I.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.1.

Definicin de Estructura Organizacional.

Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. 1.1.1. Estructura organizacional Entendemos por estructura organizacional a la distribucin, divisin, agrupacin y coordinacin formal de las tareas en los diferentes puestos en la cadena administrativa y operativa, donde las personas influyen en las relaciones y roles para el cumplimiento de obligaciones y responsabilidades en la organizacin. Por otro lado, con una estructura organizacional, una organizacin adquiere forma y figura, con lo cual se pretende lograr los objetivos, cumplir planes y efectuar los controles internos. Una estructura organizacional, en su diseo debe tener en cuenta ciertos aspectos para concretar su estructura en elementos claves como los siguientes: 1.1.2. Jerarquizacin de Puestos A travs de la cadena de mando en las distintas unidades de la estructura, asignando responsabilidad y autoridad en el desarrollo de actividades. Ejemplo Gerente. 1.1.3. Divisin del Trabajo A travs de la agrupacin de puestos, por divisiones operativas necesarios en una organizacin: ejemplo departamento de comercializacin. 1.1.4. Definicin de puestos A travs de la descripcin adecuada de los puestos, tomando en cuenta actividades especficas en cada una de las reas o secciones de la organizacin, ejemplo seccin ventas. 1.1.5. Asignacin de tareas

A travs de la separacin de funciones, de las actividades y tarea dentro de la organizacin, de acuerdo con el proceso administrativo establecido; ejemplo, autorizacin, registro, custodia del encargado de facturacin en ventas.

1.2.

Principios de Organizacin

La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para coadyuvar el logro de los objetivos y tratar de alcanzar las metas en una empresa o institucin. Por pequea que sea una organizacin, por muy limitados que sean sus recursos, stas deben ser utilizadas eficazmente si la administracin de la organizacin quiere sobrevivir y prosperar, esta perspectiva requiere de la definicin de objetivos y la asignacin de responsabilidades en el trabajo. En esta medida, la asignacin de responsabilidades es importante, aun cuando la organizacin est compuesta de una sola persona, porque l es quien debe manejar el tiempo eficientemente. La moderna organizacin cientfica del trabajo se basa fundamentalmente en la divisin del trabajo, cuya ventaja puede ser que la gente realiza el trabajo con mayor armona acorde con su aptitud, aumenta la destreza por lo recurrente del trabajo y se obtiene una importante economa en el tiempo y capital. Los principios o normas constituyen el nervio motor de la organizacin, porque delimitan derechos y responsabilidades, establecen formas de actuacin y medios para llevar a buen trmino los hechos. Tambin orientan a cmo aplicar los elementos materiales, as como instruir cmo aprovechar al mximo el esfuerzo y dedicacin del recurso humano. Actualmente existe un conjunto de principios fundamentales, que an se consideran como principales directrices para el establecimiento de una ptima y correcta organizacin, entre ellos se indican a los siguientes: - Toda organizacin debe establecerse bajo un objetivo definido

- En la organizacin la responsabilidad debe ir acompaado de autoridad. - En la organizacin la delegacin de autoridad debe ser descendente. - En la organizacin la divisin del trabajo debe ser adecuada. - En la organizacin cada funcionario debe responder a un solo jefe. - La organizacin debe tener una estructura por dems sencilla. - En la organizacin ningn jefe debe invadir el rea del otro. Toda organizacin debe establecerse bajo un objetivo definido; para que una organizacin sea efectiva, requiere que sus objetivos y metas principales sean precisos y que la consecucin de los mismos, debe estar apoyado por el plan de organizacin, manteniendo las polticas para llevar adelante la accin. En la organizacin la responsabilidad debe ir acompaada de autoridad; La autoridad no puede ser considerada separada de la responsabilidad, de ah que donde quiere que se ejerzan autoridad surgir siempre autoridad y dar origen a la cadena de mando. En la organizacin la delegacin de autoridad debe ser descendente; En un sistema de organizacin establecido, la autoridad se impone desde el nivel superior al nivel inferior, de forma descendente. Si no existe un diseo de autoridad, pueda ocasionar mala comunicacin, falta de control administrativo y se puede producir evasin de autoridad. En la organizacin la divisin del trabajo debe ser adecuada; las funciones que se desarrollan en una organizacin, deben con stituirse en guas para ser asignadas a las diferentes reas especficas establecidas, como unidades separadas donde puede haber un nmero de funciones diferentes en que puede ser dividido el trabajo, en esta situacin se evita la duplicidad de funciones. En la organizacin cada funcionario debe responder a un solo jefe; En cualquier organizacin es importante el principio bsico de la unidad de mando, estableciendo responsabilidades de subordinacin para evitar conflicto de intereses de manera que cada funcionario o empleado responda ante una persona o jefe. La organizacin debe tener una estructura por dems sencilla; el tipo de organizacin que se adopte, debe ser sencilla, evitando la complejidad; la estructura deber ser prctica, funcional desde el punto de vista de la minimizacin de los costos. En la organizacin ningn jefe debe invadir el rea del otro; La falta de una determinacin apropiada de funciones, origina que jefes de una misma lnea, desarrollen tareas de otros campos que no corresponden a su mbito de accin. Por tanto, es necesario que cada jefe deba limitarse solamente a su mbito de accin que le corresponde.

