Informe de Ingeniería

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
FACULTAD DE INGENIERIA DE CIVIL, SISTEMAS Y ARQUITECTURA
INFORME DE INGENIERA PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO DE SISTEMAS POR LA MODALIDAD DE ACTUALIZACIN DE CONOCIMIENTOS
DISEO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL Y CORPORATIVO PARA LOGRAR UNA MEJOR TOMA DE DECISIONES A NIVEL PERSONAL Y ORGANIZACIONAL APLICADO EN LA AGENCIA DE LAMBAYEQUE DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRDITO DE TRUJILLO
AUTOR: Bachiller LLAJA SANGA, PEDRO
Lambayeque Per Junio 2009
CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Dedicatoria
Principalmente dedico este trabajo a nuestro Seor Dios Todopoderoso, a mis padres Cesar y Eva, mis hermanas Sonia y Katherine y mis queridos sobrinos Darren y Kaley que han sido fuente de inspiracin; as como a las personas que
incondicionalmente brindaron su apoyo, para llevar a cabo la realizacin de este proyecto.
Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo
INDICE
INTRODUCCIN5 CAPITULO I ASPECTOS INFORMATIVOS................6 CAPITULO II GENERALIDADES...7 I. DE LA COORPORACION....7 I. DE LA AGENCIA..11 II. DEL INFORME DE INGENIERA.13 2.1 Ttulo del Informe...13 2.2 Alcance.13 2.3 Situacin Problemtica a Solucionar...13 2.4 Antecedentes.....14 2.5 Justificacin...14 2.6 Objetivos Generales y Especficos...14 CAPITULO III MARCO REFERENCIAL..16 I. MARCO TERICO.16 LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIN.16 EL BALANCED SCORECARD.16 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI.18 CONSTRUCCION DEL CMI..26 TOTAL PERFORMANCE SCORECARD(TPS).32 ELEMENTOS DEL TSP..32 El Cuadro de Mando Integral Personal.32 El Cuadro de Mando Integral Corporativo..35 La Gestin de Calidad (GC)....35 La Gestin por Competencias...36 El Ciclo de Aprendizaje de Kolb....36
EL CICLO TPS.....39
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO IV I. MARCO METODOLOGICO.43 CAPITULO V I. CONSTRUCCION DEL TPS.46 A. CONSTRUCCIN DEL CMIP....46 B. CONSTRUCCIN DEL CMIC(Agencia Lambayeque)....53 CAPITULO VII ANLISIS COMPARATIVO DE PROGRAMAS QUE BRINDAN SOPORTE AL TPS .....................65 IMPLEMENTACIN EN EL SOFTWARE....68 DELPHOS ADMINISTRADOR...68 DELPHOS VISUALIZADOR..73 CAPITULO VII ANALISIS DE COSTOS Y BENEFICIOS....82 CAPITULO VIII CONCLUSIONES.. 85 CAPITULO IX RECOMENDACIONES..86 CAPITULO X BIBLIOGRAFIA..87
ANEXOS...88
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INTRODUCCIN
La gran mayora de las empresas en los ltimos aos, viene teniendo cambios debido al fenmeno de la globalizacin en donde las empresas tienen que competir en todo el mundo. El propsito de toda empresa eficiente es estar a la vanguardia de su sector, para lo cual es necesario obtener ventaja competitiva en relacin a su competencia. Para lograr este objetivo las empresas deben contar con un adecuado plan estratgico, el cual debe estar complementado con el cuadro de mando integral para as lograr una mejor gestin de la empresa. No obstante las empresas deberan estar caracterizadas por tener una visin, una planificacin propia, un proceso de aprendizaje y una relacin equilibrada entre las ambiciones individuales de cada uno y la ambicin corporativa compartida; todo este concepto lo engloba el TPS o Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo, este nuevo concepto pretende realizar lo anteriormente mencionado. EL TPS es un planteamiento de adentro hacia afuera, teniendo como punto de inicio la identidad personal; haciendo que la persona logre un cambio y que este cambio afecte el medio que le rodea, el TPS propone un cambio que vaya alineado a las ambiciones corporativas y lograr as tanto el xito personal como el corporativo. El presente informe pretende ser un paso hacia la aplicacin del TPS, buscando con ello un mejor control y seguimiento a todo nivel.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO I ASPECTOS INFORMATIVOS
1.1 TITULO DEL INFORME DISEO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL Y CORPORATIVO PARA LOGRAR UNA MEJOR TOMA DE DECISIONES A NIVEL PERSONAL Y ORGANIZACIONAL APLICADO EN LA AGENCIA DE LAMBAYEQUE DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRDITO DE TRUJILLO
1.2 DATOS DEL AUTOR
Nombre Direccin Celular E-mail
: Pedro Llaja Sanga : Av. Monsalve Baca N 890 : 97-9781925 : pedrollaja@hotmail.es
1.3 DATOS DE ASESOR
Nombre E-mail
: Ing. Pedro Jacinto Meja : pjacinto@usat.edu.pe
1.4 FECHA DE PRESENTACION
Junio del 2009
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO II GENERALIDADES
II. DE LA COORPORACION 3.1 Descripcin de la Empresa La Caja Trujillo se fundo el 19 de octubre de 1982, mediante una Resolucin del Consejo Municipal de Trujillo No 82-82, siendo la segunda Caja Municipal creada en el Per, con la finalidad de servir a los sectores de menores recursos, con una visin realista y previsora del entorno econmico trujillano, de acuerdo con la ley N 23039 "con el objeto de fomentar el ahorro comunal para apoyar las pequeas actividades productivas de su jurisdiccin, as como atender el crdito popular y otorgar crditos con garanta prendara". Tcnicamente es una institucin financiera de derecho pblico, de propiedad municipal, que se rige al amparo de la Ley No. 23039, del D.S. No. 157-90 y la Ley No. 26702; est sujeta a las regulaciones del Banco Central de Reserva (BCR), la Superintendencia de Banca y Seguro (SBS), la Contralora General de la Repblica y la Federacin Peruana de Cajas Municipales (FECMAC). Como se ha mencionado anteriormente, son 20 aos al Servicio de la comunidad, donde se han ido realizando mejoras en lo que respecta a infraestructura y ambientacin, pensando en la comodidad y seguridad de la atencin de nuestros clientes cubriendo actualmente los departamentos de La Libertad, Lambayeque, Cajamarca, Lima, Amazonas, San Martin y Huaraz, es as que se viene cumpliendo con nuestro plan de expansin, no slo es nuestra preocupacin mejorar la infraestructura, sino que tambin con el afn de brindar una mejor calidad en el servicio se realiz diversas actividades en este caso el de facilitar una atencin en forma permanente habilitando el servicio del Cajamatic, dicho servicio se encuentra ubicado tanto en la Sede, Agencia Espaa, en la Agencia Chiclayo y Agencia Cajamarca. No podemos dejar de mencionar el gran aporte del rea de sistemas para nuestro crecimiento, quienes con su incansable trabajo han ido desarrollando y ejecutando un software especficamente desde hace 4 aos, se viene
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo utilizando este software, el cual le ha permitido optimizar los procesos que la institucin tiene en cada rea, adecundolas a las exigencias de su creciente nmero de usuarios y de sus nuevas agencias, facilitndoles el trabajo operativo. Este Software es parte de un proyecto de tecnologa orientado a los objetivos estratgicos de la CMAC-T, concebido en el ao de 1999. Este sistema es un moderno soporte informtico de primera calidad que asegura la cobertura de los servicios de la CMAC-T adems de la rapidez y seguridad que exigen las operaciones tanto financieras como
administrativas. Todas las agencias se encuentran interconectadas en trminos tanto data, imagen y voz reduciendo las distancias con slo presionar una tecla. Parte esencial del desarrollo de nuestra institucin recae en manos de nuestros trabajadores. Sin ellos, el crecimiento de la Caja Trujillo no sera posible. Con esa premisa, elaboramos una estrategia dedicada a desarrollar y optimizar las condiciones profesionales y de aptitudes de nuestros recursos humanos. La Caja Trujillo es una institucin financiera que brinda servicios calificados de captacin y colocacin de recursos financieros, preferentemente a los sectores de menores recursos, que no pueden acceder a la banca convencional, basados en la calidad, mstica de trabajo y su recurso humano, contribuyendo al desarrollo de nuestros clientes y al desarrollo de la regin. 3.2 Misin Mejoramos la calidad de vida de la poblacin a travs de servicios financieros innovadores, excelentes y de tecnologa avanzada. 3.3 Visin Ser al 2009 reconocida como la institucin financiera ms prestigiosa del pas en microfinanzas.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 3.4 Objetivos Estratgicos Incrementar las colocaciones en un 35%. Incrementar las captaciones en un 40%. Mantener una cartera morosa menor a 3%. Conseguir un ROE del 23%. Lanzar un mnimo de 6 productos. Apertura como mnimo de 10 agencias. Mejora del uso de los recursos. Mejorar los estndares de calidad en las colocaciones. Mejorar los estndares de calidad en las captaciones. Reducir los gastos operativos y administrativos.
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3.5
Organigrama
2.5.1. Estructura Organizacional Corporativa
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo III. DE LA AGENCIA 3.1 Descripcin de la Agencia La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Agencia Lambayeque, se encuentra situada en el Departamento de Lambayeque, en Distrito y Provincia de Lambayeque, esta agencia tiene mas de 2 aos de fundada y depende de la central de Trujillo. Su principal actividad es brindar servicios calificados de captacin y colocacin de recursos financieros,
preferentemente a los sectores de menores recursos, que no pueden acceder a la banca convencional, basados en la calidad, mstica de trabajo y su recurso humano, contribuyendo al desarrollo de nuestros clientes y al desarrollo de la Provincia de Lambayeque. 3.2 Misin Contribuir al desarrollo Socioeconmico de la Provincia de Lambayeque, fomentando una cultura de ahorro e inversin con nfasis en la pequea y micro empresa, generando bienestar para sus trabajadores y retribuyendo eficientemente a sus accionistas. 3.3 Visin Ser al 2009 reconocida como la institucin financiera ms prestigiosa de la Provincia de Lambayeque. 3.4 Objetivos Estratgicos Incrementar las colocaciones de la agencia en un 35%. Incrementar las captaciones de la agencia en un 40%. Mantener una cartera morosa de la agencia menor a 3%. Conseguir un ROE del 23% de la agencia. Mejora del uso de los recursos. Mejorar los estndares de calidad en las colocaciones. Mejorar los estndares de calidad en las captaciones. Reducir los gastos operativos y administrativos.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 3.5 Organigrama
3.5.1. Estructura Organizacional Agencia Lambayeque
ADMINISTRACIN
AREA DE CREDITOS
AREA DE AHORROS
ASISTENTE DE ASMINISTRACIN COORDINACIN

