INTELIGENCIA EMOCIONAL y LIDERAZGO

Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno. Con el propsito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo. Aristteles, tica a Nicmaco.
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El facilitador
1984 - 1988 1988 - 1990 Arthur Andersen Agrocaixa (La Caixa) Zanussi Industrial Grupo Dole Auditora y Consultora Banca Auditor y Consultor Subdirector de Operaciones Director Tcnico Director de Planificacin y Control

1990 - 1994 1994 - 2000

Industrial Alimentacin Distribucin

2000 - 2003 2003 hoy

Jazztel Schindler

Director Financiero Espaa Director Financiero Europa Telecomunicaciones Director Financiero Instalacin y mantenimiento Director Financiero Espaa
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Agenda
1. La inteligencia 2. El cerebro humano 3. Las emociones 4. La inteligencia emocional 5. Mapa de competencias 6. El modelo de los 4 crculos de Hay-Mcbeer 7. Estilos de liderazgo 8. Clima organizacional
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El trasfondo
Las personas intelectuales mas brillantes, no son necesariamente las que mas xito tienen ni en los negocios ni en su vida privada. Porqu ?

Una investigacin realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, arroj un resultado sorprendente y vinculado a nuestro Cociente de xito: el mismo se debe: - un 23% a nuestras capacidades intelectuales, - un 77% a nuestras aptitudes emocionales.
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 Que es la inteligencia ?

Pienso luego existo. (Ren Descartes)

hombre es slo una caa, la ms dbil dela naturaleza ; El pero es una caa que piensa.(Blaise Pascal)

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 Que es la inteligencia ?
inteligencia se puede concebir como una capacidad para procesar La mentalmente la informacin del ambiente, de modo que la persona pueda razonar, resolver problemas y tomar decisiones. inteligencia permite pensar de un modo abstracto, razonar, La planificar, resolver problemas, comprender ideas complejas y aprender de la experiencia.
(Roberto Colom. En los lmites de la inteligencia, 2002)

Que tipos de inteligencia hay ?

Lingstica Lgico-matemtica Espacial Corporal-cenestsica Musical

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Las inteligencias de Gardner (1983)

1. Lingstica 2. Lgico-matemtica 3. Espacial 4. Corporal 5. Musical 6. Interpersonal 7. Intra personal 8. Naturalista

INTELIGENCIA RACIONAL

INTELIGENCIA EMOCIONAL

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Caractersticas de la inteligencia

- Capacidad para comprender ideas y situaciones complejas - Capacidad para adaptarse al entorno - Aprender de las experiencias y de los dems - Superar obstculos . pensando - Organizar y planificar - Etc

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El cerebro humano
1,5 kilos de neuronas y otros tejidos (3 x grandes monos) Desarrollo durante millones de ao de abajo a arriba. Parte ms antigua: tronco cerebral justo encima de la mdula. Funciones vitales (respiracin, metabolismo, reacciones, movimientos). Ni piensa, ni aprende. Del tronco cerebral nace el sistema lmbico : el centro de las emociones. Miles de aos despus se desarrolla el Neocortex, con el que pensamos Lado izquierdo: lgica ,razn Lado derecho: creatividad, intuicin
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El cerebro racional se ha desarrollado a partir del cerebro emocional Hay por tanto una relacin clara entre el pensamiento y la emocin.
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El cerebro emocional
Fuente ms antigua de nuestra vida emocional: el bulbo olfativo. Los primeros centros de gestin de emociones empiezan a rodear la parte superior del tronco cerebral. Con los primeros mamferos aparecen las primeras capas coronando el tronco cerebral: del latn limbus (borde) se le denomina sistema lmbico Del tronco cerebral nace el sistema lmbico: el centro de las emociones. A partir del sistema lmbico, el cerebro empieza a desarrollar la capacidad de aprendizaje y la memoria, disminuyendo progresivamente las reacciones instintivas. Hace unos 100 millones de aos, el pensamiento empez a aumentar y se desarroll el Neocortex
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Reptiliano: 200 millones de aos. Funciones vitales del cuerpo. Metabolismo. Reacciones y movimientos. No piensa ni aprende Sistema Lmbico: 60 millones de aos. Centro de emociones del cuerpo. Crtex: Capta las sensaciones. Planifica y coordina movimientos. Centro de aprendizaje y memoria. Toma de decisiones. Neo Crtex: Centro del pensamiento humano. Planificacin a largo plazo. Estrategia. Aade sensaciones a las ideas. Concepto de amor y de defensa familiar.
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Las emociones
sentimiento que afecta a los propios Un pensamientos, estados psicolgicos, estados biolgicos y voluntad de accin(Daniel Goleman)

