DIRECCION

CONCEPTO DE DIRECCION
Es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal entre el administrador y su subordinado, como tal constituye una de las ms complejas funciones de la Administracin. Para dirigir las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras que las otras funciones administrativas (planeacin, organizacin y control) son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determinan las relaciones entre los individuos. Es fundamental una dinmica de relaciones tendentes a lograr comportamientos que converjan hacia el compromiso de jefes y subordinados con la organizacin. Sus principales elementos son el liderazgo, la motivacin y la comunicacin.

El liderazgo es la capacidad del gestor de representar y dirigir el trabajo de otros funcionarios, quienes de este modo se sienten identificados y comprometidos con la organizacin. El lder puede alcanzar ese poder empleando medios coercitivos o de recompensa, demostrando competencia o apelando a su carisma y empata. As, los estilos de liderazgo varan desde una postura autocrtica hasta otra de corte democrtico. La motivacin consiste en la serie de razones o impulsos personales o grupales que hacen posible que los funcionarios se sientan con voluntad de actuar eficaz y eficientemente dentro de la organizacin. La comunicacin es el proceso de intercambio de informacin- de arriba hacia abajo y viceversa- que permite a todos los funcionarios conocer las acciones estratgicas, estructurales y operativas que se realizan, a fin de lograr integracin y coherencia en el accionar de la organizacin. La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin (el presidente y los directores: dirigen personas); en el nivel intermedio se denomina gerencia (los gerentes dirigen personas) y en el nivel operacional recibe el nombre de primera lnea (los supervisores dirigen personas). Cada uno dentro de su rea de competencia. Sin embargo, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. Dirigir significa interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y orientar acerca de cmo ejecutarlos y garantizar las consecucin de los objetivos.

Nivel Organizacional Institucional

Direccin Direccin

Contenido

Tiempo

Amplitud

Genrica y sinttica Intermedio Gerencia Menos genrica y ms detallada Operacional Supervisin Detallada y analtica Direccin en los tres niveles de la organizacin.

Dirigida a Macroorientada. Aborda la Largo Plazo organizacin como un todo Dirigida a MP Aborda cada unidad operacional por separado Dirigida a CP Microorientada. Aborda cada operacin por separado.

ESTILOS DE DIRECCION
Segn Douglas McGregor, uno de los ms populares exponentes de la teora del comportamiento, nos muestra que cada administrador posee una concepcin propia de la naturaleza de las personas, que tiende a moldear su comportamiento frente a los subordinados. Lleg a la conclusin de que hay dos maneras diferentes y antagnicas de encarar la naturaleza humana. Una de ellas es antigua y negativa, basada en la desconfianza hacia las personas; la otra es moderna y positiva, basada en la confianza en las personas, McGregor las denomin teora X y teora Y. Teora X : tiende a dirigir y controlar a los subordinados de manera rgida e intensiva. Fiscalizando su trabajo, pues considera que las personas son pasivas, reacias y no tienen iniciativa personal. En este estilo de direccin, el administrador piensa que no se debe confiar en las personas, no delega responsabilidad en ellas porque cree que son dependientes y prefieren ser dirigidas. Las personas tratadas de esta manera tienden a responder con falta de inters y de estmulo y baja productividad. Teora Y : Tiende a dirigir las personas con mayor participacin, libertad y responsabilidad en el trabajo, pues considera que son aplicadas, les gusta trabajar y tienen iniciativa propia. Tiende a delegar y escuchar opiniones pues cree que las personas son ingeniosas y creativas. Comparte con ellas los desafos del trabajo porque piensan que son capaces de asumir responsabilidades, autocontrolar y autogestionar su comportamiento. Este estilo de administracin tiende a crear un ambiente democrtico de trabajo y oportunidades para que las personas puedas satisfacer sus necesidades personales ms elevadas a travs de la consecucin de los objetivos organizacionales.

Administracin con la teora X

Administracin con la teora Y

- Vigilancia y fiscalizacin de las personas - Autocontrol y autodireccin - Desconfianza hacia las personas - Confianza en las personas - Imposicin de normas y reglamentos - Libertad y autonoma - Falta de confianza en las personas - Delegacin de responsabilidades - Centralizacin de las decisiones en la - Descentralizacin de las decisiones en la cpula. base. - Actividad rutinaria para las personas - Actividad creativa para las personas. - Autocracia y mando - Democracia y participacin - Personas como recursos productivos - Personas como socios de la organizacin Estilos administrativos segn la teora X y la teora Y

