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Universidade Federal de Santa Catarina Centro Scio-Econmico Departamento de Cincias da Administrao

CAD 7131 - Administrao Financeira I

Professores: Gilberto de Oliveira Moritz Estagiria docente: Juliana Vital

Servio Pblico Federal Universidade Federal de Santa Catarina Centro Scio-Econmico Departamento de Cincias da Administrao
Fone/Fax: 3721-9374 - 3721-9577 CEP: 88.010-970 Florianpolis - Santa Catarina

1. DADOS DE IDENTIFICAO: Instituio: Universidade Federal de Santa Catarina Curso: Cincias da Administrao Disciplina: Administrao Financeira I Professor: Gilberto de Oliveira Moritz gomoritz@cse.ufsc.br Estagiria docente: Juliana Vital julianatvital@yahoo.com.br Monitor: Diego Domingos Diego.dcdomingos@gmail.com E-mail: gomoritz@cse.ufsc.br; julianatvital@yahoo.com.br Carga Horria: 72 horas Crditos: 04 Cdigo: CAD 7131 Pr-requisito(s): CCN 7002 e MTM 7004 Perodo/Fase: 5 Ano: 2011 Semestre: 2
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2. EMENTA: Administrao Financeira e a Globalizao. Os postulados da Administrao Financeira. A funo financeira na empresa. Os conceitos de risco e retorno. A gesto do capital de giro. Administrao das disponibilidades, das contas a receber e dos estoques. Anlise de ndices financeiros. Alavancagem operacional e financeira. Anlise das relaes: custo-volume lucro.

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3. OBJETIVO GERAL DA DISCIPLINA: Matria de natureza multidisciplinar. Tem como objetivo proporcionar aos participantes a oportunidade de expor as abordagens tericas e prticas ligadas, principalmente, gesto financeira de curto prazo, para aplic-las nas organizaes com ou sem fins lucrativos. Assim, tem como plano primordial instrumentar os administradores para operacionalizar tcnicas gerenciais financeiras que so imprescindveis aos controles empresariais das organizaes.
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4. OBJETIVO(S) ESPECFICO(S) DA DISCIPLINA: - Definir e demonstrar a importncia do estudo da Administrao Financeira para o 2

desenvolvimento das organizaes neste ambiente competitivo e inovador; - Identificar, analisar e avaliar as decises e procedimentos de gesto financeira da empresa, de curto prazo ou, seja, a gesto do capital de giro, quanto aplicao dos fundos em suas diversas atividades e o respectivo financiamento dos mesmos; - Analisar a situao econmico-financeira de uma empresa, atravs da interpretao de suas demonstraes financeiras, da utilizao de ndices-padro e de outras tcnicas financeiras adequadas ao contexto organizacional; - Relacionar e demonstrar as principais interdependncias entre a administrao financeira e as demais reas estudadas no curso.
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5. CONTEDO PROGRAMTICO: 1 UNIDADE: Introduo a Administrao Financeira. Deciso de Investimento, Financiamento e Operacional. Anlise das Demonstraes Financeiras. 2 UNIDADE: Gesto do Capital de Giro. Ciclo Operacional e Financeiro. Financiamento do Capital de Giro. 3 UNIDADE: Gesto das Disponibilidades. Fluxo de Caixa. 4 UNIDADE: Gesto dos Valores a Receber. Poltica de crdito e cobrana. 5 UNIDADE: Gesto dos Estoques.
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6. METODOLOGIA DO TRABALHO: Aulas expositivas com interao dos alunos; Estudos dirigidos a partir de textos previamente recomendados; Leituras bsicas obrigatrias; Seminrios; Exerccios aplicados e estudo de caso.

7. SISTEMA DE AVALIAO: Duas provas parciais, valendo 60% da nota; Seminrio, representando 30% da nota; Avaliao pessoal e estudos dirigidos, com valor de 10% da nota.

8. ATENDIMENTO EXTRACLASSE: Ao incio de cada semestre letivo, ser acordado com os acadmicos, um horrio e o respectivo dia da semana para atendimento. Para tanto, a disciplina conta com o apoio do monitor Diego Domingos (diego.dcdomingos@gmail.com).

9. BIBLIOGRAFIA BSICA: ASSAF NETO, Alexandre & SILVA, Augusto Tibrcio. Administrao do capital de giro. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 1997. MATARAZZO, Dante C. Anlise financeira de balanos: abordagem bsica e gerencial. 5 Ed. So Paulo: Atlas, 1998. FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro: produtos e servios. 13 Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira Essencial. 2 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. HELFERT, Erich A. Tcnicas de anlise financeira. 9 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. LEITE, Hlio de Paula. Introduo administrao financeira. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 1994. MARION, Jos Carlos. Contabilidade empresarial. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1985. MATHUR, Igbal. Introduo administrao financeira. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1984. ROSS, Stephen A Administrao financeira Corporate finance. So Paulo: Atlas, 1985. SANVICENTE, Antnio Zoratto. Administrao financeira. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1995. SILVA, Csar A T. & FREIRE, Ftima de Souza. Balano social: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2001. ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Fluxo de caixa: uma deciso de planejamento e controle financeiros. Porto Alegre: Sagra, 1998. 10. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: HSM MANAGEMENT. So Paulo, HSM do Brasil. REVISTA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS. So Paulo: Fundao Getlio Vargas. REVISTA DE ADMINISTRAO USP. So Paulo: Universidade de So Paulo. REVISTA DE CINCIAS DA ADMINISTRAO. Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Cincias da Administrao.

Universidade Federal de Santa Catarina Centro Scio-Econmico Departamento de Cincias da Administrao Disciplina CAD 5131 - Administrao Financeira I Professor Gilberto de Oliveira Moritz Estagiria Docente: Juliana Tatiane Vital (doutoranda) Monitor: Diego Domingos (graduando)

INSTRUES RELATIVAS AOS SEMINRIOS

Os seminrios apresentados na disciplina de Administrao Financeira I abordaro os seguintes temas de datas de apresentao:

Temas: - Grupo 1 reas de atuao e a profisso do administrador financeiro 26/8/2011 - Grupo 2 - Finanas pessoais 09/9/2011; - Grupo 3 Balanced Scorecard 23/9/2011; - Grupo 4 Governana corporativa - 14/10/2011; - Grupo 5 - Mercado de Capitais 04/11/2011; - Grupo 6 Finanas comportamentais 25/11/2011.