? Pensamientos Nos impulsan (nos guan) Comportamientos Mecanismo de direccin hacia.. Resultados: -Contribucin - Persona

Emociones

- El ser humano siente antes de pensar y actuar - Es posible aprender y controlar las respuestas a los sentimientos, cambiando el comportamiento. - Este cambio de comportamiento mejora tu performance ante situaciones violentas
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Las emociones primarias

Las cuatro bsicas

Ira

Miedo

Tristeza

Alegra

pero hay muchas ms !

Amor

Sorpresa

Vergenza

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Las emociones
Miedo Alegra
Desconfianza Temor Angustia Embarazo Confusin Amargura Pasin Agresividad Frustracin Impaciencia Duda Nerviosismo Indecisin Vergenza Cansancio Ganas de rer Deseo Amor Decepcin Entusiasmo

Ira

Todos los sentimientos estados de humor estn directamente ligados a las 4 emociones bsicas

Tristeza

Las emociones
Nuestro bagaje emocional tiene un extraordinario valor de supervivencia y esta importancia se ve confirmada por el hecho de que las emociones han terminado integrndose en el sistema nervioso en forma de tendencias innatas y automticas de nuestro corazn. Daniel Goleman

Nuestras decisiones y nuestras acciones dependen tanto y a veces ms- de nuestros sentimientos. Hemos sobrevalorado la importancia de los aspectos puramente racionales (todo lo que mide el CI) para la existencia humana pero, para bien o para mal, en aquellos momentos en que nos vemos arrastrados por las emociones, nuestra inteligencia se ve francamente desbordada. Daniel Goleman

 Tenemos necesidades emocionales ?

- Seguridad personal - Tener retos, alicientes - Sentirnos singulares, especiales - Sentirnos parte de algo, no sentirnos solos, aislados - Sentir que crecemos, nos desarrollamos - Sentir que contribuimos

Definicin de Inteligencia Emocional

P. Salovey- J.Mayer, 1990 Una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y los de los dems, saber discriminar entre ellos, y usar esta informacin para guiar el pensamiento y la propia accin

Daniel Goleman: Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos.
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Origen de la Inteligencia Emocional

El concepto de Inteligencia Emocional, tiene un precursor en el concepto de Inteligencia Social del psiclogo Edward Thorndike (1920) quien la defini como: La habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas.

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Origen de la Inteligencia Emocional

David McClelland: Profesor de Harvard, publica Testing for Competence rather than Intelligence(1973): - Los conocimientos acadmicos y el CI no predicen el buen desempeo en el trabajo. - Define el concepto de competencia (caractersticas personales que diferencian a las personas con desempeo superior) y desarrolla herramientas de identificacin y medida de las competencias - Funda McBer y aplica la metodologa de competencias para mejorar el desempeo individual y los resultados organizativos en empresas de numerosos sectores y pases - Cuantifica la mejora de los resultados de negocio originados por una mayor adecuacin de las competencias personales al puesto.
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Origen de la Inteligencia Emocional

Howard Gardner Profesor de de Harvard, publica Frames of Mind(1983): -Teora de las inteligencias mltiples - El xito en el trabajo y en la vida no depende del CI - La inteligencia social o interpersonal es diferenciadora del xito en ciertas profesiones (comerciales, polticos, profesores, asesores ) Joseph LeDoux Investigador de Neurofisiologa de la Universidad de Nueva York, realiza durante los aos 80 hallazgos importantes que permiten entender mejor la relacin de las emociones con los procesos del pensamiento. En 1996 publica Cerebro Emocional donde clarifica el papel de la El , amigdala en el sistema lmbico como centro de las reacciones emocionales. Demuestra porqu emocin precede al pensamiento la .
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Origen de la Inteligencia Emocional

