ORGANIZACIONES: GENERALIDADES

Ms. MD. MARCIAL GARCIA CARRANZA DOCENTE FACULTAD MEDICINA - UNT

1. DEFINICION DE ORGANIZACIN:

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Entonces la organizacin la definimos como un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

CONTEXTO

AGENTES Individuos y grupos estructurados RECURSOS

Desarrollando actividades en el Tiempo

VALORES Fines Objetivos Metas

2.

COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIN:

La funcin de organizar consta de cuatro elementos:

TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan lugar a la especializacin de loas actividades y funciones. Estas ltimas se derivan de los objetivos de la planeacin y son la base de la organizacin. Las funciones se subdividen en tareas.

PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del trabajo global. En principio esa designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica y comportamiento de cada persona.

RGANOS: los rganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen caractersticas comunes.

RELACIONES: se entiende como la interaccin del hombre con su trabajo, con dems personas ya sean del mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera de su trabajo.

3. NIVELES DE LA ORGANIZACIN: Se clasifica segn el nivel en el que se implante: NIVEL GLOBAL: se encarga de organizar la empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la primera es organizacin lineal; la segunda, organizacin funcional y la tercera, en lneastaff. Se denomina Diseo Organizacional.

NIVEL DEPARTAMENTAL: su rea de trabajo son los diferentes departamentos de la organizacin y es denominada diseo departamental o Departamentalizacin.

4.

NIVEL DE TAREAS Y OPERACIONES: es la organizacin que se enfoca hacia las tareas, actividades y operaciones de la empresa.

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN: Identificar y clasificar las actividades requeridas. Agrupar las actividades necesarias para lograr los objetivos. Asignar funciones y responsabilidades Establecer un sistema de autoridad y jerarqua. Asignar cada agrupamiento un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo. Establecer medidas para coordinar horizontalmente y

verticalmente en la estructura organizacional. Definir polticas de procedimientos y controles.

5. IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES:

Las organizaciones constituyen un elemento indispensable de la vida civilizada, cuya importancia es determinante para la sobrevivencia y desarrollo de la humanidad. James Stoner sintetiza la importancia en cuatro razones:

SIRVEN A LA SOCIEDAD: generalmente las organizaciones no lucrativas prestan los servicios pblicos (Polica, Bomberos, Cruz Roja, Hospitales), si estas no existieran habra caos, desgracia y desatencin. Adems, la diversidad de necesidades humanas pueden ser satisfechas gracias a la generacin de bienes y servicios por parte de las diversas organizaciones, sean estas lucrativas o no; elevando as el nivel de vida de la poblacin.

LOGRAN OBJETIVOS: que como individuos no podramos alcanzar, ya que por su magnitud y complejidad requieren la participacin de muchas personas, como es el caso de los servicios bancarios, la comunicacin telefnica, la generacin de energa elctrica, los servicios postales, etc.

PRESERVAN EL CONOCIMIENTO: constituyen un puente entre el pasado, el presente y el futuro (universidades, museo, etc.); de tal manera que las nuevas generaciones se informan y utilizan el conocimiento ya existente, sin tener que redescubrir lo ya conocido. Igualmente las empresas lucrativas, con el afn de hacer frente a la competencia y maximizar sus utilidades, enriquecen los conocimientos desarrollando nuevos mtodos de trabajo, nuevas aplicaciones de los materiales, nuevos productos, etc.

FUENTES DE TRABAJO: las organizaciones necesitan de las personas para realizar el trabajo, que conducir a alcanzar sus metas. De esta manera se ofertan puestos de empleo que sern cubiertos por operarios, tcnicos y profesionales; quienes a cambio recibirn una remuneracin econmica que les permitir satisfacer sus necesidades y las de su familia.

6.

FUNCION ORGANIZACIONAL:

La funcin organizacional consiste en disear la estructura de la organizacin; definir que actividades se realizarn, quien los llevar acabo, como se agruparn, quien depender de quin y dnde se tomarn las decisiones. Tambin se refiere al proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la organizacin en forma tal, que puedan lograr los objetivos de la organizacin con eficiencia y eficacia. Luis Salina Ramrez define a la Funcin Organizacional como un proceso que consiste en dividir y distribuir el trabajo, asignar la autoridad y administrar los recursos humanos de una organizacin, de tal forma que estos puedan contribuir efectivamente a alcanzar las metas previamente establecidas.

CARACTERISTICAS DE LA FUNCIN ORGANIZACIONAL: Supone una actividad previa: establecimiento de metas organizacionales Se concreta en el diseo de la estructura orgnica, que se Para el funcionamiento de la estructura es necesario establecer y representa grficamente en el organigrama. aplicar reglas que determinen la autoridad y el poder de las personas involucradas. Supone la administracin de los recursos humanos, necesarios para poner en accin el diseo adoptado.

7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades, es decir, debe acoplarse y responder a la planeacin. Adems debe reflejar la situacin de la organizacin (su edad, tamao, tipo de sistema de produccin, el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.)

8. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido las siguientes estructuras organizacionales: A. ESTRUCTURA LINEAL

Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caractersticas: - Gracias su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara. -Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos).

-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. -Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin -Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. Ventajas de la Estructura Lineal -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas. Desventajas de la Estructura Lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. - La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). Se dificulta encontrar un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica poco tiempo a la planeacin, especificacin y control.

-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. B. ESTRUCTURA FUNCIONAL Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractersticas: -Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. -Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. -Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. -nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas de La Estructura Funcional -Mxima especializacin. -Mejor soporte tcnico. -Comunicacin directa ms rpida -Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas de la Estructura Funcional

-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. -Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. -Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. -Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. C. ESTRUCTURA LINEA STAFF Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa

autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Ventajas De La Estructura Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la Estructura Lnea- Staff. -La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan mientras que las el nombre ventajas de lnea se que forma en la ofrece. prctica. -El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, -El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. -El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
D.

ESTRUCTURA MATRICIAL:

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

Ventajas de la Estructura Matricial - Jerarqua reducida, mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. - Entrenamiento de cantera de jefes. - Aumenta compromiso de los integrantes de los equipos. - Los integrantes de los equipos tienden a motivarse ms. - Orientada a los resultados finales. Desventajas de la Estructura Matricial - Doble flujo de autoridad origina conflictos. - Ocasiona estrs en los integrantes de los equipos al tener dos jefes. - Costos burocrticos de operacin son elevados. - No esta bien definida la autoridad, prioridades, utilizacin de recursos.
E.

ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION: Esta estructura consiste en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. Ventajas de la Estructura por Departamentalizacin - Identifica y asigna responsabilidades. - Incrementa oportunidades para utilizar maquinaria especializada y personal calificado. - Permite que personas que realizan trabajos semejantes brinden mutuamente apoyo social y emocional.

- Reduce duplicacin de equipo y esfuerzo. - Forma flexible de organizacin. - Forma organizacional fcilmente comprendida y entendida. - Entrenamiento para gerentes en potencia. Desventajas de la Estructura por Departamentalizacin - Suboptimizacin organizacional. - Coordinacin entre departamentos puede verse afectada. F. ESTRUCTURA POR PRODUCTO: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada por las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones, estoas poseen subunidades necesarias para su operacin. Ventajas de la Estructura por Producto - Atencin y esfuerzo en un solo producto. - Uso racional de capacidad instalada. - Habilidades y conocimientos especializados. - Mejora la coordinacin funcional. Desventajas de la Estructura por Producto - Difcil control de finanzas. - Mayor problema de control de la gerencia. - Se entorpece comunicacin entre especialistas.

G.

ESTRUCTURA POR TERRITORIO: Esta se da en organizaciones que ocupan una amplia rea geogrfica. Ventajas de la Estructura por Territorio - Responsabilidad en un nivel superior. - Mayor control. - Mercados, problemas y necesidades locales. - Mejora coordinacin y comunicacin locales. - Toma rpida de decisiones. Desventajas de la Estructura por Territorio - Dificulta integracin entre diferentes divisiones geogrficas. - Dificulta servicios centrales econmicos y requiere servicios regionales.

H.

ESTRUCTURA POR CLIENTES: Esta orientada al grupo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar. La base de esta Departamentalizacin esta en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Ventajas de la Estructura por Clientes - Se conoce las necesidades del cliente. - Impresin de exclusividad. - Destreza del personal en esa clientela.

- Disminuye costos por comunicaciones. - Mayor especializacin en el vendedor. Desventajas de la Estructura por Clientes - Difcil coordinacin; presin de gerentes solicitando excepciones y trato especial a determinados clientes. - Difcil coordinacin con demandas del consumidor de diferentes productos. - Requiere gerentes y trabajadores expertos en relaciones humanas. - Grupos de clientes no bien definidos; pueden reducirse o incrementarse.

9.

CULTURA ORGANIZACIONAL: La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino.

Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin." Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual.... De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional

es una nueva ptica que permite a la gerencia

comprender y mejorar las organizaciones. Es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: Espinoza N. Administracin General. Edit. Universidad Nacional de Trujillo- Facultad de Ciencias Econmicas y Contables. Escuela de Administracin. Trujillo. 2000. http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm Robbins, Stephen (1991) Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice-Hall,Mxico. Monsalve (1989). La Cultura y los Ciclos Vitales de la Organizacin. Monte Avila, Caracas. Deal, T.A., y Kennedy, A. (1985). Cultura Corporativa. Fondo Educativo Interamericano, Mxico. Tamayo J. Fundamentos de Administracin en los Servicios de Atencin de Salud Serie Teora N1. Edit. Muequito Normativo. Lima. 1990. KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administracin", novena edicin, editorial McGraw Hill, Mxico 1.990.

 Universidad Nacional de Colombia. Curso de Ciencias Econmicas Captulo 203: Clase de Estructuras. 2004. Ubicado en URL: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/cap itulo%203/cap3_a.htm