O trabalho escrito dever conter: Introduo; Metodologia; Desenvolvimento; Consideraes Finais; Referncias; Resumo de uma pgina para a turma.

O trabalho dever abordar conceitos e tcnicas, bem como a apreciao crtica do grupo em relao ao tema e o resumo entregue. A entrega do trabalho escrito dever ser no dia da apresentao, sendo que atrasos acarretam menos 2 pontos por dia.

A apresentao dever ser feita utilizando algum tipo de tecnologia que ficar a cargo dos alunos. O tempo de apresentao de uma aula, sendo que o grupo ter mais uma aula para desenvolver uma atividade junto aos demais colegas. Essa atividade dever ser planejada em relao ao tempo, ao envolvimento da turma quanto ao desenvolvimento, bem como a criatividade da mesma. Os contedos podero ser encontrados em livros, revistas especializadas, sites, e todos devem estar explicitados nas referncias.

Pontuao: 50% Trabalho escrito ser analisada a estrutura do trabalho, o contedo exposto, e as crticas realizadas. 50% Apresentao ser uma mdia dos seguintes itens: tempo de apresentao, domnio do contedo, mdias apresentadas, link com administrao financeira e as atividades para a turma.

Lembrem-se que a nota do seminrio vale 30% da nota final!!!

Bom trabalho a todos!

SUMRIO
UNIDADE 1 - INTRODUO ADMINISTRAO FINANCEIRA.....................9 1 Histria da Administrao Financeira...........................................................9 2 A Funo Financeira na Empresa..............................................................13 3 Decises de financiamento e seus postulados estratgicos ......................16 4 Decises de investimento e seus postulados estratgicos ........................20 5 Deciso operacional e seus postulados estratgicos.................................23

UNIDADE 2 - GESTO DO CAPITAL DE GIRO ..............................................29 1 Ciclo operacional e financeiro ....................................................................33 2 Capital circulante lquido ............................................................................37 3 Anlise da necessidade de investimento em capital de giro ......................40 4 Financiamento do capital de giro ...............................................................45 4.1 Abordagem pelo equilbrio tradicional..................................................46 4.2 Abordagem de risco mnimo................................................................47

UNIDADE 3 - GESTO DAS DISPONIBILIDADES..........................................52 1 Modelos de administrao de caixa ...........................................................57 1.1 Modelo do caixa mnimo operacional ..................................................57 1.2 Modelo de Baumol...............................................................................59 1.3 Modelo de Miller e Orr .........................................................................62 2 Fluxo de caixa ............................................................................................66

UNIDADE 4 - GESTO DOS VALORES A RECEBER ....................................75 1 Poltica de crdito.......................................................................................79 1.1 Seleo de clientes..............................................................................79 1.2 Limites de crdito.................................................................................82 1.3 Prazo de crdito...................................................................................83 1.4 Descontos financeiros por pagamento antecipado..............................84 1.5 Poltica de cobrana ............................................................................85 2 Indicadores de valores a receber ...............................................................88 2.1 Perodo mdio de recebimento (PMR) ................................................88 2.2 Quadro de idades de valores a receber...............................................89 2.3 Saldo mdio em valores a receber (SMVR) ........................................89 2.4 Giro dos valores a receber ..................................................................90 2.5 ndice de Inadimplncia (I)..................................................................91

UNIDADE 5 - GESTO DOS ESTOQUES .......................................................95 1 Sistema ABC............................................................................................100 2 Lote Econmico de Compra (LEC) ..........................................................102 3 Ponto de Pedido.......................................................................................105 4 Estoque de segurana .............................................................................106 5 Sistema Just-in-Time................................................................................108

REFERNCIAS ..............................................................................................113

UNIDADE 1 - INTRODUO ADMINISTRAO FINANCEIRA


OBJETIVO Nesta unidade voc conhecer o histrico da Administrao Financeira e sua funo nas organizaes. Tambm conhecer os principais objetivos do gestor financeiro, bem como as decises financeiras e seus postulados no contexto empresarial.

1 Histria da Administrao Financeira


At o Sculo XX, a Administrao Financeira no era considerada como um campo distinto de estudo, mas sim parte integrante da Cincia Econmica. Foi somente no incio do Sculo XX que este campo da Administrao recebeu uma ateno especial. A razo disto deu-se pelo fato de estar associado aos grandes movimentos de consolidao e fuso de empresas nos Estados Unidos, refletindo seus desdobramentos no campo da gesto financeira. Na dcada de 1920, com o advento de nova legislao americana, que obrigou as empresas a divulgarem seus dados financeiros ao pblico em geral (mercado), tornou -se importante o estudo da estrutura financeira das empresas (composio ideal dos passivos totais). Essa importncia foi reforada, tambm, em decorrncia de inovaes tecnolgicas e do surgimento de grandes indstrias, resultando na necessidade de obteno de fundos para os seus novos investimentos. Na dcada de 1930, a nfase foi na liquidez (disponibilizar recursos financeiros de curto prazo), no aprimoramento do estudo da estrutura de capital e suas repercusses no ambiente externo. Esse conjunto de fatores provocou mudanas na formulao de polticas financeiras nas empresas. Durante a dcada de 1940, a ateno da gesto financeira foi direcionada para a administrao de curto prazo, centrada no Capital de Giro, no planejamento financeiro de curto prazo e no financiamento de novos produtos. Isso aconteceu principalmente nos EUA em razo das necessidades relacionadas com a Segunda Guerra Mundial (1939 1945).