Peter Saloveyy John Mayer En 1990, basndose en la teora de las inteligencias mltiples de Gardner, definen la inteligencia emocional en funcin de 5 dimensiones: - conocimiento de las propias emociones - gestin de uno mismo - motivacin de uno mismo - comprensin de los dems - gestin de las relaciones Daniel Goleman - En 1995 publica InteligenciaEmocional integrando las tesis de McClelland, , Gardner, LeDoux y otros investigadores. Se convierte en un autntico fenmeno editorial. - En 1998 publica Prctica de la Inteligencia Emocional Proporciona directrices La . para el desarrollo de IE. - En 1999 Goleman y su socio Richard Boyatzis establecen una alianza con Hay Group para aportar soluciones en la mejora de la inteligencia emocional en las organizaciones.
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 Que son las competencias ?

Son caractersticas personales que diferencian niveles de desempeo en el trabajo dado, rol, organizacin o cultura. Las personas que tienen las competencias necesarias para el rol especfico obtienen mejores resultados en ese rol que aquellos que no las tienen

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Mapa de Competencias (Goleman)

Conocimiento de uno mismo: - Conciencia de las propias emociones - Auto confianza - Valoracin adecuada de uno mismo

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Que son las Motivaciones?

Una motivacin es una necesidad o inters recurrente en un objetivo que da energa, orienta y determina el comportamiento. El inters se refleja en una fantasa. Son las razones ocultas que colectivamente explican un amplio rango del comportamiento social de los seres humanos

Motivaciones La razn de.. (fundamento) Pensamientos Nos impulsan (nos guan)

Comportamientos Mecanismo de direccin hacia..

Resultados: -Contribucin - Persona

Emociones

C = f (P x S)

Las Tres Motivaciones Sociales (McLelland)

La Motivacin de Logro
Alcanzar y exceder un estndar de excelencia y/o mejorar su propio desempeo.

La Motivacin de Afiliacin
Mantener o evitar posibles dificultades que impidan el acercamiento y las relaciones amigables con la gente.

La Motivacin de Poder
Tener influencia o impactar en los otros.

 Como conocernos mejor a nosotros mismos ?

Pidiendo feedback a los que nos conocen ..
Negacin l Rabia

Reconsideracin

Aceptacin

VENTANA DE JOHARI
UNO MISMO
CONOCIDO DESCONOCIDO

CONOCIDO

ABIERTO

PUNTO CIEGO

OTROS

DESCONOCIDO

ESCONDIDO

CERRADO

Mapa de Competencias (Goleman)

Conocimiento de uno mismo: - Conciencia de las propias emociones - Auto confianza - Valoracin adecuada de uno mismo

Autorregulacin: - Auto control personal - Confiabilidad: integridad y sinceridad - Iniciativa - Responsabilidad, compromiso - Adaptabilidad - Innovacin - Motivacin de logro - Optimismo
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El secuestro de la amgdala
rea pre frontal: Recibe info. del Tlamo y piensa

Tlamo: Recoge las sensaciones del exterior

Amgdala: acta ante situaciones consideradas de riesgo por el tlamo y el hipocampo

Cerebelo

El secuestro de la amgdala: mecanismo de defensa primitivo

Mapa de Competencias (Goleman)

Conocimiento de uno mismo: - Conciencia de las propias emociones - Auto confianza - Valoracin adecuada de uno mismo Conocimiento social: - Empata - Orientacin al servicio - Conocimiento organizacional, poltico - Aprovechamiento de la diversidad de los dems

Autorregulacin: - Auto control personal - Confiabilidad: integridad y sinceridad - Iniciativa - Responsabilidad, compromiso - Adaptabilidad - Innovacin - Motivacin de logro - Optimismo
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Empata
Derivada de la voz griega em patheia, literalmente sentir eno sentir dentro

Capacidad para comprender los sentimientos, razonamientos y motivaciones de los dems.

tres cuartas partes de Las las miserias y malos entendidos en el mundo terminaran si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista(Gandhi)

Habilidad para comprender que los dems pueden tener o tienen puntos de vista diferentes a los nuestros. Capacidad para ponerse en el lugar del otro. Habilidad para descifrar los signos y mensajes no verbales
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 Cmo ser ms emptico ?