1.3.

Bases de estructura organizativa

Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de componentes, que coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta en las actividades que se desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura organizativa, representa la forma y figura organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de desarrollo y los correspondientes controles. La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema formal, en el que se toman en cuenta todos los procesos de ejecucin, procedimientos y relaciones que pueden existir dentro del grupo humano, considerando para ello todos los elementos materiales y humanos para el logro de los objetivos, vale decir las diferentes tareas en que se divide el trabajo y su correspondiente coordinacin. En este orden, una estructura bien diseada proporciona bases y directrices para la planificacin, direccin y control de las operaciones, donde los componentes o bases que entran a formar parte dentro de la estructura organizativa son: La alta direccin; este nivel de la estructura organizativa, est formada por personas que deciden el presente y futuro de la organizacin, aprueban las polticas, estrategias, procedimientos, presupuestos, etc. (Por Ej.: Directorio, consejo de administracin). Los altos ejecutivos; este nivel de la estructura organizativa est formada por personas que ejecutan las polticas, estrategias, procedimientos aprobados por la alta direccin; tambin toman decisiones y velan por la eficiente administracin de los recursos. La departamentalizacin; este nivel de la estructura organizativa, est integrada por personas, que conforman los equipos de las secciones, divisiones operativas o administrativas, cuyas actividades son homogneas y, generalmente a cargo de un responsable de departamento. Las funciones; en este nivel de la estructura organizativa, corresponde a los procesos que se realizan en la actividad propia de la organizacin, aqu las personas aplican y cumplen los procesos establecidos para el logro de los objetivos. Es conveniente que estos componentes o bases de la estructura organizativa, sean representadas en los denominados diagramas operativos, es decir en organigrama. Para ofrecer una imagen resumida de la organizacin, mediante representaciones esquemticas que reflejen los diferentes niveles y posiciones dentro de la organizacin. En el campo de la organizacin, todo sistema tiene definido claramente el logro de los objetivos; Para lograr la consecucin de los objetivos, se requiere como instrumento bsico e inicial una eficiente estructura organizativa. Por ello, en el diseo inicial de la estructura organizativa, se debe determinar de manera clara y concisa, las bases o elementos claves que formarn parte de la organizacin. En los temas que se estudiar ms adelante, se analizar la forma de distribucin, la definicin de puestos y tareas que se da en una organizacin, ya sea micro, pequea, mediana, grande o mega. 1.4. Especializacin y divisin del trabajo

