UNIVERSIDADE CATLICA PORTUGUESA

O CASE STUDY JOS MOURINHO

UMA INVESTIGAO SOBRE O FENMENO DA LIDERANA E A OPERACIONALIZAO DA PERSPECTIVA PARADIGMTICA DA COMPLEXIDADE

Lus Manuel Guerreiro Dias Alves Loureno

Faculdade de Cincias Humanas

Dezembro 2006

UNIVERSIDADE CATLICA PORTUGUESA

O CASE STUDY JOS MOURINHO: UMA INVESTIGAO SOBRE O FENMENO DA LIDERANA E A OPERACIONALIZAO DA PERSPECTIVA PARADIGMTICA DA COMPLEXIDADE

Dissertao Apresentada para Obteno do Grau de Mestre em Cincias da Comunicao, Organizao e Novas Tecnologias

Por Lus Manuel Guerreiro Dias Alves Loureno

Sob orientao do Prof. Doutor Fernando Ilharco

Faculdade de Cincias Humanas

Dezembro 2006

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Dedico esta dissertao Cludia, que sempre esteve ao meu lado e sempre me apoiou. Pela estabilidade que o seu amor trouxe minha vida. E pelos fins-de-semana e frias que quase nunca teve. Aos meus pais, sempre incondicionalmente comigo. Nunca lhes conseguirei agradecer tudo o que tm feito por mim. A minha gratido e o meu amor sero eternos. Jj, que tanto me tem dado e nada tem pedido. Aos meus irmos, cunhadas e sobrinhos, pela sua imensa compreenso e pacincia. Todos eles so tambm um pilar fundamental da minha vida. Finalmente, Ao meu padrinho, Antnio Jos de Oliveira Anbal, o melhor mdico do mundo. No esquecerei nunca que sem a sua amizade e competncia alguns de ns j c no estariam. E, Ao meu av que j c no est e que tanto amei.

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AGRADECIMENTOS

Ao Professor Doutor Fernando Ilharco. Esta dissertao a ele lha devo pela competncia, pelos conhecimentos, pela amizade, pela pacincia, pela fora, pelo equilbrio e pelo apoio que sempre me transmitiu ao longo deste ano. Sem ele nada disto seria possvel e tudo isto seria muito diferente. Sem ele eu no era muito do que sou hoje. Ao Professor Doutor Manuel Srgio. Sempre amigo, sempre conselheiro e sempre ao meu lado com vibrante e incansvel apoio. De tudo o que me ensinou retenho a humildade como a mais importante e profunda noo que nos deve guiar na vida. Humilde pensei pensando e fiz fazendo, a nica forma de fazer e ser aquilo que sou e que vou sendo. Obrigado Professor. Ao Z Lameira, ao Gregrio Godinho, ao Carlos Seca, ao Antnio Flix, ao Nuno Calapez, ao Paulo Srgio e ao Mariano Gonalves, amigos de longa data. Todos eles, de uma forma ou de outra, me ajudaram nesta caminhada. Todos eles, de uma forma ou de outra, me ensinaram que a vida se faz de diversas formas e por diferentes caminhos. Todos eles me ensinaram o significado da palavra pacincia. Finalmente Ao Jos Mourinho, companheiro de uma vida, amigo e irmo.

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RESUMO A investigao que se apresenta tem como objecto o case study Jos Mourinho, especificamente na sua dimenso de liderana. Trata-se de uma abordagem interpretivista que analisa o trabalho e a liderana de Jos Mourinho luz de desenvolvimentos tericos vrios, tendo como primeiro fundamento a perspectiva paradigmtica da complexidade, essencialmente tal como ela entendida na obra de Edgar Morin. Apresentamos Jos Mourinho enquanto lder e treinador de futebol, dando a conhecer a sua trajectria profissional desde o anonimato at ao estrelato onde actualmente se move. Esta investigao apela a um corpus terico diversificado e relevante para a compreenso do fenmeno da liderana, especificamente da eficcia da liderana de Jos Mourinho. Assim, sob a perspectiva paradigmtica da complexidade, moldando o progresso da investigao e estabelecendo as relaes entre os diversos blocos tericos, utilizamos para a anlise do nosso objecto de estudo a teoria da inteligncia emocional, um conjunto importante de investigaes sobre a constituio e dinmicas de grupo, bem como um leque importante de teorias consagradas sobre o fenmeno da liderana desde a teoria do grande homem s teorias neo-carismticas, passando pelas anlises comportamentais e contingenciais, entre outras. Apresentamos tambm uma reviso da investigao em curso sobre o fenmeno da liderana no que respeita ao relacionamento entre complexidade e liderana e entre complexidade e emoes. A anlise que fazemos do trabalho e da liderana de Jos Mourinho precedida por duas entrevistas, uma ao prprio Jos Mourinho e a outra a Rui Faria, tcnico-adjunto de Mourinho no Chelsea. Na anlise que apresentamos no Captulo 9, e que ocupa uma parte importante da dissertao, propomos entendimentos, noes e conceitos que nos parecem pertinentes para a compreenso da liderana de Jos Mourinho e da sua eficcia. Entre esses aspectos, e a ttulo de exemplo, propomos uma articulao terica da operacionalizao da complexidade na liderana, tal como levada a cabo por Jos Mourinho; identificamos e caracterizamos a noo de globalidade da aco profissional como uma consequncia da aplicao da perspectiva da complexidade; analisamos a noo de dominante, introduzida pelo prprio Mourinho, propondo um enquadramento conceptual complexo; sugerimos, e exploramos, o conceito lder como indicador de um tipo de comportamento necessrio para a liderana e cuja genuinidade importante; avaliamos a aco concreta de Jos Mourinho luz das diversas teorias introduzidas sobre liderana, e no esquecendo o seu enquadramento paradigmtico na complexidade, sugerimos que os modelos com os quais ele tem mais afinidades so o carismtico e o transformacional. Por fim, consideramos, com a devida modstia, que esta investigao pode tambm abrir caminhos para novos desenvolvimentos, nomeadamente no que respeita transferibilidade da prtica profissional de Jos Mourinho para as organizaes em geral.

ABSTRACT The research presented in here focuses the work and success of Jos Mourinho, the Portuguese manager of Chelsea FC, specifically its dimension of leadership. Our approach is an interpretive one, using several of the relevant theoretical developments on the field of leadership in order to analyse the work and the leadership of Jos Mourinho. The first ground of this investigation is the complexity paradigmatic perspective, as it is understood in the work of Edgar Morin. We present Jos Mourinho as a soccer coach and a leader, offering an account of his professional course, from anonymity to the stardom where he currently moves. For an understanding of the phenomenon of leadership, specifically the effectiveness of the leadership of Jos Mourinho, this research appeals to a diversified theoretical corpus. Under the paradigmatic perspective of complexity, which shapes the inquiry and establishes the relationships between the diverse theoretical bodies, we use the theory of emotional intelligence, an important set of studies into group dynamics as well as the most recognized theories on the phenomenon of leadership from the theory of the great man to neo-charismatic approaches, situational and contingent analyses, among other theories. We also present an account of the state of the art in research themes directly relevant to this investigation, such as complexity and leadership and complexity and emotions. Our analysis of the work and leadership of Jos Mourinho focuses, among other pieces, two interviews, one with Jos Mourinho himself and the other one with Rui Faria, Mourinhos assistant coach at Chelsea FC. In the analysis presented in Chapter 9, which takes an important part of the dissertation, we put forward arguments, notions and concepts that seem to us relevant and sensible for an in depth understanding of the leadership of Jos Mourinho. Among these, as an example, we describe and analyse the operationalization of the perspective of complexity in leadership, as it is applied by Jos Mourinho; we identify and characterize the notion of globality, a consequence of the application of the complexity perspective to the leadership work by Mourinho; we analyze the notion of dominant, introduced by Mourinho himself, suggesting its complex conceptual framing; we suggest and explore as well the concept of leaders way, as a notion indicating the typical, and necessary, behaviour for leadership to be recognised as such; while accessing the actions of Jos Mourinho at the light of the diverse theories on leadership previously introduced, not forgetting its complexity framing, we suggest that the models with which his leadership has more affinities are the charismatic one and the transformational one. Finally, we consider that this investigation might open new ways for research into leadership, both in communication and organisational fields, namely in what respects the transferability of Jose Mourinho professional approaches and practices to organizations in general.

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NDICE INTRODUO.................................................................................................................. CAPTULO 1 QUEM JOS MOURINHO: BIOGRAFIA E IMAGEM PBLICA............... 1.1. Quem Jos Mourinho?.......................................................................................... 1.1.1. Mourinho: Um Caso Meditico................................................................ 1.1.2. Em Constante Desafio.............................................................................. 1.1.3. S a Vitria Interessa............................................................................... 1.1.4. Estrelas e Annimos: Todos So o Grupo............................................... 1.1.5. Razo e Emoo....................................................................................... 1.1.6. Jos Mourinho, O Carismtico................................................................. 1.2. Jos Mourinho: a Imagem Pblica.......................................................................... 1.2.1. Disciplina ................................................................................................. 1.2.2. Autoridade ............................................................................................... 1.2.3. Motivao ................................................................................................ 1.2.4. Determinao............................................................................................ 1.2.5. Frontalidade ............................................................................................. 1.2.6. Risco ....................................................................................................... 1.2.7. Participao ............................................................................................. 1.2.8. Grupo ....................................................................................................... 1.2.9. Confiana ................................................................................................. 1.2.10. Anlise ................................................................................................... 1.2.11. Valores .................................................................................................. 1.2.12. Comprometimento ................................................................................. 1.2.13. Workahoolic .......................................................................................... 1.2.14. Empatia ................................................................................................. 1.2.15. Envolvimento ........................................................................................ 1.2.16. Humor ................................................................................................... CAPTULO 2 SOB A PERSPECTIVA DA COMPLEXIDADE............................................. 2.1. Para um Novo Paradigma do Conhecimento: Complexidade................................ 2.2. Genoma Humano e Complexidade......................................................................... 2.3. Dois Paradigmas: Reducionismo e Complexidade................................................. 2.4. Complexidade e Ser Humano.................................................................................. 1 5 6 8 9 12 14 15 18 20 20 21 22 22 23 23 24 24 25 26 26 28 28 29 30 31 32 33 37 39 48

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CAPTULO 3 EMOES E INTELIGNCIA EMOCIONAL.............................................. 3.1. Os Estudos de Damsio......................................................................................... 3.2. Liderana Primal ........................................................................ ........................... 3.3. Domnios da Inteligncia Emocional..................................................................... 3.4. Estilos de Liderana Emocional ............................................................................ CAPTULO 4 O GRUPO E O COMPORTAMENTO GRUPAL.......................................... 4.1. O Grupo: o Todo........................................................................ ............................ 4.2. A Cultura do Grupo................................................................................................. 4.3. Tipos de Grupos...................................................................................................... 4.4. Formao e Desenvolvimento do Grupo................................................................. 4.5. Os Papis no Grupo................................................................................................. 4.6. O Conflito no Grupo............................................................................................... CAPTULO 5 TEORIAS SOBRE LIDERANA................................................................. 5.1. Teoria do Grande Homem....................................................................................... 5.2. Teorias Comportamentais....................................................................................... 5.2.1. Os Estudos de Ohio................................................................................. 5.2.1. Os Estudos de Michigan.......................................................................... 5.3. Teorias Contingenciais........................................................................................... 5.3.1. Modelo de Fiedler .................................................................................. 5.3.2. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.............................................. 5.3.3. Teoria da Troca Lder-Membro............................................................... 5.3.4. Teoria do Caminho-Objectivo................................................................. 5.3.5. Modelo do Lder-Participao................................................................. 5.4. Teorias Neocarismticas......................................................................................... 5.4.1. Teoria da Atribuio de Liderana.......................................................... 5.4.2. Teoria da Liderana Carismtica............................................................. 5.5. Liderana Transaccional e Liderana Transformacional....................................... 5.6. Liderana de Nvel 5.............................................................................................. CAPTULO 6 INVESTIGAO EM CURSO EM COMPLEXIDADE E LIDERANA E EMOES E LIDERANA........................................................................

55 57 63 66 67 72 73 75 78 80 86 89 91 97 99 100 102 103 103 105 107 108 109 111 111 111 114 117

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6.1. Panorama da Investigao Actual........................................................................... 6.1.2. Emoes e Liderana............................................................................. 6.1.3. Complexidade e Liderana ...................................................................

122 123 125

CAPTULO 7 DISCUSSO EXPLORATRIA: ENTREVISTA A JOS MOURINHO........... 130 7.1. Complexidade/Todo ............................................................................................... 131 7.2. Cultura/Grupo ........................................................................................................ 7.3 Aprendizagem/Treino ............................................................................................. 7.4. Lder/Liderana ...................................................................................................... CAPTULO 8 DISCUSSO EXPLORATRIA: ENTREVISTA A RUI FARIA.................... 8.1. Complexidade/Todo .............................................................................................. 8.2. Cultura/Grupo ........................................................................................................ 8.3. Aprendizagem/Treino ............................................................................................ 8.4. Lder/Liderana ...................................................................................................... 137 141 143 149 150 152 155 158

CAPTULO 9 ANLISE ................................................................................................. 162 9.1. A Operacionalizao da Complexidade por Mourinho .......................................... 163 9.2. Emoes, Empatia e Inteligncia na Liderana de Mourinho................................. 171 9.3. Cultura e Dinmica de Grupo no Trabalho de Mourinho....................................... 9.4. Teorias sobre Liderana Aplicadas ao Trabalho de Mourinho .............................. 9.5. Concluses ............................................................................................................. 9.5.1. Ideias Fortes ............................................................................................ 9.5.2. A Anlise como Um Todo....................................................................... CONCLUSO .................................................................................................................. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................... 180 189 211 212 217 231 236

IX

Introduo

O caso de sucesso que constitui a carreira de Jos Mourinho, actual treinador do Chelsea FC, de Londres, para ser compreendido plenamente no pode ser encarado, ou estudado, apenas na vertente de treinador de futebol. As vitrias que j conquistou e foram muitas num curto espao de tempo colocaram sobre ele os holofotes da fama a nvel mundial. Muitos perguntam hoje quem Jos Mourinho, um homem que para alm de um bem sucedido treinador de futebol igualmente um lder que arrasta e influencia milhes de pessoas por todo o mundo. Jos Mourinho uma figura pblica de expresso mundial. Ele no apenas o treinador da equipa de futebol do Chelsea. Ele o lder que muitos seguem, admiram e respeitam: muitos jovens ambicionam ser como ele, muitos homens gostariam de ser como ele, muitos profissionais gostariam de aprender a ser mais como Jos Mourinho. Mourinho um lder e os seus actos e as suas palavras fazem sonhar legies de admiradores. Na investigao que a seguir apresentamos propusemo-nos estudar a dimenso da liderana no trabalho de Jos Mourinho. Vamos tentar perceber o homem e o profissional, simultaneamente como treinador de futebol e como lder de profissionais de alto rendimento. Nesta dissertao mais do que tentar objectivar factos, estabelecer modelos de liderana, ou determinar relaes de causa-efeito, que supostamente nos conduzam a verdades ou a leis universais, interessa-nos observar atentamente, seguir pistas, descobrir caminhos, estudar detalhadamente e reflectir teoricamente sobre a complexidade do que encontrarmos. Interessa-nos compreender melhor o fenmeno que investigamos, o qual, estudado desde h muito, no temos dvidas que imensamente complexo, subtil e de enormes desafios. Nesta investigao interessa-nos, tambm, promover o desenvolvimento de um tipo de conhecimento que aceita a complexidade do mundo e a mudana em que a aco humana sempre est envolvida e se envolve. Deste ponto de vista interpretivista, procuramos descrever e entender a eficcia da liderana de Jos Mourinho a partir de teorias e perspectivas vrias, capazes de nos proporcionarem um entendimento coerente, profundo e detalhado do fenmeno em causa. Desta forma, conforme prtica estabelecida nas cincias sociais e humanas, optmos por levar a cabo uma investigao interpretivista, assente num corpo terico considerado apropriado para o objecto em estudo e numa

recolha qualitativa de dados, fundamentalmente constituda mas no apenas pelas entrevistas apresentadas nos captulos 7 e 8. A presente dissertao est organizada em nove captulos. No Captulo 1 faremos uma apresentao de Jos Mourinho. Traaremos o seu percurso e mostraremos Mourinho atravs de Mourinho, ou seja, pelas suas aces e pelas suas palavras iremos oferecer uma imagem global daquilo que fez de Mourinho aquilo que ele hoje e que justifica a sua ascenso ao mais alto patamar do mundo do futebol e que, por simpatia, acabou por fazer dele um homem conhecido em todo o planeta. No Captulo 2 iniciaremos a fase terica da dissertao. O objecto desta investigao a liderana de Jos Mourinho. A perspectiva de fundo que modelar o nosso trabalho a da complexidade. tambm esta perspectiva paradigmtica que h muitos anos influencia o trabalho de Jos Mourinho. Assim, referiremos vrias teorias e noes no seio da perspectiva da complexidade, nomeadamente, os estudos desenvolvidos por Edgar Morin e por Ilie Prigogine. Tentaremos ir um pouco mais alm, apresentando trabalho de outros pensadores, filsofos e tericos sociais, que tanto tiveram influncia no estudo e no trabalho de Mourinho, como o caso Manuel Srgio, como recorrentemente tm tido influncia em estudos de cincias sociais sobre a perspectiva da complexidade, como, por exemplo, o caso do alemo Martin Heidegger (1889-1976). O projecto do mapeamento do genoma humano servir-nos- como ilustrao da necessidade de um pensamento complexo para o estudo do homem, bem como das implicaes da aco humana. Procuramos nesta dissertao apresentar um texto integrado na sequncia do nosso propsito de realizar um estudo integrado onde desde o seu inicio, e medida que formos apresentando as teorias que iremos utilizar, faremos aproximaes ilustrativas ao trabalho de Mourinho. Trata-se de uma prtica que iremos seguir ao longo do nosso estudo. O Captulo 3 apresenta um dos blocos de teorias que constituir um dos fundamentos da anlise do trabalho de Jos Mourinho. Trata-se da teoria da inteligncia emocional, tal como foi desenvolvida e proposta por Daniel Goleman. Nesse captulo faremos uma primeira aproximao a Mourinho como lder emocionalmente inteligente. No Captulo 4 apresentaremos uma reviso sobre a investigao levada a cabo nas ltimas dcadas sobre o fenmeno dos grupos. Pode, de resto, dizer-se que no possvel falar da perspectiva da complexidade sem se falar no todo, como um grupo constitudo por partes.

O trabalho de Jos Mourinho decorre no seio de um grupo de profissionais de alta competio que ele lidera. desta forma que neste captulo iremos introduzir o conceito de grupo e rever a investigao que sobre ele tem recado numa perspectiva de cincias sociais. Apresentaremos os fundamentos do conceito de grupo, bem como noes sobre o seu desenvolvimento e maturidade, as formas como nasce, se desenvolve e se mantm, e ainda diversas tipologias que tm sido propostas para o seu estudo. No Captulo 5 focaremos as teorias que descrevem e explicam o fenmeno da liderana. Ser um olhar simultaneamente histrico e evolutivo, j que iremos apresentar as diversas teorias sobre a liderana desde os primeiros estudos propostos, em meados do sculo passado, at aos dias de hoje, sob critrios que se prendem com o seu prprio desenvolvimento, na medida em que aqueles estudos se foram tornando relevantes e respondendo s necessidades da sociedade. No Captulo 6 procuramos apresentar um ponto de situao em termos da investigao actual sobre o fenmeno da liderana. Porque Jos Mourinho assenta o seu trabalho e a sua liderana nas teorias da complexidade, com um forte apelo inteligncia emocional, procurmos essencialmente papers recentes que ligassem a liderana complexidade, bem como a liderana s emoes. No Captulo 7 reentramos no caso de estudo da nossa dissertao. No captulo 1 fizemos uma primeira apresentao de Jos Mourinho e do seu trabalho. Este captulo inteiramente constitudo por uma entrevista a Jos Mourinho, na qual, pretendemos ouvir na primeira pessoa as razes das suas escolhas e decises, da sua prtica e da sua sistematizao. Procurmos discutir exploratoriamente os principais aspectos do trabalho de Mourinho sobre os quais recai a nossa investigao: a complexidade e o seu trabalho; a forma como lida emocionalmente com os seus liderados; a sua noo de grupo e o funcionamento dos seus grupos; e o seu estilo de liderana. O Captulo 8 prossegue a discusso exploratria acima iniciada. Se no captulo anterior obtivemos o olhar do lder sobre as questes acima enunciadas, j neste captulo, seguindo a mesma metodologia a de discutir exploratoriamente os temas referidos pretendemos obter uma viso de liderado, de um dos seguidores de Jos Mourinho. Apresentamos assim a entrevista que realizmos a Rui Faria, adjunto no Chelsea FC, o brao direito de Mourinho na equipa tcnica.

Finalmente no Captulo 9 apresentamos a nossa anlise do fenmeno em estudo: a liderana de Jos Mourinho. Sob a perspectiva da complexidade, com base nas teorias introduzidas, sobre as emoes, o funcionamento dos grupos e a liderana, analisaremos a aco e o trabalho concreto de Jos Mourinho, focando principalmente o material introduzido no captulo 1 e nas entrevistas apresentadas nos captulos 7 e 8. Gostaramos de salientar que sendo a perspectiva da complexidade a nossa primeira base terica, a que por isso modela toda a investigao, termos procurado ao longo da dissertao nada separar em demasia, no separar perdendo a noo do todo, e tudo pensar em conjunto nas suas relaes e complementaridade, nada por isso descontextualizando. Desta forma se devero entender as ligaes, as conexes e os enquadramentos que formos tentando fazer e apontar ao longo da dissertao, porque como adiante mencionaremos, citando Hegel no contexto da epistemologia em que assentamos esta investigao, a verdade o todo.

CAPTULO 1 QUEM JOS MOURINHO: BIOGRAFIA E IMAGEM PBLICA

1.1. Quem Jos Mourinho? Parece ser hoje consensual que Jos Mourinho, o treinador de futebol do Chelsea FC, se tornou, num curto espao de tempo, num case study um pouco por todo o mundo. Com 43 anos de idade e apenas 6 anos como treinador principal de futebol conta j com um currculo invejvel e talvez no menos surpreendente. Nas seis temporadas que j efectuou apenas em quatro delas escolheu, preparou e conduziu equipas do princpio ao fim da poca, j que nas duas primeiras esteve apenas dois meses no Benfica e seis meses na Unio de Leiria. Nas restantes quatro pocas liderou as equipas de futebol profissional do FC Porto e do Chelsea FC e se s estas levarmos em conta, pelos motivos apontados, pode afirmar-se que Jos Mourinho o treinador de maior sucesso da actualidade em todo o mundo. O seu currculo s pode mesmo ser comparado a alguns treinadores com largos anos de experincia em grandes clubes europeus. Assim, em termos curriculares e no contando aqui com os numeros prmios pessoais j ganhos Jos Mourinho colecciona, na sua sala de trofus, dois Campeonatos nacionais de Portugal, uma Taa de Portugal, duas Supertaas portuguesas, uma Taa UEFA e uma Taa da Liga dos Campees e chegado h duas pocas a Inglaterra j conquistou a Taa da Liga inglesa e tambm dois campeonatos. O velho mito britnico segundo o qual ningum no primeiro ano naquele pas consegue vencer a sua mais importante prova acabou com Jos Mourinho. Vamos, pois, neste captulo introduzir Jos Mourinho. Iremos traar em termos genricos o seu percurso enquanto treinador principal de uma equipa de futebol. Como se lanou e como se afirmou na rota do sucesso so introdues que importa fazer para um entendimento do que se pretende nesta dissertao: o estudo, de um ponto de vista de cincias da comunicao, das prticas de interaco grupal e de liderana de Jos Mourinho. O sucesso do actual tcnico do Chelsea no passa, de facto, despercebido a ningum. Nas televises hoje um lder de audincias, os jornais aumentam as tiragens sempre que Mourinho noticia de primeira pgina e os produtos aos quais o treinador empresta a sua imagem so sucessos de venda. A constatao que, por agora, se faz que a imagem de Jos Mourinho extravasou, em larga escala, o campo desportivo. Ele transformou-se num fenmeno global a ponto de ser hoje o rosto promocional de vrias marcas de nome mundial, como sejam os casos da Adidas, da American Express e da Samsung, entre

outras. Portanto, no desporto ou nos negcios, Mourinho uma referncia mundial seja no plano estrito da liderana seja no campo comunicacional mais vasto. The million dollar question: a que se deve este impacto comunicacional? Apenas aos resultados conseguidos nos jogos de futebol? Parece-nos que a resposta ter de ser dada pela negativa. Tanto mais que se nos afigura pacifico que Jos Mourinho no apenas visto como um treinador de futebol de sucesso. Eventualmente, ser assim no mundo do futebol mas fora dele profissionais de todo o mundo tm os olhos postos nos seus modelos de interaco, de gesto e de liderana, o que o torna, tambm, um gestor e um lder de sucesso. Deste modo, Mourinho, objecto de estudo e de apetncia pelas empresas de marketing e publicidade e a sua imagem utilizada no apenas como um treinador de sucesso mas como um homem de sucesso. Nos spots publicitrios da American Express reala-se a segurana e a determinao do profissional, bem como a sua capacidade de antecipao; na campanha publicitria da Samsung compara-se Jos Mourinho ao famoso agente secreto James Bond 007, sugerindo vertentes comuns no carcter de ambos: homens destemidos, arrojados e decididos. Desta forma, parece-nos claro que hoje em dia existe um convencimento geral de que o sucesso de Jos Mourinho no se deve apenas aos seus conhecimentos tcnicos sobre futebol. A forma como comanda e gere uma equipa de futebol considerada, igualmente, determinante para os resultados que vai obtendo. A revista Exame, na sua edio de Abril de 2005, dedica um artigo a Jos Mourinho com o ttulo: 18 Lies de Campeo. No ante-ttulo podemos ler: Pode o modelo de gesto de Jos Mourinho ser aplicado em empresas fora do mundo do futebol? Sim. O seu livro tem ensinamentos para todo o tipo de gestores. No procurando, por agora, abordar a prtica profissional de Jos Mourinho em toda a sua extenso, pretendemos neste captulo introdutrio apontar de uma forma clara o que se considera serem os principais pontos fortes do treinador do Chelsea enquanto lder e comunicador, ou seja, aquilo que lhe d fora para o exterior bem como a fora interior que consegue transmitir aos seus jogadores. A forma como Jos Mourinho se relaciona com estes ltimos, enquanto catalizador de motivaes, sejam elas de grupo ou individuais, e como interage emocionalmente, gerindo as fraquezas e os pontos fortes do grupo, so elementos que tm levado, no poucas vezes, as suas equipas a superarem-se. Emerge aqui

a inteligncia emocional de Jos Mourinho, a qual aliada sua organizao profissional e sua eficcia comunicacional tem conduzido a uma concluso generalizada: Mourinho consegue transformar jogadores quase banais em super campees e grupos quase banais em super grupos.

1.1.1. Mourinho: Um Caso Meditico O treinador de futebol Jos Mourinho hoje um caso raro de popularidade no mundo inteiro. A razo que justifica esta constatao assenta nos resultados atingidos em seis anos de actividade profissional como treinador principal de futebol, bem como na sua imagem de liderana. O que Mourinho ganhou catapultou-o para o estrelato e fez dele um dos maiores protagonistas do futebol da actualidade. Mourinho conseguiu aliar sua performance desportiva uma forma diferente de estar no futebol, com uma linguagem diferente e uma imagem diferente. Os resultados desportivos, a sua aco enquanto lder e o seu discurso conjugados com o marketing fazem de Jos Mourinho o que ele hoje, ou seja, um homem de sucesso reconhecido internacionalmente. Como profissional do futebol, Mourinho joga em todos os campos: dentro e fora das quatro linhas. Joga tambm de formas diversas: com a razo e com a emoo. Num e noutro caso Jos Mourinho utiliza o conhecimento profundo que tem do fenmeno futebolstico e tenta colmatar os seus pontos fracos e, no caso dos adversrios, tenta anular os respectivos pontos fortes e explorar as suas fraquezas. A chave do seu sucesso tem sido, tambm, atribuda sua capacidade de criar grupos coesos e motivados, capazes de ir buscar foras aos prprios antagonistas e de descobrir em si foras desconhecidas explorando-as at ao limite. Tambm a empatia com todos os que consigo trabalham algo de muito importante e com certeza determinante. Desta forma, fcil de entender que o trabalho de Jos Mourinho junto do seu grupo no se resume s componentes fsico-tcticas dos atletas. Mourinho , tambm, um condutor de homens e, como tal, um comunicador nato, um gestor de emoes e um explorador de recursos. O trabalho mental uma das suas maiores armas. A comunicao eficaz com o grupo bem como as relaes interpessoais constituem algumas das ferramentas essenciais do seu trabalho.

1.1.2. Em Constante Desafio Jos Mourinho era aos 36 anos um profissional bem instalado na vida. Era treinador adjunto de um dos maiores e mais conceituados clubes do mundo, o Barcelona FC, e gozava de prestgio reconhecido no seu pas e em Espanha, o pas onde trabalhava. Em grande parte pela visibilidade que o clube naturalmente lhe dava, Mourinho ia aos poucos sendo reconhecido na Europa do futebol. No final da temporada de 1999/2000 quase que abruptamente e com mais um ano de contrato, Jos Mourinho decidiu rescindir com o Barcelona. Para trs deixava um salrio que, pela sua idade e experincia reduzidas, seria difcil de igualar em qualquer outro clube. Deixava tambm uma posio cmoda e estvel como treinador adjunto, cujo trabalho sem presses lhe permitiria continuar a desenvolver as suas ideias e a sua aprendizagem. S que, a avaliar pela sua deciso, dinheiro e estabilidade no so tudo. Mesmo com mulher e dois filhos menores um deles com menos de um ano de idade Jos Mourinho optou por desafiar o futuro. No tenho medo nenhum do futuro. Tenho uma grande confiana em mim e nos meus conhecimentos. Sei que posso fazer a diferena e que posso vencer (Mourinho in Loureno 2004: 25), e desta forma Jos Mourinho fez as malas e saiu de Barcelona. Nessa altura a sua mente era dominada por um sentimento nico: ser treinador principal numa equipa de futebol. Mesmo que calculados, correu riscos, mas estava absolutamente determinado conforme o comprovam as palavras da altura na sua biografia autorizada:
Julgo que possvel, mais tarde ou mais cedo, encontrar um clube de segunda linha. () Tenho um projecto para entregar a quem me quiser contratar, tenho ambies e objectivos bem definidos. Levo comigo um documento orientador que ser a garantia do meu trabalho. Por outro lado, se o Barcelona me deu algo e muito me deu, com toda a certeza foi visibilidade no meu prprio pas. () Quem me quiser contratar j est familiarizado com o meu trabalho, pelo que no sou um completo desconhecido. No far, pois, uma aposta totalmente no escuro porque sabe o que eu quero, s no sabe se eu vou ou no conseguir colocar em prtica as minhas ideias. De qualquer forma no quero pensar nisso agora (Mourinho in Loureno 2004: 27).

E desta forma Mourinho entrou para as estatsticas do desemprego em Portugal. De uma vida de sonho em Barcelona, num pice, passou a desempregado em Setbal. Est bom de ver que a questo econmica no se lhe colocava com especial acutilncia. Antes, era na questo profissional que mais e maiores riscos corria. Jos Mourinho estava, na altura,

longe de ser a figura pblica que hoje. Por outro lado ainda no tinha dado provas a ningum de que poderia, com algum sucesso, ser treinador principal numa equipa de futebol. Por fim, constatando que no mundo do futebol vale bem o ditado quem no aparece esquece, Jos Mourinho no se podia dar ao luxo de estar muito tempo afastado. Pelas razes apontadas, Mourinho correu alguns riscos profissionais. Porm, a sua forte determinao, no temendo o futuro em nome de algo em que acreditava profundamente, fizeram-no dar, talvez, o primeiro grande passo para conquistar tudo o que conquistou at hoje. E de facto, volvidos quatro meses da sua sada de Barcelona, Jos Mourinho encontrava-se no relvado do estdio da Luz a treinar, como tcnico principal pela primeira vez na sua vida, o Benfica. Sobre a forma como Jos Mourinho encara o futuro, sem receios de maior, uma outra situao, ocorrida cerca de ano e meio depois de se ter iniciado no Benfica e que tanta tinta fez correr nos jornais portugueses ajuda a conhecer o seu carcter. Depois de uma disputa acesa entre Benfica e FC Porto para a sua contratao, em Janeiro de 2002, foi a equipa do norte que levou a melhor. O FC Porto estava longe dos seus tempos ureos e o presidente do clube portista, Jorge Nuno Pinto da Costa, tentava devolver ao clube o passado recente, ou seja, tentava voltar s vitrias. Pinto da Costa optou ento por demitir o treinador, Octvio Machado, que no conseguira mais do que um desesperante 6 lugar ao iniciar-se a segunda volta do campeonato. Para alm disso o clube no conseguia ser campeo ia para trs anos consecutivos, performance de que s havia registo semelhante nos idos anos 70. Pela primeira vez, em cerca de 20 anos como dirigente portista, Pinto da Costa comeava tambm a ser contestado pela massa associativa. Pinto da Costa apostou ento em Jos Mourinho, com a certeza de que aquela temporada, em termos de uma vitria no campeonato, estava definitivamente comprometida, mas com a esperana que melhores pocas viriam. A debilidade desportiva que o clube vivia na altura pareceu, tambm, no ter atemorizado Jos Mourinho, o novo treinador do clube do Porto. No dia de apresentao imprensa Jos Mourinho deixou o pas desportivo atnito com tanta sobranceria... Estvamos, no dia 23 de Janeiro de 2002 quando, numa sala cheia de jornalistas, Jos Mourinho disse o seguinte: para o ano vamos ser campees. O que o levava Mourinho, logo no primeiro dia no clube, a desafiar os adversrios com a certeza de que o FC Porto at j podia, com ano e meio de antecedncia, encomendar as faixas de

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campeo? Uma razo muito simples: tratava-se de comunicar com eficcia para todo o clube, desde os jogadores aos adeptos.
Jos Mourinho quis dar a entender aos portistas, logo no primeiro dia, que estava no clube para ganhar. () Ficou, desta maneira, iada a bandeira portista no mastro principal das Antas e Mourinho quis, desde logo, toda a nao azul e branca unida volta da nova bandeira (Loureno 2004: 99).

E no ano seguinte o FC Porto ganhou o Campeonato Nacional, a Taa de Portugal e a Taa UEFA. Mourinho prometeu menos do que aquilo que conseguiu. Parece claro que Jos Mourinho no teme comprometimentos. Parece tambm correcto afirmar que o faz em prol do seu grupo de trabalho. Manter um grupo unido, com uma misso de futuro e, principalmente, sem presses, parece ser a sua forma de actuao. Nem que para isso tenha de chamar a si todas as presses exteriores. Mas Jos Mourinho tambm gosta disso. Por exemplo, Mourinho sabia que o seu regresso ao Estdio da Luz, enquanto treinador de uma equipa adversria do Benfica, justamente o FC Porto, no seria pacfico. Estava agora do lado do inimigo n1 e os adeptos benfiquistas no lhe perdoavam a traio. Por isso afirmou:
[S]abia claramente que quando entrasse em campo teria, a sim, uma estrondosa recepo pela negativa, claro est. Por isso fiz questo de entrar sozinho, antes da equipa. O estdio estava cheio quando pisei a relva da Luz pela primeira vez no dia 4 de Maro de 2003. Faltava ainda cerca de hora e meia para o incio do jogo. Foi fantstico. Vivi uma sensao linda. Nunca fui um jogador de primeiro nvel para sentir, por exemplo, o que o Figo sentiu quando regressou a Barcelona e portanto no tinha bem a noo do que seria 80 mil pessoas a assobiar-me e a apupar-me. Julgo que quando somos mentalmente fortes o efeito que as pessoas buscam, de intimidar e perturbar, sai completamente furado. Ao invs, do fora e alento para prosseguir o caminho. Senti-me a pessoa mais importante do mundo ao ouvir em unssono o coro de assobios e vaias com que os adeptos benfiquistas me receberam no Estdio da Luz. Ao mesmo tempo, ao descarregarem em cima de mim, acabaram por poupar a equipa, o que tambm foi importante (Mourinho in Loureno 2004: 149).

Tal como j referimos, a liderana de Jos Mourinho no se esgota na vertente interna da sua organizao. Ela passa para o exterior e muitas vezes produz um efeito boomerang, ou

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seja, a mensagem passada para o exterior de forma a muito claramente ser eficaz no interior. Atente-se na conferncia de imprensa em Barcelona, em Fevereiro de 2005, na vspera do encontro da primeira-mo dos oitavos de final da Liga dos Campees Europeus. Os jornalistas, ingleses e espanhis, estavam ansiosos por saber qual a equipa que Jos Mourinho faria alinhar. O tcnico portugus queria fazer passar a mensagem de que o Barcelona, para ele, no tinha segredos e isso era uma arma poderosa com que os seus jogadores poderiam contar. Era uma forma de os motivar ao saberem que o lder tinha tudo previsto, com base em total informao sobre o seu opositor. Ao mesmo tempo, o adversrio tambm se desmotivaria ou amedrontaria ao saber que no poderia contar com o factor surpresa. Mourinho aproveitou a pergunta dos jornalistas sobre a constituio da sua equipa para fazer a sua jogada. A resposta apanhou todos os jornalistas de surpresa de tal modo que ela correu mundo. Jos Mourinho nomeou ento todos os jogadores do Chelsea que iriam entrar em campo no dia seguinte frente ao Barcelona. E quando os jornalistas pensaram que a resposta estava dada, enganaram-se. Mourinho disselhes ainda que lhes ia poupar trabalho Sem se deter disse de imediato a constituio da equipa que Frank Riijkard, treinador do Barcelona, iria fazer jogar contra si no dia seguinte. E quando os jogadores entraram em campo pde constatar-se que nem num s nome Jos Mourinho se havia enganado.

1.1.3. S a Vitria Interessa Nos nossos dias, com especial e compreensvel acutilncia no mundo do desporto, o instinto competitivo fundamental para se vencer. Um exemplo, de um passado j algo distante, pode ilustrar o sentido competitivo de Jos Mourinho, para quem s a vitria interessa. O autor desta dissertao amigo de Jos Mourinho desde a infncia. Na nossa terra natal, Setbal, todos os anos se realiza um torneio de futebol de salo que faz sonhar os jovens que praticam a modalidade. o maior e mais visvel torneio da cidade e disputa-se em Junho. Quis o sorteio que, nas meias-finais se defrontassem Jos Mourinho e eu prprio, naquela que, consideravam os observadores, seria a final antecipada do torneio. A cinco minutos do fim do jogo ainda se mantinha o empate a zero. Mourinho pega ento na bola

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e arranca num sprint a alta velocidade. O ltimo dos jogadores adversrios, at chegar ao guarda-redes, era eu, ironia do destino, o seu amigo em campo. Jos Mourinho em velocidade passou por mim, saltando-me por cima das pernas que tentavam cortar a bola. Um simples toque t-lo-ia desequilibrado e feito cair. Teria sido falta, mas no teria sido como foi golo. S que um simples toque, velocidade a que Mourinho seguia, poderia t-lo magoado seriamente. A minha deciso, instintiva obviamente, foi no fazer falta, no correndo assim o risco de o lesionar. No final, j depois do banho tomado, encontrmo-nos para seguir juntos para casa. Jos Mourinho no perdoou a minha deciso... Para ele, ali dentro do campo, no havia amigos mas sim adversrios. Por uma m deciso minha, todo um grupo havia sido prejudicado e todo um outro grupo, neste caso o dele, havia sido beneficiado. O grupo que foi prejudicado o meu no tinha nada a ver com as relaes entre ns, argumentava Mourinho. Se a situao ocorrida durante o jogo fosse inversa ele teria tomado a deciso de fazer falta, confidenciou-me. O caso aconteceu tnhamos ambos 22 anos. Na altura passou-me despercebido... Hoje ajuda-nos a compreender que a competitividade de Mourinho no nasceu ontem Passadas cerca de duas dcadas a situao, repetiu-se. Mourinho continuou a ser um dos protagonistas, o outro que mudou. Nas meias-finais da Taa UEFA, na poca de 2002/2003, o FC Porto defrontou a Lazio de Roma, considerado, ento, o grande favorito vitria naquela competio. Quis o sorteio que o primeiro jogo fosse no Estdio das Antas, no Porto. Naquele que Mourinho considerou o melhor jogo da poca do FC Porto, a dois minutos do final os portistas venciam por 4-1, um resultado excelente no fosse o adversrio marcar ainda um golo, o que j no seria to positivo. Ir a Roma com uma diferena de trs golos seria fantstico, com uma diferena de dois seria apenas bom.
Faltava um ou dois minutos para o final quando, numa jogada de contra-ataque, a bola sai pela linha lateral mesmo junto a mim. De imediato o argentino Castroman apanha a bola e prepara-se para servir um companheiro seu. Estava no enfiamento da linha limite da nossa grande rea e apercebi-me do perigo. A nossa defesa estava descompensada, ou seja, dois avanados italianos para dois defesas meus, pelo que sobrava, de imediato, o Castroman, que logo se integraria na manobra ofensiva. O 4-1 era um resultado excelente mas o 4-2 j no era assim to bom. Ele (Castroman) estava mesmo junto a mim e eu puxei-o para que no fizesse de imediato a reposio da bola em jogo. O argentino reagiu, o rbitro viu e fez o que tinha de fazer: expulsoume e mostrou um carto amarelo ao jogador da Lazio. evidente que foi feio. No foi

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uma situao instintiva da minha parte, por isso, reconheo a justia da minha expulso. No tive fair play, para alm de ter intervido directamente no jogo. Logo na altura eu pedi desculpa ao Castroman e ele a sorrir respondeu-me apenas: Mister, futebol (Mourinho in Loureno 2004: 156).

1.1.4. Estrelas e Annimos: Todos So o Grupo Uma equipa de futebol da dimenso do Chelsea FC composta por numeras estrelas. No h um nico jogador do Chelsea excepo do guarda-redes suplente, Carlo Cudiccini que no seja internacional pelo seu pas. Sob o comando de Jos Mourinho esto nomes famosos do futebol mundial como Frank Lampard, John Terry, Didier Drogba, Michael Ballack ou Andrei Schevschenko, entre outros. Para Jos Mourinho so nomes importantes no mundo do futebol, mas o nome mais importante mesmo Chelsea FC. S em torno deste emblema acontece o xito, justamente, porque para o treinador o importante, a verdadeira estrela, mesmo o grupo. E o grupo enquanto todo vale mais que a soma das partes. O grupo supera-se na soma de todas as partes. No entanto o grupo no comea nem acaba nos jogadores da sua equipa. Ele vai muito para alm disso. Todos os que fazem parte da estrutura profissional de futebol constituem o grupo de Jos Mourinho, e todos eles, nos seus respectivos lugares, so importantes para o sucesso final do grupo. Esta uma imagem que Mourinho no prescinde de fazer passar a todos os que trabalham com ele. No nos poderemos, pois, admirar com episdio a seguir descrito. Estvamos no incio da temporada de 2004/2005. Jos Mourinho tinha chegado ao clube ingls h cerca de um ms. O clube encontrava-se na pr-temporada e os primeiros 30 dias foram de trabalho em Stamford Bridge, o estdio do Chelsea. Cedo o tcnico portugus percebeu que a relva se encontrava em condies magnficas. Essas condies permitiramlhe excelentes treinos, que tiveram como prmio a primeira vitria num torneio realizado nos Estados Unidos, onde o cabea de cartaz era o AC Milan, recentemente coroado Campeo Europeu. A taa foi levantada, em campo pelo capito John Terry, mas o seu destino j estava traado. Em reconhecimento ao trabalho do tratador da relva de Stamford Bridge, pelos treinos proporcionados equipa, e que Jos Mourinho considerou um dos obreiros da vitria, a Taa, uma vez chegada a Londres, foi directa para a casa daquele profissional do Chelsea. Aquele homem, de quem ningum, excepo de Mourinho, se

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havia lembrado quando o Chelsea conquistou o trofu, teve nos dias seguintes os seus merecidos momentos de glria. Os jornais britnicos no deixaram passar em claro o destino do trofu. Nunca um tratador de relva havia dado tantas entrevistas, havia visto tantas fotografias suas nos jornais e, muito provavelmente e mais importante, nunca havia sentido o seu trabalho to reconhecido. Estas histrias servem, numa anlise necessariamente breve, para que se possa compreender a dimenso do profissional em questo. Trata-se de episdios escolhidos para de uma forma abrangente ilustrar o carcter do profissional, evidentemente intimamente ligado ao carcter do ser humano Jos Mourinho.

1.1.5. Razo e Emoo Os jogadores foram fantsticos e mostraram o grupo que somos, mostraram o quanto crescemos como organizao; os adjuntos so unidos, no h ciumeiras, sabem para quem trabalham e o que devem fazer, tm carcter moldado ao do lder, foram a minha voz, disse Jos Mourinho depois de se ter sagrado campeo ingls, pelo segundo ano consecutivo ao servio do Chelsea.1 Jos Mourinho um treinador especial, e os seus resultados comprovam isso mesmo. Enquanto tcnico est em permanente actualizao, em estudo constante. Como profissional tem aquilo a que na gria futebolstica se chama instinto de treinador. Alm disso, ou talvez relacionado com isso mesmo, Jos Mourinho um excelente comunicador e um lder eficaz. Quando concebe de raiz uma equipa, o treinador do Chelsea tem um perfil traado para os profissionais que pretende. Quer jogadores jovens, pobres e sem ttulos ganhos. Pretende, desta forma, motivao e ambio. No conceito de grupo de Mourinho o individual tem pouco valor se no trabalhar em prol do colectivo. O grupo o que mais conta e o individual entendido na perspectiva de melhorar a actividade do grupo.

In revista DEZ, de 16 de Abril de 2005.

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Na sua liderana Mourinho centralizador, mas no dispensa as opinies dos diversos elementos do seu grupo de trabalho. frontal e preconiza a justia como o caminho para atingir a lealdade e disciplina nos vrios graus hierrquicos. Jos Mourinho motiva os membros das suas equipas ao discutir com eles o seu desempenho; vai de encontro natural necessidade de afiliao; e informa-os sempre que toma decises. Desta forma, Mourinho comunica com eficcia com os jogadores e com os outros profissionais do seu grupo. Qualquer jogador tem sempre a porta do gabinete de Jos Mourinho aberta. A este nvel de comunicao interpessoal, Jos Mourinho um lder particularmente atento. Nos casos de indisciplina Jos Mourinho parece igualmente gerir o seu grupo com mestria. Em dois casos, tratou os envolvidos de formas eficazes, mas totalmente diferentes. Num caso a que adiante nos referiremos com maior detalhe, o benfiquista Maniche, em 2000, foi relegado para a equipa B depois de ter sido expulso num encontro do campeonato portugus e posteriormente ter mostrado um evidente desinteresse nos treinos. Num outro caso passado com Vtor Baa, guarda-redes do FC Porto, levantou um processo disciplinar e afastou-o, sumariamente, do grupo depois de uma violenta discusso no balnerio, onde Mourinho achou ter havido desrespeito para com o lder do grupo. A comunicao, no caso de Maniche, foi informal e, de certa forma, paternal. No caso de Baa foi autoritria, sem margem para discusses, porque o papel que cada um desempenha no grupo e as suas prprias personalidades so diferentes e Mourinho sabia muito bem disso. Contudo, em ambos os casos, ao fim de relativamente pouco tempo, aqueles jogadores estavam de volta equipa, e com resultados excepcionais. Servem estes dois exemplos para apontar a importncia e a influncia de Jos Mourinho, quer ao nvel do desempenho do grupo e da motivao individual, quer no plano do exerccio da sua autoridade. Talvez por estes motivos, Jos Mourinho s contrata para as suas equipas jogadores evoludos culturalmente e com opinies prprias (Loureno 2004: 27), para assim poder levar a cabo o seu mtodo de treino, aprendizagem e motivao a que chamou descoberta guiada e que mais adiante descreveremos com algum detalhe. Importa, por agora, destacar a importncia da comunicao interpessoal e intra-grupal a sua coerncia e consistncia interna, mesmo na diversidade que muitas vezes apresenta na forma como Jos Mourinho lidera o seu grupo de trabalho.

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A maneira como Jos Mourinho usa a razo para compreender as suas emoes e as do seu grupo de trabalho, e assim tomar decises racionais em ambientes muitas vezes intensamente emocionais, faz com que muitos o apontem como um mestre na difcil tarefa de conduzir e motivar um grupo de profissionais. Nos exemplos anteriormente apontados nota-se a conjugao de uma comunicao constante e frontal com os seus jogadores, bem como um equilbrio constante entre razo, isto , competncia e capacidade de anlise, e emoo, isto , relaes humanas e motivao pessoal. Atente-se na carta escrita por Mourinho, no incio da poca de 2002/2003, aos jogadores do FC Porto.
[E]spero que as frias te tenham oferecido o que delas esperavas e que te tenham recarregado as baterias da motivao e da ambio. Ser campees tem de ser sempre o nosso objectivo. Um objectivo dirio, uma motivao consistente e permanente uma luz que tem de guiar o nosso trajecto a partir de agora. () A nossa relao pessoal, no tenho dvidas, vai crescer rapidamente e a nossa equipa vai continuar a evoluir. () Eu e a Administrao acreditamos em ti. precisamente por isso que aqui ests. () Ser titular nunca ser uma palavra correcta, porque o equilbrio qualitativo enorme. Preciso de todos porque o trabalho longo e difcil. Todos sero opo e todos sero um contributo para a equipa. Todos vs precisam uns dos outros. Somos uma EQUIPA. S h esprito de equipa, diz o Andr numa frase que considero fantstica, quando um atleta no convocado est a ver o jogo no camarote e no aceita que algum critique um colega seu. Eu acrescento: motivao + ambio + esprito de equipa = sucesso (Loureno 2003: 128).

Por estas palavras se pode entender a preparao psicolgica que Jos Mourinho exerce sobre os seus jogadores logo desde o primeiro dia de trabalho. Tambm se entende facilmente o rumo do seu pensamento ao fazer depender o sucesso da conjugao de trs premissas: motivao, ambio e esprito de equipa. Sublinha-se ainda a interdependncia dos elementos perante o grupo (incluindo-se aqui a ele prprio) quando afirma que todos os elementos dependem uns dos outros. Por fim deixa bem vincada a sua liderana, ainda que duma forma indirecta, ao dizer que acredita no jogador, por isso ele faz parte do grupo por si escolhido. Para alm de recursos humanos, Mourinho gere tambm de uma forma muito interessante a sua imagem. Quer para dentro do grupo quer para a opinio pblica, o tipo de comunicao que efectua obriga reaco. Para o exterior Mourinho passa a imagem de arrogante, compra ou provoca guerras e em caso algum se atemoriza. Jos Mourinho aprendeu

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que a indiferena dos outros no lhe til. Desta forma um estudioso das reaces humanas e procura nos outros foras para si mesmo e para o seu grupo. Desencadeada esta espcie de processo de guerrilha, Mourinho controla as suas emoes e explora as do adversrio em seu proveito. Pode bem dizer-se que transforma fraquezas alheias em foras suas. Alm disso, e como amigo de longa data do treinador actual do Chelsea e conforme ao esprito descritivo deste captulo devemos acrescentar que desde h muito para mim pacifico que Jos Mourinho tem uma especial, e talvez rara, capacidade para lidar com a presso. Ser mesmo talvez de dizer, possivelmente sem exagerar por a alm, que a presso exterior no o atinge; que 80 mil pessoas vaiando-o no Estdio da Luz, antes do encontro com o Benfica, no s no o incomodaram como o motivaram e fizeram-no entrar em campo primeiro que os seus jogadores, poupando-os assim ao rudo ensurdecedor das primeiras vaias dos adeptos benfiquistas. Mourinho utiliza o conhecimento profundo que tem dos seus jogadores, gere as suas emoes e utiliza-as em proveito do grupo. Busca, de igual modo, toda a informao possvel sobre os seus adversrios, atravs de um estudo exaustivo, transmite-a ao grupo e com a colaborao dos que consigo trabalham estuda as melhores formas de anular os pontos fortes e explorar as fraquezas dos adversrios. Mourinho muito mais do que um tcnico de futebol. Se o , ento como Manuel Srgio referiu (in Loureno 2004: prefcio), ele um novo treinador e no apenas um treinador novo. Ele um lder, um visionrio, e um comunicador nato. Sabe qual o caminho a seguir para fazer a diferena. Enquanto gestor de pessoas, de emoes, de afectos e interaces, o cunho pessoal de Mourinho parece de facto ter um lugar nico no mundo do futebol.

1.1.6. Jos Mourinho, O Carismtico A revista Viso, edio de 4 de Abril de 2005, escrevia como subttulo de uma reportagem sobre o treinador do Chelsea: beira de ser campeo, no primeiro ano em Inglaterra, Sir Mourinho tem o mundo a seus ps. Em Londres amado e odiado. Seja pelas vitrias do Chelsea, a arrogncia, o sobretudo ou a barba de trs dias. assim Jos Mourinho, uma figura pblica que no deixa ningum indiferente. Para isso o treinador rene vrias caractersticas que o tornam nico na sua profisso.

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Na sociedade meditica em que vivemos, cada vez mais os membros das diversas comunidades tendem a identificar-se, a seguir e at a apaixonar-se por aqueles que se apresentam como lderes, nos mais diversos sectores das sociedades. Alis, esta linha de identificao e de paixo com e pelo lder, foi h muito indicada por Sigmund Freud (1856-1939), como o substrato mais profundo do fenmeno grupal. O carisma, lato sensu, pode indicar-se como uma atraco irracional, isto , sem necessidade de uma explicao racional, por parte das massas por algum que lhes inspira poder e confiana, amor ou dio. Ora Jos Mourinho hoje um homem carismtico, gostese ou no dele. Ele gera sonhos, imitaes e inspiraes, provoca dios e paixes como poucos. Seja pelas suas vitrias, pela sua arrogncia aparente, pela barba geralmente com 3 dias por fazer... ou pelo seu sobretudo cinzento que tanta tinta fez correr nos jornais ingleses , pelas suas declaraes frontais e por vezes provocatrias, Mourinho est sempre nas luzes da ribalta. Jos como conhecido em Inglaterra , em tantos cantos do mundo, o homem que adolescentes e adultos gostariam de ser. Porqu? Talvez porque conseguiu um sucesso mundial aos 40 anos de idade, porque famoso, porque tem bom porte, uma personalidade vincada e porque sabe o que quer e para onde vai. Depois, desde a sua imagem s suas palavras e actos, Mourinho comunica de uma forma mpar todo este manancial de virtudes para o mundo exterior. Desta forma, parece-nos apropriado fechar esta subseco com a histria que, por ventura, mais celebrizou Jos Mourinho em todo o mundo. A histria que o baptizou como The Special One. No dia da sua apresentao como treinador do Chelsea FC, Jos Mourinho compareceu aos jornalistas ingleses, em Londres, para a habitual conferncia de imprensa. Todos queriam saber como que um portugus de 41 anos iria gerir, comandar e treinar uma das maiores e mais mediticas equipas de futebol do mundo. Quem era Jos Mourinho? Como chegara ali? O que pretendia? Como iria adaptar-se a uma realidade nova e seguramente difcil? Como reagiria presso? Enfim, muitas e pertinentes questes teriam de ser colocadas a este portugus com fama de arrogante, aparentemente muito seguro de si, mas que sem dvida pouco ou nada conhecia da realidade britnica. Todas as perguntas foram feitas e uma resposta teve dimenso mundial: Because Im a Special One. Esta resposta foi dada por Jos Mourinho com base nos resultados conseguidos pelo FC Porto, sob o seu comando, nas duas temporadas anteriores, conquistando a Taa UEFA e a Liga dos Campees. Jos Mourinho afirmou, ento, que se o futebol ingls, o Chelsea e

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os seus jogadores eram especiais, ele, com toda a certeza tambm o era, por aquilo que tinha ganho, pela forma como tinha ganho e, acima de tudo, no clube onde tinha ganho, seguramente, um clube com pouca dimenso econmica quando comparado com os grandes da Europa. Ainda assim, em dois anos seguidos, ele rivalizou com os grandes da Europa e ganhou. Isso tornava-o diferente, special, de tal forma que no teve qualquer hesitao em admiti-lo perante uma plateia de jornalistas ingleses. No dia seguinte as primeiras pginas dos jornais britnicos fizeram-se em unssono: Im a Special One. Hoje, em toda a Inglaterra e, provavelmente, grande parte do mundo pelo menos desportivo , quando se fala no The Special One todos sabem que se est a falar de Jos Mourinho.

1.2. Jos Mourinho: a Imagem Pblica Entramos assim na sua segunda parte deste captulo, dedicada imagem pblica de Jos Mourinho. Caracterizado que est ainda que em traos largos o percurso e o sucesso de Jos Mourinho, passamos agora a outra fase deste captulo. Procuraremos nas pginas seguintes enquadrar Jos Mourinho face ao que dele se comenta com mais regularidade. Ao olharmos os jornais, ao vermos a televiso, ao ouvirmos a rdio, ou at mesmo nas conversas de rua, quando se fala de Mourinho existem sempre algumas ideias que se sobrepem e que so, de certa forma, consensuais para a generalidade das pessoas, quer se goste ou no da figura em causa. Da nossa experincia pessoal, e como bigrafo de Jos Mourinho, recolhemos aqui alguns dos traos que geralmente lhe so atribudos.

1.2.1. Disciplina Reconhecidamente, Jos Mourinho conduz os seus grupos de trabalho com mestria. Numa equipa de futebol, recheada de estrelas, no fcil gerir ambies, emoes e motivaes, e torna-se problemtico resolver conflitos. O treinador portugus enfrenta-os com autoridade e disciplina. Num caso que acima j fizemos referncia, quando treinava o Benfica, aps Maniche ser expulso num jogo com o Boavista, e depois de outros incidentes, Mourinho interpelou o jogador com frontalidade:

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Das duas uma: ou tens um problema de cabea e precisas de o resolver ou tens um problema fsico e precisas, na mesma, de arranjar soluo. Por isso vais treinar para a equipa B e quando achares que ou a cabea ou o fsico j no tm problemas vens ter comigo (Loureno 2004: 44).

Passados quatro dias Maniche dirigiu-se ao tcnico, pediu-lhe desculpas e depois de pagar uma multa de 1000 euros foi reintegrado na equipa principal do Benfica. Poucas semanas depois Maniche era o capito benfiquista e foi, posteriormente, um dos elementos essenciais na equipa do FC Porto com Jos Mourinho e da seleco nacional. Chegou ainda a jogar pelo Chelsea sob o comando do treinador portugus.

1.2.2. Autoridade Depois de passar pelo Benfica, Jos Mourinho assumiu o comando tcnico da Unio de Leiria. No estgio de pr-temporada, na localidade de Tbua, quando todos os elementos do grupo ainda se estavam a conhecer surgiu uma situao que, para os jogadores, esclareceu cabalmente o papel de cada entidade e de cada profissional na estrutura leiriense. Num sbado de sol os administradores do clube marcaram um encontro de futebol com os jornalistas que acompanhavam a equipa. No tinha acabado o treino da equipa de Mourinho e j alguns patres da Unio de Leiria realizavam, do outro lado do campo, exerccios de aquecimento com vista ao amigvel que se seguiria.
Mourinho parou imediatamente a sesso e, gritando para os atletas que iniciavam o aquecimento, mandou-os abandonar o campo. A surpresa foi geral, tanto de um lado como de outro. Os jogadores e restante equipa tcnica ficaram mudos espera que a bronca estalasse. Os elementos da SAD da Unio de Leiria entreolharam-se sem acreditar muito bem que estavam a ser expulsos por um seu subordinado. Por mais trs vezes, com voz firme e grossa, Jos Mourinho gritou para o outro lado do campo a palavra RUA. Um deles ainda retorquiu: Mas porqu Mister? Voc est a treinar a e ns estamos aqui, qual o problema?. Mourinho manteve-se inaltervel no seu propsito: Eu depois explico-vos. Agora, rua!!!. A indeciso deu lugar obedincia e o campo ficou totalmente livre para a Unio de Leiria continuar a treinar (Loureno 2004: 82).

Mais tarde Mourinho explicou aos administradores as razes da sua atitude: aquele era, na altura, um local de trabalho, no de diverso e por esse motivo s o seu grupo de trabalho

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poderia estar ali; tudo o resto s ajudava desconcentrao, algo que Mourinho no permite. Deram-lhe razo e prometeram que no se repetiria uma cena idntica.

1.2.3. Motivao Ao servio do FC Porto, em vsperas de um importante Porto/Benfica, Jos Mourinho deparou-se com uma entrevista do ento Presidente do Benfica, Manuel Vilarinho, na qual afirmava ter sonhado que a sua equipa iria ganhar, por 3-0, no Estdio das Antas.
Quando Vilarinho tornou pblico o seu sonho de imediato pensei: a est a provocao que eu preciso para agitar o orgulho dos meus jogadores. De imediato mandei fazer uma fotocpia da entrevista do presidente do Benfica e coloquei-a na parede do balnerio das Antas durante toda a semana, para que ningum se esquecesse do sonho de Vilarinho. Aos jornais disse apenas que na nossa casa ningum nos ganha por 3-0. E fomos para o jogo de alguma forma espicaados (Loureno 2004: 105).

A verdade que o jogo terminou com uma vitria do FC Porto por 3-2.

1.2.4. Determinao Com apenas dois meses de treinador principal, Jos Mourinho sentiu que o seu futuro poderia no passar pelo Benfica. Em incio de carreira, a vida no clube da Luz no foi fcil. Face a mudana de um presidente que lhe dava toda a confiana (Vale e Azevedo) para outro que lhe retirava toda a confiana (Manuel Vilarinho), Mourinho no temeu o futuro e arriscou. Devia ou no continuar no Benfica? Devia ou no definir de uma vez por todas o seu futuro com a direco do clube? Devia ou no esperar que o despedissem? Devia ou no, simplesmente, bater com a porta? A caminho de casa, na auto-estrada que liga Lisboa a Setbal, Mourinho tomou a deciso que iria abalar o pas desportivo. Agora vai ser o tudo ou nada, referiu. Manuel Vilarinho recebeu Jos Mourinho no gabinete presidencial do Estdio da Luz. O presidente j sabia do que se tratava pelo que no era necessria qualquer introduo prvia ao assunto. Na reunio valeu o pragmatismo. Jos Mourinho no se deixou tentar pelas palavras de Vilarinho. Estava demasiado fragilizado por tudo o que lhe tinha acontecido at ento na Luz. Agora ou era preto no branco ou era nada.

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E deu nada! (Loureno 2004:64). Nesse mesmo dia Jos Mourinho rescindiu contrato com o Benfica e no mais voltou a treinar a equipa da Luz.

1.2.5. Frontalidade Na gesto de Mourinho no tm lugar jogadas subterrneas. A comunicao frontal vista como algo imprescindvel ao bom funcionamento do grupo. Um exemplo de frontalidade o caso da dispensa de Maniche da equipa principal do Benfica, acima referido. Nos grupos de Jos Mourinho todos devem comunicar entre si e dizer o que tm a dizer, sem constrangimentos e com total lealdade. Assim, nos minutos que antecederam o seu primeiro treino ao servio do Benfica, Mourinho prometeu aos seus jogadores que o mote era olhos nos olhos: ofereci-lhes frontalidade total. Quis, assim, que todos tivessem a certeza de que quando o treinador tomasse decises sobre os jogadores do Benfica, fossem elas quais fossem, eles seriam sempre os primeiros a saber e por meu intermdio (Loureno 2004: 39). Ainda no Benfica um outro exemplo ilustra de forma cabal a frontalidade da actuao de Jos Mourinho. No incio do ano de 2001, Mourinho treinava a Unio de Leiria quando surgiu o interesse do Benfica em contrat-lo. Toni havia sido despedido e o clube de Lisboa necessitava de um novo tcnico. Mourinho foi o escolhido e iniciaram-se as negociaes. Existia, no entanto, um entrave. Jesualdo Ferreira estava no clube como treinador adjunto e Mourinho no contava com ele na sua equipa de trabalho. Os dirigentes do Benfica insistiam, porm, na integrao do tcnico na equipa de adjuntos de Mourinho. Na reunio a posio de Jos Mourinho ficou bem clara: Das duas uma: ou digo directamente, olhos-nos-olhos, a Jesualdo Ferreira que no quero trabalhar com ele, para que, claramente, entenda que sou eu que no quero trabalhar com ele, ou ento nada feito e no vou para o Benfica (Mourinho in Loureno 2004: 93). E por esta e outras razes Mourinho acabou mesmo por no chegar a acordo com o Benfica.

1.2.6. Risco Jos Mourinho no tem medo de desafiar o futuro. Para isso arrisca, provoca e compromete-se. No ano de 2003, ao servio do FC Porto, a sua equipa perdeu, em casa,

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nos quartos de final da Taa UEFA, por 1-0, com o Panathinaikos da Grcia. No final do encontro, Mourinho viu o treinador adversrio, Srgio Markarian, a festejar como se j tivesse vencido a eliminatria. No gostou e de imediato se dirigiu ao seu opositor:
No estejas aos saltos que isto ainda no acabou. Logo de seguida passou pelos adeptos portistas, nas bancadas do Estdio das Antas e fez-lhes um sinal como que a dizer tenham calma, ainda temos uma palavra a dizer... () Quando chegou aos balnerios, depois de ter visto a festa grega, deparou-se com o inverso. Os seus jogadores estavam tristes, frustrados e de cabea baixa. Logo ali Jos Mourinho quis deixar as coisas bem claras. Isto no acabou e eu disse isso, mesmo agora, ao treinador deles. Ns vamos l dar a volta eliminatria e se algum aqui no acredita que possvel ganhar l e passar s meias-finais que o diga j, porque fica c e eu vou para a Grcia com outro (Loureno 2004: 151).

Quinze dias depois o FC Porto ganhou o jogo por 2-0, qualificando-se para a meia-final da Taa UEFA, competio cuja edio desse ano havia de ganhar.

1.2.7. Participao Para o actual treinador do Chelsea FC todas as opinies contam. O lder, para ele, s adquire a liderana de facto e de direito se esta for conquistada racional e emocionalmente. Da que nos seus mtodos de trabalho todos sejam chamados a participar e todos fiquem com a certeza de que contriburam para as decises finais que envolvem o grupo. Desta forma, os jogadores so responsabilizados quer pelas vitrias quer pelas derrotas.
O trabalho tctico que promovo no um trabalho em que de um lado est o emissor e do outro o receptor. Eu chamo-lhe a descoberta guiada, ou seja, eles descobrem segundo as minhas pistas. Construo situaes de treino para os levar por um determinado caminho. Eles comeam a sentir isso, falamos, discutimos e chegamos a concluses (Mourinho in Loureno 2004: 26).

