los m dulos al 31/12/2007 60% : Sistema implementado sin los mdulos de carrera al 31/12/2007 0% : Cualquier status por debajo del 50%
T 1
T2
T3
TOMA DE DECISIN
T4
TOMA DE CONOCIMIENTO
El esquema muestra que la toma de conciencia del riesgo se produce cuando el oficial de guardia aprecia la gravedad de la situacin. Comienza la deliberacin. En realidad la urgencia hace que sin duda la decisin sea tomada instant neamente solo por el oficial de guardia,el cual finalmente emite la orden de maniobra. La eficacia de la decisin lamentablemente est ligada al tiempo de respuesta de la nave. La inercia impide cambiar a tiempo el rumbo.
INDICADORES (Rol de la Medicin) Por qu medir el desempeo y para qu? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede dirigir. Si no se puede dirigir no se puede mejorar. Toma de decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
La medicin juega un rol fundamental en la conduccin eficaz, eficiente y exitosa de una organizacin competitiva. La medicin correcta, representativa, equilibrada y sistem tica permiten el control, o dicho de otra manera, el dominio de los procesos y las actividades de la organizacin
Simple Medible Aceptado Realizable Temporal Como puede apreciarse son requisitos semejantes a los definidos para los objetivos.
INDICADORES Requisitos complementarios: Pertinente: debe ser apropiado para el fenmeno bajo observacin y aportar un valor agregado para determinar el grado de eficacia de dicho fenmeno. Contenido informativo: brindar informacin sobre una actividad, vale decir ser apto para identificar los logros y tambin problemas. Fiabilidad: confiable en el sentido que se produzca el mismo resultado cuando se utiliza repetidamente bajo las mismas condiciones. Validez: debe medir fielmente lo que se intenta medir. Practicidad: utilizar datos que resulten accesibles y con esfuerzo razonable para obtenerlos.
INDICADORES Mtodo: clara descripcin de cmo se recopilan los datos y cmo se realizan los clculos. Limitaciones: es necesario determinarlas para establecer el grado de precisin. Tengamos en cuenta que el indicador puede estar influenciado por la subjetividad, el tamao de la muestra, los recursos disponibles, etc. Fuente: definir los responsables de la generacin del indicador Oportunidad: suministrar la informacin a tiempo. Esto es particularmente importante en el caso de las mediciones relacionadas con toma de decisiones inmediatas, como veremos ms adelante.
INDICADORES - EJEMPLOS
EFECTIVIDAD
Relacin existente entre las metas programadas y las metas fijadas Efectividad = Talleres de capacitacin realizados Talleres de capacitacin programados
Veamos un ejemplo que resume todas estas caractersticas. Supongamos un proceso de tratamiento gripal y control de la fiebre de una persona: tenemos un indicador de temperatura con una unidad de medida en grados centgrados (C), una frecuencia de medicin, que medimos en horas, utilizando un patrn de referencia para tomar decisiones, o sea el nivel normal de 36,5 C como objetivo ptimo o meta. Si nuestro paciente tiene 37,8 C el mdico administrar un antifebril, si en cambio se mide 39,1 C recomendar un antibitico y si llega a acusar 40,2 C recurrir a medicacin especial. Aqu podemos apreciar como el indicador permite, en funcin de los resultados obtenidos observar y analizar las tendencias, como as tambin y la comparacin con la temperatura normal del cuerpo humano, es decir el objetivo.
INDICADORES
Qu medir
Dimensiones de Calidad
Indicador de desempeo
Objetivos
Mtodo de Medicin
La aceituna rebelde
Pepe Muzza
Promedio : 7,15
Promedio : 7,15
INDICADORES
Ejemplo: Definicin del mtodo de clculo del indicador
De estos resultados puede observarse que ambas pizzeras tienen el mismo tiempo promedio de preparacin de los pedidos. Aparentemente los clientes esperan el mismo tiempo en ambos negocios. Basados en estos resultados es difcil distinguir diferencias entre ambos procesos, como para tomar alguna decisin respecto a cual de los dos es ms eficiente. Sin embargo si analizamos nuevamente los datos se puede advertir una mayor variacin, o dispersin, en los tiempos de la pizzera La aceituna rebelde. Una forma sencilla de medir las variaciones de los procesos es determinar el rango, es decir la diferencia entre el valor mximo y el mnimo. Si lo aplicamos tendremos:
Pizzera Pepe muzza: 1,2 minutos Pizzera La aceituna rebelde: 5,8 minutos
El rango ms alto del negocio La aceituna sugiere que sus procesos de tiempo de preparacin tiene un rango bastante ms alto que su competidor. Si bien el rango es fcil de calcular, algunas veces puede inducir a conclusiones errneas, dado que slo se consideran los extremos de la muestra. Disponemos de otra herramienta estadstica: la DESVIACIN ESTNDAR. La desviacin estndar toma en consideracin la variacin de cada una de las mediciones alrededor de la media aritmtica de la muestra. En consecuencia tendremos:
Pizzera Pepe muzza: desviacin estndar 0,48 minutos Pizzera La aceituna rebelde: desviacin estndar 1,82 minutos
Podemos concluir que, utilizando el indicador adecuado, hemos determinado que definitivamente la pizzera Pepe muzza tiene menos variacin de tiempo en comparacin con la La aceituna rebelde. Este sencillo ejemplo no demuestra que la eleccin del mtodo de clculo del indicador es determinante para reflejar la realidad.
nivel institucional existen cinco reas donde los indicadores deberan reflejar la eficiencia en la gestin. Clientes: satisfaccin del ciudadano, insatisfaccin del cliente, impacto de las polticas pblicas Presupuesto: ejecucin del gasto. Personal: desempeo; competencia, clima laboral. Proveedores: desempeo, desarrollo de proveedores Procesos y productos : desempeo de los productos, procesos sustantivos, procesos de apoyo, sistemas de informacin, etc.