O incio da dcada de 1950 foi de rpida expanso econmica, com o acelerado crescimento das empresas, associado a uma depresso dos mercados de capitais (incertezas no ambiente global em face da Guerra Fria entre EUA e URSS). No decorrer desta dcada, desenvolveu-se grande interesse pelo oramento de capital, pelos mtodos de avaliao de investimento e pelas polticas de dividendos. A dcada de 1960 inicia com a reduo das oportunidades de lucros, tendo em vista o ambiente altamente competitivo que estava por vir. So aperfeioados os trabalhos sobre custo de capital e as tcnicas de planejamento e controle de custos (surge a figura do Controller) para harmonizar os patamares de lucratividade nas organizaes. Alm disso, com o avano da tecnologia e a utilizao da informtica, novos sistemas de informaes foram desenvolvidos, facilitando o processo de tomada de decises financeiras nas empresas, desde planilhas de clculo at sistemas sofisticados de gerenciamento eletrnico. Controller: responsvel pelas atividades contbeis da empresa, tais como administrao tributria, informtica, contabilidade de custos e financeira. Fonte: GITMAN, 2002. Nesta dcada foram trazidos para o Brasil os conhecimentos de gesto financeira atravs das multinacionais aqui estabelecidas. Foram implantados, tambm nesta poca, pelo territrio nacional, os cursos de Administrao. Com a evoluo do mercado financeiro e de capitais, foram criados pelo Governo Federal os seguintes rgos: Conselho Monetrio Nacional, Banco Central do Brasil, Comisso de Valores Mobilirios, Sistema Financeiro Nacional, Programa do Fundo de Garantia por Tempo de Servio FGTS e Programa do PIS/PASEP, entre outros. Nas dcadas de 1970 e 80 com a constante evoluo da Administrao Financeira surgiram diferentes tipos de abordagens: a Tradicional, a Administrativa e uma terceira, Mista, fundamentada na Teoria Econmica. Veja: Abordagem Tradicional: estuda as caractersticas financeiras, principalmente das grandes empresas, fundamentada nas tcnicas de financiamento externo e na reorganizao das sociedades annimas para as fuses e incorporaes empresariais. Abordagem Administrativa: est direcionada para as operaes de rotina, ou seja, para o controle oramentrio, a previso de vendas, a determinao de preos de produtos e servios, o planejamento do fluxo de caixa, a anlise de custo de despesas e seu respectivo controle.

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Abordagem Mista: a fuso das Abordagens Tradicional e Administrativa deu origem terceira, sustentada na Teoria Econmica, que privilegia e procura otimizar a criao de valor econmico para os proprietrios como o instrumento mais adequado de planejamento financeiro e, ainda, prega a centralizao das estratgias e esforos financeiros em uma nica rea da empresa. No artigo, publicado em 1986, intitulado Uma nova Era de Finanas (1988), Robert Merton observa que os executivos financeiros vm procurando implementar, nas ltimas dcadas, novas estratgias em suas gestes operacionais. Estas devem observar dois elementos cruciais na tomada de deciso: o retorno e o risco. Uma ferramenta importante e moderna que vem sendo utilizada no campo financeiro o gerenciamento holstico do risco. Trata-se de uma abordagem sistemtica segundo a qual os fatores de risco so considerados em relao ao negcio da firma e suas implicaes com o consumidor e o mercado como um todo. Atualmente a Administrao Financeira vem desenvolvendo seus estudos e atividades focados nas suas trs clssicas decises: Financiamento, Investimento e Operaes. Estas esto sendo trabalhadas, conjuntamente, na moderna gesto financeira, com os seguintes elementos: valorizao da participao dos proprietrios na vida das empresas; emergncia ambiental; e tica com responsabilidade social. importante que voc resgate um pouco mais sobre o histrico das finanas no contexto empresarial. Com isso, voc ter maiores condies de compreender o presente e interpretar os acontecimentos econmicos a fim de projetar cenrios no contexto financeiro das organizaes para tomada de deciso.

Para saber mais sobre a histria da Administrao Financeira, recomendamos a leitura do Captulo 1 do livro: MATIAS, Alberto Borges. Finanas corporativas de Longo Prazo: criao de valor com sustentabilidade financeira. So Paulo: Atlas, 2007.

Outras fontes so recomendadas para compreenso de conceitos apresentados anteriormente, veja:

Conselho Monetrio Nacional: http://www.fazenda.gov.br/portugues/orgaos/cmn/cmn.asp

Banco Central do Brasil: http://www.bcb.gov.br/ 11

Comisso de Valores Mobilirios: http://www.cvm.gov.br/

Sistema Financeiro Nacional: http://www.bcb.gov.br/?SFN

Programa do Fundo de Garantia por Tempo de Servio: http://www.caixa.gov.br/fgts/index.asp

Programa do PIS/PASEP: http://www.tesouro.fazenda.gov.br/pis_pasep/index.asp

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2 A Funo Financeira na Empresa


Podemos definir Finanas como a cincia que procura administrar os recursos financeiros existentes nas organizaes. Praticamente, todos os indivduos e organizaes obtm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem ao longo do seu ciclo de vida. A rea das Finanas ocupa-se dos mtodos, processos, instituies, mercados e instrumentos envolvidos na transferncia de fundos entre pessoas, empresas e governos (GITMAN, 2002). Qualquer empresa, de grande ou de pequeno porte, pode ser descrita como um sistema de relaes financeiras e de movimentos de caixa acionados por uma mltipla gama de decises ou funes financeiras. J que a maioria das decises empresariais so medidas em termos financeiros, o administrador financeiro desempenha um papel crucial na operao da empresa. Ele possui uma viso sistmica da organizao, interagindo com todas as reas da empresa contabilidade, produo, marketing, recursos humanos, pesquisas e assim por diante. Todos tm de justificar necessidades de acrscimos de funcionrios, negociar oramentos operacionais, preocupar-se com a avaliao do desempenho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte, mritos financeiros, para conseguir recursos da alta administrao (GITMAN, 2002). Naturalmente, o gestor de finanas, para fazer previses teis e tomar decises acertadas, precisa ter a disposio e a capacidade de conversar com todos, dentro da empresa, ocupando assim um papel importante na estratgia organizacional. Para realizar esta tarefa, ele dever dispor de uma abordagem sistemtica de trabalho atualizada, cujas fronteiras so definidas por trs decises bsicas. Estas trs decises esto assim estruturadas no ambiente da gesto financeira: Deciso de financiamento; Deciso de investimento; e Deciso operacional. A deciso de financiamento refere-se escolha das melhores fontes de captao de recursos para a empresa. Por isso, ela est relacionada ao lado direito do Balano Patrimonial, ou seja, os Passivos Exigveis ou Capital de Terceiros (Passivo Circulante e Passivo Exigvel a Longo Prazo) e Patrimnio Lquido ou Capital Prprio.

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J a deciso de investimento leva em conta as alternativas de aplicao desses recursos na empresa. Por isso, essa deciso est vinculada ao lado esquerdo do Balano Patrimonial, ou seja, aos Ativos: Circulantes, Realizveis a Longo Prazo e Permanentes.

