MODELO DE GESTION DE COMPETENCIAS A TRAVES DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

I.

MARCO TERICO

Sobre las experiencias de aprendizaje. Es cierto que no se cesa de aprender a lo largo de toda la vida. Por eso ya no es posible hacer una distincin entre perodo de formacin y de prctica de aplicacin: la experiencia profesional es el principal medio de adquirir Competencias no reconocidas por ttulos, aunque tambin es cierto que es la experiencia fuera del ambiente de trabajo la que brinda habilidades particulares para la interaccin y desarrollo de labores. Se sabe tambin que la formacin acadmica no es predictor del xito profesional. Entonces, dado que se adquieren y desarrollan las Competencias al hilo de las experiencias profesionales, destacando su carcter dinmico y el hecho de stas pueden ser adquiridas a lo largo de la vida activa profesional, es parte de la responsabilidad de Recursos Humanos canalizarlas y llevarlas a mejor realizacin para beneficio de ambas partes. Las Competencias. Un concepto generalmente aceptado de Competencia la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (Definicin de la OIT). Es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene, claro est, no slo a travs de la instruccin, sino tambin mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Por eso las Competencias identificadas en una empresa son constructos muy especficos, ligados a puestos concretos. A diferencia de las aptitudes y rasgos y personalidad que son caractersticas individuales que explican el comportamiento en todas las situaciones posibles, las Competencias dependen de experiencias especficas y estn ms ligadas a un sector profesional, a la Empresa, e incluso a un lugar o a un momento. Se anteponen, por tanto, a la identificacin de rasgos generalizables. La Competencia Laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Una Competencia es, constitutivamente, un conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades, propias para hacer un trabajo especfico. Cada componente supone, a su vez, una conjunto de procesos psicolgicos a medirse. Competencias y Eficiencia Profesional El modelo de Competencias se encuentra vinculado a la eficiencia profesional:
Unidades de Competencia Profesional

Competencia Profesional

Eficiencia Profesional

Esta triangulacin involucra los procesos de Seleccin y Capacitacin (ingreso y desarrollo del potencial humano), Anlisis Funcional de cargos (o Anlisis y Descripcin de Puestos) de las

Unidades de Competencia Profesional y de Evaluacin del Desempeo (de cotas de adecuacin y logro para los cargos diseados). Esto permite retroalimentar las Competencias en desarrollo.

Por qu tomar esta direccin? La actual rapidez de los cambios tecnolgicos necesita adaptar los datos clsicos de la administracin de los Recursos Humanos creando nuevas necesidades en materia de Evaluacin: Se necesita una evaluacin que tome en cuenta esta rapidez en trminos de adaptabilidad en el futuro y una aptitud para aprender nuevas Competencias dada la complejidad de los puestos en trminos de mltiples funciones (y no de tareas), que a su vez requieren de comportamientos complejos e integrados en lugar de conductas aisladas. Los anlisis de puestos en la actualidad demandan funciones antes que tareas. Los puestos requieren articularse en funcin de Misiones, formadas a su vez por Unidades de Competencias. Una Unidad de Competencia es una agrupacin de funciones productivas identificadas en el anlisis funcional [que reemplaza al anlisis de puestos] al nivel mnimo, en el que dicha funcin ya puede ser realizada por una persona (OIT, CINTERFOR, Competencia Laboral, 1999). La Unidad de Competencia est constituida por elementos de Competencia. Otra razn radica en el hecho de que es necesario canalizar y gestionar el avance y crecimiento personal y profesional del trabajador, si se quiere que sea encaminado a la autorealizacin (Maslow, Motivation and Personality, 1956) y, por consiguiente, a un despliegue real de lo que puede hacer, adems de lograr una satisfaccin y productividad tambin reales. Pasos dentro de un plan de Gestin de Competencias a travs de una Estrategia de Recursos Humanos Es necesario, en un primer momento identificar las Competencias propias de la Organizacin. El mtodo sera el de Incidentes Crticos y de la Cuadrcula de Kelly, lo que supone una investigacin de las caractersticas del colaborador ideal y del mejor trabajador en las jefaturas. Luego se solicita una valoracin de estas caractersticas en formatos establecidos y se obtienen finalmente las Competencias mediante un anlisis factorial. Cada una de las misiones que definen un puesto o un empleo pueden y de hecho as ocurreponer en juego varias Competencias diferentes, as como varias aptitudes especficas. La elaboracin de las Misiones de Puestos es un paso previo a la investigacin de Competencias per se: supone un anlisis y descripcin de puestos elaborando una o varias misiones para cada puesto. El perfil debe estar especificado en funcin de Competencias requeridas para realizar las actividades (objetivos) que buscan alcanzar la(s) misin(es), por lo que deben ser inventariadas. Si se tiene un listado de las Competencias de la Organizacin as como de los requerimientos por cada puesto o rea, se debe disear el procedimiento de alimentacin de Recursos Humanos en funcin de las Competencias requeridas. La evaluacin objetiva es necesaria para que la Empresa pueda utilizar estas Competencias.