INDICADORES SELECCIN DE INDICADORES Una manera de facilitar el estudio de la seleccin es analizar la secuencia e interaccin de los procesos. En el siguiente esquema se muestra un ejemplo de utilizacin del mapa de procesos para ubicar los puntos de salida adecuados para insertar los indicadores :
ORGANIZACIN CIUDADANOS Indicador relacionado con la satisfaccin
Producto /Servicio
INDICADORES CMO DEFINIR INDICADORES Proponemos seguir esta secuencia: 1- Individualizar los procesos a monitorear 2- Definir al menos un indicador 3- Definir un valor objetivo 4- Efectuar la medicin 5- Analizar los datos
Disponemos de algunas poderosas herramientas como: el anlisis de datos las estadsticas la experiencia y el sentido comn , entre otras.
INDICADORES
Ejemplo: Metas
El resultado es mejor que lo previsto como objetivo. Entonces es la oportunidad de : Individualizar Objetivos ms ambiciosos del ya logrado
MEJORAMIENTO
INDICADORES
Ejemplo: Metas
En cambio si despus de la medicin ,respecto al objetivo inicial del 80 %, resulta por ejemplo del 30%: ANLISIS
REDEFINIR OBJETIVOS MS REALISTASIS
POSIBLE CAUSA: Quizs el valor de objetivo fijado no era coherente con las posibilidades de la estructura organizativa y sus recursos OTRA ALTERNATIVA A EVALUAR Definir cambios sustanciales que permitan obtener el objetivo inicial -
REINGENIERA
INDICADORES
Es indispensable identificar los indicadores que nos permitirn administrar eficaz y eficientemente la organizacin.
Para qu los necesitamos? Para interpretar lo que est sucediendo Para tomar medidas cuando se producen desvos respecto a lo planificado Para definir la necesidad de introducir cambios.
INDICADORES
Prctica
Equipo
Funcin Dimensin o factor a medir Capacitacin Ausentismo Indicador % de empleados capacitados en el rea Objetivo Mtodo de medicin Cantidad de personal capacitado en el mes/cantidad total a capacitar en el mes Personal ausente/ total de personal del rea en el mes
RRHH
Cumplir con el 99% de lo programado % de ausentes Disminuir al 5% el porcentaje de ausentismo mensual en el sector % de productos rechazados Disminuir la tasa de rechazos mensual en un 5% % costo de materiales desperdiciado por Reducir el costo producto de desperdicio de materiales por unidad en un 20% % expedientes sin errores Alcanzar el 98% de exactitud % conformidad por el servicio Alcanzar un 98% de conformidad % de reclamos del ciudadano
Cantidad de productos rechazados/ Total de productos chequeados en el mes Costo de materia prima desperdiciado/ Costo total de materia prima por unidad
% expedientes entregados sin errores/ total de expedientes mensuales Cantidad de clientes conformes con el servicio/ cantidad de servicios prestados mensualmente Reducir en un 5% Cantidad de reclamos efectuados/ Total los reclamos de de ciudadanos atendidos mensuales los ciudadanos
Nota :en el rengln en blanco se puede agregar en forma optativa otro indicador
LA NUEVA GESTIN PBLICA IMPLICA PASAR DEL CONCEPTO DE ADMINISTRAR (SEGUIR INSTRUCCIONES) AL DE GESTIN (CONSEGUIR RESULTADOS)
Hughes 1994
OBLIGA A UTILIZAR TCNICAS DE CONTROL QUE VERIFIQUEN LA CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS DE LAS ACTUACIONES PBLICAS
Informacin sinttica
Informacin macro
Organizacin
Gerencia media
Informacin detallada
Nivel operativo
La poltica o estrategia es comunicada de arriba hacia abajo mientras que los indicadores nacen en los niveles operativos y suben hacia el vrtice de la pirmide
Satisfaccin del cliente MEDICIN Y ANLISIS Auditoras Internas Procesos Productos/Servicios TABLERO DE COMANDO Resultados de la auditora Anlisis de los datos MEJORA Acciones corectivas Acciones preventivas Revisin por la Direccin IDENTIFICACIN DE LAS REAS DE MEJORA INDICADORES
BALANCED SCORECARD
Cuatro Perspectivas de Performance
OBJETIVOS ESTRATGICOS
La Estrategia puede ser descrita como una serie de causas efectos interrelacionados
GRUPOS DE INTERS Si tenemos xito, cmo nos vern los grupos de Inters? PROCESOS INTERNOS Para Satisfacer a los GI En que procesos debemos ser excelentes? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para ejecutar nuestros procesos, qu tiene la organizacin que aprender y mejorar? INVERSIONES DE LA ORG. Para tener xito, que inversiones en la gente e infraestructura debemos hacer?
BALANCED SCORECARD
MISIN Para que estamos
PRESUPUESTO Manejo de los recursos pblicos Cmo podemos agregar valor y controlar los costos?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
CMI
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cmo haremos para sostener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
PROCESOS INTERNOS Para Satisfacer a los ciudadanos En que procesos debemos ser excelentes?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Procesos Internos
Autoservicio de formularios Procesos Simplificados Anlisis de procesos y valor Tecnologas por Internet
Indicador
Meta
Iniciativa
Nmero de retrabajos
2% Six SIGMA
Inversiones
Invertir en TI
SIGNIFICA ROMPER CON LA PLANIFICACIN DETERMINISTA QUE REPRESENTAN LOS MANDOS POLTICOS
Fin de la presentacin
Muchas Gracias
Lic.Nstor Rampi