LC-10: Nuestros mejores enemigos los paradigmas

La revolucin Interna "Para tener algo que nunca has tenido, tendrs que hacer algo que nunca hiciste"

1.- Objetivo

Preparado por: Jess Ignacio Rodrguez Pimentel

El propsito del presente documento es recapitular algunos aspectos del curso, utilizando una estrategia ya vivida por el lector: ponerlo en contacto con estmulos y referencias que le faciliten capitalizar sus conocimientos. En este caso particular clarificaremos un trmino utilizado con tanta frecuencia que ya tenemos un paradigma de lo que son los paradigmas y sorprndase cuando vea el alcance que puede tener el termino.

2.- Paradigmas
Paradigma segn el diccionario es un patrn o modelo; Segn Joel Arthur Barker es una serie de reglas y reglamentos que establecen lmites y nos proporcionan frmulas para resolver problemas dentro de esos lmites. Segn Constantinos Markides son los modelos mentales que tenemos acerca de cmo debe funcionar el mundo. Para hacerlo ms entretenido y provocar el aprendizaje por descubrimiento, observe que detrs de un paradigma siempre hay involucrado un cmo. Una percepcin involuntaria de la teora administrativa de los paradigmas es enfocarlo desde un criterio de buenos y malos lo cual a veces conduce a encasillarlos como malos. Imitando a Anthony de Mello, contaremos un cuento: Un discpulo pregunta, Maestro, los paradigmas son buenos? si, son buenos contesta el maestro te han permitido ser lo que eres y son malos? Si, contesta el maestro te han permitido ser lo que eres. Proponemos juzgar a los paradigmas atendiendo a un criterio de utilidad, de resultados, en otras palabras, no son buenos ni malos en s, son ms o menos tiles, en la medida que nos permiten interactuar en este planeta. Sin embargo, a veces nuestros paradigmas nos impiden ver la realidad, cuando nuestras normas, valores y patrones mentales, no permiten considerar otras alternativas, impiden percibir con objetividad o impiden anticipar exitosamente el futuro, porque vemos ese futuro a travs de una perspectiva inadecuada y para un estratega, anticipar adecuadamente el futuro puede ser la diferencia entre el xito o el fracaso.

3.- Ceguera de taller

Ceguera de taller es un trmino administrativo, utilizado para describir de manera simblica, la dificultad para: Darnos cuenta de lo que acontece en nuestro entorno cotidiano Observar lo que est fuera de lugar en un escenario demasiado conocido Observarnos a nosotros mismos
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Ser juez y parte de nuestro propio desempeo Darnos cuenta de nuestros paradigmas esquemas de percepcin-

Como en el caso de los juegos, si somos capaces de descifrarlos nos premian con indicadores para mejorar nuestra forma de ver y de hacer las cosas. Metafricamente la ceguera de taller se ha ejemplificado por un taller en el cual el dueo y encargado, no se distingue precisamente por el orden, carece de un flujo adecuado de trabajo, coloca sus herramientas y los trabajos en proceso en cualquier parte, porque como sabe donde est todo no percibe fcilmente la conveniencia de tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar menos se da cuenta, de la obsolescencia gradual que va sufriendo su maquinaria, su equipo y su forma de hacer las cosas (un como, recuerda?) Markides dramatiza el riesgo de este sndrome con una ranita que est flotando en el agua de una olla calentndose lentamente, de manera que cuando la ranita se da cuenta de lo que acontece ya es demasiado tarde para poder fsicamente salir de la olla.