COORDINACION DE PROMOTORES DE CRDITO
AREA DE OPERACIONES
ANALISTAS DE CRDITOS
PROMOTORES DE CRDITOS
PROMOTORES DE AHORROS
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo IV. DEL INFORME DE INGENIERA
4.1 Ttulo del Informe. Diseo de un modelo de cuadro de mando integral personal y corporativo para lograr una mejor toma de decisiones a nivel personal y organizacional aplicado en la agencia de Lambayeque de la caja municipal de ahorro y crdito de Trujillo
4.2 Alcance Para el presente proyecto se esta tomando como estudio una unidad estratgica de negocio de la empresa financiera Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.; esta unidad es representada por la Agencia Lambayeque , la cual tiene su rea de trabajo en toda la provincia de Lambayeque, ciudades, caseros y pueblos jvenes que le pertenezcan; el estudio se centra en todas las reas de Ahorro y Crditos que funcionan actualmente en esta agencia, as como en el anlisis del personal que labora ah.
4.3 Situacin Problemtica a Solucionar. La CMAC-TRUJILLO- Agencia Lambayeque actualmente esta trabajando en base a un anlisis financiero y a corto plazo, estos indicadores solo muestran hechos pasados, sin mostrar la proyeccin de la empresa hacia un futuro en el cual podra tener ms oportunidades de desarrollo. Esto origina que los directivos tengan una informacin incompleta , creando incertidumbre a la hora de tomar decisiones, Esta es la estructura de trabajo actual en la que se esta dejando de lado aspectos muy importantes como son el cliente, los procesos y el personal; hasta el ao pasado esta forma de trabajo ha estado dando buenos resultados ya que la agencia Lambayeque era unos de los pioneros en el mercado, pero en la actualidad los indicadores financieros no muestran los resultados positivos de antao, debido a que en poco tiempo el mercado ha cambiado drsticamente, hay una competencia feroz, clientes mas exigentes, nuevos productos financieros, los empleados buscan el bienestar propio dejando de lado el bienestar de la organizacin y los procesos se tornan ms crticos y complejos ; en consecuencia se estn requiriendo de manera urgente una
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo nueva forma de ver el panorama actual que nos pueda dar soluciones efectivas. 4.4 Antecedentes Recurriendo ala informacin disponible, se ha constatado la existencia de un plan estratgico pero que esta no ha sido implementada dentro de la organizacin. Los directivos de la CMAC_T- Agencia Lambayeque vienen ejerciendo sus directivas de gestin en base a la experiencia y a la percepcin. 4.5 Justificacin. La CMAC-T- Agencia Lambayeque esta pasando por una inestabilidad organizacional debido a la falta de control de su plan estratgico, razn por la cual es necesario y urgente alinear el cuadro de mando integral con su plan, as como alinear la ambicin personal con la visin corporativa, para darle una herramienta de gestin para que se logre un constante desarrollo y crecimiento personal y empresarial. El reto planteado, entre otros, es mejorar la toma de decisiones de la organizacin, comprometer y motivar ms al personal a Cuadro de Mando Integral personal y corporativo. 4.6 Objetivos Generales y Especficos. 4.6.1 Objetivo general travs de un
Disear un modelo del cuadro de mando integral personal y corporativo para mejorar la toma de decisiones a nivel personal y organizacional de la Agencia Lambayeque CMAC-Trujillo, el cual buscar alinear la ambicin personal a la misin y visin corporativa, obteniendo con esto una herramienta de gestin que le llevar a obtener ventajas competitivas y avizorar un buen futuro a largo plazo. 4.6.2 Objetivos Especficos
Implementar el plan estratgico empresarial (Agencia Lambayeque) en el cuadro de mando integral corporativo, para lograr un adecuado seguimiento de los objetivos estratgicos institucionales.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Establecer planes y estrategias que vayan orientados al cumplimiento de los objetivos estratgicos de acuerdo a cada perspectiva de la empresa. Alinear la ambicin personal con la misin y visin empresarial, mediante el diseo del cuadro de mando integral personal, para lograr un adecuado seguimiento de los objetivos estratgicos personales.
Proporcionar una herramienta que sea capaz de brindar informacin oportuna, vers y confiable, a un nivel detallado; que permita una toma de decisiones eficiente.
Brindar una herramienta (CMIP) al personal que le permita descubrir su motivacin, ser creativo y ser ms proactivo en la empresa.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO III MARCO REFERENCIAL I. MARCO TERICO. LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIN La era de la informacin nos exige tener nuevas capacidades para obtener xito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos. En esta poca aparecieron muchos gurs intentando dar respuesta al cambio global que se estaba suscitando; entre ellos tenemos a David Norton y Robert Kaplan creadores del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, cuya metodologa ser detallada a continuacin. EL BALANCED SCORECARD Es una herramienta de gestin que lleva el plan estratgico organizacional a la accin, es decir, es el plan estratgico institucional puesto en marcha, segn exponen Kaplan y Norton El BSC es un planteamiento participativo que proporciona el marco adecuado para el desarrollo sistemtico de la visin corporativa, ya que hace cuantificable esta visin y la traduce, sistemticamente, en acciones Rampersad menciona que El BSC es un instrumento de gestin que va desde los principios ms generales a los especficos, y que usa para hacer operativa la visin estratgica de una empresa en todos los mbitos de la misma Mario Apaza Meza establece que el BSC es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar por que al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implican la direccin de la empresa
Cuadro de Mando Integral; Norton David P. y Kaplan Robert S.; editorial Barcelona.; Pg. 19 - 23 Gestin 2000 S.A; 2000;
Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo; Rampersad Hubert k.; 2004; Madrid; Pagina 19
editorial Mc Graw Hill;
Balanced Scorecard Gerencia Estratgica y del Valor; Apaza Meza Mario; editorial Instituto de Investigacin del Pacifico E.I.R.L; 2003; Pgina 215
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestin El Cuadro de Mando Integral pone nfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para emplearlos en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo mas que una coleccin ad hoc de indicadores de actuacin financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsando por el objetivo y la estrategia de la unidad del negocio. El CMI es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras estn utilizando el CMI como un sistema de gestin estratgica, para gestionar la estrategia a largo plazo.
FINANCIERA
VISION CLIENTES ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
FORMACIN Y DESARROLLO
Grafico: Cuadro de mando integral.
Cuadro de Mando Integral; Norton David P. y Kaplan Robert S.; editorial Barcelona.; Pg. 21 23
Gestin 2000 S.A; 2000;
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo POR QU NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DEMANDO INTEGRAL? Las mediciones son importantes: si no puede medirlo, no puedes gestionarlo. El sistemas de medicin de una organizacin afecta
muchsimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organizacin. El CMI conserva la medicin financiera como un resumen critico de la actuacin de los sistemas con el xito financiero a largo plazo. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Las cuatro perspectivas del CMI presentadas por Norton y Kaplan permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves y subjetivas. a) La Perspectiva Financiera: El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si las estrategias de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotacin, los rendimientos de capital empleado, o ms recientemente por el valor aadido econmico. Otros objetivos financieros pueden ser rpido crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.
Cuadro de Mando Integral; Norton David P. y Kaplan Robert S.; editorial 2000; Barcelona.; Pg. 38
Gestin 2000 S.A;
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo b) La Perspectiva Cliente: En la perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican los
segmentos de cliente y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe incluir tambin indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. Los segmentos de inductores especficos de los clientes fundamentales representan esos factores que son crticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores. c) La Perspectiva Del Proceso interno: En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los
procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: a. Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y b. Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de accionistas. La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de la actuacin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrndose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.
Cuadro de Mando Integral; Norton David P. y Kaplan Robert S.; editorial 2000; Barcelona.; Pg. 39 - 40
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Proceso de innovacin

Identificaci n del mercado Identificaci n del mercado
Proceso Operativo
Identificaci n del mercado Identificaci n del mercado
Proceso de servicio Post-venta