Balano Patrimonial ATIVO (APLICAES) PASSIVO E PL (FONTES)

$$$ $$$ $$

De terceiros ou prprio

$ Deciso de financiamento $

Figura 1: Deciso de financiamento e investimento e a relao com o Balano Patrimonial. Fonte: Elaborado pelo autor

Como voc pode observar, os recursos financeiros entram na empresa pelo Passivo (deciso de financiamento), e so alocados nos Ativos (deciso de investimento). As principais atribuies do gestor financeiro so: escolher as melhores fontes, ou as menos onerosas, e a melhor composio dos ativos. Por fim, as decises operacionais esto preocupadas com o uso eficiente dos recursos na atividade da empresa e, como conseqncia, a gerao de lucro. Dessa forma, essa deciso tem relao com a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), como voc pode visualizar na Figura 2.

Demonstrao do Resultado do Exerccio Receitas (-) Custos (-) Despesas Lucro

Figura 2 Deciso operacional e sua relao com a DRE Fonte: elaborado pelo autor

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Estas trs decises se inter-relacionam continuamente, em face da dinmica dos negcios, pois cada uma influencia diretamente a outra. Veja: o gestor financeiro, ao captar recursos financeiros do mercado para dentro da empresa, estar tomando, automaticamente duas decises: financiamento e investimento, seja para comprar uma mquina nova ou at mesmo para deixar no caixa. Alm disso, a atividade da empresa gerar receitas, custos e despesas que so, consequentemente, decises operacionais sobre a melhor composio desses gastos. importante frisar que o principal objetivo financeiro de uma empresa a maximizao da riqueza dos seus proprietrios, ou seja, toda a ao do gestor financeiro deve levar em conta a criao de valor econmico aos detentores do capital e a indispensvel sobrevivncia da organizao. Segundo Helfert (2000), a gerao de lucro para o acionista, em ltima instncia, depende de uma administrao apropriada dessas reas bsicas de deciso, comuns a todas as organizaes. Algumas decises so fundamentais, como o caso do investimento numa nova planta industrial, pois geram dvidas elevadas para o futuro. Outras so decorrentes do dia-dia operacional da empresa, como o caso da compra de estoques. Comum a todas essas decises o conceito de compensao econmica que deve ser objeto de reflexo antes de cada deciso, ou seja, a anlise da relao entre os custos e os benefcios monetrios e os riscos e retornos envolvidos no processo. Portanto, as decises a serem tomadas pelo administrador financeiro baseiam-se fundamentalmente na anlise Custo/Benefcio. Dessa forma, os financistas das organizaes buscam tomar decises onde os benefcios obtidos so maiores que os custos gerados. Em sntese, dentro do contexto econmico e financeiro, os bons resultados da empresa e a sua conseqente gerao de valor, dependem de uma boa gesto dos financiamentos, investimentos e operaes. Para planejar e tomar as decises que lhe so cabveis, o gestor financeiro busca informaes da contabilidade, por meio dos Demonstrativos Financeiros. Saiba mais sobre os Demonstrativos Financeiros consultando a Lei n 11.638/07 e a Lei n 6.064/76 do novo Cdigo Civil.

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3 Decises de financiamento e seus postulados estratgicos


Como vimos anteriormente, uma das decises do administrador financeiro refere-se questo do financiamento dos ativos, ou seja, quais sero as fontes de recursos utilizadas pela empresa e quais os custos dessas fontes. O que se deseja desta funo definir e alcanar uma estrutura ideal de passivos (fontes de recursos), dada uma determinada composio de investimentos (estrutura de ativos) (SANVICENTE, 1987). Sabemos que o Passivo localiza-se no lado direito do Balano Patrimonial e composto por: Passivo Circulante, Passivo Exigvel a Longo Prazo e Patrimnio Lquido.

Agora voc vai ver os postulados da deciso de financiamento de uma empresa:

Composio da estrutura financeira ou nvel ideal de endividamento

Trata-se de planejar a melhor composio de um passivo empresarial, entendendo que esta estrutura financeira composta de capitais de terceiros de curto e longo prazo (passivo circulante e passivo exigvel longo prazo) e de capital prprio (patrimnio lquido). Para determinar o nvel de endividamento de uma empresa, analisamos o lado direito do passivo classificando a estrutura em: o Capital de terceiros (kt): representado pelo Passivo Circulante e Passivo Exigvel a Longo Prazo

o Capital prprio (kp): representado pelo Patrimnio Lquido

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A Figura 2 ilustra a composio da estrutura financeira.


Balano Patrimonial Ativo Passivo Circulante Circulante Ativo Realizvel a Passvel Exigvel a Longo Prazo Longo Prazo Ativo Patrimnio Lquido Permanente

Capital de Terceiros (kt)

Estrutura Financeira

Capital Prprio (kp)

Figura 2: Composio da estrutura financeira Fonte: Elaborado pelo autor

O nvel de endividamento apresenta a utilizao de capital de terceiros no financiamento das atividades. Empresas com altos nveis de endividamento so mais propensas ao risco financeiro. Vamos ver o que significa isso?

Risco financeiro

O risco financeiro reflete o risco associado s decises de financiamento, ou seja, a capacidade da empresa em liquidar seus compromissos financeiros assumidos. Empresas com reduzido nvel de endividamento apresentam baixo nvel de risco financeiro; altos nveis de endividamento, por outro lado, denotam maior risco financeiro (ASSAF NETO; LIMA, 2009). Alm disso, o custo do capital de terceiros (representados pelos juros, por exemplo), so deduzidos dos ganhos operacionais da organizao, diminuindo a margem de lucro dos proprietrios.

Custo de capital

Uma das questes mais complexas em administrao financeira diz respeito ao relacionamento entre a estrutura das fontes de financiamento da empresa e o custo total desses recursos. Anteriormente, j tivemos a oportunidade de nos referirmos ao assunto quando abordamos o nvel de endividamento. Agora nos interessa identificar os custos de uma dada estrutura financeira (Passivo Total) de uma empresa. Os custos podem ser divididos em:

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o custo de capital de terceiros (Ckt): vinculados aos Passivos Circulantes e Exigvel a Longo Prazo. Um exemplo desse custo o juro pago por emprstimos bancrios; e o custo de capital prprio (Ckp): associados aos recursos que transitam pelo Patrimnio Lquido da firma (capital social, reservas e lucros). Um exemplo desse custo o pagamento de dividendo aos acionistas de uma empresa.

O conjunto dos custos de terceiros e prprios, ponderados pelos seus respectivos valores, nos leva ao conceito de custo mdio ponderado de capital (Cmpk). O Cmpk o custo presente das atuais estruturas de financiamento da empresa ou de seus Passivos Totais.