1.2.8. Grupo Um conceito de grupo coeso e solidrio algo de que Jos Mourinho no prescinde. A ideia de imediato transmitida a todos os seus colaboradores: ningum est acima do grupo. Assim, no estgio de pr-temporada do FC Porto, em 2002, ao fim de alguns dias, o

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treinador portista deu, finalmente, uma noite de folga aos seus jogadores. Marcou-lhes a hora de regresso ao hotel e esperou por eles.
Fiquei completamente surpreendido, no s por terem aparecido muito antes da hora marcada, mas tambm por terem chegado todos ao mesmo tempo. Perguntei, ento, ao Jorge Costa, que ia a passar por mim: - Jorge, o que que se passou aqui? - Fomos todos juntos e temos aqui um grande grupo Mister. difcil exprimir o que sente um treinador ao ouvir o capito falar assim. Vinte e tal homens que estavam juntos h cinco dias, na sua primeira folga optaram por estar juntos, jantar juntos e confraternizar juntos. Era o meu grupo que estava a nascer (Mourinho in Loureno 2004: 123).

E nasceu, de tal forma, que nesse ano o FC Porto ganhou tudo o que tinha para ganhar: Campeonato, Taa de Portugal e Taa UEFA.

1.2.9. Confiana Jos Mourinho naturalmente um homem confiante. Acredita sempre na vitria e faz questo de passar esse estado de esprito para os que consigo trabalham. S acreditando na vitria se pode ganhar. Na temporada de 2002/2003 o jogo que decidia a vitria portista no campeonato estava agendado para o Estdio na Luz, com o Benfica. Na preparao do encontro Mourinho, treinador do Porto, surpreendeu os seus jogadores.
Para moralizar os meus jogadores no sou um treinador que opte pelos gritos de ordem tipo: vamos a eles, at os comemos, somos os melhores, etc., etc., . Nada disso. No que respeita ao jogo com o Benfica fiz passar a mensagem de superioridade total sobre o adversrio. Eu sabia que o Camacho treinador benfiquista -, sempre que estava a perder, trocava o Zahovic pelo Sokota. Ora, quando iniciei os treinos fi-lo exactamente no sentido de preparar a minha equipa contra as investidas atacantes do Sokota. At que um jogador, meio surpreendido me disse: Mas, Mister, eles no jogam com o Sokota, jogam com o Zahovic!!!. Era o que eu queria ouvir para de imediato responder: Jogam com o Zahovic quando esto a ganhar. Contra ns vo ter

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de jogar com o Sokota, que a opo de Camacho quando esto a perder (Mourinho in Loureno 2004: 147-8).

O facto que o FC Porto chegou Luz e ganhou o encontro por 1-0. Camacho, o treinador benfiquista, foi mesmo obrigado a colocar Sokota em campo.

1.2.10. Anlise Nada no seu trabalho Jos Mourinho quer deixar ao acaso. Mourinho no parte para um jogo sem conhecer ao pormenor o adversrio. Saber os terrenos que pisa essencial ao bom desempenho do seu grupo. Na final da Liga dos Campees, contra o Mnaco, na Alemanha, em 2004, a anlise do adversrio foi mais longe que nunca.
Na preparao do jogo comemos pelo visionamento de muitos jogos efectuados pelo nosso adversrio. Eu j sabia tudo sobre o Mnaco mas queria que os meus jogadores tambm soubessem e sobretudo que eles vissem com os prprios olhos (). Para alm destas informaes globais, fizemos algo que nunca tnhamos feito. Cada jogador ficou com um DVD individualizado para ver e analisar. A ttulo de exemplo dei ao Paulo Ferreira um DVD com todas as aces individuais e colectivas do Rothen, que era o ala do Mnaco que iria jogar em cima dele. Os centrais tinham informaes sobre o Morientes e o Prso. Enfim, cada jogador tinha o seu DVD para estudar. Depois discutimos em conjunto a informao individual de cada um. Foi desta forma que ficmos a conhecer o Mnaco e considero que a equipa francesa no tinha segredos para ns (Mourinho in Loureno 2004: 221).

O FC Porto venceu a final da Liga dos Campees por 3-0.

1.2.11. Valores Mourinho tem regras, assentes em valores, permanentemente definidas. Um dos seus exerccios, quase dirio, no deixar que essas regras e por consequncia, os valores nos quais elas assentam resvalem por caminhos que podero desviar o grupo dos objectivos pretendidos.

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No final da poca de 2002/2003, depois da equipa do FC Porto ter ganho tudo, ou seja, a Liga portuguesa, a Taa de Portugal e a Taa UEFA, Jos Mourinho temeu uma mudana de atitude por parte dos seus jogadores:
[A]ps o sucesso da primeira poca, em que ganhmos tudo o que havia para ganhar, tive medo da segunda [poca]. Tive medo relativamente abordagem da poca por parte dos jogadores, sobretudo a nvel mental, psicolgico, ao nvel da motivao, do comportamento, do crescimento no bom ou mau caminho, no estatuto de alguns jogadores. () No era com medo que se deitassem mais tarde ou que bebessem mais copos, era dentro do prprio jogo. () Ento decidi que aquela disciplina que nos caracterizava na primeira poca, dentro daquele padro de jogo, no se podia perder e que o rigor tctico devia aumentar. () Assim, aproveitei o seu maior rigor em termos de disciplina tctica, em termos de posies e de funes, para trabalhar muito mais volta do 1x4x4x22. Porque esta estrutura, da forma como eu a concebo, muito mais tctica que o 1x4x3x33. Muito mais tctica! () um sistema partida desequilibrador () um sistema que tem coisas ms. E, ao obrigar os meus jogadores a jogar neste sistema tctico, obrigo-os a ser naturalmente disciplinados, rigorosos e concentrados (Mourinho in Oliveira et al 2006: 177-8).

E de seguida para melhor se compreender o raciocnio do treinador Mourinho concluiu:

[A]cho que quem sentir que precisa de disciplina na sua equipa, em vez de ir procura dos aspectos disciplinares nus e crus (pontualidade, rigor, etc.), deve ir antes pelo rigor tctico, pela procura de uma determinada disciplina tctica. assim que eu consigo uma disciplina global. L est, a partir da minha ideia de jogo e da sua operacionalizao, consigo atingir os outros objectivos todos. Contextualizando todas as minhas preocupaes (Mourinho in Oliveira et al 2006: 178).

Nessa temporada, com um modelo de jogo mais rigoroso, mais difcil e de menor qualidade (pelo menos na opinio de Jos Mourinho), o FC Porto conquistou a Liga portuguesa e a Liga dos Campees Europeus.

Esquema tctico utilizado no futebol que traduz a disposio dos jogadores dentro do campo. No caso a equipa joga com o guarda-redes, 4 defesas, 4 mdios e 2 avanados. Aqui a equipa joga estruturada com o guarda-redes, 4 defesas, 3 mdios e 3 avanados.

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1.2.12. Comprometimento A temporada de 2001/2002 trouxe a Jos Mourinho uma realidade nova. Pela primeira vez na sua carreira escolheu e preparou, de incio, uma equipa. Foi ela, justamente, a Unio de Leiria. Desconhecendo quase por completo a maioria dos seus jogadores tentou, logo na fase inicial, criar empatia com o seu grupo e ao mesmo tempo motiv-lo. Para atingir os seus fins comprometeu-se, deixando claro que a sua motivao era elevada: No tenho dvidas que mais tarde ou mais cedo eu vou para um grande. Quando eu for, alguns de vocs vm comigo (Mourinho in Loureno 2004: 86). Ficou a promessa e tambm a esperana que a todos atingiu, porque a qualquer um poderia tocar.
Nunca especifiquei quem ia comigo porque dependeria sempre do clube para onde eu fosse. Sabia, por exemplo, que o Benfica precisava de um defesa esquerdo e, portanto, o Nuno Valente estava certo que iria comigo. O Benfica precisava igualmente de um extremo e o Maciel tambm sabia que se eu fosse para a Luz ele iria comigo, enfim, eles sabiam que mais tarde iriam comigo. Esta situao constituiu um factor de motivao para os jogadores e, ao mesmo tempo, criou uma certa cumplicidade entre ns. Do tipo vocs ajudam-me a chegar l que eu depois levarei alguns de vs. Foi desta forma que eu me comprometi perante o grupo. Assim mesmo (Mourinho in Loureno 2004: 86-7).

Alguns meses depois Mourinho saiu da Unio de Leiria para ir treinar um grande, o FC Porto. No final da poca contratou dois jogadores do seu anterior clube: Nuno Valente e Derlei. Mais tarde foi a vez de Maciel seguir os passos dos seus companheiros.

1.2.13. Workahoolic Jos Mourinho s desliga do trabalho quando est em frias. Durante um ms em todo o ano no se pensa nem se fala sobre futebol. Sai de frias, desliga o telefone e fica inacessvel. No que toca aos restantes onze meses do ano, Jos Mourinho s vive para a sua profisso e s no pensa nela quando dorme... A este respeito, ilustrativo um comentrio da sua mulher:
Mesmo em casa ele est sempre a falar ou a pensar no futebol. O jogo nunca lhe sai da cabea. Depois dos jogos, nas Antas vamos geralmente os dois jantar fora. No incio do jantar comea por me perguntar como foi o meu dia e o dia dos filhos. A

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meio do jantar j est a falar de futebol e na sobremesa pega num pedao de papel e comea a fazer a equipa e a escrever a tctica para o jogo seguinte. Ele assim e no h volta a dar-lhe. Vai ser sempre assim (Matilde Mourinho in Loureno 2004: 166-7).

1.2.14. Empatia O mundo do futebol um mundo de crenas e supersties. Se a crena positiva o mesmo j no se poder dizer da superstio. Jos Mourinho no e no se cansa de o repetir supersticioso. Diz mesmo que a superstio prejudicial ao ambiente de trabalho e, por consequncia, ao desempenho do grupo. Ao combat-la no s tenta resolver o problema em si como pretende ir mais longe. No caso concreto que a seguir se descreve, Jos Mourinho criou novas e mais fortes empatias, especialmente com as vtimas da superstio...
Tnhamos, ento, o embate FC Porto Denislizpor para fazer esquecer o Funchal4. Mas outro desafio esperava o grupo. Vencer Silvino5, o p frio6. Tratou-se de mais uma provocao de Jos Mourinho, tal era a confiana na recuperao da equipa e num resultado positivo contra a equipa turca. Normalmente Silvino Louro no vai para o banco a no ser nas competies europeias onde permitida a presena de mais um elemento tcnico. Assim, Silvino acompanhou muito poucas vezes Jos Mourinho no banco, sendo que, nas duas ltimas que o tinha feito com o Sparta de Praga para a Liga dos Campees, em 2001/02 e com o Polnia Varsvia para a Taa UEFA, j na temporada 2002/03 a equipa perdeu sempre. Silvino ficou logo com a alcunha de p frio e dela custou a livrar-se. No dia antes do jogo o treinador do FC Porto fez o anncio: Silvino vai estar no banco a meu lado. Logo algumas almas mais tementes comearam a assobiar para o ar, desconfiadas e assustadas com a reaco que os deuses do infortnio poderiam provocar dada a presena do treinador de guarda-redes do FC Porto no banco. Jos Mourinho sorriu e manteve-se firme na sua posio: tenho tanta certeza que vou ganhar amanh que o p frio vai para o banco. O prprio Silvino mostrou-se assustado com a situao, at por saber que existiam pessoas

O jogo do Funchal, com o Martimo, tinha constitudo a primeira derrota da poca 2002/2003 de Jos Mourinho no FC Porto. Quatro dias depois jogaria com a equipa turca do Denislizpor, em jogo referente primeira-mo dos oitavos-de-final da Taa UEFA. 5 Treinador de guarda-redes do FC Porto na equipa tcnica comandada por Jos Mourinho. 6 Na gria futebolstica significa azarado.

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desagradadas com a ideia. Jos Mourinho manteve-se inabalvel na deciso. Ganhmos por 6-1 e o p frio, a cada golo que marcvamos, dava-me toques no brao e fazia um sorriso sarcstico como que a dizer: v, agora sempre quero ver quem que vai ter coragem de me continuar a chamar p frio. E a alcunha de Silvino ficou por a (Loureno 2004: 145-6).

Silvino Louro mantm-se na equipa tcnica de Jos Mourinho no Chelsea FC.

1.2.15. Envolvimento A poca de 2003/2004 ficou marcada, logo em Outubro, por uma grave leso de um jogador recm-chegado s Antas. Tratou-se de Csar Peixoto que, em Frana, frente ao Olympique de Marselha havia contrado a pior leso que se pode ter enquanto jogador profissional de futebol7. A nica sada, nestes casos, a sala de operaes. Pela importncia do processo, pela unio do grupo e talvez acima de tudo pelo homem, Jos Mourinho tomou uma atitude indita na sua vida. Vestiu a bata de mdico e foi para a sala de operaes.
Enchi-me de coragem e estive presente. Achei que, tendo essa oportunidade, era importante para mim e para o Csar Peixoto estar presente. Pela minha parte, para perceber o contedo da operao e para poder ter uma aco mais activa na recuperao. Pela parte do Csar, porque julgo que importante para um jogador saber que tem a seu lado, numa altura muito difcil da sua vida, o treinador. No fundo estar ali significava dizer-lhe: cura-te que estamos tua espera. () Esta interveno cirrgica fez-me entender a dimenso daquele tipo de leso e ao mesmo tempo acabou por condicionar algumas das minhas atitudes futuras. Percebi que a presso que os treinadores sempre fazem, quer aos jogadores quer aos departamentos mdicos dos clubes, para acelerar as recuperaes, afinal, na maior parte das vezes, no faz sentido. A partir daquele momento passei a ser mais condescendente com as queixas dos jogadores e com as preocupaes dos mdicos (Mourinho in Loureno 2004: 197).

Infelizmente, poucos meses depois e pelo mesmo motivo, Mourinho voltaria sala de operaes. Desta vez com Derlei8.

Csar Peixoto fez uma ruptura do ligamento cruzado anterior da perna esquerda. Em mdia este tipo de leso demora entre 6 a 8 meses a debelar o que equivale ao jogador no jogar mais na temporada. 8 Avanado do FC Porto na altura.

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1.2.16. Humor Pode a sua aparncia pblica sugerir o contrrio, mas para quem o conhece bem, como a famlia e os amigos mais chegados, no existem dvidas de que Jos Mourinho um homem com sentido de humor. Esta sua faceta espelhada em vrios campos da sua vida. O CD editado no final de 2005, no qual um artista irlands imita Jos Mourinho a falar no balnerio aos seus jogadores, terminando com o treinador do Chelsea a cantar, disso uma boa prova. Jos Mourinho no s afirmou publicamente ter gostado do trabalho como fez questo de conhecer pessoalmente o seu autor para lhe dar os parabns. Tambm no seu grupo Jos Mourinho aprecia a boa disposio. No final de um encontro entre a Unio de Leiria e o Benfica, estando Mourinho ao servio do clube da cidade do Liz, o seu adjunto Baltemar Brito foi motivo de muitos risos na viagem de regresso a Leiria. Mourinho fez questo de contar o episdio na sua biografia:
No parque automvel os autocarros dos dois clubes estavam estacionados lado a lado. Como tm as mesmas cores prestavam-se a confuses. O Brito foi o primeiro a sair dos balnerios e entrou no autocarro que estava mais mo. Sentou-se logo no lugar do Jesualdo Ferreira9 e no se fez rogado quanto aos lanches que estavam em cima dos assentos. Comeou a comer o lanche que, por acaso, at devia ser o de Jesualdo Ferreira quando, de repente, comea a ver entrar a malta do Benfica. S teve tempo de baixar a cabea, pensar grande barraca e abandonar o autocarro em passo acelerado. evidente que viemos a rir e a brincar com o Brito de Torres10 at chegada a Leiria. Uma das frases era: J queres vir nesse autocarro, ?!! Tem calma Brito, no podes dar tanto nas vistas (Mourinho in Loureno 2004: 87).

Alguns meses depois Baltemar Brito e Jos Mourinho entrariam num outro autocarro para nele viajar durante dois anos e meio. O autocarro azul e branco do FC Porto. Neste captulo procurmos caracterizar e enquadrar o trabalho de Jos Mourinho, bem como traar em termos gerais, consensualmente aceites, a imagem pblica do actual treinador do Chelsea.

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Ao tempo Jesualdo Ferreira era o treinador principal do Benfica. Na poca de 2001/2002 a Unio de Leiria realizou os jogos em casa emprestada, em Torres Novas, devido ao facto de estar a construir um novo estdio em Leiria.

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CAPTULO 2 SOB A PERSPECTIVA DA COMPLEXIDADE

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Em bom rigor no podemos determinar com exactido quando comeou esta investigao. O autor desta dissertao conhece Jos Mourinho desde a infncia, o seu bigrafo oficial e tem um profundo conhecimento da sua maneira de ser e de pensar. Daqui resulta que partida para esta investigao j conhecamos, de alguma forma, alguns dos fundamentos tericos em que assentava o trabalho de Mourinho. De resto, Manuel Srgio, seu antigo professor e um dos tericos que mais influenciou Mourinho no caminho profissional por si seguido, em conversas prvias, j nos havia alertado para a perspectiva de trabalho que decidimos adoptar nesta dissertao. Desta forma, de um ponto de vista epistemolgico e metodolgico, o principal desafio que nos surgiu passou pelo enquadramento do estudo do trabalho de Jos Mourinho na perspectiva da complexidade. Em suma, so duas as razes que justificam o percurso escolhido e desenvolvido nesta dissertao: (i) a perspectiva da complexidade, nomeadamente no que respeita sua aplicao na motricidade humana (Srgio 2003, 2004), o ponto de partida do trabalho desenvolvido por Jos Mourinho; e (ii) a nossa intuio, que se foi tornado cada vez mais forte nestes ltimos anos, de que a perspectiva da complexidade seria a melhor forma para explicar o trabalho e o sucesso de Jos Mourinho.

2.1. Para um Novo Paradigma do Conhecimento: Complexidade So vrios os pensadores contemporneos que defendem podermos estar no final do sc. XX e incio do sc. XXI perante e emergncia de um novo paradigma cientfico: a complexidade ou, se quisermos, o pensamento complexo. O pensamento cientfico que dominou o sc. XX e que encontra no sc. XVII, com Descartes, o seu fundamento assenta em bases reducionistas, ou seja, num esquema de pensamento que preconiza a separao e a diviso das partes para, a partir do entendimento detalhado destas e da sua posterior juno, tentar explicar o todo. Edgar Morin (1921- ), pensador contemporneo cuja tese sobre pensamento complexo servir de perspectiva de fundo a esta investigao, chamou quele modelo de pensamento o paradigma da simplicidade. Para Morin este paradigma sustentado por trs princpios: disjuno, reduo e abstraco. No que disjuno diz respeito, Descartes fez a separao entre o sujeito pensante (ego cogitans) e a coisa extensa (res extensa) e ao faz-lo formulou o paradigma que iria

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dominar o pensamento europeu at aos nossos dias: o modelo sujeito/objecto. Deste raciocnio resultou a diferenciao entre filosofia e cincia. A partir de ento ficou clara a existncia de dois mundos: o mundo das ideias e o mundo das coisas, sendo que ambos no se tocariam e s aparentemente se poderiam complementar. neste contexto que Morin sugere a disjuno entre o conhecimento cientfico e a reflexo filosfica. Embora este pensamento modelo tenha permitido grandes avanos, no s do conhecimento cientfico como da reflexo filosfica, desde o sc. XVII at aos nossos dias, Morin no o isenta de graves deficincias:
[U]ma tal disjuno, rareando as comunicaes entre o conhecimento cientfico e a reflexo filosfica, devia finalmente privar a cincia de se conhecer, de se reflectir e mesmo de se conceber a si prpria cientificamente. Mais ainda, o princpio da disjuno isolou radicalmente uns dos outros os trs grandes campos do conhecimento cientfico: a fsica, a biologia, a cincia do homem (Morin 2003: 17).

desta forma que enquadramos a reduo que decorre do trajecto inevitvel do complexo para o simples. Ao dividir, ou separar, o conhecimento cientfico retalhou o tecido complexo das realidades ao mesmo tempo que se tentava, como ideal do conhecimento cientfico descobrir, por detrs da complexidade aparente dos fenmenos, uma ordem perfeita legislando uma mquina perptua (o cosmos), ela prpria feita dos microelementos (os tomos) reunidos diferentemente em objectos e sistemas (Morin 2003: 17). Ora, este tipo de conhecimento cientfico encontrava, desta forma, o seu fundamento de rigor e operacionalidade na medida e no clculo. S que para Morin, entre outros pensadores, como por exemplo Martin Heidegger (1889-1976), Prigogine (1917-2003) e MerleauPonty (1907-1961), a matematizao e a sua operacionalizao separam os seres e as coisas, descontextualizam-nos do todo que o mundo, a realidade vivida e experimentada, para apenas considerarem como realidades inteligveis e explicveis as frmulas e as equaes que regem as partes que se podem quantificar. Mais, s o quantificvel e o mensurvel pode desta forma ser conhecido. Heidegger comentou, com alguma ironia, que a matematizao do ser vivo o permite conhecer em todo o detalhe, excepto precisamente como ser vivo (Heidegger 1977). Sob esta perspectiva, Morin considera que o pensamento simplificador incapaz de conceber a conjuno do uno e do mltiplo: ou ainda unifica abstractamente ao anular a diversidade (Morin 2003: 17-8).

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Com a conjugao destes dois princpios Morin chega ao terceiro princpio do paradigma da simplicidade: a abstraco. Neste ponto do seu pensamento, Morin conclui que este o caminho percorrido at ao ponto em que apelidou de inteligncia cega, o beco sem sada do paradigma da simplicidade. A partir daqui so muitas as crticas. Ao considerar que o mtodo desintegra a realidade e cria fendas entre as disciplinas do saber, este autor alerta para os riscos da perigosa viragem do conhecimento, cada vez menos disponvel para a reflexo e discusso dos homens e crescentemente modelado para ser incorporado nas memrias informacionais e manipuladas pelos poderes annimos, nomeadamente os estados (Morin 2003: 18). Para Morin no sc. XX que a necessidade de viragem do pensamento cientfico se coloca mais acentuadamente. Reconhecendo os enormes progressos do conhecimento cientfico e da reflexo filosfica desde o sc. XVII at aos nossos dias, Morin acentua que as suas consequncias nocivas ltimas s comeam a revelar-se no sculo XX (Morin 2003: 17). Morin insiste nesta ideia por diversos motivos, entre os quais, e talvez o mais forte, o facto de o velho pensamento se ter fechado sobre si prprio, ao mesmo tempo que ignorou quase por completo as novas realidades emergentes no sculo XX, desde logo com o surgir da mecnica quntica, que abalou profundamente os alicerces da cincia, porque fez com que as chamadas cincias exactas deixassem de ser... exactas. O princpio da incerteza, enunciado por Werner Heisenberg (1901-1976), refere precisamente que ao nvel dos mais pequenos elementos constitutivos da matria, a observao muda o fenmeno observado, e que, por isso, o conhecimento humano nunca pode ser exacto; o princpio refere nomeadamente que o observador s pode conhecer ou a posio ou a velocidade de um elemento, nunca as duas simultaneamente. Tambm a teoria da relatividade de Einstein (1879-1955) havia revolucionado a fsica newtoniana, unindo o espao e o tempo numa nova dimenso a que chamou espao-tempo. Mais recentemente o projecto de sequnciao do genoma humano ilustrou de uma forma particularmente interessante, como adiante descreveremos, os limites do reducionismo positivista para o estudo da natureza humana. A estes exemplos deve ainda acrescentar-se o contnuo testemunho da imprevisibilidade da aco humana. No sculo XX, desde o eclodir da II Guerra Mundial no bero da civilizao ocidental, queda do Muro de Berlim, imploso da URSS, a Chernobyl e ao

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novo terrorismo global, so vrios os exemplos da imensido de eventos que escapam s relaes simplificadoras de causa-efeito. As novas realidades, de que os casos acima referidos so exemplo, provocaram cortes e cises nos modelos reducionistas existentes. Persistiu-se assim no erro decorrente da cegueira, tal como lhe chamou Morin. O pensamento e, por consequncia, as cincias, separadas e estanques deixaram de conseguir dar respostas s muitas perguntas novas que se colocam cada vez com maior intensidade. No custa, pois, aceitar que Morin fale no s na necessidade de um novo pensamento filosfico, como tambm, na necessidade de um novo paradigma de conhecimento cientfico. Morin prope, ento, a complexidade como resposta s novas necessidades porque ao reduzir o todo s partes para a partir da tentar explicar o todo, ser o mesmo que aplicar a lgica mecnica aos problemas do ser vivo e da vida social. Numa outra linha de investigao, o etnlogo Marcel Mauss (1872-1950), afirmou na sua obra Essai de Sociologie, publicada em 1971, que preciso recompor o todo. nesta recomposio do todo que assenta a necessidade de um novo paradigma do pensamento. Uma nova lgica que, sem romper com a anterior, esteja aberta a mais possibilidades, porque o universo no parece ser a perfeita mquina determinista que os modelos decorrentes do cogito, ergo sum penso, logo existo pressupunham. Entramos assim no pensamento complexo, na lgica do todo que est na parte que est no todo, ou seja, entramos num sistema de pensamento em que a abordagem no feita de fora para dentro mas sim sempre dentro do sistema e a parte s separada enquanto elemento do todo, nunca saindo nem se isolando dele, apenas servindo para o compreender porque dele parte integrante. , ento, uma lgica em que compreender as partes significa tambm compreender o todo, mas compreender o todo, por si s, tambm significa compreender as partes, porque desintegrar um qualquer elemento significa descontextualizar no s as partes como igualmente o prprio todo o que, nesta perspectiva complexa no faria qualquer sentido j que renegaria a sua lgica intrnseca de percepo interrelacional, interactiva e interdependente dos elementos de uma qualquer realidade. O pensamento complexo, ou a contribuio de Morin para um possvel paradigma da complexidade, desafia-nos, pois, a ver a rvore-e-a-floresta. desta forma que entramos, segundo Morin, numa considervel revoluo.

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No paradigma da simplicidade as falhas, as fendas multiplicam-se, no entanto, trata-se de uma modelo matriz que no ser abandonado. Decorrente do paradigma prevalecente a metodologia cientfica reducionista e quantitativa.
Reducionista, uma vez que era preciso chegar s unidades complementares no decomponveis, as nicas que podiam ser cercadas, clara e distintivamente; e quantitativista, uma vez que estas unidades discretas podiam servir de base a todas as computaes (Morin 2003: 80).

Com um controlo rgido assente nos princpios enunciados, pode entender-se que a lgica do pensamento ocidental tem exercido uma aco apertada, ou guiada se quisermos, do progresso do pensamento, no entanto, limitado no seu prprio mtodo, que fechado e no aberto a um desenvolvimento fora dos seus limites. Como conclui Edgar Morin, [a] imaginao, a iluminao, a criao, sem as quais o progresso das cincias no teria sido possvel, s entravam na cincia s escondidas: no eram logicamente assinalveis e eram sempre epistemologicamente condenveis (Morin 2003: 81). De resto, e tambm sobre a necessidade de um novo pensamento que faa face s insuficincias do paradigma reinante, j o filosofo e historiador da cincia, Thomas Kuhn (1922-1996), no seu ensaio The Structure of Scientific Revolutions (Kuhn 1996), publicado em 1962, defende que os novos conceitos tm a capacidade de nos sugerir uma nova maneira de ver o mundo, portanto, no mais se devendo encarar a verdade cientfica como a nica verdade, podendo e devendo esta ser plural.

2.2. Genoma Humano e Complexidade O projecto de investigao cientfica de mapeamento do genoma humano,

consensualmente aceite como um dos mais avanados empreendimentos da cincia contempornea, ilustra de uma forma interessante os limites dos mtodos reducionistas bem como os desafios que se colocam a uma investigao conduzida sob a perspectiva da complexidade. Desta forma, podemos comear por colocar a pergunta: o que o homem? A pergunta secular e aparentemente, com o projecto do genoma humano, estaramos beira de conhecer a resposta. O projecto do genoma tentou dar-nos esta resposta e como estamos a falar do mais evoludo e ousado cruzamento da cincia com a tecnologia, fundaram-se

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esperanas de que aquela pudesse de facto ser obtida. Inspirado fundamentalmente no paradigma cartesiano, que divide e separa para compreender o todo, o projecto dividiu o homem na menor diviso que a cincia actual pode conseguir: o gene. Assim, com o homem geneticamente dividido isolado e descontextualizado e depois de sequenciado encontrou-se uma no a resposta: afinal somos, entre ns humanos, geneticamente iguais em mais de 99,9 por cento. E que dizer de outra concluso: somos praticamente iguais a um rato, com uma diferena gentica de apenas 1 por cento e s depois vem a nossa igualdade ao macaco, com uma diferena de 2 por cento. Somos, ento, todos praticamente iguais? Deixemos as partes e olhemos o todo: at um animal nos diferencia. O que significa, assim, o projecto do genoma? Significa, to s, que o que idntico a nossa sequncia gentica, no ns mesmos, os indivduos em si.
O que tudo isto quer dizer que os genes, s por si, com os seus tipos e a sua quantidade, no so explicao cabal para modo de ser nenhum. Por outras palavras, simplificando e banalizando, o que foi descoberto que os genes so como que a fotografia do ser humano, s que este ser humano, na sua essncia, no uma fotografia, mas um filme (Ilharco 2004: 27).

O filme , afinal, a sequnciao lgica e natural de um determinado nmero de fotografias, logo, o genoma, como fotografia de um filme que o homem, apenas uma pequena parte da explicao de um filme cujo final ainda no conhecido. Daqui decorre que a resposta ao quem somos ou o que somos no pode ser encontrada, apenas, na nossa composio qumica, biolgica, ou gentica, em suma, na matria. No paper de Venter et al (2001) refere-se que a quantidade modesta de genes humanos o arroz tem quase o dobro dos nossos genes significa que para descobrirmos os mecanismos que geram as complexidades inerentes ao desenvolvimento humano e os sofisticados sistemas que mantm a homeostase temos de procurar noutro lugar; ora o outro lugar a perspectiva da complexidade, alis, como os prprios cientistas o admitem:
We will soon be in a position to move away from the cataloging of individual components of the system, and beyond the simplistic notions of this binds to that, which then docks on this, and then the complex moves there to the exciting area of network perturbations, nonlinear responses and thresholds, and their pivotal role in human diseases. The enumeration of the parts lists reveals that in organisms with complex nervous systems, neither gene number, neuron number of cell types

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correlates in any meaningful manner with even simplistic measures of structural or behavioural complexity (Venter et al 2001: 1347).

Da que os autores concluam que existem falcias no modelo de pensamento cartesiano que nos impedem de pelas partes chegar ao todo, logo, o gene s por si nunca dar resposta pergunta quem somos?
There are two fallacies to be avoided: determinism, the idea that all characteristics of the person are hard-wired by the genome; and reductionism, the view that with complete knowledge of the human genome sequence, it is only a matter of time before our understanding of gene functions and interactions will provide a complete causal description of human variability. The real challenge of human biology, beyond the task of finding out how genes orchestrate the construction and maintenance of the miraculous mechanism of our bodies, will lie ahead as we seek to explain how our minds have come to organize thoughts sufficiently well to investigate our own existence (Venter et al 2001: 1348).

Entende-se assim a dvida que, afinal e contra todas as perspectivas, o projecto genoma veio desfazer: no pelas partes que conseguiremos entender o homem. A resposta est no todo. Alis, como Manuel Srgio nos referiu, citando Hegel, a verdade o todo.

2.3. Dois Paradigmas: Reducionismo e Complexidade Traada que est, em termos gerais e em especial na viso de Edgar Morin, a emergncia de um novo paradigma de pensamento passamos ao enunciar do que podemos chamar os contornos de cada um dos paradigmas, uma vez que deixmos implcito que o surgir de um novo modelo matriz no requer a imploso do outro que existia previamente. Pelo contrrio, a sua coexistncia e interaco daro sentido aos dois modelos fundamentais de pensamento filosfico e cientfico. Afinal, esta posio decorre directamente da tese de que o todo est na parte que est no todo. Paradigma sinnimo de modelo, neste caso, de modelo matriz ou de modelo estrutura. No entanto, a prpria noo de paradigma tem conhecido desenvolvimentos ou aperfeioamentos ao longo dos tempos. Para Khun (1996), paradigma a ferramenta terica e o conjunto dos procedimentos e leis que constituem a raiz que orienta toda a investigao em dada altura e contexto histrico. Da que a histria da cincia nos ensine

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que cada vez que muda um paradigma seja o prprio mundo a mudar. Ao mudar o mundo mudam, necessariamente, os homens e neles a sua forma de olhar, de interpretar e de experimentar o mundo e as coisas. desta forma que Khun considera que o mais importante justamente esse olhar, uma vez que enquanto se opera a revoluo das ideias que leva ao novo paradigma, os cientistas vem novas e diferentes coisas quando olham os velhos e mesmos objectos, ou, dito por outras palavras, ser o mesmo que nos transportarmos subitamente para um outro planeta, com as mesmas coisas com que sempre lidmos mas que se tornam elas mesmas diferentes aos nossos olhos j que passam a ser observadas num contexto completamente diferente: [w]hat were ducks in the scientists world before the revolution are rabbits afterwards (Khun 1996: 111). Para Morin (2003) um paradigma uma relao lgica extremamente fecunda e poderosa que se situa entre noes mestras, noes chave e princpios chave. Ora justamente a fecundidade dessa relao lgica que faz com que, numa mudana de paradigma, tudo mude numa sociedade. Assim, no entender de Morin, aquilo que afecta um paradigma, que se traduz na pedra angular de todo o sistema de pensamento, acaba por afectar, invarivel e simultaneamente, a ontologia, a metodologia, a epistemologia, a lgica e por simpatia, a prtica, a poltica, a sociedade. Numa perspectiva de integrao podemos, ento, falar em paradigma como o mundo das ideias onde uma trave mestra condiciona e conduz de forma fecunda no s o pensamento como o prprio mtodo cientfico. Mudar essa trave mestra mudar o prprio edifcio no qual habita toda uma civilizao enquanto passado, presente e futuro. Ao faz-lo, essencialmente o passado que se questiona e o futuro que se repensa porque a nossa viso mudou radicalmente. Afinal, tudo o que j vimos no exactamente o que j vimos mas o que julgmos ter visto. O passado no foi o que foi e o futuro ser outro. importante, no entanto, realar que quando falamos em complexidade no pacifico que estejamos a falar num paradigma da complexidade. O prprio Edgar Morin formula o problema ao afirmar:
[N]o se pode tirar, eu no posso tirar, nem pretendo tirar do meu bolso um paradigma de complexidade. Um paradigma, se tiver de ser formulado por algum, por Descartes por exemplo, no fundo, o produto de todo um desenvolvimento cultural, histrico e civilizacional. O paradigma da complexidade surgir do conjunto de novas concepes, de novas vises, de novas descobertas e de novas reflexes que

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vo conciliar-se e juntar-se. Estamos numa batalha incerta e no sabemos ainda quem a ganhar (Morin 2003: 112).

Morin trabalha, assim, para o desenvolvimento de um paradigma que pode no existir enquanto tal, mas sim que poder estar a construir-se e que poder vir a ser, finalmente, reconhecido como o paradigma da complexidade. De este modo, su obra abre caminos, inicia y vislumbra recorridos. Es equivocado buscar en l pensamiento consolidado. Morin articula caminos posibles, pero an poco transitados, que parecan imposibles. (Moreno in Velilla 2002:21). J na dcada de 80 o bilogo e filsofo Francisco Varela (1946-2001) arriscou o prognstico de o pensamento complexo evoluir para paradigma. essa a concluso que poderemos extrair das suas palavras.
Acredito convictamente que existe uma grande mudana ou uma tendncia para a mudana na nossa sensibilidade contempornea e na epistemologia cientfica, no sentido de estarmos cada vez mais interessados numa epistemologia que no v o mundo como uma fotografia, mas que se ocupa de criar o mundo (laying down of a world) onde o sujeito e o objecto emirjam por mtua especificao (Varela in Magalhes 2005: 57).

Magalhes (2005) defende que esta mudana j est em curso e que se chama complexidade. Afirma que a revoluo est a acontecer de uma forma abrangente e que a sua operacionalizao j visvel em vrios campos da cincia, nomeadamente, na gesto e organizao de empresas. No , pois, pacfica a questo da complexidade enquanto paradigma, embora muitos autores j a enquadrem como tal. De qualquer forma, seja qual for a terminologia que adoptemos problema, questo, perspectiva, aproximao, corrente, paradigma, entre outras parece claro que o conceito e as ideias que encerra esto em fase de desenvolvimento e maturao, sendo que s talvez o tempo, entendido este como o desenvolvimento cumulativo da aco humana, nos dir de que forma se contextualizar a complexidade no mundo das cincias. No que respeita ao paradigma do positivismo reducionista a que Morin chamou da simplicidade, ele atravessou a histria do pensamento ocidental desde o sc. XVII at aos nossos dias. Descartes deu-lhe o impulso primrio, ao separar, no homem, corpo e mente. Da evoluo do cogito, ergo sum nasceu aquilo a que se convencionou chamar o mtodo cientfico. Aquela afirmao, porventura a mais famosa da histria da cincia,

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surgiu pela primeira vez na quarta seco de O Discurso do Mtodo, em 1637, e sugerenos a ideia de que s no pensar se encontra o fundamento do existir ou, se quisermos, atravs da instrumentalizao da matria existimos em separado enquanto corpo e mente. Com esta premissa entendemos em Descartes a lgica que separa a res cogitans (coisa pensante) da res extensa (coisa material). Esta ltima advm e s pode existir e ter substncia na primeira. Ora, foi justamente nesta diviso primeira, mente/corpo, que se fundou e desenvolveu o moderno mtodo cientfico. A diviso, a separao, a hierarquia so noes mestras de um pensamento operacionalizado em mtodo que atravessou os quatro ltimos sculos da histria ocidental. Deste mtodo resultou, ento, a separao clara do domnio do humano, enquanto reflexo sobre a sua natureza e fim entregue filosofia e do domnio da matria, e/ou corpo entregue ao conhecimento cientfico. Filosofia e cincia seguiram, desta forma, caminhos diferentes e separados e ao faz-lo dificilmente poderiam socorrer-se uma da outra, interagir e cooperar, logo, fechar-se-iam sobre si mesmas. Em resultado disto mesmo, entende-se o paradigma da simplicidade e o seu objectivo: o seu princpio quer separa o que est ligado (disjuno), quer unifica o que est disperso (reduo) (Morin 2003: 86). Tomando o homem como referncia, Morin deixa-nos um exemplo ilustrativo:
O homem um ser evidentemente biolgico. ao mesmo tempo um ser evidentemente cultural, metabiolgico e que vive num universo de linguagem, de ideias e de conscincia. Ora estas duas realidades, a realidade biolgica e a realidade cultural, o paradigma da simplificao obriga-nos quer a separ-los quer a reduzir a mais complexa menos complexa. Vai portanto estudar-se o homem biolgico no departamento de biologia, como um ser anatmico, fisiolgico, etc., e vai estudar-se o homem nos departamentos das cincias humanas e sociais. Vai estudar-se o crebro como rgo biolgico e vai estudar-se o esprito, the mind, como uma funo ou realidade psicolgica. Esquece-se que um no existe sem o outro; ou melhor que um simultaneamente o outro, embora sejam tratados por termos e conceitos diferentes (Morin 2003: 86).

Com este exemplo, onde o homem nos surge como uma realidade diversamente ordenada, podemos indicar uma das grandes insuficincias do pensamento reducionista: ele no aceita a desordem. Ao invs, segue o caminho da ordem esquecendo-se que a desordem faz parte do universo, desde logo porque s face a um contexto de desordem podemos entender a ordem e vice-versa. Basta lembrarmo-nos de Boltzman, citado em Morin

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(2003), que nos veio dizer que aquilo a que chamamos calor no mais do que a agitao em desordem de molculas ou tomos. A simplicidade v o uno e o mltiplo mas torna-se incapaz de compreender que o uno pode ser tambm no mesmo momento mltiplo. A simplicidade separa e reduz o complexo ao menos complexo possvel. Esta breve exposio sobre o paradigma da simplicidade , pois, fundamental para entendermos a aproximao da complexidade. Desde logo porque aquela lhe anterior; depois, porque se partirmos do princpio que os dois paradigmas se podem complementar e portanto formar um todo mltiplo, no faria sentido tentar perceber o todo sem conhecermos tambm as partes enquanto componentes desse mesmo todo. Da que Morin tenha afirmado no ser preciso acreditar que a questo da complexidade se ponha apenas a partir dos novos desenvolvimentos cientficos (Morin 2003: 83), concluindo que devemos tentar descortinar a complexidade onde ela, em geral, est pouco exposta ou at ausente como, por exemplo, na vida quotidiana. A complexidade pode, por isso, bem ser a segunda metamorfose da cincia, sendo que a primeira ter sido precisamente o modelo cartesiano sujeito-objecto. Esta ideia de Francisco Guedes (1999), no seu livro Economia e Complexidade, sugere-nos que a complexidade emerge como uma resposta ineficcia crescente da simplicidade. O reducionismo e a fragmentao acabam por descontextualizar os fenmenos, tornando assim impossvel explic-los na sua totalidade e como um todo. Ora, ao reintegr-los no todo, ao contextualiz-los no todo, que encontramos a resposta da complexidade. Da que o pensamento complexo encontre parte do seu fundamento na teoria geral dos sistemas, a qual chama decisivamente a ateno para o todo (sistema) em que se inserem as partes (elementos). O pensamento sistmico, tal como o formulou o bilogo Ludwig Von Bertalanffy (19011972), prope-nos a abordagem das diversas realidades em termos de conexes, relaes e contextos como contraponto ao pensamento separador ou/e reducionista, ou dito de outra forma, substitui a concepo todo/partes pela relao sistema/elementos. A sua viso sempre relacional e, como tal, no possvel, em termos sistmicos, pensar numa realidade sem que ela no esteja ligada a outra, logo pensar de forma sistmica pensar de forma relacional. Daqui passamos para um segundo princpio, o da fecundidade. Ao entrarmos numa realidade entramos numa complexa teia de relaes, interaces e interligaes. A

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teoria geral dos sistemas proporciona-nos o mtodo de desenvolver o conhecimento conexo nas suas variadas vertentes e sob os seus mais diversos ngulos, uma vez que por si s nada acontece descontextualizado. Fica clara, assim, a afirmao anterior na qual se atribui teoria geral dos sistemas uma influncia decisiva na evoluo do pensamento complexo. A sua postura relacional, bem como a fecundidade na forma como analisa o real, so prova disso. De resto, ainda dentro do campo dos sistemas e do seu desenvolvimento, Nicolis e Prigoggine em particular este ltimo, fsico-qumico e filsofo, laureado com o Prmio Nobel da Qumica em 1977 , vieram dar uma importante contribuio para o debate da complexidade ao fazerem a distino entre sistemas conservadores e sistemas dissipativos. Sob o prisma dos sistemas conservadores, o universo visto como um sistema no qual as diferentes partes coexistem e se interrelacionam, existindo, no entanto, um princpio primordial de no mudana. Era assim caracterizado o pensamento das cincias fsicas at ao sc. XIX, altura em que se chocaram as cincias fsicas e as biolgicas. Nas cincias fsicas, encarava-se a conservao de energia como uma fonte de ordem, ao mesmo tempo que a irreversibilidade e a dissipao no eram mais que degradao. Nas cincias biolgicas, por seu lado, o consumo ou a dissipao de energia estavam ligadas evoluo e complexidade (Magalhes 2005). Com Prigogine, que iniciou os seus estudos no campo da termodinmica, os sistemas dissipativos, tambm chamados sistemas longe-do-equilibrio, so entendidos como aqueles sistemas em que a dissipao de energia, na transferncia de calor ou na frico, no faz supor perda ou degradao, mas sim a manuteno da estrutura e, frequentemente, a emergncia de uma nova ordem ou de novos padres de comportamento. Em geral, para um sistema dissipativo se manter em funcionamento requer-se a infuso constante de energia. Em termos tcnicos, energia corresponde a informao, a organizao. Esta noo foi desenvolvida pela teoria do caos, rea na qual se defende que a ordem e a organizao podem acontecer espontaneamente, a partir da desordem (caos) e atravs de processos de auto-organizao. E assim, segundo estes princpios, na actualidade, o pensamento cientfico v muitos sistemas fsicos como prximos dos biolgicos, uma vez que os primeiros so igualmente sistemas dissipativos. Aqui chegados estamos em condies de

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entender Morin quando fala em conjuno complexa (incluindo aqui as noes de distino, de conjuno e de implicao) por oposio disjuno e reduo.
Juntai a causa e o efeito, e o efeito voltar sobre a causa, por retroaco, o produto ser tambm produtor. Ides distinguir essas noes e ides junt-las ao mesmo tempo. Ides juntar o Uno e o Mltiplo, ides unir, mas o Uno no se dissolver no Mltiplo e o Mltiplo far apesar de tudo parte do Uno (Morin 2003: 112).

No se pense, contudo, que iremos encontrar nesta corrente as respostas finais de tudo o que procuramos at porque a incerteza parte integrante da essncia da complexidade. Como escreve Moreno por primera vez en la historia del Occidente, se pueden pensar, por ejemplo, el devenir y la incertidumbre, en trminos reconocidos como cientficos (Moreno in Velilla 2002: 13). Da que Morin (2003) nos alerte para o facto de que no poderemos confundir complexidade com completude porque no essa, de facto, a ambio do pensamento complexo. O que se pretende a articulao entre os vrios campos do saber, facto que no acontece no pensamento disjuntivo, uma vez que este isola e separa o que est ligado e interage. aqui que nos damos conta do pensamento complexo enquanto pensamento multidimensional, sendo, pois, razovel aceitar que a completude do conhecimento ser impossvel de alcanar. De resto, Morin defende que uma das bases da complexidade a impossibilidade, mesmo em teoria, de uma omniscincia (Morin 2003). No fundo podemos afirmar que Morin no s no defende a completude como vai mais longe ao defender a prpria ideia de incompletude. Incompletude no mundo que se estende para l do cosmos e incompletude do homem e do seu inalienvel direito de sonhar para e por um futuro que, enquanto e sempre incerto, est a todo o momento aberto a novas possibilidades:
[A] complexidade no compreende apenas quantidades de unidades e interaces que desafiam as nossas probabilidades de clculo; compreende tambm incertezas, indeterminaes, fenmenos aleatrios. A complexidade num sentido tem sempre contacto com o acaso. Assim, a complexidade coincide com uma parte de incerteza, quer mantendo-se nos limites do nosso entendimento quer inscrita nos fenmenos. Mas a complexidade no se reduz incerteza, a incerteza no seio dos fenmenos ricamente organizados (Morin 2003: 52).

Nesta linha importa citar Prigogine que, no seu discurso de abertura no colquio Haver um sculo XXI?, promovido pela UNESCO, em Paris, em 1988, a propsito das leis

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deterministas fundadas nas leis da natureza que caracterizaram a cincia ocidental, se recusou a aceitar o homem como um autmato em relao ao seu prprio futuro. Na defesa da sua tese cita um exemplo dado por Karl Popper (1902-1994) quando este pergunta se o papel da humanidade equivale a uma ida ao cinema onde desconhecemos a vtima e desconhecemos o assassino mas o realizador do filme sabe bem quem um e quem outro, simplesmente porque j tudo est feito, tudo est determinado embora o espectador no saiba o que foi previamente determinado. Da a interrogao de Prigogine sobre se o nosso papel ser simplesmente o de espectadores passivos perante um mundo submetido e subjugado s leis deterministas. Prigogine acredita que no assim, ao mesmo tempo que defende que o problema do determinismo no se relaciona apenas com a cincia mas tambm com a forma como ela situa o homem na natureza. nesta negao do automatismo humano que Prigogine introduz o termo bifurcao para dar liberdade ao nosso futuro atravs das nossas opes. Temos a capacidade de escolher livremente entre vias de aco distintas, porque o mundo est organizado em estruturas que se reproduzem em pontos de bifurcao.
a que a antiga estrutura se torna instvel e que as novas estruturas nascem. o nascimento do complexo. () Com efeito, as bifurcaes mostram que a natureza imprevisvel porque, no ponto da bifurcao, apresentam-se em geral diversas possibilidades. ento um problema de probabilidade o de determinar qual das possibilidades se vai realizar. o fim das certezas e o aparecimento da pluralidade dos futuros (Prigogine in Spire 1999: 169-70).

Nas concluses do seu discurso na UNESCO, Prigogine claro no caminho que pretende seguir:
Vamos de um mundo de certezas para um mundo de probabilidades. Temos de encontrar a via estreita entre um determinismo alienante e um universo que seria regido pelo acaso e desde logo inacessvel nossa razo. Chegamos a um conceito diferente de realidade. A realidade associada mecnica clssica era comparada a um autmato. A mecnica quntica no veio melhorar a situao porque, na mecnica quntica ortodoxa, a realidade depende das nossas medidas (). [C]hegamos concepo de um mundo em construo. Esta concepo rompe com a hierarquia tradicional das cincias. As cincias duras falavam de certezas. Esse era muito frequentemente o modelo, o fim supremo das cincias humanas. As cincias humanas

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como a economia ou a sociologia podem agora reportar-se a outro modelo (Prigogine in Spire 1999: 173).

Prigogine conclui, ento, que o pensamento complexo no o contrrio do simplificador. Ele opera a unio entre simplicidade e complexidade porque considera que a natureza bastante mais rica, inesperada e at complexa do que a imaginvamos antes. Logo prope uma nova noo de racionalidade onde a razo j no ser mais apenas a certeza e onde a probabilidade no ter mais um vnculo efectivo com a ignorncia. Ento o papel criativo da natureza e por consequncia do homem no mundo que o rodeia ter, enfim, um papel efectivo. Tambm Morin defende a coabitao entre os dois paradigmas o da complexidade e o da simplicidade. Um no anula o outro e, por definio, no ser nunca o complexo a anular o simplificador porque na sua essncia, como mostrmos acima, est a coexistncia, a correlao e a interactividade. Logo, as lacunas tendem a ser preenchidas quer por um tipo de conhecimento quer pelo outro, num processo de jogos sistmicos mltiplos, fecundos e sempre em movimento no sentido da readaptao. Ao colocar a tnica sobre as emergncias, as interferncias, como fenmenos constitutivos do objecto, o pensamento complexo no aceita apenas uma rede informal de relaes porque o que ele reconhece so as realidades, no feitas apenas de uma s substncia, mas sim compsitas e com autonomia, embora limitada (Morin 2003). O sistema ter assim de ser aberto para a incerteza e para a transponibilidade. O pensamento complexo no ignora nem anula a importncia e o contributo do paradigma simplificador na histria moderna do pensamento cientfico. Ele apenas reconhece as suas lacunas, limitaes e impossibilidades, nomeadamente, quando separa e descontextualiza. Da que Morin fale em unidade da cincia para afirmar que ela s far sentido quando formos capazes de apreender simultaneamente unidade e diversidade, continuidade e ruptura (Morin 2003) rvore-efloresta, diramos ns. Esta unidade, no fundo, mais uma vez se encontra na noo o todo que est na parte que est no todo. Nesta investigao esta a posio de fundo, a da complementaridade dos dois tipos de pensamento; uma complementaridade concebida e entendida sob a perspectiva da complexidade.

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2.4. Complexidade e Ser Humano Da exposio sobre a perspectiva da complexidade resulta que muito est por fazer nesta rea. Trata-se de uma perspectiva epistemolgica contrria do reducionismo positivista, que pressupe o conhecimento do todo como algo resultante do conhecimento separado das partes. Na complexidade, o todo, a globalidade, vem primeiro. Como Morin refere, a complexidade, quer como perspectiva, pensamento, ou paradigma, est ainda a dar os primeiros passos, e a investigao ter de ir mais alm para que se consigam resultados crescentemente prticos. Esta investigao respeita tambm a este ltimo aspecto. No s a perspectiva da complexidade, sustentamos ns, determinante para se descrever com rigor o qu e o porqu do trabalho de Jos Mourinho, como o trabalho do tcnico portugus do Chelsea FC traduz a operacionalizao numa actividade humana concreta desta mesma perspectiva. Relembremos as palavras de Morin (2003: 112): o paradigma da complexidade surgir do conjunto de novas concepes, de novas vises, de novas descobertas e de novas reflexes que vo conciliar-se e juntar-se. Neste quadro, numa investigao como a que aqui apresentamos, confrontamo-nos com a necessidade de trazer o pensamento complexo, a perspectiva da complexidade, para o domnio da aco humana, da aco individual e colectiva dos homens. No se trata de uma questo nova. So vrios os investigadores nas cincias sociais e humanas, e em nmero crescente, que tm utilizado a perspectiva da complexidade, nomeadamente algumas das suas ideias centrais como o conhecimento do fenmeno pela sua globalidade, o todo que vem primeiro, a incerteza e a interdependncia, a fluidez e a mudana, a emergncia, o feedback e o feedforward. Neste tipo de trabalho, os investigadores das cincias sociais e humanas geralmente no se baseiam apenas nas ideias, conceitos e princpios da perspectiva da complexidade. Antes pelo contrrio, a transposio daquela perspectiva para o domnio da actividade humana concreta feita com auxlio importante de teorias sociais e filosficas. Ralph Stacey e a sua escola de investigao (e.g., Stacey 1999, 2003; Stacey et al 2000; Shaw 2002), por exemplo, que estudam o fenmeno da estratgia sob a perspectiva da complexidade, tm vindo a recorrer crescentemente a autores como Immanuel Kant (1724-1804), Edmund Husserl (1848-1938) e George Herbert Mead (1863-1931).

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A obra de Martin Heidegger (1889-1976) (1962) Sein und Zeit, escrita em 1927, por exemplo e para citar um outro filsofo de influncia crescente nas cincias socais e humanas, referida, entre outros, por Srgio (e.g., 1984, 2003, 2005), Tsoukas (2005), Introna e Ilharco (2004), Merali (2004), Introna (1997), Spinosa, Flores e Dreyfus (1997), Winograd e Flores (1986), Dreyfus e Dreyfus (1986), Dreyfus (1982). Refere Merali:
To assimilate and accommodate the phenomenology of chaos, emergence, and complex adaptive systems, we need to identify a philosophical position (). Heideggers Being and Time (Heidegger 1962) offers us a number of enabling concepts for this endeavour. His Dasein (being-there or being-in-the-world) gives us the articulation of individual and collective being and is relationship with past, present and future time. Dasein is the wholeness of being that includes the context and assimilates objects of the world into itself (Merali 2004: 434-5).

Partilhando muitos dos pressupostos de fundo da perspectiva da complexidade, a obra de Heidegger (1962) oferece-nos uma descrio detalhada do ser humano do modo de ser humano a qual nos permite constituir uma base, uma ontologia, do que poderamos descrever como a complexidade do humano. De alguma forma, no que ao ser humano respeita, o texto de Heidegger (1962) pode ser considerado como uma semente da complexidade. Em Ser e Tempo, Heidegger constitui o ser individual e colectivo que somos no contexto da temporalidade; de uma temporalidade centrada, essencialmente assente, no no presente ou no passado mas no futuro. O homem, Dasein segundo a terminologia heideggeriana, existe no mundo no como uma coisa que est porque est, mas envolvido no mundo fazendo parte dele e com ele. Dasein o ser-a (traduo literal), imerso e envolto no mundo, interessado, j com um passado e sempre projectado e projectando para o futuro e o seu futuro. O ser humano sempre-e-j-no-mundo um todo; este todo que vem sempre primeiro. no mbito do todo que somos que experimentamos e conhecemos o que nos rodeia, as pessoas, os objectos, as ideias, etc. Sob esta perspectiva, e utilizando a argumentao de Manuel Srgio (1984, 2003, 2005), questionamos: que lugar ocupa o nosso corpo nas nossas vidas? No parece abusivo afirmar que, conforme ao dualismo antropolgico cartesiano, o corpo fsico apenas. Com o cogito, ergo sum separou-se, como foi dito, corpo e mente, atribuindo-se assim ao corpo a dimenso de coisa, ficando desta forma marcada de forma indelvel a relao do homem com o seu corpo. Na mente residiria a essncia da natureza humana; no corpo

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residiria a instrumentalidade mensurvel daquilo que somos na aparncia. Por isso, no nosso dia a dia, o exerccio que fazemos sermos autnticos no sentido de no mascararmos as nossas mentes. Elas so o que so e a civilizao ocidental sempre valorizou essa superioridade da mente porque ela traduz a essncia do nosso ser e mesmo quando no estamos, premeditadamente, a s-lo existe uma construo de aparncia dessa mesma autenticidade. Ao invs, com o corpo, a atitude oposta. Aqui, a autenticidade relegada para um plano tal que, cada vez mais, o prprio corpo como coisa entendido como um objecto ornamental que se transforma, embeleza, molda e constri. assim quando vestimos esta ou aquela roupa, quando usamos este ou aquele ornamento, este ou aquele batom, brinco, anel ou piercing. Hoje tambm assim quando fazemos uma lipoaspirao, quando aumentamos ou diminumos os seios ou os lbios, quando fazemos uma cura de emagrecimento, etc. E mesmo quando recorremos a todos estes artefactos, de reconstruo artificial do corpo, aqui incluindo a cura de emagrecimento, com a justificao da chamada vida saudvel, no mais estamos a fazer que subordinar o corpo mente e a celebrar o velho adgio romano corpo so, em mente s. Logo o que interessa a sade da mente e o corpo apenas um dos seus instrumentos. Neste quadro, a perspectiva reducionista, que fragmenta os fenmenos nas suas partes constitutivas para dessa forma os investigar e posteriormente juntar para compreender o todo, mantm a separao funda entre corpo e mente. No foi por acaso que a educao fsica nasceu em plena poca do racionalismo em que se considerava, portanto, que o corpo no passava de instrumento da mente. Segundo alguns autores a expresso educao fsica surge pela primeira vez em John Locke (1632-1704), no seu livro Pensamento Sobre a Educao. sob a perspectiva cartesiana que nasceram as escolas de educao fsica. A prpria terminologia j diz bem o que est em causa, ou seja, a educao fsica como educao do fsico, por isso separada da educao da mente. Uma e outra so tratadas em departamentos diferentes e sem relao ou interaco. Sintomticas desta perspectiva so igualmente as definies quer na cincia quer na lei. Na Proposta de Lei de 25 de Fevereiro de 1939, apresentada Assembleia Nacional para a criao do INEF (Instituto Nacional de Educao Fsica), definido, no seu texto, o corpo como sendo o digno instrumento de uma vontade esclarecida. Vinte e um anos depois continuava ainda, embora sob outro prisma, a consagrar-se a Proposta de Lei de 1939. Porque o corpo era encarado pelos tericos como instrumento ao

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servio da mente, facilmente se entende o papel atribudo ao preparador fsico, quele que est incumbido da educao fsica, como est descrito na pgina 19 do Manual sobre Cursos de Preparao Pedaggica e Tcnica para Treinadores Desportivos, publicado em 1960, pelo Conselho Provincial de Educao Fsica (Provncia de Angola) onde se pode ler:
O professor de educao fsica, quando no seja treinador, dever limitar-se preparao fsica da equipa e dos seus jogadores ou atletas e colaborar com o mdico na verificao dos resultados do ponto de vista funcional, de aprendizagem e de treino. E, neste particular, cabe-lhe misso de esclarecimento, que no de interferncia, junto do treinador respectivo.

Ora, neste contexto que nos aparece, na dcada de 70, a primeira voz em Portugal, Manuel Srgio, que ao contrariar a viso cartesiana do ser humano, inicia a aplicao de teorias da complexidade ao homem questionando a tradicional educao fsica. Seguindo numa linha de pensamento e de investigao humanista, com referncias importantes a Merleau-Ponty e a Heidegger, Manuel Srgio prope uma nova epistemologia da educao fsica e do desporto em geral. Renegando a educao fsica enquanto produto do racionalismo (decorrente do corpo cartesiano, entendido como mera res extensa ou, por outras palavras, como simples mquina sujeita s leis da natureza), Manuel Srgio olha o ser humano como um todo complexo, inseparvel e indivisvel, logo, ser corpo ser humano.
[] evidente que o corpo humano no s o que a fisiologia descreve, nem o que a anatomia desenha, nem o que a biologia, em suma, refere. Porque o corpo a materializao da complexidade humana. Razo tem Edgar Morin ao escrever: o ser humano no fsico pelo seu corpo (O Mtodo 1. A Natureza da Natureza). De facto ningum tem um corpo. H uma distncia iniludvel entre mim e um objecto que possuo: posso deit-lo fora sem deixar de ser quem sou. Com o meu corpo no sucede o mesmo: sem ele eu deixo de ser quem sou. Por isso o meu corpo no fsico, no sentido cartesiano do termo, no Korper, mas o fundamento de toda a minha existncia, da minha prpria subjectividade, o Leib (Srgio 2003:182).

Um tal pensamento prope-nos um corte epistemolgico profundo: um rompimento, a um tempo, com o positivismo e com uma tradio que atribua, cartesianamente, o lugar primacial no desporto preparao fsica desligada da inteligncia estratgia e tctica, bem

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como da considerao do estado emocional e motivacional do indivduo. Manuel Srgio prope ento a passagem da educao fsica (apenas corpo) motricidade humana (o homem enquanto todo complexo). A motricidade considerada como algo que excede o movimento biomecnico e animal, sendo expresso e produo da experincia e do conhecimento da comunidade e do indivduo. Introduzindo a linguagem tcnica de Heidegger (1962), consideremos um jogador de futebol com uma bola. Como objecto, enquanto algum lhe pega, v e a analisa para, por exemplo, decidir se com essa bola que se vai jogar, a bola est -vista (Heidegger 1962). Quando o jogador joga focado no passe, concentrado no golo que quer marcar, a bola (e passe a ironia...) est -mo (Heidegger 1962). No entanto em qualquer destes modos de ser, a bola no pode relacionar-se com o seu prprio modo de ser no sentido de se questionar ou interpretar como o que ou vai ser no mundo. Ao invs, o jogador de futebol no meramente um jogador de futebol. Se lhe perguntarmos, justamente, quem , muito provavelmente responder-nos- que portugus, nascido em Lisboa, pai de um filho, casado, etc. Ora, so estas dimenses que enquadram o seu passado e que lhe abrem possibilidades e o projectam para o futuro. Ele encontra-se a si prprio enquanto pai, marido, profissional, portugus e ao interpretar-se a si prprio projecta-se a si mesmo. Ele sempre-e-em-qualquer-momento, segundo a linguagem e entendimento heideggeriano, essa mesma projeco. O que projectamos para ns prprios, o que esperamos, desejamos, queremos ou aspiramos vir a ser no futuro, fundamentalmente o que hoje contextualiza as minhas aces e mesmo o prprio entendimento do passado, o qual est longe de ser sempre o mesmo. A questo pois ontolgica, relacional, de forma e de contedo. Heidegger (1962) aponta aquelas duas maneiras bsicas do homem se relacionar, de se envolver, com e no mundo, entendendo este como o todo significante, por oposio ao entendimento Cartesiano do mundo como a totalidade dos entes. No modo -mo as coisas, os objectos, as ideias, etc., que utilizamos como que se constituem numa extenso de ns prprios, para atingirmos este ou aquele objectivo. Quando o jogador remata, ele est concentrado em fazer o golo e nesse momento, a bola, as suas chuteiras, a baliza, tudo o que com ele se relaciona de uma forma no obstrutiva, est -mo. A contrario, por exemplo, se a bola se revela furada ou se a chuteira se rompe, esses objectos tornam-se obstrutivos para a aco do jogador; ele interrompe a sua aco, analisa-os, pondera como os arranjar ento, eles esto -vista. A cincia da motricidade humana, e voltando a

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Manuel Srgio, promove ento a compreenso e a explicao do movimento intencional que surge em aces, nos modos -mo e -vista, mas sobretudo no primeiro:
No h educao de fsicos, mecanicamente considerados, nem processos de colonizao de tcnicos ou professores autoritrios, porque o educando, ou o atleta, ou o bailarino, ou o paciente, um sujeito que s de modo inter, trans, multidisciplinar poder conhecer-se e que no pretende a superao de si, a partir de si, mas a superao de si, ao apelo do Outro, ou de Deus (Srgio 2005: 52.).

Encara-se a cincia da motricidade humana como sendo a cincia da abrangncia do corpo: o corpo-memria, o corpo-estrutura, o corpo-conduta, o corpo-razo, o corpo-emoo, o corpo-cultura, o corpo-natural, o corpo-ldico, o corpo-produtivo e o corpo com necessidades especiais (Srgio 1994). Daqui decorre que:
[A] motricidade humana [se] funda no sujeito, no humano, no social, no cultural. Problematiz-la significa equacionar, no um fsico, mas o Homem em toda a sua amplitude e profundidade. Reduzir ao fsico a motricidade humana equivale a perpetuar o positivismo (Srgio 2005: 243-4).

Com esta argumentao Manuel Srgio sintetiza a sua filosofia ao defender que passar da educao fsica motricidade humana equivale a passar do corpo-objecto ao corpo-sujeito e assim se entende a sua definio de motricidade humana.
A motricidade humana, como energia para o movimento intencional da transcendncia e do sentido, como conscincia de um facto irredutvel que a superao constante (superao fsica, biolgica, antropossociolgica), como conduta motora ou aco, uma cincia do homem, como afirmao de identidade, no quadro geral das cincias (Srgio 2005: 244).

Inverte-se assim o paradigma cartesiano, onde se cavou um fosso entre o ser e o pensar. Assim, em Manuel Srgio, na linha de Heidegger (1962), no pensando que somos mas sim sendo que pensamos. J somos-no-mundo, j temos um passado, j estamos interessados e a projectar o futuro. Tudo tem j significado para ns. Esse significado vem da equiprimordialidade do ser e do mundo como constitutivos da nossa aco. Desta forma, num contexto relacional, com base nas expectativas que temos para o futuro e na forma como entendemos hoje o passado que tivemos, que abrimos portas e escolhemos caminhos para o que vamos viver (Polt 1999). Assim, Dasein, o ser-no-mundo

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que somos, aquilo que previamente j se experimentou no ser permanente e estruturalmente projectado sobre o futuro. Por isso ser-no-mundo aco, o futuro transformado em aco, passando por ns, em direco ao ter sido que o passado .
[N]o-mundo estamos j e sempre em aco. A aco por isso primria ao homem e ao mundo. Ou dito de outra forma, o mundo feito humano na linguagem, no significado, na abertura do que pode ser, do que pode vir, das possibilidades que o futuro pode trazer (Ilharco 2004: 144).

O homem ento o ser cuja essncia se encontra no seu modo de ser, na sua existncia. Esta existncia, conforme perspectiva que seguimos e aos autores em que assenta esta investigao, algo de contnuo, de emergente, de espontneo, de incerto, de incompleto, de complexo. Neste contexto, tomando-nos como o ser-no-mundo heideggeriano, citando Manuel Srgio (2003), dado o corpo no mais poder ser considerado como matria, necessitamos ento de uma conscincia corporal, bem como do reconhecimento da sua importncia. S pelo e com o meu corpo posso eu ser eu, em toda a minha dimenso e complexidade humana, enquanto projecto global da prpria humanidade. A perspectiva da motricidade humana, conforme ao trabalho de Manuel Srgio, sendo antidualista e antimecanicista, preconiza na teorizao e na prtica do desporto a necessidade de uma reforma no programtica mas paradigmtica, que tenha em conta as noes de sistema, de organizao e auto-organizao e de complexidade, defendendo a passagem do corpo-objecto ao corpo-sujeito. Para Manuel Srgio o desporto fundamentase no sujeito, no humano, no social e no cultural. Problematiz-lo significa equacionar no um fsico mas o Homem em toda a sua amplitude e profundidade; reduzir o desporto ao fsico equivale a perpetuar o positivismo. O Homem um apelo transcendncia e, como tal, um ser prxico que na totalidade corpo-alma-natureza-sociedade e pela motricidade procura transcender e transcender-se (Srgio 1994: 26). Assente nestes princpios, que entendem o desporto no como uma actividade fsica mas como uma actividade humana, fundou-se em Portugal, na dcada de 1980, a Faculdade de Motricidade Humana (FMH), que tomou ento o lugar do extinto Instituto Superior de Educao Fsica (ISEF), onde h cerca de vinte anos estudou Jos Mourinho.