Identificaci n del mercado
Las necesidades del Cliente han sido identificadas
Las necesidades del Cliente estn satisfechas
Figura: la perspectiva de cadena de valor del proceso interno Los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representen la onda corta de la creacin del valor. Pero los inductores del xito financiero alargo plazo pueden exigir que una organizacin cree unos productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las
necesidades emergente de los clientes actuales y futuros. El proceso de innovacin, la onda larga o ciclo de creacin de valor es, para muchas empresas, un inductor ms poderoso de la actuacin financiera futura que el ciclo de corto plazo. d) La Perspectiva De Formacin y Crecimiento: Esta perspectiva
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro. La Formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres
fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del CMI revelarn grandes vacos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarn qu ser necesario para alcanzar la actuacin que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacos, los negocios tendrn que invertir en la recualificacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologa de la informacin y coordinar procedimientos y rutinas de la organizacin.
Cuadro de Mando Integral; Norton David P. y Kaplan Robert S.; editorial 2000; Barcelona.; Pg. 39 40
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES MLTIPLES DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIA La idea es que los mejores Cuadros de Mando Integrales son algo ms que una coleccin de indicadores crticos o factores clave del xito. Las mltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son ala ves consistentes y mutuamente reforzantes. La metfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la del tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el cuadro de mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables crticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia.
Financiera ROCE Clientes Lealtad del Cliente
Entrega a Tiempo Procesos internos
Calidad del proceso
Ciclo temporal del proceso
Formacin y crecimiento
Habilidades de los empleados
Figura: Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.
Cuadro de Mando Integral; Norton David P. y Kaplan Robert S.; editorial 2000; Barcelona.; Pg. 43
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Existen tres principios que permiten que el CMI de una organizacin este vinculado a su estrategia: Las relaciones de causa efecto Los inductores de la actuacin La vinculacin con las finanzas Las relaciones de causa efecto: Un CMI adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos en las diversas perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Cada indicador seleccionado para un CMI debera ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad del negocio a la organizacin. Los Inductores de la Actuacin: Un buen CMI debe tener tambin una mezcla de resultados y de inductores de actuacin. Las medidas de resultados, sin los inductores de la actuacin, no comunican la forma en la que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicacin puntual de si la estrategia se lleva a cabo con xito.
La vinculacin con las finanzas: Un CMI ha de poner un fuerte nfasis en los resultados, especialmente en los financieros. Muchos directivos fracasan al establecer programas de mejora como el objetivo final. El resultado inevitable es que estas organizaciones terminan por sentirse desilusionadas con la falta de resultados tangibles procedentes de sus programas de cambio.
Cuadro de Mando Integral; Norton David P. y Kaplan Robert S.; editorial 2000; Barcelona.; Pg. 162 - 164
Gestin 2000 S.A;
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo La Unidad Organizativa de un Cuadro de Mando Integral Algunas empresas operan dentro de un solo sector econmico. Estas empresas desarrollaron cuadros de mando integrales que adems eran cuadros de mando corporativos. Sin embargo, la mayora de las corporaciones son tan variadas que construir un Cuadro de Mando a nivel corporativo puede ser una primera empresa difcil. Los Cuadros de Mando integrales estn mejor definidos para las unidades estratgicas de negocio (UEN). Una unidad estratgica de negocio ideal, para un Cuadro de Mando Integral, conduce las actividades a travs de toda una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas y servicio. Esta clase de UEN tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y de distribucin, as como instalaciones de produccin. Y, lo ms importante, posee una estrategia bien definida. Una vez que se ha desarrollado un Cuadro de Mando Integral para una UEN, se convierte en la base de Cuadros de Mando Integrales para departamentos y unidades funcionales dentro de la UEN. Las declaraciones de misin y estrategia para departamentos y unidades funcionales pueden definirse dentro del marco establecido por la misin, estrategia y Cuadro de Mando de la unidad de negocio. Luego, los gerentes de departamento y unidades funcionales pueden desarrollar sus propios Cuadros de Mando, que sern consistentes con la UEN y ayudarn a cumplir su misin y estratgica. De este modo, el Cuadro de Mando de la UEN se desliza en cascada hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de la UEN, permitiendo que todos los centros de responsabilidad trabajen, de una forma coherente, hacia la consecucin de los objetivos de la UEN.
Balanced Scorecard Gerencia Estratgica y del Valor; Apaza Meza Mario; editorial Instituto de Investigacin del Pacifico E.I.R.L; 2003.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporacin Algunas empresas se centran en un solo sector estrechamente definido, a fin de que la estrategia de UEN coincida con la estrategia de la corporacin. La teora de tener una corporacin que consta de varias UEN diferentes es que las sinergias entre dichas UEN, permiten a la entidad corporativa ser ms valiosa que la suma de sus partes, o sea sus UEN. Un cuadro de mando corporativo debe reflejar la estrategia del nivel corporativo. Debera articular la teora de la corporacin, es decir, la razn fundamental de tener a varias o muchas UEN funcionando dentro de la estructura corporativa, en lugar de hacer que cada UEN funcione como una entidad independiente, con su propia estructura de gobierno y una fuente independiente de financiacin. Al igual que la estrategia de la unidad del negocio, el CMI no define u origina la estrategia de nivel corporativo ms bien debera articular, hacer operativo y ayudar a ganar claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo. LA IMPLANTACION DE UN PROGRAMA DE GESTION DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta direccin encause a la organizacin en estrategias para el xito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difcil de conseguir. Al identificar los objetivos ms importantes en los que la organizacin debe centrar su atencin y recursos. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestin estratgica que organiza temas, informacin y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este sistema de gestin estratgico puede ser vinculado a los objetivos estratgicos.
Cuadro de Mando Integral; Norton David P. y Kaplan Robert S.; editorial Barcelona.; Pg. 283 - 285
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Los objetivos para los clientes, procesos internos y empleados y sistemas estn vinculados a la consecucin de resultados financieros a largo plazo. Los objetivos de departamento. Equipo y personales estn alineados con la consecucin de la estrategia. Y las revisiones de gestin de convierten en una oportunidad de obtener feedback y aprendizaje sobre la estrategia. El CMI no elimina el papel de la medicin financiera en un sistema de gestin, pero incorpora la medicin financiera en un sistema de gestin ms equilibrado que vincula la actuacin operativa a corto plazo con los objetivos estratgicos a largo plazo.
Clarificar y traducir la visin y la estrategia
Comunicacin y conexin
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Formacin y Feedback Estratgico
Planificacin y establecimiento de objetivos
Figura: La utilizacin del CMI como una estructura estratgica para la accin
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CONSTRUCCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El establecimiento de objetivos para el programa del Cuadro de Mando Integral Cuando de lanza el proyecto, el equipo de alta direccin debe identificar y estar de acuerdo con los propsitos principales del proyecto. Los objetivos del programa ayudarn a: Guiar la construccin de objetivos e indicadores prale CMI. Obtener el compromiso de los participantes en el proyecto. Clarificar la estructura para los procesos de implantacin y gestin que deben seguir a la construccin el CMI. Algunas de las muchas razones iniciales para desarrollar un CMI: Obtener claridad y consenso a la estrategia. Conseguir el enfoque. Descentralizacin y desarrollo del liderazgo. Intervencin estratgica Construccin del cuadro de mando integral: el proceso Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio camino para construir un CMI. Sin embargo, hay un plan de desarrollo tpico y sistemtico que ya fue utilizado para crear CMI s de docenas de organizaciones. SI se ejecuta de forma adecuada, el proceso de cuatro pasos alentar el compromiso con el cuadro demando entre los directivos de alto nivel y mandos intermedios, y producir un buen CMI que ayudar a estos directivos a alcanzar los objetivos de sus programas. Metodologa de Construccin Pasos para la construccin de un Cuadro de Mando Integral: a) Definir la arquitectura de medicin b) Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos. c) Seleccionar y disear indicadores. d) La construccin del plan de implantacin.
Gestin 2000 S.A; 2000;
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Definir la arquitectura de medicin: Tarea 1. Seleccionar la unidad de la organizacin adecuada: Un arquitecto debe definir la unidad de negocio para la cual es adecuado un cuadro de mando de alto nivel. El proceso inicial de cuadro de mando funciona mejor en una unidad estratgica de negocios, y la ideal sera una que realice actividades en toda una cadena de valor. Una UEN de esta clase tendra sus propios productos y clientes, canales de distribucin e instalaciones de produccin. Tarea2. La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y las UEN: Una vez que se ha definido y seleccionado la UEN, el arquitecto debe averiguar e informarse de las relaciones de la UEN con las dems UEN y son la organizacin divisional y corporativa. El arquitecto se entrevista con la alta direccin clave de la divisin o divisiones de la corporacin para averiguar: Los objetivos financieros para la UEN (crecimiento, rentabilidad, cash flow). Temas corporativos decisivos (entorno, seguridad, polticas de personal, relaciones con la comunidad, calidad, competitividad de los precios, innovacin) Vnculos con las dems UEN (clientes comunes, competencias centrales, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones internas proveedor/cliente ) Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos: Tarea 3. Realizar la primera ronda de entrevistas. El arquitecto prepara material de informacin bsica y antecedentes sobre el CMI, as como los documentos sobre la visin, misin y estrategia de la empresa y de la UEN. Este material se proporciona a cada alto directivo de la UEN; acostumbran ser entre 6 a 12 ejecutivos. El arquitecto tambin debera adquirir informacin sobre el sector y el entorno competitivo de la UEN, incluyendo las tendencias significativas en tamao y crecimiento del mercado, competidores y ofertas de los competidores, preferencias del cliente y desarrollos tecnolgicos.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo El arquitecto como lidera del equipo, dirigir la entrevista, haciendo preguntas e indagando sobre las respuestas. Una persona puede concentrarse en los verdaderos objetivos e indicadores especificados por el ejecutivo; otra intenta recoger expresiones o citas que sirvan para desarrollar y proporcionar un mayor significado y contexto a los objetivos e indicadores. Tarea 4. Sesin de sntesis. Despus de que hayan realizado todas las entrevistas, el arquitecto y otro miembro del equipo de diseo se renen para discutir las respuestas de la entrevistas, subrayar temas y desarrollar una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionarn la base para la primera reunin del equipo de altos directivos. El resultado de la sesin de sntesis debera ser un listado y una
clasificacin de los objetivos de las cuatro perspectivas. El equipo debe intentar determinar si la lista provisional de objetivos a los que se han asignado prioridades representa la estrategia de la UEN, y si los objetivos en las cuatro perspectivas parecen estar vinculados en relaciones de causa-efecto. Tarea 5. Taller ejecutivo: Primera ronda. El arquitecto programa y dirige una reunin con el equipo de altos directivos para iniciar el proceso de obtencin del consenso en el cuadro de mando. Durante el taller, el arquitecto facilita un debate de grupo sobre las declaraciones de misin y estrategia a responder a la pregunta: Si yo tuviera xito con mi visin y estrategia, en qu grado variara mi actuacin para con los accionistas, clientes, procesos internos y para mi capacidad de crecer y mejorar?. Cada perspectiva se trata en secuencia. Lo habitual es que el grupo discuta sobre mucho ms de cuatro o cinco indicadores por perspectiva. Cada objetivo debe ser discutido por mritos propios, sin compararlo con otros candidatos, a fin de que su importancia especifica, puntos fuertes y dbiles, pueda ser explorada totalmente.
Cuadro de Mando Integral; Norton David P. y Kaplan Robert S.; editorial 2000; Barcelona.; Pg. 304 311
Gestin 2000 S.A;
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Despus de que todos los objetivos candidatos para una perspectiva hayan sido presentados y discutidos, el grupo vota los tres o cuatro mejores candidatos. Si hubiera tiempo el arquitecto puede pedirle al grupo que realice una sesin de objetivos. El equipo ejecutivo se dividir en cuatro subgrupos, cada uno de ellos responsable de una de las perspectivas. Se elige aun ejecutivo para que sea lder de cada subgrupo; cada subgrupo debe contar entre cuatro y seis personas, deben incluirse representantes de los siguientes niveles de gestin y directores funcionales clave, para ampliar la base de deliberaciones y consenso. Al final del taller, el equipo ejecutivo habr identificado entre tres y cuatro objetivos para cada perspectiva, elaborando una declaracin descriptiva detallada para cada objetivo. Seleccionar y disear indicadores. Tarea 6. Reuniones de subgrupos. El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales durante varias reuniones, principales: 1. Refinar la fraseologa de los objetivos estratgicos de acuerdo con las intenciones expresadas en el primer taller ejecutivo. 2. Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que mejor recojan y comuniquen la intencin del objetivo. 3. Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de informacin necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta informacin sea accesible. 4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos clave entre los indicadores dentro de la perspectiva, as como entre esta perspectiva y las dems perspectivas del CMI. en las cuales se intenta conseguir cuatro objetivos brainstorming sobre los indicadores para los
Con esto se logra establecer las relaciones causa-efecto entre los indicadores que sirven de base a la estrategia.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo El resultado final de los subgrupos para cada perspectiva debera ser: Una lista de los objetivos para la perspectiva, acompaada de una descripcin detallada de cada objetivo. Una descripcin de los indicadores para cada objetivo. Una ilustracin de la forma en que puede cuantificarse y mostrarse cada indicador. Un modelo grfico de la forma en que los indicadores estn vinculados dentro de la perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras perspectivas. Tarea 7. Taller ejecutivo: Segunda ronda Un segundo taller, involucrar al equipo de altos directivos, a sus subordinados directos y a gran nmero de mandos intermedio, debate la visin de la organizacin, las declaraciones de estrategia y los objetivos e indicadores provisional es para el CMI. El resultado de los subgrupos debe ser presentado por los ejecutivos de los subgrupos. Un buen enfoque para este segundo taller es que se elabore, al final un esbozo de un folleto para comunicar las intenciones y contenido del CMI a todos los empleados de la UEN. La construccin del plan de implantacin. Tarea 8. El desarrollo del plan de implantacin.+ Un nuevo equipo, con frecuencia formado por los lderes de cada
subgrupo, formaliza las metas y desarrolla un plan de implantacin para el CMI. Este plan debera incluir la forma en que los indicadores van a ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de informacin, comunicando el CMI a toda la organizacin y alentando y facilitndole desarrollo de los indicadores de segundo nivel para las unidades descentralizadas.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Tarea 9. Taller ejecutivo: Tercer ronda. Se renen una tercera vez para llegar a un consenso final sobre la visin, objetivos y mediciones desarrolladas en los dos primeros talleres, y para convalidar las metas propuestas por el equipo de implantacin. El taller ejecutivo tambin identifica los programas de acciones preeliminares para conseguir las metas. Este proceso acostumbra a terminar alineando las diversas iniciativas de cambio de la unidad con los objetivos, indicadores y metas del cuadro de mando. Al trmino del taller, el equipo ejecutivo deber estar de acuerdo en un programa de implantacin para comunicar el cuadro de mando a los empleados, integrarlo en una filosofa de gestin y desarrollar un sistema de informacin para apoyar el CMI. Tarea 10. Finalizar el plan de implantacin Para que un CMI cree valor, debe estar integrado en el sistema de gestin de la organizacin. Una recomendacin es que se empiece a utilizar el CMI en un plazo de 60 das. Es obvio que habr que desarrollar un plan de introduccin escalonada, pero debe utilizarse la mejor informacin
disponible para que la agenda resultante sea consistente con las prioridades del CMI. Al final los sistemas de informacin de la direccin se pondrn al nivel del proceso.
Gestin 2000 S.A; 2000;
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo TOTAL PERFORMANCE SCORECARD(TPS): El concepto TPS es un planteamiento de adentro hacia afuera, que tiene como punto de inicio a la identidad personal. El TPS se define como un proceso sistemtico de aprendizaje, desarrollo y mejora continuos, graduales y rutinarios, basado en el crecimiento sostenible de las actuaciones personales y corporativas. La mejora, el desarrollo y el aprendizaje son las tres potencias fundamentales detrs de este concepto holstico de la gestin TPS = PROCESO CONTINUO {<DE MEJORA> + <DESARROLLO> + <APRENDIZAJE>} El concepto TPS trae consigo todo un complejo de visin y misin personal y corporativa, puestos clave, valores esenciales, factores crticos de xito, objetivos, medidas de actuacin, metas y acciones de mejora, as como el proceso resultante de la mejora, desarrollo y aprendizaje continuos. El TPS se centra en cinco elementos claves dando as un mayor valor a un CMI que fue establecido por Norton y Kaplan, logrando con esto una mayor profundidad para tener una mejor gestin. Elementos del TPS. 1. El Cuadro de Mando Integral Personal (CMIP) que abarca la visin y misin personal, los papeles clave, los factores crticos de xito, objetivos, medidas de actuacin, metas y acciones de mejora. Incluye la mejora continua de las habilidades y el comportamiento de cada uno, basndose en el bienestar personal y el xito social. En este punto la visin y misin personales y los papeles clave se denominan ambicin personal. La autogestin, el autodesarrollo y el coaching a uno mismo son la parte ms importante del CMIP, y estn orientados tanto a los directivos como a los empleados de toda la empresa.
Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo; Rampersad Hubert k.; 2004; Madrid; Pagina 10,11.
editorial Mc Graw Hill;
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Desarrollo de un paralelismo en la aplicacin del BSC a la empresa y al individuo.
Se expone la similitud entre ambos entes, y se busca encontrar una aplicacin en el individuo de los mismos principios que ya poseen probada validez para la empresa. El desarrollo de este segmento constituye el verdadero cuerpo del trabajo. El modelo de cuatro perspectivas propuesto por Kaplan y Norton sugiere que en cada una de esas perspectivas es posible realizar la medicin y por lo tanto la evaluacin contina de performance de actuacin de la empresa.
El Balanced Scorecard aplicado al Individuo paralelismo entre la empresa y el individuo, se sugiere la aplicacin de esa estructura a cuatro perspectivas del individuo, que han sido seleccionadas por su equivalencia con las originales. Perspectiva Relacionada
Financiera:
con
los
objetivos
principales de la empresa. Se propone aplicar esta perspectiva a los objetivos principales del individuo asociados a la satisfaccin de necesidades. Perspectiva del Cliente: Adems de su objetivo principal financiero, la empresa est dedicada a servir a un grupo de clientes, entregando un cierto valor apreciado por esos clientes y a cambio del cual recibe una compensacin financiera. Se sugiere que el individuo encaja en esta definicin, entrega valor a varios grupos de inters (sus clientes), los que a su vez le retribuyen un valor que da sentido al intercambio social y profesional. Esta retribucin puede ser la satisfaccin de la necesidad de seguridad (por medio del salario del empleado) en su mbito laboral, o la satisfaccin de la necesidad de pertenencia (por ejemplo a un grupo de amigos o a un club) en su mbito social.
Tesis El Balanced Scorecard Aplicado al Individuo; Quiroga Alejandro; sin editorial; 2000; Argentina. Pg. 9 y 10
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Perspectiva de Procesos Internos: Se refiere a los procesos relacionados con su actividad principal que es necesario mejorar en forma permanente para que la empresa pueda cumplir con su misin de forma eficiente. Ejemplos de estos procesos pueden ser una eficiente orientacin a objetivos, una adecuada planificacin y gestin de recursos (p.ej. tiempo),
responsabilidad, buena disposicin, flexibilidad, adaptabilidad y muchos otros. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para crecer y alcanzar sus objetivos cada vez ms ambiciosos la empresa debe monitorear es permanentemente vlido esta perspectiva. es aplicado El al
concepto individuo.
igualmente
cuando
De esta forma, el primer paso es plantear la similitud entre el individuo y la empresa. De forma similar se sugiere que los ambientes en los que se mueve el individuo cumplen con las condiciones necesarias para ser considerados como unidades de negocios desde el punto de vista del BSC.
Tesis El Balanced Scorecard Aplicado al Individuo; Quiroga Alejandro; sin editorial; 2000; Argentina. Pg. 9 y 10
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 2. El Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMIC) que abarca la visin y misin corporativa, valores esenciales, factores crticos de xito, objetivos, medidas de actuacin, metas y acciones de mejora. En este punto la visin y misin corporativa y los valores esenciales se denominan ambicin corporativa. Este concepto incluye la mejora continua y el control de los procesos de negocio y el desarrollo de estrategias basadas en la obtencin de ventajas competitivas. 3. La Gestin de Calidad (GC) es una forma de actuacin disciplinada dentro de toda la empresa en la cual la mejora continua es la idea principal, donde se alcanzan de un modo rutinario, sistemtico y consistente la identificacin de problemas, la determinacin del origen de los mismos, la puesta en marcha de actuaciones y la comprobacin de la efectividad de esas actuaciones, as como la revisin de los procesos de negocio. La Gestin de Calidad pone todo el nfasis en la movilizacin de toda la empresa para satisfacer al cliente continuamente. Es tanto una filosofa como un conjunto de lneas maestras que da forma a una empresa en mejora continua, basndose en el eficaz Ciclo de Deming (Deming, 1985). El ciclo de Deming se compone de las siguientes fases: Plan (desarrollo de un plan de mejora), Ejecucin (ejecucin del plan de mejora a escala limitada), Verificacin (evaluacin de los resultados del plan de mejora) y Optimizacin (confirmacin de los cambios e implantacin). Este ciclo de aprendizaje, tambin llamado aprendizaje PEVO, se usa en el concepto TPS para la mejora tanto personal como de procesos continua y gradual. PLANIFICACIN
OPTIMIZACIN
EJECUCIN
VERIFICACIN Fig.- Ciclo de Deming.

Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo; Rampersad Hubert k.; editorial Mc Graw Hill; 2004; Madrid; Pgina 12
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 4. La Gestin por Competencias abarca el proceso de desarrollo continuo del potencial humano dentro de la empresa. La meta de la Gestin por Competencias se basa en llevar a cabo actuaciones sobresalientes de forma continua dentro de un ambiente desarrollado y motivado. Hace hincapi en el desarrollo mximo de los empleados, as como en un uso ptimo de sus potenciales para alcanzar las metas corporativas. La Gestin por Competencias incluye el desarrollo de habilidades relacionadas con el trabajo, es decir, un conjunto de informaciones, capacidades, experiencias, habilidades, actitudes y normas, as como valores, visiones y principios (conocimiento) que estn basados en la realizacin profesional del trabajo. El ciclo de desarrollo es aqu capital y esta formado por las siguientes fases: planificacin de resultados, coaching, evaluacin y el desarrollo de competencias orientadas al puesto de trabajo. 5. El Ciclo de Aprendizaje de Kolb. Este proceso de aprendizaje instintivo, o a travs de la experiencia, se observa en los cuatro conceptos de gestin mencionados con anterioridad y, junto con el proceso de aprendizaje consciente, o aprendizaje por educacin, tiene como resultado cambios en los comportamientos, tanto individuales como colectivos. Estos dos procesos de aprendizaje, adems del aprendizaje individual, el ciclo PEVO y el aprendizaje colectivo, son los principios bsicos del concepto TPS. Se usan para generar las condiciones necesarias para llevar a cabo un cambio corporativo efectivo. El Ciclo de Aprendizaje de Kolb consiste en cuatro fases (Kolb, 1984): Sacar ventaja de la experiencia, observar esta experiencia, reflexionar sobre ella y evaluarla; sacar conclusiones de la experiencia y convertir las impresiones obtenidas en normas de experiencia, conceptos, hiptesis, modelos y teoras para ser capaces de obtener conclusiones de experiencias similares. Poner en prctica estas ideas con nuevos experimentos que, de nuevo, generarn experiencias y comportamientos nuevos.
Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo; Rampersad Hubert k.; editorial Mc Graw Hill; 2004; Madrid; Pgina 13.
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PROCESO CONTINUO [<DE MEJORA>+<DESARROLLO>+<APRENDIZAJE>]

CMIP Y CMIC GESTION DE CALIDAD GESTION POR COMPETENCIAS
Misin Personal Visin Papeles Claves Factores crticos de xito Objetivos Medidas de Actuacin Metas Acciones de Mejora
Clientes Objetivos Medidas de actuacin Metas Acciones de mejora
Financiero Objetivos Medidas de actuacin Metas Acciones de mejora
Misin Corporativa Visin Papeles Claves Factores crticos de xito Objetivos Medidas de Actuacin Metas Acciones de Mejora
Procesos Internos Objetivos Medidas de actuacin Metas Acciones de mejora
Ciclo Deming (Aprendizaje PEVO)
Ciclo de Desarrollo (Competencias relacionadas con el puesto de trabajo)
Ciclo de aprendizaje de Kolb (Aprendizaje mediante la experiencia)
Visin y estrategia personal y corporativa

Conocimientos y aprendizaje Objetivos Medidas de actuacin Metas Acciones de mejora
D E
P C
O V
P E
D P
A R
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo En el concepto integrado de TPS los elementos clave de mejora, desarrollo y aprendizaje se definen de la siguiente manera: Mejora: Este proceso abarca la mejora de procesos individuales y de negocio basado en el ciclo PEVO. El punto ms importante radica en la mejora de las habilidades personales y el comportamiento de los individuos en relacin con su actuacin en la sociedad y en la mejora de los procesos (como se pueden controlar los procesos de negocio). Desarrollo: El proceso trae consigo el desarrollo y la educacin individual gradual mediante la adquisicin de conocimientos. SE basa en la mejora de las actuaciones que estn directamente relacionadas con las actividades diarias de cada individuo dentro de la empresa (desarrollo de competencias orientadas al puesto de trabajo de cada empleado). Aprendizaje: Este proceso trae consigo el hacer real e internalizar el conocimiento para cambiar el comportamiento. El aprendizaje es una transformacin personal que depende del autoconocimiento y que por consiguiente, colectivo. trae consecuencia un cambio de comportamiento
CMIP
Mejora Desarrollo
GESTION DE LA CALIDAD
CMIC
Aprendizaje
GESTION POR COMPETENCIA S
Fig. Las partes interrelacionadas del concepto TPS

Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo; Rampersad Hubert k.; editorial Mc Graw Hill; 2004; Madrid; Pgina 14,15.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo EL CICLO TPS Este modelo cclico integrado ser muy til a la hora de implantar, con xito, los Cuadros de Mando Integrales Personales y Corporativos, y se compone de las siguientes cinco fases: 1.- Formulacin. Esta fase incluye la formulacin del CMIP y CMIC. Este proceso de creacin de estrategia personal y corporativa comienza con un seminario informal de un par de das en el que el equipo corporativo toma parte activa. El primer da arranca con la formulacin del CMIP de cada participante y durante el segundo da se formula el CMIC. 2.- Comunicacin y Alineacin. Aqu todas las partes implicadas comparten la nueva estrategia empresarial mediante la comunicacin y traslado del CMIC a todos los Cuadros de Mando de cada equipo y unidad de negocio subyacente, y finalmente se unen al Cuadro de Mando de Equipo con el plan de actuacin individual de cada empleado. Se debera ser cuidadoso a la hora de implicar activamente a cada miembro de la empresa en este proceso de aprendizaje que va de lo esencial a los detalles y viceversa. 3.- Mejora. Este punto hace referencia al proceso de mejora continua de cada uno y de su trabajo. Se ocupa de la implantacin de acciones de mejora corporativa e individual basada, respectivamente. En el xito personal y en la ventaja competitiva corporativa. Lo esencial aqu radica en como corregir los errores, mejorar lo ya existente, en hacer las cosas bien a la primera y en conseguir nuevas habilidades y capacidades en este proceso de mejora gradual. Las acciones de mejora corporativa estn con: a. Mejora. Aqu se trata de hacer lo ya existente con mayor eficacia, de forma ms econmica y ms rpida, racionalizando los procesos de negocio mediante la eliminacin del papeleo y la repeticin innecesaria. Se tiende a la sencillez, a la reduccin del volumen de trabajo, la automatizacin, etc. La clave radica en la eficiencia, en hacer bien las cosas.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo b. Innovacin. Aqu se trata de realizar lo que ya se hace de forma diferente, por ejemplo. Llevar acabo procesos de innovacin, nuevos
diseos de procesos, reestructuracin corporativa, puesta en prctica de un mbito cultural, etc. La clave yace en la eficacia, y en hacer las cosas correctas. Las siguientes tres fases son fcilmente identificables cuando se implantan los procesos de mejora: Seleccin y definicin de un proceso. Consiste en definir y seleccionar un proceso crtico relacionado con las acciones mejora continua. Normalizacin y evaluacin del proceso. Comprende la descripcin, evaluacin y normalizacin del proceso seleccionado. Mejora del proceso. Consiste en la mejora continua del proceso evaluando de acuerdo al ciclo PEVO. Mejora personal. Consiste en la mejora individual continua segn el ciclo PEVO. 4.- Desarrollo. Este proceso incluye el desarrollo continuo de las competencias relacionadas con el trabajo de cada empleado basndose en el ciclo de desarrollo. Se pone nfasis en el desarrollo de aquello relacionado con el trabajo y en el crecimiento individual de cada empleado mediante su capacidad de adquisicin de conocimientos y el uso adecuado de sus habilidades. El ciclo de desarrollo se repite de forma continua y se compone de las siguientes fases: planificacin del resultado, es decir, trazar el perfil de competencia; coaching, es decir, ayudar a conseguir los resultados sobre los que se ha estado de acuerdo, proporcionando asesoramiento personal, y dando feedback; evaluacin, juzgamos el funcionamiento y comprobamos si se obtienen los compromisos y de qu manera se hace, se hace un feedback 360 y se revisan los resultados y desarrollo de las competencias orientadas al trabajo, desarrollo de competencias del empleado a travs de cursos, formacin prctica, etc. adecuadas para la
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 5.- Revisin y aprendizaje. Este proceso abarca la recogida de informacin de feedback, la revisin de los indicadores, su actualizacin basndose en las condiciones de cambio, la documentacin de lo aprendido, la identificacin de las oportunidades de mejora y las
actividades complementarias. La evaluacin trata de identificar que se hizo bien y qu mal durante las fases previas. Esta fase est tambin relacionada con el grado de cumplimiento de los objetivos formulados. Dependiendo de los resultados de esta evaluacin se puede reajustar la implantacin o la formulacin de los indicadores. De ese modo, la revisin se relaciona con el aprendizaje obtenido a travs de las experiencias. Basadas en el Ciclo de Kolb. Hace referencia a la internalizacin del conocimiento adquirido y a su actualizacin a travs de la experiencia, para cambiar el comportamiento de los empleados, tanto de forma individual como colectiva, y as permitir a la empresa una mejor actuacin. Para conseguir esto, se necesita que exista un aprendizaje individual y colectivo, para el que s deben crear las condiciones ptimas. El aprendizaje colectivo da lugar a un cambio de comportamiento colectivo, es decir, al cambio corporativo.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo EL CICLO TPS
FORMULACIN
Cuadro de Mando Integral Personal
PERSPECTIVA FINANCIERA
Misin, visin y papeles clave Factores crticos de xito personal Objetivos personales Medidas de actuacin personal y metas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DEL CONOCIMIENT O Y DEL APRENDIZAJE
Acciones de mejora personal
Cuadro de Mando Integral Corporativo

Misin, visin corporativa y valores esenciales Factores crticos de xito corporativo Objetivos corporativos Medidas de actuacin corporativas y metas
PERSPECTIVA INTERNA
D P
A R
Acciones de mejora corporativa
COMUNICACIN Y ALINEACIN
Seleccin de proceso y definicin
REVISIN Y APRENDIZAJE
D E
P T
O V
P E
Evaluacin de procesos y normalizaci n
P E
DESARROLLO
MEJORA
Fig. El Ciclo TPS (Rampersad 2003)
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO IV I. MARCO METODOLOGICO En este captulo se presenta la metodologa que permiti desarrollar el presente Trabajo. Se muestran aspectos como las tcnicas y procedimientos que fueron utilizados para llevar a cabo dicha investigacin. Los instrumentos de recoleccin de informacin Por naturaleza del estudio se requiri la recopilacin documental. Para tal fin se consultaron documentos escritos, formales e informales, tambin se us la observacin directa y las entrevistas.
Poblacin y muestra: La poblacin que sirvi como objeto de investigacin fue los trabajadores que laboran en el rea tanto de crditos como de ahorros de la caja de Trujillo en la agencia de Lambayeque.
Fases metodolgicas
Fase I Se basa en la descripcin de la agencia y de los puestos de trabajo;

lo cual consisti en obtener toda la informacin referida tanto de la agencia como de la forma de trabajo. Se utilizaron como herramientas las siguientes:
Revisin de la documentacin referente Reglamento Institucional, MOF y al plan estratgico institucional, es decir, la misin, visin y la estrategia ya se conocen, es ms damos por sentado este tema, an siendo de importancia fundamental para la aplicacin del BSC, escapando al alcance del presente informe.
La observacin directa con la finalidad de visualizar el mtodo de trabajo, tanto en forma individual como en equipo, buscando establecer los patrones bajo los cuales debe regirse tanto la institucin como los trabajadores.
Entrevistas a los trabajadores, los cuales son los que estn directamente involucrados con el mismo, y son los indicados en ofrecer la informacin requerida para el estudio. De aqu se buscar obtener su visin y misin
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo personal, es decir su ambicin personal; punto muy importante que nos servir para la elaboracin del Cuadro de Mando Integral Personal.
Fase II Se basa en el anlisis de la informacin obtenida.