Una evaluacin integral de los Recursos Humanos debe partir de la Seleccin de Personal considerando para los postulantes: Un diagnstico de las Competencias adquiridas y factibles de ser potenciadas que encajan con los potenciales que el puesto diseado ofrece y que la Empresa tiene en trminos de desarrollo. Esta medicin, ya que las Competencias son especficas de situaciones y contextos especficos, debe realizarse en el marco de simulaciones que reproduzcan del mejor modo la realidad de trabajo. Para situaciones complejas (como mandos altos) la medicin se centrar en caractersticas observables antes que en simulaciones reales. Una evaluacin de la Aptitud para aprender nuevas Competencias y potenciar las actuales. Este anlisis se basa principalmente en los niveles de inteligencia (C.I.), adaptabilidad y condiciones de personalidad con un perfil definido (en trminos del modelo de los cinco factores).

Una ventaja significativa de la implementacin de un sistema de Seleccin de Personal de este tipo radica en el hecho de que con la evaluacin de Competencias se hace una composicin de lugar que permite al individuo determinar no slo las Competencias que ha adquirido se insiste, en la experiencia de la vida personal y profesional- sino tambin las que debera adquirir, e incluso los medios para adquirirlas. Desarrollo de Recursos Humanos desde este paso El concepto de Competencias es indisociable de la nocin de Desarrollo. La elaboracin de lneas de carrera debe estar en funcin de las misiones y el grado de alcance de los objetivos que de ellas se desprenden. As las Competencias constituyen un vnculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en prctica para hacerla, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria, por otra. La Capacitacin tambin est dirigida a potenciar el desarrollo de las Competencias por puestos y ayudar al alcance de los objetivos de las misiones. Debe regularse desde Recursos Humanos, aunque es cierto que el personal va a ser capaz de gestionar, si es consciente de sus propias potencialidades (por el feedback desde la Evaluacin de Desempeo). Entonces la Capacitacin pasara a ser verdadera responsabilidad de lnea, funcin de staff (RRHH) y del propio colaborador.

II.

PROYECTO

La implementacin de este sistema de Competencias en la Organizacin supone cuatro fases: Anlisis y Misiones de Puesto o rea o Job Analysis: Lo que supone fijar una planificacin por puesto, con el correspondiente listado de Competencias requeridas para cumplir cada conjunto de objetivos. Esto permitir trazar planes de capacitacin por puesto y determinar estndares de desempeo y de lneas de carrera. Se tiene como resultado las Competencias Especficas a cada puesto. El mtodo es el de la Cuadrcula de Kelly. Investigacin de Competencias Generales: anlisis psicolgico de las Competencias percibidas (representaciones mentales y atribuciones cognitivas y sociales). Se determina la

naturaleza de las Competencias Generales por procedimientos estadsticos como el anlisis factorial. Se nombran las Competencias de la Empresa (Competencias Crticas o Core Competences). Normalizacin: Evaluacin de tales Competencias mediante procedimientos objetivos. Es la expresin estandarizada de la descripcin de Competencias identificadas. Es decir, se debe crear la forma de seguir su progreso mediante la evaluacin del desempeo por una parte, y su medicin para el rea de seleccin de personal por otra. Proyecto de Capacitacin y Desarrollo: Dirigido al desarrollo y potenciacin de dichas Competencias clave por puesto, rea o al nivel de Empresa.

Paralelamente se buscar optimizar las condiciones ambientales (que influyen definitivamente en el desempeo) mediante una medicin de Clima Organizacional en un proyecto complementario (ver esquema del proyecto).

La organizacin del futuro se crear en torno a las personas. Se dar mucho menos importancia a los puestos de trabajo como elementos esenciales de las organizaciones. Esto quiere decir que se empezar a poner un mayor inters en las Competencias de las personas. Si se utiliza a las personas como elementos para crear las organizaciones, stas las formaremos en torno a lo que esas personas aportan, en otras palabras: Sus Competencias.