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CAPTULO 3 EMOES E INTELIGNCIA EMOCIONAL

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Ainda no h muito tempo, talvez no mais de duas dcadas, que os lderes e gestores de todo o mundo, decorrente de uma viso cartesiana e mecanicista, com a consequente diviso, separao e descontextualizao do objecto de estudo, entendiam que o processo decisrio se consubstanciava apenas com base num elemento: a razo. Alargando este conceito temtica da liderana podemos imaginar com relativa facilidade a ideia de lder e de liderana que lhe est subjacente. Trata-se do homem directo, frontal, que decide a frio, com rigor, sem dvidas e sem emoes. Pretendia-se, desta forma, transmitir, antes de mais, a segurana do lder. Segurana nas suas competncias e segurana nas suas decises. O lder, distanciado, como que fora do mundo das incertezas, da ambiguidade e das emoes, estava no mais alto patamar da organizao, alis onde Frederick Taylor (1856-1915), o autor que pela primeira vez props uma abordagem cientifica gesto das organizaes, o havia colocado, e dessa forma exercia a sua autoridade de uma maneira distante e segura. Ser emocional, ou mostrar sentimentos era sinnimo de fraqueza, o que ento no era admitido, tal como ainda tende a no o ser hoje. Na sequncia da discusso sobre os fundamentos e essncia da liderana assunto que s comeou a ser debatido com alguma profundidade depois da Segunda Guerra Mundial surgem autores a questionar o quociente de inteligncia (QI) dos lderes como factor fundamental da boa liderana. Porm, s em finais do sc. XX nasce o conceito de inteligncia emocional, o qual encontra em Daniel Goleman o seu mais destacado defensor. Goleman, que tem desenvolvido a sua investigao sobre liderana no Consortion for Research of Emotional Inteligence in Organizations, na Rutgers University, nos Estados Unidos da Amrica, dedica-se ao tema e num curto espao de tempo v a sua obra ter aceitao e ser divulgada por todo o mundo, em especial depois de em 1996 ter publicado o best-seller Inteligncia Emocional. As teorias de Goleman servem, pois, ao nosso propsito de introduzir nesta investigao a base terica da inteligncia emocional na liderana.
Os parmetros do mercado esto a mudar. Estamos a ser avaliados por novos critrios. J no importa apenas o quanto somos inteligentes, nem a nossa formao ou o nosso grau de especializao, mas tambm a forma como lidamos connosco e com os outros (Bilhim 2004: 244).

E porque que, afinal, tudo est a mudar? Afirmamos que, desde logo, estamos perante um novo olhar sobre o homem, fundamentado nas novas teorias da complexidade. J no

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separamos o que no est separado, nem dividimos o que nos surge sempre primeiro como um todo. As partes so vistas no contexto do todo e o todo no pode ser visto sem a interligao e interaco das partes. Como podemos, ento, subtrair ao pensamento humano, e ao pensamento humano transformado em aco, as emoes que nos acompanham durante toda a nossa existncia?

3.1. Os Estudos de Damsio O neurocientista portugus Antnio Damsio radicado nos Estados Unidos h mais de 30 anos e actualmente professor e director do Departamento de Neurologia da Universidade de Iowa definiu a emoo da seguinte forma: No seu mais essencial, as emoes servem para reagir de uma forma automtica a uma srie de ameaas ou oportunidades que se pem a um organismo vivo (Damsio in Marques 2004:68). Se as emoes nos fazem reagir de forma automtica presume-se que essa reaco no depende de ns enquanto opo nica da razo, logo, ser legitimo afirmar que estamos condenados a trabalhar com elas em todos os processos activos das nossas vidas. Tal como no conseguimos no pensar, no conseguimos, igualmente, pensar sem emoes, a no ser que, biologicamente disso sejamos impedidos. Mas se isso acontecesse continuaramos a ser ns prprios? Continuaramos a olhar o mundo da mesma maneira? Continuariam a ser os nossos actos, luz da nossa histria, minimamente previsveis? Partindo da constatao cientfica de que o nosso sistema emocional est localizado e perfeitamente definido numa parte do nosso crebro, Damsio (2005), conta-nos uma histria, baseada na sua investigao, que nos sugere respostas para as perguntas acima formuladas. Elliot11, um cidado norte-americano na casa dos trinta anos, vivia uma vida de sucesso. Marido e pai estimado, profissional reconhecido levava uma vida tranquila de homem bem sucedido, quer profissional quer socialmente, at ao dia em que lhe foi diagnosticado um tumor cerebral. No era maligno e a sua extraco seria a soluo para o problema, ainda para mais porque uma vez removido era convico cientifica de que no voltaria a crescer. A operao foi um sucesso aparente e as perspectivas eram excelentes. O tumor foi retirado, bem como o tecido do lobo frontal que tinha sido danificado. Segundo nos descreve Damsio (2005), muitos e novos problemas, no entanto, ainda estavam para
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Nome fictcio atribudo por Damsio, por se tratar de um personagem real ao abrigo do sigilo mdico.

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comear. Durante a recuperao, famlia e amigos comearam a notar diferenas sensveis no comportamento de Elliot. Em contraposio ao homem activo, estvel e equilibrado, um novo Elliot revelava-se agora. Necessitava de incentivos para ir trabalhar, raramente ou a muito custo terminava uma tarefa e a instabilidade comeou a fazer parte da sua vida a tal ponto que Elliot se tornou incapaz de tomar decises. Esta sua nova personalidade depressa o levou a dois divrcios e a vrios despedimentos nos mltiplos empregos que obteve nos tempos seguintes. Claramente Elliot j no era Elliot (Damsio 2005:56) e a sua vida tornou-se um caos. No obstante todos os traos da sua personalidade serem agora diferentes, Elliot mantinha intactas todas as suas capacidades mentais e fsicas. O seu raciocnio no foi perturbado, o seu QI mantinha-se acima da mdia, como foi confirmado pela realizao de testes, e Elliot tinha tambm todos os seus sentidos inalterados. Assim, em certa medida, Elliot ainda era Elliot. Mantinha-se o mesmo quanto s suas capacidades neurolgicas mas revelava-se outro quanto operacionalizao dessas mesmas capacidades.
Os seus problemas no eram resultado de doena orgnica ou de disfuno neurolgica por outras palavras doena cerebral mas sim o reflexo de problemas de ajustamento emocional e psicolgico (Damsio 2005: 59- 60).

Elliot era, desta forma, um homem com um intelecto perfeitamente normal que se traa a si prprio pela incapacidade de tomar decises em especial quando elas se revestiam de natureza pessoal ou social. Enquanto paciente de Damsio, Elliot realizou todo o tipo de testes at que o mdico comeou a desviar a sua ateno para uma questo at a quase ignorada: as emoes. E Damsio (2005) pde comprovar, depois de mais uma das inmeras sesses com Elliot, que o caminho para a descoberta do que se estava a passar poderia muito bem ser esse. Entendeu mostrar ao paciente imagens de catstrofes, como casas a arder, edifcios a ruir em terramotos, pessoas feridas, etc., com o objectivo de tentar perceber de que forma ele reagia a estmulos emocionalmente fortes e desconcertantes.
[E]le disse-me, sem qualquer equvoco que os seus sentimentos se tinham alterado desde a sua doena. Conseguia aperceber-se de que os tpicos que anteriormente lhe suscitavam emoes fortes j no lhe provocavam qualquer reaco, positiva ou negativa (Damsio 2005: 64, 65).

E foi neste ponto que se comeou a fazer luz na investigao de Damsio. Imaginemos o mais fantico f de Jos Mourinho que de repente se dava conta, ao ver um jogo de futebol

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do Chelsea, que esse mesmo jogo j nada lhe dizia. Imagine-se um golo, na final da Liga dos Campees, e a reaco emocional do f ser igual de beber um copo de gua. Ou ento, imagine-se ainda algum a contemplar uma magnfica paisagem e a experimentar um sentimento como se da viso mais trivial se tratasse. Em ambos os casos, recorde-se, as pessoas j tinham experimentado sentimentos fortes e arrebatadores em situaes semelhantes, pelo que agora se apercebiam perfeitamente do que estava errado, ou seja, j tinham sentido emoes em situaes similares e agora estavam perfeitamente conscientes de que j nada sentiam. Os exemplos poderiam ser muitos, mas estes so suficientes para se perceber o estado de Elliot: saber mas no sentir (Damsio 2005). Dito por outras palavras, Elliot estava consciente de tudo no mundo que girava sua roda, tinha noo do bem e do mal, do certo e do errado, do branco e do preto, mas no conseguia dar-lhes funcionalidade, sublinhe-se, na vida real, porque privado de emoes era-lhe igual seguir por um caminho ou por outro, logo no conseguia tomar decises, no era capaz de optar. Damsio escreve que comeou a pensar que a frieza do raciocnio de Elliot o impedia de atribuir diferentes valores s diferentes opes, tornando a sua paisagem de tomada de decises desesperadamente plana (Damsio 2005: 70). Depois de Elliot e at 1993, Damsio estudou mais 12 casos similares de leses prfrontais. Em todos eles o cientista observou ligaes entre a perda de emoes e a deficincia na tomada de deciso. As razes desta associao so explicadas por Damsio nas suas obras O Erro de Descartes (1995), O Sentimento de Si (2000) e Ao Encontro de Espinosa (2003). Interessa-nos, com este exemplo, ilustrar a associao, ou ligao, entre emoes e comportamento, estabelecendo com certeza que aquelas esto intimamente ligadas a este, de tal forma que a construo comportamental no mais ser a mesma ou perder mesmo a sua funcionalidade se condicionada seriamente pelas emoes, quer pela sua ausncia, quer por uma overdose. Todos sabemos que o excesso de emoes nos traz alteraes comportamentais, basta lembrarmo-nos de algumas das nossas atitudes quando experimentamos elevados nveis de ansiedade ou nervosismo. O que ainda no sabamos e ficou provado, nomeadamente com os trabalhos de Damsio (1995, 2000, 2003) que a sua ausncia pode ser igualmente dramtica.

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Assim, quando pensamos que temos de tomar uma deciso com a cabea fria, isto , sem qualquer tipo de influncia emocional, estamos a laborar num erro porque as emoes esto l sempre, connosco, muitas vezes imperceptveis, mas esto l e sempre a participar no processo decisrio. No-mundo, envolvidos porque o que nos rodeia interessa-nos e preocupa-nos, somos j-e-sempre o que somos emocionalmente, num certo tipo de disposio (Heidegger 1962). Da que se coloquem algumas questes: sendo as emoes parte integrante da nossa vida, se a sua ausncia ou o seu excesso nos provocam alteraes, se estamos condenados a viver com elas e a ser, at, felizes ou infelizes com elas, ser racional da nossa parte deix-las simplesmente evoluir e mudar, actuando sem qualquer tipo de controlo ou de influncia sobre elas? Ser razovel no olhar para as emoes e no perguntar como e de que forma nos podero elas ser mais teis? No ser melhor conheclas para a sua utilizao na justa medida em que elas podero e/ou devero ser usadas? E constituindo as emoes um factor fundamental do nosso carcter, logo do nosso comportamento, no ser pertinente um conhecimento mais aprofundado e efectivo sobre elas? A teoria da inteligncia emocional diz-nos que sim. Mais: no s nos diz que sim, como tambm nos aponta caminhos, ou seja, d-nos pistas para sermos inteligentes sobre as nossas emoes, para que possamos beneficiar delas e evitar ao mximo os seus efeitos nefastos face s ameaas e s oportunidades com que somos confrontados no nosso dia a dia. Para que servem ento as emoes? Charles Darwin (1809-1882) na sua obra The Expression of Emotions on Man and Animal publicada em 1872 entretanto traduzida para portugus (Darwin 2006) , explica como as emoes constituem um sistema complexo mas eficaz de adaptao ao meio envolvente. Depois de nos queimarmos, passamos a ter uma relao emocional com o fogo que nos protege de nos queimarmos mais vezes. Um susto que nos provoca o automvel que surge a alta velocidade quando atravessamos a rua, faz com que das prximas vezes tenhamos mais cuidado e naquele momento d-nos a fora e a rapidez que nos permite correr e ficar a salvo. A raiz etimolgica da palavra emoo motere, verbo latino que significa mover. Juntou-se-lhe o prefixo e-, que significa para, para fora, indicando tambm a noo de ateno bem como o enfatizar da restante expresso da palavra (Introna e Ilharco 2000) o mover, neste caso. Emoo , assim, ateno, mover para. O agir, ou aco, est, desta forma, implcito nas emoes, como, de resto, j poderamos ter concludo da definio apresentada por

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Damsio (2005). Num plano mais fecundo do que aquele j por ns acima transcrito Damsio conclui sobre aquilo que considera ser a emoo:
[A] emoo a combinao de um processo avaliatrio mental, simples ou complexo, com respostas disposicionais a esse processo, na sua maioria dirigidas ao corpo propriamente dito, resultando num estado emocional do corpo, mas tambm dirigidas ao prprio crebro (ncleos neurotransmissores no tronco cerebral) resultando em alteraes mentais adicionais (Damsio 2005: 153).

Desta forma entendemos a emoo como uma resposta a um elemento exterior ou, por outras palavras, como um estado de alma reactivo em que a razo no chamada a participar. Assim, se a reaco for transformada em aco acabamos por reagir por impulso ou se quisermos, se na aco no tivermos coordenados (no sentido de ponderados, equilibrados) emoo e razo , o que poder aumentar a probabilidade de erro na resposta dada. Tambm Goleman et al (1995: 310) definiram emoo como referindo-se a um sentimento e aos raciocnios da derivados, estados psicolgicos e biolgicos, e o leque de propenses para a aco. Julgamos que as diferenas entre esta noo e a noo de Damsio (2005) dizem mais respeito ao objecto de estudo de cada um deles do que propriamente a divergncias estruturais. No fundo poderemos fazer uma aproximao entre as duas definies de molde a poder trabalh-las em conjunto e sem antagonismos nos objectivos que pretendemos explorar. Conclumos, assim, que tanto Goleman et al como Damsio falam em estados emocionais, decorrentes de elementos exteriores (sobretudo), que predispem para a aco e reaco. J referimos o que so as emoes e tambm constatmos que elas esto sempre presentes ao longo da nossa vida. Sabemos igualmente que elas podero ser usadas por excesso e por defeito e que, num caso ou noutro, o desequilbrio pode levar tomada de ms decises, justamente, o que pretendemos evitar em cada acto consciente das nossas vidas. O que ainda no sabemos como e em que medida as podemos usar para a melhorar o nosso comportamento. Ao nvel da liderana, a teoria da inteligncia emocional afigura-se-nos apropriada para os nossos objectivos. No primeiro captulo referimos alguns traos de personalidade e comportamentais geralmente apontados como importantes na aco de Jos Mourinho,

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como, por exemplo, o entusiasmo, o humor, a empatia, o envolvimento e o comprometimento com aquilo que faz. Neste captulo revemos a teoria da inteligncia emocional com o objectivo de entender melhor alguns desses traos, exerccio que nos ajudar a dar uma profundidade acrescida anlise e aplicao de teoria ao trabalho de Jos Mourinho, que ser apresentada na parte final desta dissertao.. No livro de 1996, bem como no artigo de 1998 What Makes a Leader, publicado na Harvard Business Review, Goleman et al (2005) e Goleman (1998) questionaram o quociente de inteligncia e as competncias tcnicas dos lderes como sendo as caractersticas mais importantes da liderana. As suas investigaes apontavam para que no obstante a inteligncia analtica e matemtica ter o seu grau de importncia, a inteligncia emocional pudesse ser a condio sine qua non para a boa liderana. Mas o que , ento, a inteligncia emocional? De uma forma simplista, poder-se- dizer que estamos a ser emocionalmente inteligentes quando conseguimos ser inteligentes sobre as nossas emoes. Na inteligncia emocional assume-se que podemos conscientemente lidar com as nossas emoes e com as dos outros, dar-lhes sentido e aproveit-las eficazmente, no de uma forma isolada mas conjugadas com a razo. a ausncia desta conjugao porque privado de um dos elementos estruturantes, a emoo que tornou Elliot (que sabe mas no sente) diferente da maioria dos seres humanos (que sabem e sentem). Por isso Goleman et al (1995) propuseram-nos a teoria das duas mentes, segundo a qual temos, justamente, duas mentes: uma que pensa (e que se ocupa do departamento da razo) e a outra que sente (e que se ocupa do departamento da emoo). Trata-se, em rigor, de duas maneiras diferentes de saber, de entender o nosso prprio modo de ser mas que esto sempre presentes em ns, em interaco. Dessa forma, assentando o nosso modo de ser nas duas mentes no conseguimos de uma forma premeditada no pensar e no e no ter emoes. Estas duas mentes tendem a trabalhar em equilbrio para nos guiar na nossa aco. As duas mentes constituem-se num sistema aberto e, portanto, so sujeitas a presses exteriores. So as ameaas e as oportunidades do meio que as fazem tender para o equilbrio, podendo, contudo, experimentar situaes de caos. Estas acontecem quando existe um desequilbrio, ou seja, quando uma das partes tende a superiorizar-se outra. Assim, quando a razo ignora a emoo ou quando a emoo toma conta da razo, a balana desequilibra-se, uma mente toma conta da outra e ao faz-lo o mais provvel que acontea o erro. A teoria das duas mentes que, perceba-se, actuam num sistema

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complexo de pensamento, logo interligadas, interelacionadas e em interaco constante, no sendo, portanto, possvel separ-las ou descontextualiz-las sob pena de Elliot deixar de ser Elliot pressupe, portanto, o justo equilbrio entre as duas, logo um estado estvel da pessoa humana. A partir da possvel jogarmos com e nas nossas emoes para delas tirarmos partido, podendo, ento, sermos emocionalmente inteligentes. certo que a teoria da inteligncia emocional se pode aplicar em qualquer acto ou circunstncia da nossa vida, contudo, o objecto deste trabalho centra-se na liderana e nos processos de comunicao e de interaco em que ela se traduz.

3.2. Liderana Primal Recordo-me de em Maro de 2005 me ter deslocado a Stamford Bridge, o estdio do Chelsea, para assistir ao encontro da Liga dos Campees entre a equipa de Jos Mourinho e os espanhis do Sevilha. A meio da segunda parte j o Chelsea ganhava por 4-0, colocando em delrio os adeptos ingleses que enchiam por completo o estdio. Subitamente todos os espectadores, em unssono, iniciaram um cntico com uma nica frase: Stand up, stand up for the special one. Ao mesmo tempo todo o estdio se levantou e medida que cantavam faziam uma vnia em direco a Jos Mourinho que continuava sentado no banco da equipa. Tal como Jos Mourinho, mantive-me sentado, a olhar ao meu redor e a contemplar o espectculo proporcionado pelos adeptos do Chelsea. Contudo, no continuei sentado muito tempo... de sbito, um deles olhou para mim, com ar algo zangado, e enquanto entoava os cnticos dirigidos a Mourinho, fazia-me sinal com as duas mos para que, tambm eu, me levantasse e fizesse a devida vnia ao seu lder, o special one. Foi o que fiz. Serve este exemplo para dizer que os grandes lderes nos emocionam. Acendem as nossas paixes e inspiram o melhor que h em ns. () [A] Grande Liderana baseia-se nas emoes (Goleman et al 2005). O carisma e a empatia que os lderes geram nos seus seguidores podem lev-los a superarem-se e a conseguirem resultados inesperados, simplesmente porque as pessoas seguem o lder, confiam nele e acreditam que sob a sua liderana os melhores resultados sero conseguidos. Relembremos a derrota do FC Porto, em casa, com os gregos do Panathinaikos. No primeiro jogo, nas Antas, os gregos venceram por 1-0 e a tristeza abateu-se sobre os portistas. No final do jogo, Mourinho disse sua massa associativa e aos seus jogadores que nada ainda tinha acabado. O jogo da

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segunda mo, em Atenas, seria para ganhar. Os adeptos portistas acreditaram que assim seria e quando encontravam Mourinho na rua cobravam-lhe a promessa: Ns vamos l ganhar porque voc prometeu. Os jogadores tambm acreditaram na promessa do seu lder e no segundo jogo venceram por 2-0 e seguiram em frente na eliminatria. Este episdio ilustra a importncia que assume a comunicao que leva empatia e ao carisma entre lder e seguidores. O impacto da mensagem sobre o estado de esprito das pessoas fundamental e, por isso, a conscincia do papel das emoes nos seguidores porque no h lderes sem seguidores faz a diferena entre a liderana poderosa, que transforma e escreve a histria, e a liderana comum. No desenvolvimento das suas ideias, Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee (2005) apresentam-nos no seu ltimo livro, Os Novos Lderes A inteligncia emocional nas organizaes, um novo conceito: liderana primal. Defendem Goleman et al que o papel emocional do lder primal isto , vem em primeiro lugar em dois sentidos. o primeiro acto de liderana e, ao mesmo tempo, o mais importante (Goleman et al 2005: 25). Ou seja, uma das principais aces do lder passa por conduzir as emoes colectivas dos seus seguidores de forma a conseguir resultados e efeitos superiores ao simples desempenho positivo das tarefas. Este aspecto, como frente se ver e desde j se pode intuir, chave na liderana de Jos Mourinho. Tambm aqui o todo se bem conduzido vale mais que a soma das partes. Os seguidores, para alm da liderana simplesmente tcnica o lder o que sabe mais procuram uma relao de apoio emocional (Goleman et al 2005) que se traduza em empatia. Por isso, seja em que patamar for, desta ou daquela maneira, por este ou por aquele caminho, a liderana cruza-se com esta dimenso primal, o papel emocional do lder enquanto primeiro e mais importante acto de liderana. No entanto, para que tudo isto funcione o lder ter de apelar, ou socorrer-se, da sua inteligncia emocional, na forma como conhece, entende e gere as suas emoes e as dos seus seguidores. Estamos a falar de um circuito ou sistema aberto por oposio aos circuitos ou sistemas fechados. Nestes ltimos no existe comunicao nem dinmica interactiva e tomemos como exemplo o sistema circulatrio humano (Goleman et al 2005). O que est a acontecer no meu sistema no afecta o do meu vizinho. De todo no isto que acontece no captulo das emoes. Neste caso falamos em sistema aberto porque as emoes interagem entre os diversos indivduos. A minha alegria ou a minha tristeza provoca ou pode provocar estados semelhantes ou alteraes do estado emocional

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queles que comigo lidam diariamente. O mesmo princpio se aplica ao lder e liderana na relao que mantm com os seus seguidores. Da que devamos falar em contgio e, neste quadro, podemos entender as criticas de que Mourinho foi alvo, por parte dos seus seguidores, por no ter festejado com eles a vitria na Liga dos Campees, quando a comitiva chegou ao Porto e desfilou pelas ruas da cidade enquanto o seu lder se refugiava em casa, longe dos festejos e das multides (Loureno 2004).12 Para o bem e para o mal, todos olham para o lder, os holofotes esto sempre sobre ele e, dessa forma, o lder contagia no apenas pelo que diz mas pelas emoes que provoca, as quais vo muito para alm das suas palavras. Num caso e noutro cabe ao lder retirar das pessoas, com quem trabalha, o melhor que h nelas, para as tornar mais vlidas, mais competentes e mais felizes. Quando o consegue, Goleman et al (2005) dizem que o lder cria ressonncia, quando acontece o contrrio o lder cria dissonncia. O que se pretende da parte da liderana pois criar ressonncia. Da que, no circuito aberto em que as emoes se constituem, os investigadores que estamos a citar confiram uma importncia muito especial ao riso. A alegria um sentimento de contgio fcil, enquanto que a irritabilidade menos contagiosa e a depresso quase no nos toca. O sorriso , pois, o mais contagiante de todos os sinais emocionais (Goleman et al 2005). fcil, no nosso dia a dia, arrancar um sorriso a algum, mesmo que desconhecido, basta que faamos um sorriso e normalmente somos retribudos.
possvel que o sorriso seja muito potente devido ao seu papel na evoluo: segundo especulaes dos cientistas o riso e o sorriso evoluram como formas no verbais de cimentar alianas, indicando que a pessoa est descontrada e amistosa, em vez de estar na defensiva ou numa posio hostil. () Em sentido neurolgico, o riso a distncia mais curta entre duas pessoas, porque liga instantaneamente os seus sistemas lmbicos (Goleman et al 2005: 30).

Desta forma se entende que a transmisso dos estados emocionais de um lder esteja relacionada com a sua expressividade facial, com a sua voz e com os seus gestos. De todas estas maneiras se transmitem sentimentos que podem ou no criar ressonncia. Assim se entende a ressonncia que Mourinho criou nos adeptos do Chelsea que cantando em coro se levantaram e fizeram a vnia ao Special One; assim se compreende a ressonncia

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Nessa altura, num episdio rocambolesco mas real, Jos Mourinho esteve ameaado, tal como a imprensa referiu na altura e Loureno (2004) relata.

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que Mourinho criou, com um simples gesto, entre a massa associativa do FC Porto no final do encontro com o Panathinaikos (captulo 1). E o mesmo se poder dizer de Luis Filipe Scolari, seleccionador nacional, quando pediu ao povo portugus que colocasse bandeiras nacionais nas janelas durante a realizao do Euro 2004, em Portugal. A sua mensagem passou de tal forma que uniu todo o pas mesmo aqueles que no gostavam de futebol em torno de um grupo de 23 elementos. Nestes casos houve liderana com ressonncia.

3.3. Domnios da Inteligncia Emocional De que forma, ento, um lder consegue chegar a este estado de graa entre os seus seguidores? Goleman et al (2005) falam-nos em domnios da inteligncia emocional, dizendo-nos que eles so quatro13, a saber, autoconscincia, autogesto, conscincia social e gesto das relaes. As duas primeiras so competncias pessoais e determinam a autogesto. As duas ltimas so competncias sociais e determinam a gesto das relaes. Todos estes domnios esto interligados e interagem entre si atravs das suas vrias competncias associadas, que so dezoito. No vamos, neste trabalho, rever em detalhe cada uma dessas competncias. Pareceu-nos apropriado apenas fazer-lhes referncia no mbito da exposio do essencial da teoria da inteligncia emocional. A autoconscincia, cujas competncias associadas so a autoconscincia emocional, a auto-avaliao e a autoconfiana, traduz-se na capacidade que temos de nos conhecermos a ns prprios, enquanto seres com qualidades, defeitos, limitaes, ambies, motivaes e valores. S conhecendo-nos a ns prprios e s nossas emoes poderemos estar aptos a conhecer os outros e as suas emoes. Pode considerar-se assim a autoconscincia como a base da inteligncia emocional. A autogesto compreende as competncias do auto-domnio emocional, transparncia, capacidade de adaptao, capacidade de realizao, capacidade de iniciativa e optimismo e uma derivante da autoconscincia (Goleman et al 2005). Baseia-se na energia que os lderes necessitam para atingir os seus objectivos. O lder tem de controlar as suas emoes neste caso emoes negativas ou perturbadoras que so aquelas que produzem sentimentos negativos por oposio aos positivos, que so o melhor que h em ns para
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No incio dos seus estudos Goleman apontava cinco domnios da IE: Autoconscincia, Autogesto, Motivao, Empatia e Aptido Social.

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delas no ficar refm. Desta forma se entende que o estado de esprito dos lderes no pertence apenas sua esfera pessoal de comportamento j que, como atrs foi referido, devido ao contgio emocional do lder as suas emoes tm consequncias no domnio da sua equipa e do pblico. Por isso nenhum lder capaz de gerir as emoes dos outros se no for capaz de gerir as suas prprias emoes (Goleman et al 2005: 66). Na conscincia social encontramos como competncias associadas o esprito de servio, a conscincia organizacional e a empatia, sendo esta ltima, claramente, a mais importante. Este o domnio fundamental para gerar ressonncia, assim se entendendo a importncia da empatia. Em sintonia com os seguidores o lder poder decidir sobre a melhor maneira de aproveitar das emoes dele e dos outros. Poder conter tenses ou dividir alegrias, aplacar optimismos ou aliviar pessimismos, enfim, poder e dever gerar os equilbrios que sirvam as tarefas. Por fim, a gesto das relaes engloba a liderana inspiradora, a influncia, a capacidade de desenvolver os outros, a catalisao da mudana, a gesto de conflitos, a criao de laos e o esprito de equipa e colaborao. A gesto das relaes comea com a autenticidade ser honesto, verdadeiro, fazer o que se diz e dizer o que se faz uma caracterstica fundamental para a relao com os outros. Um lder autntico inspira confiana e esta facilita a capacidade de persuaso, a gesto dos conflitos, a disposio para a mudana e a prpria colaborao dos seguidores e desta forma torna-se mais fcil e mais eficaz o entusiasmo geral volta de um projecto comum.

3.4. Estilos de Liderana Emocional A inteligncia emocional eficaz implica todos aqueles domnios, pois a generalidade das suas competncias dever e ter de ser usado. No entanto a personalidade caractersticas individuais nicas de cada um que faz com que este todo seja utilizado, actue, em dosagens diferentes. este doseamento, ou seja, a capacidade de o lder usar, ou socorrer-se, mais deste ou daquele aspecto, em maior ou menor grau, nesta ou naquela circunstncia, que produz os diferentes estilos de liderana. Goleman et al (2005) propem-nos ento seis estilos de liderana que no so, contudo, estanques, no sentido de para a cada lder corresponder apenas um estilo de liderana. Um lder pode, de uma forma marcante, ser seduzido por um estilo, mas nada o impede, na prtica, de em determinado

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momento, sob certas circunstncias, actuar mais de acordo com outro estilo que possa produzir resultados mais eficazes. Este aspecto ajuda-nos a perceber um outro tipo de diviso. Dos seis estilos, quatro deles visionrio, conselheiro, relacional e democrtico so geradores de ressonncia. Os outros dois pressionador e dirigista tendero a produzir dissonncia a no ser em situaes muito especficas. Abaixo descrevemos brevemente cada um dos estilos de liderana, com exemplos de aplicao prtica a Jos Mourinho. Embora para quase todos os estilos possamos encontrar exemplos no comportamento de Jos Mourinho, o que algo digno de registo e que analisaremos mais frente nesta dissertao, cremos que este treinador portugus se aproxima mais de um dos estilos de liderana emocional. Mas, como referimos, tal anlise feita adiante no captulo 9. Estilo Visionrio Talvez a caracterstica mais importante do lder visionrio seja a de inspirar os seus seguidores. Contudo, o seu segredo est na forma como o faz. Este tipo de liderana encontra suporte na forma como exprime os seus objectivos. Porque o que vale para os outros vale para si prprio, este lder sintoniza-se com os seus subordinados porque partilha os mesmos valores, logo autntico. Assim, no lhes incute ideias e fins sem que eles os descubram por si mesmos, e neles genuinamente acreditem, embora, obviamente condicionados pelo caminho que o lder lhes prope e pelos objectivos a atingir. O lder visionrio leva os seguidores a realizarem as suas tarefas de uma forma envolvente, ou seja, deixa-lhes espao para que sejam eles a descobrir um caminho que ele prprio j imaginou. Com Mourinho isto mesmo que se passa com a tcnica que apelidou de descoberta guiada. A sua autenticidade e partilha dos valores que apregoa est bem expressa quando, depois da derrota com o Panathinaikos, ele disse aos seus jogadores: Ns vamos l dar a volta eliminatria e se algum aqui no acredita que possvel ganhar l e passar s meias-finais que o diga j, porque fica c e eu vou para a Grcia com outro (Loureno 2004: 151). Estilo Conselheiro Este estilo encontra muito do seu fundamento na capacidade relacional do lder com cada um dos seus subordinados. O lder v o homem para alm do profissional e interessa-se pelo seu bem-estar dentro e fora do trabalho. Conversa, ouve e aconselha de uma forma individual, porque cada ser humano uno e diferente. Goleman considera que este estilo no muito praticado na

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actualidade, no entanto um estilo capaz de gerar ressonncia j que os lderes conselheiros ao estabelecer ligaes ajudam as pessoas a identificar os seus pontos fortes e fracos, criando uma ligao directa e efectiva ao seu desempenho. No sendo talvez o seu ponto forte, Jos Mourinho pode, tambm aqui, encontrar alguma fundamentao da sua liderana. Podemos perceber isso nas palavras de Desmond Morris14: Mourinho identifica-se mais com a sua equipa do que qualquer outro treinador. Ele est apaixonadamente envolvido com eles. () [D]iscordo ligeiramente do retrato que fazem dele como um pai para os seus jogadores. Ele mais como um irmo mais velho. Ou o chefe do bando (Morris in Barclay 2006: 157-8). Estilo Relacional Este estilo caracteriza-se pela partilha de emoes. O lder celebra e o lder chora. Coloca a nfase no ser humano e nos seus sentimentos mais que no profissional e ao faz-lo gera grandes laos de fidelidade e relacionamento. , no entanto, um estilo de liderana que no melhora de uma forma directa o desempenho das pessoas. Embora Mourinho se emocione com os seus jogadores no podemos consider-lo um lder relacional j que ele raramente admite erros e procura sempre de uma forma directa o aperfeioamento individual e colectivo, sendo isto, para ele, o mais importante. No dissocia, portanto, numa perspectiva complexa, a felicidade pessoal do desempenho pessoal tal como se percebe das palavras do jogador do Chelsea, Joe Cole: Ele a primeira pessoa a olhar a srio para mim e para a minha maneira de jogar (Cole in Barclay 2006: 142). Estilo Democrtico O lder democrtico, tal como o prprio nome indica, recorre aos contactos pessoais, discusso, partilha de ideias e s sugestes. F-lo em reunies, que podem ser alargadas, e escuta as preocupaes dos participantes. Ao ouvir os outros encontra grande parte do fundamento do seu prprio processo decisrio. Cria um clima emocional globalmente positivo e funciona melhor se o lder tiver dvidas. Pela prpria personalidade, conhecimentos tcnicos e competncia de Jos Mourinho no o enquadramos directamente neste estilo de liderana, como a anlise final comprovar

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Autor do clebre best-seller O Macaco Nu.

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Estes quatro estilos de liderana que acabmos de analisar geram, em maior ou menor grau, ressonncia. Vejamos agora, numa breve descrio, os dois estilos que devero ser usados com muito cuidado ou o seu resultado final poder ser desastroso, porque gerador de dissonncia. Estilo Pressionador um estilo de actuao utilizado em determinados contextos porque no traa linhas claras de actuao. Quase sempre o lder est focalizado nos objectivos, deixando para um plano completamente secundrio as pessoas, o que poder ter como resultado e a mdio/longo prazo tem seguramente a dissonncia. Contudo, como referimos, num contexto determinado e em doses moderadas a presso pode levar a desempenhos positivos. um estilo que pode ou no identificar-se com Jos Mourinho. Lembrarmo-nos da sua entrada no Estdio da Luz para o jogo Benfica/Porto em 2003, antes dos seus jogadores, como forma de os aliviar da presso exercida pelos adeptos benfiquistas. Mourinho tenta sempre retirar a presso, ou demasiada ou no apropriada presso, dos que consigo trabalham. No entanto, a presso em causa neste exemplo algo que vem do exterior da equipa, no exercida pelo lder. Quando falamos na presso exercida pelo lder e aqui o enquadramento no estilo pressionador j ser mais correcto , ento podemos afirmar que Jos Mourinho se encaixa tambm neste estilo de liderana. A comprovar esta anlise esto as palavras de Rui Faria, no captulo 7: Quem vive profissionalmente com ele tem de saber viver com grande presso e ao mesmo tempo tem de dar resposta positiva. A presso que Jos Mourinho exerce sobre o seu grupo de trabalho feita de um modo muito particular em funo das diferentes situaes. Mourinho pressiona os jogadores, desfiando-os constante e consistentemente, a dar o mximo deles prprios, a superarem-se, a serem os melhores. Estilo Dirigista Este estilo de liderana preconiza a obedincia cega, o que o liga a uma forma eminentemente coerciva de estar na vida. Na sociedade actual o menos aceitvel e tolervel podendo, no entanto, ser aceite em situaes muito espordicas, como, por exemplo, face a ameaas. Ficou assim revista a teoria da inteligncia emocional, a qual, sob a perspectiva da complexidade, constitui uma das bases tericas desta investigao. Mostrmos que a sua

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principal noo a emoo algo intrnseco ao nosso ser. A inteligncia emocional diznos que devemos ser inteligentes sobre as nossas emoes e as dos outros, noo que se aplica com maior intensidade aos lderes. Alguns dos aspectos desta teoria ficaram obviamente fora desta nossa abordagem. No focmos aspectos como a aprendizagem ou o aperfeioamento da inteligncia emocional, ou mesmo o seu intrnseco valor na liderana em comparao com o QI. Estes e outros pontos tiveram que ficar de fora dada a sua menor relevncia para o estudo do caso em anlise.

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CAPTULO 4

O GRUPO E O COMPORTAMENTO GRUPAL

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No existe liderana que no se dirija a algum. Por definio, liderar pressupe o plural, ou seja, um lder a comandar alguns ou muitos seguidores ou subordinados. A liderana em causa nesta investigao a de Jos Mourinho dirige-se, essencialmente, a um grupo de profissionais, cerca de 30 a 35 elementos, na sua maioria jogadores de futebol, inseridos num clube de topo mundial e, portanto, actuando num ambiente altamente competitivo. este o contexto da reviso da actividade de investigao sobre o fenmeno dos grupos, que agora apresentamos; tema que, pelos vrios exemplos enunciados, tudo indica deve assumir uma posio importante na investigao sobre o trabalho e a liderana de Jos Mourinho.

4.1. O Grupo: o Todo Numa perspectiva de complexidade, ao olharmos para uma equipa de futebol, para um grupo concreto de profissionais de alta competio, olhamos para uma organizao, um sistema aberto e complexo, interactivo no seu seio e com o exterior. Trata-se de um todo composto pelas partes que so os jogadores individuais, tambm eles, em si mesmo, sistemas abertos, interactivos e complexos, que encontram o seu enquadramento e projecto no todo de que fazem parte. Ao analisarmos o fenmeno dos grupos no contexto desta investigao, no poderemos deixar de ver as partes os jogadores como um outro todo dentro do todo maior que o grupo a equipa de futebol. Nos anos 30/40, sob forte influncia dos autores do que hoje conhecido como a escola clssica da teoria organizacional, Frederick Taylor (1856-1915), Henry Fayol (1841-1925) e Max Weber (1864-1920), encarava-se o indivduo como uma pea singular, sem interactividade grupal, emocional, motivacional. Partia-se do geral para o particular, ou seja, determinava-se o espao, o tipo de tecnologia e a tarefa para determinado objectivo e s depois se encaixava o indivduo que, assim, vinha em ltimo lugar (Ferreira et al 2001), como se da ltima pea de um puzzle se tratasse. Esquecia-se ou desconhecia-se que a organizao um todo complexo e, como tal, ela desenvolve actividades cuja essncia o funcionamento grupal e no individual. Mas o que , ento, um grupo? Numa primeira anlise poderamos ser levados a pensar que a resposta seria fcil e at a questionarmo-nos sobre a necessidade de se procurar um esquema conceptual para analisar o fenmeno grupos. Sendo o grupo algo to essencial

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para as nossas vidas todos ns fazemos parte de grupos formais ou informais, pblicos ou privados, pequenos ou grandes, profissionais ou ldicos, nacionais ou internacionais, etc. no seria o bom senso condio mais que suficiente para a sua definio? A literatura oferece-nos um vasto leque de posies sobre o tema. Stephen Littlejohn, a propsito da comunicao em pequeno grupo afirma que a investigao sobre grupos se trata de uma rea particularmente confusa de estudo (Littlejohn 1988: 253). Vaz Freixo sublinha o mesmo aspecto:
[O] domnio da chamada dinmica de grupo continua a ocupar um lugar aparentemente mal definido nas cincias sociais: aspira a um lugar em disciplinas como a psicologia social, a sociologia, a psiquiatria, a psicologia industrial, o servio social e a psicologia clnica. () [A] dinmica de grupo no se encontra organizada em parte alguma (Vaz Freixo 2006: 176-7).

Esta passagem reflecte a dificuldade de recolha de material consistente sobre um tema em que a literatura se encontra extremamente dispersa, surgindo por vezes nos seus pressupostos e nos seus termos e expresses mesmo como algo contraditria. Assim, seguimos um mtodo de investigao e de sistematizao assente num critrio de sobreposio. Este caminho tenta ser fiel consensualidade de posies numa amplitude que vai da psicologia teoria organizacional, passando por reas como a sociologia ou a psiquiatria, entre outras. No entanto, no quisemos deixar de rever a investigao sobre grupos j que, como se ver adiante e de alguma forma no primeiro captulo se pde j constatar a noo, a dinmica e o funcionamento grupal so aspectos fundamentais no trabalho de Jos Mourinho. Das muitas noes de grupo que analismos, todas elas, de uma forma geral, nos referem as ideias de interaco, de interdependncia e de conscincia mtua dos seus membros. Efectivamente, um grupo constitui-se atravs de uma srie de pessoas, unidas em torno de um projecto, de um objectivo, de valores comuns, ou de uma tradio ou de qualquer outro lao cultural, emocional ou biolgico, que na aco entre si, interdependente e interrelacional, conseguem atingir resultados impossveis de obter individualmente. Esta definio encerra em si prpria uma outra extenso da noo de grupo. Pela interaco e interdependncia e/ou pelo seu objectivo final conseguido ou no de uma forma mais ou menos eficaz , um qualquer acontecimento que afecte um indivduo ir afectar igualmente os outros elementos do grupo, de onde se conclui que existe sempre no grupo um qualquer

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tipo de interaco entre os seus membros. Se tal no acontecer no existe grupo. Efectivamente, os critrios em que se baseiam os investigadores para definir um grupo, tal como a sua dimenso por exemplo, no so pacficos e inclusivamente discute-se a questo da interaco como elemento necessrio para tal efeito. No entanto, adoptando uma perspectiva de pensamento complexo julga-se no ser possvel retirar do conceito de grupo a interaco entre os seus membros. Tanto mais forte se coloca o argumento quanto mais o colocarmos no campo do tipo de grupo que uma equipa de futebol o objecto da nossa investigao. neste sentido, de uma interaco fundamental entre os elementos do grupo, que podemos falar de grupo como um organismo e no apenas como um aglomerado de indivduos.

4.2. A Cultura do Grupo Aqui chegados noo de grupo como organismo importante introduzirmos o conceito de cultura organizacional. A cultura de um grupo determinante no seu funcionamento interno, enquanto organismo, enquanto ser vivo e aberto ao exterior. Segundo Edgar Schein (2004), a cultura um conjunto tcito de pressupostos bsicos sobre como o mundo e como deve ser, o qual partilhado por uma comunidade de pessoas e determina as suas percepes, pensamentos, emoes, e em grande parte o seu comportamento. A cultura de uma organizao, de um grupo, de uma equipa de futebol, no seu nvel mais profundo, os seus valores bsicos, a sua ideologia, a razo de ser de quem est ali, da forma como est e como . A cultura organizacional, seja de uma organizao formal como, por exemplo, uma empresa ou uma equipa de futebol , seja de uma organizao informal como, por exemplo, um grupo de amigos , constitui-se nos pressupostos que guiam e modelam os comportamentos dos indivduos e do grupo. Tratase como que de um filtro, atravs do qual tudo percepcionado e imediatamente valorizado num sentido ou noutro. O mundo, a totalidade do que nos surge, surge j no mbito de um paradigma cultural (Johnson 1992). A cultura no assim algo que vem depois daquilo que j experimentmos para nos ajudar a decifr-lo, a valoriz-lo e a compreend-lo. A cultura vem antes de tudo isso. A cultura como tudo surge. Trata-se de valores evidentes em aspectos tangveis, como por exemplo nas histrias que se contam e que se no contam, nos rituais, na linguagem, na decorao dos escritrios, no layout, na

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forma de vestir (Rosenfeld e Wilson 1999). A cultura assim a forma usual e tradicional de se pensar e fazer as coisas numa dada organizao ou em dado grupo; essa forma ou maneira de fazer as coisas por aqui partilhada em maior ou menor grau por todos os seus membros, e os novos elementos devem aprend-la, e apreend-la, e pelo menos parcialmente aceit-la, para serem tidos como membros da organizao (Elliot Jacques in Rosenfeld e Wilson 1999). Quando um novo elemento integra uma organizao ele confrontado com uma nova realidade, e da a importncia do conhecimento dessa mesma realidade. nela que se ir mover, produzir e conviver e, portanto, nessa contingncia que poder e pressupe-se que dever trazer algo de novo, adiantar algo organizao, a si prprio e aos outros e s o far se enquadrado e contextualizado na nova cultura. Os seus superiores podero, no primeiro dia, apresentar-lhe a estrutura formal da organizao e essa passar ento a conhecida. Contudo, essa estrutura formal no abarca a realidade total da organizao, j que a descrio formal no conseguir nunca captar a essncia da vida organizacional. Por outras palavras s a vivncia do dia a dia poder entender quem so os outros elementos, o que eles sentem, quais as histrias que contam e at quais as regras informais que esto institudas e pelas quais se pauta a vida na organizao. este todo que se chama cultura organizacional e que extravasa em larga medida tanto as normas formais como a prpria ideia que temos da organizao. Podemos conhecer de uma forma mais ou menos profunda uma organizao por fora mas s a conhecemos por dentro quando conhecemos tambm a sua cultura organizacional. desta forma que, no nosso dia a dia, quando algum nos pergunta como a empresa onde trabalhamos, raramente comeamos a resposta com a descrio das normas que fazem a sua estrutura formal (Rosenfeld e Wilson 1999; Tosi e Mero 2003).
If a friend asks you to describe the new organization you have joined, it is highly likely that you will begin to describe the culture of the organization. You might say that the office appears friendly, your peers are approachable, no-one is pressurizing for completion of your work, so long as the job gets done you can fill your work hours as you like, and the new firm as a pleasant feel to it. People laugh and have a joke and the work gets done just the same (Rosenfeld e Wilson 1999: 269).

So estes aspectos intangveis, conjugados com os tangveis, que nos do a noo da cultura organizacional. No fundo cultura uma palavra-ncora que resume a actuao de uma maneira geral, o clima que se sente e at as prprias noes gerais de como os

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membros se sentem, se movem e como interagem numa organizao. desta forma que a cultura organizacional acaba por influenciar os padres de comportamento dos indivduos. Detalhando a anlise da cultura organizacional, Cohen e Fink (2003) consideram que existem cinco elementos importantes: (i) o ambiente empresarial, que determina o lugar da empresa no mundo onde se move e que definido pela concorrncia, pelos clientes, pela sua tecnologia, entre outros; (ii) os valores, que se traduzem nos conceitos e crenas da organizao; (iii) os heris, que simbolizam os valores culturais e se destacam como modelos neste ou naquele sector; (iv) os ritos e rituais, que so as rotinas da empresa; e (v) a rede cultural, que perpetua os valores e a histria da organizao. No desenvolvimento da cultura organizacional importante o papel individual dos membros do grupo ou da organizao, no s quando interagem entre si mas tambm quando se juntam organizao novos elementos. Falamos daquilo a que Cohen e Fink (2003) chamam sistemas pessoais, isto , toda a complexa teia de valores e de sentimentos bem como a histria que qualquer pessoa leva consigo mesma quando se integra numa qualquer organizao e assim entra num novo mundo de processos complexos em que todos participam e todos interagem.
[A] pessoa chega ao grupo com um conjunto de atitudes que ao combinar-se com os demais participantes contribui para criar o que emerge. () O indivduo no grupo tambm o portador da cultura mais ampla, na medida em que trs normas valores e percepes que so introduzidas no grupo por meio dos seus participantes (Cohen e Fink 2003: 70).

Desta forma nota-se a influncia que uma cultura mais abrangente tem sobre uma menos abrangente cultura organizacional e, portanto, importante pensar-se em termos de evoluo dessa mesma cultura. Com a actual diversificao da fora de trabalho, com a integrao na sociedade globalizada de pessoas de diferentes continentes, pases, subgrupos tnicos ou raciais, de situaes econmicas diferentes, etc., os grupos, enquanto sistemas abertos e complexos, esto em permanente evoluo ou mudana, nunca podendo fechar-se sobre si prprios, j que eles so em si mesmos uma importante componente da produo e da sobrevivncia de qualquer sociedade.

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4.3. Tipos de Grupos Revista a noo de cultura organizacional, passamos agora apresentao de tipologias de grupos. Destacamos as propostas de Rabbie e Lodewijkx (1994), que nos apresentam um critrio contnuo que vai da categoria social, entendida como um grupo de dois ou mais elementos que tm entre si pelo menos um elemento de ligao que os distingue dos membros de outras categorias, organizao social, que se pode caracterizar como um sistema social hierrquico de grupos organizados e que interagem quanto aos objectivos ou repartio de recursos. Outra proposta interessante a de MacGrath (1984), que apresenta uma distino entre grupos naturais, grupos artificiais e quase-grupos. Os grupos naturais, segundo MacGrath (1984) so relativamente pouco investigados. Encaixam nesta categoria a maioria dos grupos organizados que integram as organizaes, como por ex., seces e departamentos, grupos de trabalho e comisses e at mesmo as comisses de trabalhadores. Os grupos artificiais, pelo contrrio, so constitudos pelo investigador para fins de observao ou de manipulao de varveis. Desta definio emergem os quase-grupos, pela necessidade do investigador muitas vezes ser obrigado a limitar a interaco entre os elementos do grupo sob estudo por exemplo, determinando que s podem comunicar entre si atravs de canais pr-estabelecidos, ou fixando a realizao de tarefas sob a forma de sequncias ou esquemas previamente definidos, no deixando assim margem para a interaco e interligao espontneas. Outra tese, a que partida possivelmente mais se aproxima do fenmeno equipa de futebol, a apresentada por Goldstein (1983). Enquanto caractersticas da dinmica grupal referem-se quatro vertentes: dimenso, formalizao, composio e intimidade. Vejamos ento de que forma podemos enquadrar neste contexto terico um grupo de profissionais de alta competio. Quanto dimenso considera-se que os grupos podem ser grandes ou pequenos, no existindo um limite para o seu tamanho. No entanto, quanto maior for o grupo, menor a possibilidade de interaco entre os seus membros, logo, mais se dilui o conceito de grupo entre os seus membros. Goldstein (1983) considera como limite mximo para um grupo pequeno trinta elementos. Numa equipa de futebol hoje tendncia generalizada a escolha de 23 jogadores, sendo que trs sero guarda-redes e os restantes dois para cada posio

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em campo. O padro de enquadramento da interaco reside na promoo de concorrncia para cada um dos lugares da equipa (a norma de dois jogadores para cada posio, podendo apenas jogar um), bem como na preveno de eventuais leses, havendo por isso sempre outro jogador com as mesmas caractersticas para ocupar o mesmo lugar. Uma das questes que se coloca quanto dimenso do grupo refere-se sua influncia nos processos de interaco e s consequncias que da advm para a obteno de resultados. Quanto maior for o nmero de elementos num grupo, maior o nmero possvel de interaces, por um lado, e maior o nmero de interaces diferenciadas, por outro lado. Este facto favorece a emergncia de um subgrupo dominador, de uma sub-cultura, o que por simpatia leva a que se criem condies para a emergncia de um ou mais lderes. Neste sentido, a complexidade crescente da organizao pelo nmero de elementos que leva a um maior nmero de interaces no nos conduz, necessariamente, ao aparecimento de mais ideias e debate que possam gerar uma maior eficcia no desempenho das tarefas. Segundo Gibb (1961) a produtividade das ideias decresce medida que o nmero de elementos aumenta. Este facto fica a dever-se s deficincias de comunicao que se criam entre os elementos medida que vai aumentando o nmero de interaces, ou seja, quanto mais se estende a rede maior se torna a distncia entre os elementos e menos directa se torna a comunicao. No que diz respeito caracterstica formalizao, conforme a Goldstein (1983), os grupos podem ser formais ou informais. Como o nome indica, os grupos formais regem-se por normas e procedimentos estabelecidos. Nos grupos informais o relacionamento entre os seus membros muito prximo do relacionamento familiar (Goldstein, 1983), no admirando pois vermos frequentemente os jogadores de futebol referirem o ambiente do balnerio como o de uma famlia. Desta proximidade entre os elementos resulta que a partilha de informao, facilitada pela natureza informal do grupo, permite a fcil introduo de novas ideias, permitindo tambm ajustamentos com vista melhoria do funcionamento do grupo (Rosenfeld e Wilson 1999). Tm vindo a levantar-se dvidas sobre a predisposio deste tipo de grupos para a mudana, uma vez que a sua natureza pode fazer com que eles se tendam a fechar sobre si prprios. A sua coerncia natural, tal como a solidariedade psicolgica caracterstica de uma estrutura quase familiar, no podero deixar de ser consideradas neste aspecto. ainda importante referir que nos grupos informais existe uma menor tendncia para a

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formao de sub-grupos do que nos grupos formais; o que facilmente compreensvel dada a base voluntria em que os primeiros assentam. Na dimenso da composio tenta perceber-se o grau de semelhana entre os elementos do grupo tanto no que se refere a caractersticas demogrficas, sociolgicas ou psicolgicas. Distinguem-se os grupos homogneos e os heterogneos. Quanto aos primeiros, caracterizados pelos seus membros serem semelhantes e compatveis no que toca s necessidades e caractersticas pessoais, eles tendem a desenvolver melhor a funcionalidade do grupo no gastando tantas energias na sua manuteno, pelo que tambm os seus objectivos tendem a ser mais facilmente atingidos do que nos grupos heterogneos. Assim se entende uma das razes pelo qual Mourinho, na construo de uma equipa como o FC Porto, pretendeu contratar jogadores jovens, ambiciosos e pobres (Loureno 2004). Quanto aos grupos heterogneos justamente a individualidade de cada um que tende a sobressair. Por exemplo, Hoffman (1959), concluiu que num grupo heterogneo as tarefas intelectuais que envolvem resoluo de problemas so mais facilmente e mais frequentemente resolvidas. Os grupos heterogneos tendem, em geral, a obter melhores resultados do que os homogneos. Por fim, a intimidade dos membros do grupo, a ltima das vertentes analisadas por Goldstein (1983). Nesta dimenso, o autor prope uma diviso entre intimidade primria e intimidade secundria. Numa situao de intimidade primria, aceita-se e promove-se o contacto directo entre os elementos do grupo, desenvolvendo-se dessa forma valores e atitudes dentro do colectivo. Na intimidade secundria o contacto distante, no pessoal e portanto fundamentado em papis bem definidos. Tambm aqui se percebe como o conceito de grupo primrio se cruza com o que se passa numa equipa de futebol; lembramo-nos dos constantes estgios para promover a ligao, a unio e a amizade entre os jogadores da equipa.

4.4. Formao e Desenvolvimento do Grupo Sejam os grupos de que natureza forem, enquanto organismos vivos esto sempre confrontados com um processo natural de desenvolvimento. Disso depende a sua eficcia j que o aperfeioamento das suas tarefas e do seu prprio funcionamento se desenvolve com o tempo (Cohen e Fink 2003). Assim, aceitando que nenhum grupo pode ter eficcia

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imediata ou eficcia absoluta, ele confrontar-se- com vrios estdios de desenvolvimento, os quais uma vez identificados e ultrapassados ao longo do tempo, contribuiro para o aperfeioar do seu funcionamento. Neste campo Tuckman (1965) apresenta-nos talvez a mais clssica e aceite teoria das fases de desenvolvimento do grupo. Para o autor devemos fazer a diviso em quatro fases: formao, turbulncia, normalizao e desempenho. A formao refere-se constituio do grupo, onde se inicia o conhecimento interpessoal e se comea a incrementar as bases de afiliao e de aceitao; a turbulncia o perodo das influncias que levam, inmeras vezes, ao conflito, j que a luta se desenrola no campo do controlo e do papel de cada um dentro do grupo; a normalizao surge na sequncia e em consequncia do desenvolvimento das relaes interpessoais que geram regras e normas de convivncia os elementos j se conhecem melhor e tendem a resolver os conflitos da fase anterior; o desempenho, a fase em que pode dizer-se que o grupo se encontra finalmente em velocidade de cruzeiro, surge como a fase de estabilizao e de desenvolvimento do grupo, entendendo-se e aceitando-se as diferenas, dividindo-se os papis de liderana, trabalhando-se em prol dos objectivos e, desta forma, conseguindo-se o comprometimento de cada um e a interdependncia operacional para que os fins do grupo sejam atingidos. Embora esta teoria, como foi referido, seja talvez a mais aceite e divulgada, Obert (1979) prope uma outra aproximao, na qual sugere cinco fases de desenvolvimento do grupo, desde o seu incio at fase da sua estabilizao. Embora consideremos que, no seu todo, no existem grandes diferenas entre as propostas de Tuckman e de Obert, julgamos que o segundo autor vai um pouco mais longe ao propor-nos uma categoria adicional, o que na prtica nos remete para uma diviso mais detalhada, a qual nos parece mais consistente e minuciosa face dinmica do desenvolvimento dos grupos. Assim, a primeira fase, a que chamou Obert citado em Cohen e Fink (2003) chamou de filiao, reporta-se fase inicial do grupo. a fase dos primeiros contactos com os outros elementos do grupo e com as tarefas e os seus objectivos. Nesta fase os participantes tendem a preocupar-se com a prpria segurana e com o seu lugar no grupo mais do que com os esforos colectivos com vista s tarefas (Obert in Cohen e Fink 2003: 134), pelo que o ambiente tem tendncia para a tenso entre os elementos e as interaces so conduzidas com cuidado, sobressaindo a cordialidade e a superficialidade. Daqui resultam deficincias de eficcia na execuo das tarefas j que os executantes se dedicam a elas com muita energia mas, ao mesmo tempo, esto pouco coordenados entre si, dadas as dificuldades de comunicao

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que uma a distncia emocional existente gera. Natural, pois, a necessidade de um maior conhecimento entre os elementos, ao mesmo tempo que se torna imperativo criar expectativas fundadas sobre as metas e os objectivos a atingir. Cabe aqui uma palavra sobre a liderana do grupo, vital para facilitar e promover o conhecimento entre os seus elementos, bem como para clarificar os objectivos de todos enquanto grupo. Numa fase posterior surge o sub-agrupamento. Com o tempo vo criando-se laos entre os elementos integrantes do grupo. Por diversos motivos os elementos do grupo tendem a identificar-se mais com este(s) ou aquele(s) membro(s). So as chamadas alianas em torno de problemas de trabalho que conferem um papel central s relaes interpessoais. As pessoas tendem a juntar-se quelas com quem sentem mais afinidades e tendem a afastar-se das outras, vistas como potencialmente perigosas. So assim criados os subgrupos que levam a um maior desanuviamento do ambiente de trabalho, embora neste contexto no possa afirmar-se que a informao se transmita de uma forma muito consistente. De qualquer maneira existe a tendncia para a cooperao entre os elementos do grupo, porque [n]esta fase os grupos s vezes desenvolvem um sentimento de unanimidade de propsitos e uma coeso que na verdade podem ser falsos, pois esto alicerados numa tendncia para evitar conflitos e inibir avaliaes (Cohen e Fink 2003: 135). A terceira fase do desenvolvimento do grupo a confrontao. Neste estdio de desenvolvimento emergem as relaes entre os subgrupos bem como as lideranas a eles subjacentes. Trata-se de uma fase em que se podem descortinar lutas pelo poder e questionamentos em torno do papel dos participantes e da diviso do trabalho, bem como dvidas relativas contribuio e avaliao dos participantes (Cohen e Fink 2003: 135). Por este motivo a aparente coexistncia pacfica entre os membros comea a desaparecer para dar lugar a visveis afastamentos. Neste ponto vrios perigos se colocam ao grupo, como so por exemplo os casos de confrontos, resolvidos por meio de autoridade e de onde resultam vencedores e vencidos, o que pode, por sua vez, gerar sadas de cena ou novos conflitos. Neste ltimo caso seguramente a organizao que sai a perder j que nos conflitos as energias so concentradas no ataque ou na defesa de um aspecto geralmente marginal aos interesses da organizao em detrimento da produtividade do todo. No entanto, o inverso da medalha tambm verdadeiro, ou seja, na fase da confrontao podem surgir oportunidades para a organizao, como por exemplo o sucesso na resoluo

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de conflitos esclarecimento de mal-entendidos, etc. o que pode conduzir a uma maior coeso do que a observada inicialmente. Em seguida temos a diferenciao individual, uma fase mais estvel e onde a tendncia da interaco entre os membros vai para questes como a diviso do trabalho e a avaliao dos participantes. A receptividade s diferenas entre cada um j aceitvel e as relaes interpessoais so mais autnticas. Cada um comea a assumir o seu lugar no grupo, o qual passa a ser visto como um todo que preciso desenvolver e melhorar. Este estdio pode ser marcado por uma espcie de euforia, j que os filiados comeam a perceber que possvel participar no grupo sem ter de lutar at morte ou ter de desistir totalmente da maioria dos desejos (Cohen e Fink 2003: 136), por isso o ambiente do grupo vai tornando-se coeso e forte, vivendo-se um sentimento de confiana e de progresso, tambm muito por via das dificuldades vencidas nas fases anteriores. Por fim a fase da colaborao. Para Obert (1979) so poucos os grupos que aqui conseguem chegar. Entramos assim num momento do desenvolvimento do grupo onde as relaes entre os seus membros so autnticas e, desta forma, a critica positiva e negativa feita num esprito construtivo e sem qualquer inteno que no seja a de promover a eficcia geral do grupo. O grupo aprende a equilibrar esforos individuais e grupais nas suas tarefas (), trabalhando cooperativamente quando o que se requer so muitas opinies e pontos de vista (Cohen e Fink 2003: 136). Nesta fase salienta-se o olhar para o passado no sentido de se aprender para o futuro. uma fase de introspeco permanente, de reexame de processos face apresentao de novos problemas. As questes deixadas de lado nas fases anteriores so recuperadas e recicladas j que no existem mais desconfianas. Estamos, pois, na fase de plena maturao do grupo, em que os seus elementos crescem e desenvolvem-se individualmente (Cohen e Fink 2003: 136). Pode, pois, parecer que nesta ltima fase se encontre o estdio de maior perfeio no funcionamento do grupo. Contudo no assim; justamente neste ltimo estdio de desenvolvimento que encontramos dinmicas de grupo que podem levar a erros dramticos. claro que na colaborao encontramos o mais elevado nvel de coeso do grupo; tambm claro que a coeso do grupo leve eficcia do mesmo; o que j no claro que coeso leve sempre eficcia. Introduzimos, pois, um novo elemento, o pensamento grupal, que decorre directamente dessa coeso e que muitas vezes concorre

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para a tomada de ms decises que podem conduzir a estados de catstrofe. A coeso pode de facto levar os elementos do grupo a tornarem-se vtimas da sua prpria solidariedade. Em ambiente de grande coeso ou unidade os comportamentos tendem a ser consensuais e, muitas vezes, o essencial esquecido. Coloca-se de parte a anlise e a discusso e tende a aceitar-se o que proposto em nome dessa mesma coeso. Este tipo de comportamento apresenta-se com maior intensidade se o grupo estiver envolvido num ambiente extraordinrio, ou seja, se estiver submetido a stress, se tiver necessidade de apresentar resultados imediatos. Se o grupo sentir a presso do tempo, entre outros aspectos, ento ter maior tendncia para que os seus elementos aceitem as opinies e as sugestes uns dos outros sem as discutirem genuinamente e sem necessitarem de as fundamentar. A deciso de facto alvo de uma aceitao/aprovao consensual por parte de todos os elementos do grupo. No entanto nenhum deles, individualmente, assume verdadeiramente aquela deciso como sua; a desresponsabilizao geral, porque ningum individualmente tomaria a deciso. O grupo perde, desta forma, eficincia mental o que leva a uma menor e em muitos casos errada capacidade decisria. Aqui chegados justamente em alturas que exigem uma mais competente capacidade de deciso as consequncias podem ser desastrosas e mesmo irremediveis, j que, pelo menos em parte, o que parece concorrer para as fracas decises a confluncia de vrios factores que tornam o grupo incapaz de ponderar as hipteses em jogo bem como de considerar as consequncias de cada uma delas (Rego e Cunha 2004). Talvez um dos exemplos mais conhecidos de pensamento grupal at pelas suas dramticas consequncias seja o caso do Vaivm Challenger. Vejamos os factos, embora de uma forma sucinta: a nave espacial norte-americana, com sete astronautas a bordo, foi lanada para o espao a 28 de Janeiro de 1986. Decorridos 76 segundos depois do seu lanamento o engenho explodiu matando todos os tripulantes, constituindo-se no mais srio revs econmico e cientfico de toda a histria do programa espacial norteamericano. Sabe-se hoje que o acidente se ficou a dever a um problema em determinado tipo de juntas/ligaes que no apresentavam em condies suficientes para suportar os baixos nveis de temperatura a que seriam sujeitas. Sabe-se igualmente que os responsveis da NASA foram atempadamente avisados cerca de um ano antes do lanamento para os perigos que a misso corria. Sabe-se, ainda, que duas empresas subsidirias da NASA (a Rockwell e a Morton-Thiokol), ligadas construo das referidas juntas manifestaram

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dvidas e disso avisaram a NASA atravs de pareceres quanto exequibilidade de todo o processo se fosse mantido aquele tipo de juntas. Sabe-se, por fim, que entalados entre as presses da NASA e a renitncia da restante equipa de engenheiros, os prprios executivos de topo da Morton-Thiokol (4 vice-presidentes, tambm eles engenheiros) acabariam por tomar uma deciso de gesto favorvel ao lanamento contrariando, pois, a sua anterior deciso (Rego e Cunha 2004: 274). O grupo de decisores da NASA manteve-se ento irredutvel na sua posio de no adiar o lanamento. Porqu? Maier (cit. em Rego e Cunha 2004: 275) sintetizou as causas do desastre em dois blocos, que levaram ao pensamento grupal, o que por sua vez originou uma pssima deciso que custou a vida a sete pessoas: a) a excessiva crena nos sistemas protocolos e polticas estabelecidos; b) preocupaes de curto prazo e interesses prprios mopes prosseguidos a expensas da viabilidade a longo prazo e de uma orientao mais holstica. Desta anlise resultam duas concluses: que a administrao da NASA ainda que de uma forma inconsciente se auto-convenceu que a instituio era prova de erro; e que as presses econmicas e polticas eram muitas e bastante eficazes. Mais, ningum quis assumir o papel de advogado do diabo com receio de prejudicar objectivamente no s a sua carreira como a prpria posio no grupo. As trs constataes levaram a um autismo que resultou em pensamento grupal: sem discusso, sem uma adequada avaliao dos factos, sem fundamentao da deciso, tomou-se a pior deciso que se poderia ter tomado e sete pessoas morreram em consequncia disso mesmo (Rego e Cunha 2004). A tragdia do Vaivm Challenger pode, pois, dizer-se que resultou de um esquema de pensamento grupal, s possvel precisamente em grupos coesos e unidos. Fica assim ilustrada a necessidade de permanente ateno ao funcionamento dos grupos, entidades abertas e dinmicas, organismos vivos, j que, mesmo no seu estdio de maior desenvolvimento, os riscos que se colocam ao seu funcionamento esto sempre presentes, em permanente mudana, podendo mesmo revestirse de maior gravidade quanto mais perfeito for precisamente o funcionamento grupal. Esta questo lembra-nos a dvida de Mourinho, depois da vitria na Taa UEFA, Taa de Portugal e Liga Portuguesa, em 2003: ser que o sucesso fez mal aos jogadores do FC Porto, agora profissionais famosos com muitos ttulos e tambm muito dinheiro? (Loureno 2004); mais adiante voltaremos a este assunto.