4.- Ceguera en el saln de clase

La mayor parte del material, herramientas y equipos de un taller, tienen una ventaja: se trata de productos tangibles, visibles. Cuando ese material, herramientas y equipo son de carcter intangible, como en un saln de clases, se multiplica de manera exponencial, el grado de dificultad para tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar porque estamos trabajando con ideas, modelos y trminos conceptuales, intangibles, invisibles. Suponga que una persona se dirige a otra hablndole de productos o trminos administrativos -obviamente intangibles- por ejemplo le est hablando de Objetivos, de Promocin, de Costos cree usted que quien escucha este pensando en lo mismo? Ahora suponga que incrementa el nmero de escuchas, en este caso las dificultades son definitivamente mayores, por no decir que administrativamente nos entendemos de milagro. Quiere hacer la prueba? Pdales a varias personas de su grupo que definan cualquier trmino administrativo y compare sus respuestas. En un saln de clases podemos hablar de ceguera de saln, porque se trata de un taller donde se construye el aprendizaje y sin darnos cuenta, el riesgo de ceguera puede estar estructurado en el mismo sistema educativo.

5.- Un Paradigma de referencia

Bloom, un especialista en el tema, al tratar los objetivos educacionales, distingue entre objetivos del rea cognoscitiva, afectiva y psicomotriz, en el rea cognoscitiva nos habla de seis etapas o niveles ascendentes en el grado del aprendizaje, cuyo simple titulo nos da una idea de su significado; porque nos habla de conocimiento a nivel de: Recuerdo > Comprensin > Aplicacin > Anlisis > Sntesis > Evaluacin.

No faltar quien seale que Bloom est superado por teoras mas modernas y ese tal vez sea parte del sntoma que pretendemos ilustrar, puede tener razn, o puede estar citando la opinin de otro experto. Ilustremos la aplicacin del esquema de Bloom y usted decide si le ayuda o no: Suponga que una persona nos indica que para promocionar un producto especfico lo ms recomendable es una degustacin. En este caso no sabremos si est hablando desde un nivel de recuerdo y comprensin o uno de evaluacin. Si esa persona memoriz esa recomendacin en el libro de texto y no lo ha trabajado, no lo ha probado, no lo ha utilizado, podramos presumir que se trata de un nivel de Comprensin en el mejor de los casos. Pero, si esa persona es alguien que trabaja en esa rea, consider opciones como el peridico, volantes, fuerza de ventas, relaciones publicas...etc. y para hacer mas claro el ejemplo, cualifica y cuantifica la inversin y los resultados de las diferentes opciones. Puede afirmar desde un nivel de Evaluacin que efectivamente lo que le ha dado mejores resultados ha sido la degustacin. En el esquema de Bloom, queremos fundamentar algo que usted ya sabe, ya lo ha vivido en el curso: un puente que une la teora con la prctica es definitivamente la Aplicacin de los conceptos contenidos en esa teora. Para un egresado de maestra esta claro que se espera de l que Analice las opciones, haga una Sntesis para seleccionar la mejor opcin y cuando obtenga resultados, al Evaluar, compruebe la pertinencia de su propia vivencia, de su propia teora. En el proceso de Anlisis comparativo, del benchmarking que utilizamos en clase, se someten a consideracin varias opciones. Seleccionar la mejor opcin requiere una Sntesis, la cual al ser probada nos da elementos para Evaluar tanto los instrumentos, como nuestro proceso decisorio.

6.- Porque nos interesan los paradigmas

En el juego de la vida, nuestros mejores enemigos pueden ser los paradigmas porque nos hacen batallar, pero cuando los descubrimos, como recompensa, desarrollamos nuestra creatividad y en sentido simblico, subsanan nuestra ceguera, expanden nuestra percepcin, nos dan la oportunidad de cambiar y con ello la oportunidad de mejorar. En eso consiste el juego: gana quien descubre paradigmas, personales, de la organizacin, de la cultura, del pas, porque la recompensa de detectar un paradigma, es la confirmacin de nuestro modelo mental o los beneficios resultantes de modificarlo, pero en ambos casos, el placer, la satisfaccin, de vislumbrar el mecanismo de nuestro aprendizaje y re-aprendizaje. Suponga que examinamos una organizacin desde la perspectiva administrativa armados de la pregunta Cmo hacemos esto? Todo lo que hace una organizacin lleva implcito (o explicito) un paradigma! Descubri la clave?