Tjerk Hooghiemstra, Director de Desarrollo de Recursos Humanos, Hay Group, Europa.

FASE DE MISIN, ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS (JOB ANALYSIS)

El modelo de Gestin de Competencias exige claridad en las reas y puestos que componen la Empresa por cuanto la identificacin del potencial depende del lugar donde este actualice y desarrolle en carrera. Tambin es necesario para posteriores evaluaciones, ya sean de Seleccin o Desempeo o para la ejecucin de planes de desarrollo o Sucesin. Es finalmente punto de partida necesario si se pretende llegar al nombramiento de las Competencias Especficas y llegar a las Generales. Lineamientos preliminares: Se debe evitar efectuar descripciones que puedan hacer rgida la naturaleza de las misiones que componen los puestos de la Empresa. Los puestos tienen flexibilidad de funciones y estn compuestos por comportamientos complejos e integrados, antes que de tareas y conductas. Esta caracterstica debe verse reflejada en el Job Analysis. Hay que tomar en cuenta que un mismo puesto puede ser ocupado por diferentes personas a travs del tiempo. Si bien esta formulacin se hace en funcin a las Competencias de quienes ocupan los puestos, debe tender a perdurar ms all de dicha permanencia (y no centrarse de los atributos psicolgicos observados en ese momento). La denominacin del puesto no debe guiar a precipitadas descripciones basadas en estereotipos. Los puestos que componen la Empresa deben considerarse con caractersticas distintas a la de puestos de igual nombre en otras empresas.

Meta Hacer un listado de las misiones y tareas que componen los diferentes puestos de la Empresa en trminos de deberes y responsabilidades al mismo tiempo que determinar las Competencias y requerimientos psicolgicos necesarios para desempearse eficientemente en ellos. Estos requerimientos psicolgicos estn expresados en aptitudes y personalidad. Objetivos Crear una lista de cualidades requeridas para cada puesto. Crear una lista de Misiones de Puesto. Crear una lista de funciones que componen las misiones de cada puesto. Describir la periodicidad de ejecucin de dichas funciones. Crear una lista de los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones. Puntuar cada caracterstica para el xito de cada puesto, misin o funcin. Nombrar, a travs de un anlisis factorial, las Competencias Especficas a cada rea o puesto. Crear un manual de Competencias de la Empresa. Crear una base de datos del personal con las Competencias actuales, para los proyectos de Capacitacin y Desarrollo.

Mtodo Se emplear un mtodo que combina el Anlisis Funcional de cargos con el de la Cuadrcula de Kelly (triangulacin de elementos). El objetivo es determinar al mismo tiempo las caractersticas de cada cargo en trminos de funciones- as como las cualidades requeridas

para desempearse en l. Cada subfase del mtodo se corresponde con un objetivo de la Fase. Los tres ltimos objetivos se alcanzan despus de aplicado el mtodo. 1. Descripcin de Cargos Se determinan los cargos que se van a describir y analizar. Se acude al organigrama de cargos con el fin de definir el nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de desempeo. Se enva un cuestionario a las personas que tienen responsabilidad directa sobre los cargo a analizarse (ver formato de Descripcin de Cargo). El fin es obtener una descripcin de bsicamente: la misin por cada puesto, las responsabilidades y funciones involucradas, los mtodos necesarios para realizarlas (no habilidades ni caractersticas psicolgicas) y finalmente el nombramiento de los colaboradores que han obtenido el mejor desempeo en estos cargos y lo que no han obtenido una buena calificacin (que pueden estar o no trabajando en la actualidad). Estos factores se denominan elementos. El propsito es establecer un Mapa Funcional de cada cargo, para el consecuente Anlisis Funcional de cada uno de los cargos. El A.F. tiene por finalidad identificar las funciones que son necesarias para el logro del propsito principal o Misin. A diferencia del anlisis de puestos clsico, el A.F. se centra en lo que trabajador logra, en los resultados; y no en el proceso que sigue para obtenerlos. El Mapa Funcional sigue una lgica de causa-efecto para su elaboracin y explora hasta en cuatro niveles de anlisis. Estos formatos son recibidos en RRHH y se procede a la formulacin de todas las descripciones de los cargos, sin cambiar drsticamente el contenido original. Como resultado de la descripcin de cargos se tiene una lista de Elementos y Unidades de Competencia. 2. Anlisis de Cargos Se tiene un listado y definicin de las misiones. Se ordena el Anlisis Funcional de cada uno de los cargos. Para realizar el listado de Cualidades requeridas, se realiza el mtodo de Triangulacin de Elementos. Se presenta a los expertos un juego de cartones cada uno con el nombre de un elemento (solamente cargos, misiones o tareas). Se exploran las diferencias entre los buenos y lo menos buenos, permitiendo al juez extraer dos cartones del primer rubro y uno del segundo. El mtodo supone una entrevista para extraer informacin sobre las Competencias y los requisitos psicolgicos involucrados. Puntuacin de resultados. Se construye la cuadrcula ubicando en las abscisas las diferentes cualidades (Niveles de Potencial) y en las ordenadas los puestos, misin o tareas (Nivel del puesto). Anlisis de Casillas. A travs del anlisis de Componentes Principales y Factorial (en el los programas SPSS o Excel). Esto permite reagrupar las cualidades utilizadas de forma semejante y agrupar los puestos (o las misiones o las tareas) que implican cualidades parecidas. Si no son muchas cualidades se puede prescindir del anlisis estadstico. El mtodo necesita de ambas fases para asegurar la mxima Validez al momento de reunir la informacin sobre las Competencias: por juicio de los analistas y del panel de expertos. Resultados Como resultado visible de esta Fase 1, se pretende tener el listado de todas las Competencias, Aptitudes y Rasgos de Personalidad por un lado y las descripciones del puesto en cuanto a responsabilidades y mtodos por otro, para cada uno de los puestos de la Empresa. Se deben ordenar en un manual de puestos que resalta el aspecto funcional de los mismos.