La posicin que ocupe una persona en una organizacin para la cual cumple funciones, su conocimiento del encadenamiento jerrquico de la misma, le ser de gran utilidad para el mejor desempeo de sus funciones. Por esta razn, el mtodo ms importante para dividir el trabajo y que la mayora de las organizaciones utiliza, es el de la divisin de funciones. Una funcin puede definirse sencillamente como una sola actividad; sin embargo, en las organizaciones contemporneas, significa nada ms que un grupo de actividades afines e interrelaciones que se colocan juntas bajo la responsabilidad de un solo encargado o jefe. En este sentido, cuanto ms se divida el trabajo asignando a cada empleado o funcionario una actividad determinada y ms limitada, se obtendr mayor eficiencia y especializacin a travs de la destreza. El principio de especializacin del trabajo se encuentra relacionado con el mtodo de la departamentalizacin, es decir, la divisin de una organizacin, por medio de unidades especializadas, que estn destinadas a cumplir funciones especficas. Por divisin del trabajo en una organizacin, se entiende como el sistema de fraccionamiento del mismo; donde la especializacin rinde enormes beneficios, siempre y cuando la administracin sepa aprovechar a la especializacin para obtener mejores y buenos resultados. Ejemplo de divisin del trabajo; en una organizacin dedicada a la fbrica de chamarras de cuero; unos se dedicarn a cortar las partes, otros a la costura, otra al acabado, otra al planchado.

Ejemplo de especializacin; a nivel de produccin nacional; Colombia no es un pas que produce automotores, pero produce un buen caf, Suiza produce poco o nada de acero, pero fabrica los mejores relojes del mundo. Este ejemplo, indica hasta qu punto el concepto de especializacin cala las estructuras de un mundo moderno. En las organizaciones que producen servicios, la divisin sera: servicios al cliente o consumidor, ventas del servicio (ofrecer y hacer promocin) y controlar los resultados.

1.5.

Funciones de asesoramiento

La implementacin de las funciones de asesoramiento, son caractersticas del crecimiento vertical de una organizacin, en cuento a las relaciones de los superiores respecto a los inferiores, es decir, la sucesiva delegacin de autoridad, hasta formar una lnea que va de la parte superior de la pirmide hasta el fondo de la estructura orgnica. La lnea de autoridad as formada a dado origen a la conocida expresin de autoridad de lnea, que consiste en una serie de escalones de autoridad, constituyendo las jerarquas al interior de cualquier organizacin. Asesoramiento o staff, significa una funcin de apoyo, guardan relacin predominantemente asesora y de servicio con la autoridad de lnea y los departamento de lnea, muchas veces se suele denominar puestos de sostn, porque estn destinados a apoyar o sostener el personal de lnea; Este personal no est directamente implicado en la produccin de los bienes o servicios finales; El poseedor de una autoridad de staff, comnmente reciben el ttulo de ejecutivo de staff o simplemente funcionario de staff. Los ejecutivos de staff ejercen su propia autoridad para colaborar a los de lnea que ordenen a que se logre el cumplimiento del trabajo. En organizacin adecuadamente estructurada, un ejecutivo de lnea y uno de staff, depende del tipo de autoridad que posea cada uno; la autoridad de lnea designa al ejecutivo de lnea y la autoridad de staff al ejecutivo de staff. Generalmente un ejecutivo de staff, estudia los problemas internos y externos, ofrece sugerencias o recomendaciones, prepara planes de desarrollo del negocio, estrategias, para ayudar al ejecutivo de lnea, que puede aprobarse el trabajo de staff, pero se puede decidir no poner en prctica. Ejemplo, YPFB, seguramente cuenta con ejecutivos de staff en su planta ejecutiva. 1.6. Diseo de Organizaciones ms Comunes

En la sociedad moderna, directivos y profesionales eficientes de todos los campos del conocimiento, ya sean estos dueos de negocios, administradores, consultores, polticos y otros, han llegado a desarrollar habilidades en aquel arte que se llama comprender, las situaciones organizacin y gestin. En este punto, nos referiremos a las organizaciones, pensando en ellas como sistemas vivos y, si se mira al mundo organizacional comenzaremos a ver que es posible identificar diferentes especies o entornos; igual que encontramos al oso andino en la regi n andina y al caimn en zonas tropicales;