Primero. Se proceder a crear el CMIP, donde este CMIP estar basado en un consolidado de la informacin del personal, donde se incluir lo ms significativo tanto para el bienestar de los trabajadores como el bienestar institucional; es decir alineando la ambicin personal con la visin y misin institucional. Segundo. Se proceder a crear CMIC (CMI Agencia Lambayeque), alineado con el plan estratgico Corporativo; basado en la documentacin pertinente, as tambin en la entrevista con los funcionarios de ms alto rango dentro de la agencia. Importante. La construccin de en CMIC y el CMIP estn hechos tratando de seguir los pasos para la construccin de un Cuadro de Mando Integral
propuestos por Norton y Kaplan. Pasos para la construccin de un Cuadro de Mando Integral: a) Definir la arquitectura de medicin b) Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos. c) Seleccionar y disear indicadores. d) La construccin del plan de implantacin.
Fase III Se basa en el diseo del TPS

Para establecer la estructura corporativa del TPS hemos tomado como referencia el organigrama corporativo; mediante esta distribucin ser mucho ms fcil visualizar e ingresar la informacin en forma jerrquica, yendo de lo general hasta llegar a lo ms detallado que son los CMIPs.
El TPS se ha implementado en el Software Delphos, ya que este comparado con otros programas tiene suficientes prestaciones que se acomodan adecuadamente a los requerimientos del presente proyecto y como as demostraremos en su aplicacin.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo FASES METODOLGICAS
FASE I
FASE II METODOLOGA DEL BSC POR NORTON Y KAPLAN
FASE III
DEFINIR LA ARQUITECTURA DE LA MEDICIN
CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOS O. E.
SELECCIONAR Y DISEAR INDICADORES
CONSTRUCCION DEL PLAN DE IMPLANTACIN
ENTREVISTA
UEN
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
PLANES DISEO DEL MODELO TPS EN DELPHOS
MISIN
OBSERVACIN DIRECTA
FINANCIERA
INDICADORES
TAREAS
VISIN
CLIENTE
MEDIDAS
REVISION DE DOCUMENTACI N
OBJETIVOS ESTRAEGICOS
PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMEINTO
METAS CONTROL Y SEGUIMIENTO DE TODA LA ORGANIZACIN
Figura: Fuente Propia
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO V I. CONSTRUCCION DEL TPS A. CONSTRUCCIN DEL CMIP. Se debera a realizar el CMIP para cada uno de los trabajadores de la agencia Lambayeque, es decir el deberan existir tantos CMIPs como trabajadores tiene la agencia, esto es lo ideal pero sera una tarea demasiado complicada y demandara tiempo excesivo desarrollarla debido al gran nmero de persona que laboran en la empresa. Para el presente estudio se propone elaborar un CMIP bsico, con el cual cada empleado pueda empezar a elaborar su CMIP. Este CMIP esta basado tomando como referencia en el Manual de Organizacin y funciones, adems de entrevistas con algunos de los trabajadores. Cabe aclarar que el presente CMIP esta declarado en forma general, pudiendo este modificarse de acuerdo a la misin, visin, estrategias y objetivos que son propios de cada persona, buscando que estn alineadas con la corporacin. MISION PERSONAL Vivir con integridad, dedicado a una vida basada en principios, en la cual: la familia, el trabajo, proyectos y amigos son los factores primordiales e indispensables. Atencin VISION PERSONAL Llegar a ser un profesional reconocido dentro de la empresa por su calidad de servicio y desempeo profesional, adems de dar bienestar a su familia, amigos y su comunidad.
Definir la arquitectura de medicin: Un trabajador X de la caja Trujillo ser tomado como unidad estratgica de negocio en la que se implantar el Cuadro de Mando Integral Personal. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos personales Se realiz una entrevista previa con trabajadores de diversos cargos de la agencia Lambayeque y de otras agencias buscando obtener rasgos generales y as se determin lo siguiente: Los objetivos financieros Personales : o Sensacin de comodidad en el hogar y trabajo o Sensacin de estabilidad laboral y econmica Factores Crticos de xitos Personales
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo o o o o Carecer de problemas econmicos. Tener aprecio de la familia, amigos y compaeros de trabajo. Realizar un trabajo de calidad. Trabajar en equipo con armona, ayudndonos los unos a los otros, motivando a los dems y compartiendo el conocimiento con ellos. o o o Esforzarme a tener buena salud fsica y mental. Tomar decisiones, aprender de mis errores, mejorar
continuamente y desarrollarme. Aprender algo nuevo cada da.
Seleccionar y disear indicadores. El modelo de indicadores descrito a continuacin fue diagramado en forma acorde a la propuesta de Norton y Kaplan en cuanto a la medida de tems demasiado difciles de calibrar en escalas numricas. Se sugiere a cada tem un grupo de cinco respuestas, la cual ser seleccionada segn lo crea conveniente el personal. Estas medidas estn basadas en el rol de la persona tanto en el trabajo en la familia como en la sociedad en general.
PERSPECTIVA FINANCIERA (SATISFACCIN PERSONAL) OBJETIVOS INDICADOR MEDIDAS 1. Tiene una psima relacin, tanto familiar como laboral. 2. Existe poca comunicacin en el entorno Mejorar la sensacin de comodidad en el hogar y trabajo Grado de familiar y laboral. 3. Mantiene una estabilidad, tanto en lo familiar como laboral. 4. Buena relacin y comunicacin en el ambiente familiar y laboral. 5. Tiene una relacin excelente y comunicacin a todo nivel, tanto en la familia como en el trabajo.
satisfaccin en el hogar y el trabajo
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 1. Siente que sus necesidades tanto laborales como econmicas no son satisfechas totalmente. Mejorar la sensacin de estabilidad laboral y econmica Grado satisfaccin laboral econmica y de 2. Tiene algunos problemas laborales y econmicos. 3. Se siente con una estabilidad laboral y econmica adecuada. 4. Tiene una buena perspectiva de crecimiento laboral y econmico. 5. Se siente auto realizado tanto en lo laboral como en lo econmico.
PERSPECTIVA CLIENTES (PERSONAL) OBJETIVOS INDICADOR MEDIDAS 1. Comnmente no mantiene relaciones interpersonales estables. 2. Se relaciona con pocas personas que son Tener el aprecio de mi pareja, de mis hijos y de mis amigos Grado de relaciones Interpersonales solo de su entorno. 3. Se integra en las relaciones sociales, mantiene una buena relacin con los dems. 4. Fomenta la integracin y la armona social. 5. Mantiene una excelente relacin a todo nivel con las personas.
1. No le preocupa la satisfaccin del cliente. 2. No brinda soluciones adecuadas y claras a los requerimientos del cliente. Tener una muy buena relacin con los clientes externos 3. Cumple con la mayora de requerimientos Grado de del cliente y da respuesta a los problemas
satisfaccin de que plantea. cliente externo. 4. Mejora el servicio al cliente aportndole soluciones a medida. 5. Logra que el cliente reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 1. La relacin con sus superiores esta quebrada. 2. No satisface las expectativas de sus superiores. Tener el aprecio de mis superiores. Relacin profesional con mis superiores. 3. Cumple con los requerimientos del puesto, adems mantiene una buena relacin con sus superiores. 4. Responde satisfactoriamente a las expectativas de sus superiores. 5. Realiza un trabajo extraordinario, mantiene excelentes relaciones con sus superiores. 1. Sus subordinados estn artos de trabajar bajo su mando. 2. Sus subordinados se siente incmodos Mejorar el grado de satisfaccin de mis subordinados Grado de bajo su mando. 3. El personal a cargo trabaja en forma adecuada bajo su mando. 4. El personal a cargo sienten aprecio por usted y confan en trabajar bajo su direccin. 5. Tiene una excelente relacin con sus subordinados, ellos ven en usted a un lder y estn felices de trabajar bajo su mando.
satisfaccin de mis subordinados
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS INDICADOR MEDIDAS 1. No tiene disposicin de participacin activa para con las personas. Mejorar la disposicin y participacin activa para con las personas Grado disposicin para con las personas de 2. Mantiene una disposicin pobre con las personas. 3. Ofrece disponibilidad de tiempo para las personas. 4. Establece compromisos personales con las personas y los cumple. 5. Crea fuertes vnculos con las personas.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 1. Necesita supervisin en la aplicacin de soluciones. Mejorar en el aporte de ideas y soluciones en forma creativa y permanente. 2. Aplica sin supervisin soluciones Creatividad en la bsqueda de soluciones existentes o establecidas. 3. Aporta ideas y soluciones novedosas. 4. Genera e implementa ideas nuevas para la resolucin de los problemas. 5. Desarrolla y aplica ideas brillantes y originales, incluso en situaciones de emergencia. 1. Necesita supervisin permanente, no se orienta a objetivos. 2. Trabaja con supervisin para alcanzar sus objetivos. Colaborar en forma activa en la consecucin de objetivos comunes. 3. Emprende acciones sin supervisin para Grado orientacin objetivos de alcanzar sus objetivos, enfrentndose a los a obstculos que se le presentan. 4. Fija objetivos alineados con la estrategia sin necesidad de apoyo y realiza su seguimiento. 5. Lidera a sus colaboradores al trabajo por objetivos y utiliza mtodos eficaces de control y seguimiento. 1. No cumple con los plazos especificados. 2. Cumple medianamente con los plazos si no ocurren imprevistos. Gestionar eficazmente los Eficacia de la 3. Fija planes para cumplir con las fechas recursos gestin de precisas. atendiendo al cumplimiento recursos 4. Gestiona tiempos y recursos para de objetivos minimizar imprevistos. 5. Optimiza tiempos y recursos a fin de mejorar su productividad.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJETIVOS INDICADOR MEDIDAS 1. No le interesa el autodesarrollo. 2. Lleva a cabo acciones de autodesarrollo cuando se lo requiere. Mejorar el desarrollo profesional en el rea de mi competencia 3. Manifiesta algunas acciones de autodesarrollo voluntarias. Autodesarrollo 4. Sus acciones de autodesarrollo suelen exceder lo requerido por su rol actual. 5. Sus acciones de autodesarrollo son permanentes y su impacto alcanza e incluso puede exceder su mbito de responsabilidad. 1. Se agota con facilidad, no demuestra constancia. 2. Muestra capacidad de esfuerzo en la realizacin de tareas. Optimizar la tolerancia al estrs y a la frustracin en situaciones de tensin. 3. Muestra habitualmente esfuerzo y Grado esfuerzo tenacidad de constancia en el desempeo de sus tareas. y 4. Demuestra capacidad para mantener un elevado nivel de esfuerzo ante situaciones de sobrecarga. 5. Posee un alto nivel de energa para afrontar dificultades en situaciones adversas, gestionando en forma simultnea diferentes temas. 1. Puede seguir procedimientos cuando son
indicados con claridad. 2. Define los procedimientos bsicos a seguir y colabora normalmente con sus compaeros.
Perfeccionar mis destrezas en el rea de trabajo
Grado
de 3. Cumple con eficacia las tareas que le son destrezas en el asignadas en el trabajo. trabajo
4. Aplica modelos eficaces y colabora con otras reas para conseguir objetivos comunes. 5. Impulsa nuevos modelos basados en la experiencia que vayan a mejorar el rendimiento en el trabajo.
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MAPA ESTRATGICO
VISION Y MISION PERSONAL
Mejorar la sensacin de comodidad en el hogar y trabajo Mejorar la sensacin de estabilidad laboral y econmica
PERSPECTIVA CLIENTE
Tener el aprecio de mi pareja, de mis hijos y de mis amigos . Tener una muy buena relacin con los clientes externos Mejorar el grado de Tener el aprecio de mis superiores. subordinados satisfaccin de mis
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Colaborar en forma activa Mejorar la disposicin y participacin activa para con las personas. Mejorar en el aporte de ideas y soluciones en forma creativa y pte. en la consecucin de objetivos comunes. Gestionar eficazmente los recursos atendiendo al cumplimiento de objetivos
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Mejorar el desarrollo profesional en el rea de mi competencia Optimizar la tolerancia al estrs y a la frustracin en situaciones de tensin. Perfeccionar mis destrezas en el rea de trabajo
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo B. CONSTRUCCIN DEL CMIC(Agencia Lambayeque) Para la construccin del CMIC se ha tomado como referencia la metodologa usada por Norton y Kaplan. Definir la arquitectura de medicin: Se seleccion de la empresa corporativa CMAC-Trujillo a la Agencia
Lambayeque como unidad estratgica de negocio en la que se implantar el Cuadro de Mando Integral. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos: La determinacin de los objetivos estratgicos han sido obtenidos por las entrevistas realizadas en la agencia Lambayeque y otras agencias del norte Se realiz una entrevista previa con el administrador de cada agencia y algunos trabajadores y se determin lo siguiente: Los objetivos financieros para la UEN : o o o o o o o o Incremento de la rentabilidad como agencia. Reduccin de costos.
Temas corporativos decisivos Brindar una buena imagen empresarial a la comunidad. Dar un servicio de calidad en todas las reas. Tener una buena posicin geogrfica en el mercado. Formar un profesional. Incentivar al trabajo en equipo. Promover la innovacin y la excelencia. ambiente laboral idneo para el desarrollo
Vnculos con las dems UEN o Comit de Riesgos: Esta rea observa, evala y opina respecto a los riesgos crediticios como riegos de operaciones de cada agencia. o rea de negocios territoriales: Encargada de verificar el desempeo de agencias que estn en su competencia, tanto en el rea de crditos como de ahorros. o Departamento de contratos y recuperaciones:
encargada de realizar la recuperacin de los crditos de las agencias. Estn en constante coordinacin con el rea
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo de crditos de cada agencia para lograr la recuperacin del crdito. o Departamento de marketing: encargada de realizar el plan de promocin y publicidad, as como de disear afiches publicitarios. La publicidad para cada campaa son enviadas a cada agencia. o Gerencia de ahorro y finanzas: Encargada de proveer de recursos financieros, determinando tasas de inters para las colocaciones. o Departamento de tecnologas de la informacin: Encargado de que exista un correcto funcionamiento de las tecnologas implementadas tanto de software como de hardware; estn en constante comunicacin con cada agencia para solucionar los problemas que se presentan en el da a da. o Departamento de logsticas: Provee a cada agencia de con los recursos necesarios para que estas funcionen de una manera correcta. o rea de Recursos Humanos: Encargada de proveer de los recursos humanos que se perfilen mejor a los requerimientos de la agencia.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Seleccionar y disear indicadores. Distribucin, descripcin y formulas de los objetivos estratgicos en sus respectivas perspectivas.
PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS INDICADOR Rendimiento sobre inversin la DESCRIPCIN Este indicador sirve para mostrar % del FRMULA Utilidad Neta ----------------------Inversin Costo periodo % de variacin Indicar la variacin de actual Reducir costos del costo por los costos de periodo a ------------------ -1 periodo periodo. Costo periodo anterior Incrementar las colocaciones Incrementar las captaciones Colocaciones por periodo Este indicador mostrar el monto desembolsado por periodo. Este indicador mostrar el monto captado por periodo. Monto colocado por periodo S/ 650,000 -20% 23% META
Incrementar la rentabilidad
rendimiento y beneficios de la empresa
Captaciones por periodo
Monto captado por periodo
S/ 500,000
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo PERSPECTIVA CLIENTES OBJETIVOS INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA Nmero de Obtener un mejor porcentaje en la cuota de mercado. Porcentaje de la cuota de Este indicador sirve para mostrar el porcentaje de participacin mercado. en el clientes vigentes ----------------------Total de clientes potenciales del mercado Nmero de Variacin Incrementar el nmero de clientes nuevos. nmero clientes nuevos periodo del Indicar la variacin del clientes nuevos de nmero de clientes periodo actual 20% 8% META
mercado
nuevos que ingresan a la ------------------ -1 por empresa contabilizadas Nmero de clientes nuevos periodo anterior Numero de Indica del total de que clientes que renuevan ----------------------Nmero de clientes que cancelan
de periodo a periodo.
Retencin de clientes recurrentes.
Porcentaje de cancelaciones clientes renuevan.
que porcentaje de clientes ha renovado institucin. con la
100%
Ser lo mejores en brindar satisfaccin al cliente.
Nmero quejas