El siguiente paso va a intentar ordenar las Competencias de la Empresa como Competencias Generales e incorporarlas a su cultura. FASE DE INVESTIGACIN DE LAS COMPETENCIAS GENERALES (CORE COMPETENCES)

Es necesario para la Empresa contar con las Competencias que formarn parte de su Cultura en aspectos relacionados al crecimiento de su personal. El contar con las Competencias Generales permitir tener una idea global del potencial desarrollado y en desarrollo de los miembros de la Organizacin, lo que significa atender a las fortalezas y debilidades internas. A su vez, permite dirigir la estrategia de evaluacin sobre una base real y propia de la Empresa, para el caso de la seleccin de personal y la valoracin del desempeo, atendiendo siempre a la potenciacin de este a mediano y largo plazo. Meta Establecer y nombrar las Competencias Generales de la Empresa, que son comunes a todos los puestos siendo consideradas como las que caracterizan el alto desempeo en la Organizacin. Objetivos Identificar las Competencias Especficas comunes a por lo menos un 90% de los puestos. Nombrar dichas Competencias como Competencias Generales de la Empresa.

Mtodo El mtodo consiste en hacer un anlisis factorial (en el programa SPSS o en Excel) para determinar en cuntos factores se agrupan las Competencias puntuadas en la Fase anterior. Dichos factores deben reunir caractersticas comunes y constituyen a priori las Competencias Generales. De estas se someter a los Gerentes de la Empresa para que determinen cules son indispensables para el desempeo y reflejan mejor las caractersticas que debe reunir el colaborador de la Empresa. Adicionalmente se le pedir que agreguen las que consideran necesarias y que no estn consideradas en el listado. El rea de Seleccin y Capacitacin se encarga de nombrar dichas Competencias. Integracin Con estos resultados se tiene un listado completo de las Competencias actuales de la Empresa. Es necesario buscar la manera de medir su presencia en los procesos de Evaluacin (de Seleccin, Desempeo - Retroinformacin y Necesidades de Capacitacin). Las Competencias Generales corresponden a todos los puestos de la Empresa por lo que se consideran en cada evaluacin y las Especficas para cada puesto (en el manual) siguen procedimientos particulares que deben crearse. Se espera encontrar Competencias agrupables en las siguientes categoras (Hay Group): Competencias de Logro y Accin Competencias de Ayuda y Servicio Competencias de Influencia Competencias Gerenciales Competencias Cognitivas Competencias de Eficacia Personal

La prioridad la establece la Empresa para cada puesto y para el entorno Organizacional en general.