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4.5. Os Papis no Grupo Um outro aspecto importante no grupo o papel que cada um dos seus elementos desempenha. Trata-se de um factor de relevo no funcionamento e na eficcia do grupo. Nos comportamentos reconhecidos quer como racionais quer como habituais ou normais, em qualquer campo das nossas vidas, lidamos com a previsibilidade. De facto alguma coerncia de atitudes e de aces relaciona-se com a nossa personalidade. Conhecer algum , assim, em boa parte, ser capaz de antecipar os seus comportamentos. O conhecimento, bem como Heidegger (1962) escreveu, assenta num elemento primordial da ontologia humana: o futuro. Compreender prever, antecipar. Quanto mais previsveis formos aos olhos de algum maior o conhecimento desse algum sobre ns mesmos. Assim, no funcionamento de um grupo, atravs da interaco que as pessoas se vo conhecendo, que vo aprendendo a lidar umas com as outras, atravs da percepo dos seus pontos fracos e dos seus pontos fortes, das suas preferncias e averses, das suas necessidades, etc. Vo, pois, atravs do conhecimento, identificando as possveis reaces aos diversos estmulos e dessa forma acabam por se ajustar uns aos outros no convvio do dia a dia. Todos esperam de todos reaces e comportamentos expectveis, passe o pleonasmo. Como todos so diferentes tambm os seus comportamentos o so, e desta forma cada um vai-se ajustando e cimentando o seu lugar no grupo atravs de padres repetitivos de comportamento.
Voc no se comportar necessariamente sempre da mesma maneira, mas possvel que repita um comportamento sempre que estiver dado grupo de pessoas ou numa situao especfica. Este tipo de comportamento especializado outra forma de diferenciar os integrantes do grupo (Cohen e Fink 2003: 108).

, pois, com base neste comportamento especializado que os integrantes de um grupo, mais tarde ou mais cedo, adquirem papis dentro do mesmo. Fazem-no acentuando o seu prprio carcter ou por atribuio do papel por parte dos outros. Os papis de cada um resultam sempre de um estilo prprio, particular, que tem que ver com o modo como cada um experimenta a vida enquanto ser que reage s ameaas e oportunidades que se lhe colocam. Pode, por isso, acontecer que sejam os outros a atribuir-nos um papel, o qual derivar das expectativas criadas pelos elementos do grupo. Quando tal acontece, de uma forma geral, a pessoa tem tendncia, mais tarde ou mais cedo, a agir conforme ao padro

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esperado, no s pela crena numa aceitao rpida dos seus comportamentos por parte do grupo como tambm porque, na maior parte das vezes, os papis propostos acabam por no contrariar frontalmente a maneira como as pessoas se vem a si prprias (Cohen e Fink 2003). No entanto, o inverso tambm pode acontecer, ou seja, algum no estar disposto a aceitar o papel que o grupo lhe atribui. Nestes casos necessrio ser-se muito determinado para recusar o comportamento que os outros esperam de ns; essa determinao, no entanto, rara (Cohen e Fink 2003). Contudo, seja o papel escolhido ou imposto, de uma forma geral ele tende a reflectir a personalidade e as necessidades do elemento do grupo. Do ponto de vista dos restantes elementos do grupo, cada indivduo ser tanto mais apreciado quanto mais se identificar com as prprias necessidades do grupo. Cohen e Fink (2003) catalogam assim os papis nos grupos conforme s suas finalidades. Os autores consideram que existem papis que se direccionam para a execuo das tarefas do grupo (papis orientados para as tarefas); papis que contribuem para o desenvolvimento das relaes inter-grupais (papis socialmente orientados); e papis que tomam forma atravs das necessidades ou objectivos pessoais e que no so relevantes para o grupo (papis auto-orientados). com base nesta diviso e num estudo feito por Benne e Sheats (1948), que Cohen e Fink (2003) desenvolvem uma caracterizao em mais pormenor dos papis no grupo. Nos papis orientados para as tarefas distingue-se o lanador de ideias, orientado para as questes pragmticas do grupo como, por exemplo, a proposta de tarefas ou de objectivos, a identificao de problemas, etc.; o colector de informaes que, como o nome indica, rene informao ao questionar o grupo sobre procedimentos, nmeros, factos, sugestes ou ideias; o fornecedor de informaes, pelo contrrio, vai bem preparado para as reunies, transmite ao grupo as informaes disponveis, d sugestes e ideias; o esclarecedor de problemas muito importante no decurso das reunies j que analisa as ideias e sugestes que esto na mesa de trabalho ao mesmo tempo que esclarece dvidas, ameniza conflitos e apresenta alternativas; o resumidor, que faz uma espcie de acta no oficial j que sistematiza as ideias ou sugestes apresentadas e fornece decises ou concluses para que possam ser ponderadas pelo grupo; o sonda de consensos, que questiona constantemente o grupo, no sentido de saber se se est seguro das decises que se vo tomando.

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Quanto aos papis socialmente orientados, identifica-se o harmonizador, em geral o de mais apurado sentido de humor, que orienta esta sua faceta no sentido de aliviar tenses entre os elementos e faz-los aceitar as diferenas existentes; o vigia, que tende a promover o equilbrio do grupo, ajudando a manter aberta a comunicao entre os elementos de modo a os levar a pronunciarem-se sempre que necessrio sobre problemas mais ou menos sensveis para o grupo; o protector, que se preocupa com os outros, cimentando relaes de amizade, sabendo ouvir, incentivando e apoiando; o transigente, que procura compromissos, aceitando que tudo possa ser discutido e analisado e at modificado, independentemente de quem lana a proposta ou a ideia, j que ele faz tudo em funo do bom funcionamento do grupo e do bom relacionamento entre os seus elementos; o monitor padro, que se preocupa com os caminhos que o grupo segue e chama a ateno para as normas estabelecidas no sentido de tentar saber se eles esto em conformidade com os desejos da maioria. Quanto aos papis auto-orientados pode dizer-se que eles so muitos e quase no tm fim. Em geral so tolerados ou, em alternativa, ignorados e podem levar ao prejuzo do grupo, embora a tendncia seja para que eles tenham um peso menor relativamente aos outros tipos de papis. Neste campo podemos falar de papis como o queixoso, o palhao, o playboy, o dominador ou o intriguista. So papis que podem ser disfuncionais para o grupo. Veja-se, por exemplo, o papel do palhao que com as suas constantes piadas pode, efectivamente, levar o grupo a alhear-se das suas tarefas (Cohen e Fink 2003). Como em todas as temtica do grupo, tambm os papis so alvo de estudos que nos oferecem uma infinidade de propostas. Optou-se por destacar a acima apresentada especialmente pela sua diviso quanto s finalidades das tarefas. No entanto, outras se poderiam aqui citar que no seu contedo acabariam por no divergir muito da proposta apresentada. Rosenfeld e Wilson (1999) referem que tal como os grupos podem ser formais ou informais tambm os papis o podem ser. Assim, os papis formais so os atribudos em funo do trabalho ou das tarefas tal como elas so identificadas na descrio do posto de trabalho. So papis puramente profissionais, existindo antes da pessoa concreta integrar a organizao, j que esta mesma acaba por ser um sistema de mltiplos papis. Os papis informais decorrem dos papis formais porque no desempenho das actividades profissionais surgem comportamentos individuais no especificados,

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expectveis ou no pelos demais, e que distinguem os profissionais uns dos outros, de resto tal como acontece na vida social extra-profissional.

4.6. O Conflito no Grupo So muitos os papis num grupo e deles dependem em grande parte as relaes interpessoais. desta forma que se sustentam as relaes de trabalho, tornando-se, assim, os papis numa importante fonte de estabilidade no s para a vida profissional como tambm para a vida pessoal dos membros de uma organizao. Estar bem em todos os campos da nossa vida algo que buscamos permanentemente. Este equilbrio no pode ser conseguido de uma forma isolada mas, antes, de uma maneira global. Esta ideia entendese porque dificuldades numa determinada dimenso acabam por afectar as outras, ou no fosse o ser humano um todo complexo, sistema aberto para fora e para dentro de si mesmo (Morin 2003). Ao assumirmos um papel num grupo, padronizamos comportamentos, os quais uma vez desenvolvidos se tornam difceis de alterar, no s por ns prprios como pelos outros que, como se disse, esperam de ns um comportamento emptico e ditado pelo nosso papel. E se verdade que a manuteno do nosso papel nos trs, na grande maioria das vezes, relaes cordiais, de simpatia, at mesmo de amizade com os outros, por vezes, o inverso tambm verdade e como resultado disso mesmo podem gerar-se consequncias graves para a produtividade, satisfao e desenvolvimento do grupo.
[U]ma vez estabelecidas, as relaes entre papis tornam-se muito difceis de ser alteradas mesmo quando no mais atendem seus objectivos ou impedem o crescimento e a mudana necessrios (). Papis padronizados bem desenvolvidos so muito difceis de alterar. Tendem a determinar e a moldar grande parte do nosso comportamento e, quando se tornam obsoletos, eles funcionam como um constrangimento a possibilidades muito mais satisfatrias na relao (Cohen e Fink 2003: 244).

Neste contexto parece-nos importante apresentar a definio de conflito em grupo, proposta por Sherif (1906-1988) no mbito do campo da psicologia social:
A reviso da investigao emprica e experimental mais recente conclui sem margem para dvidas, que a agresso, o conflito (e a cooperao) no so fenmenos gerados internamente, ou intrapsquicos. So estados de relacionamento que emergem como

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consequncia de transaces entre as pessoas, em situaes que promovem ou bloqueiam os objectivos que perseguem (Sherif in Vala e Monteiro 2004: 431).

Daqui resulta que um conflito, geralmente, nasce do desentendimento entre duas ou mais pessoas, logo, ele ter de ser resolvido pelo dilogo entre essas duas ou mais pessoas. Na resoluo de conflitos no se perspectiva outra forma de resposta que no a do dilogo. Existem, no entanto, algumas premissas para que tal acontea. Em primeiro lugar, a aceitao de que efectivamente o conflito existe; depois, a abertura ao dilogo com a convico de que ningum est totalmente errado ou totalmente certo, logo, ter de haver a predisposio para a auto-anlise e para a aceitao de erros prprios; ter igualmente de existir disponibilidade para a mudana, j que a resoluo ter de passar pela modificao de comportamentos; por ltimo, a interveno de um mediador aceite por ambas as partes pode revelar-se extremamente til nos casos em que os litigantes extremem as suas posies. Uma outra forma de terminar o conflito ser a de uma das partes pura e simplesmente abandonar o grupo. algo que acontece inmeras vezes, no entanto tal opo no se aceita como a resoluo de conflito; trata-se antes de capitulao. A resoluo do conflito ter que passar pelo entendimento e pela continuidade das partes na relao existente. Neste captulo apresentmos uma reviso das teorias sobre o fenmeno dos grupos. Ficou explicado, de acordo com os critrios escolhidos e apresentados no incio do captulo, a definio de grupo, a sua constituio, evoluo e manuteno, bem como a interaco entre os seus elementos, entre outras aspectos. Nesta abordagem tentmos no perder de vista a perspectiva em que nos inserimos: a complexidade. Assim, ao longo do captulo utilizmos noes da perspectiva da complexidade que nos pareceram pertinentes para explicar o funcionamento do fenmeno do grupo, precisamente enquanto entidade colectiva, global como um todo complexo composto por partes.

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CAPTULO 5 TEORIAS SOBRE LIDERANA

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O tema da liderana um assunto apaixonante e sempre presente. No deve haver um nico dia das nossas vidas em que no pronunciemos, ouamos ou leiamos as palavras lder ou liderana. assim quando olhamos para um jornal, quando vemos televiso ou quando comentamos com um amigo um qualquer assunto poltico, desportivo ou at social. O conceito de liderana e toda a sua envolvente entraram h relativamente pouco tempo nas nossas vidas e a sua profuso lingustica pelo menos em Portugal e no mundo mais desenvolvido tem sido notria. De facto a palavra foi algo banalizada, de tal forma que duvidoso que ela seja sempre bem empregue e no seu contexto adequado. Mas o conceito em si mesmo tambm levanta dvidas, at pelas inmeras abordagens tericas muitas vezes discrepantes. No admira pois a dificuldade em definir ou at em traar um perfil de liderana. Vejamos a seguinte passagem:
Which criteria really matter? Lets say its time to elect a new world leader. Here are some facts about the three leading candidates: Candidate A associates with crooked politicians and consults with astrologers. Hes had two mistresses. He chain-smokes and drinks eight to 10 martinis a day. Candidate B was kicked out of the college twice, used opium as an undergraduate, now sleeps until noon, and drinks a quart of whiskey every evening. Candidate C is a decorated war hero. Hes vegetarian, doesnt smoke, drinks only an occasional beer, and hasnt had any extra-matrimonial affairs. Whom did you chose? If you opted for C, you may be surprised at what you get: Candidate A is Franklin D. Roosevelt Candidate B is Winston Churchill Candidate C is Adolf Hitler (Kets de Vries 2001: 280).

A histria ensina-nos que tm sido muitos os erros na escolha da liderana; ainda assim, cada vez mais, precisamos de lderes, sejam eles de cariz poltico, cultural, econmico ou social. Porqu? Porque vivemos num mundo em mudana e a nossa primeira reaco mudana a ansiedade e perante esta o primeiro reflexo o de procurar algum que nos possa guiar no sentido de conter essa mesma ansiedade. Assim, quando a mudana e a ansiedade invadem o nosso mundo esto criadas as condies para a emergncia da liderana (Kets de Vries 2001). E a mudana parece ter vindo para ficar. Basta lembrarmonos da vida que levavam os nossos avs por comparao com a vida que levamos hoje. H

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60 anos ainda nos deslocvamos numa carroa puxada por burros. H 30 anos o homem pisou a Lua. Hoje estamos em Marte. Pensemos neste exemplo: uma edio do jornal Pblico, hoje, contm mais informao do que aquela que uma pessoa na Idade Mdia estaria exposta durante toda a sua vida. H, ento, dvidas sobre a constante mudana que atravessa as nossas vidas? Da a necessidade em encontrar lderes na nossa vida. Trata-se de uma resposta natural face aos nossos medos, receios e inseguranas. E curiosamente os lderes tendem a emergir na mudana e ao mesmo tempo tendem a produzir e conduzir essa mesma mudana. Eles esto nossa frente, paradoxalmente entre o presente e o futuro, porque vem o que a maioria ainda no viu, conduzindo-nos precisamente para essa viso de futuro. Da que seja consensual que o fenmeno liderana implique a caracterstica influncia. Trata-se de um fio comum na investigao sobre o tema:
Definimos liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direco ao alcance de objectivos (Robbins 2002: 304). Os lderes precisam de ter a habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas (Cohen e Fink 2004: 252). [A liderana ] um processo de influencia social em que o lder busca a participao voluntria de subordinados num esforo de atingir os objectivos organizacionais (Schriesheim et al (1978) in Kinicki e Kreitner 2006: 347).15

Fica pois claro que sem influncia no h liderana, embora aquela no esgote esta ltima. Adoptando a definio de influncia proposta por Cohen e Fink (2004) ao afirmarem que influncia qualquer acto ou acto potencial que afecte o comportamento de outra(s) pessoa(s), somos levados a pensar no papel que tm os seguidores no fenmeno da liderana. Trata-se de outra noo a reter: no h liderana sem plural, ou seja, no h lder sem seguidores. Liderana pressupe relao e relao pressupe comunicao. E porque de relaes falamos, torna-se fcil perceber que impossvel a influncia ser apenas num sentido. O lder influencia mais ou menos os seguidores mas tambm certo que os seguidores influenciam mais ou menos o lder. Neste processo de influncia mtua como diferenciar ento tecnicamente o lder dos seguidores? Consideremos o conceito de influncia lquida (Cohen e Fink 2004). S quando a influncia lquida que a podemos conotar com liderana, ou seja, quando a influncia que A exerce sobre B maior, por
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Para um conjunto mais alargado de definies consultar Cunha e Rego (2005: 21).

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comparao, que B exerce sobre A. desta forma, tendo influncia lquida, que o lder consegue levar os seguidores na direco por ele desejada. A influncia pode tambm ser formal ou informal. Falamos em influncia formal quando ela se escuda numa prerrogativa de posio, por outras palavras, quando ela advm de um cargo ou de uma posio em determinado sistema social. Falamos de influncia informal quando ela no decorre de qualquer cargo mas sim das caractersticas de algum, as quais sobressaem num determinado contexto e fazem com que a liderana dessa pessoa seja aceite de uma forma natural pelos outros (Cohen e Fink 2004). Por fim, para que o conceito de influncia em contexto de liderana fique esclarecido necessrio que se clarifiquem dois conceitos adicionais: influncia legtima e influncia ilegtima. O primeiro tipo de influncia acontece quando esta no imposta, tal como os resultados que produz. Os seguidores aceitam essa influncia com naturalidade porque atribuem ao lder capacidades e competncias para tal. A segunda forma de influncia, a ilegtima, acontece quando esta no aceite naturalmente, contestada pelos seguidores, mas ainda assim vigora por imposio (Cohen e Fink 2004). Esta ltima classificao sugere que consideremos uma outra noo, a qual est fora das definies de liderana acima referidas, e que considerada por alguns autores como uma perspectiva moral (Kinicki e Kreitner 2006). Para estes autores a liderana no um conceito moral (Kinicki e Kreitner 2006: 347) e a histria, com lderes como Pol Pot, Adolf Hitler, Estaline, Pinochet ou Castro, mostra-nos e ensina-nos isso mesmo. Os autores citam Barbara Kellerman para defenderem que os lderes so como ns: dignos de confiana e fraudulentos, cobardes e corajosos, gananciosos e generosos. Supor que todos os bons lderes sejam boas pessoas querer ser cego realidade da condio humana (Kellerman in Kinicki e Kreitner 2004: 347). Neste quadro os autores sustentam que o lder desenvolve substanciais doses de autocrtica e de auto-conhecimento, identificando as suas fraquezas e as suas foras. A partir daqui o lder desenvolve e aplica, no acto contnuo de liderana, todos ou grande parte dos seus atributos positivos. Tambm a questo do poder se prende com a influncia. Embora as duas noes sejam com frequncia usadas de forma indistinta, o facto que existe entre elas uma diferena substancial. Poder no mais do que a capacidade de exercer influncia, logo, quanto maior for a influncia lquida maior o poder.

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Tendo j como base para uma aproximao liderana termos como influncia, poder e seguidores, introduzimos agora um novo elemento, que faz uma ponte directa entre lder e seguidores, e sem o qual dificilmente a liderana seria reconhecida e aceite: a confiana (Robbins 2002). Confiana pode ser definida como uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista seja por palavras, aces ou decises (Robbins 2002: 326). A confiana no um sentimento imediato mas algo que se vai construindo tambm com o tempo. medida que se conhece algum, a relao vai amadurecendo e comeamos a acreditar, ou no, que essa relao nos vai trazer, ou no, sentimentos positivos de um em relao ao outro e vice-versa. A confiana envolve risco, de desapontamento ou abuso, porque existe vulnerabilidade. Assim, s passo a confiar em algum quando acredito, por diversos motivos, que o outro no tirar vantagem das minhas vulnerabilidades. E quando confio, sigo um lder para o caso que estamos a investigar. claro que os pressupostos da liderana, quando a entendemos no seio de uma relao interpessoal, no se confinam por aqui. Eles sero, de resto, abordados com maior profundidade mais frente neste captulo quando apresentarmos os estudos que foram e continuam a ser efectuados sobre o fenmeno da liderana desde os primrdios do sculo passado. Cremos, no entanto, que sem os pressupostos acima referidos no existe liderana. A partir daqui, deste conjunto de pressupostos, as conjugaes so muitas, tambm variando em funo das caractersticas do prprio lder. De resto, a maioria da actividade de investigao sobre o fenmeno da liderana tem tentando encontrar na figura do lder a essncia da liderana. Por isso importante referir a etimologia da palavra lder (portuguesa) que encontra a sua origem no ingls leader.
Leader first appears in English in about 1300 as ledere, which is formed from Middle English leden `to lead' and -er, a suffix added to a verb to designate a person or thing who does the something described by the verb. Leden, first appearing in around 1125, comes from Old English laeden cause to go with one, which itself comes from ProtoGermanic laidijanan. The Proto-Germanic is also the source of Old Frisian leda and Old Saxon ledian, as well as Middle and modern Dutch leiden, Old High and modern German leiten, and Old Icelandic leidha. The meaning `person in front' is first recorded in 1570.16
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http://www.takeourword.com, 15 de Outubro de 2006.

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Como podemos observar a expresso lder decorre de um estado fsico: aquele que vai frente. Trata-se de uma ideia que ainda hoje se mantm e por isso que para existir um lder tero de existir seguidores por definio, aqueles que o seguem, os que vo atrs. A questo deve ento colocar-se tambm noutros termos: como se chega frente? Que atributos ou caractersticas sero necessrios par se estar frente dos que esto atrs? Afinal o que um lder para alm de ser aquele que ocupa o topo de uma pirmide? Geralmente a palavra lder associada noo de poder, ou seja, quem detm o poder econmico, poltico, social, etc., vulgarmente considerado lder. A ttulo de exemplo relevante que Adolf Hitler tivesse o ttulo de Der Fhrer o lder, ou Benito Mussolini Il Duce, ou Fidel Castro El Commandante. Palavras diferentes, mas que envolvem a mesma noo: o que vai frente, o que conduz, o que comanda. Mas ser mesmo este, ou apenas este, o conceito de lder e da aco liderana que lhe est subjacente? Qual a essncia do conceito liderana? Qual a sua traduo prtica em termos de desempenho? Um lder sempre lder ou s o em determinadas situaes? E se assim for em quais? E qual o papel dos lderes num mundo em constante mudana? Estas so apenas algumas das questes s quais, atravs de uma reviso das principais teorias sobre liderana, procuraremos dar resposta nas pginas seguintes. Contudo, queremos sublinhar que a clarificao do tema no se afigura fcil e muito menos consensual: no possvel encontrar uma definio que concite consenso havendo mesmo quem considere que h quase tantas definies de liderana quantas as pessoas que se dedicaram ao tema (Cunha e Rego 2005: 20). No entanto, como escreveu Jesuno, existe uma suficiente sobreposio entre as diferentes posies que nos permite, seno uma definio universalmente aceite, pelo menos uma caracterizao mnima do conceito (Jesuno 2005). Vamos assim em seguida tentar dar respostas quelas questes atravs de uma reviso s teorias propostas por diversos autores a partir da terceira dcada do sculo XX. Teorias que tentam encontrar nos traos do lder, nos seus comportamentos e nas diversas situaes em que a liderana surge a resposta pergunta o que um lder? As teorias mais recentes tentam caminhos novos, como o estudo da relevncia do papel dos seguidores ou at uma conjugao das concluses de diversos estudos anteriores. Optou-se, no caminho seguido, por descortinar na bibliografia revista os estudos com sobreposio de concluses bem como aqueles reconhecidos pela comunidade cientfica at por aquele critrio como os

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mais relevantes. Da que muitos estudos e investigaes tenham ficado de fora. Acreditamos no entanto que focmos todos os de maior peso. Assim, as investigaes que a seguir descrevemos pareceram-nos suficientes para atingir os objectivos que nos propomos neste captulo: proporcionar uma ideia geral, mas rigorosa e profunda, sobre o fenmeno liderana, levantando pistas para o entendimento do papel e da essncia do lder e por simpatia da liderana no contexto organizacional.

5.1. Teoria do Grande Homem O estudo sistemtico sobre a liderana s se iniciou a seguir Segunda Guerra Mundial. At a a liderana era em grande parte um assunto quase mtico, que se relacionava apenas com questes de classe e de posio social (Hooper e Potter 2005). Natural, pois e tambm devido ao desempenho de muitos militares e polticos no conflito acima referido , que o tema tenha suscitado a ateno dos acadmicos a partir da segunda metade da dcada de 40 do sculo passado. Na tentativa de definir o conceito em causa, a primeira abordagem ao tema, influenciada naturalmente pela estrutura militar, visou definir o lder atravs dos seus atributos pessoais e dos seus traos de personalidade. Com esta ligao da investigao ideia de que os lderes seriam detentores de capacidades especiais e homens superiores, o qual os diferenciava dos seus subordinados, nasceu a teoria do grande homem ou, dito de uma forma menos enftica, a teoria dos traos de liderana (Robbins 2002). Esta proposta visava estudar os traos de personalidade que um lder deveria possuir para, enquanto lder, ser eficaz e determinante em qualquer situao. Olhava-se o lder, atribuindo-lhe uma eficcia de carcter universal decorrente das suas caractersticas inatas. Desta forma a essncia da liderana no dependeria da aprendizagem mas sim da aptido natural de cada um (Rego e Cunha 2004). Esta teoria favorece a viso romntica da liderana, na qual o lder apresentado como o heri ou o cavaleiro branco, enviado para salvar a organizao das suas dificuldades (Cunha e Rego 2005), parecendo ser consensual que os grandes lderes exercem um poderoso fascnio sobre os seus seguidores. O ser humano gosta de se sentir confortvel, acreditando em algum que controle os acontecimentos. Quem melhor, ento, que algum dotado de um dom superior capaz de apaziguar as angustias e hesitaes trazidas pelos ventos de crise ou mudana? No entanto, como alertam Cunha e Rego (2005), este seguidismo uma moeda com duas faces. Por um

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lado, os lderes so capazes de aglutinar multides sua roda e levam a altos ndices motivacionais e de esperana entre os seus seguidores e, por consequncia, a resultados positivos; por outro lado, o seguidismo fervoroso pode levar cegueira dos seguidores e por consequncia perda de discernimento, o que pode levar a resultados catastrficos. claro que temos aqui uma viso com enfoque no no lder mas naqueles que em si acreditam. No entanto, se transferirmos o objecto de estudo para o lder tambm encontramos insuficincias nesta viso do grande homem. Segundo Kirkpatrick e Locke (1991), os seis traos que diferenciam os lderes so: (i) a ambio e energia, (ii) o desejo de liderar, (iii) a honestidade e a integridade, (iv) a autoconfiana, (v) a inteligncia, e (vi) os conhecimentos relevantes para o trabalho. Este estudo constitui apenas um exemplo da investigao realizada neste tpico. So muitas e variadas as qualidades atribudas aos lderes, sendo que as atrs citadas se sobrepem, seno todas pelo menos algumas, em muitas das teorias. Estes traos, embora importantes, no esgotam nem definem as capacidades do lder, pelo que nenhum deles por si s ou conjuntamente garantia de boa liderana. De resto, face ao estudo referido, pode com alguma segurana apontar-se quatro limitaes teoria do grande homem.
Primeiro no existe nenhum trao universal que possa prever a liderana em qualquer situao. Na verdade os traos parecem prever a liderana em situaes selectivas. Segundo, os traos prevem melhor o comportamento em situaes fracas do que em situaes fortes. As situaes fortes so aquelas em que existem rgidas normas comportamentais, fortes incentivos e tipos especficos de comportamento e claras expectativas em relao a quais comportamentos so recompensados ou punidos. Essas situaes criam menos oportunidades para que os lderes expressem as suas tendncias inerentes. () Terceiro, as evidencias so pouco claras quanto separao da causa e efeito. () Finalmente os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir os lderes eficazes dos ineficazes (Robbins 2002: 305).

Ou seja, e em suma, partindo da teoria do grande homem, um lder seria sempre e em qualquer situao um lder, no entanto, nada nos garante que assim seja, at porque ele pode no manter as suas caractersticas intactas ao longo da sua vida j que, a mudana dos seus quadros mentais, psicolgicos, emocionais, das suas capacidades fsicas, etc., poder muito bem acontecer. A experincia provou que a combinao de traos no produz necessariamente uma liderana eficaz. Provou tambm que dois lderes com traos

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de personalidade diferentes podem ser igualmente eficazes. Parece ser, contudo, consensual a ideia de que determinados traos podem facilitar a boa liderana sem que tal lhe confira, sublinhe-se, xito s por si, ou automtico.

5.2. Teorias Comportamentais Da teoria do grande homem partiram os estudiosos, ainda na dcada 40 do sculo passado, para um novo enfoque da questo da liderana. As teorias comportamentais que apresentamos nesta seco tentaram saber se ou no possvel formar um lder (Bilhim 2004). Optou-se por estudar os comportamentos do lder, tentando encontrar indicadores comuns da emergncia da liderana. Nasceram ento as teorias comportamentais de liderana, com a proposta de que comportamentos especficos determinavam os lderes, distinguindo-os dos no-lderes ou seguidores. Pelo que ficou dito e antes de passarmos s teorias comportamentais que consideramos mais relevantes julga-se pertinente debruarmo-nos sobre as implicaes que os novos estudos comportamentais tiveram relativamente teoria do grande homem. Ao faz-lo vamos colocar o acento tnico no que essencial liderana, tal como as teorias revistas o fizeram. Ao se aceitar a teoria do grande homem, concluir-se-ia que as caractersticas do lder seriam inatas, logo ou se nasceria lder ou no se nasceria lder. Quanto s teorias comportamentais, a questo colocada de forma inversa, ou seja, sendo os actos que fazem os lderes, esses actos, esses comportamentos especficos, poderiam ser aprendidos, aperfeioados e corrigidos. Assim, enquanto segundo a teoria do grande homem, ser-se lder no seria passvel de aprendizagem, segundo as teorias comportamentais ser-se lder seria uma questo de aprendizagem. Em termos prticos, na perspectiva das teorias comportamentais a liderana poderia ser produzida na quantidade e at na qualidade que desejssemos. J o mesmo no se pode dizer da teoria dos traos do lder, que deixaria ao acaso ou aos desgnios de algo desconhecido o facto de em cada momento existirem mais ou menos lderes ou, at mesmo, em ltima anlise, de nenhum de ns ser lder ou de todos sermos lderes. Estas duas hipteses apresentam-se-nos, pelo registo da prpria histria, pouco ou nada provveis. Vamos debruar-nos em seguida sobre os dois estudos comportamentais que nos parecem, depois da pesquisa efectuada, serem consensuais entre os investigadores, em termos da sua

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relevncia para o desenvolvimento do estudo dos comportamentos do lder. Referimo-nos aos estudos das escolas de Ohio e de Michigan, cujo quadro de abordagem incide sobre a identificao do estilo universal ou ideal de liderana (Jesuno 2005). Estes estudos tentaram identificar estilos comportamentais de liderana eficaz a partir da observao directa e sem pressupostos tericos (Jesuno 2005: 63).

5.2.1. Os Estudos de Ohio. Os estudos da Universidade Estadual de Ohio (EUA) iniciaram-se em 1945 e orientaram-se para a anlise dos factos com o intuito de verificar as dimenses independentes dos comportamentos dos lderes (Jesuno 2005; Robbins 2002). Para se ter uma ideia do trabalho realizado deve sublinhar-se que os investigadores comearam a sua triagem em inquritos onde tentaram identificar mais de mil dimenses diferentes (Robbins 2002), as quais foram apresentadas a instituies militares e organizaes industriais (Jesuno 2005). Em resultado da anlise feita aos questionrios respondidos, em consequncia do natural afunilamento proveniente de respostas similares (83%), foram identificados dois factores que, segundo os estudos, explicavam e fundamentavam o comportamento dos lderes: estruturao (initiating structure) e considerao (consideration). O factor estruturao reflecte-se na forma como o lder capaz de definir, estruturar e orientar no s o seu prprio papel e competncias como igualmente os dos seus subordinados com vista a atingir determinados objectivos (Jesuno 2005; Robbins 2002). O lder com um alto nvel de estruturao deveria, tendencialmente, delegar poderes e tarefas, esperando que os subordinados consigam atingir os padres de desempenho pretendidos, j que estes desenvolveriam um papel mais activo nas funes de planeamento, comunicao, concretizao de prazos, investigao de novas ideias, etc. De alguma forma considera-se que esta noo de estruturao a semente para as modernas teorias de coaching, em que o desenvolvimento da liderana entendida no mbito de uma relao adulto-adulto. J no ao lder que compete descobrir o que melhor para os subordinados isso algo que compete a cada um deles. Cabe-lhe ajudar cada colaborador a descobrir a forma de expressar melhor os seus talentos (Cunha e Rego 2005: 33).

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Quanto considerao o enfoque est na capacidade do lder em manter relaes de confiana mtua, de respeito pelas ideias e pelo carcter dos funcionrios, bem como uma ateno permanente aos sentimentos e bem-estar (Robbins 2002) daqueles ltimos. Um lder com um alto grau de considerao tende a debruar-se e a ajudar os seus subordinados a um nvel puramente pessoal; a sua relao de amizade e de disponibilidade, tratando todos os seus subordinados como iguais (Robbins 2002). Em termos conclusivos, as pesquisas efectuadas com base nas duas definies atrs referidas apontavam os lderes com grau elevado nas duas dimenses como capazes de obter altos nveis de desempenho e satisfao dos funcionrios com maior frequncia do que aqueles com baixa pontuao numa dessas dimenses ou em ambas (Robbins 2002: 306). Contudo existem excepes a esta regra. No que concerne estruturao, os estudos provaram que uma alta pontuao do lder nesta dimenso levou a um maior nmero de reclamaes e a absentismo e ndices mais baixos de produtividade por parte dos subordinados que executavam trabalhos repetitivos e rotineiros. Quanto considerao, so os prprios lderes que se colocam em xeque j que os estudos provaram existir maior desconfiana relativamente ao seu desempenho por parte dos seus subordinados (Robbins 2002). Em suma os estudos de Ohio acabaram por concluir que existe uma tendncia para a obteno de melhores resultados gerais por parte dos lderes com alta pontuao nas duas dimenses, no entanto, as excepes apontam para a existncia de algumas lacunas no prprio estudo, que esquece, como se viu, os factores ambientais ou situacionais da liderana. Por outro lado o one best way, suposto resultado da optimizao daqueles dois factores, parece mais um mito do que realidade, j que escasseiam tanto argumentos tericos como evidncia emprica que inequivocamente o confirmem (Jesuno 2005). No entanto, deve tambm prestar-se ateno ao reverso da medalha, pois algo de positivo pode retirar-se dos estudos de Ohio:
The Ohio State studies had a profound impact on leadership thinking and research. Perhaps their major impact is that wide use has been made of the Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ), for measuring consideration and initiating structure. These concepts have become part of the conventional wisdom about leadership and are the basis of many programs to train leaders (Neal e Mero 2003: 252).

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5.2.2. Os Estudos de Michigan. Na mesma altura dos estudos da Universidade de Ohio, tambm na Universidade de Michigan (EUA), a partir do Survey Research Center, se desenvolveram estudos sobre o comportamento dos lderes. Alis ambas as aproximaes foram algo semelhantes (Bilhim 2004; Jesuno 2005). Tanto os estudos de Ohio como os de Michigan cruzavam as caractersticas comportamentais do lder com a sua eficcia na liderana. Os autores dos estudos de Michigan entrevistaram uma srie de lderes de vrios tipos de organizaes (industrias, escritrios, etc.) com alta e com baixa produtividade. Tambm em Michigan se concluiu por duas dimenses de comportamento, a que chamaram orientao para o funcionrio e orientao para a produo. Constatou-se que os lderes mais voltados para os seus subordinados privilegiavam as relaes interpessoais, interessavam-se pela situao dos seus funcionrios e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo (Robbins 2002). Por sua vez, os lderes que privilegiavam a produo tendiam a preocupar-se mais com a execuo das tarefas, olhando o indivduo apenas como um meio para atingir o fim em vista; eram lderes que valorizavam essencialmente as questes tcnicas e prticas do trabalho (Robbins 2002). Destas constataes resultaram algumas concluses, nomeadamente a de que os melhores resultados eram obtidos pelos lderes orientados para o funcionrio j que estes exerciam um controlo mais geral e distante, procuravam exercer funes distintas das funes desempenhadas pelos funcionrios, delegavam em maior grau, davam ordens com menos frequncia e concediam maior liberdade aos funcionrios para eles executarem as suas tarefas especficas (Jesuno 2005: 60). Estes estudos acabaram no entanto com as mesmas crticas que haviam sido feitas pesquisa de Ohio, as de que eles no resolviam o problema essencial, ou seja, que no comprovavam uma relao directa entre o comportamento do lder e a sua eficcia e tambm que ao no abordar factores situacionais a lacuna se tornava evidente: [p]orque no so, em ltima anlise, os princpios que so validados ou invalidados mas antes as situaes que os tornam especficos que permitem que se proceda a essa validao (Jesuno 2005: 63).

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5.3. Teorias Contingenciais Constatada a relativa insuficincia das teorias comportamentais tornou-se claro para os investigadores do fenmeno da liderana que se estava perante um processo bem mais complexo do que porventura de inicio eles tero imaginado.
Assim, o fracasso na obteno de resultados slidos e a insatisfao crescente, tanto da parte dos especialistas como da parte dos utilizadores, quanto robustez dos modelos [anteriores] e ao seu interesse prtico, conduziu investigao dos factores situacionais (Bilhim 2004: 345).

Desta forma optou-se pelo caminho da contextualizao do lder no seu ambiente, ou seja, estudou-se o tema da liderana efectiva inserido na complexa teia relacional que se estabelece entre os traos de personalidade, os comportamentos e e aqui reside o passo seguinte os factores situacionais. Parte-se assim para a abordagem do problema em contextos reais, justamente para se tentar identificar as diversas condies situacionais:
A relao entre estilo de liderana e eficcia sugere que, sob a condio a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y mais indicado para a situao b, e o estilo z mais apropriado para a situao c. Mas o que seriam essas situaes a, b e c? (Robbins 2002: 309).

Foi na procura deste tipo de entendimento que nasceram as teorias contingenciais, que vamos abordar de seguida. Vamos considerar cinco delas em virtude de termos constatado que so as mais citadas entre os investigadores do fenmeno em causa.

5.3.1. Modelo de Fiedler. Talvez o estudo que maior projeco alcanou tenha sido o do Modelo de Fiedler, proposto por Fred Fiedler. Este modelo sugere-nos que no existe um estilo ideal de liderana e, como tal, o objecto do estudo da liderana deve recair sobre a sua eficcia em determinada situao. Daqui decorre que a eficcia dos grupos depende da adequao da relao entre o estilo de interaco do lder com os subordinados, e do grau em que a situao permite o seu controlo e influncia (Bilhim 2004: 346). O primeiro passo deste estudo tentou identificar o estilo bsico de liderana de um indivduo no sentido de saber se ele orientado para a tarefa ou para o relacionamento e com esse propsito Fiedler elaborou o questionrio do colega menos preferido

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(LPC)17. O questionrio apresenta-nos um grupo de 16 adjectivos que contrastam entre si (abertoreservado; intolerante-tolerante; prestvel-indiferente; comunicativo-inacessvel, etc.), pedindo-se aos inquiridos que classifiquem, numa escala de um a oito, o colega com quem menos tenham gostado de trabalhar. Com base nas respostas Fiedler acreditava conseguir determinar o estilo bsico de liderana de cada pessoa (Robbins 2002). Se a pontuao for alta, ou seja, se a pessoa com quem menos se gostaria de trabalhar for descrita em termos favorveis, o inquirido estar voltado para o relacionamento. A situao inversa uma pontuao baixa significar que as preocupaes incidem sobre a produtividade, logo o indivduo est voltado para a tarefa. Aqueles cuja pontuao for intermdia ficam de fora da previso terica sobre o seu estilo de liderana. Uma vez obtido o resultado final, Fiedler assume que o estilo de liderana fixo (Robbins 2002), o que significa, por exemplo, que se nos depararmos com uma situao em que o lder seja orientado para o relacionamento e ela requerer um lder orientado para a tarefa, os dois aspectos no podero coexistir e, portanto, devido inflexibilidade do estilo de liderana, ou se muda a situao ou se muda o lder. Depois de encontrado o estilo bsico de liderana atravs do questionrio LPC, Fiedler debrua-se sobre a situao propriamente dita, introduzindo trs variveis que determinam se uma situao favorvel ou desfavorvel ao lder (Bilhim 2004). So elas a relao entre lder e liderados, que se traduz na confiana, credibilidade e respeito que os subordinados nutrem pelo lder; a estrutura de tarefa, ou seja, a forma como esto estabelecidos os procedimentos no trabalho; e o poder de posio, que determina a autoridade para contratar, despedir, agir disciplinarmente, promover, etc. os seus subordinados. O passo seguinte no modelo de Fiedler avaliar a situao em relao aquelas trs variveis contingenciais. A relao entre lder e liderados boa ou m, a estrutura de tarefa alta ou baixa e o poder da posio forte ou fraco (Robbins 2002: 310). Estas variveis foram integradas numa escala, que parte do positivo para o negativo, registando diversas situaes intermdias (seis) ao longo deste percurso. Segundo Fiedler (Robbins 2002), quanto mais alta for a pontuao nas trs dimenses acima referidas maior controlo ou influncia o lder consegue na estrutura, o que lhe proporcionar um alto grau de conforto na sua liderana.

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LPC Least Preferred Co-worker.

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Por fim a adequao do lder s situaes. Partindo dos resultados do questionrio LPC e da avaliao das variveis situacionais ou contingenciais , a teoria de Fiedler tenta adequar o estilo bsico de liderana situao concreta, para que se possa obter o mximo de eficcia na liderana. Fiedler concluiu, ento, que os lderes orientados para a tarefa conseguem uma maior eficcia tanto em situaes favorveis como desfavorveis, ao passo que os lderes orientados para o relacionamento so mais eficazes em situaes intermdias, ou seja, em situaes nem favorveis nem desfavorveis.

5.3.2. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. Um outro estudo, de alguma forma na mesma linha, foi levado a cabo por Paul Hersey e Ken Blanchard, sob o nome de teoria dos ciclos de vida (Jesuno, 2005), ou teoria da liderana situacional (Robbins, 2002). A novidade aqui a insero dos seguidores e do seu comportamento no estudo da eficcia liderana. Pela primeira vez nos estudos sobre liderana tem-se em conta directamente no apenas o lder mas tambm os que o seguem. Esta uma teoria contingencial que centra seu foco sobre os liderados. A liderana bem sucedida alcanada pela escolha do estilo adequado que Hersey e Blanchard argumentam ser contingente ao nvel de prontido18 dos liderados (Robbins 2002: 312). Desta forma, estamos perante uma nova abordagem que analisa a eficcia da liderana pela aceitao ou no dos lderes por parte dos liderados, ou seja, independentemente do que o lder faa ou diga o seu sucesso encontra-se, de alguma forma, dependente das aces de quem ele lidera. Por isso esta teoria tambm se socorre das duas dimenses de Fiedler: a tarefa e a relao (Bilhim 2004: 348), mas vai mais longe ao conjugar o estilo bsico de liderana com a maturidade dos liderados, entendida esta como a capacidade e a disposio das pessoas assumirem a responsabilidade de dirigir o seu prprio comportamento (Bilhim 2004: 347), para que medida que a maturidade dos colaboradores aumenta o lder [deva] comear a reduzir o comportamento de tarefa e a aumentar o comportamento de relacionamento (Jesuno 2005: 133). Estamos assim perante um modelo que conjuga as dimenses da liderana com a maturidade dos liderados, estabelecendo assim uma correlao entre a actuao do lder e a maturidade dos liderados (Jesuno 2005). Assim, como observa Robbins (2002), esta teoria acaba por
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A traduo desta obra que estamos a seguir brasileira. Na pesquisa que efectumos constatmos que as verses portuguesas deste estudo traduzem prontido por maturidade. Entende-se que esta ltima traduo para portuigus mais fiel ao original pelo que, salvo quando se trate de transcries literais, se adoptar o termo maturidade.

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encontrar alguma analogia com a relao entre pais e filhos. medida em que estes se vo tornando mais responsveis e mais experientes na vida situao que podemos definir, grosso modo, por maturidade , menor tende a ser o controlo exercido sobre eles por parte dos seus pais. Assim, no mbito deste modelo, como se operacionaliza e de que forma a liderana? Desde logo Hersey e Blanchard tipificaram quatro estilos comportamentais de liderana determinar, persuadir, compartilhar, delegar. Cada um destes estilos resulta da combinao entre o comportamento de tarefa e o comportamento de relacionamento (Bilhim 2004). O comportamento de tarefa pode ser entendido como a medida em que o lder orienta o liderado para a tarefa: como, quando e onde realiz-la; o comportamento de relacionamento a forma como o lder se relaciona bilateralmente com os seus liderados: o apoio que lhes d, a forma como os ouve e como apoia os seus esforos, etc. Nesta teoria definem-se quatro graus de maturidade dos liderados, gradualmente da baixa para a alta maturidade. No primeiro nvel, de maturidade baixa, os subordinados no revelam capacidade e disposio, ou ento, so pessoas inseguras; no segundo nvel, que situa a maturidade entre baixa e moderada, as pessoas no tm uma capacidade especial mas revelam disposio ou confiana; no terceiro nvel, onde a maturidade moderada a alta, existe capacidade mas no existe disposio, ou ento, as pessoas so inseguras; finalmente, no quarto nvel, de maturidade alta, existe competio e segurana (Bilhim 2004). Bilhim (2004) conjuga todos estes factores da seguinte forma:
Determinar (tarefa elevada e baixo relacionamento) O lder define os papeis e indica o que, quando e onde, as diversas tarefas so feitas. Salienta um comportamento directivo; Persuadir (tarefa elevada e elevado relacionamento) O lder d a maior parte das orientaes e convence os liderados a adoptarem os comportamentos desejados; Compartilhar (tarefa baixa e relacionamento elevado) H partilha de deciso entre o lder e os subordinados, em que o papel daquele o de facilitar a comunicao; Delegar (tarefa baixa e baixo relacionamento) O lder d pouca direco e apoio, mas identifica o problema, deixando aos liderados a responsabilidade de execuo (Bilhim 2004: 348).

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Definidos os parmetros desta teoria chega-se frmula proposta por Hersey e Blanchard. Assim, porque a eficcia da liderana depende da capacidade e da segurana (motivao) que se traduzem no grau de maturidade dos liderados , esta teoria situacional defende que para se atingir os melhores resultados e a melhor eficcia da liderana, o lder ter de adoptar a atitude correspondente a cada grau de maturidade dos seus liderados. Desta forma se o(s) seu(s) subordinado(s) se encontrarem no primeiro grau de motivao para executar uma tarefa o lder dever fornecer orientaes claras e especficas (determinar); se a situao envolver o grau dois de motivao, o lder dever envolver-se nas orientaes para a tarefa e tambm envolver-se com os liderados comportamento de relacionamento para os conquistar (persuadir); se a envolvente for de grau trs, de motivao, o lder ter de comunicar, apoiar e participar no processo (compartilhar); finalmente, numa situao de quarto nvel, o lder no necessitar de fazer grande coisa (Robbins 2002). Por aqui podemos ver que esta teoria para alm de reconhecer o papel dos seguidores, atribui ao lder espao de manobra nas suas aces para adequar os procedimentos s necessidades e lacunas dos liderados. Dependendo da situao, os lderes adoptaro comportamentos diferentes, no entanto, a situao nesta teoria tem aqui como sujeito os liderados e no a tarefa ou o ambiente.

5.3.3. Teoria da Troca Lder-Membro. At esta fase dos estudos sobre liderana pressups-se que os lderes tratam de forma igual todos os seus subordinados. No entanto, qualquer um de ns, no nosso dia a dia, nas organizaes onde trabalhamos, percebemos com facilidade que no bem assim. As empatias, os interesses, at mesmo os gostos pessoais variam de pessoa para pessoa e este facto traduz-se naquilo que para ns se torna em algo indesmentvel: no h dois relacionamentos iguais. A teoria da troca ldermembro vem, justamente, ao encontro desta anlise e argumenta que por presso do tempo (Robbins 2002; Bilhim 2004) o lder acaba sempre por estabelecer um relacionamento diferente talvez mesmo especial (Robbins 2002) com um pequeno grupo dos seus liderados. Formam-se desta maneira dois grupos o in group e o out group cujas relaes com o lder, sendo diferentes, se vo mantendo estveis ao longo do tempo. A diferenciao sempre realizada pelo lder, embora os seus critrios no sejam apresentados de uma forma clara nesta teoria. Existe, no entanto, alguma evidncia emprica que sugere que nos in group se incluem pessoas em funo da similaridade de

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atitudes e caractersticas de personalidade ou por possurem um nvel de competncia superior ao dos demais membros (Robbins 2002: 313) e que, embora elas sejam sempre escolha do lder, com base nessas mesmas caractersticas pessoais que elas so escolhidas. Este grupo recebe, naturalmente, mais ateno por parte do lder e mesmo provvel que essa ateno se estenda a privilgios vrios (Bilhim 2004), enquanto que o out group tratado com uma autoridade mais formal. A teoria da troca lder-membro defende que os elementos do in group mostram maiores taxas de realizao, menos sadas e maior satisfao com o seu superior (Bilhim 2004: 349).

5.3.4. Teoria do Caminho-Objectivo. Esta teoria foi apresentada por Robert House (1971) e retira dos estudos da universidade de Ohio alguns dos seus principais elementos (estrutura de iniciao e considerao) (Bilhim 2004; Robbins, 2002). Assenta na ideia de que os subordinados aceitam o comportamento do lder no pressuposto de que este os conduzir, de forma imediata ou futura, satisfao das suas necessidades e resoluo das suas ansiedades. O comportamento do lder , pois, de natureza motivacional uma vez que o liderado busca satisfao atravs da qualidade das suas realizaes, sendo a funo do lder apoiar, conduzir e ensinar nesse sentido. Assim, esta teoria defende que a funo da liderana uma funo condutora, j que ela define as metas a atingir e ter de assegurar o apoio e a orientao para esse objectivo. Os termos meta e caminho derivam da convico de que os lderes eficazes abrem os caminhos para ajudar os seus liderados a atingirem os seus objectivos, tornando a jornada mais fcil ao reduzir os seus obstculos (Robbins 2002: 314). House (1971) fala-nos em quatro comportamentos de liderana. O lder directivo d a conhecer as expectativas que sobre os seus subordinados, define e calendariza as tarefas e orienta o percurso dos seus executores at ao objectivo estar concludo; o lder apoiante amigvel e preocupa-se com as necessidades e com o bem-estar dos seus subordinados; o lder participativo ouve e consulta os subordinados, aceitando as suas ideias para o processo de tomada de deciso; e o lder orientado para a realizao determina metas ambiciosas e espera dos seus subordinados a sua realizao ao mais alto nvel. Ao contrrio do modelo de Fiedler, House (1971) defende a flexibilidade do lder, afirmando que os quatro comportamentos de liderana podem ser usados isoladamente ou

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em conjunto, dependendo para isso da situao e das opes que o prprio lder quiser tomar. Na situao, factor situacional ou factor contingencial, House (1971) distingue duas variveis: as ambientais, na esfera de interveno dos liderados (estrutura de tarefa, sistema formal de autoridade e grupo de trabalho); e as que fazem parte das caractersticas pessoais do funcionrio (centro de controlo, experincia e capacidade adquirida).
Os factores ambientais determinam o tipo de comportamento requerido do lder como um complemento para que os resultados atingidos pelos subordinados sejam maximizados, enquanto as caractersticas pessoais do funcionrio determinam como o ambiente e o comportamento do lder so interpretados (Robbins 2002: 314).

Com base nesta interpretao, a teoria caminho-objectivo conclui que a liderana se torna ineficaz quando for redundante em relao s variveis ambientais ou incongruente face s caractersticas do funcionrio (Robbins 2002). Abaixo revemos algumas previses de eficcia da liderana baseadas na teoria de House (1971): (i) A liderana directiva conduz a mais satisfao quando existe presso ou quando as tarefas no esto bem definidas, do que quando aquelas so altamente estruturadas e planeadas. (ii) A liderana apoiante conduz a um maior desempenho e a uma maior satisfao dos subordinados quando a tarefa estruturada e bem definida. (iii) A liderana directiva pode ser entendida como redundante se os subordinados forem muitos competentes e/ou forem muito experientes. (iv) A liderana orientada para a realizao serve as expectativas e as ansiedades dos subordinados, na medida em que, quando as tarefas forem estruturadas de uma forma ambgua, aqueles acreditem que os seus esforos venham a levar a desempenhos superiores.

5.3.5. Modelo do Lder-Participao. Trata-se do mais recente contributo da abordagem contingencial e foi proposto por Victor Vroom e Philip Yetton em 1973. O modelo lderparticipao apresenta um conjunto de regras sobre a forma e a intensidade do envolvimento do lder no processo decisrio perante as diferentes situaes. Os autores

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reconhecem que a estrutura de tarefa pode ser mais ou menos rotineira e desta forma defende-se nesta teoria que perante situaes diferentes os lderes devero ajustar os seus comportamentos no sentido de conseguirem atingir a maior eficcia possvel. Este , pois, um modelo normativo que nos fornece uma espcie de rvore de deciso (Bilhim 2004), com um conjunto de regras que devero ser seguidas sequencialmente consoante a situao ou situaes. A metodologia assenta em sete situaes contingenciais para as quais devero ser adoptados um de entre cinco estilos de liderana. So eles: (i) Autocrtico I (AI); Autocrtico II (AII); Consultivo I (CI); Consultivo II (CII); e Grupo II (GII). Na sua definio podemos entender o estilo de liderana AI como aquele em que o lder pensa, resolve e decide com base na informao que dispe na altura; em AII tenta recolher primeiro informao junto dos subordinados e s ento decide; em CI o lder discute o problema com algum ou alguns dos seus subordinados de maior confiana sem, no entanto, o fazer em grupo. A deciso no est no entanto vinculada opinio dos inquiridos; em CII a partilha feita em grupo e a deciso continua a ser individual; em GII a partilha total e a deciso passa pela aceitao do grupo. O lder poder adoptar qualquer um destes comportamentos, cabendo-lhe a ele decidir que posio de liderana dever seguir perante as sete variveis contingenciais apresentadas pelo modelo: 1) Importncia da deciso; 2) Grau de importncia da aceitao de uma deciso por parte dos subordinados; 3) Existe ou no informao que chegue para tomar a deciso; 4) Em que grau de boa ou m estruturao se coloca o problema; 5) Se a deciso do lder for unilateral ela ser aceite e em que grau pelos subordinados; 6) Os subordinados esto ou no envolvidos vestem a camisola com os objectivos da empresa; 7) A deciso pode produzir conflitos posteriores entre os subordinados. Esta foi a grelha contingencial apresentada, como se disse, em 1973, por Vroom e Yetton. Mais recentemente estes autores adicionaram-lhe cinco variveis tentando assim prever o maior nmero possvel de situaes diferenciadas. So elas: 8) Se os subordinados quando chamados ao processo decisrio renem ou no informao suficiente; 9) At que ponto a presso do tempo pode limitar o envolvimento dos subordinados; 10) Se so razoveis os custos para reunir subordinados geograficamente separados; 11) Qual a importncia atribuda celeridade da tomada de deciso; 12) Importncia do modelo participado como ferramenta para o desenvolvimento das capacidades de deciso dos subordinados.

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5.4. Teorias Neocarismticas19 A partir dos anos 80 a investigao voltou, de alguma forma, a centrar-se na pessoa do lder e nos seus traos. Foi como que o revisitar da teoria do grande homem tentando aprofund-la luz de novos conceitos. De entre as novas vertentes da investigao destacam-se aqui trs delas, comuns aos diversos planos de estudo entretanto surgidos:
Primeiro enfatizam os comportamentos simblicos e emocionalmente apelativos do lder. Segundo, tentam explicar como certos lderes so capazes de conseguir nveis extraordinrios de comportamento por parte dos seus liderados. E terceiro, esvaziam a complexidade terica e procuram ver a liderana de maneira prxima quela de uma pessoa comum (Robbins 2002: 317).

Tambm neste campo os estudos so muito diversos, quer a nvel conceptual quer mesmo a nvel de terminologia. Optmos por incluir neste estudo trs teorias que nos pareceram as mais coerentes e abrangentes nesta problemtica. Coerentes a nvel de percurso e abrangentes a nvel temtico.

5.4.1. Teoria da Atribuio de Liderana. Esta Teoria, proposta por McElroy (1982) centra-se na actuao do lder. Assim, defende-se que a liderana um conceito atribudo pelos seguidores a determinado indivduo ao reconhecerem nele certos traos, tais como a inteligncia, a personalidade ousada, a aptido verbal forte, a agressividade, a compreenso e o engenho (Bilhim 2004). Sob outro prisma -lhe ainda reconhecido esprito e capacidade de iniciativa e considerao elevada, o que faz da pessoa em causa algum capaz de ser reconhecido como lder.

5.4.2. Teoria da Liderana Carismtica. Como resultado, de alguma forma, da evoluo da teoria anterior surgiu a teoria da liderana carismtica (Bilhim 2004). Esta teoria constitui-se, segundo Rego e Cunha (2004), como um dos temas mais discutidos (e controversos) em torno da liderana. No entanto, parece consensual a ideia de que existe liderana carismtica quando os seguidores atribuem ao lder capacidades hericas ou extraordinrias de liderana com base no seu comportamento (Robbins 2002; Bilhim
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O conjunto de teorias que agora se apresenta sob o nome de neocarismticas tem sido referido tambm sobre outras designaes; por exemplo, Bilhim (2004) adopta o termo teorias implcitas da liderana.

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2004; Rego e Cunha 2004). A etimologia de carisma grega e significa dom da inspirao divina, o que acaba por reforar esse carcter transcendental, de alguma forma, ligado ao herosmo. Porque este um tipo de liderana atribuda, ou seja, ela existe pelo reconhecimento dos seguidores, em grande medida os estudos tm como objectivo a identificao dos factores de tal atribuio. Questionou-se se ela derivaria dos atributos particulares do indivduo, se proviria da situao ou se acabaria por ser uma conjugao das duas. Parece ser hoje consensual a ideia da interaco (Rego e Cunha 2004). Klein e House (1995), citados por Rego e Cunha, problematizam metaforicamente a questo ao considerarem trs elementos que concorrem para o surgir da liderana carismtica: a fasca (o lder a quem so atribudos comportamentos e caractersticas carismticos); a matria inflamvel (os seguidores receptivos ao carisma); o oxignio (o ambiente carismtico, usualmente caracterizado pelo ambiente ou percepo de crise, da decorrendo um ambiente de desnimo e pouca motivao gerado pela situao). Mas quais sero, ento, as caractersticas do lder carismtico? Robbins (2002) e Bilhim (2004) citam Conger e Kanungo (1998) na proposta de cinco caractersticas-tipo inerentes aos lderes carismticos, e que diferenciam estes ltimos dos lderes no carismticos. So elas: 1) Viso e Articulao (tm uma viso, que se traduz na meta proposta, e que promete um futuro melhor - a sua aptido permite-lhes um esclarecimento cabal e claro da sua viso); 2) Risco pessoal (assumem os riscos e esto prontos para o insucesso que lhes poder trazer mesmo o auto-sacrificio; tudo em prol da viso); 3) Sensibilidade ao ambiente (avaliam e preocupam-se com as questes contextuais, adaptando os recursos para a mudana necessria); 4) Sensibilidade para as necessidades dos liderados (esto atentos e entendem as capacidades dos subordinados e so sensveis face s suas necessidades e sentimentos); 5) Comportamentos no convencionais (adoptam comportamentos novos, pouco convencionais e que no esto de acordo com as regras pr-estabelecidas). (Robbins 2004).

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De acordo com estas caractersticas natural que a influncia exercida seja igualmente especfica. Da a proposta de Shamir et al (1993), citados por Robbins (2002) e por Rego e Cunha (2004), que nos traa um percurso de influncia do lder carismtico: ele inicia-se com uma viso que promete a continuidade fixando o trajecto que parte do presente em direco a um futuro melhor; o lder informa os seguidores sobre as suas expectativas (de alto desempenho) e manifesta a sua convico de que os subordinados conseguiro alcanar os objectivos propostos; esta atitude desencadeia o instinto de auto-estima e de auto-confiana dos liderados; o lder apresenta, assim, um novo sistema de valores ao mesmo tempo que exemplifica para os seguidores o comportamento a ser adoptado por todos; por fim, o lder carismtico submete-se a auto-sacrifcios e adopta comportamentos no convencionais, provando o seu envolvimento, coragem e convico em relao viso por si proposta. Neste quadro a liderana carismtica provoca efeitos directos nos seguidores. Segundo Robbins que se fundamenta nos estudos de House (1971), Conger e Kanungo (1998), Kirkpatrick e Locke (1991), entre mais alguns outros , existem estudos suficientes que nos permitam concluir pela positiva sobre uma ligao directa causa/efeito entre a liderana carismtica e os altos ndices de desempenho e de satisfao dos liderados. As pessoas que trabalham para lderes carismticos so motivadas a realizar esforos extras no trabalho. Como gostam do seu lder e o respeitam, expressam maior satisfao (Robbins 2002: 318). Uma outra questo investigada no mbito da liderana carismtica a seguinte: nasce-se carismtico ou aprende-se a s-lo? A maioria dos estudos indica-nos que o carisma pode ser aprendido e a esta ideia no alheio o facto de muitos estudos neste sentido terem sido feitos com base experimental em estudantes universitrios. A ttulo de exemplo, recuperamos brevemente os estudos efectuados por Howel e Frost, na dcada de 80. Foram identificadas e posteriormente ensinadas a vrios alunos universitrios etapas de liderana carismtica, as quais eles deveriam colocar em prtica com os seus colegas. Cumpridas essas etapas os resultados foram inequvocos:
Os pesquisadores descobriram que foram capazes de aprender a projectar carisma. Alm disso, os liderados desses estudantes exibiram desempenho mais alto nas tarefas, melhor adequao ao trabalho e melhor ajuste ao lder e ao grupo, se comparados com outros indivduos liderados por lderes no carismticos (Robbins 2002: 318).

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A terminar, de referir ainda que a liderana carismtica pode no ser til em todas as situaes em que se pretenda altos nveis de desempenho. Ela parece estar mais talhada para tarefas que impliquem questes ideolgicas, com maior relevncia quando as organizaes se encontram na sua fase inicial ou quando necessitam de mudana, ou quando o ambiente incerto e tenso (Robbins 2022; Bilhim 2004).

5.5. Liderana Transaccional e Liderana Transformacional No mbito da escola neo-carismtica passamos agora a uma das mais recentes abordagens: a liderana transaccional e a liderana transformacional. Da que o assunto se preste a muitas dvidas e a algumas confuses: desde logo muitos autores ao referirem-se ao tema titulam: Liderana Transaccional versus Liderana Transformacional (Ferreira et al, 2001) como se de uma oposio se tratasse; depois, pela confuso que se pode estabelecer entre estes dois tipos de liderana e as definies e diferenas de gesto e liderana; por fim porque alguns autores tendem a no clarificar a diferena conceptual entre liderana transformacional e liderana carismtica. Bernard Bass iniciou os estudos sobre as lideranas transaccional e transformacional na dcada de 80 e hoje visto como o pai desta teoria. Definiu os conceitos e citado em todos os manuais dedicados ao tema. A liderana transaccional incide no esclarecimento do papel e dos requisitos das tarefas dos funcionrios bem como em atribuir-lhes recompensas ou castigos pelo seu desempenho efectivo (Kinicki e Kreitner 2006). Da que este tipo de lder conduza, induza e motive os seus seguidores atravs do processo de troca, de transaco (recompensa/desempenho). Este modelo de liderana procura igualmente que os objectivos dos liderados sejam compatveis entre si e que se enquadrem no objectivo global da empresa pelo que no se poder dizer que h objectivos distintos ou antagnicos. Esta ideia tem por base uma permanente coordenao de interesses e negociao de conflitos (Ferreira et al 2001). A liderana transformacional, ao contrrio da transaccional que envolve a atribuio penalidades e de recompensas aos seguidores, definida em termos de efeitos sobre os seguidores. Ela fundamenta-se no processo atravs do qual os lderes incutem confiana, tentam desenvolver a liderana nos outros, revelam postura de auto-sacrifcio e revelam-se tambm como patrocinadores de uma moralidade que induz os seguidores, por acreditarem

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e admirarem o lder, a que se transcendam na prossecuo das suas tarefas em prol do objectivo ltimo do grupo (Kinicki e Kreitner 2006). Em suma, o lder transformacional focaliza os interesses da organizao e leva os subordinados a ultrapassar os seus interesses, em torno do objectivo final, conseguindo assim um ptimo empenho dos seguidores o que leva gerao de grandes mudanas e de elevados desempenhos. A liderana transaccional e a transformacional so dois modelos que se complementam: [a] liderana transformacional construda em cima da liderana transaccional produz, nos liderados, nveis de esforo e de desempenho que vo alm daqueles obtidos apenas na abordagem transaccional (Robbins 2002: 319). Bass admite, no entanto, que ambos os estilos podem ser eficazes em situaes distintas: o transformacional em perodos de fundao organizacional e de mudana, e o transaccional em perodos de evoluo lenta e ambientes relativamente estveis (in Rego e Cunha 2004: 235). Por outro lado, no se pode confundir liderana carismtica com liderana transformacional. certo que para se ser lder transformacional tem de se ser tambm carismtico, no entanto, este estilo no esgota aquele.
O lder puramente carismtico pode querer que os seus liderados adoptem a viso de mundo carismtica, e param por a. O lder transformacional tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de questionar no apenas as vises j estabelecidas, mas at aquelas colocadas pelo prprio lder (Avolio e Bass in Robbins 2002: 319).

Para alm desta argumentao importa referir ainda outras questes no menos importantes para o esclarecimento desta problemtica. Assim, temos exemplos de lderes carismticos (estrelas do desporto, do cinema, etc.) que nada tm de transformacional; tambm de realar, pelo acima exposto, que os lderes transformacionais procuram fortalecer, em diversos sentidos, os seus seguidores, ao passo que os lderes carismticos, tantas e tantas vezes, pretendem apenas ser seguidos, tornando fracos e dependentes os seus liderados. Os lderes carismticos geram inmeras vezes relaes amor/dio, enquanto nas lideranas transformacionais mais difcil encontrar sentimentos to extremados. Por fim, os lderes transformacionais podem encontrar-se em diversos nveis das organizaes enquanto os carismticos tendem a posicionar-se no topo (Cunha e Rego 2004).