Alavancagem financeira

Alavancagem financeira o efeito causado por se tomar recursos de terceiros emprestados a determinado custo, aplicando-os em ativos a outra taxa de retorno: a diferena vai para os proprietrios e altera, para mais ou para menos, o seu retorno sobre o patrimnio lquido. Em outras palavras, pela utilizao de recursos de terceiros em sua estrutura financeira uma empresa pode modificar a rentabilidade do capital prprio (ASSAF NETO; LIMA, 2009). Concluindo, poderamos dizer que a alavancagem financeira pode ser favorvel (positiva) quando a taxa de retorno sobre os ativos (RsA) maior do que o custo de capital de terceiros (RsA > Ckt), e, desfavorvel (negativa) quando a taxa de retorno for inferior ao seu custo de capital (RsA < Ckt).

O Retorno sobre o Ativo (RsA) ser tratado na Deciso de Investimento que ser abordado a seguir.

Princpio da correspondncia cronolgica dos recursos financeiros

importante que o administrador financeiro entenda que a gesto financeira est subdividida em dois campos operacionais: gesto de curto prazo e de longo prazo. A gesto financeira de curto prazo engloba as formaes de Passivo e Ativo Circulante, enquanto que a gesto financeira de longo prazo envolve o Passivo Exigvel a Longo Prazo e o Patrimnio Lquido, em relao ao financiamento do Ativo Realizvel e do 18

Ativo Permanente. Este princpio nos informa que os recursos (fontes) de curto prazo devem financiar operaes de curto prazo (ativos e passivos circulantes se interrelacionam) e, recursos de longo prazo devem financiar operaes de longo prazo (ativo realizvel e permanente se inter-relacionam com o passivo exigvel e patrimnio lquido).

A compreenso de todos estes postulados da deciso de financiamento permite ao gestor financeiro uma viso mais sofisticada sobre os riscos e benefcios gerados na escolha das fontes dos recursos financeiros, seja de capital de terceiros ou capital prprio. Analisar os indicadores financeiros dessa deciso de suma importncia para atingir o objetivo principal financeiro: gerar riqueza aos scios e acionistas.

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4 Decises de investimento e seus postulados estratgicos


O investimento a fora motriz da atividade empresarial. Consiste num conjunto de decises visando dar empresa a estrutura ideal em termos de ativos circulantes e permanentes para que os objetivos do negcio sejam atingidos. A Deciso de Investimento est relacionada ao lado esquerdo do Balano Patrimonial, ou seja, aos Ativos da empresa. Essa deciso apresenta os seguintes postulados:

Gesto do capital de giro ou do ativo circulante

O ativo circulante (capital de giro) tem uma participao relevante no desempenho operacional das empresas, podendo representar, em certos casos, mais da metade de seus ativos totais investidos. Segundo, Assaf Neto e Silva (1997), uma gesto inadequada do capital de giro resulta em srios problemas financeiros, contribuindo par a a formao de uma situao de insolvncia da firma.

Liquidez X Rentabilidade

O administrador financeiro depara-se com um grande dilema na escolha da composio dos investimentos (ativos): o equacionamento da liquidez dos investimentos, ao mesmo tempo que objetiva o aumento da sua rentabilidade. Sabe por qu? A liquidez refere-se aos ativos da empresa que so fceis e rapidamente conversveis em moeda corrente, servindo para saldar suas obrigaes em dia. Porm, por possuir tal caracterstica, esses investimentos no costumam gerar rendimentos considerveis para a organizao. Em contrapartida, os investimentos que geram maior rentabilidade (como mquinas, equipamentos, prdios) so os menos lquidos. Dessa forma, voc pode concluir que quanto mais lquido um investimento, menor sua rentabilidade; e quanto maior a rentabilidade, menor ser sua liquidez. A liquidez deve ser satisfatria para proporcionar uma disponibilidade de recursos com vistas ao enfrentamento dos compromissos a pagar e a rentabilidade o principal motivo da existncia de uma empresa.

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Um clculo para medio da liquidez de uma organizao pode ser calculada a partir do ndice de Liquidez Comum (ou Corrente):

O LC representa a relao entre o Ativo Circulante (AC) e o Passivo Circulante (PC). O resultado significa quanto de AC a empresa possui para cobrir suas obrigaes a curto prazo. Se for um ndice baixo (ILC < $ 1,00), a organizao no apresenta recursos financeiros suficientes para pagar suas dvidas em dia. Ao contrrio, se o LC for muito elevado (ILC > $ 1,00), a empresa est perdendo rentabilidade, por conservar recursos financeiros em contas no rentveis. Em complemento s informaes de liquidez, ainda podemos calcular o ndice de Liquidez seca (LS):

Esse ndice exclui os estoques dos seus clculos por se tratar da conta menos lquida do Ativo Circulante. Isso porque, numa situao inesperada, por exemplo, os estoques no so convertidos em moeda corrente com total garantia. Nesse sentido, ainda temos o ndice de Liquidez Imediata (LI), que realiza sua aplicao baseando-se somente no que a empresa possui em Caixa, Bancos e Aplicaes Financeiras a curto prazo para quitar as obrigaes:

Esse ndice nos mostra exatamente o que a empresa dispe de recursos financeiros imediatos para saldar suas obrigaes. J em relao rentabilidade, O Retorno sobre os Ativos (RsA) uma anlise indispensvel dos recursos aplicados nos ativos da empresa, relacionando suas operaes com os resultados obtidos nas suas receitas, depois de deduzidos os seus custos e despesas. Sua formula bsica sumariada pela diviso entre o Lucro Operacional e o Ativo Total (AT) de uma empresa.

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Assaf Neto e Silva (2009) lembram que o Lucro Operacional, numerador de clculo do Retorno sobre o Ativo, representa o resultado da empresa antes das despesas financeiras, determinando somente por suas decises de investimento. o resultado gerado exclusivamente pelas decises de ativos, no sendo influenciado pela forma como a empresa financiada. somente depois do Lucro Operacional que a empresa remunera os proprietrios de capital: tanto de terceiros (despesas financeiras) como prprios (dividendos). Vale lembrar tambm que o retorno esperado ser to alto quanto o risco do negcio.