Escuchando de verdad Expresando proximidad, consideracin y respeto. Evitando los prejuicios y estereotipos. Con una actitud positiva hacia el cambio. Corrigiendo las conductas errneas.

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Mapa de Competencias (Goleman)

Inteligencia intrapersonal
Conocimiento de uno mismo: - Conciencia de las propias emociones - Auto confianza - Valoracin adecuada de uno mismo

Inteligencia interpersonal
Conocimiento social: - Empata - Orientacin al servicio - Conocimiento organizacional, poltico - Aprovechamiento de la diversidad de los dems Habilidades sociales: Influencia, impacto Comunicacin Liderazgo Catalizacin del cambio Resolucin de conflictos Colaboracin y cooperacin Habilidades de equipo

Autorregulacin: - Auto control personal - Confiabilidad: integridad y sinceridad - Iniciativa - Responsabilidad, compromiso - Adaptabilidad - Innovacin - Motivacin de logro - Optimismo

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Relacin Motivaciones - Competencias

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Conclusin:

La IE no es innata y todos tenemos el potencial de mejorar nuestra inteligencia emocional a lo largo de la vida, aprendiendo de nuestras experiencias personales y profesionales. (Goleman)

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Modelo de Eficacia del liderazgo

(Hay McBeer)

Caractersticas individuales

Perfil y requerimientos del puesto

Eficacia del Liderazgo

Estilos de Liderazgo
50% a 70%

Clima laboral

Rendimiento de la Organizacin
30% a 50%

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Los 6 estilos de liderazgo

Resumen del libro liderazgo que da Resultados El ,escrito por Daniel Goleman (el autor de Inteligencia Emocional y publicado La ), en Harvard Business Review. En l se hace referencia a un estudio realizado con una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados a partir de una base de datos con ms de 20.000 directivos de todo el mundo En esta investigacin identificaron seis tipos de estilo de liderazgo que, analizados de manera individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo y los resultados financieros

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Estilo coercitivo Haz lo que yo te digo

Principal objetivo: conseguir un cumplimiento inmediato

Da una serie de directivas en vez de direccin, diciendo a los empleados que es lo que deben hacer Espera un inmediato acatamiento y obediencia de los empleados Controla rigurosamente, a travs de una supervisin cercana Pone nfasis en el feedback negativo y correctivo, destacando lo que se ha hecho errneo, y a veces llamando la atencin para avergonzar al empleado Motiva a travs de destacar las consecuencias negativas del incumplimiento en vez de reconocer el cumplimiento

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Estilo Orientativo / visionario Ven conmigo

Principal objetivo: dar una direccin y una visin a largo a los empleados
Toma la responsabilidad para desarrollar y articular una clara visin y direccin para la organizacin (personas/negocio) Demanda la perspectiva (ptica) de los empleados sobre la visin y/o sobre la mejor manera de obtenerla, sin abandonar su autoridad Ve la venta de la visin o direccin como una parte fundamental de su trabajo como directivo Persuade a los empleados explicando que hay detrs de la visin (los por qu), en trminos de los intereses de largo plazo de los empleados y la organizacin Fija estndares y monitoriza el desempeo en relacin con la visin Usa un balance entre el feedback positivo y negativo para aumentar la motivacin
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Estilo Afiliativo personas primero Las

Principal objetivo: crear armona
Esta ms preocupado con la promocin de las interacciones amigables entre los compaeros de trabajo Pone menos nfasis en la direccin de la tarea, metas y estndares que en alcanzar las necesidades emocionales de los empleados Pone atencin y se preocupa por toda la personay pone nfasis en las cosas que mantienen a la gente felz(ejemplo; trabajo seguro, beneficios y en la relacin familia-trabajo) Identifica oportunidades para un positivo feedback y evita las actuaciones relacionadas con confrontaciones A veces reconoce las caractersticas personales ms que el desempeo laboral
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Estilo Participativo Qu piensas?