FASE DE NORMALIZACIN DE COMPETENCIAS Las nuevas Competencias pueden existir desde el momento en que el individuo tiene las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias adecuadas. Desde este punto, la estrategia de Recursos Humanos se bifurca en dos vertientes: evaluacin y desarrollo. La evaluacin de las Competencias constituye un aspecto esencial de la Gestin de Recursos Humanos al canalizarlos adecuadamente en la Empresa, por lo que debe ser lo ms objetiva posible y basarse en aquellos aspectos relevantes para el desempeo. Esta fase se dividir en dos tipos de evaluacin: de Seleccin y de Desempeo. La evaluacin de la Capacitacin, para efectos metodolgicos, se incrustar en el tratado correspondiente, por tratarse de la evaluacin de resultados de un subsistema, que forma parte del sistema mayor de Gestin de Competencias. Consideraciones Preliminares La Normalizacin consiste en crear un sistema de evaluacin de lenguaje comn a la Empresa, ya que se han identificado las Competencias. Una norma de tcnica de Competencia laboral incluye: Lo que la persona debe ser capaz de hacer. La forma en que debe juzgarse si lo que hizo est bien hecho. Las condiciones en que la persona debe demostrar su Competencia. Los tipos de evidencia necesarios para asegurar que lo que se hizo fue en base al despliegue de las Competencias. La Norma define un desempeo competente que sirve de punto de comparacin con el observado en la situacin real de trabajo. La norma detecta las reas de competencia en las que necesita mejorar el desempeo para ser considerado competente. En otras palabras, es el parmetro para juzgar la posesin o no de la competencia laboral. Desde aqu se tomarn las medidas necesarias desde la Capacitacin y el Desarrollo de Personal cuyo paso previo es la Evaluacin. En la evaluacin, para esta Fase, no se est considerando la de Necesidades de Capacitacin, ya que se gestiona directamente desde la Evaluacin del Desempeo y de un seguimiento desde la Seleccin. Se considera, sin embargo, que es necesario atender a las realidades conscientes en materia de Capacitacin ya que es parte de la conciencia creada en los procesos de Devolucin despus de la Seleccin de Personal y de Retroinformacin en la Evaluacin de Desempeoque el personal considera tiles para su formacin y desarrollo. Los tipos de Evaluacin aqu considerados (Seleccin y Desempeo) se deben centrar en la cualidad de bsicamente tres procesos generales: - La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeo eficiente y seguro de una actividad; el despliegue de las propias Competencias sobre la marcha. - La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la funcin productiva; supone el proceso de Discriminacin. - La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que la persona ya posee a otros contextos laborales; supone el proceso de Generalizacin.

Las Normas de Competencia deben elaborarse para reflejar condiciones de trabajo que se presentan atendiendo a los grados de complejidad, variedad y autonoma. Estos grados reflejan grados de competencia requeridos para el desempeo. Se pasar a revisar las dos subfases en la aplicacin de las Normas de Competencia: Seleccin de Personal y Evaluacin de Desempeo. SUBFASE 1: SELECCIN DE PERSONAL Marco de Referencia Dentro del esquema del rea de Seleccin y Capacitacin de Personal, la Seleccin de Personal tiene por misin abastecer a la Empresa del potencial humano idneo en trminos de sus conocimientos, actitudes y habilidades- a sus necesidades de funcionamiento y desarrollo tanto inmediatas como de largo plazo. (Ver polticas de Seleccin de Personal). En funcin de lo precisado en la lgica de la Gestin de Competencias, en la fase de Normalizacin, el proceso de Seleccin de Personal se encuadra en dos conceptos bsicos: El diagnstico de las Competencias adquiridas y potenciales de los candidatos, en dos rubros: Core Competences o Competencias Generales de la Empresa y Competencias Especficas al puesto o rea de trabajo. La evaluacin de la Aptitud y disposiciones personales en trminos de personalidad para potenciar precisamente las Competencias adquiridas y aprender nuevas. Concepto de Seleccin La meta del proceso es Seleccionar a la (s) persona (s) de potencial ms amoldable a las exigencias actuales y futuras del puesto y de la empresa. Justificacin Un proceso de Seleccin de Personal dentro de la Empresa es vlido por razones de tipo: Confidencial: Dado que se tiene un conjunto de Competencias identificadas en y para la Empresa Editora El Comercio, se debe guardar todo procedimiento relacionado a los resultados de la investigacin, estandarizacin y utilizacin en carcter confidencial. Estratgica: La Gestin de Competencias en Recursos Humanos necesita desarrollar estrategias de medicin y seguimiento de las mismas desde el Proceso de Seleccin de Personal, es decir, este proceso es el punto de partida del sistema de gestin en s. Es parte de este enfoque el atender a la presencia de las Competencias Generales o Especficas y su posterior desarrollo en todo el personal desde su ingreso y as llegar a las evaluaciones de desempeo, capacitacin y desarrollo dentro del puesto. Tcnica: Se necesita centrar y afinar los instrumentos y herramientas de medicin de estas Competencias y de las Aptitudes mencionadas para cada Proceso de Seleccin de Personal propias de la Empresa Editora El Comercio. Dicha precisin es especfica para cada Proceso de Seleccin de Personal. Esto slo se logra a travs de una comprensin de las necesidades del rea solicitante dentro de la Empresa. Normativa: Es claro que con el establecimiento de Polticas y Procedimientos para el rea de Seleccin de Personal se necesita hacer una integracin de todos y cada uno de los procesos,