En este contexto, existen varias clases de organizaciones, pero para el presente caso se describir tres de los diseos organizacionales ms comunes que se pude ver en la prctica: la conocida estructura simple, la burocrtica y la matricial. 1.6.1. La estructura simple Esta estructura se caracteriza por tener un bajo nivel de departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una persona y principalmente poca formalizacin. Una estructura simple representa una organizacin plana, que por lo general, puede contar con slo dos o tres niveles verticales, un equipo de dependientes y una persona en quin se centraliza la autoridad y la toma de decisiones, Este tipo de estructura, generalmente se aplica en las MYPEs, PYMEs algunas SRLs, pequeos negocios donde el administrador y dueo son una misma persona, por ejemplo, un negocio minorista de artesanas, que pueda emplear tres o ms vendedores. 1.6.2. La estructura burocrtica

Esta forma de estructura, se caracteriza por desarrollar operaciones altamente rutinarios, que se llegan a alcanzar mediante la especializacin del trabajo, la aplicacin y cumplimiento de normas y procedimientos muy formalizados, el agrupamiento de tareas en unidades funcionales, con una autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones, todava en algunos bajo el principio de la cadena de mando, que significa la lnea de autoridad, continua que se difunde desde la parte superior de la pirmide organizacional hasta el nivel ms inferior, bajo el criterio del procedimiento administrativo de quin informa a quin. Una de las particularidades de la estructura burocrtica, es impulsar las habilidades para desarrollar actividades estandarizadas de manera eficiente y efectiva. Con el avance de la tecnologa, la falta de empleo o sencillamente la inestabilidad laboral, la especializacin puede crear en muchos casos conflictos entre las unidades de una organizacin, porque las metas de una unidad funcional pueden dejar de lado las metas globales de la organizacin. Otro factor influyente en este tipo de estructura, es que las personas que trabajan, estn ms preocupados por la aplicacin y cumplimiento obstinado de las normas.

1.6.3.

La estructura matricial

Otra estructura conocida es la matricial, cuya caracterstica radica en que se rompe el concepto de unidad de mando, porque crea lneas dobles de autoridad. Los funcionarios en la estructura matricial tienen dos jefes; el administrador de la unidad funcional y el jefe de la unidad al cual pertenece, por tanto responde a una doble cadena de mando. Los aspectos rescatables de la estructura matricial, se refleja en su esencia de facilitar la coordinacin y comunicacin, cuando las actividades son complejas e interdependientes, que pueden flexibilizarse de acuerdo al grado de comunicacin imperante entre las unidades operativas. Esta forma de estructura, facilita la identificacin y la asignacin eficiente de expertos que desarrollan habilidades muy especializadas, que pueden monopolizar las tareas o en su defecto subutilizar talentos al interior de una organizacin. Una debilidad de esta forma de estructura, puede reflejarse en la confusin que crea y, de cierta forma fomenta la lucha por el poder y el stress en los empleados. Ejemplo de estructura matricial, empresas de publicidad, hospitales, universidades. 1.6.4. Organizaciones modernas

Muchos especialistas han venido trabajando en el desarrollo de nuevas opciones estructurales, para apoyar en un contexto nuevo de la administracin, basado en la globalizacin de la economa y la tecnologa de la informacin que no tiene barreras en el mundo. A continuacin describimos a tres de ellas; Organizacin virtual, Organizacin sin fronteras y Organizacin femenina. 1.6.5. Organizacin Virtual Consiste en una pequea organizacin nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus actividades comerciales. La organizacin virtual est muy centralizada, con casi ninguna departamentalizacin; Generalmente crean redes de relacionamiento que permiten contratar funciones de fabricacin, comercializacin, publicidad, u otra actividad relacionado con el negocio. El ncleo de la organizacin es un pequeo grupo de ejecutivos. Su trabajo consiste en la supervisin directa de cualquier actividad que se realiza en lugar de trabajar y coordinar las relaciones con las organizaciones que brinden los servicios contratados. La organizacin virtual, se diferencia de la burocrtica, porque ella no realiza los procesos que implica la produccin, comercializacin, investigacin, donde emplea recursos humanos, sino contrata la mayora de estas actividades, y se concentra en lo que sabe hacer mejor.

1.6.6.