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Em suma, a liderana transformacional transforma os liderados no sentido de estes passarem a perseguir os objectivos da empresa deixando os seus prprios interesses para segundo plano. Se esta a concluso, devemos ento questionar de que forma consegue o lder produzir essa modificao nos seus subordinados? Sendo certo que as alteraes fundamentais passam pelos valores, crenas, objectivos, necessidades e motivaes, que outros factores podem concorrer para essa mudana? Segundo um estudo de Kark et al (2003), citado por Kinicki e Kreitner (2006), os lderes transformacionais tendem a seguir quatro princpios de liderana, que produzem resultados directos nos seus funcionrios: a) a motivao inspiracional, que estabelece uma viso sedutora do futuro, usando argumentao emocional e exibindo optimismo e entusiasmo, factores que transmitem esperana no futuro e um objectivo comum; b) a influncia idealizada, que oferece um padro de comportamentos que serve de exemplo, tais como, o auto-sacrificio em prol do grupo ou a exibio de elevados padres ticos; c) a considerao individualizada, que visa a motivao, a valorizao, o ensino e a transferncia de poder para os funcionrios; d) por fim, a estimulao intelectual, que tem como finalidade levar os funcionrios a questionar-se, no s a si mesmos, como tambm ao status quo estabelecido, incentivando-os assim a serem inovadores e criativos na resoluo conjunta dos problemas da organizao (Kinicki e Kreitner 2006). Este quadro resume-se apenas ao campo terico, pelo que no se pode pensar ou adivinhar a liderana transformacional de resto como qualquer outra como um mundo cor-derosa. Por este motivo, e dentro de uma lgica realista, deixa-se aqui um excerto de um artigo de John Huey, publicado pela revista Fortune, a 21 de Fevereiro de 1994:
Os poucos chefes que vislumbraram a ocorrncia de tudo isto [o crescimento exponencial da mudana] declararam-se transformacionais e adoptaram conceitos como empowerment, workout, qualidade e excelncia. O que eles no fizeram bem no fundo foi abandonar o controlo ou as suas convices fundamentais sobre a liderana. Como diz James OToole, um professor e especialista em liderana: noventa

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e cinco por cento dos lderes americanos dos nossos dias falam as coisas certas. Apenas 5% as fazem.

5.6. Liderana de Nvel 5 A Liderana Nvel 5 j no nos aparece inserida no quadro conceptual das lideranas neocarismticas. Em abono da verdade, devemos salientar que ela no se enquadra em qualquer modelo de liderana pr-estabelecido. Vamos, pois, at novos desenvolvimentos consider-la como uma perspectiva adicional ou complementar ao anterior modelo, uma vez que estamos perante um desenvolvimento polvilhado de noes e conceitos que encontram a sua gnese nas teorias neocarismticas. A palavra-chave deste conceito apresentado pelo antigo professor universitrio Jim Collins, no best-seller intitulado Good to Great (2001), a humildade. Parte-se do princpio que sem humildade nunca um lder poder chegar ao nvel 5 de liderana. O aparecimento e desenvolvimento desta teoria encontra o seu fundamento na questo: Uma boa empresa pode tornar-se numa excelente empresa? E em caso afirmativo, como? Collins desenvolveu a partir de meados da dcada de 80 uma pesquisa onde procurou identificar empresas que tivessem conseguido a evoluo do bom para o excelente e comparou-as com outras que no atingiram o nvel excelente de desempenho. Num universo de 1435 empresas estudadas, Collins identificou 11 empresas no topo da pirmide do desempenho e a sua comparao com as restantes permitiu-lhe concluir que existem algumas alavancas que transformam as empresas de boas em excelentes. Uma dessas alavancas foi apelidada de liderana nvel 5, ou seja, essas empresas protagonizavam um conjunto de caractersticas prprias que evidenciavam um determinado estilo de liderana. A envolvente deste estilo baseia-se na integridade e na tica do lder e encontra muitos dos seus valores na liderana transformacional. A novidade desta teoria tem que ver com a humildade e com a modstia, as quais fazem com que os lderes nvel 5 se afastem dos holofotes mediticos.
Por conseguinte, este novo perfil o de um lder servidor da organizao, dedicado e competente. J no o salvador tocado por alguma graa divina inacessvel ao comum dos mortais. Tambm j no algum cujo fim exclusivamente de natureza

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econmico-financeira, mesmo que isso implique o sacrifcio pelos valores do respeito e da dignidade das pessoas (Cunha e Rego 2005: 33).

Desta forma, podemos encontrar alguns traos deste tipo de liderana: modstia, vincada determinao, esforos e ambio canalizados para a organizao, introspeco sem dificuldade em assumir o confronto com os prprios erros e a determinao em manter por tempo indeterminado e duradouro um desempenho organizacional altamente eficaz. Assim, podemos considerar os lderes de nvel 5 lderes autnticos, que se envolvem directamente na organizao enquanto um todo e que buscam uma relao prxima e directa com os seus subordinados. Embora estas sejam noes que, de alguma forma, se sobrepem a algumas das teorias de liderana anteriormente analisadas, nomeadamente a transformacional, importante salientar que: [o] comportamento novo e inesperado desta teoria gira em torno da concluso que os lderes bons a excelentes no so apenas transaccionais e transformacionais, mas, o mais importante, so humildes e fortemente determinados (Kinicki e Kreitner 2006: 369). Como exemplo atentemos no seguinte caso, referido por Kets de Vries. Num seminrio sobre liderana, que incidia sobre casos reais, de Vries ouviu o seguinte exemplo da plateia:
Im a very good manipulator. Sometimes I have a good idea and manage to present it in such a way that others think its really their idea. Then they run with it and the idea is implemented. If it turns out to be successful, Im delighted, of course. So I go home, open the liquor cabinet in my study, and pour myself a shot of the best whiskey. I raise my glass in a toast. But a toast to whom? To myself? Is there no more to it? I guess I have to do without the applause (Kets de Vries 2001: 316).

Trata-se apenas de um exemplo, com alguns traos de maquiavelismo, mas que no deixa de apontar a capacidade do lder para ser humilde, ao no querer nem sentir a necessidade de colher os louros. Neste captulo apresentmos uma reviso das principais teorias sobre liderana, as quais utilizaremos para a anlise que faremos mais frente do trabalho de Jos Mourinho. Caberia tambm aqui uma referncia teoria da inteligncia emocional, a qual, no entanto, no feita porque a temtica, constituindo uma base terica importante nesta investigao, mereceu um captulo inteiro nesta dissertao. No captulo seguinte completamos este trabalho de reviso das teorias sobre liderana. Apresentaremos uma reviso da investigao em curso sobre liderana, tendo como critrio em temticas a relevncia

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directa para este estudo. Assim focaremos os temas liderana e complexidade e as emoes na liderana.

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CAPTULO 6 INVESTIGAO EM CURSO EM COMPLEXIDADE E LIDERANA E EMOES E LIDERANA

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Tramos acima o panorama histrico e conceptual dos temas que ajudam a compreender a problemtica da liderana num contexto profissional contemporneo. Esses temas foram apresentados de uma forma sistmica e enquadrados numa sequncia de teorias estabelecidas que adiante utilizaremos para compreender o estilo e os princpios da liderana de Jos Mourinho. Nesta investigao sugerimos que a base terica primeira, a partir da qual Jos Mourinho desenvolve a sua liderana e o seu trabalho, so as teorias da complexidade, com um acentuado apelo inteligncia emocional. no pensamento complexo, cujos estudos so protagonizados por Edgar Morin entre outros, que Jos Mourinho assenta o seu trabalho, sendo o primeiro, pelo menos na gesto desportiva, a operacionalizar aquela perspectiva paradigmtica numa rea concreta da actividade humana. Neste captulo apresentamos uma reviso sobre a investigao mais recente no que respeita temtica da liderana, no mbito da perspectiva que seguimos na dissertao. Centrmos a investigao revista e apresentada neste captulo em dois aspectos fundamentais: a) a liderana assente nas, ou influenciada pelas, teorias da complexidade, e a sua consequente operacionalizao; tentmos saber se o fenmeno da liderana tem sido alvo de estudos que a investiguem numa perspectiva complexa ou, dito de outra forma, se o desenvolvimento desses eventuais estudos tem sido no sentido da identificao de uma liderana complexa e operacionalizada; b) o papel e desenvolvimento das emoes na liderana, em especial se estivermos a falar de liderana assente em princpios da complexidade; neste campo, os estudos so recentes, mas a sua difuso no mundo organizacional tem sido acelerada. A questo que nos preocupa de momento, alvo da nossa pesquisa, respeita interligao e interaco entre emoo e liderana. A investigao que efectumos, em parte com recurso Internet, nomeadamente atravs da Biblioteca do Conhecimento Online, centrou-se nos journals acadmicos mais relevantes para a temtica em causa, bem como na identificao de livros recentes, com credibilidade aceite no meio acadmico, que abordassem alguma das temticas acima identificadas. Daqui resultou uma primeira concluso: trabalhos que relacionem liderana e complexidade no abundam. A aproximao que se faz problemtica que observmos

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no s reduzida como est dispersa ao nvel do seu tratamento. O enfoque que se d ao tema, em geral, no parte da rea da liderana em si mesma ou da complexidade, mas antes parte de outras reas de estudo, como por exemplo a psicologia, a educao, ou a sociologia, e por isso as investigaes em causa trazem consigo agendas diversas da que ns aqui seguimos. J no que diz respeito inteligncia emocional, como conceito que d forma a um estilo de liderana, s atravs do seu enquadramento, precisamente como uma forma de liderana, se poder fazer a passagem complexidade. Assim, procurar na inteligncia emocional sem qualquer contextualizao de liderana ligaes, por si s, perspectiva da complexidade pareceu-nos desajustado. Desta forma o que se procurou foi descortinar como a investigao tem vindo a evoluir na problemtica emocional e nas suas ligaes com a temtica da liderana. Quanto literatura cientfica publicada em livro, existem alguns autores com trabalhos que aplicam, directa ou indirectamente, a perspectiva da complexidade temtica da liderana. Entre eles, destacamos as obras de Ralph Stacey, ingls, que toca na temtica da liderana no mbito da sua investigao do fenmeno da estratgia, e a de Margaret Wheatley, norteamericana, focada mais claramente na temtica da liderana. Trata-se de dois autores cujas obras tm tido um impacto interessante no mercado mundial. O livro de Wheatley, Leadership and the New Sciences, publicado em 1999, um best seller mundial. Alm disso, as ideias apresentadas por Wheatley e por Stacey podem tambm ser utilizadas para o estudo do trabalho e da liderana de Jos Mourinho.

6.1. Panorama da Investigao Actual A aproximao da complexidade liderana no pode, em virtude da prpria perspectiva da complexidade, ser entendida de uma forma isolada ou descontextualizada da realidade organizacional em que o lder se apresenta como o topo do ou dos vrios contextos organizacionais. Muitos elementos concorrem, cruzam-se e interagem entre si para podermos compreender o contexto organizacional no seu todo e como um todo. A liderana um desses contextos e, tambm aqui, so vrios e variados os elementos na dinmica da complexidade. No ser de estranhar, por isso, que entendidas as organizaes como sistemas vivos para aqueles que partem de pressupostos que se relacionam com a

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complexidade , que as organizaes espelhem os valores, as crenas e as culturas, podendo desta forma dizer-se tell me what your organizations are like, and I shall tell you who you are (Schwaninger 2000).

6.1.2. Emoes e Liderana Alguns dos estudos mais recentes, como referimos no captulo anterior, apontam a liderana carismtica como uma das abordagens que mais se tem evidenciado nos ltimos tempos. O lder carismtico arrasta multides e contagia-as basta observarmos o caso de Jos Mourinho. sobre este tpico que Bono e Ilies (2006) publicaram este ano o paper Charisma, positive emotions and mood contagion. O ttulo identifica de imediato a problemtica em questo, fazendo a ligao entre o carisma do lder emocionalmente positivo e o envolvimento dos seguidores mediante emoes positivas que contagiam as suas disposies. Aqueles investigadores estudaram o papel das emoes positivas na liderana carismtica, bem como as reaces emocionais e os estados de esprito que o lder emocional positivo provoca nos seus seguidores e ainda de que forma tudo isto afecta o desempenho do grupo. Em termos de investigao no terreno, Bono e Ilies (2006) basearam-se em anlises laboratoriais, criando condies num grupo de estudantes para a emergncia de liderana entre eles. Our purpose in this series of studies was to examine the effects of leaders positive emotional expressions on follower mood and perceptions (Bono e Ilies 2006: 330). Desta forma pretendeu-se estudar trs vectores: os efeitos das expresses e atitudes do lder emocional positivo sobre os seus seguidores; os efeitos das expresses e atitudes do lder emocional positivo sobre as disposies dos seguidores; a forma como os dois anteriores efeitos se cruzam com a eficcia da liderana. Quanto a concluses elas no andaram longe daquilo que seria de esperar:
Results of our studies clearly indicate that leaders emotional expressions play an important role in the formation of followers perceptions of leader effectiveness, attraction to leaders, and follower mood. Our results also suggest that charismatic leadership is linked to organizational success, at least in part, because charismatic leaders enable their followers to experience positive emotions. More importantly, our results indicate that the behaviour of leaders and managers can make a difference in the happiness and well-being of the followers by influencing their emotional lives (Bono e Ilies 2006: 331).

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No pode, contudo, existir liderana carismtica sem que exista, entre lder e seguidores, empatia entendida esta como a capacidade de compartilhar os sentimentos de outrem, de nos colocarmos na pele do outro (Cunha e Rego 2004). Desta forma compreende-se o papel que a empatia desempenha nas relaes emocionais entre lder e seguidores. Este o tema dos estudos de Kellett et al (2006), que visam entender o papel da empatia na eficcia e na relao do lder com os liderados. Uma primeira concluso deste estudo indica que a empatia um factor que favorece o reconhecimento da liderana ou, se quisermos, que facilita a emergncia da liderana efectiva. Assim a empatia surge como o principal factor de mediao entre as emoes dos seguidores e as do prprio lder; e isto, tanto na liderana orientada para as tarefas como na liderana orientada para o relacionamento. No entanto, because perceptions of relations leadership require feelings of being understood and valued, it is important for a leader to accurately detect emotions and to experience and express empathy (Kellett et al 2006: 157). Os autores fazem notar que estas ideias s se aplicam quando falamos de emoes positivas, como a empatia, j que as emoes negativas, como a zanga, dificultam todo o reconhecimento de liderana por parte dos seguidores. Esta relao, entre lder e seguidores, tambm foi estudada por Wong e Law (2002), j no na perspectiva da empatia mas na da inteligncia emocional em geral. Os autores fazem a ponte entre a inteligncia emocional dos lderes e a dos seguidores, correlacionando-as com a produtividade e a satisfao no trabalho. Concluem que existe uma ligao directa entre inteligncia emocional e performance laboral, j que a inteligncia emocional leva a maiores ndices de envolvimento. No entanto, este caso s observvel em tarefas que envolvam altos e mdios nveis de inteligncia emocional. Esta generalidade de lderes e de seguidores emocionalmente inteligentes leva aquela pesquisa para fora do mundo empresarial, vindo a concluir que, uma vez observados altos nveis de inteligncia emocional, as pessoas conseguem atingir uma melhor life satisfaction. O papel das emoes na liderana, especificamente o ser emotivo (emotionallity), um dos cinco aspectos mais importantes, referidos como super-traos de personalidade por Digman (1990), e utilizados em estudo recente (Andersen 2006). Recuperando o estudo sobre os traos de personalidade do lder, Andersen (2006) introduz o que nos parece uma inovao nos estudos de liderana, a ideia de representao: [m]anagement and leadership in formal organizations are not about possessing special traits. It is about

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acting (Andersen 2006). Esta anlise sugere que a representao no pode estar dissociada da personalidade de cada um. Assim, o que o estudo pretende saber o peso da personalidade na liderana, j que esta no se esgota naquela. Alis, the personality approach to leadership is only one approach to leadership. The instrumental approach (what leaders do) and the symbolic approach (how leaders and leadership are perceived) are dominating the field today (Anderson, 2006: 1). Neste estudo tenta-se igualmente perceber o impacto da liderana e do comportamento do lder para a eficcia das organizaes. As respostas no so conclusivas, ou pelo menos, no adiantam muito ao que j se sabia. Anderson (2006) conclui que no existem, de facto, traos de personalidade universais relacionados com a liderana e tambm que os traos de um lder, por si s, no conseguem explicar os resultados gerados ao nvel da eficcia da sua organizao. No entanto, o estudo conclui pela existncia de relao entre o comportamento do lder e a sua personalidade, sendo que a validade desta concluso sugerida para qualquer pessoa em qualquer profisso. Em tese geral, contudo, Andersen (2006) prope que a liderana talvez no tenha tanto impacto na eficcia organizacional como se tem pensado at aqui... algo que fica no ar. Para aquele investigador, concluindo, liderar ou gerir no assenta em quem s (who you are), mas antes assenta na representao daquilo que s (acting) e do que fazes para atingir os objectivos a que te propes.

6.1.3. Complexidade e Liderana Os papers acima referidas foram identificados devido abordagem que fazem ao papel das emoes no fenmeno da liderana. O outro eixo da nossa pesquisa, como acima foi referido, incidiu na temtica da complexidade e liderana. Este o nosso critrio de fundo, porque sob a perspectiva da complexidade, apresentada no captulo 2 e sobre a qual assenta o trabalho de Jos Mourinho, que toda a nossa anlise e utilizao de teoria se basear e baseia. Nesta temtica, complexidade e liderana, queremos chamar a ateno para o nmero especial sobre Complexity and Leadership da revista acadmica Leadership Quaterly (LQ), uma das mais influentes na rea, que dever ser publicado em incios de 2007. Vale a pena destacar uma passagem do call for papers divulgado por este journal:

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Complexity is the study of the dynamics of interaction. It is not so much concerned with what individuals do as it is about the mechanisms by which things happen. Complexity examines the clustering of ideas and people, and what happens when these clusters interact. This dynamic approach conceptualizes organizations not as a set of formalized roles, but rather as a set of processes and mechanisms that generate emergent, typically unexpected, outcomes. Complexity science covers such topics as neural network activities, interaction, interdependency, adaptive tensions, catalysts, knowledge production, and bottom-up decision-making. In this special edition, the editors pose the question, What role does leadership play in complex interactive dynamics? This broader question suggests more specific questions, such as: What is leadership? How are complex dynamics coordinated and motivated? What implications do emergence and adaptive tension have for organizations and leadership? How are traditional top-down leadership styles and emergent bottom-up processes coordinated in complex adaptive systems? How do leadership processes unfold over time? How can dynamic leadership processes be studied?

Trata-se sem dvida de questes pertinentes sobre o fenmeno da liderana, sobre as quais a epistemologia da complexidade poder vir a proporcionar avanos interessantes. Enquanto aguardamos pelo resultado deste call for papers, pela reviso de literatura efectuada destacamos trs artigos entretanto publicados: Schneider e Sonner (2006) com Organizations as Complex Adaptive Systems: Implications of Complexity Theory for Leadership Research; Schwaninger (1999) com Managing Complexity The Path Toward Intelligent Organizations; e Knowles (2001) com Self-Organizing Leadership: A Way of Seeing What is Happening in Organizations and a Pathway to Coherence. Uma liderana enquadrada e adaptada s teorias da complexidade o que nos propem Schneider e Somers (2006). Os dois investigadores contrastam os princpios da teoria geral de sistemas com os da teoria da complexidade, no sentido de abrir pistas para o estabelecimento e investigao de uma liderana operacionalizada nos princpios da complexidade. Os autores concluem que a teoria da complexidade est especialmente vocacionada para compreender e responder aos tempos de mudana contnua e por vezes dramtica que as organizaes vivem no mundo contemporneo. No entanto, essa teoria no explica e muito provavelmente no resolve tudo, especialmente em casos de mudana que tendam para a catstrofe, como, de acordo com os autores, exemplo a recente guerra na ex-Jugoslvia. desta forma que os autores apontam um lado negro da teoria da

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complexidade no que toca conceptualizao da liderana. Em primeiro lugar, no existem garantias de que uma liderana potencialmente complexa consiga prosseguir os critrios de interesse (viso, misso, papel na sociedade, etc. da organizao), porque as has been demonstrated, unforseen consequences are a defining characteristic of a CAS [Complex Adaptive System] framework (Schneider e Somers 2006: 362). Assim, os autores sugerem que a liderana deve encorajar o desenvolvimento de uma identidade organizacional que reflicta variao bem como auto-semelhana, e desta forma essa identidade poder, potencialmente, servir de contra-poder s foras que podero eventualmente levar destruio do sistema. Estes autores manifestam preocupao quanto aos processos de auto-organizao e/ou emergncia organizacional. Isto porque, embora esses processos estejam validados nos campos da fsica e da biologia, o mesmo no acontece no campo dos sistemas sociais. Esta posio serve para os autores sugerirem a necessidade de se prosseguir investigao sobre a validade dos conceitos da teoria da complexidade para os sistemas sociais; validade essa que, em princpio, estes investigadores aceitam. Shneider e Sommers (2006) admitem, por exemplo, que a liderana possa ser crucial para o processo de auto-organizao, como alis sugere tambm Knowles (2001). Este ltimo investigador, na linha de Stacey e de Wheatley, autores que abordaremos de seguida, cruza a auto-organizao com o fenmeno da liderana, bem como noes de complexidade com conceitos sobre os sistemas vivos. Knowles (2001) apresenta-nos o conceito de liderana auto-organizada e define-a como o suporte da liderana operacional e da liderana estratgica. Para Knowles (2001), os lderes eficazes necessitam de se mover consciente e tranquilamente entre estes dois papis medida que as situaes assim o exijam; o autor chama-lhe a dana da liderana. Neste processo, Knowles (2001) considera existirem nove variveis padro: identity, intention, issues, relationships, principles, the work, information, learning, e structure/context. sobre estas variveis que incide o papel especfico de liderana. O lder deve manter a organizao atenta ao que aquelas nove variveis significam, na dupla dimenso do que a organizao hoje e do que ela quer ser no futuro. Knowles (2001) sugere que desta forma que a organizao, enquanto sistema, ganha a sua coerncia:
In some organizations the people are working coherently, energetically, and effectively. Information flows freely and the parts are well connected. These organizations are self-organizing and have many of the characteristics of living

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systems. In other organizations, the people struggle with mixed messages and incoherence. The information flow is blocked and the parts are disconnected. Confusion, cynicism, and burnout hamper the organization's effectiveness. These organizations are treated by their leaders as if they are machines to control and manipulate; these are command-and-control organizations. In my experience, most people in organizations are hard working, intelligent, and well-intentioned. Very few people get up in the morning with the express intent of messing up their organization. So why is it that in some organizations people blossom, while in others they wither?

Numa outra perspectiva, Schwaninger (2000) focando igualmente a dimenso interna da organizao, e fazendo uso da lei da variedade necessria de Ashby (1956), sugere que a variedade organizacional deve ser determinada pela variedade do contexto da organizao. Constatando a turbulncia e dinamismo das sociedades actuais, Schwaninger (2000) prope que a resposta a esta complexidade o que fundamental para a gesto e liderana contemporneas. Face a esta comprovada complexidade, o investigador no prope um mas a juno de trs modelos. A partir de um meta-modelo, que no mais que uma globalidade tripartida, logo, embora sofisticada, essencialmente reducionista, Schwaninger (2000) conclui que o seu meta-modelo uma ferramenta de trabalho relevante para se estudar e responder aos desafios que as novas situaes complexas colocam. O investigador defende ainda que o seu meta-modelo facilita o conhecimento das necessidades das organizaes emergentes na sociedade do conhecimento, bem como proporciona a conectividade entre estudiosos em diferentes domnios do saber econmico, sociolgico, etc. No campo dos livros, recentemente publicados e com credibilidade estabelecida, a abordagem da liderana sob a perspectiva ou no mbito das teorias da complexidade tambm algo relativamente novo. No entanto, alguns autores merecem referncia, como Wheatley e Stacey. Margaret Wheatley publicou em 1990 o livro Leadership and the New Science Discovering Order in a Chaotic World. Nesta obra a investigadora prope-nos uma forma de olhar as organizaes assente em princpios complexos que regem a natureza. Para Wheatley, as organizaes so encaradas como sistemas vivos que se autoorganizam a partir do caos. Neste contexto de caos e de auto-organizao surgem os lderes, entendidos por Wheatley como os mais eficazes. Mas de que forma avaliar ento

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essa eficcia? Para a investigadora a eficcia do lder advm da sua capacidade de conjugar os princpios de evoluo da natureza com as especificaes das organizaes. You think because you understand one you must understand two, because one and one is two. But you must also understand and (Meadows in Wheatley 1999: 10). neste campo de ligaes complexas que Wheatley desenvolve o seu raciocnio, que olha para a natureza para entender o ser humano, considerando assim estes dois elementos como um todo inseparvel e conexo. Na sua obra, que visa desenvolver um novo modelo organizacional, Wheatley socorre-se, essencialmente, de trs reas da cincia: fsica quntica, sistemas auto-organizados e teoria do caos. primeira vai buscar o que chama um novo modelo de pensar, observar e percepcionar o mundo que nos rodeia; segunda rea, a dos sistemas vivos auto-organizados, vai procurar caminhos de entendimento para noes como desequilbrio e mudana, bem como para qual o papel da desordem como fonte de crescimento; tambm com base nesta segunda rea que Wheatley apresenta um novo modelo de relacionamento entre autonomia e controlo; por fim com o auxlio da terceira rea, a teoria do caos, Wheatley tenta demonstrar a necessidade do caos como processo que conduz criao de uma nova ordem, num mundo onde caos e ordem coexistem, e onde a estabilidade nunca est garantida mas tambm nunca inteiramente desejada. Numa linha no muito distante da de Wheatley encontramos a obra de Ralph Stacey, Douglas Griffin e Patrcia Shaw, entre outros investigadores, baseados em Inglaterra. Este grupo de acadmicos tem publicado trabalhos individuais e em conjunto, assentes na teoria da complexidade, focando essencialmente a estratgia organizacional. Nas suas ltimas obras estes autores tentam demonstrar a necessidade de olhar as organizaes alm dos limites do pensamento sistmico, de modo a poder obter-se um envolvimento efectivo da prpria vida, enquanto todo, no todo das organizaes; a criatividade da vida humana ter de ser a criatividade da vida organizacional. Estes autores tm feito um apelo crescente filosofia e teoria social como estratgia de ajustamento da perspectiva da complexidade, e das suas teorias da fsica e da biologia, actividade social dos homens. Entre os autores utilizadas por Stacey e colegas, contam-se Immanuel Kant, Edmund Husserl e George Herbert Mead, como referimos no captulo 2.

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CAPTULO 7 DISCUSSO EXPLORATRIA: ENTREVISTA A JOS MOURINHO

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Este o primeiro de dois captulos que discutem de forma exploratria, com Jos Mourinho e com Rui Faria, o seu principal adjunto, as principais temticas desta investigao, sobre as quais recair a nossa anlise, a apresentar no Captulo 9. Neste captulo apresentamos a entrevista que realizmos a Jos Mourinho. No captulo seguinte apresentamos a entrevista realizada a Rui Faria. Ambas as entrevistas foram efectuadas no ms de Junho de 2006, separadamente, em momentos e em locais diferentes. Nas duas discusses tentou abordar-se, ainda que por vezes de forma indirecta, as bases do trabalho de Jos Mourinho, como lder de um grupo de profissionais. Desta forma colocmos o actual treinador do Chelsea e o seu adjunto perante questes relacionadas com (i) a perspectiva da complexidade, (ii) com a liderana e com o funcionamento dos grupos, com a cultura organizacional, (iv) com as emoes, a auto-conscincia, e (iv) com o treino e a aprendizagem e interaco inter e intra-grupal. A razo da escolha destas temticas prende-se com a relevncia de cada uma delas na presente investigao. A complexidade a nossa perspectiva paradigmtica de fundo. A liderana num contexto grupal e organizacional o prprio terreno da investigao. A inteligncia emocional um dos principais blocos tericos que escolhemos para assentar este estudo. Dada a actividade concreta que estamos a analisar, o treino onde o trabalho concreto de Jos Mourinho mais visvel e mais se manifesta. As entrevistas que a seguir se apresentam a Jos Mourinho neste captulo e a Rui Faria no captulo seguinte constituem, quanto a ns e aos prprios entrevistados, como nos foi referido, um interessante exerccio de clarificao conceptual do trabalho prtico de Jos Mourinho. A entrevista semi-estruturada que realizmos a Jos Mourinho, tal como a que decorreu alguns dias depois com Rui Faria, assentou ento nos seguintes tpicos: a complexidade como perspectiva de fundo; o exerccio concreto da liderana de Jos Mourinho; o grupo e a sua cultura; e a aprendizagem e o treino.

7.1. Complexidade/Todo A introduo da nossa conversa com o treinador do Chelsea prendeu-se com a clarificao da aproximao da complexidade como suporte terico do trabalho desenvolvido, como

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treinador de futebol, por Jos Mourinho. Para Mourinho, esta sua opo ficou a dever-se a uma conjugao de factores. Quando entrei para o Instituto Superior de Educao Fsica (ISEF), para me licenciar, precisamente, em educao fsica, houve um livro que me marcou pela negativa mas que fui obrigado a estud-lo e que visto como uma bblia da metodologia da educao fsica e do desporto. uma obra de um tal Matveiyev que foi e ainda um marco no ensino relativamente aos desportos individuais. Porm, em meu entender, uma coisa um desporto individual com um homem a ser preparado para um determinado objectivo e outra um desporto colectivo onde um homem por si s nada vale. As qualidades que se podem trabalhar num desporto individual com um s atleta no tm nada a ver com as qualidades que se trabalham num desporto colectivo, ainda por cima num desporto como o futebol, com 11 futebolistas para no dizer vinte e tal. Ora, eu revelei-me completamente discordante, como estudante minimamente atento e talvez at facilitista j que eu s pretendia acabar o curso porque sabia que a minha pesquisa posterior iria ser bem mais importante que aqueles cinco anos de licenciatura. Fui obrigado, em simultneo, a debitar a minha sabedoria sobre algo com que no concordava e a tentar desenvolver ideias sobre as quais estava em completo desacordo. O Matveyev de facto uma bblia para os desportos individuais mas de pouco vale para os colectivos. Acredito, hoje, que vai haver e j est a haver um corte com aquele passado porque o homem um ser complexo e no caso concreto da minha profisso, no futebol, temos de perceber que onze homens procura de um objectivo completamente diferente de um homem procura de um objectivo. Assim, a minha metodologia foi toda virada nesse sentido. Depois recebi influncias diversas baseadas na minha prpria experincia. Manuel Srgio, filsofo e meu professor no antigo ISEF, tambm foi fundamental na minha aprendizagem porque no me apresentou caminhos rgidos que eu teria de trilhar nem verdades feitas s quais eu me deveria agarrar e sim pistas para novos entendimentos. Mas, para responder directamente pergunta, depois de tudo o que me comearam a ensinar tive a necessidade interior de escolher outro caminho e escolhi o da complexidade.

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Ficaram, ento, ainda enquanto estudante universitrio, definidos os contornos do pensamento e das escolhas de Jos Mourinho. As ideias convencionais no o convenceram e ainda no ISEF iniciou-se a sua contestao ao pensamento reinante. A vida e a profisso trouxeram-lhe o resto. Tudo isto foi acelerado quando eu me tornei treinador principal. J tinha pensado sobre isto, porque enquanto treinador adjunto ou preparador fsico tentava no perder a minha identidade, uma vez que estava a ser comandado, enquanto treinador adjunto, por um treinador principal que tinha ideias e filosofia de liderana com as quais eu no me identificava. Portanto a a minha evoluo foi, necessariamente, por fora da minha posio secundria, algo lenta. Mas quando de facto me senti senhor do meu trabalho, do meu grupo, do meu destino foi quando comecei a sentir necessidades de trabalhar neste sentido. Jos Mourinho um homem pragmtico e mais do que com ideias ou conceitos exprime-se com exemplos prticos. Voltemos, ento pergunta: Porqu a complexidade? Qual o homem mais rpido do mundo? Vamos supor que o Francis Obikwuelu, que faz menos de 10 segundos em 100 metros. muito rpido e no conheo nenhum jogador de futebol que o consiga igualar numa corrida de 100 metros. No entanto, numa partida de futebol, 11 contra 11, penso eu, o Obikwuelu seria o mais lento! Dou ainda outro exemplo: um caso paradigmtico de um jogador actual lento Deco20. Se o colocssemos numa corrida de 100 metros com os homens do atletismo ele faria uma figura ridcula. descoordenado a correr, no tem velocidade terminal, muscularmente de certeza que est carregado de fibras de contraco lenta e nada de fibras de contraco rpida. No entanto, num campo de futebol, um jogador dos mais rpidos que conheo porque velocidade pura no tem nada a ver com a velocidade no futebol. A velocidade no futebol tem a ver com anlise da situao, de reaco ao estmulo e capacidade de o identificar. No futebol o que o estmulo? a posio no campo, a posio da bola, o que o adversrio vai fazer, a capacidade de antecipar a aco, a percepo daquilo que o adversrio vai fazer, a capacidade de perceber que espao que o adversrio vai
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Internacional portugus actualmente ao servio do Barcelona FC, de Espanha. Deco j conta no seu currculo com vitrias nas ligas espanhola e portuguesa, para alm de ter conquistado duas Ligas Europeias pelo FC Porto e pelo Barcelona FC.

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ocupar para receber a bola sozinho, etc. Da que, por exemplo, se um jogador meu estiver a marcar o Obikwuelu, que tem, comparado com os jogadores de futebol, um arranque de grande exploso, isso obrigar o meu jogador a arrancar sempre mais tarde numa desmarcao. Contudo, porque o futebol no a sua rea de desempenho, Obikwuelu vai, com grande probabilidade, deslocar-se para onde no deve, logo, o meu jogador vai conseguir estar ao p dele no momento em que ele tem condies para receber a bola. Nesta forma de analisar a velocidade um jogador lento do ponto de vista tradicional , afinal, um jogador rpido numa perspectiva complexa porque se vai deslocar numa altura em que os outros no esperam, num momento correcto, num momento em que o companheiro com bola precisa que ele se desloque. Desta forma, tudo isto complexidade e o homem um todo complexo no seu contexto, por isso trabalhar qualidades individualizadas e/ou descontextualizadas da complexidade do jogo , para mim, um erro grave. por este motivo que Mourinho afirma que, numa perspectiva reducionista, ao descontextualizar-se o homem de uma realidade complexa muitos pensam que esto a reduzir o grau de complexidade do contexto, logo que esto a tornar o trabalho mais fcil. Para Mourinho este raciocnio um erro j que a descontextualizao esquece o fundamental, que o jogo. Ainda se pensa que ao reduzir-se a complexidade se est a tornar as coisas mais fceis. Quanto a mim estamos apenas a criar condies de sucesso ao jogador somente em treino. que ao faz-lo depois no se encontra qualquer transferibilidade para o jogo. Por exemplo, h 10 anos atrs o Eusbio era treinador de guarda-redes do Silvino, no Benfica. O Eusbio colocava a bola entrada da rea e rematava com o intuito de treinar o guarda-redes. O problema que o Silvino no conseguia treinar porque as bolas entravam todas na baliza. Ele, assim, simplesmente no treinava porque os remates eram descontextualizados daquilo que naturalmente o jogo, onde um jogador no aparece 100 vezes, isolado frente ao guarda-redes e em condies ptimas de remate. Trata-se de uma situao descontextualizada da realidade e da complexidade do jogo. No entanto, existem muitos treinadores que fazem isto como treino de finalizao. No concordo, em absoluto, porque a situao fictcia e, repito, descontextualizada da realidade do jogo onde os jogadores tm de contar sempre com a oposio do adversrio. Por

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isso, eu no fao finalizao descontextualizada. Tenho, isso sim, de criar condies de treino integrado onde estou a trabalhar a complexidade do jogo atravs de situaes o mais prximo possveis do real, daquilo que se espera que venha a ser o jogo. Por isso, quando trabalho a finalizao dos meus jogadores coloco-lhes oposio porque isso que acontece no jogo, ou seja, antes de finalizar o meu jogador tem o adversrio pela frente e tem de ultrapass-lo para s ento efectuar o remate. Assim, ao fazer o treino de finalizao desta forma estou a fazer do treino o prprio todo do jogo, onde no estou apenas a treinar a finalizao e os meus avanados, mas tambm os meus defesas, que tero nos seus jogos, avanados pela frente, os meus mdios e o meu guarda-redes. Por isso eu no coloco o meu treinador de guarda-redes a rematar sozinho para a baliza para treinar o meu guarda-redes, porque essa situao de estmulos repetitivos e o jogo nada tem de estmulos repetitivos. Pelas palavras de Jos Mourinho ficou clara a importncia que a noo de todo tem no seu trabalho. Mas ser esta a nica forma de funcionar de uma equipa? Para Mourinho sim, essa noo fundamental para a obteno do sucesso. O todo ter de estar sempre no topo das prioridades. O que muda, no entanto, porque evolui, porque se transforma, porque se adapta o prprio todo mas isso em nada muda a questo: seja qual for o patamar em que se encontre, o todo ser sempre primordial. Talvez com um exemplo isto se entenda melhor. Este ano trouxe para o Chelsea jogadores com um perfil totalmente diferente daqueles que trouxe h dois anos atrs quando aqui cheguei. Porqu? Porque que contratei estrelas como um Schevshenko ou Ballack? Porque para mim a questo a seguinte: nada pode ser construdo tendo como centro dessa construo algum especial. Especial sim o que se quer construir e quando temos um grupo todos tm de ser iguais na e para a obteno do fim a que todos se propem. Objectivamente o Shevshenko um campeo e o Ballack tambm. Tm qualidade, estatuto, fama, so ricos e j ganharam muitos trofus. Tudo isto um facto indesmentvel mas uma coisa eles serem o centro, o ncleo da construo de uma equipa que se quer fazer porque esto rodeados por vinte zs-ningum e outra coisa estes dois jogadores chegarem a um grupo onde os outros j so campees, famosos, ricos e que neste momento esto preparados como equipa, como grupo, como individualidades para receberem

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jogadores que neste momento so da mesma dimenso do que eles. Quem eram Lampard, Terry, Drogba h dois anos atrs? No eram estrelas mundiais, seguramente. E neste momento quem so? So iguais ao Shevshenko ou ao Ballack. E mesmo estes vo dar mais de si porque o seu estatuto no superior em relao aos outros e assim vo ter de se superar para no ficarem abaixo dos outros. Portanto tudo uma questo de equilbrio. A minha filosofia de manter o equilbrio mantm-se, o que subiu foi um patamar no enquadramento dos jogadores. Para Jos Mourinho o todo, o grupo, vem primeiro do que as partes. O grupo vem primeiro do que o indivduo no s conceptual mas culturalmente. Mas como se mantm um equilbrio em grupos constitudos por homens, cada um com a sua personalidade, expectativas e forma de pensar? Ainda para mais homens mediticos, talvez dos mais mediticos do mundo. No todo que constitui o seu grupo onde est, afinal, o individual e onde est o todo, ou o colectivo? Eu sacrifico o individual pelo colectivo. Um jogador de grande importncia no Chelsea disse-me uma vez que determinado colega de equipa no podia trabalhar comigo. Perguntei-lhe porqu e ele respondeu-me que o colega era demasiado frgil para trabalhar comigo. Das duas uma, ou eu considerava esse colega um caso especial e modificava a minha forma de actuao relativamente a ele ou ele no teria hiptese de trabalhar comigo. A este nvel, e penso que a nvel empresarial, para uma empresa com grandes objectivos, com uma viso bem definida, entendo que o todo jamais pode ser sacrificado porque o todo, neste caso, mais que o grupo humano que trabalha. Muito mais que isso. Quando eu trabalho com um grupo de vinte e tal homens, no existimos s ns. Somos ns, mas tambm o patro, os investidores, os adeptos e por a fora. A estrutura gigante e ns somos o micro sistema integrado no macro. Por isso, o todo nunca pode ser sacrificado. Tenho por exemplo um jogador que me diz: mas porque que eu sa da equipa se s cometi um erro? S um e nada mais?. Simples. Porque o erro que ele cometeu custou ao grupo trs pontos. Depois, esquece-se que tem um colega h seis meses no banco de suplentes a fazer presso porque tambm quer jogar. Ora se ele cometeu o erro o outro, que espera a oportunidade, tambm pode dizer: ento estou a trabalhar espera da oportunidade, estou a trabalhar em altos nveis e no tenho possibilidade de dar o meu contributo directo? Se o outro erra e no sai, ento

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quando que vou jogar? Nunca? Eu penso que da parte de um profissional ambicioso esta questo tem toda a pertinncia e at legitimidade, portanto, quando tal acontece, eu tenho de colocar o jogador suplente em campo, no s por uma questo de justia mas tambm para tornar eficaz a presso que eu quero que o meu grupo internamente sinta. Ora, ao fazer isto, considero que o todo est a ser beneficiado porque sai o que cometeu o erro e estou a colocar outro no pressuposto que no vai cometer erro e com nveis de motivao elevadssimos. Ficaram, ento, traadas a ideias chave de Jos Mourinho relativamente aos princpios mais marcantes do seu trabalho. A perspectiva da complexidade a aproximao certa na forma como encara, organiza e projecta o seu trabalho: o todo no centro das partes, que interessam enquanto viradas para o todo e ao servio do todo.

7.2. Cultura/Grupo Cultura, equipa, grupo so tudo noes s quais Jos Mourinho d grande importncia. Existe uma cultura Jos Mourinho? Traduz-se em qu? Como a sua relao com o grupo, com as estrelas? Mourinho comeou por falar da cultura de grupo, e como teremos oportunidade de comprovar mais frente, a sua opinio no difere da de Rui Faria. Acho que h [uma cultura Jos Mourinho]. De tal forma que mesmo quem no est dentro a sente. Por exemplo, li hoje afirmaes do Schevchenko21 a um jornal italiano onde ele disse: tenho um sistema tctico preferido e uma posio preferida para jogar, mas eu sei que este treinador conseguiu tudo o que conseguiu porque a equipa est frente de tudo, logo, nesta equipa estou disponvel para aquilo que ele quiser. bom que tenhamos em conta que quem proferiu esta afirmao um dos melhores jogadores do mundo que foi bola de ouro h trs anos atrs. Ele que nunca trabalhou comigo, conhecemo-nos no campo de futebol bom dia, boa tarde, boa sorte e at amanh e consegue transmitir uma mensagem que expressa a maneira como ns jogamos, a maneira como eu falo, como os jogadores falam de mim e de ns. uma cultura porque extravasou a prpria famlia e os de fora j se
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Schevshenko havia sido contratado por Mourinho pouco antes da realizao desta entrevista, no entanto, ainda no tinha trabalhado no Chelsea sob as ordens de Mourinho j que estava no gozo das suas frias, de resto, tal como Mourinho.

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aperceberam. Mais que uma cultura Jos Mourinho uma cultura das equipas treinadas por Jos Mourinho. uma coisa de equipa, que parte de mim mas que vai sendo progressivamente aceite por todos que a vo cultivando e defendendo. E depois tens sempre no grupo jogadores que pelo seu estatuto so muito importantes no funcionamento do mesmo. Ora, se conseguirmos que eles defendam os mesmos valores, muito mais fcil implementar uma cultura, neste caso a minha. Quando comecei a lidar com grandes estrelas, enquanto treinador adjunto no Sporting, Porto ou Barcelona, eu tinha mais ou menos a idade dos jogadores (cerca de 30 anos). Essa proximidade de idade ajudou-me muito a saber o que importante para eles e o que difcil para eles aceitarem Um dos segredos conseguir sistematizar bem aquilo que fundamental. Aconteceram-me coisas enquanto adjunto que no esqueci. Por exemplo: Tinha treinadores que proibiam falar ao telefone no autocarro. Eu ia l atrs buscar uma gua ao frigorfico e tinha jogadores sentados no cho a falar ao telefone. Comecei a pensar: quando for treinador principal, se disser que proibido falar ao telefone, das trs uma: ou vou andar para a frente e para trs durante uma viagem de trs horas para apanhar os que esto no cho a falar ao telefone ou fico sentadinho no meu banco c frente e eles esto a gozar comigo ou, ento, vou dizer que permitido falar ao telefone com uma condio: com o telefone no modo silncio para quem quiser dormir a sesta poder estar descansado. Como muitos deles estavam habituados a andar escondidos e tinham medo do treinador, ficaram encantados da vida. Consegue-se os objectivos analisando bem a situao, tendo bom senso e criando um clima favorvel. Assim que cheguei ao Chelsea e falei com eles sobre isto, eles andavam no autocarro a telefonar uns para os outros para ver se entalavam algum que se tivesse esquecido de tirar o som e no me lembro de uma vez o telefone ter tocado no autocarro. uma coisa bsica, que se tornou automtica. Para haver liderana tem de haver disciplina, para haver disciplina tem de haver regras, e as regras tm de ser definidas com bom-senso. Quando estabelecemos regras que no so cumpridas a cem por cento estamos a perder poder. Por isso entendo ser prefervel regras cumpridas a cem por cento e que lhes deixam um pouco de espao capacidade de deciso e de comunicao entre eles. fundamental. Dou ainda outro exemplo mas, agora, num campo algo diferente. Nas minhas equipas, por questes

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fisiolgicas e de recuperao, proibido beber lcool depois dos jogos. A determinada altura, no Porto, tivemos um jogo que ganhmos e os jogadores vieram pedir-me para, ao jantar, beberem uma cerveja ou vinho. Fui peremptrio e disselhes que no. A seguir expliquei-lhes a razo da minha resposta negativa: porque daqui a trs dias h jogo e o lcool atrasa a hidratao, a reposio dos minerais, etc. Eles ainda tentaram argumentar que jogaram bem e que golearam o adversrio mas a minha resposta foi sempre negativa. Um par de semanas mais tarde, a seguir a um mau resultado, ningum me veio pedir para beber coisa nenhuma. Tnhamos perdido com o Gil Vicente. A seguir ao jogo, j na sala de jantar do restaurante, eu disse-lhes: Bebam vinho e cerveja, se quiserem. Eles ficaram espantados com aquela sbita generosidade da minha parte, em especial, depois de uma derrota. Expliquei-lhes, ento, que aquilo no tinha que ver com ganhar ou perder. S tnhamos jogo da a uma semana e uma cerveja ou um copo de vinho no traria quaisquer consequncias. Logo, as razes que nos levam a dizer sim ou no no tm que ver com ganhar ou perder, mas sim com razes lgicas. a cultura do bom-senso. Na cultura Jos Mourinho no tm sido poucas as manifestaes do grupo em torno do seu lder. Nos clubes por onde tem passado, Jos Mourinho tem sido um lder admirado, no discutido, e, acima de tudo, seguido pelos seus jogadores. A frase de Jorge Costa antigo capito do FC Porto, em recente entrevista a um canal portugus de televiso, faz prova disso: por Mourinho morreramos em campo se fosse preciso. Porqu, ento, os jogadores sempre com o seu lder? Ter alguma coisa que ver com a cultura do grupo? Acho que sim. A questo passa muito pelos momentos maus em termos de resultados no em termos de comportamentos, porque a nunca facilito. Posso ganhar um jogo que me deixa satisfeito pelo resultado mas insatisfeito pelo desempenho, e pode haver jogos que se perdem e em que se sente que os jogadores perderam porque o futebol um jogo e porque se pode perder, mas em que no h razes para penalizar, antes pelo contrrio. A cultura do futebol, em termos comportamentais e de grupo, uma cultura resultadista. Ganhas eu dou-te, perdes eu tiro-te, ganhas eu beijo-te, perdes eu castigo-te. Comigo no assim.

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Solicitmos ento a Jos Mourinho que concretizasse a sua argumentao no caso concreto de uma equipa de profissionais, como as que ele lidera, em que os seus elementos so unanimemente considerados estrelas. At agora, as minhas estrelas foram estrelas que cresceram comigo. Crescemos ao mesmo tempo. Quando treinei o Porto ningum era estrela e todos acabmos por crescer juntos e afirmarmo-nos a nvel nacional. Quando fui para o Chelsea os jogadores que l estavam no eram estrelas de dimenso mundial e tambm acabmos por crescer nessa direco. Ganhmos juntos. Foi um crescimento grande. por isso que em Inglaterra, e voltando ao exemplo que falei h pouco, dizem que eu modifiquei o meu conceito de compra, porque comprei o Schevchenko e o Ballak. Eu no modifiquei o meu conceito de compra. Comprei estrelas para o meio de estrelas. Nunca teria comprado Schevchenko e Ballak para uma equipa sem estrelas, para uma equipa que nada ganhou, para uma equipa de jogadores sem ttulos, para uma equipa que iria ser construda volta daquelas duas figuras. Neste momento eles so estrelas mas eu tambm tenho o Frank Lampard que foi bola de prata, o segundo melhor jogador do mundo na poca passada, tenho o Terry que foi o melhor jogador do futebol ingls, tenho titulares das diferentes seleces, enfim, bicampees. No mudei o meu conceito. Acho que o meu grupo, os meus jogadores, esto num patamar e num estatuto em que os outros vm para uma realidade que a deles. A mim surpreendeu-me, pela positiva, a inteligncia do Schevchenko nessa abordagem. Eu venho para ser til, venho para melhorar, estou contente por vir jogar nesta realidade, e no aquilo que ele eventualmente teria dito h dois anos atrs, que seria eu venho tentar ajudar esta equipa a ser campe. Eu no mudei o meu conceito por isso posso afirmar que ao longo da minha carreira nunca fui confrontado com uma estrela num plano, numa galxia diferente, e que tivesse que ter um tratamento diferente. Jos Mourinho programa ao pormenor. Desde a questo tcnica, tctica, passando pela gesto do dia a dia, nada deixado ao acaso. Neste aspecto assume uma importncia relevante as relaes no seio do prprio grupo em que o treinador tem de gerir homens de diversos pases, de diversos continentes, de diversas culturas.

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7.3 Aprendizagem/Treino O trabalho das debilidades do sistema de jogo concreto uma das ideias que emerge da presso constante que Jos Mourinho coloca sobre si mesmo para sistematizar, isto , para cruzar a prtica com a teoria. Para Mourinho, os homens tm tendncia a revelar o melhor que existe em si mesmos. Dessa forma, potenciar o melhor que h nos outros sempre o mais fcil, porque o que mais exposto. Ao ser exposto torna-se uma evidncia para todos. Mas pelas debilidades, que qualquer um tenta esconder, que se pode surpreender, afirma Mourinho. Na minha liderana dou muita importncia s debilidades minhas ou do adversrio. Seja qual for a estratgia que se trabalhe em futebol, temos sempre de nos confrontar com um lado negativo. E da mesma maneira que trabalho algo e que tento potenciar o que de bom o exerccio tem e o que vamos conseguir retirar daquele trabalho, normalmente procuro tambm encontrar o lado negativo que sempre existe. Por exemplo, o sistema 4x4x2 com que fui campeo no Porto, foi muito mais trabalhado e ponderado nos aspectos que considerei serem as debilidades desse sistema do que propriamente nas suas virtudes porque fui percebendo e acreditando que o bom do sistema ia ser fludo, quase que intuitivo, por isso o lado negativo tinha mais necessidade de trabalho por aqui que podemos perder, por aqui que este sistema pode perder eficcia, portanto neste campo negativo do sistema que vamos trabalhar porque no campo psicolgico positivo ter um bom domnio da situao. Por isso, quando em jogo nos deparmos com situaes tpicas que conduziam ao fracasso do sistema, aquilo estava to presente em ns e havia tanta confiana na resoluo do problema que quando ele surgia acabava por ser de fcil resoluo. quase a mesma coisa que pessoas a viver numa cidade em guerra. Quando vem um mssil j se reage automaticamente, at as crianas, percebem os sinais e sabem como reagir. um caso especfico em que a minha liderana se traduz: isto tem um problema, portanto, vamos resolv-lo. Logo, quando as situaes desfavorveis acontecem em jogo, os jogadores esto cmodos e tranquilos na resoluo do problema e no so apanhados de surpresa. Portanto o trabalho no s no sentido positivo, tal como o jogo tambm no o . No jogo tu vais procura das limitaes do adversrio mas tambm tens de estar atento e preparado para as tuas prprias limitaes.

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No que ao adversrio diz respeito, a questo da imprevisibilidade tambm ocupa um lugar importante. Aqui a lgica de pensamento de Mourinho assenta na ideia de diminuir ao mximo o imprevisto, num contexto de aprendizagem e de interaco. Eu acho que no h sistemas perfeitos, mas o nosso sistema tanto mais perfeito quanto mais estivermos preparados para as suas debilidades naturais, logo temos de trabalhar as imperfeies do nosso sistema. Ora eu trabalho muito a parte negativa do meu sistema e rotinamos tanto esse trabalho que essa parte negativa acaba por ser encarada com naturalidade e isso reflecte-se em confiana. Eu acho que aquilo que se torna mais difcil no jogo sermos confrontados com situaes que desconhecemos porque o desconhecido sempre desconfortvel. Colocando isto de outra forma, tudo se resume a comodidade e ela acontece quando no somos apanhados desprevenidos. Ora, a imprevisibilidade tem que ver com aquilo que tu fazes e ests preparado para fazer e com aquilo que os outros fazem e que tu presumes que eles possam fazer. isto o mais difcil e necessrio inteligncia da parte de todos os meus jogadores. No fundo tentamos reduzir ao mximo a imprevisibilidade que o jogo tem. Um tema importante, que se relaciona com a confiana, o mtodo que Jos Mourinho utiliza para treinar, obtendo dos seus jogadores os comportamentos que pretende. Trata-se da j famosa no mundo do futebol descoberta guiada. A minha descoberta guiada no tem tanto que ver com o perceber mas sim com o sentir, ou seja, com o que eles sentem em determinado tipo de situao ou de movimentao. Eu pergunto-lhes o que eles sentem a nvel de experimentao vamos experimentar e sentir a nvel posicional que estou apoiado a nvel mental no tenho medo de errar porque isto est coberto daqui que partimos, executamos em treino e recebo o feedback que me permite mudar de acordo com isso. Tenho essa elasticidade, que ter a capacidade de promover alteraes dentro do prprio exerccio por aquilo que me dizem. Se entender, pelo que me dizem, que o exerccio no est adequado situao, logo na altura altero-o. s vezes, ao fim de trs minutos, j introduzi uma nova regra no exerccio de forma a adapt-lo aquilo que os jogadores esto a sentir. No fundo tambm a operacionalizao directamente ligada descoberta guiada.

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7.4. Lder/Liderana Com base no que acima ficou dito sobre a perspectiva que informa o trabalho de Jos Mourinho, no admira que o treinador portugus do Chelsea defina o seu estilo de liderana como um sempre presente, em especial nos pequenos detalhes do trabalho do dia a dia. Jos Mourinho considera a presena fsica do lder de qualquer lder fundamental para o funcionamento eficaz do grupo. Um olhar apenas, por vezes, faz voltar de novo o grupo ao rumo certo. Eu penso que liderana tem de estar sempre presente. Ela sente-se nas mais pequenas coisas, nos mais pequenos detalhes com um olhar ou com a presena do lder por si s. Eu tenho jogadores que me dizem que na realizao de um exerccio mesmo em que eu no tenha parte activa porque um exerccio j com alguma rotina que a minha ausncia faz toda a diferena. Eu prprio fiz a experincia no Chelsea. Durante algum tempo, premeditadamente, deixei de exercer liderana e pensei vamos l ver no que isto vai dar. Cheguei concluso que no havia hiptese de me afastar. Mesmo que o estdio de maturao de um grupo seja forte, fruto de um trabalho de dois, trs, quatro anos, a liderana no pode deixar de ser exercida todos os dias. Eu realizei esta experincia, que considerei fundamental, porque era a primeira vez que ia treinar uma equipa trs anos seguidos e queria perceber e senti que naquele momento podia faz-lo se a minha actividade enquanto lder se podia diluir precisamente pelo estado de maturao do grupo. Como lder daquele grupo, por um lado pensava que no, mas por outro lado pensava que talvez isso fosse possvel. Estamos a falar de homens, de homens de primeiro nvel, de jogadores de grande capacidade De repente percebeu-se que sem disciplina se perdiam qualidades enquanto grupo. Outra caracterstica da minha liderana o funcionamento pela parte negativa. Por vezes provoco, nos treinos, situaes de insucesso que me possam dar a possibilidade de exercer liderana directa, na verdadeira acepo da palavra. Quando preparo um treino estou a preparar uma actividade global e nunca o fao sem perceber quais so as implicaes aos diferentes nveis. Por isso digo que cada exerccio tem uma dominante, porque nunca treino um factor isolado por exemplo em determinado exerccio a dominante o aspecto tctico porque aquele que est a ser mais potenciado. Assim, falo em dominante para caracterizar o principal objectivo do

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exerccio, aquele que tem maior preponderncia. Por exemplo tenho exerccios de dominante psicolgica, quando os exerccios que se apresentam so

premeditadamente muito fceis de realizar para que, sem que eles se apercebam, consigam fazer tudo bem. Isto acontece se eu no final da semana chegar concluso que os objectivos, por qualquer motivo, no foram cumpridos. Como estamos a um ou dois dias antes do jogo, eu sei que j no tenho tempo de rectificar nada, logo, o trabalho, bem ou mal, est feito. A eu modifico os dois ltimos treinos, em relao quilo que estava a pensar fazer quando programei a semana de trabalho, e fao exerccios fceis no sentido de atingir outros objectivos, neste caso, conseguir subir os nveis de confiana e motivao que ficaram algo abalados pela semana menos conseguida. Portanto aqui no h qualquer objectivo tctico, que se comprova pela facilidade dos exerccios e sim um objectivo psicolgico que se traduz no facto de eu ir procura de subir os nveis de confiana da equipa. Por tudo isto devo referir que uma unidade de treino um treino na linguagem comum dinmica. Muitas vezes temos de ter a capacidade de anlise para que ela no seja exactamente aquilo que se planificou. A planificao deve ser flexvel, portanto, face quilo que planeei posso, por diversos motivos, concluir que o exerccio que seria o prximo no o vai ser. Quando vou para um treino sei, ao nvel psicolgico, quais so os itens que eu pretendo realar, as tais dominantes. Sei o que vou provocar ou para onde o exerccio nos vai levar. Estou preparado para perante um novo exerccio de dominante tctica difcil no conseguir atingir os objectivos que pretendo. Assim, j sei que naquele dia vou ter de estar particularmente atento e virado para reaces positivas ou negativas e tentar modificar o exerccio para que ele seja mais eficaz. Procurmos que Jos Mourinho fosse o mais concreto possvel sobre a forma como desempenha a liderana nos seus grupos. Questionmo-lo, nomeadamente, se era um lder distante ou um lder que consegue ser famlia dos seus seguidores? Sou tudo. Sou distante, sou perto, sou muito perto e sou longnquo. Consigo ser tudo, dependendo do momento, da situao, da anlise que fao e daquilo que penso que importante. Analiso caso a caso, momento a momento, personalidade a personalidade, e a minha forma de actuao perfeitamente individualizada e de acordo com o momento e a anlise que dele fao. No tenho um comportamento e

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uma forma de actuao estereotipada. Se calhar h jogadores que nunca abracei na vida, porque sinto que eles no sentem necessidade. So jogadores que no precisam de um instinto paternalista. Ou porque apesar de precisarem ou poderem precisar eu acho que o conflito ou a inexistncia de intimidade pode contribuir, de acordo com as suas caractersticas de personalidade, para uma maior motivao e rendimento. No fundo vai tudo desembocar no mesmo: a procura de rendimento. O meu tipo de relao no tem como fim a relao em si, ser amigo ou no ser amigo, o jogador gostar de mim ou no. O nico objectivo o rendimento do grupo, em primeiro lugar, e, indirectamente, os rendimentos individuais, porque so eles que vo contribuir para o rendimento do grupo. Sobre este assunto, lembrmo-nos ento de uma situao concreta. No final do campeonato ingls, em Maio de 2005, quando festejava a conquista do ttulo, Mourinho abraou-se a uns jogadores e no a outros; perguntmos-lhe se sabia exactamente quem estava a abraar? Sabia, sabia. Sabia exactamente quem estava a abraar. Trs dias antes tinha perdido a meia-final da Liga dos Campees e sabia exactamente quem que estava mais abalado. Quem estava pior no eram os jogadores que no ano anterior tinham sido campees europeus no Porto nem aqueles que estavam no Chelsea pela primeira vez e tinham perdido uma meia-final a primeira vez nas suas vidas. Quem estava pior eram os que, pelo segundo ano consecutivo, tinham perdido uma meiafinal da Liga dos Campees. O Chelsea perdeu no ano em que eu fui campeo europeu e depois perdeu no meu primeiro ano. Quando acaba o jogo do Liverpool eu sei perfeitamente que o Gallas, o Terry, o Lampard e outros que perderam duas vezes seguidas so os que, naquele momento, precisam de mim. Naquele dia no cumprimentei, por isso o Paulo Ferreira ou o Ricardo Carvalho. Estavam tristes como eu estava mas no tinham tido a decepo da vida deles, porque a vida tinhalhes sorrido ao mais alto nvel dez meses antes. Mourinho , pois, um lder que tudo tenta prever. No s as reaces dos seus adversrios, como tambm as dos seus prprios jogadores. E tambm no apenas as reaces positivas, mas tambm as negativas, de uns e de outros. De resto, precisamente sobre os aspectos negativos que Jos Mourinho, como j foi descrito, prefere trabalhar.

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Em seguida centrmos a nossa conversa na problemtica do envolvimento e do controlo emocional. Focmos ento a relevncia da auto-conscincia na gesto do todo. [A minha confiana] vem da conscincia que tenho das minhas capacidades a todos os nveis. A nvel de operacionalizao do treino, que um aspecto marcante da nossa profisso, porque todos os dias se treina, percebi desde muito cedo que era muito forte nesse aspecto, porque trabalhei com gente do mais alto nvel e eu operacionalizava com uma facilidade grande. Tinha ideias claras, tinha ideias discordantes e tinha ideias que no se podiam operacionalizar pelo estudo dos manuais tradicionais. Se formos procurar exerccios de treino em futebol, numa perspectiva mais mecanicista ou cartesiana, chegamos a uma biblioteca qualquer e samos carregados de material. Se formos procura de uma perspectiva integrada de treino, vamos melhor livraria do mundo e no encontramos nada. Eu tinha ideias diferentes daquilo que estava estabelecido mas isso no me chegava. Temos de ter a capacidade para desenvolver e operacionalizar. Eu consegui ser discordante e ao mesmo tempo encontrar as solues para a minha discordncia. Por outro lado, muito difcil ser o lder principal, mas, para mim, mais fcil, neste momento, ser o lder principal com o estatuto que consegui. O estatuto pode ajudar na liderana, at porque h muita gente que, por norma, obediente hierarquia. Sinto isso em Inglaterra, mais fcil liderar porque o jogador ingls obediente hierarquia. O jogador latino no especialmente obediente hierarquia. obediente competncia. No sou obediente porque tu s treinador; sou obediente porque sabes mais disto que eu, porque s bom, porque treinas bem, porque tens razo. Fui adjunto em diferentes realidades latinas Barcelona e Porto e senti que podia liderar, que me respeitavam, que tinha uma capacidade natural para treinar, para explicar, para liderar. Jos Mourinho sempre foi algum com uma confiana grande na vitria (aceitem este testemunho de algum que o conhece h 40 anos). Perguntmos-lhe: isso totalmente teu, acreditas sempre na vitria. Porqu? Onde vais buscar essa crena? O optimismo, a crena, tem que ver com a noo da realidade. Relaciona-se directamente com a maneira como preparas a equipa e te preparas a ti prprio, como sentes o estado emocional dos jogadores, como sentes o teu domnio sobre

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eles. Tem que ver com a competncia de todos. Cada vez penso mais que eu sou gestor de muitas reas dentro de um clube, e que todas elas vo convergir para uma coisa que o rendimento durante 90 minutos. Por isso importante ter um bom departamento mdico, um bom departamento de observao e todos os outros que giram em torno de uma equipa de futebol. Uma coisa teres um departamento mdico preparado para o tratamento e outra teres um departamento preparado para o tratamento e para a preveno. Quanto melhor preparadas estiveram as estruturas mais fcil conseguires vencer. Consegui sempre criar boas estruturas ao meu redor. Jos Mourinho est atento s emoes, dos profissionais do seu grupo e at dos seus adversrios. A forma como comunica, e entra nas guerras com outros treinadores, nomeadamente antes dos jogos, pensada. Estou atento. Por exemplo: houve um tcnico que foi embora do Chelsea este ano preparador fsico da equipa B porque eu abri o caminho para ele se ir embora. Num dia em que jogvamos em casa, o Geremy estava convocado. Convoquei 17, s se equipavam 16, e o Geremy ficou de fora. Estava no balnerio, triste, mas estava l sentado no seu stio. O tal treinador chegou, nessa altura, junto do Geremy e disse (eu estava na casa de banho e ouvi): Outra vez? Outra vez de fora? O Geremy explicou que era assim, que s se equipavam 16 e que tinha ficado de fora. E o outro continuou a gozar. Foi despedido! Porqu? Porque tenho de combater todos os comportamentos que quebrem, ou tentem abrir, uma brecha no conceito de grupo e de equipa. Sempre tentei que a equipa B se sentisse como parte integrante da equipa A, os mtodos de trabalho so os mesmos, a maneira de jogar e de treinar a mesma e assim tento incutir um conceito de abertura para todos eles se sentirem parte integrante. Nesta entrevista a Jos Mourinho tentmos ilustrar, num testemunho na primeira pessoa, os traos principais do seu trabalho, da sua prtica e do seu estilo. As respostas de Jos Mourinho servir-nos-o, bem como o material apresentado no primeiro captulo e, ainda, a bibliografia j disponvel sobre o treinador do Chelsea, como base para a anlise da sua liderana num grupo de alto rendimento. Essa anlise ser feita no Captulo 9. No entanto

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no queremos deixar de destacar j, na sequncia da apresentao desta entrevista, algumas das ideias centrais que Mourinho protagoniza enquanto lder. Jos Mourinho rejeita o reducionismo positivista e adopta um modelo complexo de actuao, suportado na ideia de um todo integrado, no mbito do qual as partes tm o seu sentido. O indivduo surge-nos aqui, tambm ele como um todo complexo, mas como parte de um todo ainda mais complexo que o grupo, e para o qual as partes tm obrigatoriamente que convergir. Tambm no campo tcnico/tctico o todo o jogo aparece como a primeira determinante, a partir da qual tudo feito. A prpria liderana de Mourinho parte do todo e acaba no todo, sendo uma liderana integrada que comea e acaba no prprio jogo e na sua preparao. Os actos de liderana de Mourinho so concretizados muitas vezes com a bola, o elemento sem o qual o jogo no existiria. A cultura do seu grupo, integral e integradora, comea no lder mas fundamenta-se e desenvolve-se nos seus seguidores, eles tambm elementos com sub-culturas e personalidades diversas. Finalmente, a gesto da emoes feita do geral para o particular, sendo Mourinho simultaneamente o lder prximo e o lder distante, o lder que detecta e que age, que pune e premeia, mas, sobretudo, o lder sempre presente, sempre prximo e sempre em funo do todo.