de Muestra el nmero de quejas reportadas en la
Nmero de quejas reportadas por periodo. Numero de 3 quejas
reportadas por institucin por un periodo periodo determinado.
Minimizar el nmero de clientes en morosidad.
Nos muestra como esta Variacin % de variando mora morosa periodo. de la cartera periodo a
morosos al periodo actual ------------------ -1 Nmero de morosos del periodo anterior -20%
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo PERSPECTIVA PROCESOS OBJETIVOS INDICADOR DESCRIPCIN Este indicador sirve para Minimizar el tiempo promedio de otorgamiento de un crdito. Tiempo promedio cliente atendido. por medir el tiempo promedio en que un cliente es atendido, esto parte FRMULA N de horas trabajadas por periodo ----------------------N de clientes atendidos por periodo 7 Horas META
desde que el cliente ha sido captado hasta el desembolso del crdito.
Ser los mejores en la evaluacin de crditos.
Mostrar la variacin de ndice Morosidad de los crditos que han ndice de Morosidad 1.5%
cado en mora periodo a periodo.
N de clientes Ser innovadores en los procesos de promocin y publicidad. % de variacin Este indicador mostrar de clientes la efectividad de cada por campaa periodo. periodo a captados en la campaa actual ------------------N de clientes captados en la campaa anterior El valor de este indicador se obtendr a travs de Desarrollar un modelo que brinde un excelente servicio al cliente. Valor promedio una encuesta El a los Suma de los promedios obtenidos por cada encuesta ----------------------N total de encuestas 4 grad. -1 20%
captados campaa.
de aceptacin clientes. del servicio
resultado
promedio determinada la aceptacin brindado institucin. al por servicio la
brindado.
% de clientes Realizar un efectivo proceso de cobranza. morosos que
Muestra el % de clientes morosos visitados cancelado. que fueron
Clientes morosos que han cancelado ----------------------N total de morosos visitados 100%
han cancelado por un cobro efectivo.
y que han
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJETIVOS INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA N de capacitaciones realizadas por periodo 8 cap. META
Este indicador sirve para N de Incrementar y mostrar las mejorar los capacitaciones programas de capacitaciones que se capacitaciones. realizadas por estn brindando al periodo personal. N Optimizar las tecnologas y sistemas de informacin. problemas tecnolgicos de Indicar los problemas que se presentan por el
N de problemas tecnolgicos reportados por periodo. 2 prob.
reportados por uso de la tecnologa. periodo. N de premios entregados personal periodo. al por Indica el N de premios que se entregan por al su
Mejorar la motivacin en el cliente interno.
N de premios entregados al personal por periodo. Suma de los 2 prem.
personal
desempeo y dedicacin a la institucin.
Valor promedio Permitir Crear un apropiado clima organizacional
reconocer
el
promedios obtenidos por cada encuesta ----------------------N total de encuestas Suma de las 4 grad.
de satisfaccin grado de satisfaccin del del interno. cliente trabajador dentro de la institucin.
Promedio de la Contar con recursos humanos calificados calificacin del personal examen. por
Nos indicar que tan calificado se encuentra el personal.
notas obtenidas ---------------------Personal total que han rendido el examen 17 ptos
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MAPA ESTRATGICO
VISION Y MISION EMPRESARIAL
Incrementar la rentabilidad
Incrementar las Incrementar las colocaciones captaciones
Reducir costos
PERSPECTIVA CLIENTE
Obtener un mejor porcentaje en la cuota de mercado. Incrementar el nmero de clientes nuevos. Retencin de clientes recurrentes. Ser lo mejores en brindar satisfaccin al cliente. Minimizar el nmero de clientes en morosidad.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Ser innovadores en los procesos de promocin y publicidad. Minimizar el tiempo promedio de otorgamiento de un crdito. Desarrollar un modelo que brinde un excelente servicio al cliente. Ser los mejores en la evaluacin de crditos. Realizar un efectivo proceso de cobranza.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Optimizar el uso de las tecnologas y sistemas de informacin. Incrementar y mejorar los programas de capacitaciones.
Crear un apropiado clima organizacional
Contar con recursos humanos calificados
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo La construccin del plan de implantacin.
La propuesta que planteamos debe servir como modelo inicial para la puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral a nivel de Agencias, dado que todas las agencias siguen los mismos o similares objetivos, pero con diferentes planes de accin y estrategias, de acuerdo al mercado y de los recursos que dispone. Lo que se sugiere es implantarla en cada agencia, tomndose estas como base para posteriormente adecuarla a la realidad de cada agencia.
Uno de los elementos del TPS que debemos de tener cuenta es la Gestin de la Calidad, razn por la cual se ha propuesto un conjunto de planes de accin y tareas que sigan el Ciclo de Deming (Plan, Ejecucin, Verificacin y Optimizacin), contribuyendo con esto a la identificacin de problemas, la determinacin y origen de los mismos, la puesta en marcha de las actuaciones y la comprobacin y efectividad de las mismas. El lder debe delegar responsabilidades en cuanto a los planes a realizar, cada cual debe tener uno o ms responsables de su ejecucin; cada plan realizado debe ser documentado para posteriormente ser analizado, mejorado y ejecutado. A continuacin detallamos los planes y estrategias que han sido considerados para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
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PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS Incrementar la rentabilidad ESTRATEGIA Realizar una mejor negociacin con los clientes en cuanto a las tasas de inters. PLAN Plan para realizar una buena negociacin de tasas con el cliente. TAREAS 1. Reunir a todo el personal del rea de crditos. 2. Elaborar un plan de negociacin con todos, obteniendo informacin de los ms experimentados. 3. Consolidar, documentar y comunicar a todo el personal. 4. Elaborar un cronograma de capacitaciones en negociacin. 5. Volver a reunir a todo el personal para evaluar resultados obtenidos. 6. Reestructurar el plan de negociacin de acuerdo a los resultados obtenidos. 1. Establecer una poltica interna de uso de los recursos. 2. Reunir al personal para comunicar esta poltica. 3. Realizar el seguimiento de la poltica implantada. 4. Hacer un reporte de los resultados obtenidos. 5. Reestructurar la poltica de acuerdo a los resultados obtenidos. 1. Reunir a todo el personal del rea de crditos. 2. Informarles de las metas en colocaciones asignadas. 3. Darles a conocer de los beneficios por el cumplimiento de las metas. 4. Crear junto a ellos un plan de trabajo. 5. Consolidar, documentar y comunicar a todo el personal. 6. Elaborar un cronograma de capacitaciones en promocin de crditos. 7. Volver a reunir a todo el personal para evaluar resultados obtenidos. 8. Reestructurar el plan para incrementar las colocaciones de acuerdo a los resultados obtenidos. 1. Reunin con los ejecutivos de ahorros. 2. Informarles de las metas en captaciones asignadas. 3. Darles a conocer de los beneficios por el cumplimiento de las metas. 4. Crear junto a ellos un plan de trabajo. 5. Consolidar, documentar y comunicar. 6. Elaborar un cronograma de capacitaciones en captacin de crditos. 7. Volver a reunir a todo el personal para evaluar resultados obtenidos. 8. Reestructurar el plan de trabajo de acuerdo a los resultados obtenidos
Reducir costos
Reduccin de los costos administrativos a travs de una poltica del uso eficiente de los recursos
Plan de reduccin de costos
Incrementar las colocaciones
Comprometer a los empleados con las metas en colocaciones de la empresa.
Plan para incrementar colocaciones
Incrementar las captaciones
Comprometer a los empleados con las metas en captaciones de la empresa.
Plan para incrementar captaciones
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo PERSPECTIVA CLIENTES OBJETIVOS Obtener un mejor porcentaje en la cuota de mercado. ESTRATEGIA Posicionar la marca. Diferenciarse de la competencia. PLAN Plan de barrido promocional 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. TAREAS Reunir al personal de ahorro y crditos. Alentar al personal a proponer ideas innovadoras de promocin. Documentar lo ms resaltante y difundirlo a todo el personal. Definir el cronograma para el barrido promocional. Establecer equipos de trabajo con su respectivo lder. Volver a reunir y evaluar resultados. Reunir al personal de ahorro y crdito y darles a conocer la meta en nmero de nuevos clientes. Crear junto a todos, un conjunto de pautas para captar clientes nuevos. Elaborar un cronograma de capacitaciones de promocin. Reunir y evaluar resultados. Reunir y crear junto a todos, un conjunto de pautas para lograr una efectiva retencin de clientes. Elaborar un cronograma de capacitaciones de relacionadas con el servicio de postventa y la retencin del cliente. Reunir y evaluar resultados. Alentar a la proposicin de ideas nuevas para satisfacer a los clientes. Crear junto a todos, un conjunto de reglas que vayan orientadas a la satisfaccin del cliente. Documentar y comunicar el reglamento de satisfaccin del cliente. Realizar seguimiento del correcto cumplimiento de las reglas documentadas. Evaluar posteriormente los resultados. Elaborar una lista de potenciales clientes morosos. Realizar visitas continuas. Conversar con el cliente hacindole conocer de las ventajas de pagar con puntualidad. Seguir haciendo el seguimiento pertinente.
Incrementar el nmero de clientes nuevos.
Conocer perfectamente el producto que se esta ofertando
Plan de promocin peridica.
Retencin de clientes recurrentes.
Anticiparse a las necesidades de los clientes y darles una solucin integral.
Plan de servicio postventa.
Ser lo mejores en brindar satisfaccin al cliente.
Anticiparse a las necesidades de los clientes y darles una solucin integral.
Plan para la satisfaccin del cliente.
Minimizar el nmero de clientes en morosidad.
Seguimiento contino de los clientes.
Plan seguimiento a potenciales clientes morosos
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS Minimizar el tiempo promedio de otorgamiento de un crdito. ESTRATEGIA Eliminar las actividades improductivas. PLAN Plan de crdito rpido. 1. 2. 3. 4. 5. TAREAS Reunir al personal del rea de crditos Elaborar y documentar junto a ellos un plan de trabajo efectivo. Ponerlo en marcha al momento de otorgar un crdito. Evaluar resultados. Reestructurar plan de trabajo de acuerdo a resultados.
Ser los mejores en la evaluacin de crditos.
Sigilo en la evaluacin de crditos
Plan de evaluacin de crditos
Ser innovadores en los procesos de promocin y publicidad.
Innovacin promocional
Plan de promocin y publicidad
1. Reunir a todo el personal del rea de crditos. 2. Hacer todos juntos una revisin del actual proceso de evaluacin de crditos. 3. Evaluar y eliminar las actividades improductivas, siempre y cuando cumplan con los reglamentos y normas internas de evaluacin de crditos. 4. Documentar los cambios y recomendaciones obtenidas. 5. Poner en prctica dichos cambios. 6. Evaluar resultados obtenidos. 1. Reunir al personal de ahorro y crdito. 2. Crear junto a todos, un conjunto de ideas innovadoras para la realizacin de las promociones por campaa. 3. Elaborar un cronograma de capacitaciones de promocin. 4. Poner en marcha las ideas innovadoras de promocin. 5. Reunir y evaluar resultados. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Reunir a todo el personal. Evaluar el proceso actual de servicio al cliente. Generar ideas para mejorar dicho servicio. Documentar las mejoras al proceso. Poner en marcha dichas mejoras. Evaluar posteriormente los resultados.
Desarrollar un modelo que brinde un excelente servicio al cliente. Realizar un efectivo proceso de cobranza.
Excelencia en el servicio al cliente
Plan de servicio al cliente
Cobro efectivo
Plan de cobranza
1. Evaluar el actual proceso de cobranza. 2. Generar ideas para mejorar dicho proceso. 3. Documentar, comunicar, implementar y evaluar resultados
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJETIVOS Incrementar y mejorar los programas de capacitaciones. ESTRATEGIA Fomentar el desarrollo personal y profesional de los empleados PLAN Plan de capacitaciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. TAREAS Evaluar y priorizar los temas de capacitacin ms importantes. Buscar a los profesionales mas destacados. Elaborar un cronograma de capacitaciones. Documentar y comunicar. Reunir al personal para obtener sugerencias sobre las capacitaciones. Evaluar mediante exmenes conocimientos aprendidos. Revisar resultados Consultar con un experto sobre el uso ptimo de tecnologas y sistemas de informacin. Documentar la consulta realizada. Comunicar a todo el personal. Capacitar al personal en el uso de tecnologas y sistemas de informacin. Poner en marcha todo lo aprendido. Evaluar resultados. Elaborar encuestas para obtener informacin de las necesidades del personal. Proceder a aplicarlas. Evaluar resultados de las encuestas. Documentar las principales necesidades viables que hacen que se motive el personal. Ejecutarlas y revaluar resultados de la ejecucin. Reunir a todo el personal. Preguntar acerca de ideas para mejorar el ambiente laboral. Documentar, comunicar y poner en marcha. Evaluar resultados Elaborar exmenes peridicos. Someter a evaluacin a todo el personal. Revisar resultados de la evaluacin. Analizar y comparar notas obtenidas con evaluaciones pasadas para ver la evolucin. Sacar conclusiones.
Optimizar el uso de las tecnologas y sistemas de informacin.
Fomentar el uso ptimos de recursos tecnolgicos
Plan de optimizacin del uso de tecnologas
Reconocer el esfuerzo y trabajo.
Plan de motivacin del personal
Crear un apropiado clima organizacional Contar con recursos humanos calificados
Fomentar el trabajo en equipo
Ser los mejores profesionales
Plan de creacin de clima organizacional Plan de personal calificado
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO VI
ANLISIS COMPARATIVO DE PROGRAMAS QUE BRINDAN SOPORTE AL TPS
Para la implementacin del Total Performance Scorecard se ha optado por el Software Delphos 2.0; para llegar a esta decisin me he tomado la libertad de dar un diagnostico personal basado en la evaluacin de algunos programas orientados a soluciones de BSC, para ello he hecho un cuadro comparativo, donde se evalan ciertos aspectos que detallamos en la tabla 03. En la tabla 01 detallamos valores de acuerdo al grado de importancia, segn los requerimientos del modelo TPS, as como de la empresa. Del Requerimiento de la Empresa Grado de Importancia Descripcin 1 Sin Importancia 2 Poco importante 3 importante 4 Muy Importante 5 Sper importante Tabla 01: Fuente propia En la tabla 02 detallamos los valores a utilizar para la evaluacin de acuerdo al grado de cumplimiento del software.
Del Software Evaluado Grado de Cumplimiento Descripcin 1 malo 2 regular 3 bueno 4 muy bueno 5 excelente Tabla 02: Fuente propia Importante: Los valores asignados en siguiente tabla han sido considerados de acuerdo a un anlisis previo de cada programa y tomando como consideracin los requerimientos del modelo TPS.
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Preguntas de Evaluacin del Software
Grado de SW Tablero de Importancia Comando
Delphos 2.0
BSC Designer
Sixtina BSC online
Cump. Total Cump. Total Cump. Total Cump. Total Da soporte a la implementacin del Total Performance Scorecard ?. Orientado al proceso gerencial conocido como Balanced ScoreCard Permite y facilita la relacin de las estrategias con los objetivos, metas, actividades y proyectos de la organizacin? Permite y facilita la unificacin de estrategias, objetivos, metas, actividades y proyectos dentro de la organizacin? Permite y facilita a la organizacin interactuar y compartir toda la informacin de estrategias, objetivos, metas, actividades y proyectos, y la relacin y medicin por medio de indicadores de gestin? El Costo del Software es bajo? Existe una adecuada seguridad de la informacin? Permite y facilita identificar a los responsables de las estrategias, objetivos, metas, actividades y proyectos bien sean personas, grupos o reas? Permite y facilita el control y monitoreo del avance y cumplimiento de las estrategias, objetivos, metas, actividades y proyectos? Permite y facilita ver y analizar el comportamiento del indicador dentro de perodos o aos consecutivos? Permite y facilita el anlisis del cumplimiento de las estrategias, objetivos, metas, actividades y proyectos por medio de indicadores de gestin? Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga 5 5 5 5 1 3 3 3
5 15 15
5
5 5 4