Risco Econmico ou Empresarial

Chamamos de risco econmico ou empresarial, a incerteza relativa dos resultados da empresa, tendo em vista os padres de oscilaes caractersticas das atividades econmicas. Estas oscilaes esto vinculadas ao contexto globalizado e competitivo, ao setor de atividade onde est inserida a empresa (agrcola, industrial, comercial ou de servios). Ainda influencia esse processo: o tipo de operao que executa (transformao e/ou distribuio), a natureza do produto (bem de consumo no-durvel, bem de produo, agenciamento de servios, entre outros) e as caractersticas de sua procura (por exemplo: sofre o produto ou servio de variaes sazonais ou cclicas?). O risco empresarial est diretamente vinculado formao dos ativos da empresa, donde se presume que o administrador financeiro precisa estar atento a toda e qualquer deciso de investimento na empresa, desde as mais comuns at as mais sofisticadas operaes e suas repercusses financeiras para a organizao e para o mercado.

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5 Deciso operacional e seus postulados estratgicos


Na deciso operacional, as estratgias e as principais decises devem ter como foco a utilizao efetiva dos capitais investidos e seus respectivos custos e despesas. Para isto, necessrio dirigir todas as operaes financeiras da empresa de maneira rentvel, mediante compensaes adequadas e o uso eficiente de todos os recursos alocados na organizao. Seu resultado prtico reflete-se na utilizao (destinao) a ser dada ao lucro da firma (o que deve ser retido para preservar sua capacidade de liquidez versus o que dever ser distribudo como forma de remunerar os proprietrios representados pelos fluxos de lucros ou de dividendos) (SANVICENTE, 1987). Os desdobramentos desta deciso se refletem em selecionar o mercado principal da empresa e fixar polticas adequadas de preo e servios que sejam competitivos para satisfazer as necessidades dos clientes e que se baseiem nas competncias essenciais de uma organizao (HELFERT, 2000). Portanto, uma rea que envolve as estratgiaschave em relao a: receitas (preos, condies e volumes), custos (fixos e variveis), destinao do lucro (reter x distribuir) e anlise dos indicadores financeiros. A deciso de operaes baseada na Demonstrao do Resultado do Exerccio!

Anlise Custo-Volume-Lucro

A anlise Custo-Volume-Lucro, tambm chamada de anlise do Ponto de Equilbrio (PE), utilizada visando conhecer o volume de atividade necessria pra cobrir todos os custos e despesas operacionais e analisar o lucro associado ao nvel de vendas (ASSAF NETO; LIMA, 2009). Isso significa que, no ponto de equilbrio, uma empresa teria um resultado nulo. Para isso, o primeiro passo dividir os custos empresariais em Fixos e Variveis. Os custos fixos no se alteram em funo da produo/venda. Por exemplo: salrios administrativos, aluguel, entre outros. Os custos variveis so afetados diretamente em funo da produo/venda. Por exemplo: matria-prima. O clculo apresentado a seguir:

Onde, 23

q = quantidade a ser vendida; p = preo de venda unitrio; CVu = custo (despesa) varivel unitrio; CF = custo (despesa) fixo. O resultado q indica a quantidade a ser vendida pela empresa para que essa no tem lucro nem prejuzo.

Alavancagem operacional

A medida da alavancagem operacional revela como uma alterao no volume de atividade influi sobre o resultado operacional da empresa. A quantificao desse impacto, segundo Assaf Neto (2003), feita pela medida do Grau de Alavancagem Operacional (GAO), cuja expresso dada a seguir:

Quanto maior o GAO da empresa, maior a capacidade de sua alavancagem. Sendo o resultado 2, por exemplo, indica que, ocorrendo um aumento das vendas de 1%, o seu resultado (lucro) aumentar em 2%. O efeito contrrio tambm vlido.

Poltica de distribuio de lucros (reter x distribuir)

Neste campo da Administrao Financeira, o mais importante postulado representado pela necessidade de aperfeioar uma poltica de lucros que contemple, ao mesmo tempo, a remunerao dos proprietrios e preserve a capacidade de liquidez da firma, entendendo que se paga o lucro do passado com as disponibilidades do presente. A deciso de reter ou distribuir lucros competncia dos scios ou acionistas da empresa e sobre este assunto, reporta-se a poltica de dividendos e seus efeitos sobre o valor das aes da firma no mercado de capitais. A comparao clssica entre dividendos presentes versus dividendos futuros, ou seja, volta-se ao estudo estratgico do binmio reter x distribuir.

Ao proceder esta reviso da funo financeira da empresa, assentada nestas trs decises bsicas, recomendamos ao gestor financeiro atentar para o estudo profundo deste conhecimento terico, a fim de facilitar sua aplicabilidade nas organizaes brasileiras.

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Sempre oportuno lembrar que a cultura empresarial brasileira, na maioria das organizaes, quase sempre pautada por barreiras na introduo de qualquer prtica ou tcnica que venha produzir mais transparncia no planejamento e controle financeiro na sua gesto. E, portanto, isto requer do administrador financeiro, competncia, criatividade, persistncia e tica para a superao desta tradicional barreira cultural entre teoria e prtica.

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Resumo Nesta unidade vimos que a administrao financeira advm da Cincia Econmica, sendo que teve seus estudos dirigidos somente a partir do Sculo XX. Atualmente se reconhece a importante rea de finanas no ambiente organizacional. Definimos Finanas como a cincia que procura administrar os recursos financeiros existentes nas organizaes. Descobrimos que o principal objetivo financeiro de uma empresa a maximizao da riqueza dos seus proprietrios, ou seja, toda a ao do gestor financeiro deve levar em conta a criao de valor econmico aos detentores do capital e a indispensvel sobrevivncia da organizao. A partir disso, identificamos trs decises estratgicas tomadas pelos gestores financeiros: deciso de financiamento, deciso de investimento e deciso operacional. A deciso de financiamento define qual a estrutura ideal de passivos (fontes de recursos), dada uma determinada composio de investimentos (estrutura de ativos). A deciso de investimento consiste num conjunto de decises visando dar empresa a estrutura ideal em termos de ativos circulantes e permanentes para que os objetivos do negcio sejam atingidos. J na deciso operacional, as estratgias e as principais decises devem ter como foco a utilizao efetiva dos capitais investidos e seus respectivos custos e despesas. Lembrando que todas as decises tomadas pelo gestor financeiro deve sempre levar em conta a anlise custo/benefcio da operao.