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CAPTULO 8 DISCUSSO EXPLORATRIA: ENTREVISTA A RUI FARIA

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A entrevista que realizmos em Junho de 2006 a Rui Faria abordou os mesmos temas que os da entrevista a Jos Mourinho, apresentada no captulo anterior: a complexidade como perspectiva de fundo; o exerccio concreto da liderana de Jos Mourinho; o grupo e a sua cultura; e a aprendizagem e o treino. Porque trabalham juntos e partilham as mesmas ideias, esta conversa com Rui Faria pretende ser um complemento da anterior, mas segundo uma viso diferente, a viso do liderado. Pretendeu-se tambm recolher o ponto de vista de Rui Faria por se tratar de algum que trabalha com Jos Mourinho h cerca de seis anos sendo, como tal, um observador privilegiado dos mtodos de trabalho de Jos Mourinho e da sua evoluo.

8.1. Complexidade/Todo Seguindo, ento, a mesma tcnica, isto , uma entrevista semi-estruturada, inicimos a discusso exploratria com Rui Faria em torno da problemtica da complexidade, relacionando-a com o trabalho dos grupos liderados por Jos Mourinho. Julgo que, observando aquilo que a nossa realidade, o sucesso fruto de muitos factores: a globalidade das coisas, desde o processo de liderana sua organizao, a uma anlise concreta do que se pretende, definio clara de objectivos, organizao das estruturas para atingir esses objectivos. Toda esta estruturao e todo este processo, que naturalmente surge da figura principal, que o Jos Mourinho, permite criar uma organizao e um processo que, pela forma como ele se desenvolve, cria condies para atingir os objectivos. Basicamente, julgo que um fenmeno de liderana e de organizao e sequnciao de um processo. Muitas vezes perguntam-me se somos melhores que os outros ou, simplesmente, diferentes. Eu diria que somos a conjugao dos dois factores. Trabalhamos de uma forma diferente, porque cada processo tem uma identidade muito prpria, imagem de quem o cria. Independentemente das pessoas poderem ter concepes idnticas, na realidade quando se trata de chegar ao terreno e de operacionalizar, o processo naturalmente diferente. preciso combinar isso tudo. Somos diferentes e somos melhores pela forma como as coisas so operacionalizadas, tornando-as diferentes do normal justamente porque partimos de pressupostos diferentes, de concepes diferentes. Somos diferentes pelo processo natural de quem lidera, pelas suas

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caractersticas e pela forma como se organiza todo o processo e se estabelece uma interaco natural na procura dos objectivos. Quer pela forma como se treina quer pela forma como se interage com as pessoas envolvidas no processo, tudo se torna muito prprio e muito imagem de quem lidera. Sobre esta interaco com o cunho pessoal do lder, Rui Faria comenta que Jos Mourinho age, reage e interage de uma forma muito prpria. Da que, em seu entender, se possa falar com segurana num padro de trabalho fundamentado na perspectiva da complexidade. Julgo que, pela abordagem que fazemos do processo, complexidade a palavrachave de toda a nossa actuao frente de uma equipa de futebol. Entendemos que sendo esse processo complexo, pela relao que existe, olhando para o produto final que a equipa e o que se pretende como equipa no seu todo, estabelecemos uma linguagem comum que seja inteligvel para todos e que seja a identidade dessa equipa. A equipa em si, como estrutura, importante mas todas as estruturas envolventes tambm so importantes. E quando falo nas outras estruturas, falo nos diferentes departamentos o departamento mdico, de futebol, de rouparias, de observao Tudo isto so estruturas que interagem e que no podem ser vistas como algo isolado. Elas so uma necessidade que ns temos e que fazem parte de toda a organizao. S a perfeita interaco e o perfeito rendimento de cada uma destas estruturas permite que o produto final, que o jogo em termos de equipa, possa funcionar da melhor forma e sem embaraos. O entendimento do fenmeno enquanto complexo perceber que ele necessita de viver nessa perspectiva, com uma interaco globalizada entre todas as estruturas da organizao. No entanto, a complexidade no se restringe aqui aos processos e aos prprios departamentos. A outro nvel, ela passa, tambm e obviamente, pelo homem enquanto um todo complexo. Rui Faria mantm a mesma linha de raciocnio, ao tomar cada entidade, seja ela o clube, a equipa de futebol, ou o prprio jogador individual, como um todo; como um todo complexo. Sob esta perspectiva, chama a ateno para o facto de, ao contrrio do que muitas vezes comentado e do que possa parecer maioria de ns, o futebol no ser um jogo fsico.

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O jogo joga-se fundamentalmente com a cabea. A mente tem de estar sempre presente em relao a tudo, e o jogo tem de comear por ser um fenmeno pensado. O crebro no est isolado dos ps; as coisas no acontecem dessa forma. Os ps funcionam num processo que passa pela mente. Tudo passa pelo modelo que pretendemos. Modelo , no fundo, o entendimento da complexidade que o jogo e a identidade do treinador em funo desse jogo. olhar para o jogo, model-lo na perspectiva do treinador, e trabalh-lo depois em funo disso. Sendo o jogo resultado de interaco entre indivduos pensantes, o que se pretende que essa linguagem seja comum. Isto s se consegue se todo o processo de treino e de jogo for concebido numa perspectiva de organizar comportamentos que criem essa linguagem comum. Tem de se pensar o jogo a cada minuto e a cada segundo.

8.2. Cultura/Grupo Em seguida abordmos o funcionamento da equipa de futebol como um grupo. Unidade e diversidade, o todo e as partes, como se conjugam estes aspectos numa equipa liderada por Jos Mourinho? Os jogadores so todos diferentes, pela sua natureza e personalidades prprias. Mas, porque so membros do mesmo grupo, pretendemos que eles pensem a mesma coisa sobre o jogo. Naturalmente que as suas caractersticas so diferentes. Posies diferentes exigem jogadores diferentes e caractersticas individuais diferentes. Da o facto de se querer os melhores sob o ponto de vista da execuo. Mas sob o ponto de vista do pensamento do processo, queremos unicidade, queremos que os jogadores funcionem dentro do mesmo guia, do mesmo plano de pensamento. Quanto mais conseguirmos que as coisas aconteam com os jogadores todos a pensar exactamente a mesma coisa no mesmo segundo, melhor o processo organizado ir surgir. Ser desorganizado a coisa mais fcil do mundo. Por isso, nos treinos, insistimos muito na habituao. O treino cria hbito e depois, no jogo, em vez do acto ser pensado, ele surge de forma subconsciente e natural. No entanto, durante o jogo, tambm existe espao para o raciocnio devido imprevisibilidade que obriga a que se tenha que decidir num determinado momento. Mas tentamos pensar o mximo nos treinos de forma a tentar reduzir a imprevisibilidade, para que no jogo no se tenha que

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encontrar novas respostas ou, pelo menos, que tenhamos que o fazer o mnimo de vezes possvel Quer na entrevista de Jos Mourinho, quer na de Rui Faria, fica claro que a eliminao da imprevisibilidade embora ambos obviamente assumam que essa eliminao nunca pode ser completamente atingida devido complexidade do jogo e da aco humana um dos esforos fundamentais na preparao da equipa. Exactamente: treinar para o jogo, por natureza diminui a imprevisibilidade. O treino desta forma vai ao encontro das necessidades do jogo. muito mais especfico e direccionado, e nesse sentido encontram-se respostas em treino para um conjunto de situaes que depois surgem no jogo. Mas tambm h o lado estratgico que tem que ver com as caractersticas de cada equipa, com os fenmenos modelizados por outros indivduos, que nos obrigam a ter de os estudar para diminuir a imprevisibilidade. Temos de tentar diminuir ao mximo, quer pelo treino quer pelo estudo do adversrio, a imprevisibilidade de um fenmeno que ser sempre imprevisvel. Mas quanto mais munidos de respostas a essa imprevisibilidade estivermos, menor ser essa imprevisibilidade. Uma das formas de conseguirmos isso trabalhando sobre um modelo mental geral em funo do que se pretende. Quando se diz que a equipa mais importante que o indivduo, no fundo pretende-se isso: que todos eles se centrem na equipa e, por consequncia, que todos sejam interdependentes uns dos outros. Se um estiver mal isso vai atrapalhar o trabalho do outro e por consequncia o trabalho do grupo. Poder questionar-se, nesta filosofia de pensamento, at que ponto o todo no estrangula as partes. Porque tudo continua a ser desempenhado por homens, que entram em campo e so obrigados a decidir, como encontramos ento, mantendo a coerncia do todo, o espao do individual? Rui Faria defende e justifica o individual em funo do todo. O individual existe. Mesmo na filosofia de jogo ningum corta a individualidade de cada um. Quando eu falei numa mentalidade, numa linguagem comum como equipa, ela tem de surgir no jogo mas sem inibir o como fazer para que isso acontea. O que importante que o jogador utilize as suas capacidades individuais e as suas caractersticas em funo do grupo. Porm, o indivduo com as suas caractersticas prprias tem de continuar a existir seno no fazia sentido a escolha, o querer um

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indivduo com determinadas caractersticas, se depois fosse para as aniquilar. As caractersticas que cada um tem so para ns importantes, logo no queremos que elas desapaream, ao invs, queremos que elas se evidenciem, queremos potencializ-las no todo. Em termos comportamentais trata-se exactamente do mesmo. Cada um tem a sua personalidade s que ela tem de viver segundo as regras que so comuns a todos. Mas isso acontece em todo o stio, a prpria vida. Quando a individualidade se quer sobrepor ao conceito de equipa a as coisas no esto a acontecer da forma que ns queremos, que consiste em trabalhar no sentido da estabilidade, e nesse sentido quanto maior for a coerncia entendida aqui como a capacidade de perceber que um indivduo est a ter um comportamento negativo para essa estabilidade melhor se atingiro os resultados que se pretendem. Posso dar o exemplo do Ricardo Carvalho quando disse no perceber as decises do treinador. Ora quando um jogador coloca em causa as decises do lder, automaticamente est a colocar em causa a prpria liderana perante o resto da equipa. Logo, outro pode vir dizer: se ele falou eu tambm posso falar e depois o mais fcil instalar-se a desorganizao. Isso seria viver no clima de desorganizao quando o que se pretende o clima de estabilidade, ordem e organizao. Portanto, no podemos permitir que sentimentos negativos surjam na equipa. Quando vamos na estrada e quebramos as regras temos sanes So sanes que servem de exemplo para o todo e para o fortalecimento do todo. A sano pretende a reorganizao do todo e no a punio em si mesma. Por isso no interessa se, quando temos de punir, punimos este ou aquele jogador. Trata-se de um elemento de uma estrutura que tem de funcionar em estabilidade, porque a desorganizao acaba por ser a individualidade de cada um. Da que esses comportamentos individuais tenham de ser dirigidos para o colectivo. desta forma que entendemos a grande importncia das sanes para o grupo perceber que as coisas no andam nem podem andar deriva. Tanto Jos Mourinho como Rui Faria defendem existir uma cultura especfica dos grupos liderados pelo treinador portugus. Alis, para Rui Faria, trata-se claramente de uma cultura desenvolvida imagem do lder do grupo. Existe uma cultura Jos Mourinho nos grupos que ele lidera. Trata-se de uma cultura sua imagem. Perante a sua personalidade, ideias e forma de estar no futebol,

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o modelo de jogo transmite exactamente isso. ele que define o todo que somos, que define os objectivos e tudo o resto, e portanto o processo de liderana a identidade de quem o concebe. No entanto, a cultura tambm tem que ver com a cultura de quem a recebe. Dou um exemplo. Quando jogmos com o Barcelona o Mourinho foi para a guerra, entrou em polmicas e deu o corpo s balas. Depois vimos os jogadores do Chelsea a dar abraos aos do Barcelona, a tirar fotografias com adeptos, etc. Ora isto no FC Porto no aconteceria. Eu estou a ver um jogador ou adepto do Barcelona ir dar um abrao ao Jorge Costa22 e este a responder logo com um pontap ou uma cabeada. No Porto era todos por um e um por todos, logo, se o treinador estava em guerra toda a gente estava em guerra. No Chelsea isso passou ao lado dos jogadores.

8.3. Aprendizagem/Treino No que respeita ao treino e aprendizagem, mais uma vez, e semelhana de Jos Mourinho, Rui Faria colocou o acento tnico na imprevisibilidade como arma para atacar o adversrio. Tambm aqui noes como interaco, mensagem, todo e globalidade encontraram eco. A partir destas noes, Rui Faria comeou a sua anlise sobre qualidade de trabalho versus quantidade de trabalho. Sou um bocado avesso quantidade. Prefiro a qualidade do trabalho. Se trabalharmos com qualidade precisamos de trabalhar menos. A qualidade a seleco do que treinar concretamente e tambm nesta perspectiva ns somos diferentes. A seleco exacta do que necessrio em detrimento do que extra fundamental j que o tempo para treinar muito pouco devido sobrecarga de jogos numa equipa como o Chelsea, que disputa quatro trofus por temporada. Tem de se seleccionar o que mesmo importante treinar em cada um dos dias, e depois encontrar, em funo da nossa necessidade, o melhor treino. Muitas vezes, quando estamos em processos de recuperao e temos que treinar tambm sob o ponto de vista estratgico para diminuir a imprevisibilidade do jogo, temos de encontrar formas de treinar atendendo a que estamos a trabalhar, essencialmente, esse aspecto porque ele pode definir o sucesso dos objectivos. A este nvel, a densidade
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Antigo capito do FC Porto, quando Mourinho era o treinador.

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competitiva s nos d tempo para recuperar fisicamente e no melhorar fisicamente. No preciso treinar muito para treinar bem. No , no entanto, por esta premissa que o tempo de durao dos treinos deixado ao acaso. No Chelsea, sob o comando de Jos Mourinho os treinos tm, tendencialmente, a mesma durao dos jogos. No se pense, contudo, que esta opo encontra o seu fundamento principal na componente fsica dos atletas. Tudo tem que ver com um estmulo que vai ao encontro do tempo de exerccio e de concentrao. Isto leva-nos para um aspecto que um fenmeno mais mental que outra coisa. A concentrao um fenmeno treinvel. Pretendemos ter o rendimento e concentrao mximos numa hora e meia de treino que exactamente o tempo de jogo procurando desta forma que o jogador consiga estar concentrado os 90 minutos. Um segundo de desconcentrao no jogo o suficiente para morrer. Queremos que durante essa hora e meia no haja muitas pausas, para adaptar o tempo de esforo ao tempo do treino. Um indivduo que no est habituado a ler, l as primeiras quatro ou cinco pginas e sexta ou stima j tem a cabea noutro stio. Com a regularidade de leitura adquire-se a capacidade para ler vinte, trinta ou quarenta pginas seguidas. Isto concentrao e por isso um fenmeno treinvel. Sob o ponto de vista mental direccionado para o jogo, como aquilo que se faz adquirir formao mental e comportamental, os jogadores tem de pensar e ser inteligentes para observar. Da o Jos Mourinho dizer que s quer jogadores inteligentes nas suas equipas, portanto, eles tm de perceber e para isso tm de pensar. Como pensar exige concentrao e porque concentrao mxima o que pretendemos nessa hora e meia de jogo, o melhor comear logo pelo treino. Portanto, pode considerar-se que para Rui Faria o fundamento do treino a preparao inteligente dos jogadores, no sentido de ele ter de ser pensado por todos. Esse raciocnio global, envolvente e complexo no todo que o treino, enquanto ponto de partida para o todo que o jogo. Julgo que nada separado. Eu apresento a questo como uma dimenso de complexidade porque na realidade quando vamos para o terreno tem de l estar tudo. Quando se transmite informao sobre um adversrio transmitem-se caractersticas fundamentais sobre esse adversrio, que so importantes para cada jogador perceber

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como a dinmica de jogo da equipa e portanto exige-se-lhes que pensem. Resulta daqui que, automaticamente, o fenmeno tem de ser pensado e exige que os jogadores tenham de ter a percepo e capacidade para perceber o que se lhes est a transmitir. Da a necessidade de se afirmar que eles tm de ser inteligentes para mais facilmente conseguirem resolver os problemas que tenham pela frente. a questo do homem enquanto todo complexo, ou seja, por isso que h jogadores que tm grande capacidade tcnica e no fundo sob o ponto de vista mental no a sabem utilizar. So aqueles jogadores que fazem uma ou duas fintas e depois no ltimo toque que o mais importante porque tem que produzir sempre um qualquer resultado completamente disparatado, ou seja, o produto final, resultado daquela aco, foi uma catstrofe que nada tem a ver com a eficcia que se exige no futebol. Assim, o momento da deciso final, do ltimo toque, um momento de inteligncia, e que passa tambm pelo treino. Numa fraco de segundo tem de se decidir e decidir bem e isso tambm treinado. Portanto, quando se treina temos de tentar chegar aos aspectos fundamentais na perspectiva do treino. Quando se treina sob o ponto de vista do jogo est a treinar-se processos de deciso. Quantos e quantos no so os jogadores que mesmo sendo mais lentos que outros chegam primeiro bola? Isto acontece porque no momento da analise da situao so mentalmente mais rpidos que os outros e nestes casos uma fraco de segundo o suficiente para se anteciparem e chegarem primeiro. Assim, no importa ser-se mais rpido sob o ponto de visto fsico. O que verdadeiramente conta ser-se mais rpido sob o ponto de vista mental. Da se explica que homens com 40 anos possam ainda jogar futebol. Eles tm limitaes fsicas que os leva a ser mais lentos mas ultrapassam essa fragilidade sendo mais rpidos sob o ponto de vista mental, ao anteciparem as situaes, ao anteciparem o que vai acontecer no jogo Portanto, a avaliar pelas palavras de Rui Faria, o treino em toda a sua complexidade, pode ser entendido como uma representao do real, que o jogo. Logo, o treino ser a antecipao do jogo a todos os nveis: concentrao, esforo, limite. O jogador s pode jogar no limite se treinar no limite e o jogo o espelho do treino. Quanto maior for a determinao no treino maior a determinao no jogo. Temos de jogar e treinar no limite. Mas o treinar no limite exige a mentalidade de treino no limite, portanto a mentalidade est antes da aco. Por isso temos de nos

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preocupar com as diferentes caractersticas mentais de cada jogador: se mais nervoso, mais intimidvel, se encara o jogo desta ou daquela maneira, etc. Por exemplo, temos de observar, em dia de jogo, antes ou durante o almoo, os comportamentos que so e no so normais. evidente que temos de conhecer profundamente o carcter de todos os jogadores e isso vai acontecendo com o tempo, depois trata-se de descodificar as suas reaces. Se descortinamos algo anormal a nvel emocional com algum jogador, falamos com ele, e fazemos passar a mensagem que entendemos ser a melhor na altura, esperando que tudo corra bem e que ele supere o que est mal. Em treino estas questes no se colocam porque normalmente o jogador cumpre aquilo que se pretende. Dois dias antes ningum tem problemas. No dia anterior, ou no dia do jogo, no fundo na hora do exame que as coisas podem ter reflexos negativos. A que percebemos o sentimento de cada um e vemos se algo est mal. No momento que decidimos qual a melhor resposta a dar a essa situao.

8.4. Lder/Liderana Abordadas as temticas da aprendizagem e da cultura de um grupo liderado por Jos Mourinho, a conversa com Rui Faria mudou, necessariamente, de rumo: liderana. Jos Mourinho motiva como poucos e induz nos seus grupos a convico de que sempre possvel ganhar. Estamos agora no campo concreto da liderana. Julgo que h um aspecto decisivo que a imagem do treinador, o seu carisma, a sua personalidade e fundamentalmente a sua empatia. Em todas as estruturas tem de haver um lder e uma equipa de futebol no foge regra. No entanto temos de olhar para esta questo em termos globais. A winning mentality no se cria apenas nos jogadores. Ela tem de emergir em toda a estrutura e quanto maior for a empatia maior ser a qualidade do produto final. O estabelecimento de empatias entre as diversas estruturas vai criar um melhor produto final mas fundamentalmente, a primeira imagem aquela que transmitida pelo lder, por quem tem poder de deciso. No caso concreto de Jos Mourinho, quando falo em globalidade refiro-me a todos os nveis. A confiana que ele apresenta em todo o processo at concretizao do trabalho faz com que os jogadores comecem a absorver, logo de inicio essa

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mentalidade vencedora. o primeiro passo, que vai permitir que todos os outros aconteam de uma forma natural. Nesta winning mentality onde entram, ento, se que entram, os afectos. Ser o lder amado pelos seus seguidores? Poder o lder ser odiado e, no entanto, continuar a ser o lder? Embora o facto de ser amado pelos seguidores ajude, acho que mais importante que gostem da forma como se trabalha. Mas acima de tudo os jogadores gostam de coerncia de quem lidera. determinante para quem lidera ter sempre o mesmo tipo de resposta para situaes idnticas com as diferentes pessoas. Comportamentos diferentes do lder para situaes similares s levantam sentimentos negativos entre liderados. Julgo, pois, que a coerncia se sobrepe necessidade dos jogadores gostarem do lder. At porque no acredito que toda a gente goste, por exemplo, de Jos Mourinho pela pessoa que , pela sua frontalidade, pela forma como diz as coisas, s vezes agressiva em determinadas situaes. Para alm disso ele no o tipo de lder que anda sempre aos beijos aos jogadores Pelo contrrio, ele muitas vezes assume at um carcter provocatrio, o que lhe permite trabalhar muito com o lado emocional de cada um dos indivduos. Quem vive profissionalmente com ele tem de saber viver com grande presso e ao mesmo tempo tem de dar resposta positiva. A presso que Jos Mourinho exerce sobre o seu grupo de trabalho feita de um modo muito particular em funo das diferentes situaes e sempre com o objectivo de um rendimento superior e eficaz. A exigncia sempre grande para todos os que trabalham com ele. Na execuo do processo o rendimento de cada um tem de ser sempre ao mais alto nvel. Todos temos de estar identificados com o que ele quer e desempenhar as tarefas em funo disso sempre ao mais alto nvel. Por vezes natural que haja reaces negativas a este nvel superior e da a necessidade de colocar presso para que as pessoas acordem e voltem outra vez a render ao mais alto nvel. Rui Faria acentua a importncia de ser consistente na liderana. Por vrias vezes, Faria refere a coerncia da liderana de Jos Mourinho. A coerncia considerada fundamental no apenas na liderana de um grupo, mas na liderana de um projecto.

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Liderar ser coerente; ter a capacidade e a inteligncia para definir um projecto e conseguir empatia entre todos os liderados e responsveis pelo processo. Liderar coerncia no sentido de ter um projecto e ideias que possam ser adaptveis e postas em prtica. A coerncia passa por a: objectivos atingveis. S assim se poder fazer os outros acreditar que possvel alcanar algo, logo, para mim, sem coerncia no existe liderana efectiva. Como que se pode levar os outros a acreditar em algo em que eu prprio no acredito? J com a conversa a caminhar para o fim quisemos obter de Rui Faria a sua abordagem a algumas questes que tm marcado a imagem de Mourinho e que podem ser relevantes para caracterizar a sua liderana. Falamos de uma certa linguagem guerreira que Mourinho imprime no seu discurso e que tem reflexos no seu grupo; estamos tambm a falar da identidade do grupo de Jos Mourinho. Uma identidade que se percebe tambm atravs da identificao da identidade do seu adversrio. Ora esta constatao leva-nos pergunta bvia: quem afinal o adversrio? Somente adversrio ou mais que isso, inimigo? inimigo porque o adversrio, mas tambm o inimigo no sentido de ser um alvo a abater porque queremos ganhar. Falo por mim: no cumprimento ningum da outra equipa antes do jogo. Eu no estou ali para ser simptico, estou ali para ser antiptico e se assim interpretarmos o termo inimigo ento, na realidade, ele meu inimigo porque eu quero ganhar e ele quer opor-se minha necessidade de ganhar. Portanto, o objectivo ganhar sempre, se puder ser por 4 ou 5 que seja, mas o objectivo primeiro ganhar, por isso que, provavelmente, falamos em inimigo. Na minha perspectiva eles so hostis. Por isso a nica coisa que ns, treinadores, queremos que os nossos jogadores vejam so os trs pontos resultantes da vitria, no interessando quem o adversrio ou em que terreno esto. Quando os jogadores entram em campo s tm o pensamento na vitria e na forma como a vo conquistar. por isso que dizemos que no nos interessa saber nem onde nem contra quem vamos jogar. O que temos de estar sempre preparados para o jogo com uma mentalidade agressiva e forte. O material apresentado neste captulo, a entrevista a Rui Faria, e a entrevista a Jos Mourinho apresentada no captulo anterior, constituem-se como duas peas importantes do

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material emprico relevante para esta investigao. Assim, a informao apresentada nestes dois captulos, bem como o material do captulo 1 e, embora com menor relevncia, as vrias obras j publicadas sobre o trabalho de Jos Mourinho, nomeadamente a sua biografia escrita pelo autor desta dissertao, constituem o objecto da anlise que apresentamos no captulo seguinte, o qual, sobre a perspectiva da complexidade, introduzida no captulo 2, utilizar o corpus terico por ns apresentado nos captulos 3 a 6.

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CAPTULO 9 ANLISE

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Neste captulo iremos analisar a forma de trabalhar e a liderana de Jos Mourinho luz da perspectiva da complexidade, apresentada no captulo 2 desta dissertao, e no mbito da aplicao das teorias e da investigao revistas nos captulos 3, 4, 5 e 6. Assim, tentaremos explicar Mourinho pela teoria no sentido de que as suas aces encontrem eco e explicao em formulaes tericas j estudadas mas tambm pretendemos explicar a teoria por Mourinho no sentido em que este treinador de futebol operacionaliza, pela primeira vez numa equipa de futebol, muitos dos conceitos e noes apresentados, nomeadamente os da perspectiva da complexidade. Vamos num primeiro momento olhar o trabalho de Jos Mourinho luz da perspectiva paradigmtica acima referida e tentar perceber como ele a operacionalizou no seu trabalho, nomeadamente na sua liderana, numa equipa de um clube de futebol; a seguir focaremos a sua aco enquanto lder luz da teoria da inteligncia emocional, ou seja, analisaremos de que modo a aco de Mourinho pode ser descrita e analisada no mbito desta teoria; seguidamente iremos olhar a investigao sobre grupos para tentar explicar no s o modo de funcionamento de Mourinho enquanto lder de um grupo, como tambm a evoluo deste mesmo grupo, nomeadamente no que respeita sua formao, desenvolvimento e manuteno; de seguida utilizaremos as vrias teorias de liderana, anteriormente apresentadas, para analisar e tentar enquadrar de um modo pragmtico a aco efectiva de liderana de Jos Mourinho; finalmente concluirmos este captulo com a apresentao de uma anlise global liderana da aco de Jos Mourinho, tentando ligar e integrar as anlises anteriormente apresentadas, e utilizando para isso metaforicamente os resultados do projecto do genoma humano, referidos por ns nesta dissertao no captulo 2 esta subseco final dividir-se- numa primeira parte que procurar destacar e recuperar as principais ideias fortes que saram da nossa anlise e numa segunda que apresentar uma anlise integrada da investigao levada a cabo por ns sobre a liderana de Jos Mourinho.

9.1. A Operacionalizao da Complexidade por Mourinho Tal como explcito desde o captulo 2 na teoria da complexidade que Mourinho encontra o mais forte suporte terico do seu trabalho. Da que, por definio, no possamos falar na liderana de Jos Mourinho num contexto isolado. Porque o seu trabalho se traduz

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numa aco complexa, integrada e relacional, ao falarmos de liderana fundamentada na complexidade estamos a falar e teremos de falar no prprio universo do seu trabalho, sendo que, por isso, seremos obrigados a fazer aqui uma teia de ligaes, para explicar o trabalho e mtodo de Jos Mourinho. Assim, como ponto de partida da anlise do trabalho de Jos Mourinho luz da perspectiva da complexidade partimos de uma das noes de maior poder, a noo do todo que est na parte que est no todo, amplamente utilizada por Morin. Esta noo deve ser entendida sob perspectivas diversas: o todo o resultado da interaco entre as partes; enquanto globalidade, o todo o que governa, o que modela as partes; o todo, tambm, que de alguma forma est inscrito, gravado, em cada parte; e, finalmente, o todo diferente da soma das partes. Nos pargrafos seguintes utilizaremos estas variaes da ideia central acima referida para analisar a liderana e os processos de interaco e de trabalho de Jos Mourinho. Relembrando o que atrs foi dito sobre a noo de paradigma, e o enquadramento enquanto tal da perspectiva da complexidade, com a chegada de um novo paradigma [w]hat were ducks in the scientists world before the revolution are rabbits afterwards (Khun 1996:111). O que antes era um atleta de alta competio, um jogador de futebol, entendido em funo das suas dimenses fsica, psicolgica, tcnica, tctica, disciplinar, etc., com Mourinho mudou. Mudou o entendimento de fundo do jogador, da equipa, do jogo, do treino, do clube, etc. Como abaixo analisamos, e como foi referido no Capitulo 7, nuns casos directa noutros indirectamente, Jos Mourinho encara o seu trabalho pela globalidade. Seja qual for o fenmeno que foque, Mourinho no o isola. No jogador no separa o fsico do mental, do psicolgico, do emocional, do tcnico, do tctico. Ao contrrio do que desde Max Weber (1930) pacificamente aceite na sociologia e em reas afins, no relacionamento que Mourinho tem com os seus jogadores ele no separa a vida profissional da vida pessoal de cada um deles interessa-lhe o homem, o todo. Exemplo disto mesmo o teor da carta que endereou aos jogadores mal chegou ao Chelsea, no Vero de 2004: A partir de agora, cada exerccio, cada jogo, cada minuto da vossa vida social tem de centrar-se no objectivo de ser campeo. Fica clara a ideia de globalidade de Mourinho em torno de um objectivo. Sempre, quer na vida profissional quer na vida social como se em Mourinho se pudesse fazer esta diviso, que no pode o objectivo de ser campeo ter de estar presente.

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A prpria equipa de futebol no entendida isoladamente, mas como uma entidade, um grupo com uma identidade e um projecto prprios, inserido numa teia de relaes e numa hierarquia de estruturas. Rui Faria foi directo, no captulo 8, ao chamar a ateno para este facto. No so apenas os jogadores que ganham ou perdem no final de um jogo. Eles nem l estariam se no existissem outras estruturas a trabalhar, ao mesmo tempo e em profunda ligao, para o mesmo objectivo. Essas estruturas departamento mdico, departamento de futebol, departamento de observao, direco, rouparias, etc. so interactivas com a equipa e s tambm com elas a equipa pode funcionar no sentido literal do termo. Da que Rui Faria afirme que [s] a perfeita interaco e o perfeito rendimento de cada uma destas estruturas permite que o produto final, que o jogo em termos de equipa, possa funcionar da melhor forma e sem embaraos. Mourinho tambm no divide a equipa em efectivos e suplentes, no distingue o que se faz no jogo do que se faz no treino, no separa claramente a comunicao no seio na equipa da comunicao com os media. Lembremos o caso da conferncia de imprensa de Mourinho em Barcelona, descrito no primeiro captulo desta dissertao. Na altura, ao dizer antecipadamente aos jornalistas no s a constituio da sua equipa inicial como tambm a do seu adversrio, Mourinho no s enviou a mensagem para os seus jogadores de total conhecimento do Barcelona, por isso, motivando-os e reforando-lhes a confiana, como tambm enviou para o seu adversrio a mensagem vocs para mim no tm segredos. Desde logo o prprio Mourinho que assume o corte epistemolgico em que assenta a globalidade da sua aco: Acredito hoje que vai haver e j est a haver um corte com aquele passado [a perspectiva reducionista tradicional aplicada ao futebol], porque o homem um ser complexo e no caso da minha profisso, no futebol, temos de perceber que onze homens procura de um objectivo completamente diferente de um homem procura de um objectivo. complexidade do homem individualmente considerado, Mourinho acrescenta a complexidade da interaco grupal. Ao olhar para onze homens que buscam um objectivo, Mourinho v-os como partes constitutivas da equipa e como uma equipa que se manifesta nas suas vrias partes. Tambm a sua metodologia de treino no contempla divises nos diversos sectores da equipa: no trabalha separadamente a defesa, o meio-campo ou o ataque; sobretudo no trabalha aspectos descontextualizados de um ou de outro movimento ou fase de jogo.

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O que existe no seu trabalho a dominante, ou seja, o trabalho foca um aspecto sem esquecer que o todo que est em aco e que, por isso, devidamente enquadrados muitos outros factores esto tambm a ser trabalhados. Foi justamente Mourinho, na entrevista que apresentmos no captulo 7, que nos alertou para este facto: Eu prprio quando preparo um treino estou a preparar uma actividade global e nunca o fao sem perceber quais so as implicaes aos diferentes nveis. Por isso digo que cada exerccio tem uma dominante. Assim, esta noo de dominante introduzida por Mourinho um dos conceitos atravs dos quais ele operacionaliza a perspectiva da complexidade no seu trabalho concreto do dia-adia. desta forma que Mourinho concretiza, por exemplo, num treino de dominante tctica outros objectivos secundrios, como por exemplo a motivao. Eu sabia que o Camacho treinador benfiquista , sempre que estava a perder, trocava o Zahovic pelo Sokota. Ora, quando iniciei os treinos fi-lo exactamente no sentido de preparar a minha equipa contra as investidas atacantes do Sokota (Mourinho in Loureno 2004). Com este exemplo pretendemos ilustrar a abrangncia do trabalho de Mourinho Mourinho visa treinar o todo, simultnea e integradamente. No exemplo acima, em campo, a treinar tacticamente a sua equipa, realizou tambm um acto claro de liderana de uma forma motivacional: ele sabia que estava a passar uma mensagem de confiana na vitria ao treinar de forma condicionada, entendida esta, aqui, de uma forma positiva, j que, a sua condicionante era saber que ia estar a ganhar, da preparar os seus jogadores para defrontar o Sokota, o tal que s entrava quando o Benfica estava a perder. Mourinho v o homem, neste caso os profissionais da sua equipa como um todo complexo. No separa a sua vida profissional da sua vida social ou, se quisermos, no v em cada um deles dois homens, um profissional e o outro social, conforme podemos concluir pelo que foi descrito no captulo 1 sobre a necessidade de disciplina na vida pessoal: [A]cho que quem sentir que precisa de disciplina na sua equipa, em vez de ir procura dos aspectos disciplinares nus e crus (pontualidade, rigor, etc.), deve ir antes pelo rigor tctico, pela procura de uma determinada disciplina tctica. assim que eu consigo uma disciplina global (Oliveira et al 2006:178). Um outro exemplo que aqui se pode dar tem que ver com a recusa de Mourinho em fazer marcaes individuais aos jogadores adversrios, mesmo que estes sejam os melhores do mundo. Para o tcnico, se se pretende promover a solidariedade entre os jogadores, dentro e fora do campo, no pode, depois, ter a incoerncia de mandar um jogador seu marcar individualmente um adversrio. Se assim

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acontecesse esse jogador s se preocuparia com o jogador adversrio e no e tambm com os seus colegas de equipa, sendo que o inverso tambm verdade porque a equipa se deixaria de preocupar com esse seu colega bem como com o jogador adversrio Seria introduzir uma componente desajustada de individualismo na equipa, prejudicando a coerncia e a ligao de grupo, justamente, aquilo que Mourinho combate e no aceita (Oliveira et al 2006). Leia-se, pois, as palavras de Morin que explicam bem a posio do prprio Jos Mourinho: O enfraquecimento de uma percepo global conduz ao enfraquecimento do sentido de responsabilidade, cada um tende apenas a ser responsvel pela sua tarefa especializada, assim como conduz ao enfraquecimento de solidariedade, cada um deixa de entender o seu lao orgnico () (Morin 1999:19), com o grupo onde est inserido. Ainda neste contexto, a ttulo de exemplo, vejamos a questo da concentrao enquanto dominante nos treinos de Jos Mourinho. Para Mourinho na preparao dos jogos de menor importncia que a questo se coloca com especial pertinncia. Por saberem que vo ter um adversrio mais fcil, os jogadores tm tendncia a uma maior desconcentrao na preparao do jogo. no treino global e de uma forma integrada e no numa qualquer iniciativa isolada que Mourinho resolve o problema. Ao colocar-lhes exerccios de elevada dificuldade e eventualmente de impossvel resoluo durante os treinos, Mourinho obriga-os a errar, logo obriga-os a uma maior concentrao para tentar evitar os erros sucessivos que o tcnico consciente e premeditadamente lhes provoca (Oliveira et al 2006). Em Mourinho, como foi dito, o jogador tem uma dimenso global. nesta globalidade, que o resultado da aplicao da perspectiva da complexidade ao seu trabalho, que Mourinho enquadra a aco dos seus profissionais. O seu jogador deve, pois, reflectir socialmente aquilo que profissionalmente, sendo o contrrio tambm correcto. Ele s ser disciplinado em campo, inserido no seu grupo, se o for fora dele e vice-versa. neste contexto de globalidade que descortinamos o individual complexo que o ser humano. Para Mourinho o jogador um todo, parte de um outro todo que a equipa, com caractersticas fsicas, tcnicas e psicolgicas que tero de ser desenvolvidas enquanto globalidade. dessa forma que o treinador no separa o fsico do psicolgico, logo, no trabalha nem um nem outro aspecto descontextualizadamente. De resto nada no seu trabalho descontextualizado. Relembremos a sua entrevista no captulo 7, quando fala no

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treino que Eusbio ministrava ao guarda-redes Silvino. Eusbio colocava a bola entrada da rea e rematava para Silvino tentar defender, pressupondo que era desta forma que treinava o jogador. O entendimento de Mourinho a este respeito bem diferente. Os remates de Eusbio eram descontextualizados daquilo que o jogo onde um jogador no aparece cem vezes isolado frente ao guarda-redes e em condies ptimas de remate. Essa situao de treino est descontextualizada da realidade e da complexidade do jogo. Para Mourinho uma situao fictcia porque em jogo os jogadores tm de contar sempre com a oposio dos adversrios. Por isso Mourinho procura criar condies de treino integrado, onde trabalhe a complexidade do jogo atravs de situaes o mais prximo possveis do real, isto , o mais prximo possvel daquilo que se espera que venha a ser o jogo (Mourinho in Captulo 7). Ainda um outro exemplo de no separao do fsico do psicolgico, mas com um outro enfoque, -nos dado por Mourinho numa resposta a um jornalista do jornal O Jogo, quando este lhe perguntou se a sua equipa o FC Porto estava bem fisicamente. Mourinho respondeu: No consigo falar disso. No sei onde acaba o fsico e comea o psicolgico ou o tctico. Para mim, o futebol a globalidade, tal como o homem (Mourinho in Oliveira et al 2006: 40). Os tradicionais factores treinveis surgem na totalidade que o treino e enquadrados num trabalho que tem que ver directamente com o jogo que se pretende jogar. desta forma que se entende que Mourinho refira, como exemplo, que o velocista Francis Obikwuelu num campo de futebol seja um jogador lento. A sua massa muscular, rapidez e exploso nunca podero colmatar a velocidade de raciocnio, posicionamento em campo e antecipao de jogadas, prprias de um jogador de futebol, simplesmente, porque o seu todo no est trabalhado nesse sentido, no est contextualizado nesse tipo de esforo global, mental, fsico, psicolgico, emocional, etc., que o futebol exige e . Alargando a anlise que temos vindo a fazer, saindo do todo que o jogador de futebol para o todo que o grupo, a lgica de Mourinho permanece inaltervel. Aqui tambm a parte o jogador s pode ser vista e contextualizada no/pelo grupo. O grupo o mais importante e a parte interessa enquanto ao servio do todo. O global, aqui, assume o termo colectivo, pelo que a parte pode e deve ser sacrificada pelo todo j que no concebvel a evoluo da parte sem ser ao mesmo nvel e ao mesmo ritmo da evoluo do todo. No entanto, o todo deve ser tambm o contexto que proporcione a cada jogador individual, a cada parte, a manifestao da sua singularidade plena. Desta forma o individual tambm

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muito importante. No se trata de no ver a floresta (a equipa) por s se ver as rvores (os jogadores), mas de ver as-rvores-e-a-floresta. Pretende-se assim atingir uma coerncia e uma consistncia organizacional de grupo elevadas. Compreende-se assim que estrelas como Ballack e Schevchenko s agora tenham chegado ao Chelsea: o grupo j era, ele mesmo, constitudo por estrelas. com uma forte ideia de colectivo, de todo que governa as partes, que o grupo trabalha com vista a um outro todo que o jogo. Neste campo, o treino encarado, no como uma preparao do jogo mas como uma parte desse todo que o processo de jogo e de treino e de jogo. Aqui Mourinho introduz-nos a ideia de treino como projeco/representao do real que o jogo. Assim, por exemplo, a durao dos treinos igual dos jogos, como referiu Rui Faria: Pretendemos ter o rendimento e concentrao mximos numa hora e meia de treino que exactamente o tempo de jogo procurando desta forma que o jogador consiga estar concentrado os 90 minutos. Repare-se, mais uma vez, na complexidade de processos que esta noo de Rui Faria envolve: a ideia de um treino ter a durao de um jogo no passa essencialmente por uma adaptao de esforo fsico mas sim de esforo mental, ou melhor, de esforo humano global. A dominante que se pretende privilegiar a da concentrao, j que a resistncia fsica acabar por acontecer naturalmente enquadrada num fenmeno mental, psicolgico, emocional mais vasto. Nesse fenmeno mais vasto, que faz do treino a projeco/antecipao do jogo, inclumos ainda o tratamento da imprevisibilidade, que Mourinho pretende reduzir tanto quanto possvel. S o treino enquanto perspectiva de jogo poder proporcionar o surgir de situaes imprevisveis, ou impossveis ou difceis de planear, e que, uma vez treinadas, possam ser transferidas para o real, trabalhando dessa forma essa mesma imprevisibilidade. Sendo o treino, afinal, como o jogo, o imprevisto em jogo o imprevisto em treino, logo, quando se chega ao jogo, atravs desta representao do real, o que era imprevisvel no treino deixou de o ser em jogo. Atente-se que no est aqui em causa a pretenso, de resto no secundada pela perspectiva da complexidade, de se chegar a uma situao de imprevisibilidade zero; to s se pretende reduzir ao mnimo possvel as situaes imprevistas que possam surgir j que, para Mourinho o que mais difcil no jogo o ser-se confrontado com situaes que se desconhece. Em suma, porque o desconhecido sempre desconfortvel, referiu-nos Mourinho continuando ora, a imprevisibilidade tem a ver

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com aquilo que tu fazes e ests preparado para fazer e com aquilo que os outros fazem e que tu presumes que eles possam fazer. O objectivo tentar jogar antes o treino o que se pensa que se vai jogar a seguir o jogo. Mas ateno, o treino, encarado globalmente como Mourinho o faz, como o jogo. Mais, o treino o jogo intensamente por esta razo que Mourinho no faz, por exemplo, treinos de conjunto, ou seja, um jogo normal de 11 contra 11, tal como num encontro de futebol. Os treinos so sectoriais, ou seja, focados na(s) situao(es) que Mourinho quer treinar. O que acontece a cada momento num jogo de futebol uma dada situao concreta, no o jogo todo ao mesmo tempo; ou seja, ou se est no meio-campo, em transio ou com as equipas tentando ganhar o controlo da bola; ou uma equipa ataca e outra defende; ou um contra-ataque que se inicia, etc. So estas situaes concretas que Mourinho treina, enfatizando um dado aspecto em cada treino. Por exemplo se o aspecto a enfatizar for a defesa, Mourinho escolhe o sector do terreno de jogo onde a defesa actua e nessa zona que projecta a situao de jogo com avanados, mdios e guarda-redes. Desta forma treina a defesa e tambm o resto dos sectores do jogo, no contexto dessa situao especfica. Esta aproximao tem vrias vantagens sobre o prprio jogo. Para alm de manter a aproximao global ao jogo, a simulao do jogo obtm maior intensidade j que, encolhendo o terreno de jogo e focando apenas uma dada situao, a bola passa muito mais vezes pelos jogadores do que em situao real e daqui tambm decorre um aumento das situaes imprevistas o que, ao acontecerem, iro diminuir a imprevisibilidade do prprio jogo. Assim, o treino no s o jogo, como um jogo intenso. O jogador s pode jogar no limite se treinar no limite e o jogo o espelho do treino. Quanto maior for a determinao no treino, maior a determinao no jogo, referiu-nos Rui Faria. Mais uma vez se aplica aqui a ideia de globalidade de Mourinho: jogando o jogo atravs do treino que se joga da mesma forma o jogo. Um jogador pode, assim, tornar-se um grande jogador de futebol, precisamente jogando muito e bom futebol. Esta uma ideia clara, nas palavras do prprio Mourinho. Em Israel, numa visita a convite de Shimon Peres, disse assistncia: Um grande pianista no corre volta do piano ou faz flexes com as pontas dos dedos. Para ser grande toca piano. Toca a vida inteira. E ser um grande jogador no correr, fazer flexes ou exerccio fsico em geral. A melhor maneira de se ser um grande jogador a jogar futebol.

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Esta ideia de continuidade, no mbito da aproximao heideggeriana, descrita no captulo 2, projecta-nos para o futuro, no sentido de que mais importante que entender o nos trouxe at ao presente a projeco que somos para o futuro. Para Heidegger (1962) o homem, Dasein, o ser-a imerso e envolto no mundo, interessado, j com um passado e sempre projectando para o futuro e o seu futuro. Entendamos, agora, Mourinho na sua permanente necessidade de projectar no apenas o seu futuro singular, como tambm, ou sobretudo, o da sua equipa. Voltemos ento sua afirmao (Captulo 1): tenho a certeza que para o ano vamos ser campees. Enquadrado nesta temtica, Mourinho ao prometer a vitria mais no fez que projectar-se para o seu futuro envolvendo a sua equipa neste mesmo projecto de futuro, que se traduz na vitria. neste enquadramento que podemos entender Mourinho quando ele diz aos seu jogadores do Chelsea, Frank Lampard, John Terry , Joe Cole e Wayne Bridge, no primeiro contacto que manteve com eles: I need to know that you are winners () [b]ecause I am a winner and now so are you. We will win things together (Lampard 2006: 315); ou ainda quando disse, alguns dias depois, a Frank Lampard: You are just as good as Zidane, Vieira or Deco and now all you have to do is win things. You are the best player in the world but now you need to prove it and win trophies (Lampard 2006: 311). Ganhar ento o futuro, e o futuro aqui a determinante do presente. Com base no que escolhemos para ns prprios enquanto projeco de futuro, assim determinamos as nossas aces hoje. Em Mourinho conclumos, pois, que o fundamento do seu trabalho, das suas aces, em suma, do seu dia a dia, se encontra no futuro que ele quer e projecta e que, por isso, com olhos postos no futuro que encontramos as suas motivaes e aces porque por e para ele que Mourinho est sempre virado. Mourinho, ns, fazemos o que fazemos pelo futuro, pelas possibilidades que nos pode vir a dar, pelo que queremos que ele nos possibilite. Desta forma entendemos em Mourinho uma ambio de ganhar que se renova nas prprias vitrias j conseguidas. Ganhar, ganhar sempre , afinal, o futuro que a vem e pelo qual importa lutar.

9.2. Emoes, Empatia e Inteligncia na Liderana de Mourinho Nessa constante luta pelo futuro Jos Mourinho um lder emocional. Ele emociona-se e emociona os outros seguidores ou no. Quem no se recorda de o ver, no final da vitria da Taa UEFA, em Sevilha, a correr aos saltos roda do campo a celebrar a vitria? Quem

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no se recorda de o ver a celebrar efusivamente, muitas vezes com os seus prprios jogadores, quando a sua equipa marca um golo ou consegue uma vitria? Quem no se recorda de o ver e ouvir nas Conferncias de Imprensa onde as suas frases, tantas e tantas vezes polmicas e desconcertantes, correm mundo pela forma e pelo contedo com que as profere? E que dizer, igualmente, das reaces que provoca? Amor, dio, admirao, desdm, respeito, despeito, mas nunca indiferena. Em Jos Mourinho todo um mundo de emoes que gira sua roda, que o influenciam e lhe modelam os comportamentos. Tal como ficou descrito no captulo 3 a grande liderana baseia-se nas emoes (Goleman et al 2005) e pelo que temos afirmado ao longo desta dissertao Mourinho encaixa nesta noo. A sua relao emocional com os seus seguidores poderosa e podemos comprovla tanto no que respeita aos seus jogadores como aos seus adeptos. Quando perdeu em casa frente ao Panathinaikos (Captulo 1) Mourinho gerou empatias e criou compromissos logo no final do jogo. Aos adeptos portistas disse-lhes que nada ainda estava acabado e que no jogo da segunda mo, na Grcia, o FC Porto ainda tinha uma palavra a dizer. Aos seus jogadores disse-lhes que quem no acreditasse na vitria no iria com ele Grcia, para o jogo da segunda mo. E tudo isto ele veio dizer depois aos jornalistas para que todos conhecessem a sua forma de pensar relativamente eliminatria. A verdade que, nas ruas do Porto, todos lhe cobraram a ambio e Mourinho ouviu frases como: Mister, no se esquea que disse que isto ainda no est terminado. Temos de ir l ganhar, ns acreditamos (Loureno2004: 151). No balnerio nem um jogador lhe disse que no acreditava e 15 dias depois o FC Porto ganhou 2-0 na Grcia e passou a eliminatria. Mourinho no s contagiou os portistas numa dinmica de vitria levando-os a acreditar que tal era possvel, como fez vir ao de cima toda a ambio dos adeptos e jogadores do FC Porto, tudo o que todos eles tinham de melhor para dar no sentido da vitria. Mourinho criou ressonncia e ao dizer aos jogadores que quem no acreditasse no jogava, Mourinho no mais fez que consagrar a noo de liderana primal introduzida por Goleman. Como pudemos observar no captulo 3 uma das principais aces do lder passa por conduzir as emoes colectivas dos seus seguidores de forma a conseguir resultados e efeitos superiores ao simples desempenho positivo das tarefas. Ora Mourinho, mais que na tarefa, que seria o jogo da Grcia, estava interessado na ambio dos seus seguidores. Sem ela no seria possvel ganhar. O seu primeiro acto de reabilitao da equipa depois da derrota foi pois primal, logo emocional, emptico e os seus jogadores encontraram nele o apoio

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emocional que se pretende dos lderes nos momentos difceis. o tal sistema aberto, focado no captulo 3, que permite o contgio das emoes. De resto, os mais recentes estudos no mbito da inteligncia emocional, conforme descrevemos no captulo 6, apontam neste sentido. O paper Charisma, positive emotions and mood contagion de Bono e Ilies (2006) sugere-nos que o lder emocionalmente positivo influencia de forma mais eficaz os seus seguidores. Neste estudo destaca-se ainda a importncia das expresses na liderana eficaz e o modo como elas influenciam os seguidores. E como se , como se consegue, ento, ser emocionalmente inteligente? Goleman et al (2005), conforme apresentmos no captulo 3, referem que existem quatro domnios da inteligncia emocional face aos quais o lder tem de se confrontar. So eles a autoconscincia, a autogesto, a conscincia social e a gesto das relaes. Quanto maior for a qualidade do lder nestes quatro domnios, mais qualificada ser a sua influncia, logo a sua ressonncia sobre os liderados. Assim, relativamente autoconscincia podemos afirmar que Jos Mourinho um lder que se conhece a si prprio, logo, conhece-se enquanto ser emocional o que lhe facilita o conhecimento do outro e das emoes do outro. Mas vejamos, ento, alguns exemplos que suportam a ideia de que Mourinho, o lder, possuidor de uma forte autoconscincia, enquanto domnio da inteligncia emocional. Desde logo, quando escolheu o desemprego em Portugal para se tornar, definitivamente, treinador principal de futebol. Mourinho sabia bem o que queria, mas tambm sabia bem o que valia: No tenho medo nenhum do futuro. Tenho uma grande confiana em mim e nos meus conhecimentos. Sei que posso fazer a diferena e que posso vencer (Mourinho in Loureno 2004: 25). E porqu? Porque que Mourinho sabia que podia vencer? No captulo 7 desta dissertao Mourinho refere: [A minha confiana] vem da conscincia que tenho das minhas capacidades a todos os nveis. Num outro patamar, no do optimismo com que enfrenta os seus obstculos, Mourinho continua a dar provas de uma autoconscincia vincada: O optimismo, a crena, tem que ver com a noo da realidade. Relacionam-se directamente com a maneira como preparas a equipa e te preparas a ti prprio. notria a relao de compromisso entre a autoconscincia de Mourinho e o projecto de futuro que traa para si e para os seus seguidores. J antes abordmos a forma de Mourinho projectar e conseguir projectar os seus seguidores para o futuro. Mourinho projecta o seu futuro, da forma nica que projecta, porque tm em si desenvolvida de uma forma fecunda e poderosa as suas capacidades de

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autoconscincia. Em suma, por acreditar, quase sem limites, em si e nas suas capacidades que Mourinho promete, como prometeu no Porto, a vitria no ano seguinte. A autogesto o segundo domnio da inteligncia emocional e segundo Goleman et al (2005) deriva da autoconscincia. Aqui trata-se do lder gerir as suas emoes para poder com eficcia lidar com as emoes dos outros. Neste campo Mourinho tem, igualmente, provas dadas como se pode constatar nas palavras de Frank Lampard: From the moment I saw [Mourinho] handle the media on his first day at Chelsea I knew that there was something which set him apart from everyone else (Lampard 2006: 313). Esta frase demonstra a forma como Mourinho gere, entre outras coisas, a presso e sabe-se bem como a comunicao social inglesa pressionante. Lampard ao ouvir o boss23 falar com os jornalistas ficou, pelas suas palavras, logo ali influenciado por Mourinho. Ele sabia que estava perante um homem diferente, logo, tinha ele prprio de corresponder e ser diferente. Durante toda a sua primeira temporada em Inglaterra as crticas ao Chelsea foram ferozes e tambm a Mourinho marcou a diferena ao geri-las at vitria final: Talvez as crticas nos tenham tornado mais fortes. Tnhamos de fechar a concha, depois de criarmos uma coisa forte l dentro. Passmos esse perodo e depois veio um perodo bonito (Mourinho in Barclay 2005: 149). Ao gerir com eficcia as suas emoes, Mourinho projecta este tipo de comportamento para os seus jogadores. Antes dos resultados prticos eles acontecem na mente dos seus liderados: [Q]uando temos um treinador que todos os dias repete que ns somos os melhores, que no vai aparecer ningum que seja melhor, isso entranha-se nos jogadores e ns vamos para o campo convencidos disso (Terry in Barclay 2005: 153-4). luz destes exemplos que se compreende, por fim, a autogesto de Mourinho: Lampard [afirmou] que Mourinho tinha o jeito especial de conseguir transmitir a sua confiana espantosa a cada um dos jogadores (Barclay 2005: 154). E se h coisa que podemos comprovar ao longo desta dissertao que confiana algo que no falta a Mourinho e aos seus seguidores. nesta confiana que Mourinho assenta a sua autogesto. Abordmos de uma forma explicativa em Jos Mourinho ou seja, com base na teoria explicmos a prtica os dois primeiros domnios da inteligncia emocional. Estes pertencem esfera das competncias pessoais do lder. Passamos agora aos dois ltimos

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Expresso que Lampard usa com frequncia e entre aspas de uma forma carinhosa no seu livro quando se refere a Mourinho.

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domnios que se inscrevem na esfera das competncias sociais e, por consequncia, determinam a gesto das relaes. Na conscincia social a sintonia entre lder e seguidores fundamental. Em sintonia mais facilmente se gerem conflitos, aplacam iras, resolvem problemas. Aqui a palavra-chave empatia e a relao emptica que Mourinho cultiva e mantm com o seu grupo de toda a relevncia conforme tem vindo a ser demonstrado. Da que a sua relao com o grupo seja altamente personalizada conforme, por exemplo, podemos concluir das suas palavras, registadas no captulo 7, depois de confrontado com questo da sua liderana, se ela era uma liderana prxima ou distante do seu grupo: Analiso caso a caso, momento a momento, personalidade a personalidade, e a minha forma de actuao perfeitamente individualizada e de acordo com o momento e a anlise que dele fao. deste modo de agir personalizado mas que no separa o individual do grupo que Mourinho gera empatias que se traduzem depois em situaes como as que resultam das palavras de John Terry: Todos os resultados so para o treinador. Ele trabalha muito, ele e a sua equipa. No campo, lutamos uns pelos outros, mas, no fundo, para ele. Ele o maior, acreditamos que o maior, e temos sorte por o termos connosco (Terry in Barclay 2005: 152). Na gesto das relaes importa-nos verificar de que forma Mourinho se relaciona globalmente com os seus seguidores e como usa a sua inteligncia emocional nesse mesmo relacionamento. Para Goleman et al (2005) a gesto das relaes comea com a autenticidade honestidade e frontalidade e s a partir daqui se consegue ressonncia a nveis como os da gesto de conflitos, colaborao e mudana, entre outros. Ora, neste campo, a autenticidade de Mourinho comea na prpria comunicao. Quando chegou ao Chelsea, com um grupo de jogadores provenientes de diversos pases a falarem diferentes lnguas, Mourinho, desde logo, instituiu o ingls como lngua oficial do Chelsea: Se vocs [os jogadores] estiverem na minha mesa ao pequeno-almoo e eu s falar portugus, vocs viram as costas e dizem-me: Que grande (). Desculpa, mas nunca mais me volto a sentar tua mesa. A lngua tem de ser o ingls. Quem no falar fluentemente quando vier, tem de estudar (Mourinho in Barclay 2005: 152-3); portanto, a gesto das relaes comea logo pelo factor fundamental da comunicao: a linguagem. Foi desta forma que Mourinho atingiu outros objectivos que se prendem com a gesto das relaes: Se formos a alguns lugares, a um canto talvez encontremos ingleses, a outro canto franceses e, em alguns clubes, a outro canto os negros. No gosto nada disso. No pode dar certo

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(Mourinho in Barclay 2005: 152). desta forma inclusiva e global que Mourinho gere as relaes com e entre os membros do seu grupo. sendo frontal, honesto, em suma, autntico que ele consegue imprimir o seu ritmo e a sua dinmica. Para isso abre a porta do seu gabinete a qualquer hora, basta que algum necessite falar com ele, olhos nos olhos e expor-lhe o seu problema (Loureno 2004). Por isso se lem declaraes de seguidores seus, como por exemplo as de Didier Drogba, no jornal Record no dia 13 de Maro de 2006: Mourinho mudou-nos de tal forma que ningum fora do clube poder imaginar. () Antes de o conhecermos ramos futebolistas normais, agora somos guerreiros que lutam uns pelos outros. Tambm pelas mesmas razes o antigo internacional ingls Ian Wright declarou: [C]onsegue-se ver a camaradagem que existe entre ele e a equipa. Existe ali um profundo respeito. Consegue-se ver que eles o adoram genuinamente (Wright in Barclay 2005: 151). E no fundo esta a globalidade que Mourinho pretende e consegue nos grupos por si dirigidos. Segundo Goleman et al (2005) para se ser lder tem de se ser emocionalmente inteligente e quanto mais isso se conseguir mais qualificada ser a liderana. Uma outra premissa de Goleman et al (2005) a de que ser emocionalmente inteligente implica ser forte em todos os domnios da inteligncia emocional. J o mesmo no acontece para as competncias de cada um dos domnio enunciadas no captulo 3 em que, segundo Goleman et al [] interessante notar que nunca encontrmos um lder, por mais destacado que fosse, com domnio em todas as competncias da IE. Mesmo lderes muito eficazes so apenas fortes em meia dzia de competncias de IE. (Goleman et al 2005: 60). Pela conjugao destas competncias, Goleman et al (2005) identificaram um conjunto de estilos de liderana, cada uma com um leque de competncias, onde as caractersticas de cada lder se podem enquadrar e entrecruzar com maior ou menor abrangncia. Porque quando falamos num grupo, como se disse, falamos de um sistema aberto e este pressupe relao importa agora virarmo-nos para essa relao inteligentemente emocional que o lder Jos Mourinho mantm com os seus liderados. atravs das suas aces que poderemos enquadr-lo nos estilos de liderana propostos por Goleman et al (2005) que, como sabemos, so seis e no se excluem uns aos outros, podendo o lder actuar mais de acordo com este ou com aquele em funo das suas caractersticas e/ou do momento.

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Assim, poderemos dizer que de uma forma geral o estilo visionrio o que mais pontos tem em comum com o estilo de liderana de Jos Mourinho. Se fossemos obrigados a escolher apenas um como aquele que melhor o definisse seria, justamente, o visionrio. Entronca aqui e mais uma vez a permanente projeco de Mourinho para o futuro e ao faz-lo ele permanente fonte de inspirao para os seus seguidores. Mourinho no os obriga a seguir caminhos por si definidos, antes, apresenta-lhes propostas relembremos o seu mtodo da descoberta guiada para atingir objectivos que podem e devem ser atingidos relembremos igualmente a sua promessa, quando chegou ao FC Porto e prometeu o ttulo no ano seguinte. Mourinho , pois, um lder sempre presente, em permanente mudana, que ouve e sabe ouvir e que traa objectivos passveis de serem atingidos, justamente os principais factores que definem o estilo de liderana visionrio. O estilo conselheiro, que Goleman et al (2005) afirmam estar em desuso, no ser propriamente o estilo de Jos Mourinho. Este estilo privilegia bastante o individual e, como est amplamente descrito, Mourinho no abdica em circunstncia alguma do grupo em favor do individual. Ainda assim, num raciocnio totalmente abrangente, poderemos afirmar que porque cada ser humano uno e diferente e Mourinho tem algumas atenes neste campo conforme est dito por Rui Faria, no captulo 8, quando se refere s preocupaes individuais que a equipa tcnica tem antes da realizao de qualquer jogo ou, ainda, quando Mourinho afirma, tambm no captulo 7 que, na hora da derrota, sabe exactamente quais os jogadores que necessitam mais e tm a sua ateno. De qualquer forma, repetimos, no este o estilo que mais se enquadra na forma de liderana de Jos Mourinho. O estilo relacional caracteriza-se essencialmente pela partilha de emoes. O lder celebra e chora com os seus liderados. Aqui encontramos profundas razes na forma de liderana de Mourinho. As suas celebraes j foram mencionadas ao longo desta dissertao. Avanamos agora com o lado inverso da questo. Mourinho esteve impedido pela UEFA, por castigo, de se sentar no banco em Roma frente Lzio. Costinha, jogador portista estava igualmente impedido de jogar, mas por leso. O jogador ficou em Portugal e Mourinho seguiu para a capital italiana. Vejamos o incio da troca de SMS entre Mourinho e Costinha quando o treinador se separou dos seus jogadores, ou seja, quando eles foram para o balnerio e ele foi para a bancada do Estdio Olmpico de Roma: Costa, estou a sentir-me mal, muito frustrado. O pessoal a preparar-se l em baixo e eu aqui longe deles

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todos. Muito triste (Mourinho in Loureno 2004: 158). ainda enquadrado neste estilo relacional que se entende a presena de Mourinho na sala de operaes, em momentos diferentes, junto dos seus jogadores Csar Peixoto e Derlei (Captulo 1). Por isso ele afirmou que importante para um jogador saber que tem a seu lado, numa altura muito difcil da sua vida, o treinador (Mourinho in Loureno 2004: 197). Em suma este estilo relacional liga-se intimamente a uma caracterstica de Mourinho que temos vindo a colocar em relevo ao longo desta dissertao: a de Mourinho como lder sempre presente, acrescentamos agora, nos bons e nos maus momentos. O estilo democrtico outro dos estilos que no se traduz no ponto forte de Mourinho. Embora escute as preocupaes dos seus seguidores no o faz, contudo, ao nvel de reunies alargadas. Os contactos pessoais que Mourinho mantm com os seus jogadores so sempre feitos ao nvel de um enquadramento especfico, fundando-se geralmente em questes da esfera pessoal e portanto que carecem de alguma intimidade. Na esfera do grupo a prpria descoberta guiada, enquanto mtodo, no contradiz a nossa afirmao de que Mourinho no se enquadra neste estilo. A descoberta guiada s acontece enquanto mtodo, porque Mourinho sabe bem para onde quer ir e para onde quer que o seu grupo v. Trata-se assim de uma questo metodolgica onde Mourinho mais do que tentar que os seus jogadores descubram o fim, quer que eles descubram os meios para l chegar e, mesmo esses, so guiados, ou seja, Mourinho quer, afinal, que eles descubram o caminho que ele j traou. No entanto, aqui e ali, ouve e decide em funo da opinio do grupo. Esta ideia encontra fundamento na sua opo de chamar os dois capites do Chelsea (Terry e Lampard) e perguntar-lhes se deveria contratar mais um jogador portugus (Ricardo Carvalho) uma vez que j tinha contratado dois (Lampard 2006). O estilo pressionador pode ou no ser identificvel com a liderana de Jos Mourinho, consoante a perspectiva em que nos coloquemos. As palavras de Rui Faria, no captulo 8, podem, se descontextualizadas, levar-nos a pensar que Mourinho um lder pressionador: Quem vive profissionalmente com ele tem de saber viver com grande presso e ao mesmo tempo tem de dar resposta positiva. luz deste raciocnio, como explicar, ento, que sendo este um estilo que, segundo Goleman et al (2005), a mdio/longo prazo conduz dissonncia, isso no acontea no caso de Jos Mourinho, j que os resultados que apresenta so bem prova disso? Em primeiro lugar teremos de ter em conta a especificidade do mundo que estamos a tratar o futebol. Faz parte da prpria essncia do

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futebol de alta competio, nos nossos dias, elevados e por vezes quase insuportveis nveis de presso sobre todos os seus intervenientes. Desde patrocinadores a adeptos, passando por empresrios de futebol e presidentes de clubes, todos querem ganhar e, por isso, aqui o futuro de cada elemento joga-se quarta a quarta, domingo a domingo. Hoje no futebol a manuteno do posto de trabalho est muitas vezes dependente da vitria ou derrota no prximo jogo. Estamos pois a falar de um mundo onde todos esto habituados a viver sob constante presso, o que desde logo, nos deixa a ideia de que a presso a que Goleman et al (2005) se referem tem um impacto muito diferente numa organizao comum ou numa organizao desportiva de alta competio. Portanto, quando falamos em Mourinho lder pressionador julgamos dever enquadr-lo num contexto diferente dos lderes de outras organizaes que no aqueles em que Mourinho se move. Depois, existe ainda um outro factor que nos ajuda a compreender a questo. Como foi dito, no trabalho de Jos Mourinho, no s o jogo como tambm os treinos so realizados nos limites de cada um. Essa uma frmula vencedora de Mourinho e essa , igualmente, uma outra forma de presso. Mourinho pressiona neste sentido porque sabe que assim pode ganhar. A presso, neste caso, exercida de dentro para dentro, do treinador para os jogadores. No entanto, enquanto lder, Mourinho poderia aproveitar a presso exterior, aquela que exercida pelos elementos exteriores ao jogo, para igualmente prosseguir os seus objectivos de vitria. Contudo, essa presso no aceitvel em Mourinho e temos disso bons exemplos. Recorde-se quando Mourinho entrou, premeditadamente, no Estdio da Luz, antes dos seus jogadores. Ele j sabia que os assobios e as vaias dos adeptos benfiquistas iriam ser muitos. Como est descrito no captulo 1, Mourinho quis entrar primeiro para que a descarga emocional dos benfiquistas incidisse primeiro sobre si, numa tentativa de poupar os seus prprios jogadores e libert-los de mais esse momento de presso exterior. Um outro caso -nos transmitido por Lampard (2006). Acabado de chegar a Inglaterra, no ano de 2004, para treinar o Chelsea, Mourinho declarou aos jornalistas ingleses que o objectivo, para essa temporada, no passaria pela vitria na liga inglesa j que essa poca iria ser de adaptao. No entanto no foi isso que disse aos seus jogadores: You will read in the press and hear in the media me saying that I dont expect us to win the league in my first season. I want you to be very clear that I have said this only to keep the pressure of all out of us (Mourinho in Lampard 2006: 322). Mourinho quis assim anular a presso exterior. O curioso que, no seguimento das suas palavras acima descritas, foi logo de

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seguida, o prprio Mourinho, a pressionar dessa mesma forma os seus jogadores: I also want you to know that I do expect us to win the Premiershiep this season. I know that we will. We are winners and winning is all that matters (Mourinho in Lampard 2006: 322). Podemos assim concluir que inserido num contexto de alta presso Mourinho , em certa medida, um lder pressionador, no entanto, destacamos aqui duas singularidades: a presso encarada quase como uma banalidade do dia-a-dia, logo, muito diferente da presso nas outras organizaes em que ela acaba por ser algo espordica, s em casos extremos colocando em causa o posto de trabalho de algum; em Mourinho a presso s aceite no circuito fechado do grupo sendo que se tenta sempre anular a que vem do exterior. Da as palavras do capito do Chelsea, John Terry: Hes very clever at what he does and takes the pressure out of the players (Derbyshire 2006: 250). Consideramos, pois, Mourinho um lder pressionador mas no no contexto descrito por Goleman et al (2005). desta forma que a presso que Mourinho exerce sobre o seu grupo no leva dissonncia. Por fim, o estilo dirigista, que preconiza a obedincia cega, fruto de uma forma coerciva de estar na vida. Mourinho, em definitivo no encaixa aqui. A resposta est j dada, atravs dos muitos exemplos anteriores e que explicam os restantes estilos. Porm, gostaramos aqui de fazer uma ressalva. Mourinho , sem dvida um disciplinador. Essa disciplina vm-nos explicada por Rui Faria, no captulo 8. Essa disciplina, assente em regras, encarada como uma forma democrtica de trabalhar em grupo visando permanentemente o equilbrio do mesmo. No se poder confundir, pois, disciplina com dirigismo em Mourinho, tal como no se poder confundir democracia com ditadura s porque ambas produzem leis e obrigam os seus cidados a cumpri-las.