Organizacin sin Fronteras

Un experto en desarrollo organizacional, dice: la organizacin se parece ms a un silo que a una pirmide, donde el grano de la cima no se diferencia del grano del fondo. Por tanto los equipos transjerarquicos, que involucra a ejecutivos, administrativos y operativos, en

la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeo, pueden ser ejemplos que muchas organizaciones actualmente realizan a fin de eliminar las fronteras, rompen las barreras para sus partes externas y las barreras territoriales, a travs, de los nuevos enfoques de la administracin como son: la globalizacin, las alianzas estratgicas, fusiones, telecomunicaciones, que son modelos que estn reduciendo los lmites externos. En las organizaciones sin fronteras, las computadoras conectadas en red, se constituyen en el conducto tecnolgico, que permite que la gente se contacte y comunique a nivel de las fronteras intra e inter organizacional, utilizando como herramienta por ejemplo el correo electrnico, que permite compartir la informacin simultnea entre los equipos de trabajo sin ninguna discriminacin. 1.7. Niveles de la Estructura Organizacional

La organizacin puede ser una empresa privada o institucin pblica, donde se espera que los administradores o ejecutivos documenten plenamente sus actuaciones y decisiones y al mismo tiempo exigen que los trabajadores cumplan las normas internas y cerciorarse que no se presenten desviaciones, que puedan afectar la imagen y marcha de la organizacin. En este mbito, la estructura organizacional, se puede constituir en un esquema formal en que se debe tener en cuenta todos los procesos de administracin que incluye las decisiones ejecutivas, administrativas y operativas, existentes dentro de los diferentes equipos humanos, Grupo Ejecutivo para el logro de los objetivos, a travs de la divisin del trabajo y la interrelacin de los diferentes niveles que comprende la pirmide organizacional. Para el anlisis de los niveles de la estructura organizacional, se considerar, como modelo de funcionamiento a la sociedad annima, como rgimen jurdico de constitucin. Los niveles que forman parte de la estructura organizativa son: Mximo rgano de representacin y deliberante; Directorio; Ejecutivo; Administrativo y Operativo. 1.7.1. rgano Representativo y Deliberante Constituido por la junta general de accionistas, legalmente convocada y reunida; representa la voluntad social para tratar asuntos especficos. Estas juntas generales son ordinarias y extraordinarias. Las ordinarias se renen con carcter obligatorio, por lo menos una vez al ao y las extraordinarias cuando se trate de asuntos que no son de competencias de las juntas ordinarias. 1.7.2. Directivo Se constituye en el mximo rgano de administracin; elige la junta general de accionistas, con amplias facultades para la administracin, gestin, organizacin y representacin legal. Instancia autorizada para delegar algunas funciones de la administracin, responsable solidariamente por las resoluciones que adopte y por los actos de administracin. Asimismo, por la definicin y aprobacin de las polticas, estrategias, planes de desarrollo, presupuestos, normas, procedimientos y disposiciones emanadas por la junta general de accionistas. Tambin es responsable de establecimiento y mantenimiento de un adecuado y efectivo sistema de controles internos. 1.7.3. Ejecutivo Se constituye en la mxima instancia ejecutivo, designado por el Directorio, con facultades delegadas para, organizar, dirigir, gestionar, el conjunto de la organizacin, mediante procesos administrativos de implementacin y vigilancia por el cumplimiento de las polticas, estrategias, normas, procedimientos y otras acciones aprobadas por el Directorio. Este nivel, es responsable de promover la existencia de una ambiente de control interno efectivo. Puede estar conformando por el gerente general y los de rea. 1.7.4. Administrativo Es el nivel de apoyo en los procesos administrativos integrales de la organizacin. Tiene los denominados mandos medios e intermedios; es el nivel donde se hacen cumplir las normas y procedimientos administrativos, para el desarrollo de las actividades propias o giro empresarial, bajo los principios comunes del logro de los objetivos. Pueden ser parte de este nivel, los jefes de departamento o seccin. 1.7.5. Operativo

Es el nivel donde el capital humano, est relacionado directamente con los procesos de produccin de bienes y servicios (giro empresaria). Es donde la fuerza laboral, ya sea administrativa u operativa, que tiene que ver mucho y especialmente con las tareas asignadas (operacionales) y con el cumplimiento de las metas fijadas en el plan de desarrollo empresarial. En este nivel, estn ubicados los trabajadores que son parte del proceso de produccin de los bienes o servicios.