Dnde situarse? Cul es el estilo de direccin que se debe adoptar? En un modelo burocrtico, probablemente la teora X se la ms indicada como estilo de direccin para someter con rigidez a las personas a las normas y reglamentos vigentes. Sin embargo a medida que se adopta un modelo adaptable, la teora Y es imprescindible para el xito organizacional. Pero otro exponente de la teora del comportamiento organizacional llev a cabo una investigacin (Rensis Likert) que tuvo en cuenta algunas variables de comportamiento, como el proceso decisorio, los sistemas de comunicacin, la relacin interpersonal y los sistemas de castigo y recompensa adoptados por las organizaciones: Proceso decisorio: el administrador puede centralizar por completo todas las decisiones en la organizacin(centralizacin) o descentralizarlas totalmente, de manera conjunta y participativa con las personas involucradas (descentralizacin). Sistemas de comunicacin: el administrador puede adoptar flujos de rdenes e instrucciones descendentes y flujos de informes ascendentes (comunicacin vertical y rgida) o sistemas de informacin diseadas para proporcionar acceso a todos los datos necesarios para el desempeo (comunicacin vertical y horizontal intensa y abierta). Relacin interpersonal: el administrador puede adoptar cargos con tareas segmentadas y especializadas (cargos especializados, individualizados y confinados en las que las personas no se pueden comunicar entre si) o diseos de cargos que permitan el trabajo en grupo o en equipo en operaciones autogestionadas y autoevaluadas(cargos enriquecidos y abiertos) Sistemas de castigos y recompensas: el administrador puede adoptar un esquema de castigos que consiga la obediencia mediante la imposicin de penas y medidas disciplinarias (nfasis en los castigos y en el temor) o un esquema de recompensas materiales y simblicas para obtener la aceptacin, la motivacin positiva y el compromiso de las personas (nfasis en las recompensas y en el estmulo).

Likert lleg a la conclusin de que existen 4 sistemas administrativos: Sistema 1: autoritario coercitivo El sistema es totalmente coercitivo y coactivo, impone normas y reglamentos y exige obediencia rgida y ciega. Las decisiones se monopolizan en la cpula de la organizacin. El sistema impide la libertad, niega informacin, restringe al individuo y lo hace trabajar aislado de los dems.

Sistema 2: autoritario benevolente Es un sistema autoritario pero aunque benevolente y menos coercitivo y cerrado que el anterior, pues permite alguna delegacin de las decisiones en los niveles ms bajos, si estas son repetitivas y operacionales y estn sujetas a confirmacin de la cpula. Las restricciones a la libertad son menores que en el sistemas 1 y ofrecen alguna informacin, puesto que el flujo vertical de informacin trae rdenes de arriba hacia abajo e informacin de abajo hacia arriba para abastecer el proceso decisorio. El sistema utiliza penas y castigos pero se preocupa por las recompensas, que son estrictamente materiales y salariales, fras y calculadas. Sistema 3: consultivo Es ms abierto que los anteriores deja de ser autocrtico e impositivo para dar algn margen a la contribucin de las persona. De ah su denominacin de sistema consultivo. Proporciona descentralizacin y delegacin de las decisiones y permite que las personas puedan involucrar en el proceso decisorio de las organizaciones. El sistema se apoya en una buena dosis de confianza en las personas permitindoles ocasionalmente que trabajen en grupos o en equipos. Las comunicaciones son intensas. Sistema 4: participativo Constituye el sistema ms abierto y democrtico de todos. Se denomina sistema participativo porque incentiva la descentralizacin y la delegacin totales de las decisiones en los niveles ms bajos de la organizacin. La cpula solo controla los resultados. Los ejecutores de las tareas toman directamente las decisiones. El sistema se apoya en la confianza total en las personas, incentivando la responsabilidad y el trabajo conjunto en equipo.

PAPEL DE LA DIRECCION Segn la teora del comportamiento, el papel de administrador es promover la integracin y la articulacin entre las variables organizacionales y las variables humanas, focalizando el ambiente y ms especficamente, el cliente. Por un lado estn las variables organizacionales (misin, objetivos, estructura, tareas y tecnologa) y por el otro las variables humanas (habilidades, actitudes, valores, necesidades individuales) que se deben articular y balancear debidamente. Para alcanzar una adecuada integracin y articulacin de las variables organizacionales el administrador utiliza diversos mecanismos, por ejemplo las variables de

comportamiento estudiadas por Likert: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relacin interpersonal de los miembros y el sistema de castigos y recompensas. El administrador dirige, toma decisiones e influye y motiva a las personas, comunica y estructura las organizaciones , disea cargos y tareas que repercuten en la relacin interpersonal de los miembros e incentiva a las personas sobre diferentes aspectos.