9.3. Cultura e Dinmica de Grupo no Trabalho de Mourinho No se pode falar de complexidade sem se falar de grupo, enquanto todo complexo composto de partes, tal como no se pode falar do trabalho de Jos Mourinho sem nos determos na noo de grupo para o enquadrar, em termos epistemolgicos, no desenvolvimento do seu trabalho. evidente que em todos os quadrantes profissionais da vida existem grupos e so eles que desenvolvem as respectivas tarefas. No entanto, a maneira como para eles olhamos e os enquadramos no dia a dia pode assumir diferentes formas. Em Mourinho, a noo de grupo vista luz da complexidade da resultando que

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o grupo no apenas o somatrio das partes que o compem. Ele mais do que isso mas, essencialmente, no isso (a soma das partes). O grupo (o todo) existe em si mesmo como entidade e no a soma ou a juno de outras entidades mais pequenas (partes). Imaginemos, ento, um grupo de 20 pessoas a produzir calado numa linha de montagem; imaginemos esse mesmo grupo, com exactamente o mesmo nmero e as mesmas pessoas a produzir o mesmo calado mas sem estarem organizados numa linha de montagem, com cada um dos elementos a produzir de uma forma individual, do princpio ao fim, os diferentes pares de sapatos. fcil entender que o produto final ser necessariamente diferente. Porqu? Porque embora as pessoas sejam exactamente as mesmas o grupo, esse, j diferente. E porque? Porque as conexes, as relaes profissionais e pessoais entre elas mudaram, logo o todo surgiu diferente, com outra interaco, logo, com outra identidade. Olhando apenas as partes o grupo manteve-se inaltervel, no entanto, ao olharmos o todo podemos constatar que ele mudou substancialmente. Esta noo entronca no que ficou descrito no captulo 2, quando nos referimos ao projecto do genoma humano. Tal como o ser humano, tambm o grupo se distingue, se materializa e se compreende pelo seu todo complexo e no pelas partes divididas e separadas. Serve esta introduo para situarmos a anlise do grupo de Mourinho, como ele o v e como ele o constri, necessariamente diferente da anlise de outrem que olhe para o grupo atravs de um ngulo reducionista. Assim se entende, igualmente, a perspectiva com que Mourinho olha o seu grupo: ele , tal como o prprio o afirma no captulo 7, mais importante que qualquer parte e, por isso, sacrifica qualquer parte pelo grupo. , pois, por este motivo que a estrela o grupo e no um qualquer jogador ou, dito de outra forma, todos os seus jogadores so iguais perante o grupo e o grupo que , muito mais e diferente que a soma das partes, e esse sim, a verdadeira estrela, ele que atinge ou no os objectivos. Com esta premissa global Mourinho pretende, no interior do seu grupo, nas partes, uma homogeneidade global: de valores, de mtodos, de princpios, de pensamentoEssa homogeneidade est bem espelhada na sua filosofia quando, pela primeira vez na sua vida profissional, na poca 2002/2003, ele escolheu a equipa o FC Porto de raiz: Mourinho foi procura de jogadores ambiciosos, pobres e sem ttulos ganhos (Loureno 2003). E foi em torno desta ideia central que construiu o FC Porto que viria a ganhar todos os ttulos nas provas em que participou excepo de uma taa de Portugal e de uma supertaa europeia nos dois anos seguintes. Para o que agora nos interessa focar perfeitamente

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secundrio o tipo de jogador que Mourinho pretendia; o que importa neste momento realar que Mourinho queria um jogador tipo, para conseguir criar um grupo de iguais entre iguais, onde no houvesse quaisquer discrepncias, fossem elas econmicas, pessoais, tcnicas, ou outras. que para Mourinho s nesta uniformidade global se poderia construir o grupo e assim, s no e pelo grupo, cada um dos jogadores poderia ver as suas capacidades tcnicas, fsicas, econmicas, etc., melhoradas. Foi o que aconteceu e esse FC Porto acabou por evoluir a ponto de, dois anos depois, ter conseguido o ttulo de campeo europeu. Alguns anos mais tarde, em Junho de 2006, Mourinho, j ao servio do Chelsea, contratou para a sua equipa nomes sonantes, ricos e com ttulos ganhos, como foram os casos de Schevchenko e Ballack. Logo a Mourinho foi acusado de trair as suas convices. A este propsito impem-se aqui um esclarecimento. Quando Mourinho chegou ao Chelsea, os jogadores que j l estavam e os que contratou eram profissionais que em termos econmicos estavam basicamente todos ao mesmo nvel, que ainda no tinham ganho ttulos, mas ambiciosos e Mourinho certificou-se disse conforme podemos comprovar no incio deste captulo. Portanto a homogeneidade do grupo era evidente. Dois anos depois, estes mesmos jogadores, ou a sua esmagadora maioria, eram j estrelas de nvel mundial fruto de dois campeonatos seguidos conquistados em Inglaterra e de terem atingidos duas meias-finais na liga dos campees europeus. O que aconteceu foi que esses jogadores subiram de patamar, passaram de relativamente desconhecidos a mundialmente famosos, logo, como est dito no captulo 7, pelo prprio Mourinho, havia que adaptar as contrataes nova realidade. Assim, se Mourinho mantivesse a sua filosofia, a sim, levaria a desequilbrios no plantel, j que iria contratar jogadores que no estariam em p de igualdade com os restantes. Desta forma, as contrataes de Schevchenko e Ballack mais no foram que permitir a continuidade de um grupo homogneo, agora constitudo por jogadores vencedores e famosos. Mais uma vez descortinamos, aqui, numa perspectiva complexa, a essncia da questo: o que define a realidade no so as partes divididas e separadas mas, antes, as suas conexes, as suas relaes. Percebe-se agora a principal finalidade de Mourinho quando constri e mantm um grupo: homogeneidade entre as partes, sempre num campo relacional. a partir desta homogeneidade que Mourinho introduz a sua cultura de grupo ou, como ficou descrito no captulo 7, a cultura Jos Mourinho. Ficou dito, no captulo 4, com base na teoria de Schein (2004) a importncia de que se reveste a cultura organizacional. Para

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Shein (2004) a cultura de uma organizao, ou de um grupo, constitui-se pelos seus valores bsicos, a sua ideologia, a razo de ser de quem est ali, da forma como est e como . Ora em Mourinho o primeiro trao dessa cultura, que igualmente entendida fora do seu grupo, justamente a supremacia do grupo perante o individual. Relembremos as palavras de Schevchenko, citado por Mourinho, a um jornal italiano, antes de comear a trabalhar no Chelsea: Nesta equipa estou disponvel para aquilo que [Mourinho] quiser (Captulo 7). Entendemos aqui a aceitao tcita de Schevchenko, estrela mundial, da ideologia do grupo de Mourinho, ou seja, a sua disponibilidade para realizar o trabalho que o treinador quiser em prol do grupo e do sucesso colectivo. este fim, o sucesso do grupo e no do individual, a razo de ser de quem est ali, da forma como est e como . Trata-se, pois, de uma cultura assente no sucesso do grupo e no uma cultura assente no sucesso da estrela, como por exemplo, no Real Madrid onde os seus jogadores eram apelidados de galcticos. Em Mourinho, galctico o grupo e as partes sabem bem disso. Com esta cultura Mourinho ajuda a fomentar e a manter um factor que considera (Captulo 7) fundamental para o bom desempenho do grupo: a unio, ou coeso do grupo. Como todo complexo que , o seu grupo um todo coeso, unido e solidrio. Utilizando a linguagem tcnica heideggeriana, introduzida no captulo 2, os jogadores esto -mo uns dos outros, isto , cada um deles, instintiva e intutivamente, assenta transparentemente o seu comportamento no comportamentos de todos os outros. Mesmo fora dos campos de futebol o grupo tem de continuar a ser grupo, assente nos seus valores que no desaparecem ou fazem um intervalo quando no desempenha a sua actividade profissional. Como j foi explicado no incio deste captulo, a solidificao, o desempenho, a manuteno dos valores vo-se construindo em todos os actos da vida de cada uma das partes, no havendo diferenas entre a vida profissional e a vida social. Foi assim que pudemos ver, atravs da televiso, a equipa inteira do Chelsea deslocar-se ao hospital para visitar o seu guarda-redes Petr Cech, aps este ter sofrido uma grave leso na cabea durante um jogo da liga inglesa e que chegou a colocar em causa o futuro profissional do jogador. tambm desta forma que se explica a solidariedade que Mourinho preconiza entre os membros do seu grupo, ao servio da coeso e unio do mesmo. Se Mourinho quer jogadores solidrios no pode adoptar uma tctica de marcao homem-a-homem que em nada promove a entreajuda, logo, a solidariedade. A propsito das normas que Mourinho implantou assim que chegou ao Chelsea, escreveu Barclay (2005:183): Insistiu que os

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jogadores tinham de se comportar como uma unidade dentro e fora do campo. Porm, alm do grupo como um todo, Mourinho promove tambm nos seus grupos um outro factor determinante para o sucesso. aquilo a que usualmente se refere como winning mentality, a que podemos chamar uma cultura de vitria. Para a nossa anlise resulta claro que a vitria, em cada jogo e em todos os jogos, em termos da consistncia cultural dos grupos de Mourinho, que os pode equilibrar. O todo e as suas partes, cada uma das partes como partes desse todo, ou seja, a equipa do Chelsea como grupo, entidade colectiva, e os seus jogadores individualmente considerados como jogadores do Chelsea, s esto equilibrados, balanceados, vencendo. Recordemos alguns exemplos j anteriormente citados ao longo desta dissertao. Um deles est patente quando falou aos seus jogadores do FC Porto a seguir derrota, em casa, com o Panathinaikos. Ao passar-lhes a mensagem de que quem no acreditasse na vitria no iria jogar o encontro da segunda mo, na Grcia, Mourinho mais que reequilibrar o todo pretendeu no imediato reequilibrar as partes que estavam a reagir mal em termos psicolgicos derrota (Loureno 2003). Os jogadores entenderam a mensagem: s se ganha acreditando que possvel ganhar. Os jogadores acreditaram e ao reequilbrio das partes seguiu-se o reequilbrio do todo coroado com a vitria na Grcia. Um outro exemplo prende-se com Frank Lampard. Quando Mourinho lhe disse que ele era o melhor jogador do mundo mas que para ter esse reconhecimento teria de ganhar trofus, mostrou-lhe claramente que uma coisa no pode estar dissociada da outra, logo, havia em Lampard um desequilbrio que tem que ver com qualidade e eficcia. Esse equilbrio s se atinge quando uma acompanha a outra. Para Lampard ficar na histria no lhe bastava o reconhecimento terico do seu valor, teria de ter o reconhecimento prtico, consubstanciado na vitria. Esta cultura de vitria, o s a vitria interessa ou o segundo o primeiro dos ltimos um outro factor reconhecido em Mourinho e que explica o alto nvel motivacional que existe em todos os seus grupos. Porm, um grupo no nasce feito. Desde a sua formao at ao estdio de maturao plena, vrias so as etapas a percorrer e cabe ao lder um olhar atento sobre esse desenvolvimento. Descrevemos no captulo 4 as vrias fases pelas quais um grupo passa. Interessa-nos, agora, saber como Mourinho desenvolve o seu grupo e o mantm na sua fase mais madura, justamente, tendo em vista o permanente equilbrio. Coloca-se, ento, a pergunta: tambm aqui ser Mourinho diferente? A resposta no fcil, at porque a nossa anlise no comparativa, contudo, a liderana de Mourinho neste campo sugere-nos

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algumas ideias, sobretudo na primeira fase de desenvolvimento do grupo (filiao) e na ltima (colaborao). Focamos em especial estas duas por dois motivos: porque as consideramos de fundamental importncia j que, quer num caso quer noutro, ou se efectivam os seus pressupostos ou no existir grupo j que a fase inicial pressupe a criao do grupo, logo, se ela no se realizar no existir grupo e na sua fase final se ela no consolidar o grupo, este desmantelar-se-. As fases intermdias visam essencialmente as relaes, logo, as conexes entre os elementos do grupo, que podem correr melhor ou pior, desta ou daquela maneira, mas que, geralmente, no fazem depender de si a manuteno e a continuidade do grupo. Em Mourinho notria a ateno fase inicial do grupo. Quando escolheu e desenvolveu o seu primeiro grupo (equipa do FC Porto, na poca 2002/2003), Mourinho foi para estgio assim que os jogadores se juntaram pela primeira vez: Ao fim de trs dias de trabalho comecei a ter o feedback dos [jogadores] mais antigos: Mister, h aqui na rapaziada nova muita qualidade. Mais, a crianada muito boa gente (Mourinho in Loureno 2004: 123). No foi por acaso que Mourinho fez questo de deixar esta passagem registada na sua biografia. Ela reflecte a preocupao do treinador na integrao dos novos elementos do seu grupo, tal como a sua preocupao nesta fase de formao do grupo. por este motivo que Mourinho descreve pormenorizadamente o primeiro dia de folga, nesse mesmo estgio, do FC Porto. Os jogadores, por opo prpria, saram juntos do estgio, jantaram juntos e chegaram ao hotel juntos. chegada Mourinho e esperava-os e ouviu Jorge Costa, o capito portista, dizer-lhe: Fomos todos juntos e temos aqui um grande grupo (Loureno 2004: 123). Esta situao mereceu de Mourinho o seguinte comentrio: difcil exprimir o que sente um treinador ao ouvir o capito falar assim. Vinte e tal homens que estavam juntos apenas h cinco dias, na sua primeira folga optaram por continuar juntos, jantar juntos e confraternizar juntos. Era o meu grupo que estava a nascer (Mourinho in Loureno 2004: 123). Relacione-se, agora, esta situao com a teoria do desenvolvimento do grupo preconizada por Obert (1979). Segundo o autor, esta primeira fase, filiao, caracteriza-se pelos primeiros contactos, em, que os elementos tendem a preocupar-se mais consigo do que com o grupo, pelo que o ambiente pode gerar tenses vrias. Nesta fase, segundo Obert, o papel do lder fundamental j que lhe cabe a tarefa de facilitar e promover o conhecimento entre as pessoas. Pelo exposto fica claro o papel desenvolvido por Mourinho: o seu grupo, que ali estava a nascer, no se manteve unido e

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coeso apenas nos primeiros cinco dias de trabalho. Ele continuou desta forma na primeira folga dos seus elementos, fora da actividade profissional. Cabe aqui ainda uma nota seleco que Mourinho fez para a criao do seu grupo. Digamos que esta uma fase anterior criao do grupo, logo, uma fase em que ainda no existe grupo portanto a questo do seu desenvolvimento no se coloca, mas que consideramos fundamental para a sua posterior criao. Quais os critrios, ento, de Mourinho, para a escolha dos elementos do seu grupo? Podemos encontrar a resposta na sua biografia. Continuamos situados na equipa do FC Porto, da poca 2002/2003: Com Jos Mourinho optou-se por fazer tambm uma anlise cuidada s qualidades morais dos homens. Tanto quanto bons jogadores procurou-se bons homens porque, sendo o futebol um desporto colectivo, do grupo, como um todo, que tem de emergir a qualidade (Loureno 2004: 123-4). A ateno de Mourinho s questes atinentes ao grupo, como se disse, no se fica pela sua fase inicial. Passemos agora fase final proposta por Obert (1979), a colaborao, qual, segundo o investigador, muito poucos grupos conseguem chegar. Trata-se da fase de maturidade plena de um grupo, altura em que todas as outras fases foram plenamente ultrapassadas. O grupo vive, assim, um perodo estvel. Ora nesta estabilidade que os perigos podem acontecer. No captulo 4 referimos o desastre do vaivm Challenger, uma consequncia de pensamento grupal dos mais altos quadros da NASA. Vamos agora a um exemplo que se passou com Jos Mourinho e que nos d uma ilustrao cabal da sua ateno especial aos momentos em que todo o seu grupo est a funcionar com grande eficcia. A poca de 2002/2003 terminou com o FC Porto vitorioso em todas as frentes: vitrias no campeonato portugus, na Taa de Portugal e na Taa UEFA. Mourinho manteve a estrutura deste grupo na poca seguinte pelo que as alteraes foram apenas de pormenor. A mquina estava afinada, todos se conheciam, todos jogavam quase de olhos fechados. S que partida para a nova temporada uma dvida assaltou Mourinho: ser que o sucesso nos fez mal? (Loureno 2004). Mourinho longe de viver as vitrias do passado recente estava j concentrado nas vitrias que projectava para o futuro e no se deixou levar pelo ambiente de euforia. Temendo uma reaco negativa ao sucesso, por parte dos seus jogadores, o treinador tomou medidas, a nvel tctico como se relata no

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captulo 1, obrigando os seus jogadores a descer terra e a concentrarem-se apenas no que estava para vir e no no que tinha passado. Desta forma se compreende como Mourinho manteve um grupo vencedor e o resultado ficou vista: no final da temporada Mourinho e a sua equipa venceram a liga portuguesa e a liga dos campees. No queremos terminar esta sub-seco sem fazer uma reflexo sobre o conflito em grupo, uma temtica que consideramos de importncia capital para o funcionamento do grupo e no qual o comportamento do lder, perante o conflito, assume papel de fundamental importncia. No Captulo 4 focmos esta questo atravs dos estudos de Sherif (1967). O conflito como fenmeno emergente num grupo, resultante do desentendimento entre duas ou mais pessoas, entendido como prejudicial ao bom funcionamento do mesmo e, como tal, a tendncia natural, enquanto acto de liderana, a sua extino. O estudo apresentado enquadrava-se numa perspectiva sociolgica do grupo, pelo que no se considerava especificamente o papel do lder como mediador ou mesmo como parte do conflito. Neste captulo de natureza prtica interessa-nos saber, uma vez feito o enquadramento da temtica, de que forma Mourinho lder na gesto de conflitos dentro do seu grupo. Importa, desde j, destacar a forma como Mourinho encara o grupo em relao s partes: o grupo est acima das partes e, como o prprio referiu, no existe qualquer dvida em sacrificar a parte pelo todo, o indivduo pelo grupo. Esta premissa leva-nos a uma primeira concluso. Em Mourinho qualquer parte que contribua e aqui se inclui o conflito para o mau funcionamento do grupo, ser sacrificada. No temos registo, no nosso estudo, de qualquer conflito entre partes jogadores de qualquer grupo liderado por Mourinho que tivessem levado a uma atitude extrema por parte do lder Mourinho. No entanto, este sacrifcio j aconteceu nos grupos comandados por Jos Mourinho. Convm aqui distinguir-se duas formas de conflito. O conflito entre pessoas e o conflito entre pessoas e o sistema. Em ambos os casos Mourinho j tomou atitudes radicais. Relembremos dois casos. Mourinho, entrou em conflito com o jogador Vtor Baa do FC Porto, depois de uma discusso entre ambos no balnerio, logo no incio da poca 2002/2003 (Loureno 2004). Mourinho entendeu suspender Vtor Baa e mandar instaurar um processo disciplinar. No entanto, logo na altura, Mourinho fez questo de [dar a Baa] a garantia de que quando ele regressasse estaria em p de igualdade com todos os outros para poder lutar pela titularidade (Mourinho in Loureno 2004: 129). Acima de tudo Mourinho garantiu justia e clareza de processos no desempenho das tarefas do dia a dia. Baa iria ser julgado pelo

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clube e depois disso estaria em condies de ambicionar, no seu grupo, o mesmo que os seus colegas. A verdade que, concludo o processo disciplinar com todas as implicaes que teve em termos de sanes impostas pela justia do clube, Baa voltou baliza do FC Porto, tendo sido um dos pilares das conquistas da Taa UEFA, nesse mesmo ano e da Liga dos Campees no ano seguinte. O segundo caso tem que ver com o romeno Adrian Muttu. Mourinho estava h poucos meses no Chelsea e numa anlise anti-doping Muttu acusou elevados nveis de cocana no sangue. Claramente este foi um conflito no entre pessoas mas entre uma pessoa e o normal funcionamento do grupo, ou seja, um conflito entre a pessoa e o sistema. No eram e no so admitidos no grupo comportamentos sociais que aos mais diversos nveis fragilizem o funcionamento do mesmo. Tambm no admitido qualquer comportamento que fragilize, igualmente, o comportamento da prpria parte. Mourinho, neste caso, afastou Muttu do grupo, o que levou ao seu despedimento. Por este exemplo se entende a primazia do grupo sobre o individual. Repare-se que no primeiro caso, Baa no colocou em causa o normal funcionamento do grupo, questionando apenas, pela discusso criada, a autoridade do lder. Neste caso Mourinho no se excluiu do grupo como elemento do mesmo e resolveu o conflito internamente numa ptica, como nos referiu Rui Faria (captulo 8), de reorganizao do todo e no [d]a punio em si mesma. No segundo caso Muttu colocou em causa princpios do grupo e do seu funcionamento, portanto, Mourinho considerou que no havia espao para a punio individual como reorganizao do todo. Aqui Mourinho foi implacvel e, neste sentido, deixou bem vincada a sua liderana e a autoridade da decorrente. pois nesta lgica de reorganizao do todo que devemos entender a actuao de Mourinho na resoluo de conflitos no seu grupo. Esta lgica reorganizadora deve obedecer a um princpio: o da coerncia no em absoluto, em termos de princpios abstractos; mas relativamente aplicao concreta de princpios ticos, morais e de equidade a uns e a outros. por isso que Rui Faria afirma (captulo 8) que no interessa se, quando temos de punir, punimos este ou aquele jogador j que o importante , quando necessrio, punir ou premiar, dizemos ns seja quem for no importando quem, com critrios de justia e de bom senso iguais. A problemtica do conflito no seio do grupo, que acabmos de analisar introduziu j o estudo da liderana de Mourinho. Vimos como Mourinho enfrenta no terreno, enquanto lder, algumas situaes e conflitos com que se depara no dia a dia. A contextualizao da

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sua liderana foi, contudo, a dinmica de grupo. Na sub-seco seguinte vamos analisar a actuao de Jos Mourinho luz das diversas teorias sobre liderana introduzidas nos captulos acima.

9.4. Teorias sobre Liderana Aplicadas ao Trabalho de Mourinho Nesta seco apresentaremos a anlise do trabalho de Jos Mourinho luz das teorias sobre a liderana anteriormente expostas. Comemos este captulo de anlise pelo enquadramento do trabalho de Mourinho na perspectiva da complexidade. Sob esta perspectiva paradigmtica, fizemos em seguida uma leitura do seu trabalho no mbito da teoria da inteligncia emocional, exposta no captulo 3, bem como no contexto de vrias teorias sobre grupos, apresentadas no captulo 4. Analisaremos em seguida a liderana de Mourinho na sua aco enquanto treinador de futebol profissional. Porque a liderana s pode ser vista como uma parte do todo que se constitui no resultado final do seu trabalho, iremos repescar alguns exemplos anteriormente apresentados e fazer ligaes a teorias tambm j expostas noutros captulos alm das que apresentmos sobre o fenmeno da liderana propriamente dito. Sob a perspectiva da complexidade, a liderana de Mourinho pode e deve ser entendida atravs das suas diversas e mltiplas relaes com os outros aspectos do seu trabalho. Se quisermos, utilizando a prpria terminologia de Mourinho, vamos olhar agora a liderana como uma dominante desta dissertao sem, contudo, a descontextualizar, de modo a nunca se perder de vista o todo. A liderana de Mourinho tem sido um dos aspectos do seu trabalho mais discutido por todo o mundo. O consenso quase unnime: Mourinho um lder de eleio. As explicaes para o facto tm sido muitas, diversas e por vezes contraditrias. excepo do livro Mourinho: Porqu Tantas Vitrias? (Oliveira et al 2006), que relaciona embora de forma pouco aprofundada porque no era esse o seu propsito a liderana de Mourinho com a teoria da complexidade, em nenhum outro estudo sobre a temtica conseguimos descortinar a mais leve aproximao ao que colocamos em causa nesta investigao: a prtica e o estudo da liderana de Mourinho sob a perspectiva da complexidade. Da que, quanto a ns, na sua generalidade, as anlises comuns sobre a liderana de Jos Mourinho resultem erradas. Elas separam o que no pode ser separado, adoptando uma viso reducionista e analisando o tema, de uma forma tradicional, atravs do isolamento dos seus

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vrios aspectos, separando-os de um todo que, quanto a ns e conforme ao que temos vindo a defender, no pode ser dividido. Como foi dito acima, a palavra lder est associada a poder e, conforme a sua etimologia, significa aquele que vai frente. Trata-se de um poder formal o poder de dar ordens, de decidir, de exigir, etc. , mas trata-se tambm de um poder informal, no substantivo, que se traduz na capacidade natural que algum tem de influenciar os outros. A liderana de Mourinho fundamenta-se tambm nesta segunda forma de poder. Alis, e face ao que temos vindo a apresentar, parece podermos afirmar que o seu poder informal a base do seu poder formal. Jos Mourinho o Special One. Sem qualquer conotao poltica ou cultural, lembramos aqui os eptetos de lderes que referimos no captulo 5: Commandante, Fhrer, Duce. Estas noes, e muitas outras existem a este nvel, tentam captar o lder na sua totalidade, na sua globalidade, em todos os seus aspectos. Jos Mourinho o Special One, uma noo que nada de concreto quer dizer, que no traduz em nada palpvel a forma como actua, mas que marca qualitativamente a sua forma de ser. O Special One , desta forma, a maneira como as pessoas o olham na sua globalidade, uma globalidade que extravasa o campo profissional. Acreditamos que assim que Jos Mourinho visto pela generalidade das pessoas, embora de uma forma possivelmente mais intuitiva e instintiva do que analtica ou reflectida: quando o criticam, quando o apoiam, quando dele falam, as pessoas no se referem apenas ao treinador, ao comunicador, ou ao lder. Referem-se a Jos Mourinho, sua globalidade, para o bem ou para o mal referem-se ao Special One, referem-se a um todo e ao todo que faz dele o que ele . No perguntmos a Jos Mourinho, ao longo das conversas que com ele mantivemos durante a realizao desta dissertao, se desta forma que ele se v a si prprio, como o Special One. Preferimos contribuir para uma resposta cabal atravs da realizao deste estudo. Conforme ao apresentado no captulo 5, podemos constatar que a investigao actual tende a recuperar as vises mais antigas da liderana, enquadrando-as nas novas realidades. A teoria do grande homem, da segunda metade dos anos 40 do sculo passado, assim, de alguma maneira, recuperada na perspectiva dos traos caractersticos de personalidade. No fundo, falamos no culto da personalidade de que um qualquer lder pode ser alvo. No caso de Jos Mourinho este aspecto liga-se tambm forma como empresas, como a Samsung

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ou a American Express, entre outras, usam a sua imagem para promover os seus produtos. O anncio da Samsung elucidativo. Mourinho atira-se um pra-quedas de um helicptero, lana-se em rappel de um edifcio, salta de um telhado para outro Mourinho um autntico James Bond, um super-homem, um grande homem. Tal como o agente britnico 007, Mourinho faz sonhar o comum dos mortais porque todos ns gostaramos de ser um pouco James Bond ou um pouco Mourinho. Esse foi possivelmente o raciocnio do departamento de marketing da Samsung. E o que tm em comum Jos Mourinho, James Bond, os grandes homens, para nos fazer sonhar? So corajosos, determinados, arrojados, so competentes naquilo que fazem, enfrentam os perigos e tm boa figura, entre outras qualidades. Seria impossvel traar aqui todos os traos de personalidade de Jos Mourinho que concorrem para a sua imagem. Vamos deter-nos em alguns deles que surgem com mais evidncia no anncio da Samsung, para posteriormente os enquadrarmos na teoria dos traos de personalidade. Quais os traos da sua personalidade mais marcantes, segundo o anncio que estamos a explorar? Mourinho corajoso, basta lembrarmo-nos da forma como se imps na profisso, enfrentando e rompendo com cnones estabelecidos, facto que muitas guerras, inimizades e dios lhe custaram; Mourinho tambm determinado e exemplo disso mesmo a forma como nunca se desviou do caminho por si traado ao longo destes anos de profisso; Mourinho arrojado, j que arrisca e por isso se expe como poucos imaginese o incmodo que seria se ele tivesse falhado na previso que fez sobre a constituio da equipa do Barcelona... (ver captulo 1); Mourinho competente e os resultados que obteve provam-no bem; e Mourinho tem boa figura, tal como Roger Moore, Sean Connery ou Pierce Brosnnan, alguns dos actores que interpretam o personagem James Bond. Estes atributos projectam uma imagem global de Mourinho para o exterior. No interior da organizao onde trabalha so-lhe reconhecidos ainda outros atributos, tais como a ambio (o querer ganhar sempre), a honestidade e a integridade (olhos nos olhos, o que diz faz e o que faz diz) e a inteligncia (est sempre um passo frente dos outros). E com estes trs ltimos atributos, juntando-os aos anteriormente focados, confrontmos Mourinho com os seis traos de personalidade que segundo Kirkpatrick e Locke (1991) diferenciam os lderes, tal como o descrevemos no captulo 5: (i) a ambio e energia, (ii) o desejo de liderar, (III) a honestidade e a integridade, (iv) a autoconfiana, (v) a inteligncia e (vi) os conhecimentos relevantes para o trabalho , concluindo que ele pontua

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positivamente em todos eles. Mas ser que a personalidade de Mourinho explica na totalidade o estilo e a eficcia da sua liderana? Os argumentos apresentados no captulo 5 sugerem que no. Passemos agora em revista as teorias comportamentais e vejamos se o comportamento de Jos Mourinho, luz destas teorias, nos fornece pistas para um melhor entendimento da sua liderana. Que Mourinho tem um comportamento especfico, disso no temos dvidas. Mas ser que esse comportamento especfico justifica a eficcia da sua liderana? De acordo com os estudos das universidades de Ohio e Michigan, revistos no captulo 5, Mourinho um lder orientado para as tarefas j que determina objectivos e exige sempre o mximo dos que com ele trabalham: [N]os treinos, parece que estamos a jogar, tal a intensidade e a concentrao. Parece que estamos mesmo no jogo. Temos de estar verdadeiramente acordados para o treino, referiu Tiago, jogador profissional de futebol, em entrevista concedida ao jornal A Bola, no dia 27 de Dezembro de 2005. Mas tambm conforme ao entendimento dos estudos das universidades de Ohio e Michigan Mourinho igualmente um lder orientado para o relacionamento. O antigo jogador internacional ingls Ian Wright traou-lhe este perfil depois de ter visto Mourinho celebrar uma vitria com os jogadores do Chelsea: [s]e outro treinador abraasse os seus jogadores, eles poderiam ficar imveis ou encolher-se instintivamente pela surpresa ou pelo embarao[, mas com Mourinho] consegue-se ver a camaradagem que existe entre ele e a equipa (Ian Wright in Barclay 2005: 151). Esta camaradagem foi tambm patente no final da eliminatria com o Barcelona, na poca 2004/2005, em que o Chelsea saiu vencedor. Mourinho entrou em campo a festejar e lanou-se sobre as costas de John Terry, uma atitude que mereceu de Desmond Morris, o seguinte comentrio, relatado por Barclay (2006:150-1): Foi esse grande observador da raa humana (e adepto inveterado de futebol) Desmond Morris que chamou a minha ateno para isso. No consigo pensar noutro treinador que tivesse podido fazer aquilo, acrescentou (...). Ambas as pernas de Mourinho ficaram no ar. Foi uma expresso de linguagem corporal que eu nunca tinha visto no futebol. Significa que ele um dos jogadores. Noutra ocasio Morris havia j referido: I disagree slightly with the portrayal of Mourinho as a father figure to his players. He is more like an elder brother. Or the leader of the gang (Morris in Batty 2006:150).

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Os estudos das universidades de Ohio e de Michigan, base das teorias comportamentais sobre a liderana, mostram-nos o cruzamento da liderana orientada para a tarefa com a liderana orientada para o relacionamento como algo determinante da eficcia da liderana. Embora obviamente aceitando a relevncia destas investigaes, neste nosso trabalho defendemos que elas ajudam a entender o fenmeno da liderana, so mais peas do puzzle, mas que a liderana em geral e a liderana de Jos Mourinho, em particular no se esgota nem se explica naqueles dois tipos de comportamento. Ainda na linha comportamental, queremos recuperar a investigao de Andersen (2006), apresentada no captulo 6, porque cremos que ela vm acrescentar, ou talvez acentuar, algo de pertinente para o reconhecimento de um comportamento de lder, com aplicao no caso de estudo que estamos a trabalhar. Andersen (2006) observa o comportamento do lder sob um ngulo global, introduzindo-nos a ideia de acting do lder, que traduzimos aqui por representao. Refere Andersen (2006) que em termos de liderana, no importa tanto quem o lder (who you are), mas sim como ele representa aquilo que pretende ser, o lder; isto , o seu acting especfico, a sua representao da liderana, determinante para a sua liderana efectiva. desta forma, atravs do acting, que a liderana tem impacto nos liderados neste ponto do nosso argumento, importante alertar para o facto de o entendimento do conceito de acting, proposto por Andersen (2006), e aqui utilizado por ns, poder eventualmente extravasar em alguns aspectos o referido por aquele investigador. Entenda-se que o acting, na sua substncia, no est ligado a falsidade ou a qualquer outra adjectivao que nos possa levar a pensar que enquanto lder, porque se est a representar, um indivduo no estaria a ser ele prprio, no estaria a ser genuno. Pelo contrrio, ser um lder eficaz, submetemos ns na linha da argumentao que estamos a apresentar, implica ser capaz de genuinamente actuar lder, de representar genuinamente a actuao tpica de liderana. A expresso lder, por ns sugerida, quer precisamente indicar esta representao genuna dos comportamentos gestuais, vocais, expressivos, etc., tpicos de uma liderana efectiva. Andersen (2006) claro quando afirma que a representao do lder no est dissociada da sua personalidade. O acting algo que decorre da essncia da liderana e a liderana decorre do ser que se , por outras palavras, do ser que o lder . A representao em causa tem que ver directamente com a essncia da aco na liderana, com um agir em funo da situao que traduz de uma forma directa aquilo que se , o lder. O lder para o ser,

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enquanto tal, entre outros aspectos referidos de diversas formas e em diversos contextos pela investigao, deve tambm actuar lder. O acting desempenhar actos de liderana, dar ordens, fazer anlises e estabelecer concluses, comparar propostas e escolher, articular sugestes e vises, ser capaz de se impor, falar mais alto quanto tal necessrio, saber manter o controlo quando todos sua volta se descontrolam, uma disponibilidade permanente para arriscar e mudar, um querer ser o primeiro, ir frente, ganhar protagonizar este tipo de comportamentos sistematicamente actuar lder. A eficcia deste tipo de comportamentos ser tanto maior quanto mais genuna, embora, obviamente, esta dimenso no seja suficiente para fazer um lder efectivo; a competncia, a coerncia e a equidade, os resultados obtidos, e outros factores, como vimos em teorias acima revistas, devem igualmente ser tidos em considerao. Actuar lder por isso no condio suficiente para se liderar, para se ser lder; mas, quanto a ns, face ao exposto, tende a ser uma condio necessria. Assim, o acting de Mourinho traduz-se na forma como ele diz o que diz e faz o que faz. O lder tem de actuar lder. Entendemos esta expresso como a forma de posicionamento do lder perante os seus seguidores: Mourinho dirige, d ordens, sugere articulaes e vises, usa da palavra com eloquncia, impe a sua posio pela sua competncia e autoridade, questiona os outros e questiona-se a ele mesmo muitas vezes, etc. Mourinho um lder lder, com uma actuao e uma representao que fazem dele o elemento de principal influncia nos seus seguidores. O lder no s o que mas tambm e essencialmente o que mostra e o que e como o transmite. esta imagem global que o lder mostra e apresenta aos seus seguidores, a qual os influencia e faz com que estes o sigam. Assim, o conceito lder aqui proposto mais que um conceito agregador e terico, uma noo que visa indicar a experincia de empenho, de dedicao efectivamente sentida, de envolvimento dos seguidores naquilo que determinado pelo prprio envolvimento do lder. Assim se compreende o acting de Andersen (2006). Esta noo importante para a compreenso da liderana de Mourinho. Alis este acting, e alguns dos papis a que est associado, encontram expresso prtica noutros personagens que Mourinho representa; os das campanhas publicitrias, como por exemplo, a da Samsung, onde se compara Mourinho a James Bond. Passamos agora s teorias contingenciais, as quais vm acrescentar um outro elemento ao estudo da liderana: o ambiente. O ambiente, o contexto, passa assim a ser alvo de

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conjugao com os traos de personalidade e com o tipo de comportamento do lder. O meio em que o lder se move e exerce a sua liderana agora o aspecto a investigar. Tentase perceber que estilo de liderana ser por isso o adequado para cada e determinada situao. Antes de avanarmos para a anlise propriamente dita, impe-se-nos uma nota prvia. Acreditamos ser importante referir que num aspecto importante a situao no surge simplesmente perante Mourinho, mas antes ele que a procura e que a provoca. Esta ideia assenta num princpio de trabalho de Mourinho, o que visa reduzir a imprevisibilidade do jogo, como forma de atingir os objectivos pretendidos. Provocando a situao concreta, Mourinho diminui obviamente a imprevisibilidade, j que condiciona o que pode acontecer, preparando-se antecipadamente para isso. Em termos mais gerais, quando Mourinho decidiu aceitar o convite para treinar o Chelsea questionmo-lo sobre as razes da sua escolha. Respondeu que queria treinar em Inglaterra porque, na sua opinio, sendo a Inglaterra um pas de topo do futebol mundial havia, no entanto, muito trabalho a desenvolver ao nvel tctico, situao que no era to visvel, por exemplo, em Itlia ou em Espanha. Este exemplo mostra-nos como Mourinho projectou a situao que pretendia, de algum modo escolheu um contexto que lhe pareceu mais favorvel ao seu trabalho; este exemplo ilustra o esforo que Mourinho coloca na construo da previsibilidade da situao. No entanto, qualquer situao , evidentemente, imensamente vasta e complexa, no se confinando a alguns aspectos tctico-estratgicos. Como foi referido no captulo 5, na investigao desenvolvida por Hersey e Blanchard (1974), o estudo dos seguidores surgiu como um dado novo na problemtica da liderana. Defendiam aqueles investigadores pelo menos na anlise de Robbins (2002) - que a tendncia natural do lder era conjugar a sua liderana com a maturidade dos seus subordinados, fazendo uma analogia com a relao entre pais e filhos: medida que estes vo crescendo, a tendncia natural daqueles a de exercer menos controlo nas suas vidas. A presente investigao sobre o trabalho de Jos Mourinho, contudo, sugere que, ao nvel da liderana, as coisas no se passam desta forma. Desde logo se constata que Mourinho um lder sempre presente. Conforme etimologia da palavra, apresentada no captulo 5, Mourinho o que est l na situao, onde as coisas acontecem, frente. Eu penso que um lder tem de estar sempre presente. [A liderana] sente-se nas mais pequenas coisas, nos mais pequenos detalhes, com um olhar ou com a presena do lder por si s. Esta afirmao de Mourinho

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no apenas uma intuio sua. Ele fez questo, como afirmou na entrevista que apresentmos no captulo 7, de fazer a experincia. Mourinho premeditadamente deixou de exercer a liderana na equipa de futebol do Chelsea durante algum tempo: queria perceber e senti que naquele momento podia faz-lo se a minha actividade enquanto lder se podia diluir exactamente pelo estado de maturao do grupo. () Estamos a falar de homens, de homens de primeiro nvel, de jogadores de grande capacidade De repente percebeu-se que sem disciplina se perdiam qualidades enquanto grupo. Na perspectiva do liderado, as palavras de Mourinho tambm no deixam margem para dvidas: [e]u tenho jogadores que me dizem que na realizao de um exerccio, mesmo que eu no tenha parte activa, () a minha presena faz toda a diferena. Atente-se nas palavras de Frank Lampard, um dos jogadores-chave da actual equipa do Chelsea: When we are on the pitch he is always with us in every move we make and every kick we take (Lampard 2006: 331). Por aqui se percebe, quanto a ns, um dos factores fundamentais da liderana de Jos Mourinho e que contraria, de alguma forma a tese de Hersey e Blanchard (1974). Ao contrrio dos pais, que mesmo ausentes, nunca deixam de o ser, a liderana requer a presena constante e efectiva do lder. O lder s o enquanto est l, frente, agindo lder, enquanto influencia, determina, motiva, caso contrrio, deixar de o ser. por esta razo que Mourinho est literalmente sempre presente, chega aos treinos antes de todos os jogadores e s sai depois de todos eles terem sado (Loureno 2003). No modelo de Hersey e Blanchard (1974), existem quatro estilos comportamentais de liderana: determinar, persuadir, compartilhar e delegar. Embora se possa identificar a liderana de Mourinho com os trs primeiros estilos, face quilo que j foi apresentado neste trabalho, no revemos Mourinho no ltimo estilo, no delegar, seja qual for o grau de maturidade dos seus liderados. Continuando no campo das teorias contingenciais sobre a liderana, podemos enquadrar de forma pertinente o estilo de Jos Mourinho na teoria do caminho-objectivo. Nesta teoria, House (1971), o seu autor, defende que os lderes eficazes abrem e indicam caminhos aos seus liderados, ajudando-os assim a atingir os objectivos pretendidos (Robbins 2002). Esta teoria assenta do pressuposto de que os subordinados aceitam o comportamento do lder e criam a expectativa de que este os conduzir satisfao das suas necessidades ou ansiedades. Compreendem-se, luz desta ideia, as palavras de Lampard: All I can say is that he has an intuitive understanding of the way people work, of their dreams and desires,

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and how to harness that energy and convert it in a winning formula (Lampard 2006: 312). House (1971) distingue quatro comportamentos de liderana: lder directivo, lder apoiante, lder participativo e lder orientado para a realizao. este ltimo que pretendemos realar, j que nesta teoria o estilo que mais se identifica com a liderana de Mourinho. Assim, o lder orientado para a realizao aquele que determina metas ambiciosas e que espera dos seus subordinados a sua realizao ao mais alto nvel (House 1971). Trata-se de um tipo de comportamento que reflecte bem o de Jos Mourinho. Quanto aos objectivos, j foi amplamente referido que Mourinho est focado na vitria, que quer sempre vencer e que quer que essa ambio seja natural, que se transforme na base da cultura da sua equipa. No houve um nico campeonato, uma nica prova em que ele tenha participado, desde que treinador principal, em que os seus esforos e ambies no tenham sido concentrados na vitria final. Mas vencer, obviamente, todos o querem. O ponto crtico o de querer e de conseguir levar a cabo, aos mais variados nveis, o que necessrio para atingir aquele objectivo. Pode dizer-se que quem muito quer, estuda, trabalha, inova e arrisca; quem apenas deseja, espera. Face a esta cultura de vitria e presso para os seus jogadores dem sempre o melhor deles mesmos, referiu-nos Rui Faria (captulo 8): [q]uem vive profissionalmente com ele tem de saber viver com grande presso e ao mesmo tempo tem de dar resposta positiva. () A exigncia sempre grande para todos os que trabalham com ele. Daqui resulta, ainda nas palavras de Rui Faria, que [t]odos [tm] de estar identificados com o que ele quer e desempenhar as tarefas em funo disso, sempre ao mais alto nvel. Trata-se de desafio puro, de o jogador se sentir pressionado, desafiado, e de isso o motivar para melhorar o seu desempenho, para se esforar para atingir resultados excepcionais. Com esta anlise sobre a relevncia das teorias contingenciais para a anlise da liderana de Jos Mourinho avanou-se j algo de relevante na investigao do objecto desta dissertao. No entanto, claro que este grupo de teorias no ainda resposta suficiente para o caso que investigamos em toda a sua dimenso. Conforme veremos a seguir, atravs da aplicao liderana de Jos Mourinho de teorias mais recentes, as teorias chamadas neocarismticas, nas quais se inclui a inteligncia emocional, acima j aplicada, so as que melhor explicam o sucesso da liderana de Jos Mourinho, embora, quanto a ns, no sejam tambm suficientes.

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Em rigor, a perspectiva da complexidade, que modela tanto esta investigao como a prpria liderana de Jos Mourinho, traz-nos algo de novo temtica da liderana. No final deste captulo procuraremos identificar, caracterizar e sistematizar, tanto quanto possvel numa investigao deste gnero, o que h de substancialmente novo na liderana de Mourinho e na teorizao que aqui procurmos fazer. Como se disse no captulo 5, as teorias neocarismticas enfatizam os comportamentos simblicos e emocionalmente apelativos do lder. Tentam explicar como os lderes conseguem levar os seus liderados a altos desempenhos, tendendo a esbater distncias entre lder e liderados. A teoria da atribuio de liderana, neste sentido, vem dizer-nos que a liderana um conceito atribudo e no conquistado. Assim, McElroy (1982) defende que a liderana atribuda pelo reconhecimento e a atribuio de capacidades extraordinrias a algum parte dos liderados. Repesca-se aqui, de alguma forma, a teoria dos traos de personalidade, sendo atribudo e reconhecido ao lder por parte dos liderados caractersticas como a inteligncia, a personalidade ousada e vincada, a aptido verbal forte, a agressividade, a compreenso, o esprito e a capacidade de iniciativa, entre outros traos. A partir do desenvolvimento desta viso chega-se liderana carismtica. Ao olharem para o lder, com os traos distintivos de personalidade que nele vem, os seguidores tendem a atribuir-lhe capacidades extraordinrias ou hericas de liderana. Surge, ento, como que uma aurola em volta do lder, tendendo os seguidores a considerlo como algum superior, capaz de feitos incrveis e de vir a realizar os sonhos dos elementos da equipa. Em bom rigor, acredita-se cegamente, segue-se e espera-se que o lder guie os seguidores pelo caminho que leva realizao do sonho de todos e de cada um. Neste campo assume particular destaque a empatia entre seguidores e lder, sem a qual, conforme defendemos no captulo 6, no existe a liderana carismtica. Como defendem Kellett et al (2006), a empatia no s favorece o reconhecimento da liderana como tambm concorre como o principal factor de mediao entre as emoes dos seguidores e as do prprio lder. Esta relao emptica de Mourinho com o seu grupo percebe-se pelas palavras do prprio Mourinho no seu texto sobre a final da Liga dos Campees, em Gelsenkirchen. O jogo j tinha terminado, a festa no campo tambm, e Mourinho esperava pelos jogadores. Escreveu ele: [p]ela primeira vez esperei por eles na porta do balnerio e beijei-os a todos. 26 de Maio de 2004, Gelsenkirchen: somos imortais (Mourinho in Loureno 2004: 224). Um outro exemplo surge-nos na sua visita a Israel,

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quando, numa palestra perante cerca de 250 treinadores de futebol israelitas e palestinianos, Mourinho mostrou uma fotografia sua abraado ao jogador do Chelsea Frank Lampard e afirmou: parece um abrao, mas mais do que um abrao um abrao que mostra que confiamos um no outro. Sem uma palavra, ele est a dizer-me: Obrigado. um abrao que repetimos, jogador aps jogador, porque somos uma famlia (Mourinho in Barclay 2006: 52). Como enquadramos, ento, Mourinho na liderana carismtica? Do ponto de vista dos seus traos de personalidade parecem-nos evidentes as ligaes. Quanto sua inteligncia e competncia cremos que elas so unanimemente reconhecidas. Destacamos, por exemplo, as palavras do jogador Deco, que com ele trabalhou dois anos e meio, ao servio do FC Porto: [u]m treinador com uma inteligncia superior, muito ambicioso, que exige que os jogadores tambm o sejam (Deco in Alves 2003: 137). Mourinho tem, igualmente, uma forte personalidade, como procurmos mostrar no captulo 1 e como visvel na entrevista apresentada no captulo 7. So muitos os exemplos que se podem apontar. Veja-se como relatmos no captulo 1 a formula do tudo ou nada com que ele saiu do Benfica, ou o modo como expulsou os seus superiores num treino de estgio no Unio de Leiria. Mourinho tem tambm uma aptido verbal forte. As suas conferncias de imprensa, a forma como fala e como reage s perguntas, tal como Lampard o viu assim que ele chegou ao Chelsea e que ns j descrevemos acima, provam bem aquela sua caracterstica. Mourinho agressivo, marca a agenda. Esta faceta nota-se pela forma como ele entra nos mind games com os seus adversrios o jornal britnico The Times, em Novembro de 2006, chamou-lhe the mind games master. Tambm a capacidade de iniciativa um factor determinante em Mourinho. Lembremo-nos, por exemplo, da forma como preparou a equipa para a final da liga dos campees ao entregar, facto indito, a cada um dos seus jogadores DVDs individuais da equipa adversria. Jos Mourinho , pois, desta forma, com estes traos de personalidade e alguns outros, um lder eficaz. No entanto, outros lderes podem ser caracterizados de forma idntica. Porm, apenas alguns deles seriam considerados lderes carismticos. Analisemos ento, de um ponto de vista tcnico, porque Jos Mourinho um lder carismtico. Relembremos Klein e House (1995) e a sua frmula metafrica que nos explica o aparecimento de uma qualquer liderana carismtica. Os trs elementos que concorrem para o seu surgimento, conforme vimos no captulo 5, so a fasca (o lder a quem so

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atribudos caractersticas e comportamentos carismticos); a matria inflamvel (os seguidores receptivos ao carisma); e o oxignio (o ambiente carismtico, caracterizado pelo ambiente de crise que levava pouca motivao). Quando Jos Mourinho (a fasca) chegou ao FC Porto, tal como foi dito no captulo 1, a equipa (matria inflamvel) ocupava um modesto sexto lugar na liga portuguesa, j tinha sido afastada da Taa de Portugal e estava praticamente de fora da Liga dos Campees. Para alm disto ia para o terceiro ano consecutivo sem ganhar o campeonato portugus. O ambiente era, pois, de crise com jogadores e adeptos (matria inflamvel) descrentes, a necessitarem de um rumo, de algum que os levasse a acreditar em algo (oxignio). Mourinho chegou ao FC Porto e perante estes trs elementos e sendo parte de um deles criou a combusto necessria ao surgimento da sua liderana carismtica. Fez fasca, afirmando: Para o ano vamos ser campees.. Com esta frase, premeditada, porque a equipa do FC Porto estava moribunda por essa altura (Mourinho in Loureno 2004: 99), Mourinho quis dar a entender aos portistas, logo no primeiro dia, que estava no clube para ganhar (Loureno 2004: 99). Depois, pretendeu tambm motivar as hostes (Loureno 2004) com uma mensagem globalizante, para o interior (todos no clube) e para o exterior (todos os adeptos portistas e at adversrios). E motivou de tal forma que mais tarde, o presidente portista, Pinto da Costa, afirmaria que naquela sua frase de apresentao aos jogadores Para o ano vamos ser campees! [Mourinho] apresentou o seu melhor carto de visita e o seu mais perfeito retracto. Confiana, determinao, vontade de transmitir a indmita vontade de vencer sua gente, tudo estava sintetizado naquela frase (Pinto da Costa in Loureno 2004: 98). A partir da, pode dizer-se que Mourinho conquistou a nao portista e as suas atitudes enquanto lder foram constantemente alimentando a chama da sua liderana carismtica. Foi assim quando disse massa associativa do FC Porto que a eliminatria com o Panathinaikos, que havia ganho o primeiro jogo nas Antas, ainda no tinha terminado e foi assim quando entrou mais cedo no relvado do estdio da Luz enfrentando um monumental coro de assobios e vaias dos adeptos do Benfica, dois episdios que descrevemos no captulo 1. Como acontece com qualquer um de ns, as nossas atitudes esto directamente ligadas s nossas caractersticas pessoais, aos nossos traos de personalidade. Conger e Kanungo (1998) propem-nos, conforme ao apresentado no captulo 5, cinco caractersticas-tipo

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inerentes ao lder carismtico: o lder carismtico protagoniza uma viso ambiciosa e articula-a com clareza; o risco pessoal outra das caractersticas do lder carismtico; a sensibilidade ao ambiente outro aspecto do seu comportamento; a sensibilidade para as necessidades dos liderados tambm; e, por fim, tende a destacar-se algum tipo de comportamentos no convencionais no lder carismtico. Vejamos ento de que forma Mourinho, enquanto lder carismtico, se posiciona perante esta formulao proposta por Conger e Kanungo (1998). O lder carismtico protagoniza uma viso e articula-a explicitamente de forma a prometer, de uma maneira clara e bem definida, um futuro melhor para toda a equipa. Mourinho tem metas bem definidas e todas elas passam pela vitria, por vencer sempre. Esta uma caracterstica j identificada e analisada. No entanto, queremos sublinhar a exequibilidade das metas propostas por Mourinho, essencialmente por dois motivos: em primeiro lugar, esta exequibilidade decorrente da prpria forma de estar de Mourinho que passa pela coerncia global entre o que se faz e o que se diz, entre o tratamento de uns e o de outros, entre o que pretendemos e o tipo de trabalho que fazemos para o conseguir. A este propsito referiu-nos Rui Faria (captulo 8): A coerncia passa por a, [por] objectivos atingveis. () Como que se pode levar os outros a acreditar em algo em que eu prprio no acredito? Depois, essa coerncia assenta na prpria evidncia dos factos, ou seja, at hoje, Mourinho ganhou sempre em todos os campeonatos que disputou do princpio ao fim. Pela promessa de vitria passa tambm a promessa de um futuro melhor, mais competente, melhor em termos colectivos e em termos individuais. Foi assim quando Mourinho chegou ao Benfica. Sobre o que disse aos jogadores da equipa no seu primeiro contacto, Mourinho refere: [p]rometi-lhes duas coisas: primeiro a garantia de qualidade de trabalho. Com isso eles prprios iriam melhorar individual e colectivamente. A outra promessa foi frontalidade (Mourinho in Loureno 2004: 39). Esta noo de coerncia organizacional como um dos fundamentos da liderana destacada por Knowles (2001), em paper referido no captulo 6, precisamente a propsito de aspectos centrais da liderana acima referidos por Mourinho e Rui Faria. Para Knowles (2001) atravs do que a organizao hoje e de como ela se projecta para o futuro que ela ganha coerncia. Esta dupla dimenso da empresa o que ela hoje e o que ela quer ser no futuro algo que se constri em processos comunicacionais francos e consistentes, precisamente o que Mourinho e Faria referem. Para Knwoles (2001) quando a

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[i]nformation flows freely (), the parts are well connected; por esse motivo que Mourinho promete frontalidade e Rui Faria nos fala em objectivos atingveis, o que significa que o futuro e o presente esto bem ligados, ou seja, the information flows freely and the the parts are well connected. Atente-se que as partes so mais do que apenas os jogadores: as partes so o lder e os liderados, a equipa tcnica e os jogadores, os jogadores uns com os outros, a equipa, os adeptos e o clube, e, acima de tudo, o futuro e o presente. A coerncia, por isso e como acima referimos, passa por objectivos atingveis. Os objectivos tm que ser atingveis mas ambiciosos. tarefa do lder desenvolver a ambio para que no futuro se venha a ser melhor do que o que hoje j se , e que aquilo que hoje se faz esteja ligado, consistente e coerentemente, mas tambm com plausibilidade, quilo que se quer para o futuro. O risco pessoal outra das caractersticas do lder carismtico, na concepo de Conger e Kanungo (1998). Os lderes assumem os riscos, estando preparados para o insucesso que os poder levar ao auto-sacrificio; isto em nome da viso. Mourinho, quando chegou ao FC Porto, em Janeiro de 2002, no gostou de muitos dos vcios instalados na equipa. Sentiu que necessitava de mudar porque havia, entre o plantel, gente instalada pouco disposta mudana (Loureno 2004). O treinador assumiu riscos e enfrentou os jogadores no final de um jogo, em Belm, em que a sua equipa havia sido copiosamente derrotada pelo Belenenses: [disse-lhes que] se tivesse de ficar para a histria do clube como o treinador que ao fim de tantos anos falhara o apuramento para as competies europeias, ficaria. No entanto, ou as coisas mudavam muito rapidamente ou, se fosse preciso, at com os juniores jogaria (Mourinho in Loureno 2004: 109). Esta passagem revela tambm um outro aspecto do trabalho e da liderana de Jos Mourinho: a sua competncia tcnica, a sua capacidade de diagnosticar o que se passa num grupo, de extrair disso consequncias, de as assumir e agir em funo disso mesmo. A sensibilidade ao ambiente outra das caractersticas de Mourinho, enquanto lder carismtico. Revisitemos, a propsito, as palavras de Rui Faria (captulo 8): A equipa em si, como estrutura, importante mas todas as estruturas envolventes tambm so importantes. E quando falo nas outras estruturas, falo nos diferentes departamentos o departamento mdico, de futebol, a rouparia, a observao Tudo isto so estruturas que interagem e que no podem ser vistas como algo isolado. Por isso, Mourinho afirma (captulo 7): no somos s ns [a equipa de futebol]. Somos ns, mas tambm o patro,

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os investidores, os adeptos e por a fora. com este olhar atento ao exterior da sua equipa, ao ambiente que a rodeia, que se entende o exemplo, descrito no captulo 1, em que Mourinho ofereceu o trofu conquistado pelo Chelsea, nos Estados Unidos, ao tratador da relva de Stamford Bridge. E com um olhar mais abrangente, respeitante ao contexto de todos ns, pode ainda referir-se que Mourinho se dedica tambm a causas humanitrias; por exemplo, no dia em que escrevemos esta pgina, 9 de Dezembro de 2006, Jos Mourinho aceitou ser o patrono de uma instituio londrina de apoio a crianas vtimas de cancro, a CLIC Sargent. De resto, as causas humanitrias so um objectivo que Mourinho insiste em prolongar para alm da sua prpria carreira como treinador de futebol: quando, dentro de treze anos, eu tiver acabado a minha actividade no futebol, consigo ver-me envolvido a cem por cento em aces humanitrias. Sempre pensei em problemas no Mdio Oriente e em frica, e no exclusivamente no futebol (Mourinho in Barclay 2006: 200-1). Nas caractersticas do lder carismtico, sugeridas por Conger e Kanungo (1998), inclui-se ainda a sensibilidade para as necessidades dos liderados. Tambm neste campo Mourinho um lder forte. Recordem-se as suas palavras, relatando a sua atitude em relao aos seus jogadores, depois de estes terem perdido as meias-finais da Liga dos Campees para o Liverpool (captulo 7). Mourinho abraou alguns deles em sinal de conforto. Aqueles que Mourinho reconfortou com mais ateno foram escolhidos intencionalmente: [q]uem estava pior [psicologicamente] eram os que, pelo segundo ano consecutivo, tinham perdido uma meia-final da Liga dos Campees. () Quando acab[ou] o jogo de Liverpool eu [sabia] perfeitamente que o Gallas, o Terry, o Lampard e outros que perderam duas vezes seguidas [eram] os que, naquele momento, [precisavam] de mim. Como exemplo desta ateno e cuidado de Jos Mourinho podemos referir o que aconteceu na parte final de um jogo da liga inglesa, contra o Blackburn, quando Tiago foi substitudo e no tinha no banco do Chelsea o necessrio material de apoio para um jogador que acaba de despender considerveis energias fsicas e psicolgicas gua, casaco, vitaminas, cobertores, etc. Jos Mourinho reagiu de imediato na defesa do seu jogador: Mourinho explodiu e, em segundos, o fisioterapeuta, Mike Banks, corria pelo tnel at ao balnerio para ir buscar aquilo que faltava (Barclay 2006: 171-2). Outros exemplos se poderiam descrever, como aqueles que tm que ver com a constante aco de Mourinho para aliviar a presso exterior sobre os seus jogadores, conforme ao que foi descrito neste captulo e em anteriores.

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Cremos que o que foi dito atesta bem a constante ateno que Jos Mourinho dedica aos seus liderados. Por fim, o lder carismtico tambm caracterizado por algum tipo de comportamentos no convencionais. Ele adopta muitas vezes comportamentos novos, pouco comuns, que no se adaptam s regras pr-estabelecidas. Lembrando-nos do incio de carreira de Jos Mourinho, conclumos que foi desta forma que Mourinho marcou a sua entrada no futebol. Mourinho entrou com um discurso diferente do habitual e com mtodos diferentes dos habituais, o que causou as mais diversas reaces. Houve logo quem o odiasse e quem o amasse. Relembremos as palavras do treinador de futebol Manuel Jos, quando soube que Mourinho o iria substituir na Unio de Leiria: se Mourinho pensa que isto uma selva e ele o Tarzan est muito enganado (Loureno 2004: 77). certo que esta frase foi proferida num contexto em que Manuel Jos achava que Mourinho lhe deveria ter dito pessoalmente o que no norma no futebol, pelo menos em Portugal que seria ele o seu substituto, no entanto, ela no deixa de espelhar todo um ambiente menos favorvel que estava cimentado em relao a Mourinho. Manuel Jos no foi o nico e desde treinadores a annimos, passando por jornalistas e comentadores, muitos foram os que criticaram duramente o ento jovem treinador e muitos so os que ainda hoje o criticam. Arrogante, egosta e insensvel foram apenas algumas das palavras com que muitos o adjectivaram. Mourinho era visto como uma ameaa, como algum que estava a romper com os cnones tradicionais. Mourinho tinha conscincia disso. Antes mesmo de iniciar a sua carreira como treinador profissional de futebol, quando saiu de Barcelona, j estava ciente desse facto: [s]ei que vou para uma luta, para um meio onde se calhar no me irei sentir muito cmodo porque a mentalidade um pouco diferente. Para alm deste factor, tambm tenho a conscincia que no perteno ao cl, queles que do as cartas, aos que distribuem o jogo (Mourinho in Loureno 2004: 24). Mourinho j sabia, assim, que iria enfrentar os poderes instalados, j sabia que era diferente, que iria ser diferente e j havia decidido que o seu percurso estava traado e dele no se iria desviar. por isso que desencadeou dios, mas tambm paixes. Jos Mourinho [no s] um bom treinador ao jeito tradicional. Ele mais do que isso: um treinador novo, para um futebol novo! (Srgio in Loureno 2003: prefcio), e isso, nas palavras de Amhurst (2005:75), que verdadeiramente assusta () [os] outros. Jos Mourinho ousou contrariar princpios que durante anos fizeram doutrina em geraes de

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treinadores mal preparados, pouco conhecedores e prisioneiros de uma inaceitvel subservincia a dirigentes igualmente limitados () (Fernando Guerra in jornal A Bola, 2 de Maro de 2004). A maneira de actuar de Mourinho, o seu polmico estilo na linguagem e nos actos, irreverente, desafiador, estimulante, aguerrido, emocional e frio, inteligente tambm nas estratgias fora do campo, acutilante, s vezes mesmo feroz na agressividade e, caramba!, a qualidade tcnica deste jovem treinador so um caso muito srio, qui nunca antes visto, pelo menos em Portugal (Santos Neves in jornal A Bola, 3 de Outubro de 2003). Desmond Morris referiu o que muitos j constataram vezes suficientes: [ns] ficamos suspensos das palavras dele. Ele diz coisas que so relevantes e que fazem pensar. Evita lugares-comuns. No se deixou apanhar pela mentalidade do desmazelo de o futebol mesmo assim (Morris in Barclay 2006: 188). So palavras de jornalistas, escritores, treinadores, professores universitrios, que espelham a maneira como Jos Mourinho encarado por muitos: um lder novo, um homem carismtico, que veio romper com o pensamento instalado. Mas esse rompimento mais fundo do que uma mera mudana de estilo ou de cultura. Como defendemos nesta investigao, trata-se de propor a aco numa actividade concreta, bem como o seu entendimento, luz da perspectiva da complexidade, rompendo com uma tradio de sculos que todos ns, consciente ou inconscientemente recebemos como herana. Constate-se, pois, o que temos vindo a defender, ainda que por vezes de forma implcita, nesta dissertao: Jos Mourinho o primeiro profissional no mundo a operacionalizar a perspectiva da complexidade profisso de treinador de futebol. Ser possivelmente um dos primeiros a operacionalizar plenamente, isto , a concretizar at aos mais pequenos pormenores da aco quotidiana, aquela mesma perspectiva paradigmtica a um qualquer domnio concreto da aco humana. Um dos desafios que se segue, evidentemente fora do objecto e das possibilidades desta investigao, o de estudar e conceber a transferibilidade plena do trabalho de Jos Mourinho para o mundo das organizaes em geral. No que respeita liderana, um tpico importante no mundo organizacional contemporneo, tentmos dar um primeiro passo com esta investigao. Um lder carismtico afirma-se, mas tem de manter a chama acesa. Shamir et al (1993) propem um trajecto do lder carismtico. Para o lder carismtico o presente deve ser o experimentar a possibilidade e a exequibilidade de um futuro melhor. Mourinho tem protagonizado esta aproximao nos clubes por onde tem passado, prometendo ttulos e

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vitrias e conseguindo-os. O lder carismtico informa sobre as suas perspectivas e ambies de alto rendimento bem como sobre a sua convico de que esses mesmos objectivos sero alcanados. Mourinho promete a evoluo qualitativa das competncias de cada um dos seus liderados, fazendo-os acreditar, conforme referimos acima, que eles so capazes de ganhar, que so at os melhores do mundo. Esta atitude desencadeia sentimentos novos, intensifica a auto-estima e a auto-confiana nos jogadores e os resultados so visveis, conforme o mostrmos e continuaremos a referir atravs de declaraes de jogadores como Drogba, Lampard, Jorge Costa e outros. Na trajectria do lder carismtico, conforme a Shamir et al (1993), destaca-se ainda o comportamento do lder, o qual deve ser um exemplo a seguir pelos seus liderados. Ao mesmo tempo que lhes apresenta um novo sistema de valores, o que em Mourinho se traduz tambm na insistente mensagem de que o trabalho de um grupo de futebol no termina quando se abandona o estgio ou o estdio, o lder est sempre presente, exibindo a cada momento o cdigo de conduta que a todos deve guiar, em todas as facetas da sua vida, quer profissional quer social. Por fim o lder carismtico tende a submeter-se a auto-sacrifcios em prol do grupo. A entrada de Mourinho no estdio da Luz frente dos seus jogadores, para os poupar s vaias dos adeptos do Benfica, como foi descrito no captulo 1, uma prova disto mesmo. A liderana carismtica, conforme se defende no captulo 5 na apresentao dos diversos estudos, provoca efeitos directos nos seguidores, ou seja, constata-se uma relao causa/efeito entre a liderana carismtica e o alto rendimento, por um lado, e a satisfao dos liderados, por outro lado. O alto rendimento dos atletas de Mourinho provado atravs dos xitos que consegue nos seus grupos. Quanto satisfao dos que consigo trabalham, atente-se nas palavras de Vtor Baa, guarda-redes do FC Porto, citado por Miguel Sousa Tavares: [ele ] o melhor treinador que j tive. Com ele no h treinos para entreter nem corridinhas inteis volta do campo. Tudo feito em funo do jogo seguinte e treinamos s a forma de o vencer (Baa cit. por Sousa Tavares in Loureno 2004: prefcio); e Baia proferiu estas palavras numa altura em que estava suspenso por Mourinho ; ou ainda as palavras de Pedro Mendes, antigo jogador de Mourinho no FC Porto e actualmente a jogar em Inglaterra: [] um treinador com uma metodologia de treino fantstica. Grande parte dos jogadores do Chelsea esto completamente fascinados com o tipo de trabalho que Mourinho est a praticar (Mendes in Jornal de Notcias, 26 de Fevereiro de 2005).