Principal objetivo: generar compromiso y nuevas ideas
Confa en que los empleados tienen la capacidad para desarrollar una apropiada direccin tanto para ellos mismos como para la organizacin Invita a los empleados a tomar sus propias decisiones que afectan su trabajo Logra las decisiones por consenso Mantiene muchas reuniones y escucha las preocupaciones de los empleados Reconoce adecuadamente el desempeo y raramente da feedback negativos o castigos

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Estilo Imitativo / marcapasos Haz como yo

Principal objetivo: cumplir las tareas con altos estndares de excelencia
Lidera a travs del ejemplo o siendo un modelo Tiene un altos estndares y espera que los dems conozcan los principios y razones que estn respaldando el modelo o la estrategia que se est siguiendo Es aprensivo acerca de la delegacin de tareas sin asegurase que la persona puede hacerlo a alto estndar Asume la responsabilidad por las tareas de las personas que no alcanzan un alto nivel de desempeo Tiene poca simpata por el desempeo pobre Salva la situacin o urgentemente entrega detalladas instrucciones de tarea cuando el empleado tiene dificultades con su experiencia y pide ayuda. Con ello no desarrolla a los empleados Se coordina con otros solo si el impacto de la tarea es inmediato
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Estilo Capacitador / Coacher Intntalo

Principal objetivo: apoyar el desarrollo profesional a largo plazo de otros
Ayuda a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades a la luz de sus aspiraciones Anima a los empleados a establecer objetivos de desarrollo de largo plazo Logra acuerdo con los empleados sobre el rol del gerente y de los empleados en el proceso de desarrollo Entrega permanentemente orientaciones con fundamentos y principios implcitos as como feedback para facilitar el desarrollo de los empleados Puede negociar estndares de desempeo de corto plazo para desarrollo de largo plazo

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Clima Organizacional: las 6 dimensiones clave

...esta focalizado solamente en seis dimensiones clave :
Flexibilidad Responsabilidad Estndares Recompensas Claridad Compromiso del Equipo

...stas son las dimensiones que tienen un impacto crtico en el desempeo de la organizacin. ...son fuertemente influenciadas por los estilos de liderazgo en la organizacin

Flexibilidad

La percepcin de los empleados acerca la falta de libertad en la organizacin (por el exceso de burocracia). El grado en que perciben que hay reglas, procedimientos y sistemas de administracin innecesarios, (incluyendo reuniones, documentos de trabajo, polticas, y prcticas que interfieren con el cumplimiento de las tareas) Las nuevas ideas son fcilmente aceptadas.

Responsabilidad

La percepcin de la importancia de las tareas o la autoridad delegadas a los empleados. El grado en el cual pueden realizar su trabajo sin tener que chequear todo con su jefe Los empleados se sienten totalmente responsables por su trabajo y los resultados

Estndares

Percepcin de los empleados acerca del nfasis que ponen los directivos en la mejora del desempeo y en el logro de la excelencia. Grado en el cual los empleados perciben que los objetivos fijados son desafiantes aunque alcanzables tanto para la organizacin como para sus empleados La mediocridad no es tolerada

Recompensas

Grado en que los empleados perciben que estn siendo reconocidos y recompensados por el trabajo bien hecho Los reconocimientos estn directamente relacionados y diferenciados con los diferentes niveles de desempeo Los empleados saben donde estn en trminos de su nivel de desempeo

Claridad

Los empleados entienden la visin global. Los empleados conocen lo que se espera de ellos y de su trabajo Los empleados comprenden como sus expectativas estn relacionadas con las principales metas y objetivos de la organizacin.

Compromiso del Equipo

Se percibe que los empleados estn orgullosos de pertenecer a la organizacin Los empleados estn en disposicin de realizar esfuerzos adicionales cuando se necesita Existe confianza de que todos estn trabajando hacia un objetivo comn

Liderazgo es
La habilidad para influir en un grupo con celo, confianza y sentido comn con el fin de dirigirlo hacia la consecucin de uno o varios objetivos. Liderazgo implica influir, guiar, recomendar, actuar y opinar. Requiere integrar visin, valores, competencias, orientacin al resultado y compromiso hacia una capacidad de construir

Lderes con xito

Formadores de equipos Capaces de adaptarse al cambio Empticos Auto disciplinados Con iniciativa Confianza en s mismos
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