LA DIRECCION Y LAS PERSONAS Los ms recientes enfoques administrativos destacan que las personas hacen la diferencia en las organizaciones. En otros trminos, en un mundo donde la informacin est disponible y se comparte con rapidez entre las organizaciones, sobresalen aquellas que son capaces de transformar con rapidez en oportunidades, en nuevos productos y servicios antes que las dems. Esto no solo se puede conseguir con la tecnologa, sino con las personas que sepan utilizarlas de manera adecuada. Las personas y no slo la tecnologa, hacen la diferencia. El xito de la administracin de las empresas japonesas se evidenci el vnculo entre su xito en los negocios y las prcticas adoptadas con los empleados: una relacin basada en la lealtad de la organizacin frente a las necesidades del empleado individual y la lealtad individual en relacin con los objetivos de la organizacin. El primer aspecto que sobresale es el empleo vitalicio, es decir la organizacin y el individuo esperan crecer juntos en el transcurso del tiempo. El segundo aspecto es la rotacin de los gerentes en diversos cargos y el avance en la carrera a travs de un perfecto conocimiento de la organizacin como un todo. El tercer aspecto es la informacin compartida, es decir las organizaciones japonesas divulgan la informacin en todos los niveles e incluyen datos sobre el desempeo de los objetivos y las actividades y problemas, produciendo una verdadera red de comunicacin. (Retroalimentacin y retroinformacin) El cuarto aspecto es la toma de decisin colectiva que permite a los gerentes y sus grupos responsabilizarse conjuntamente de los resultados, lo cual crea un sentimiento de grupo y solidaridad en las acciones. El quinto aspecto es la calidad a travs del mejoramiento continuo- la filosofa de Kaisen- en que cada persona es responsable de la calidad y la solucin de los problemas de productividad en el trabajo.

Ouchi, utiliz la denominacin teora Z para describir el esquema de administracin adoptada por los japoneses, cuyo principios son: - Filosofa de empleo a largo plazo - Pocas promociones verticales y desplazamientos en cargos laterales - nfasis en la planeacin y consenso en la toma de decisiones. - Involucramiento de los empleados.

CONTROL

Control en el proceso administrativo

Controlar significa garantizar que la planeacin se ejecute bien y que los objetivos establecidos se alcancen de manera adecuada. La pregunta que generalmente se hace dentro de una organizacin es: Cmo marchamos? En qu punto estamos ahora? La pregunta es vlida pues los resultados no siempre concuerdan con lo planeado, organizado y dirigido. En consecuencia, es necesaria una funcin administrativa que pueda monitorear, acompaar, evaluar, medir y garantizar que la organizacin marche en el rumbo correcto, produzca los resultados esperados y consiga los resultados propuestos.

CONCEPTO DE CONTROL
Es la funcin administrativa que monitorea y evala las actividades y resultados logrados para asegurar que la planeacin, la organizacin y la direccin sean exitosas.

El control es una funcin administrativa que se distribuye en todos los niveles organizacionales:

Cuando se habla de control, se quiere indicar que el nivel institucional efecta el control estratgico; el nivel intermedio efecta los controles tcticos y el nivel operacional, los controles operacionales; cada uno dentro de su rea de competencia. Los tres niveles se interrelacionan y entrelazan estrechamente. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de personas, unidades organizacionales, mquinas y equipos, productos y servicios en los tres niveles organizacionales.

CONTROLES ORGANIZACIONALES
En todas las organizaciones, la administracin crea mecanismos para controlar los aspectos posibles de la vida organizacional. En general, los controles organizacionales sirven para: Estandarizar el desempeo: mediante inspecciones, investigaciones, supervisin, procedimientos escritos o programas de produccin. Estandarizar la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la organizacin mediante entrenamiento de personal, inspecciones, verificaciones, control estadstico de calidad y sistemas de recompensas e incentivos. Proteger los bienes organizacionales de abusos, desperdicios o robos mediante la exigencia de registros escritos, inspecciones, inventarios, procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por los diversos niveles o posiciones organizacionales, mediante descripcin de cargos, directrices y poltica, normas y reglamentos, y sistemas de auditoria. Evaluar y dirigir el desempeo de las personas mediante sistemas de evaluacin del desempeo de personal, supervisin directa, vigilancia y registros. Incluye la informacin sobre ndices de produccin por empleado prdidas con desperdicio por empleado, etc. Prevenir para garantizar la consecucin de los objetivos organizacionales mediante la articulacin de objetivos en la planeacin, puestos que stos ayudan a definir el horizonte apropiado y la direccin de comportamiento de las personas para conseguir los resultados esperados.

PROCESO DE CONTROL
La esencia del control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado. El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:

Las cuatro etapas del proceso de control

1. Establecimiento de objetivos o estndares: el estndar es un nivel de actividad establecido que sirve como modelo de la evaluacin del desempeo organizacional. Los estndares dependen directamente de los objetivos y proporcionan los parmetros que deben guiar el funcionamiento del sistema. Los estndares pueden ser tangibles o no tangibles, especficos o indefinidos, pero siempre estn relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La escuela de la administracin cientfica inaugurada por Taylor puso nfasis en el desarrollo de tcnicas y mtodos capaces de proporcionar estndares de desempeo, un ejemplo de ello fue el estudio de tiempos y movimientos que viene a ser el tiempo medio que un obrero necesita para ejecutar una tarea.