25 25 25
2 4 3 3
10 20 15
3 4 3 4
15 20 15
15
20
15
20
5 5 5 4
2 5 1 1
10 25 5 4
4 2 4 4
20 10 20 16
3 3 3 1
15 15 15 4
3 4 1
15 20 5 12
4 4 4
3 3 2
12 12 8
4 3 3
16 12 12
3 2 3
12 8 12
3 3 4
12 12 16
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Permite y facilita la medicin del logro individual de cada participante en las tareas que se asignen durante el ao, por medio de indicadores numricos y avance de los mismos? Es un sistema multiusuario, capaz de soportar mltiples usuarios simultneamente? Cuenta con un mecanismo de seguridad propio para autorizar a los usuarios? Conectividad directa con cualquier base de datos Es Cliente/Servidor Permite y facilita el control y monitoreo por persona, grupo o rea responsable del cumplimiento de las actividades, proyectos, objetivos, metas y estrategias? Permite y facilita la graficacin del comportamiento de los indicadores de gestin en forma individualizada, por parte de cada usuario del sistema, sin que afecte a los dems usuarios, en forma dinmica y precisa? Obtiene la informacin directamente de los sistemas transaccionales de la empresa? Relaciones Causa/Efecto Generador de Vistas multidimensionales (Cubos) Sistema de Alertas Mltiples vistas del Balanced ScoreCard Rpida Implementacin Permite y facilita que el usuario pueda compartir sus propios indicadores con otros usuarios? Total
4 4 4 4 4 3
1 1 1 1 1 1
4 4 4 4 4 3
16
1 1 1 3 1 1
3 4 3 3 4
12
4 4 4 4 3
16 16 16 16 9
4 4 12 4 3
16 12 12 16 9
3 3 3 3 3 2 1
1 4 1 1 1 3 2
3 12 3 3 3 6 2 187
3 4 4 4 4 2 3
9 12 12 12 12 4 3 363
3 2 1 1 1 4 2
9 6 3 3 3 8 2 212
1 3 1 1 4 3
3 9 3 3 12 6 3 281
Tabla 03. De la tabla se puede verificar que el software Delphos se acomoda ms a los requerimientos del modelo TPS (Fuente propia).
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo IMPLEMENTACIN EN EL SOFTWARE El presente proyecto se ha implementado en el SW Delphos, el cual esta dividido en dos formas de acceso, los cuales son el Delphos Administrador y el Visualizador que a continuacin detallaremos. DELPHOS ADMINISTRADOR 1. La Estructura del TPS. La estructura que se esta planteando en este proyecto esta basada en el organigrama corporativo de la institucin; como podemos observar en la figura esta distribucin va de lo general a lo especfico, llegando hasta un nivel personal. En esta estructura corporativa cada UEN tiene un responsable, el cual debe realizar el seguimiento respectivo del rea de su competencia y realizar los cambios necesarios segn los resultados obtenidos. Tambin cada trabajador tendr la responsabilidad de administrar su CMIP y mantenerlo actualizado.
Fig. Estructura TPS en el Delphos
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 2. Seguridad de acceso. El Delphos nos brinda un soporte de seguridad al momento de acceder al sistema. Accediendo al Administrador de usuarios se crea un usuario, que va a tener acceso al sistema.
Inmediatamente se ingresan los datos del usuario, contrasea de acceso as como al grupo que pertenece.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Creacin de grupos con sus respectivos niveles de acceso.
Configuracin de niveles de acceso, aqu Delphos nos permite otorgar niveles de acceso a los grupos, de acuerdo al nivel de responsabilidad. Por ejemplo cada usuario podr editar, modificar y actualizar la informacin de su CMIP y del CMI de la UEN que le ha sido asignada si es que tuviese; este usuario no tendr permiso para realizar dichas acciones en otros CMIPs o CMIs de UEN que no le correspondan.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA AGENCIA LAMBAYEQUE EN DELPHOS En la figura podemos ver la estructura del CMI de la Agencia Lambayeque, la cual esta dividida en 4 perspectivas las mismas que contienen los objetivos estratgicos.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL EN DELPHOS En la figura podemos ver la estructura del CMIP, esto esta basado en las competencias de los trabajadores de la Agencia Lambayeque. El presente CMIP le pertenece a la Administradora de la Agencia Lambayeque; nuevamente recalcamos que este CMIP servir de base lo cual continuamente ser mejorado para obtener mejores resultados.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo DELPHOS VISUALIZADOR En el Delphos Visualizador se ha elaborado el diseo de presentacin del sistema TPS. ESTRUCTURA DEL DISEO Entrada al TPS; con un clic ingresamos al sistema.
En esta ventana visualizamos la estructura del TPS ordenado de acuerdo al organigrama de la institucin; accediendo al bloque rea de Negocios Territoriales podremos acceder a esta competencia, el objetivo es llegar al nivel donde se encuentre el caso de estudio ( Agencia Lambayeque).
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Estamos en el panel del rea de Negocios Territoriales el cual esta subdividido en zonas que se encuentran en el mapa del Per, fcilmente se puede acceder a cada zona dando clic en el rea geogrfica.
Ingresando a la Zona Norte se puede visualizar los departamentos que le competen, as como los CMIPs y el CMI del rea de Negocios Territoriales Zona Norte; en esta jurisdiccin el responsable de administrarla ser el Jefe Territorial de la Zona Norte.
Ingresando al Departamento de Lambayeque visualizamos el mapa de Lambayeque con sus provincias en la que se encuentran las agencias de la
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CMAC-Trujillo; Inclusive podemos ver el porcentaje de cumplimiento por agencia.
Ingresamos al panel de la Agencia Lambayeque, donde podemos encontrar los CMIPs y el CMI de la Agencia Lambayeque.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA AGENCIA Accedemos al CMI de la Agencia Lambayeque, donde visualizamos las cuatros perspectivas con sus respectivos porcentajes de cumplimiento.
PERSPECTIVAS DE LA AGENCIA Ingresamos al detalle de cada perspectiva; la que contiene los objetivos, indicadores y planes estratgicos; todos con sus porcentajes de cumplimiento. Perspectiva Financiera.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Perspectiva Clientes
Perspectiva Procesos Internos.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL DE LA AGENCIA Accediendo al vinculo de los CMIPs ingresamos al panel de CMIP de la Agencia Lambayeque en la que encontramos dos areas de competencia, el rea de Crditos y el rea de Ahorros, en cada una de ellas se encuentran distribuidos los diferentes cargos con los que cuenta la Agencia Lambayeque.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Para este caso y de manera de ejemplo hemos accedido al CMIP del cargo de Administrador de Agencia, el cual esta divido en las cuatros perspectivas con sus respectivos porcentajes de cumplimiento.
PERSPECTIVAS DEL CMIP DE LA AGENCIA Ingresamos al detalle de cada perspectiva; la que contiene los objetivos, indicadores y planes estratgicos personales; todos con sus porcentajes de cumplimiento. Perspectiva Financiera.
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Perspectiva Clientes.
Perspectiva Procesos Internos
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Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO VII ANALISIS DE COSTOS Y BENEFICIOS 8.1 Costos de la Implementacin del software Delphos Los costos que ha continuacin son detallados solo se limitan a los realizados en la implementacin del TPS en la Agencia Lambayeque.
Recurso
Licencias Delphos Manager (Cliente/Servidor) Permite crear los modelos e informacin asociada, adems define la seguridad del sistema. Es una por computadora (licencia vitalicia) Licencias Delphos Analyzer (Cliente/Servidor) Permite disear, de una manera muy sencilla, los paneles de visualizacin, para los usuarios finales. Es uno por computadora, y esta dirigida para usuarios finales(licencia vitalicia) Capacitacin sobre Delphos (20 horas para un nmero de personas ilimitado) Capacitacin en TPS(Formulacin del Cuadro de mando Integral personal y corporativo) Consultora con especialistas (por 6 meses) Material de capacitacin
Costo Unitario
Total (Dlares)
Total (Soles)
dlar=3.05
US$3,000
US$6,000
S/. 18,300
13
US$1,000
US$13,000
S/. 39,650
US$2,000
US$2,000
S/. 6,100
US$300
US$1,200
S/. 3,660
US$2,000
US$2,000
S/. 6,100
1 Alquiler de Local (para capacitaciones) Total
US$400 US$5,000
US$400 US$1,500 US$26,100
S/. 1,220
S/. 4,575
S/. 79,605
Tabla 05: Fuente Desarrollos Informticos Deinsa S.A.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 8.2 Beneficios de la Implantacin y puesta en marcha del TPS Para obtener los beneficios que nos brindar la implantacin del TPS procederemos a calcular lo siguiente: 8.2.1. Clculo de la Utilidad Operativa promedio por periodo de la Agencia Lambayeque (2008) Para realizar el clculo de la utilidad operativa por un periodo mensual se ha trabajado con los valores histricos del ao 2008 sacando valores promedios, es decir, se ha obtenido montos y tasas promedios, tanto en captaciones como en colocaciones.
Colocaciones Monto periodo TEM Promedio Cuota S/. 49.633,22 Total Ingresos S/. 595.598,66 Utilidad Bruta S/. 95.598,66 500000 12 2,80% Tabla 06: Fuente Caja Trujillo
Tipo Financiamiento Recursos propios Recursos externos
Monto 200000 300000
per 12 12
Captaciones TEM Promedio Cuota 0,64% 0,90% TOTAL S/. 17.368,11 S/. 26.486,52
Total Egresos S/. 208.417,30 S/. 317.838,22
Gastos Financieros S/. 8.417,30 S/. 17.838,22 S/. 26.255,52
Tabla 07: Fuente Caja Trujillo Luego de procesar los datos obtenemos: Utilidad Operativa (1)= Utilidad Bruta Gastos Operativos= S/. 69.343,14
8.2.2. Clculo de la Utilidad Operativa con un crecimiento del 20% como resultado de la implantacin del modelo TPS Se asume que la implantacin del TPS lograr un crecimiento del 20% como mnimo, siempre que este haya sido encajado de una forma correcta dentro de la organizacin. Una vez asumido este crecimiento buscaremos calcular la utilidad operativa.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo El crecimiento del 20% implicar un crecimiento tanto en montos de colocaciones como de captaciones, tambin se ha considerado un crecimiento de un 10% en la tasa promedio.
Colocaciones Monto 600000 periodo 12 TEM Promedio 3,00% Cuota S/. 60.277,25 Total Ingresos S/. 723.327,02 Utilidad Bruta S/. 123.327,02
Tabla 08: Fuente Caja Trujillo con incremento de un 20%
Captaciones Tipo Financiamiento Recursos propios Recursos externos Monto 240000 360000 per 12 12 TEM Promedio 0,64% Cuota S/. 20.841,73 Total Ingresos S/. 250.100,76 Gastos Financieros S/. 10.100,76 S/. 21.405,87 S/. 31.506,63
0,90% S/. 31.783,82 S/. 381.405,87 TOTAL Tabla 09: Fuente Caja Trujillo con incremento de un 20% Luego de procesar los datos obtenemos:
Utilidad Operativa (2)= Utilidad Bruta Gastos Operativos= S/. 91.820,39 8.2.3. Clculo del Total de Beneficios Extras Obtenido El beneficio obtenido se ha calculado de la resta de la utilidad operativa (1) que es la utilidad promedio del ao 2008 con la Utilidad operativa (2) que ha sido calculada con un crecimiento del 20% como resultado de la implantacin del modelo TPS
Total beneficios (e) = Utilidad Operativa (2)- Utilidad Operativa (1)= S/. 22.477,25
8.2.4. Clculo del periodo de recuperacin Periodo= Total Costos Total Beneficio = S/. 79,605,00 = 3.5 meses S/. 22.477,25
Dado que el monto que la empresa ha colocado en un mes se recupera en promedio a los doce meses, y sumndole a estos los 3.5 meses que son meses de colocaciones; se puede determinar que el periodo de recuperacin final ser de un ao con 3.5 meses, despus de este periodo la empresa empezar obtener un crecimiento financiero sostenido.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO VIII CONCLUSIONES
Se traslad el plan estratgico empresarial al modelo de cuadro de mando integral corporativo, esto lograr mejorar el seguimiento de los objetivos estratgicos institucionales.
Se establecieron planes y estrategias que vayan orientados al cumplimiento de los objetivos estratgicos de acuerdo a cada perspectiva de la empresa, esto facilitar llevar un orden y control del cumplimiento de los objetivos.
Se proporcion una herramienta que sea capaz de brindar informacin oportuna, vers y confiable, a un nivel detallado; que permita una toma de decisiones eficiente.
Se brind una herramienta (CMIP) al personal que le permita descubrir su motivacin, ser creativo y ser ms proactivo en la empresa. A travs del concepto del TPS se propuso un modelo estructurado y jerrquico, de fcil aplicacin y de un uso muy til para una toma de decisiones ptima.
El TPS permitir a la empresa unir los objetivos de la organizacin, todos dentro de una cultura de empresa que soporta la integridad, crecimiento personal y comunicacin abierta.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO IX RECOMENDACIONES
Se recomienda realizar constantes capacitaciones a todo el personal sobre la metodologa TPS y de los beneficios que conlleva su aplicacin. Todos los planes de accin realizados deberan ser documentados para que posteriormente sean evaluados y mejorados.
Cada persona debera ser responsable como mximo de 2 3 CMIs incluyendo su propio CMIP, esto es para obtener una mayor dedicacin y en consecuencia mejores resultados. El modelo planteado debe servir de base en consecuencia se recomienda modificarlo y mejorarlo de acuerdo a su experiencia y conocimiento de su competencia. La decisin a nivel gerencial de implantar este modelo es de suma importancia, debe existir una seguridad y voluntad plena de ejecutarlo, de lo contrario simplemente este modelo fracasar. Se recomienda realizar una conexin con la base de datos de la institucin para lograr obtener informacin en lnea. Se recomendara tambin adicionar a su sistema actual un soporte que permita capturar la informacin tanto personal como institucional, para que todo vaya a una base de datos y solo se necesite hacer consultas desde el Delphos para tener un TPS en lnea y actualizado.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO X BIBLIOGRAFIA
(1). Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo; Rampersad Hubert k.; editorial Mc Graw Hill; 2004; Madrid. (2). Balanced Scorecard Gerencia Estratgica y del Valor; Apaza Meza Mario; editorial Instituto de Investigacin del Pacifico E.I.R.L; 2003. (3).Cuadro de Mando Integral; Norton David P. y Kaplan Robert S.; editorial Gestin 2000 S.A; 2000; Barcelona.
(4).Tesis El Balanced Scorecard Aplicado al Individuo; Quiroga Alejandro; sin editorial; 2000; Argentina.
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo ANEXOS
CUMPLIMIENTO METAS POR ANALISTA - ENERO 2008
ANALISTA OSCAR PITA ROSA PISFIL LORENZO GONZALES ELSA SANCHEZ LEDY NEYRA ISTIAN GUEVARA FIORELA TIRADO LUIS PALACIOS
VARIAC. COLOC.
MORA
177.070 149.493 134.311 54.492 35.088 33.200 -40.532 -79.321
-9.754 -2.308 -1.707 -484 22.878 0 69.198 11.436
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OPERACIONES POR ANALISTA FEBRERO 2008
NUEVOS DEL PROMOTOR
NUEVOS DEL ANALISTA
TOTAL OPERACIONES
OSCAR PITA LORENZO GONZALES ELSA SANCHEZ ROSA PISFIL LUIS PALACIOS LEDY NEYRA CRISTIAN GUEVARA FIORELLA TIRADO
10 9 2 4 0 2 0 0
9 8 10 7 3 5 16 8
37 36 32 31 26 24 16 15
40 35 30 25 20 15 10 5 0
10 9
37
36 32 31 26 24
16 16
15
9 8 2
10 7 8 3 5
4 0
OSCAR PITA LORENZO ELSA GONZALES SANCHEZ ROSA PISFIL
2
LEDY NEYRA
LUIS PALACIOS
CRISTIAN FIORELLA GUEVARA TIRADO
NUEVOS DEL PROMOTOR
NUEVOS DEL ANALISTA
TOTAL OPERACIONES
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CUMPLIMIENTO META ANUAL POR ANALISTA
LUIS BURGA ROSA PISFIL ELSA SANCHEZ LORENZO GONZALES LEDY NEYRA LUIS PALACIOS JORGE SANCHEZ
140% 116% 94% 94% 81% 51% -42%
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CUMPLIMIENTO META ANUAL - AGENCIA LAMBAYEQUE A NOV-2008
Mes ene-08 feb-08 mar-08 abr-08 may-08 jun-08 jul-08 ago-08 sep-08 oct-08 nov-08 dic-08
Monto 332 455 463 381 299 334 287 368 592 746 626 942 5.925 5.925 8.025
Meta 650 650 650 650 650 650 740 650 650 650 785 650 8.025
AVANCE DE META META ANUAL
73,83%
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CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo ESTRUCTURA DE CARTERA LAMBAYEQUE
MES MES DXP COMERCIAL CONSUMO HIPOTECARIO TOTAL
dic-07 54,48% 6,70% 3,91% 34,91% 0,00% 100,00%
ene-08 54,83% 5,63% 4,28% 35,26% 0,00% 100,00%
feb-08 56,87% 5,20% 3,38% 34,55% 0,00% 100,00%
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Metas en Colocaciones y Captaciones asignadas a la Agencia Lambayeque para el ao 2009
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Colocaciones S/. 700.000 Enero S/. 650.000 Febrero S/. 650.000 Marzo S/. 650.000 Abril S/. 650.000 Mayo S/. 650.000 Junio S/. 740.000 Julio S/. 650.000 Agosto
Mes
Captaciones S/. 500.000 S/. 500.000 S/. 500.000 S/. 500.000 S/. 500.000 S/. 500.000 S/. 500.000 S/. 500.000 S/. 500.000 S/. 500.000 S/. 500.000 S/. 500.000
S/. 650.000 Septiembre S/. 650.000 Octubre S/. 785.000 Noviembre S/. 700.000 Diciembre
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Informe de Ingeniería