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Atividades de aprendizagem

1. A empresa Sai da Frente encerrou o ano de 2009 apresentando as seguintes informaes no seu Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio:
Balano Patrimonial "Sai da Frente" em 31/12/2008
Ativo Circulante
Ca i xa Ba ncos Apl i ca es Fi nancei ra s Conta s a Receber Es toques

R$ 100.000,00 Passivo Circulante


R$ R$ R$ R$ R$ 5.000,00 Sa l ri os 20.000,00 Fornecedores 5.000,00 Impos tos 20.000,00 50.000,00

R$
R$ R$ R$ R$

90.000,00
22.000,00 45.000,00 15.000,00 8.000,00

Emprstimos bancrios

Ativo Realizvel a Longo Prazo


Apl i ca es de Longo Pra zo

R$
R$ R$ R$

50.000,00 Passivo Exigvel a Longo Prazo


50.000,00 Fi na nci a mentos R$ 250.000,00 300.000,00 Ca pi ta l Soci a l R$ 1.000.000,00 1.000.000,00 Lucros Acumul a dos

R$ 250.000,00
R$ R$ R$ 250.000,00 1.000.000,00 110.000,00

Ativo Permanente
M qui na s e equi pa mentos Imvei s

R$ 1.300.000,00 Patrimnio Lquido

R$ 1.110.000,00

ATIVO TOTAL

R$ 1.450.000,00 PASSIVO TOTAL R$ 1.400.000,00

R$ 1.450.000,00

Receitas (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Lucro Bruto (-) Despesas operacionais (=) Lucro Operacional (-) Despesas financeiras (=) Lucro Lquido

Demonstrao do Resultado do Exerccio 2008 R$ 1.300.000,00 R$ 754.000,00 R$ 546.000,00 R$ 240.000,00 R$ 306.000,00 R$ 4.500,00 R$ 301.500,00

Com base no Balano Patrimonial e na Demonstrao do Resultado do Exerccio apresentados, analise:

a) Nvel de endividamento b) Retorno sobre o Ativo (RsA) c) Considerando um Custo de Capital de Terceiros de 15% a.a., analise a Alavancagem financeira d) Princpio da Correspondncia Cronolgica e) Capital de Giro f) ndices de Liquidez (Corrente, Seca e Imediata) g) Considerando que as Despesas Operacionais apresentadas na DRE representam todos os Custos Fixos, o Preo de Venda Unitrio de R$ 130,00 e o Custo Varivel Unitrio de R$ 75,40, calcule o Ponto de Equilbrio da empresa.

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h) Considere uma variao de 10% nas vendas da empresa Sai da Frente. Qual ser seu Grau de Alavancagem Operacional (GAO), se possui a seguinte estrutura de custos: Receita Custos Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Resultado Operacional R$ 1.300.000,00 R$ 754.000,00 R$ 546.000,00 R$ 240.000,00 R$ 306.000,00

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UNIDADE 2 - GESTO DO CAPITAL DE GIRO


OBJETIVO Nessa unidade voc conhecer os conceitos da administrao do Capital de Giro, suas principais caractersticas e objetivos em relao a sua gesto. Estudar o Ciclo Operacional e Ciclo Financeiro, alm do Capital Circulante Lquido e a Necessidade de Investimento em Capital de Giro. Por fim, vamos analisar as abordagens de financiamento de Capital de Giro.

Uma das maiores dificuldades das organizaes brasileiras consiste na obteno e administrao do Capital de Giro (CG). Apesar de muitas tcnicas e processos para facilitar a gesto do CG, a grande maioria das empresas no aplica ou desconhece estas ferramentas.

A gesto do capital de giro uma das mais importantes e tambm uma das mais complexas e abrangentes reas financeiras de uma organizao. A gesto do capital de giro constitui-se em uma das principais atividades do gestor financeiro que, de acordo com Brigham e Ehrhardt (2007), gasta cerca de 60% do tempo dedicado a essa atividade, principalmente nas empresas menores. Por ser o capital de giro quem produz capacidade financeira de sustentao e crescimento dos negcios, uma gesto baseada em tcnicas e controles internos eficientes torna-se essencial para dar suporte s decises financeiras referentes a aspectos estratgicos e operacionais das empresas. Alm disso, Assaf Neto e Silva (2002, p.11) destacam que
a qualidade das decises que envolvem o capital de giro dependente da capacidade analtica do administrador para compreender o problema e toda sua extenso, e do conhecimento tcnico para definir a melhor soluo.

Voc sabe o que significa Capital de Giro? O termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles que sero convertidos em caixa no prazo mximo de um ano (ASSAF NETO; SILVA, 2002, p.14). O capital de giro, algumas

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vezes chamado capital de giro bruto ou de capital circulante, simplesmente se refere ao ativo circulante usado nas operaes do dia-a-dia das empresas.
[...] Qualquer que seja a definio adotada, o conceito de capital de giro (ou de capital circulante) identifica os recursos que giram (circulam) vrias vezes em determinado perodo. Em outras palavras, corresponde a uma parcela de capital aplicada pela empresa em seu ciclo operacional, caracteristicamente de curto prazo, a qual assume diversas formas ao longo de seu processo produtivo e de venda (ASSAF NETO, 2003, p.450).

Essa parcela de capital aplicada pela empresa em seu ciclo operacional, ou seja, o capital de giro, constituda de quatro componentes principais: Caixa, Ttulos Negociveis, Contas a Receber e Estoques. Todos esses recursos tm a caracterstica de circularem na empresa, seguindo um fluxo cclico entre eles e transformando-se ao longo do tempo. A Figura 1, desenvolvida por Assaf Neto (2002, apud ASSAF NETO, 2003), retrata o fluxo de capital de giro de acordo com o ciclo de produo e venda (operacional) de uma empresa industrial.
Recursos aplicados no ativo circulante Disponvel Estoques de materiais

Realizvel

Venda a vista

Venda a prazo

Estoques de produtos acabados

Produo

Figura 1 O fluxo do ativo circulante. Fonte: Assaf Neto (2002, apud ASSAF NETO, 2003, p. 451).