desde la Misin, hasta la medicin de las variables involucradas. Esto requiere de una lgica que encadene elementos (como instrumentos, variables psicolgicas, formatos, etc.) en coherencia e integracin, antes que aislarlos. Deontolgica: Dado que es responsabilidad del rea de Seleccin y Capacitacin de Personal el velar por la correcta medicin de las variables del perfil en el proceso de las entrevistas preliminares y Tcnicas y en la Evaluacin Psicolgica, as como el uso tico y adecuado de instrumentos psicomtricos o proyectivos de evaluacin psicolgica, requiere guiar el Proceso de Seleccin en cada paso. Los resultados psicolgicos requieren, por otro lado, manejo cauteloso y reserva. Presupuestal: Se ha invertido anteriormente en Evaluacin Psicolgica US$ 7,455.18 en 1999 y se tiene proyectado invertir aproximadamente US$ 11,500.00 en todo el ao 2000. El Proceso propuesto disminuira dramticamente la inversin. Procedimiento El Proceso de Seleccin de Personal requiere una serie de procedimientos especificados en las Polticas y Procedimientos de Seleccin de Personal. En este acpite se har mencin al aspecto tcnico de dicho procedimiento. El perfil del puesto debe completarse con la siguiente informacin: rea del Perfil Informacin Requerida Competencias Generales de la Empresa Editora Recursos Humanos tiene el alcance de la El Comercio investigacin en la Empresa Competencias Especficas del rea o Puesto Recursos Humanos tiene el resultado de la investigacin y solicita informacin adicional en trminos de conocimientos y habilidades Predictores aptitudinales y de personalidad Recursos Humanos maneja informacin que es para la potenciacin o adquisicin de considerada como predictora de la adquisicin Competencias Especficas. de Competencias en subtests C.I. y factores de personalidad Perfil Psicolgico Especfico(opcional) La Unidad Solicitante puede solicitar otros filtros especficos a su criterio El perfil se arma en funcin a estos cuatro campos. Debe tomarse en cuenta, antes de proceder a la evaluacin a dos consideraciones fundamentales: I. Si la seleccin considera a candidatos jvenes y sin mucha experiencia profesional debe atenderse el potencial de desarrollo de Competencias, as como sus aptitudes intelectuales. II. Si la seleccin considera a candidatos de mayor edad y experiencia profesional debe centrarse en las Competencias adquiridas y especficas al puesto, sin descuidar la valoracin del potencial de aprendizaje de nuevas. La Seleccin de Personal como proceso necesita de la informacin del perfil para armar la batera de evaluacin que consta de: Entrevista Semiestructurada Preliminar: Permite tener un acercamiento con el candidato, luego de la depuracin curricular. Explora cuatro (4) campos bien definidos: Biografa bsica (entorno familiar y relaciones sociales prximas), rea laboral, expectativas y autopercepcin. La entrevista por Competencias enfatiza el aspecto de resolucin de