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERIA DE CIVIL, SISTEMAS Y ARQUITECTURA

AUTOR: Bachiller LLAJA SANGA, PEDRO

Lambayeque Per Junio 2009

CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Dedicatoria

incondicionalmente brindaron su apoyo, para llevar a cabo la realizacin de este proyecto.

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

1.2 DATOS DEL AUTOR

Nombre Direccin Celular E-mail

: Pedro Llaja Sanga : Av. Monsalve Baca N 890 : 97-9781925 : pedrollaja@hotmail.es

1.3 DATOS DE ASESOR

: Ing. Pedro Jacinto Meja : pjacinto@usat.edu.pe

1.4 FECHA DE PRESENTACION

Junio del 2009

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo CAPITULO II GENERALIDADES

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo

2.5.1. Estructura Organizacional Corporativa

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo 3.5 Organigrama

3.5.1. Estructura Organizacional Agencia Lambayeque

ASISTENTE DE ASMINISTRACIN COORDINACIN

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

editorial Mc Graw Hill;

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

VISION CLIENTES ESTRATEGIA

Grafico: Cuadro de mando integral.

Gestin 2000 S.A; 2000;

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Gestin 2000 S.A;

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Gestin 2000 S.A;

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

CMIP y CMIC de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Proceso de innovacin

Proceso de servicio Post-venta

Las necesidades del Cliente han sido identificadas

Las necesidades del Cliente estn satisfechas

Gestin 2000 S.A;

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Financiera ROCE Clientes Lealtad del Cliente

Entrega a Tiempo Procesos internos

Calidad del proceso

Ciclo temporal del proceso

Habilidades de los empleados

Figura: Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Gestin 2000 S.A;

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Gestin 2000 S.A;

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Bach. Ing. de Sistemas Pedro Llaja Sanga

Gestin 2000 S.A; 2000;