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Pelo que ficou dito pode concluir-se que Jos Mourinho um lder carismtico na plena acepo tcnica desta classificao. Devemos ento questionar: conjugada com os outros tipos de liderana, anteriormente apresentados, ficar desta forma inteiramente explicada a liderana de Jos Mourinho? Cremos que ainda no. Mourinho tudo aquilo que temos vindo a referir e a suportar teoricamente, mas no s, como adiante defenderemos. Vamos, por fim, entrar num dos ltimos desenvolvimentos das teorias neocarismticas: a liderana transaccional e a liderana transformacional, propostas por Bernard Bass, na dcada de 80 do sculo passado. Como afirmmos, no captulo 5, estas duas teorias complementam-se, uma vez que o lder pode socorrer-se de ambas. Conforme afirma Robbins (2002), a liderana transformacional construda em cima da transaccional. Bass detalha esta ideia ao afirmar que em perodos de fundao ou mudana organizacional a liderana transformacional a mais eficaz e que em perodos de estabilidade organizacional ou de evoluo da instituio lenta se aplica com maior grau de eficcia a liderana transaccional. De uma forma ou de outra, repita-se, as duas podem complementar-se, completar-se e o mesmo lder pode fazer uso de ambos os estilos de liderana. Recordemos, pois, que a liderana transaccional, precisamente pela sua essncia de estabilidade, tende a ser usada no dia a dia. O lder foca a sua aco no esclarecimento, nos requisitos e no desenvolvimento das tarefas dos liderados, socorrendo-se de recompensas ou de castigos para a sua realizao. Aplicando esta noo ao trabalho dirio de Jos Mourinho, conjugando-a com a sua noo de grupo, relembremos as palavras do jogador Frank Lampard: Mourinho gives you the option: you can take the right route or the wrong route but if you take the wrong route, he will know about it and there will be repercussions (Lampard 2006: 317); ou ento fixemos as palavras de Rui Faria (captulo 8), que aborda o mesmo tema, mas j numa perspectiva complexa: [a] sano pretende a reorganizao do todo e no a punio em si. Por isso no interessa se, quando temos de punir, punimos este ou aquele jogador. Trata-se de um elemento de uma estrutura que tem de funcionar em estabilidade, porque a desorganizao acaba por vir da individualidade de cada um. Vimos como Mourinho lida com o castigo. Vejamos agora como lida com a recompensa. Na final da Liga dos Campees o [g]rande Pedro Emanuel, homem da minha confiana, apto para todo o servio (Mourinho in Loureno 2004: 177) foi assim que Mourinho se referiu a Pedro Emanuel, jogador do FC Porto, na sua biografia, no captulo

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em que ele prprio relata a final da Taa UEFA, em Sevilha estava no banco, sentado ao lado de Jos Mourinho. Pedro Emanuel, por quem, como se viu, Mourinho nutria grande respeito e admirao, como qualquer outro jogador ansiava por participar na final; no entanto, estava tapado j que no seu lugar estava a jogar o capito Jorge Costa. A cinco minutos do fim da partida o FC Porto vencia o Mnaco por 3-0 e, portanto, a vitria estava assegurada. Na biografia de Jorge Costa relata-se como Mourinho lidou com o problema moral de colocar em campo Pedro Emanuel: [Mourinho chamou Jorge Costa] linha lateral e perguntou-lhe se concordava com a entrada de Pedro Emanuel. No por sentir que o resultado estava em risco mas por uma questo de justia para com um dos lderes do balnerio. () Com os cinco minutos que esteve em campo, Pedro Emanuel garantiu o prmio de jogo, que era s pago a quem jogasse, nem que fosse s um minuto (Santos e Cerqueira 2005: 118). claro que, neste caso concreto, a verdadeira recompensa de Pedro Emanuel, aquela que Mourinho lhe quis dar, foi poder participar de facto no jogo, poder dizer que foi campeo europeu, muito mais que a recompensa monetria referida na biografia de Jorge Costa, embora esta, obviamente, tambm tenha de ser equacionada. A liderana directa de Mourinho exercida sobre um grupo de tamanho mdio, cerca de 33 pessoas, pelo que Mourinho , simultaneamente, um gestor do dia a dia e um lder com viso de futuro, logo, ele um lder transaccional, conforme acabmos de ver e um lder transformacional, conforme veremos de seguida. Trata-se, pois, da ideia de Robbins (2002) quando afirma que a liderana transformacional construda em cima da transaccional. Porm, antes de passarmos anlise da liderana transformacional em Mourinho, impe-se um esclarecimento. Em grande parte a liderana transformacional confunde-se com a liderana carismtica. Ambas tm efeitos directos e bastante positivos sobre os seguidores, levando-os a conseguir resultados extraordinrios. Ambas as lideranas incutem altos nveis de confiana e motivao. Ambas se revelam patrocinadoras de uma moral que deve ser seguida pelos seguidores. Tambm ambas revelam postura de auto-sacrifcio. Em concluso, quer a liderana transformacional quer a liderana carismtica foca os interesses da organizao, levando os subordinados a contornar os seus interesses pessoais em nome do objectivo final do grupo. O que as distingue, ento? Desde logo a noo de que a liderana transformacional est, de alguma forma, associada liderana transaccional. Existe o pressuposto de que o lder, virado tambm para o dia a dia e no apenas para uma viso de futuro, com uma perspectiva de mudana, est mais perto dos seguidores e tem

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com eles uma relao mais ntima. O segundo elemento distintivo da liderana transformacional face carismtica reside no facto de que o comportamento do lder carismtico tende a levar a que os seguidores o sigam, a que adoptem a sua viso, mas a que fiquem por a; o lder transformacional, por seu lado, tenta desenvolver nos seus seguidores instintos de liderana, tendendo a torn-los mais autnomos do que o lder carismtico. Assim se compreendem as palavras de Avolio e Bass: O lder puramente carismtico pode querer que os seus liderados adoptem a viso de mundo carismtica e ficam por a. O lder transformacional tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de questionar no apenas as vises j estabelecidas, mas at aquelas colocadas pelo prprio lder (Avolio e Bass in Robbins 2002: 319). Mourinho, como vimos anteriormente, rene caractersticas de lder carismtico, pelo que no nos vamos agora deter nas caractersticas que so comuns a esta e liderana transformacional. Abordaremos apenas as caractersticas que extravasam a liderana carismtica encontrando apenas fundamento na liderana transformacional. No perderemos de vista que este tipo de liderana assenta na liderana transaccional, olhando por isso para esta temtica transaccional/transformacional na sua globalidade. Segundo o estudo de Kark et al (2003), citado no captulo 5, so quatro os princpios adoptados pelos lderes transformacionais e que produzem resultados directos nos seus subordinados. Os dois primeiros motivao inspiracional e influncia idealizada tm relao directa com a liderana carismtica, e embora com outra terminologia eles foram analisados acima, precisamente no contexto de liderana carismtica de Jos Mourinho. Conclui-se ento que o comportamento de Jos Mourinho caracterizado por aqueles dois aspectos. Quanto terceira caracterstica a considerao individualizada , consideramos que apenas em parte ela inserida nos princpios da liderana carismtica, estando por isso mais directamente ligada liderana transformacional, cuja teoria abaixo aplicaremos liderana de Jos Mourinho. A ltima caracterstica do lder transformacional a estimulao intelectual sai da esfera da liderana carismtica, pelo que a vamos tambm abordar no contexto da liderana de Jos Mourinho. A considerao individualizada visa a motivao, a valorizao, o ensino e a transferncia de poder para os subordinados. S este ltimo aspecto se desvia dos princpios da liderana carismtica, pelo que , apenas, sobre ele que nos iremos deter. Dividamos, em primeiro

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lugar, os liderados por Mourinho em dois grupos: a equipa tcnica, que simultaneamente lder (dos jogadores) e liderada (por Jos Mourinho), e os jogadores, apenas liderados, embora aqui possamos considerar os capites de equipa tambm como lderes no entanto, no considermos este facto relevante para o momento da anlise. Assim, neste ltimo grupo, nos jogadores, no h delegao de poderes por definio; a delegao de poderes para o capito de equipa durante o jogo no uma opo do treinador, uma regra do prprio jogo, pelo que no pode ser considerada como integrante de qualquer tipo de liderana. A essncia do trabalho dos jogadores no encontra por isso qualquer justificao para que exista delegao de poderes, ou seja, os jogadores como operacionais de um jogo no encontram na sua esfera de aco qualquer tarefa que se relacione com a liderana da organizao quer no sentido organizacional quer no sentido operacional. No entanto, conforme foi referido, eles contribuem para a composio do todo, emitindo opinies e transmitindo ideias que podero ser aproveitadas, sem que no entanto se possa entender esta aco como delegao de poderes. Quanto ao primeiro grupo, constitudo pela equipa tcnica, a sim, j podemos afirmar que Mourinho delega poderes, sem, contudo, perder de vista a globalidade da situao. Esta ideia tem de ser assumida, desde logo, quando partimos da premissa, defendida ao longo desta dissertao, de que a perspectiva da complexidade serve de base ao trabalho de Mourinho. Assim, como entender a sua base complexa de trabalho num contexto de uma liderana centrada numa pessoa, em Jos Mourinho? Da seguinte forma: Mourinho tem, globalmente, na sua liderana a dominante da liderana do seu grupo, sem que isso signifique que, em determinado contexto, um seu qualquer adjunto no possa assumir funes claras de liderana. Esta ideia est subentendida nas prprias palavras de Mourinho: O Rui [Faria] o meu complemento. Alis, nem o chamo de preparador fsico, porque muito mais que isso e esse conceito no existe no nosso modelo de trabalho, j que, no fundo, ele executa e coordena uma grande parte da nossa metodologia de treino (Mourinho in Oliveira et al (2006: 45-6). Ao deixar para Rui Faria uma parte da execuo e coordenao do trabalho de comando da equipa, Mourinho est a delegar poderes, no se assumindo como centralizador de competncias ou de poder. assim com Rui Faria e assim com a restante equipa tcnica j que no faria sentido, numa perspectiva complexa, que Mourinho com ou sem Rui Faria fosse a parte separada do todo, o elemento diferente e diferenciado na sua orgnica e na sua

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operacionalidade de um todo composto por partes que compem e recompem constantemente esse mesmo todo. Por fim, a caracterstica da estimulao intelectual, a qual tem como objectivo levar a que os subordinados se questionem a si prprios e ao status quo estabelecido. Pretende tambm incentivar-se a inovao e a criatividade para uma resoluo conjunta dos problemas da organizao. Neste campo importa salientar que Mourinho, por princpio, quer nas suas equipas jogadores inteligentes o que, de alguma forma, deixa antever a relevncia que assume a capacidade de reflexo individual. Seria, pois, um contra-senso que Mourinho desse relevncia inteligncia dos seus liderados para depois no a utilizar. Sublinha Rui Faria (captulo 8): [s]ob o ponto de vista mental, direccionado para o jogo, como aquilo que se faz adquirir formao mental e comportamental, os jogadores tm de pensar e ser inteligentes para observar. Da o Jos Mourinho dizer que s quer jogadores inteligentes nas suas equipas. No entanto, no menos certo que no se pode ser apenas inteligente naquilo que o lder pretende e deixar de se ser inteligente nas situaes imprevisveis que se encontre. Desta forma a inteligncia pretendida por Mourinho s pode ser entendida na globalidade do trabalho e na globalidade daquilo que ele espera, no jogo e fora do jogo, de cada um dos seus liderados. assim que Mourinho introduz os seus liderados na descoberta guiada, um mtodo que pretende levar o jogador a descobrir por ele prprio o caminho, sob a orientao e as pistas do lder. O caminho, por isso, e como escreveu Miguel Unamuno (1864-1931), faz-se caminhando, faz-se sentindo, aprendendo e apreendendo, com cada um a pensar e a sentir numa perspectiva complexa. Mourinho aceita, pois, o questionamento e o lanamento de ideias para o terreno por parte dos seus subordinados sem, no entanto, se desviar, pelo menos de uma forma substancial, do trajecto j traado. por isso que ele necessita da inteligncia individual ao servio do questionar, do interrogar e do duvidar. tambm, atravs da descoberta guiada que Mourinho incentiva a inovao e a criatividade individuais, ao servio da resoluo dos problemas do grupo e da organizao como um todo.

9.5. Concluses As diversas teorias sobre liderana anteriormente apresentadas ajudam a enquadrar Jos Mourinho enquanto lder. Para a eficcia da sua liderana e para os resultados que tem

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conseguido, elas ajudaram-nos a entender a relevncia de muitos dos seus traos de personalidade, de muitos dos seus comportamentos, da forma como reage a determinadas situaes, de como se posiciona perante os seus liderados e como estes o vem. Cremos que a analise acima apresentada, assente na teoria previamente introduzida, nos oferece uma ideia com algum detalhe da forma como Mourinho exerce a sua liderana e influencia os seus seguidores, sejam eles os que directamente consigo trabalham, sejam mesmo aqueles que Mourinho nem conhece mas que por si so influenciados. Esta seco final divide-se em duas partes. Primeiro destacaremos as principais ideias fortes resultantes desta investigao, enfatizando no entanto a sua interdependncia bem como o facto de a sua pertinncia plena s poder ser captada no mbito paradigmtico da complexidade. Concluindo o captulo, apresentamos uma anlise global, integrando sob a perspectiva da complexidade todas as teorias, noes e conceitos que utilizmos para a anlise da liderana e do trabalho de Jos Mourinho.

9.5.1. Ideias Fortes Antes de concluirmos este captulo, apresentando a nossa anlise como um todo, queremos destacar as ideias fortes que, quanto a ns e no mbito da investigao levada a cabo, mais marcam e mais se distinguem, dada a sua originalidade e poder, no trabalho de Jos Mourinho, especificamente na sua liderana. Abaixo referimos, necessariamente de uma forma sinttica, as noes de globalidade, treino do todo, dominante, emocionalidade, descoberta guiada, supremacia do grupo, coerncia da liderana, lder carismtico, actuao lder, e lder sempre presente. Queremos enfatizar a interdependncia dos corolrios, resultados, ou ideias fortes apresentadas, bem como o facto de a sua pertinncia plena s poder ser captada no mbito paradigmtico da complexidade. No suspeitamos apenas, estamos seguros que quem ler esta seco isoladamente, consciente ou inconscientemente sob uma perspectiva paradigmtica reducionista, no retirar do que abaixo se apresenta os seus significados plenos e, possivelmente, aqui ou ali poder mesmo entender o que se escreve de uma forma menos correcta.

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Globalidade. A aproximao pela globalidade , por ventura, o principal resultado conceptual da aplicao da perspectiva da complexidade por Jos Mourinho ao seu trabalho de lder e de treinador de uma equipa de futebol. Seja qual for o fenmeno que foque, Mourinho no o isola, foca-o na sua globalidade. No jogador no separa o fsico, do mental, do psicolgico, do emocional, do tcnico, do tctico, e por isso que, no relacionamento que Mourinho tem com os seus jogadores ele no separa a vida profissional da vida pessoal e social de cada um deles interessa-lhe o homem, o todo. Mesmo as separaes acima referidas no devem ser vistas como dicotomias totalizadoras, nas quais o todo se esgota.

Treino do Todo. O treino encarado como uma parte do processo de jogo e de treino e de jogo. uma projeco/representao do real que o jogo. Mourinho realiza treinos com a mesma durao dos jogos (90 minutos), tentando simular da forma mais perfeita possvel o esforo humano global que constitui um jogo. Pretende-se privilegiar a concentrao, j que a resistncia fsica acabar por acontecer naturalmente enquadrada num fenmeno mental, psicolgico, emocional mais vasto. O jogador deve jogar no limite porque treina no limite. Tal como um grande pianista no corre volta do piano ou faz flexes com as pontas dos dedos para ser um grande pianista, tambm um jogador de futebol para ser grande no deve correr, fazer flexes ou exerccios fsicos em geral, mas sim a jogar futebol, jogar muito e bom futebol.

Dominante. A noo de dominante um dos conceitos atravs dos quais Mourinho operacionaliza a perspectiva da complexidade no seu trabalho. Mourinho no trabalha aspectos descontextualizados de um ou de outro movimento ou fase de jogo. Ele foca o todo na sua globalidade. No entanto, por motivos diversos, ele pode trabalhar mais este ou aquele aspecto. O seu trabalho focar ento um aspecto mas sem esquecer que o todo que est em aco e que por isso, devidamente enquadrados, muitos outros factores esto tambm a ser trabalhados. A actividade de um profissional uma aco global e o foco numa dimenso especfica tem sempre implicaes noutras dimenses; por exemplo, num treino de dominante tctica Mourinho pode pretender tambm atingir outros objectivos secundrios, como a motivao, a fora mental, etc.

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Emocionalidade. A grande liderana baseia-se nas emoes (Goleman et al 2005). Como se constatou a relao emocional de Mourinho com os seus seguidores poderosa e pudmos comprov-la tanto no que respeita aos seus jogadores como aos seus adeptos. Nos domnios da inteligncia emocional Jos Mourinho um lder que se conhece a si prprio, logo, conhece-se enquanto ser emocional o que lhe facilita o conhecimento dos outros e das suas emoes. notria a relao de compromisso entre o projecto de futuro que traa para si e para os seus seguidores; Mourinho um lder com elevada autoconfiana, confiando igualmente nos seus seguidores; ele est em sintonia com os seus liderados, situao que advm da empatia que consegue criar no seio do seu grupo; Mourinho gere todas estas relaes de uma forma inclusiva e global com e entre os membros do seu grupo, sendo um lder frontal, honesto, em suma, autntico. Quanto aos estilos da liderana emocional poderemos dizer que de uma forma geral o estilo visionrio o que melhor traduz o estilo de liderana de Jos Mourinho. Entronca aqui e mais uma vez a permanente projeco de Mourinho para o futuro e ao faz-lo ele constante fonte de inspirao para os seus seguidores.

Descoberta Guiada. Os jogadores tm de pensar e ser inteligentes. Essa inteligncia deve ser entendida na globalidade do trabalho e na globalidade daquilo que ele espera, no jogo e fora do jogo, de cada um dos seus liderados. assim que Mourinho introduz os seus liderados na descoberta guiada, um mtodo que pretende levar o jogador a descobrir por ele prprio o caminho concreto em cada exerccio e em cada situao, sob a orientao e as pistas do lder. No entanto, o caminho j est previamente traado, por Mourinho. O que se pretende , ento, que sejam os jogadores, por eles, a descobrir que caminho esse, a sentilo, e assim com ideias e sugestes, a empenharem-se na realizao desse trajecto. desta forma que em Mourinho todos participam, todos so responsveis e todos so responsabilizados. O jogador aprende por ele mesmo, aprende o que descobriu, o que sentiu, aquilo por que passou; desta forma Mourinho quer garantir a eficcia da aprendizagem.

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Supremacia do Grupo. No se pode falar de complexidade em Mourinho sem se falar de grupo, enquanto todo complexo composto de partes. Decorre desta ideia que em Mourinho a estrela s pode ser o grupo, j que o grupo mais e fundamentalmente diferente da soma das partes. Com esta premissa global Mourinho pretende, no interior do seu grupo, nas partes, uma homogeneidade global: de valores, de mtodos, de princpios, de pensamento e s nesta uniformidade global se poder construir, desenvolver e manter o grupo. Como todo complexo que , o seu grupo um todo coeso, unido e solidrio. Mesmo fora dos campos de futebol o grupo tem de continuar a ser grupo, assente nos seus valores que no desaparecem ou fazem um intervalo quando no desempenha a sua actividade profissional. Tambm se entende, assim, porque que em Mourinho a parte pode e deve ser sacrificada pelo todo: no concebvel a evoluo da parte sem ser ao mesmo nvel e ao mesmo ritmo da evoluo do todo.

Coerncia da Liderana. A coerncia foi outra noo que destacmos em Mourinho. Essa coerncia, enquanto fenmeno que leva o lder a fazer acreditar os seguidores que podem atingir os seus objectivos, assenta em Mourinho na prpria evidncia dos factos, ou seja, em Mourinho as vitrias so uma constante. Os objectivos ambiciosos so genuinamente assumidos por Mourinho. A coerncia assenta em objectivos atingveis. S assim se poder fazer os seguidores acreditar que possvel atingi-los. Um lder que no acredite genuinamente no que prope no pode esperar que os seus seguidores o faam. A coerncia, por isso, passa por objectivos atingveis e ambiciosos. tarefa do lder desenvolver a ambio para que no futuro se venha a ser melhor do que o que hoje se , e que aquilo que hoje se faz esteja ligado, consistente e coerentemente, mas tambm com plausibilidade, aquilo que se quer para o futuro. Esta dupla dimenso aplicada organizao o que ela hoje e o que ela quer ser no futuro algo que se constri, como referimos, em processos comunicacionais francos e consistentes. Outra faceta importante da coerncia em Mourinho respeita ao relacionamento intra-grupal. Os seguidores valorizam, apreciam e no seu subconsciente exigem, coerncia por parte de quem lidera. determinante para a eficcia da liderana que o lder tenha sempre o mesmo tipo de resposta para situaes idnticas com diferentes pessoas. Comportamentos diferentes do lder para situaes similares levam emergncia de sentimentos negativos entre os liderados.

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Lder Carismtico. Mourinho claramente um lder carismtico. Sempre presente, um lder orientado para a realizao. Ele determina metas ambiciosas, mas exequveis e espera dos seus subordinados a sua realizao ao mais alto nvel. Por isso os seguidores identificam-se com ele e desempenham as suas tarefas empenhadamente. Mourinho desafia, pressiona e motiva conseguindo desta forma, como os resultados ao longo da sua carreira o demonstram, atingir resultados excepcionais. Na sua aco, a sensibilidade ao ambiente e s necessidades dos liderados so tambm suas caractersticas enquanto lder carismtico. O lder carismtico tambm caracterizado por comportamentos no convencionais, como acima referimos; Mourinho adopta muitas vezes comportamentos novos, pouco comuns, que no se adaptam s regras pr-estabelecidas. Por fim Mourinho o exemplo no seu grupo. Apresenta aos seus seguidores um novo sistema de valores, que se traduz na insistente mensagem de que o trabalho de um grupo de futebol no termina quando se abandona o estgio. Mourinho, o lder, exibe a cada momento o cdigo de conduta que a todos deve guiar, em todas as facetas da sua vida, quer profissional quer social.

Actuao Lder. O lder para o ser, enquanto tal, entre outros aspectos referidos de diversas formas e em diversos contextos pela investigao, deve tambm actuar lder e a realizao deste tipo de comportamentos ser tanto mais eficaz quanto mais genuna. Actuar lder por isso no condio suficiente para se liderar, para se ser lder; mas, quanto a ns, tende a ser uma condio necessria. Este conceito encontrou fundamento no paper de Andersen (2006) e no seu conceito de acting. Assim, o acting de Mourinho traduz-se na forma como ele diz o que diz e faz o que faz. Mourinho dirige, d ordens, sugere articulaes e vises, usa da palavra com eloquncia, impe a sua posio pela sua competncia e autoridade, questiona os outros e questiona-se a ele, etc. Mourinho um lder lder, com uma actuao e uma representao que fazem dele o elemento de principal influncia nos seus seguidores. O lder no s o que mas tambm e essencialmente o que mostra e o que e como transmite (o acting). esta imagem global que o lder mostra e apresenta aos seus seguidores, a qual os influencia e faz com que estes o sigam. O conceito lder, proposto por ns no captulo 6, mais que um conceito

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agregador e terico, uma noo que visa indicar a experincia de empenho, de dedicao efectivamente sentida, de envolvimento dos seguidores naquilo que determinado pelo prprio envolvimento do lder.

Lder Sempre Presente. A palavra lder est associada a poder e, conforme a sua etimologia, significa aquele que est no local, na situao, aquele que vai frente. A liderana um poder formal o poder de dar ordens, de decidir, de exigir, etc. , mas tambm de um poder informal, no substantivo, que se traduz na capacidade que algum tem de influenciar os outros. A liderana de Mourinho fundamenta-se tambm e com nfase substancial nesta segunda forma de poder. Alis, e face ao que temos vindo a apresentar, parece podermos afirmar que o seu poder informal a base do seu poder formal. Mourinho um lder sempre presente. Conforme etimologia da palavra, Mourinho o que est l, onde as coisas acontecem, frente. Um lder tem de estar sempre presente, referiu-nos Mourinho. A liderana sente-se nas mais pequenas coisas, nos mais pequenos detalhes, com um olhar ou com a presena do lder por si s. Sem a presena constante do lder arrisca-se a perca de qualidades, de desempenho, de eficcia do grupo. A liderana algo que tem que estar sempre presente. O lder s o enquanto est l, frente, agindo lder, enquanto influencia, determina, motiva, caso contrrio, deixar de o ser.

9.5.2. A Anlise como Um Todo A perspectiva de fundo que modela esta investigao, como referimos no seu incio e a detalhmos no captulo 2, a da complexidade. Trata-se de uma perspectiva paradigmtica e que, por isso, tudo influencia e modela no decorrer deste trabalho. Dito isto, queremos no final deste captulo e desta dissertao acentuar o que procurmos fazer e tentar levar algo mais longe o nosso esforo de anlise. Relembramos que a perspectiva da complexidade no s no exclui o paradigma reducionista como s pode inteiramente ser entendida como um desenvolvimento contemporneo que surge face aos xitos e s impossibilidades do prprio reducionismo, que nos ltimos quatro sculos tem dominado o pensamento cientfico. Sobre o assunto, escreve Weathley (1999):

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Scientists in many different disciplines are questioning whether we can adequately explain how the world works by using the machine imagery emphasized in the seventeenth century by such great geniuses as Sir Isaac Newton and Ren Descartes. This machine imagery leads to the belief that studying the parts is the key to understanding the whole. Things are taken apart, dissected literally or figuratively (as we have done with business functions, academic disciplines, areas of specialization, human body parts), and then put back together without any significant loss. The assumption is that the more we know about the workings of each piece, the more we will learn about the whole. Newtonian science is also materialistic it seeks to comprehend the world by focusing on what can be known through our physical senses. Anything real has visible and tangible physical form. In the history of physics and even to this day, many scientists keep searching for the basic building blocks of matter, the physical forms from which everything originates. One of the first differences between new science and Newtonianism is a focus on holism rather than parts. Systems are understood as whole systems, and attention is given to relationships within those networks. Donella Meadows, an ecologist and author, quotes an ancient Sufi teaching that captures this shift in focus: You think because you understand one you must understand two, because one and one makes two. But you must also understand and (Wheatley 1999: 10).

Nesta investigao analismos a liderana de Jos Mourinho sob a perspectiva paradigmtica da complexidade, que na linha de Morin, de Prigogine e outros, foca o todo sem esquecer as partes e foca as partes sem esquecer o todo. Deste ponto de vista a anlise que efectumos apelou a teorias estabelecidas em diversos aspectos do fenmeno que investigmos, nomeadamente as emoes, a dinmica de grupo, a liderana. Ao longo da dissertao procurmos fazer referncias e apresentar ilustraes vrias da relevncia da perspectiva da complexidade no trabalho de Jos Mourinho. Por exemplo, quando abordmos a inteligncia emocional referimos a forma global e abrangente como Mourinho gere as relaes no seio do seu grupo de trabalho e dele, enquanto lder, com esse mesmo grupo. Essa relao marcada pela globalidade, a qual comea logo na prpria lngua. Para que as relaes sejam facilitadas, para que todos estejam em p de igualdade, e em rigor e de um ponto de vista comunicacional , para que todos participem no mesmo mundo, para que as conexes do grupo possam emergir natural e vincadamente, conforme descrevemos, Mourinho decretou que o ingls era a lngua oficial do Chelsea: Se vocs [os jogadores] estiverem na minha mesa ao pequeno-almoo e eu s falar portugus, vocs

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viram as costas e dizem-me: Que grande (...)! Desculpa, mas nunca mais me volto a sentar tua mesa. A lngua tem de ser o ingls. Quem no falar fluentemente quando vier, tem de estudar (Mourinho in Barclay 2005: 152-3). , portanto, logo na lngua que comeam as preocupaes de Mourinho relativamente s relaes, complexas, interactivas, interrelacionais, que pretende para o seu grupo. Noutro domnio, no funcionamento do grupo, foquemos por exemplo a questo das contrataes, em 2006, de Ballack e Schevchenko, duas estrelas do futebol mundial. A contratao destas duas estrelas, s aconteceu porque, entretanto, depois de duas conquistas do campeonato ingls, o Chelsea j era, ele mesmo, constitudo por estrelas. Numa perspectiva complexa o que define a realidade no so as partes, separadas mas, antes as conexes entre elas, as suas relaes. Em 2006, ao contrrio do Chelsea de 2005 e de 2004, os jogadores da equipa j tinham adquirido o estatuto de estrelas. Dai que a integrao das partes no todo se faa nessa perspectiva: o Chelsea foi dois anos seguidos campeo de Inglaterra, chegou s meias-finais da Liga dos Campees, um clube de topo mundial. Como? Numa perspectiva complexa, atravs dos jogadores, da equipa tcnica, do seu lder, da estrutura do clube, que fazem do Chelsea a equipa que ele e que fazem dos jogadores as partes que fazem o todo que os faz a ele serem o que so. Percebe-se, ento, a principal finalidade de Mourinho quando constri e mantm um grupo: a homogeneidade das partes, a coerncia orgnica, a consistncia tcnica, cultural, profissional, social, econmica, etc. Ou seja, do nosso ponto de vista, as relaes entre os elementos, a maneira como as coisas se fazem, no apenas no plano profissional, mas tambm social, de exigncia e de ambio, so o alvo de uma liderana sob a perspectiva da complexidade. Bem como Weathley (1999) refere, num mundo complexo o que existe so processos, mudanas e relacionamentos; tambm como Heidegger (1962) intuiu, as relaes que as coisas tm o que elas em rigor so. Quando aplicmos ao trabalho de Jos Mourinho as teorias sobre liderana que apresentmos no captulo 5 ficou claro que Mourinho no separa as vrias dinmicas e objectivos no trabalho da sua equipa. Trabalha sob um princpio de dominantes e no de unicidades, ou seja, tem sempre em vista as-rvores-e-a-floresta. Desta forma se compreende, por exemplo, que num exerccio de dominante tctica exera ao mesmo tempo actos puros de liderana. O exemplo que a seguir referimos j foi apresentado no incio deste captulo e comprova bem o que acabmos de afirmar: Eu sabia que o

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Camacho treinador benfiquista , sempre que estava a perder, trocava o Zahovic pelo Sokota. Ora, quando iniciei os treinos fi-lo exactamente no sentido de preparar a minha equipa contra as investidas atacantes do Sokota. So palavras de Mourinho que explicam como motivou a sua equipa para um jogo contra o Benfica. A motivao um acto de liderana, no entanto, Mourinho no a tratou num departamento isolado, indiferente ao todo do seu trabalho. Foi na relva, com os jogadores roda da bola, que Mourinho preparou a tcnica, a tctica, o fsico e a mente da sua equipa. Esta em definitivo a perspectiva da complexidade no trabalho de Jos Mourinho. Todo o seu trabalho est interligado de uma forma complexa e consegue, assim, conectar, relacionar sem separar as partes do todo. No exemplo acima apontado o que faria, ento, um treinador que olhasse o seu todo sob uma perspectiva reducionista? Sob a perspectiva tradicional, sob a perspectiva que todos ns, por defeito, assumimos? Certamente trabalharia nos treinos no campo os aspectos fsico-tcticos da equipa e num departamento diferente trabalharia os aspectos mentais, como a motivao. No campo trabalharia com a bola, depois, se calhar num ginsio enfatizaria a preparao fsica e numa qualquer sala trabalharia os aspectos mentais. importante, no entanto, referirmos que mesmos que esse hipottico treinador trabalhasse todos aqueles aspectos mentais e fsicos no treino, ao mesmo tempo que preparava os aspectos tcticos, isso, em si mesmo, nada de substancial alteraria. Simplesmente, essa realizao de tudo ao mesmo tempo no seria, nem se aproximaria, de um trabalho assente na perspectiva da complexidade. Tratar-se-ia apenas de uma questo de simultaneidade, tudo estaria a ser feito ao mesmo tempo, mas no de uma forma complexa, isto , naturalmente integrada. Assim, um treino daquele gnero, fazendo ao mesmo tempo o que o paradigma reducionista previamente separou, no resulta num treino complexo. O ponto decisivo, a verdadeira e profunda diferena entre uma e outra aproximao, que os exerccios que se fazem, o que concretamente acontece no grupo e em cada jogador num e noutro tipo de treinos radicalmente diferente. Os exerccios assentes na perspectiva da complexidade visam e treinam o todo; acentuam esta ou aquela dimenso dominante, como Mourinho lhes chama mas no esquecem nunca que nada h de puramente tctico, fsico, mental ou psicolgico; tudo so aspectos da globalidade que o homem, tudo simultaneamente treinado, na sua globalidade e complexidade. Obviamente, esta aproximao, como o seu nome indica no fcil, mas complexa... Trata-se de uma aproximao aprendizagem, aco, ao conhecimento, a um fenmeno

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concreto da aco humana feita pela sua totalidade, na sua globalidade e isto algo de profundamente inovador, mas, como cremos mostrar nesta dissertao, tambm algo pleno de potencialidades. Nesta perspectiva pode pois ver-se que colocar no mesmo momento o que antes foi separado no equivale a reconstituir ou mesmo construir o todo complexo, tratando-se apenas de fazer ao mesmo tempo algo que previamente foi dividido. Assim, desta forma, descontextualizada, as conexes, os padres de actuao, os hbitos e as rotinas que da podem advir so necessariamente diferentes dos que resultaro de uma actuao sob a perspectiva da complexidade. Queremos no entanto deixar claro que esta nossa anlise no se arroga nunca o faramos, nem a perspectiva paradigmtica que seguimos o sugere que o treino ou a aprendizagem de uma forma est correcto e de uma outra est errado. Este olhar global e globalizante permite-nos repescar outros exemplos referidos acima neste captulo. Mourinho pretende a solidariedade entre os seus jogadores. Numa perspectiva complexa entende que essa solidariedade tem de ser global, dentro e fora do campo, no profissional e no social. assim que Mourinho no aceita, estrategicamente na sua equipa, que em jogo se faam marcaes homem-a-homem. Um jogador seu tem de ter uma perspectiva global sobre o jogo e sobre a sua equipa e no estar apenas preocupado com um jogador do adversrio. O jogo assim jogado pelo todo e no pela parte. Neste princpio de jogo as relaes so diferentes obrigatoriamente e as conexes tambm. neste contexto que Mourinho lder e exerce a sua liderana numa teia de conexes em que nada est separado e tudo est interligado e se correlaciona. Nestes exemplos, bem como noutros apresentados atrs neste captulo ou pontualmente referidos em captulos precedentes, procurmos colocar a anlise do aspecto em causa sob a perspectiva da complexidade, embora sem forar demasiado o relacionamento mais ou menos indirecto desse mesmo aspecto com outros. Tratou-se, quase sempre, de analisar uma ou mais partes luz do todo em que elas se integram. O todo em si mesmo para ns evidente: a liderana de Jos Mourinho, o seu percurso notvel de sucesso. O desafio pois o de como o compreender sem o fragmentar, sem o dividir, sem o decompor em caractersticas mensurveis, sem o descontextualizar da globalidade que ele . Assim, em termos analticos, pode dizer-se que a anlise apresentada nesta dissertao, por um lado, aplica a perspectiva da complexidade para descrever e compreender o trabalho, especificamente a liderana, de Jos Mourinho, nomeadamente nas prticas, nos

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comportamentos, e nos processos em que ele mesmo, Mourinho, desenvolve de uma forma ditada ou influenciada por aquela mesma aproximao paradigmtica nesse contexto deve entender-se noes e conceitos utilizados por Jos Mourinho, como por exemplo, globalidade, dominante, descoberta guiada, que foram nesta investigao detalhados e enquadrados teoricamente na perspectiva da complexidade. Por outro lado, no entanto, tambm a nossa anlise, independentemente do fenmeno sobre a qual recai, assume uma epistemologia da complexidade como pode ser constatado desde o captulo 2 o que significa que o trabalho que aqui fazemos segue uma aproximao complexa, no positivista e no reducionista. Quer isto dizer que tem sido tambm um desafio investigar o trabalho e a liderana aqui em causa sob esta perspectiva, isto , no desligando as partes do todo e no descontextualizando, tentando para esse fim utilizar conceitos, noes e ideias novas. neste quadro que fizemos apelo ao projecto do mapeamento do genoma humano (captulo 2), e ao qual em seguida recorremos de novo numa tentativa de levar mais longe a anlise complexa e contextualizada do fenmeno que estamos a investigar: a eficcia da liderana de Jos Mourinho. Recuperemos ento o projecto do genoma humano. Na procura do que o ser humano, o projecto do genoma dividiu o homem no mnimo que a cincia, actualmente, consegue dividir. Assim, dividindo at onde a tecnologia actual o permite, separaram-se as partes umas das outras, descontextualizando-as. Inspirados no paradigma reducionista positivista, o modelo matriz da generalidade das cincias exactas, os cientistas chegaram a concluses que nos surpreenderam a todos. Esta surpresa em boa parte um resultado da nossa tradio cultural cientfica. Uma tradio que tem sugerido que o conhecimento das partes leva ao conhecimento do todo; assim, no projecto do genoma humano, a sugesto implcita era a de que um conhecimento exaustivo das partes constitutivas do ser humano, dos seus genes, conduziria ao conhecimento do homem como todo. Ora, sem contestar o imenso avano cientfico e cultural que o projecto do genoma humano e os seus resultados representam para a nossa civilizao, nomeadamente no campo da preveno e de tratamento de doenas e de problemas vrios de sade, o mapeamento dos genes, por si s, no nos habilita a uma descrio cabal do tipo de ser que somos, e isto, porque fora da identificao e descrio das partes que fazem o todo, est ainda um nmero inimaginvel de relaes e de conexes entre essas mesmas partes. Isto, obviamente, em nada pretende menorizar ou minimizar o projecto do genoma humano; antes pelo contrrio. O ponto que

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queremos enfatizar coloca-se a um nvel paradigmtico. Quanto a ns, e conforme ao que Venter et al (2001) sugerem, o projecto do genoma levou o mais longe possvel a estratgia reducionista das cincias exactas. Esse paradigma, que tantos mundos e horizontes abriu tem, no entanto, os seus limites. Da, que os resultados do genoma humano nos possam beneficiar, e muito possivelmente, em diversas reas da medicina e da sade, mas, por outro lado, esses mesmos resultados no podem enderear a questo mais fundo do que homem; ou seja, do porqu de os mesmos genes gerarem seres humanos to diferentes e de praticamente os mesmos genes gerarem um ser humano nuns casos, um macaco noutros, e ainda um ratinho noutros. Para este tipo de perguntas, a perspectiva de fundo para a procura de uma resposta, como prope Venter et al (2001), parece ser a da complexidade. Nesta perspectiva paradigmtica, o todo assenta no s nas suas partes mas tambm nas relaes entre essas mesmas partes. Na complexidade as funes que cada elemento desempenha no todo a que pertence depende da posio, das interaces, e da histria que faz esse mesmo todo ser como se encontra em cada momento; ou seja, as interaces so dependentes do contexto histrico, espacial e temporal especfico. O todo comanda as partes que agem conforme ao que esse todo veio a ser ao longo do seu desenvolvimento histrico-contextual. Ao olhar as partes, os nossos genes, ficmos a saber que somos iguais entre ns, humanos, em 99,9 por cento; isto , qualquer ser humano 99,9 por cento idntico a qualquer outro ser humano. O que que isto pode querer dizer num mundo onde o que h demais evidente para todos ns que cada homem nico, singular e irrepetvel? O que isto significa, obviamente, que o que igual a sequncia gentica no a pessoa. A pessoa, cada um de ns, algo de muito mais complexo do que a sua mera sequncia gentica. Alis, as coisas so literalmente complexas: a diferena gentica do ser humano para o rato de apenas um por cento, e para o macaco de dois por cento. Porque que os mesmos genes do origem a ser vivos to distintos? E se olharmos para o arroz, ento, a surpresa ainda maior: o arroz tem quase o dobro dos nossos genes. Porque que a quantidade dos genes surge to desligada da complexidade comportamental do ser humano e do... arroz? Em concluso, geneticamente, somos praticamente iguais, no entanto, as diferenas so bem visveis a olho nu. As mais sofisticadas tecnologias praticamente no nos distinguem, no entanto, um qualquer beb de um ms j o faz. Porqu? Porque de alguma forma pode dizer-se que o projecto genoma tira fotografias ao ser humano, esquecendo-se que cada fotografia parte

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de um filme; o projecto genoma olhou-nos as nossas partes e enquanto partes, esquecendose que somos um todo. O que nos distingue, ento, uns dos outros? Um homem de outro homem? O ser humano do macaco? O homem do arroz?! A resposta, com a devida modstia da cincia e dos investigadores, est na perspectiva paradigmtica da complexidade, como alis o paper de Venter et al (2001) admite explicitamente. O que conta no so apenas os genes, ou antes, o que determinante no so s os genes. O que conta, muito e de uma forma complexa, so as relaes entre esses mesmos genes so as ligaes, as relaes entre um e outro gene e um e outro agregado, so as conexes entre redes de elementos, so os padres de comportamento biolgico, fsico, comportamental, cultural, que fez de cada ser vivo aquilo que ele hoje . Assim, os nossos genes no determinam quem somos. O que nos torna diferentes so as ligaes entre os nossos genes, a forma como se relacionam entre si; e essa sim, bastante diferente da do rato, do macaco, ou do arroz. Esta observao global e aponta para a complexidade do comportamento do ser humano. O paradigma da complexidade olha as partes e v o todo ao mesmo tempo que olha o todo e v as partes. Teremos, pois, de olhar o fenmeno e ver o todo que est na parte que est no todo; ou seja, entre genes ou entre homens so determinantes as ligaes, as relaes, as conexes, os padres de comportamento. Aqui chegados, devemos ento questionar: o que que faz da liderana de Mourinho a liderana que ela ? Que relaes, ligaes, padres so aqueles sobre os quais ela se funda? Porque que o conjunto dos 23 jogadores do Chelsea no seriam sempre, e sob a orientao de outro treinador ou noutras circunstncias, a equipa que eles hoje so? Como entender uma equipa de futebol composta por um nmero determinado de jogadores, treinadores, mdicos, massagistas, dirigentes, etc.? Na nossa perspectiva, olhando o todo e no perdendo de vista as partes enquanto elementos constitutivos desse mesmo todo. Desta forma entendemos que uma equipa de futebol no so s os seus jogadores, mas tambm a forma como eles esto e so juntos: as suas ligaes, comportamentos, relacionamentos, padres de actuao, etc. Se olharmos apenas as partes chegamos concluso que, hoje, especialmente se nos enquadrarmos na alta competio, a matria de que feita uma equipa de futebol no muito diferente de um para outro clube. Os clubes esto em p de igualdade a nvel econmico, esto estruturados basicamente da mesma forma, tm acesso

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 mesma informao e os seus profissionais so de topo, no entanto, elas so muito diferentes entre si. por isso que, frequentemente, ouvimos ou lemos anlises sobre equipas de futebol, que comparam os seus jogadores entre si e concluem que uns no so melhores do que outros, logo, que as equipas so basicamente de valor igual. Como explicar, ento, que equipas como o Real Madrid, constitudas por jogadores galcticos expresso adoptada para referir que so os melhores do mundo, de outra galxia pouco ou nada consigam ganhar em termos de competio? Onde est ento o valor das partes? A mais-valia encontra-se no todo que superior e diferente da soma das partes. Porqu? Porque como afirmou Wheatley (1999), citando Meadows, [y]ou think because you understand one you must understand two because one and one makes two (Meadows cit. Wheatley 1999: 10), no entanto, sob o prisma da complexidade you must also understand and (Meadows cit. Wheatley 1999: 10). Assim, as partes, em rigor, so tambm as conexes que se constituem, e aqui traduzidas pelo and. Esta perspectiva complexa obriganos a olhar as partes e o and como as suas relaes e conexes, e atravs destas que se compreende a mais valia do grupo relativamente s partes, ou seja, dependendo das conexes entre os seus elementos poderemos construir vrios grupos essencialmente diferentes, mesmo que as partes sejam exactamente as mesmas. So, pois, as conexes que fazem o todo ser aquilo que ele , que lhe do identidade e que o distingue dos demais. E onde se vai encontrar o valor do grupo, o que a equipa? Justamente aos processos e aos padres de trabalho, s ligaes, s interaces, ao relacionamento entre os seus elementos, a todos os nveis. Por exemplo, Mourinho treina da forma mais aproximada ao jogo possvel. Ele treina o prprio comportamento colectivo dos jogadores como tal isto , os relacionamentos, as ligaes, o padro global de actuao. Mourinho pretende desta forma criar automatismos, hbitos, repeties que se traduzam no campo; mas no s, alis como j vimos acima com o exemplo da no marcao individual para fortalecer a solidariedade do grupo. Na nossa anlise, numa perspectiva complexa, o que distingue a liderana de Jos Mourinho, o que faz hoje da sua equipa aquilo que ela , tal como num ser vivo o so as relaes entre os seus genes e no apenas os seus genes, tambm no Chelsea so tambm essas mesmas relaes entre Jos Mourinho, a sua equipa tcnica, os seus 23 jogadores e as vrias estruturas do Chelsea FC. Essas relaes podem ser analisadas a diversos nveis. Parece-nos difcil e mesmo desapropriado qualquer tentativa de listar essas mesmas relaes, conexes ou ligaes como se de partes ou elementos se tratassem. Tal

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aproximao no se coaduna de facto com a perspectiva paradigmtica que seguimos. Podemos, contudo, conforme investigao que apresentmos at aqui, sugerir pelo menos duas vias, que temos utilizado, para analisar o todo que a eficcia da liderana de Jos Mourinho. Numa perspectiva de anlise complexa do trabalho de Jos Mourinho, ou de qualquer outro comportamento humano, no se deve separar os seus diversos aspectos, isto , no se deve entend-lo atravs da sua diviso em partes e do estudo isolado destas. Antes pelo contrrio, as partes, os aspectos, as dominantes devem ser estudadas e investigadas enquanto elementos ligados, relacionados e conectados com o todo que faz delas aquilo que elas so. Do nosso ponto de vista, mesmo as separaes que acima referimos que Jos Mourinho no faz entre o individual e o grupal, a vida profissional e a vida social dos jogadores, o fsico e o mental, o emocional e o tcnico, o tcnico e o tctico, o jogo e o treino, etc. , no devem ser vistas como dicotomias totalizadoras, nas quais o todo se esgota. Cada uma dessas dicotomias uma parte que se relacionam com cada uma e todas as outras dicotomias tambm elas como partes de um todo complexo. Por exemplo, o que se passa em campo relaciona-se com a vida social de cada um dos jogadores: a disciplina tctica fortalece uma disciplina global, por isso, tambm individual e relativa vida social de cada um dos jogadores. No incio da poca de 2003/04 Mourinho desconfiou das consequncias do sucesso atingido pelo FC Porto com a vitria na final da Taa UEFA. Na poca seguinte, com o mesmo grupo, sentiu a necessidade de incutir uma maior disciplina social nos seus jogadores, ou se quisermos, sentiu que os tinha de controlar mais fora do campo profissional (Loureno 2004). A resoluo do problema encontrou-a no campo de futebol. Conforme j descrevemos, nomeadamente no captulo 1, Mourinho mudou o seu sistema de jogo de 4x3x3 para 4x4x2, uma forma de jogar que considera mais desequilibrada, embora igualmente eficiente, e que como tal necessita de maior concentrao: [a]cho que quem sentir necessidade de disciplina na sua equipa, em vez de ir procura dos aspectos disciplinares nus e crus (a pontualidade, o rigor, etc.) deve ir antes pelo rigor tctico, pela procura de uma determinada disciplina tctica. assim que eu consigo uma disciplina global. L est, a partir da minha ideia de jogo e da sua operacionalizao, consigo atingir os outros objectivos todos. Contextualizando todas as minhas preocupaes (Mourinho in Oliveira et al 2006: 178).

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O que faz do ser humano o tipo de ser que ele , alm da sua base gentica estvel, a sua complexidade, so as relaes entre os seus genes, entre os seus componentes. Assim, tambm numa equipa de profissionais, conforme argumentao que vimos a apresentar, o que a faz a equipa que ela , o conjunto de relaes, de ligaes, de conexes entre os elementos que a compem. Face anlise que desenvolvemos e ao material que apresentmos nos captulos anteriores podemos identificar esses relacionamentos no plano da actividade grupal, da constituio, do funcionamento e desenvolvimento do grupo; no domnio das emoes, da empatia e das relaes humanas entre os elementos da equipa; no domnio da cultura, isto do tipo de padres mentais, psicolgicos, fsicos, comportamentais; no plano da aprendizagem do jogo propriamente dito, em que se procura estabelecer padres corporizados, fisico-mentais, intuitivos e instintivos de actuao; e no domnio da liderana de Mourinho. Outros domnios poderiam ser referidos. No entanto os que citmos, conforme investigao desenvolvida sobre fenmenos do gnero, constituem as principais dimenses de anlise. Vejamos ento para cada uma dessas dimenses exemplos da criao, do estabelecimento e do acentuar de um relacionamento comportamental, de actuao, que faz das equipas de Mourinho aquilo que elas so e, consequentemente, de cada um dos seus elementos o elemento que ele enquanto parte desse mesmo todo. Assim, no domnio da actividade grupal, veja-se a lgica de formao dos grupos liderados por Jos Mourinho sempre que inicia uma nova temporada. No FC Porto criou um grupo de raiz com uma determinada filosofia: pretendeu jogadores ambiciosos, pobres e sem ttulos ganhos. Chegou ao Chelsea e no seu terceiro ano j tinha jogadores ricos, ambiciosos e com ttulos ganhos tinha estrelas; ento, para essa situao, contratou jogadores do mesmo plano. Mourinho pretendeu, quer num caso quer noutro, a homogeneidade para o seu grupo, a igualdade das partes, o equilbrio do todo no permitindo, desta forma, o surgir de relaes desequilibradas, j que todos estavam no mesmo plano. No domnio das emoes recorde-se o encontro da Taa UEFA, no estdio das Antas, quando perdeu com o Panathinaikos, na primeira-mo da eliminatria. No final apelou emocionalmente aos seu jogadores, afirmando-lhes que a eliminatria ainda no estava perdida. Depois quis fazer uma demonstrao global de confiana e disse-lhes que quem

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no acreditasse na vitria no iria jogar o encontro da segunda mo. Logo ali Mourinho criou laos, empatias, comprometimentos entre todos. Tratou-se de muito mais do que motivao; tratou-se de criar compromissos comuns, de genuinamente criar uma realidade nova, que eles e s eles, jogadores, poderiam fazer acontecer. No domnio da cultura, por isso, da forma como tudo o que se pensa e se faz naturalmente nos surge, devemos realar a possvel existncia de uma cultura Jos Mourinho, alis espelhada de alguma forma nas palavras de Schevchenko, antes de chegar ao Chelsea (captulo 7): tenho um sistema tctico preferido e uma posio preferida para jogar, mas eu sei que este treinador [Mourinho] conseguiu tudo o que conseguiu porque a equipa est frente de tudo, logo, nesta equipa estou disponvel para aquilo que ele quiser. Desta forma Schevchenko no s caracterizou a cultura Jos Mourinho como, com aquelas palavras, ele j estava a integrar-se no grupo, j estava a criar ligaes, comprometimentos e a aceitar as regras e os entendimentos que existiam e que fazem daquele grupo o grupo que ele . No plano da aprendizagem individual e colectiva do jogo, do tipo de jogar que se projecta, Mourinho pretende igualmente criar laos fortes e conexes complexas. Para Mourinho, o treino parte do jogo. No treino tenta-se recriar as condies do jogo real, criando contextos e situaes para a concentrao intensa, para o treinar nos limites de cada um e durante o mesmo tempo de um jogo. O treino no incide sobre aspectos separados do jogo: corrida, resistncia, passe, remate, etc. O treino no treina as partes mas antes treina o todo. Treinando o jogo jogando, como um pianista treina o piano tocando piano, Mourinho visa preparar a equipa para o jogo, fazendo surgir condies de treino to semelhantes quanto possveis s condies reais, diminuindo assim a imprevisibilidade do jogo. Tudo feito de forma integrada, complexa, porque como afirma Rui Faria (captulo 8) [no treino] nada separado. Eu apresent[o] a questo como uma dimenso de complexidade porque na realidade quando vamos para o terreno tem de l estar tudo. O mtodo da descoberta guiada assenta obviamente numa epistemologia de complexidade. No se trata apenas de fazer com que os jogadores faam o que Mourinho quer que eles faam porque o descobriram por eles prprios, e assim de algum modo se sintam comprometidos com aquilo em que participam, mas trata-se tambm, e de uma forma

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fundamental, do facto de que para ns, seres humanos, o real aquilo que criamos, aquilo que fazemos acontecer e em que participamos (Weathley 1999). Finalmente, no domnio da liderana a perspectiva da complexidade, ou se quisermos da liderana complexa, est bem patente atravs de noes como globalidade ou dominantes. Por exemplo, se num exerccio a dominante for de concentrao, situao que tende a colocar-se com maior acuidade antes dos jogos com equipas mais fracas, em que os jogadores tm por isso tendncia a facilitar, Mourinho coloca-os ento, em treino, perante exerccios de maior dificuldade e at de impossvel resoluo. Ao obrigar os jogadores a falhar, obriga-os a maiores ndices de concentrao, deixando-os menos confiantes. assim que num treino tecnico-tctico Mourinho contextualiza actos de liderana como a motivao, a transmisso de confiana, a concentrao dos seus jogadores. Neste captulo final da dissertao analismos a liderana de Jos Mourinho, sob a perspectiva paradigmtica da complexidade e luz das teorias introduzidas nos captulos anteriores. Tentando manter a coerncia e a ligao constante entre os vrios aspectos que aqui fomos tratando, inicimos este captulo com a complexidade; passmos em seguida problemtica das emoes, da empatia e da liderana; depois analismos o trabalho e Mourinho luz da investigao sobre o funcionamento dos grupos; e, por fim focmos a aplicao das teorias sobre liderana ao trabalho de Mourinho, para virmos agora a concluir este captulo com uma final aplicao da perspectiva da complexidade, fazendo um apelo ao projecto do genoma humano. Cremos que esta investigao contribui, com a devida modstia, para uma melhor compreenso do trabalho e da liderana de Jos Mourinho. Manuel Srgio afirmou (Loureno 2003) que Mourinho um treinador novo para um futebol novo (Loureno 2003: prefcio) e que ficaria espera que o tempo lhe desse razo (Loureno 2003). Nos ltimos cinco anos, Mourinho j conquistou uma Taa UEFA, uma Liga dos Campees, dois campeonatos portugueses, e dois campeonatos ingleses, para alm de inmeros prmios pessoais. O tempo tem vindo a dar razo a Manuel Srgio. Por ns, afirmamos agora nesta dissertao que Mourinho diferente e que essa diferena, paradigmtica e metodolgica, se relaciona, em parte pelo menos, com o sucesso que tem atingido. Pela primeira vez um treinador de futebol operacionaliza a perspectiva da

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complexidade na sua actividade profissional. Trata-se de um desenvolvimento que rotulamos de muito importante porque o que aqui est em causa no diz respeito apenas ao futebol. Respeita liderana de equipas de profissionais, como nesta investigao procurmos defender. Mas diz tambm respeito a muito mais; diz respeito ao Homem, ao que o homem e ao que o homem faz no mundo, na sua vida profissional, na sua vida social. O trabalho de Jos Mourinho, demonstrando um equilbrio notvel entre a teorizao e a aplicao prtica, focando e desenvolvendo-se sobre um vaivm constante entre a teoria e a prtica, aquilo que o actual treinador do Chelsea chama sistematizao, quanto a ns constitui-se j como um marco do percurso do paradigma da complexidade nas cincias sociais e humanas. Trata-se da perspectiva paradigmtica que modelou esta investigao, e que, para mais do que entender o futebol, a liderana, ou o funcionamento de uma qualquer empresa ou organizao, deve tambm servir-nos, a ns homens para, vendo a parte que est no todo que est na parte, olharmos o Homem que est nos homens que esto no Mundo.

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CONCLUSO

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A investigao que apresentmos sobre a liderana no trabalho de Jos Mourinho, cuja anlise e concluses substantivas foram apresentadas no Captulo 9, foi efectuada sob a perspectiva da complexidade. Neste mbito ao longo desta dissertao aplicmos ao nosso objecto de investigao desenvolvimentos tericos que nos pareceram relevantes, e que nessa qualidade foram justificados, para o estudo do caso Jos Mourinho. Seguindo este princpio referimos, ento, alm de noes vrias da rea da complexidade e de algumas aproximaes ou desenvolvimentos que nos pareceram importantes, como o projecto do genoma humano e teorias de Heidegger, de Prigogine e de Manuel Srgio, entre outros, diversas outras teorias sobre os fenmenos da liderana e da dinmica de grupos, bem como sobre a inteligncia emocional. Para alm disto, e porque esta investigao incide sobre um case study concreto, entrevistmos Jos Mourinho e o seu principal adjunto, Rui Faria. No Captulo 9 desta dissertao apresentmos a nossa anlise, em detalhe, ou seja avalimos o caso de estudo em causa luz do corpus terico introduzido previamente, e articulmos as concluses que resultaram da investigao. A liderana de Jos Mourinho foi analisada de dois modos diferentes. Primeiro, e utilizando a terminologia do prprio Jos Mourinho, focmos dominantes na sua liderana, ou seja, analismos e confrontmos o seu trabalho com cada um dos blocos tericos apresentados anteriormente: aplicmos a perspectiva da complexidade aco de Mourinho; justificmos na prtica porque que Mourinho um lder emocionalmente inteligente; fizemos tambm a ponte entre teorias sobre a dinmica de grupos e a importncia que estes assumem no trabalho conceptual e prtico de Jos Mourinho; finalmente relacionmos a liderana de Mourinho com diversas das mais relevantes teorias apresentadas sobre o fenmeno em causa ao longo das ltimas seis dcadas. Conclumos o captulo com uma anlise global da liderana de Mourinho e com uma indicao das principais ideias fortes que resultam desta investigao. Quanto anlise global tentmos integrar, atravs de exemplos prticos, os vrios aspectos que anteriormente referimos a liderana, os grupos, as emoes enfatizando as ligaes e relaes entre eles. Mais do que no separar procurmos unir e contextualizar toda a nossa anlise. Quisemos olhar a floresta e ver as rvores e ao mesmo tempo que vimos as rvores e quisemos olhar a floresta. Desta forma apelmos de novo ao projecto do genoma humano, enquanto exemplo ilustrativo das insuficincias que podem resultar do pensamento reducionista e, por esta via, dos caminhos que se podem abrir no mbito de um

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pensamento complexo. Finalizmos o Captulo 9 apresentando os resultados desta investigao que no s nos parecem ser mais ilustrativos como nos parecem ser tambm passveis de ser apresentados, cada corolrio, sinteticamente em poucas linhas. Trata-se, possivelmente, de ideias que marcam esta investigao, algumas delas so originais de Jos Mourinho outras so sugestes nossas, outras ainda so noes consagradas que se aplicam a este caso com especial pertinncia. A anlise do Captulo 9 assenta em boa parte na aplicao de teoria s entrevistas, apresentadas nos captulos 7 e 8, a Jos Mourinho e a Rui Faria. Quisemos confrontar um conjunto de tpicos importantes para a investigao com dois pontos de vista diferentes: a perspectiva do lder (Jos Mourinho) e a perspectiva do liderado (Rui Faria). Seguimos a mesma metodologia em ambas as entrevistas. Tratou-se de duas entrevistas semiestruturadas com a mesma sequncia temtica e os mesmos ngulos de abordagem. Confrontmos Rui Faria e Jos Mourinho com questes sobre as teorias da complexidade, com a liderana e com o funcionamento dos grupos, com a cultura organizacional, com as emoes, a auto-conscincia, a aprendizagem e a interaco inter e intra-grupal. Estas duas entrevistas devem ser entendidas como discusses exploratrias, que resultaram em parte do material apresentado nos captulos tericos anteriores, visando contextualizar a anlise apresentada no captulo 9. Esta anlise assenta assim, fundamentalmente, em material apresentado nas entrevistas acima referidas, bem como na informao do captulo 1, onde demos a conhecer, em traos gerais, Jos Mourinho. Nesse captulo apresentmos Mourinho numa perspectiva global, atravs de exemplos marcantes da sua vida profissional e que espelham, tanto quanto possvel, a sua personalidade e modo de actuao. Procurmos, igualmente atravs de exemplos, caracterizar a imagem pblica de Mourinho bem como o seu trajecto profissional que o guindou do quase anonimato at fama a nvel mundial. Esta anlise apresentada no Captulo 9, focando essencialmente o material apresentado nos captulos 1, 7 e 8, cientificamente suportada pela teoria apresentada nos captulos 2, 3, 4, 5 e 6, respectivamente sobre complexidade, inteligncia emocional, dinmica de grupos, e liderana. No captulo 6, e revendo a nossa base terica do mais especifico para o mais geral, procurmos saber o que de mais relevante estava a ser investigado na actualidade sobre temticas directamente relevantes para o nosso objecto de estudo: a complexidade e a liderana, e a complexidade e a inteligncia emocional.

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No Captulo 5 fizemos a reviso das teorias sobre liderana. Na nossa exposio considermos a relevncia para o nosso objecto de investigao bem como a evoluo cronolgica dos estudos sobre liderana. Este captulo culmina com as teorias neocarismticas, precedidas pela apresentao das teorias contingenciais, das teorias comportamentais, e das teorias sobre os traos de personalidade do lder. Tentmos, desta forma, apresentar uma panormica geral da evoluo dos estudos sobre liderana desde a dcada de 40 at aos nossos dias, ao mesmo tempo que procurmos tambm aprofundar noes importantes para o nosso estudo. No Captulo 4 focmos a temtica dos grupos. Nunca perdendo de vista a perspectiva da complexidade e as suas relaes com a temtica em causa, aprofundmos a noo de grupo, a sua formao, evoluo e manuteno. Estes conceitos, luz de uma perspectiva complexa, foram integrados e relacionados com outros conceitos da esfera individual, como o de elemento de um grupo, o de papel num grupo, o de tarefa, entre outros. Para isto socorremo-nos de diversas teorias apresentadas nas ltimas dcadas em diversas reas do conhecimento como a sociologia ou a teoria organizacional. No Captulo 3 estudmos a inteligncia emocional. Atravs dos estudos de Goleman e tambm dos de Damsio, referimos que ns, homens, no decidimos, no optamos, no vivemos sem emoes. Considermos que esta constatao altamente pertinente para o estudo da liderana. Os lderes tm que ser os primeiros a lidar com as emoes, suas e dos outros. Introduzimos a noo de liderana primal e o conceito de domnio da inteligncia emocional e de estilos de liderana emocional. Inicimos o captulo com um caso prtico apresentado por Damsio, o qual ilustra bem a forma como as emoes so essenciais na nossa vida em sociedade, no podendo levar uma vida normal sem vivermos emocionalmente. Foi desta forma que, sem esquecer a perspectiva da complexidade que enquadra toda a investigao, abordmos e cruzmos a teoria com a prtica, ou seja, a teoria da inteligncia emocional com a actuao de Jos Mourinho enquanto lder. O Captulo 2 forneceu-nos a base terica primeira e fundacional de toda a investigao. A aco profissional de Jos Mourinho aponta de uma forma muito vincada para as teorias da complexidade. Terminmos este captulo referindo Manuel Srgio e a sua teoria da motricidade humana, fazendo a ligao daquela ao trabalho de Jos Mourinho enquanto lder de uma organizao desportiva. Aqui e ali, quando nos pareceu pertinente e

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acrescentar valor, socorremo-nos de Heidegger (1962), cuja obra, quanto a ns, pode ser encarada como uma semente daquilo que mais tarde viria a ser a perspectiva da complexidade na aco humana. Focmos o projecto do mapeamento do genoma humano visando compreender melhor no s os limites do reducionismo positivista como tambm o alcance da complexidade. No captulo citamos sobretudo Edgar Morin, e marginalmente pensadores que ajudaram fundamentao directa das ideias de Morin, como por exemplo, Prigogine e a sua teoria sobre os sistemas dissipativos, e Bertalanffy e o pensamento sistmico, entre outros. Foi desta maneira, complexa, diramos ns com a devida modstia, que de uma forma global e relacional realizmos a investigao que agora apresentamos. Temos esperana que se trate de um contributo interessante tanto para a compreenso da liderana, um fenmeno to relevante para a sociedade de hoje, como para o entendimento em profundidade de um caso que se constituiu numa das maiores histrias de sucesso da actualidade mundial, a do portugus Jos Mourinho.

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