situaciones problemticas a travs del anlisis de: La situacin problemtica desde la ptica del candidato, la accin adoptada por l y la percepcin de eficacia y autoeficacia de sus acciones. Como resultado de la entrevista se puede atender al llenado de la percepcin del candidato en tres campos definidos: Competencias Generales, Habilidades/Actitudes y Personalidad. Todo esto dentro de una apreciacin general del postulante como persona. Corresponde al formato INF-ENTPREL.DOC Entrevistas Estructuradas Tcnicas: Supone dos partes: una corroboracin del inters profesional en el rea y una exploracin tcnica de los conocimientos (como componente de las Competencias Especficas). Es el formato INF-ENTTC.DOC Dinmicas Grupales: Son ejercicios estructurados que sacan a relucir bsicamente habilidades sociales y de interaccin dada la tarea. Se construyen a partir de los factores a evaluarse y se miden por observacin de jueces (de 3 a 5). Son una forma directa de poner las habilidades y actitudes, parte de las Competencias, en una situacin de manifiesto. Las dinmicas pueden ser de tipo role-playing, ejercicios de grupos, ejercicios in-tray o inbasket, presentaciones orales, presentaciones escritas y entrevistas situacionales. Su validez se basa en el hecho de que la vida activa profesional se desarrolla en grupo y requiere evaluarse de forma similar (Competencia Social). Tcnicas de Simulacin o Assessment Centers: Es una tcnica en la cual un grupo de candidatos es evaluado en un proceso interactivo sobre la base de ejercicios de simulacin que permiten examinar su potencial. La simulacin toma como referencia la situacin de trabajo real. Miden la aplicacin directa de conocimientos y las habilidades adquiridas y potenciales para resolver trabajos. Una tcnica es la bandeja de entrada o el da de trabajo. WAIS III: Test de Inteligencia de Wechsler. Mide varias aptitudes intelectuales en dos reas: aptitud verbal y espacial, expresadas en un Cociente Intelectual C.I. Lo que interesa bsicamente es atender al C.I. potencial, es decir, al grado de actualizacin de las facultades mostradas versus las latentes. NEO-FFI: Test de personalidad del modelo de los cinco factores (Neuroticsmo, Extroversin, Agradabilidad, Apertura a la Experiencia y Conciencia), considerados como transculturales. Es una versin reducida del NEO PI-R, ya que consta de 60 reactivos, lo que significa no desglosarse en las facetas por cada factor. Sin embargo interesa observar la divisin factorial propuesta como evaluacin de este concepto, que encaja perfectamente en lo requerido para el aprendizaje y la adecuacin en la Empresa. Dentro de las teoras de la personalidad la teora de los BIG FIVE (P.T Costa & R.R. McCrae, 1991) rene criterios de adaptacin a los puestos de trabajo, en especial el factor Conciencia (o de conciencia moral y control de s mismo) considerado como un factor de xito profesional (Barrick & Mount, The Big Five Personality Dimensions and Job Performance, 1991) Test Proyectivos (Rotter, Lscher, Machover, HTP): Pueden emplearse como batera adicional o de apoyo. Se basan en los postulados de la teora psicodinmica de la proyeccin como mecanismo de defensa, en donde la persona tiende a exteriorizar los contenidos latentes e inconsciente de su personalidad en el dibujo y la frase, cuidadosamente interpretados. Arroja rasgos generales de la personalidad de los que slo pretende tomarse los relevantes para el puesto. Es, adems, una buena prueba de descarte de rasgos psicopatolgicos. Para ver detalles de la lgica del procedimiento: Modelo Seleccin.xls

Devolucin Es parte del proceso de Contratacin el proporcionar a las personas que han sido seleccionadas una informacin de los resultados obtenidos en el proceso de Seleccin de Personal a fin de que puedan obtener informacin de s mismos en el mbito profesional y personal. Esta imagen de s mismo constituye un sistema cognitivo estructurado, estrechamente ligado a la autoestima y, en consecuencia, a los objetivos, a los proyectos, a las aspiraciones, en una palabra, a las motivaciones propias de cada individuo (Claude Lvy-Leboyer, Gestin de las Competencias, 1997). La Entrevista de Devolucin debe considerar su desarrollo sobre el principio fundamental de que la imagen de s mismo est edificada sobre la base de una interaccin de las experiencias pasadas con los procesos de socializacin (scaffolding). Estos procesos se articulan y dan lugar a la formacin scripts de comportamientos complejos en situaciones concretas. Es por eso que es tan importante fomentar la retroalimentacin de las evaluaciones en un sistema que apunta a pasar de cerrado a inteligente (para autocorregirse). No es suficiente, por lo anterior, para Recursos Humanos el conocer las Competencias de las personas que estn ingresando a la Organizacin, sino tambin el permitir que ellas puedan identificarlas correctamente y haberse hecho una idea clara de su eficacia para saber cundo ponerlas en prctica. Con esto, adems, se pone en su conocimiento de forma transparente el tipo de informacin que se est manejando de ellos mismos y que se obtuvo en el proceso de Seleccin y en general de toda evaluacin en la Empresa, de forma que perciban un tratamiento sistemtico y transparente de su potencial por parte de la Empresa. Costos de Implementacin La implementacin de este proyecto supone la adquisicin de la batera de pruebas para la evaluacin psicolgica. Prueba WAIS-III NEO-FFI Proveedor MEXIMP (Tea Ediciones) MEXIMP (Tea Ediciones) Precio US$ 1510.40 (Inc. IGV). US$ 130.98 (Inc. IGV).