Tipos de estndares

Los estndares definen lo que se debe medir en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costos en una organizacin

2. Evaluacin del desempeo: El propsito de esta etapa es verificar si se obtienen los resultados y cules son las correcciones necesarias que se deben introducir en el proceso. La medicin puede ser un motivador o una amenaza para las personas. La preocupacin principal de las organizaciones se orienta hacia la medicin, evaluacin y control de tres aspectos principales: - Resultados: resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de cierto periodo. - Desempeo: comportamiento o medios instrumentales que se pretenden poner en prctica. - Factores crticos de xito: es decir aspectos fundamentales para que la organizacin sea exitosa en su resultado y su desempeo. Los aspectos ms focalizados del desempeo organizacional son:

1- Rentabilidad : Volumen de dinero generado despus de deducir gastos. Ejemplo de medida de rentabilidad: retorno de la inversin. 2- Competitividad : xito de una empresa frente a sus competidores. Ejemplo de medida de competitividad: % participacin en el mercado. 3- Eficiencia : consecucin de los resultados con el mnimo de recursos. Eficiencia = Recursos realmente utilizados x 100 Recursos planeados para ser usados Ejemplo de medida de eficiencia: Tiempo de procesamiento por unidad producida. 4- Eficacia : porcentaje de salida sobre salida esperada. Indicar los medios y aciertos para atender las necesidades del cliente. Eficacia = Salida real x 100 Salida esperada Ejemplo de medida de eficacia: Nmero de clientes que retornan. 5- Calidad : adecuacin a las especificaciones o requisitos. Ejemplo de medida de calidad: nmero de productos rechazados, satisfaccin en el trabajo. 6- Innovacin : grado en que se producen nuevas ideas. Ejemplo de medida de innovacin: nmero de nuevos productos o servicios desarrollados. 7- Productividad: Relacin entre las salidas y entradas. Productividad = Salidas x 100 Entradas Ejemplo de medida de productividad: toneladas por hombre-hora, produccin por obrero por da. 8- Calidad de vida en el trabajo: aspectos del ambiente fsico y psicolgico del trabajo que son importantes para los empleados. Ejemplo de medida de calidad de vida: ndice de rotacin de ausentismo de los empleados.

3. Comparacin del desempeo con el objetivo estndar: La tercera fase del control es la comparacin del desempeo con el objetivo o estndar

establecido previamente. La comparacin puede tener en cuenta dos situaciones: Resultados : Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace despus de terminar la operacin. Es el control sobre los fines. Desempeo: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se realiza paralelamente a la operacin. Es el control sobre los medios. La comparacin del desempeo con el objetivo o el estndar debe funcionar como un sensor que localiza tres posibilidades : 1. Conformidad o aceptacin: resultado est plenamente de acuerdo con el estndar, y en consecuencia es aceptado. 2. Regin de aceptacin: El resultado o desempeo presenta ligero desvo en relacin con el estndar, dentro de la tolerancia permitida y, en consecuencia, se acepta aunque su conformidad no sea total. 3. Relacin de no aceptacin (rechazo): cuando el resultado presenta desvo, alejamiento o discrepancia por debajo o por encima del estndar, y en consecuencia, se rechaza y se somete a la accin correctiva.

4. Accin correctiva: La accin correctiva es la accin administrativa que busca mantener el desempeo dentro del nivel de los estndares establecidos para garantizar que todo se haga de acuerdo a lo planeado. Las medidas correctivas son herramientas para ayudar a mejorar el desempeo. La accin correctiva se emprende a partir de los datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de control

CARACTERISTICAS DEL CONTROL

El administrador debe saber que un sistema eficaz de control requiere reunir los siguientes aspectos: Orientacin estratgica hacia los resultados: debe apoyar planes estratgicos. Comprensin : debe evitar informes complicados. Orientacin rpida para las excepciones Flexibilidad Autocontrol: debe proporcionar confiabilidad, buena comunicacin. Naturaleza positiva: El control debe hacer nfasis en el desarrollo, el cambio y el mejoramiento. Claridad y objetividad: El control debe ser imparcial y preciso para todos.

TIPOS DE CONTROL
a. Controles estratgicos: - Balances e informes financieros - Control de las ganancias y prdidas - Anlisis del retorno sobre la inversin (ROI) b. Controles tcticos: - Control presupuestario - Contabilidad de costos c. Controles operacionales: - Disciplina - Control de inventarios - Programacin JUST IN TIME - Planeacin de requerimiento de materiales PRM - Control de calidad