7.- Como descubrir paradigmas

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Las preguntas son un arma secreta para descubrir paradigmas, como ejercicio considere las siguientes: Tendremos algn grado de ceguera de taller en las instituciones educativas? Qu es lo que no estamos percibiendo? Nuestro sistema educativo esta orientado a la enseanza, a la enseanzaaprendizaje o al aprendizaje? Por qu no se aplican expresamente dentro de la Universidad los contenidos de sus programas de estudio? Estamos tan entretenidos en nuestro entorno inmediato que nos impide ver la lejana? Nuestro sistema educativo, como estructura, promueve o dificulta que nuestros alumnos trabajen? Nuestro sistema educativo como estructura contribuye a que nuestros egresados se sientan fundadamente seguros de su preparacin profesional? Nuestro sistema educativo como estructura ofrece una maestra y despus un doctorado, con cierto carcter remedial? Cuantos aos de escolaridad hemos agregado a los sistemas educativos en los ltimos 50 aos, en que niveles y porqu? Nuestro sistema educativo como estructura puede remediar de alguna manera, la frustracin y dificultad de nuestros egresados para conseguir un empleo proporcional a sus conocimientos certificados? Si el numero de materias de los programas de Maestra en el pas varan de 12 a 21 a que se puede atribuir? A que se debe que los periodos escolares se hayan ido reduciendo de aos a semestres, de semestres a cuatrimestres y de cuatrimestres a trimestres, pero el tiempo efectivo en el ao es menor? Si establecemos como fijo el tiempo, el conocimiento se debe dosificar de acuerdo al tiempo disponible? Y si decidimos establecer como prioridad el conocimiento y ajustar el tiempo? Que implicaciones tiene que el maestro ajuste su curso a 36 horas? Y a 24?

8.- La Estructura bsica del Proceso Estratgico, el curso y sus paradigmas

La Administracin Estratgica nos habla de tres fases bsicas, Formulacin (planeacin) Implementacin o realizacin (organizacin-direccin) y Evaluacin (control). En el curso, la realizacin y evaluacin, dependen ms del estudiante que del instructor, porque son quienes ponen a prueba sus propios paradigmas.

9.- Una estructura estratgica para el proceso de aprendizaje en el curso

Las estrategias de aprender a aprender y aprender haciendo utilizadas en el curso, incluyen los siguientes elementos pedaggicos, coincidentes intencionalmente con las fases del proceso de Administracin, de manera que de hecho en el curso ya vivieron las fases de la Administracin, aplicadas a su propio proceso de aprendizaje: Titulo, Objetivo y Metodologa (Planeacin)
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Realizacin (Implementacin) Resultados, (Evaluacin)

10.- Que les llam la atencin?

Es una pregunta que nos acompaa durante todo el curso, para inducir a la reflexin, para detectar nuestros paradigmas y para facilitar su aprendizaje por descubrimiento. Como usted ha podido confirmar, las actividades del curso: Exmenes, lecturas, comentarios, dibujos, descripciones, compartir, copiar, estn rompiendo paradigmas para ejemplificar la mecnica del uso de los paradigmas en nuestro beneficio. La hiptesis bsica del curso es que usted ya tiene una estructura de conocimientos, experiencias y aprendizajes un conjunto de paradigmas, de modelos mentales de cmo debe ser la realidad y solo usted puede considerar la posibilidad de hacer modificaciones. Cuando algo llame su atencin, probablemente este tocando a las puertas de uno de sus paradigmas, para entrar, modificarlo o ratificarlo. Como ya se dio cuenta, la Filosofa del Anlisis Estratgico trasciende las fronteras de la Administracin para modificar nuestra forma de ser en todos nuestros roles.