Las pruebas de simulacin y dinmicas se construyen en la Empresa Editora El Comercio y estn basadas en las Competencias que se pretenden medir. SUBFASE 2: EVALUACIN DE DESEMPEO Consideraciones Preliminares La Evaluacin del Desempeo Laboral debe enmarcarse en un proceso integrado de evaluacin de Competencias, en el sentido que considera las Misiones y Funciones por puestos en la Organizacin por un lado, y las Competencias desarrolladas en funcin de dichos requerimientos, por otro. En el trayecto se encuentran los procesos de entrenamiento recibidos. Las decisiones que se toman desde esta evaluacin deben ser: Por parte del trabajador: a partir de sus propias necesidades de Capacitacin, el tipo de instruccin pertinente a lo que considera necesario para ejercer adecuadamente sus funciones. Por parte de la Empresa: de las posibilidades de movimiento (en funcin a los planes de carrera), incentivos, remuneraciones y ceses. En menor grado, Necesidades de Capacitacin.

Para que ambos mecanismos operen se requiere: Una periodicidad establecida en las Evaluaciones de Desempeo Dentro de este perodo, la Evaluacin debe centrarse en los resultados y en las Competencias empleadas para esta consecucin. Debe existir un punto de comparacin objetivo (que puede ser una evaluacin anterior) Evaluacin Objetiva (Confiabilidad), a travs de varios jueces al mismo tiempo Retroalimentacin de los resultados, en una entrevista Que exista un adiestramiento del proceso para desarrollar capacidades y conocimientos apropiados para la evaluacin. Se debe crear, adems un compromiso de lnea en la ejecucin del proceso. Crear un sistema de correccin del proceso en s, con la finalidad de realizar mejoras en un determinado perodo. El proceso puede y debe- afinarse las veces que sea necesario si se pretende tomar decisiones adecuadas en materia de Recursos Humanos. Desde esta ptica, se considera indispensable su implementacin y ms importante an, su cumplimiento en toda la Empresa existiendo responsabilidad de lnea.

Importancia de un Sistema de Evaluacin de Desempeo La implementacin de una evaluacin de desempeo basada en Competencias asegura: Una vinculacin de la Estrategia de la Empresa con lo que se evala. El trabajador percibe los aspectos o factores que la son importantes para la Organizacin y al mismo tiempo atiende a prioridades para su puesto. Esto brinda una perspectiva ms concreta de la Cultura y de los mecanismos de su mantenimiento. Permite al trabajador formar una autoevaluacin de la forma en que se ha venido desempeando y atender a las Competencias que requiere para mejorar su desempeo. Forma en el trabajador una imagen de s mismo, con relacin a la autoeficacia. Este componente se considera fundamental en su motivacin y valoracin personales. Permite al trabajador la formacin de pautas ideales de comportamiento, al ser consciente de lo que se espera de l. Implementacin Se deben elaborar formatos de evaluacin en funcin a las Misiones, funciones y Competencias requeridas para cada puesto. Un formato debe contemplar: Una escala de cinco (5) grados de evaluacin:
No llega al estndar Cubre parcialmente el estndar Alcanza el estndar Supera el estndar Supera con mucho el estndar

Esta escala se emplea para cada Competencia del puesto, as como para medir la optimizacin de la realizacin de las funciones y de la Misin (que se evala al final). Sobre esta base se dan recomendaciones para la mejora de cada rubro. Esto se archiva en el file personal de cada trabajador. Evaluacin de 360 Supone una evaluacin de una persona realizada por todas las personas que: Se ubican en torno a ella en el organigrama no importando el nivel jerrquico. Tienen constante interaccin con ella. Forman un comit o un equipo de trabajo En principio este tipo de evaluacin garantiza Confiabilidad (por criterio de jueces) en los resultados. Por otro lado, crear un conocimiento ms cercano de las actividades realizadas por los compaeros en una misma rea, lo que da lugar a sincronizar esfuerzos y atender a las debilidades.

Anexo Descripcin de Cargos

Dentro del plan de elaboracin de Competencias para Empresa Editora El Comercio el Anlisis de Puestos es fundamental. La finalidad del presente instrumento es que nos indique de la manera ms precisa y detallada las caractersticas principales del cargo que Ud. supervisa. Gerencia: Jefatura: Fecha de Elaboracin:

Nombre del Cargo:

FUNCIONES PRINCIPALES (Qu hace el ocupante) (Cundo lo hace)

PERIODICIDAD

MTODOS (Cmo lo hace)

MISIN

PROYECTO.COMPETENCIAS.DOC