11.- Como romper paradigmas

Partimos de una perspectiva, un concepto particular del entrenamiento que nos gue a lo largo del curso y despus, a lo largo de nuestras vidas: El entrenamiento personal conciente, es un proceso a travs del cual sistematizamos nuestras experiencias. Pero, como sistematizar nuestras experiencias? En el lenguaje administrativo, nuestras experiencias son: el conjunto de resultados externos- de nuestros procesos personales de creacin internosSomos creadores porque as fuimos creados, a imagen y semejanza de nuestro Creador, creamos empresas, organizaciones, tecnologa y muchas otras cosas. La Administracin nos ayuda a re-descubrir un proceso sencillo que irnicamente hemos estado utilizando desde que nacemos, en su forma ms elemental: Pensar que queremos, Pensar que acciones necesitamos realizar para conseguirlo, Pensar durante la realizacin de las acciones y Pensar para verificar si obtuvimos lo que desebamos, si obtuvimos el resultado de nuestro proceso de creacin, por modesta que ella sea. Reflexione como lleg a ser lo que es hoy, como resultado de su habilidad creadora. Este proceso de adecuacin de lo interno a las condiciones externas, incluye las siguientes fases: Titulo-Objetivo, formulacin, diseo, planeacin, definicin clara de los resultados deseados, de los temas a tratar, de los objetivos. Metodologa, definicin de los planes de accin... especificacin a detalle de las actividades necesarias para lograr los objetivos. Estructura de Diseo, Titulo-Objetivo ms Metodologa, nos dan una gua para realizar un trabajo, antes de hacerlo.
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 Realizacin o implementacin, es hacer lo necesario para lograr los

resultados deseados.

Resultados, el cumplimiento de las acciones y obtener lo que desebamos. Evaluacin, Benchmarking, retroalimentacin, anlisis de todo el proceso.

Por lo anterior podemos afirmar que en el curso se utilizan y viven, todas las fases del proceso de Administracin Estratgica: Formulacin, Implementacin y Control Que sigue? El proceso interno se inicia a partir de nuestros pensamientos, los cuales influyen en nuestros sentimientos, estos en nuestras palabras y juntos en nuestras acciones, cuyos resultados configuran nuestras experiencias; y a travs de ellas, nuestro aprendizaje y finalmente, nuestro nivel de trascendencia. Cuando creemos haber aprendido algo nuevo, es probable que tenga siglos de existencia, no lo conocamos sencillamente porque no habamos hecho ningn esfuerzo por descubrirlo, por encontrarlo y eso no lo puede hacer nadie por nosotros, por usted. Un ejemplo: Muchas teoras, herramientas, estructuras de las materias, del plan de estudios de la Maestra, han sido importadas, revise cuantos de sus textos son referidos a contextos mexicanos, usted probablemente se quej al principio y lo acept finalmente, es irnico, pero no tiene escapatoria, ha llegado el momento en que debido a las diferencias culturales a las cuales responde la teora que usted estudi, le queda una tarea pendiente: extrapolar a su realidad lo aplicable, pero, este es un requerimiento personal de los estudiante de cualquier pas, independientemente del idioma y de sus referencias tericas. En el lenguaje del presente documento: Somos los arquitectos de nuestros propios paradigmas y eso implica Romper Paradigmas solo para Mejorar Con frecuencia escuchamos esta frase, pero no todos caen en la cuenta que antes de romper nuestros paradigmas necesitamos entenderlos y considerar seriamente por cual paradigma lo vamos a sustituir, de otra manera no solo carece de lgica sino que implica un riesgo romper paradigmas. En otras palabras, la Administracin nos invita a enfocarnos en el proceso de creacin no en el proceso de destruccin, en la evolucin que significa para nosotros el nuevo paradigma que vamos a adoptar en el futuro, porque romper un paradigma implica adoptar un nuevo paradigma.

12.- El conocimiento es poder

Poder segn el diccionario, es tener la facultad o medio de hacer una cosa. Despus de haber ledo el presente documento, su tarea en el futuro, ser discriminar cual conocimiento, cual aprendizaje le da a usted poder y cual no. Si ya est convencido que el verdadero valor de la Administracin es ensearnos a pensar, se dar cuenta de lo procedente de la invitacin a utilizarla primero en y para, usted, en y para su propio y continuo aprendizaje, en la escuela, o fuera de ella.