O autor discorre que os recursos (prprios ou de terceiros) aplicados no ativo circulante so canalizados, numa etapa inicial do processo de produo e venda da empresa, para o disponvel, o qual ir alimentar todas as necessidades financeiras de suas operaes. Assim, numa primeira sada, os recursos so transferidos para a produo da empresa, mediante aquisies de estoques de materiais e pagamentos de custos fabris. Posteriormente, os produtos acabados so estocados espera de serem vendidos e geram novos dispndios empresa. Quando vendidos, os recursos obtidos

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retornam, alguns imediatamente (se as vendas forem a vista) e outros em curto prazo (se as vendas forem a prazo) ao disponvel da empresa, dando-se incio novamente ao ciclo operacional descrito. Matias (2007) e Assaf Neto e Silva (2002) concordam que o volume de capital de giro de uma empresa determinado pelo volume de vendas, o qual lastreado pelos estoques, valores a receber e caixa; sazonalidade dos negcios, que determina variaes nas necessidades de recursos ao longo do tempo; fatores cclicos da economia, como recesso, comportamento do mercado etc.; tecnologia, principalmente aplicada aos custos e tempo de produo; e polticas de negcios, centradas em alteraes nas condies de venda, de crdito, produo etc. Dessa forma, o gestor financeiro deve se ater a questo da rentabilidade do investimento em capital de giro. Matias (2007) lembra que todo investidor realiza investimentos com a expectativa de um retorno maior do que o custo do financiamento, e nem sempre investimentos em giro geram retornos significativos. O autor explica que, teoricamente, os ativos de longo prazo possuem maior rentabilidade que os ativos de curto prazo. Porm, como o investimento em ativos circulantes necessrio para conduzir a empresa, as decises financeiras baseiam-se no dilema risco versus retorno. Brigham e Ehrhardt (2007) explicam que quanto maiores os investimentos em ativo circulante, menor o perigo de esgotamento desses itens e, consequentemente, menor o risco operacional da empresa. Em contrapartida, grandes investimentos em circulante conferem menores retornos empresa. Dessa maneira, o mais rentvel para qualquer empresa seria manter em seus ativos circulantes valores que atendam adequadamente as suas necessidades operacionais. Baixos nveis de ativos circulantes determinam, juntamente com o aumento na rentabilidade, uma elevao nos riscos da empresa. Evidentemente, valores mais baixos de capital de giro podem levar a empresa a um aperto em sua liquidez, no caso de eventuais atrasos nos recebimentos, ou a sacrificar seus processos normais de produo e venda, na eventualidade de falta de estoques (ASSAF NETO; LIMA, 2009).

Diante desse dilema, conclumos que o objetivo da administrao financeira a curto prazo gerir cada um dos ativos circulantes (caixa, ttulos negociveis, duplicatas a receber e estoques) e passivos circulantes (duplicatas a pagar, ttulos a pagar e contas a pagar) a fim de alcanar um equilbrio entre lucratividade e risco que contribua 31

positivamente para o valor da empresa. Um investimento alto demais em ativos circulantes reduz a lucratividade, enquanto um investimento baixo aumenta o risco de a empresa no poder honrar suas obrigaes nos prazos estipulados. Ambas as situaes levam reduo de valor da empresa.

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1 Ciclo operacional e financeiro


Voc est lembrado que a gesto do capital de giro preocupa-se com as atividades operacionais a curto prazo das empresas? As atividades operacionais tm como caractersticas principais a curta durao e a rpida converso de seus elementos em outros do mesmo grupo, repetitivamente. Uma vez que os elementos que compem o capital de giro no costumam apresentar sincronizao temporal em seus nveis de atividades (compras, produo, vendas, recebimentos e pagamentos), importante um conhecimento integrado do seu desenvolvimento como forma de alocar mais adequadamente o investimento necessrio em capital de giro e efetivar seu controle. no entendimento do processo cclico dos ativos circulantes que se identifica, de forma natural e repetitiva, o ciclo operacional da empresa, que se inicia na aquisio da matria-prima para produo no caso de uma empresa industrial ou na compra de mercadorias para uma empresa comercial - e se finaliza no recebimento pela venda do produto final. A Figura 2 ilustra, de forma linear, esse processo.

Figura 2 O ciclo operacional e financeiro. Fonte: Adaptado de Assaf Neto (2003, p.455).

Onde, = prazo mdio de estocagem das matrias-primas = prazo mdio de fabricao = prazo mdio de estocagem dos produtos terminados / prazo mdio de venda = prazo mdio de cobrana 33

= prazo mdio de pagamento a fornecedores

O ciclo operacional descrito na Figura 2 revela diversas fases operacionais: compra, fabricao, estocagem (matrias-primas e produtos em transformao), venda, cobrana e pagamentos aos fornecedores. Cada uma dessas fases operacionais possui determinada durao (ASSAF NETO; LIMA, 2009). Assim sendo, o ciclo operacional o prazo entre a chegada de matria-prima para estoque e a data na qual as contas a receber so pagas pelos clientes (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002). Portanto,

A soma destes prazos operacionais indica o tempo mdio decorrido desde a compra de matria-prima at o momento de recebimento do valor de venda. Quanto mais longo se apresentar esse perodo, maior ser, evidentemente, a necessidade de recursos para financiar o giro da empresa. Para Assaf Neto e Silva (2002), uma administrao eficiente do capital de giro envolve imprimir alta rotao (giro) aos elementos do circulante, minimizando os perodos operacionais. Este incremento de atividade no capital de giro proporciona, de forma favorvel empresa, menor necessidade de imobilizao de capital no ativo circulante e conseqente incentivo ao aumento da rentabilidade. Imaginemos que uma certa empresa apresente um ciclo operacional de 60 dias: nesse intervalo, capital de terceiros ou capital prprio devero financiar as atividades da empresa, at o momento do pagamento do cliente pelo produto ou servio. Se o ciclo operacional tivesse uma diminuio de tempo para 30 dias, por exemplo, os custos desse financiamento poderiam ser diminudos tambm, aumentando assim o resultado da empresa. Brigham e Ehrhardt (2007) lembram que o progresso tecnolgico pode provocar mudanas drsticas na poltica de investimento em ativo circulante, uma vez que tornam os processos operacionais mais eficientes e, por conseguintes, mais rpidos, diminuindo, por exemplo, o Perodo Mdio de Fabricao (PMF). Porm, para Assaf Neto e Silva (2002), no suficiente conhecer somente as duraes das fases operacionais da empresa para chegar-se a suas efetivas necessidades de financiamento e ao montante ideal de capital de giro. A demanda por financiamento 34

para capital de giro precisa estar vinculada a algum parmetro que a transforme, sempre que necessrio, em valores monetrios. Por isso, alm do ciclo operacional, preciso conhecer o ciclo de caixa da empresa. O ciclo de caixa inicia-se quando as compras de matrias-primas so pagas e termina quando se recebe o pagamento das contas a receber, conforme a Figura 2 (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002). O ciclo financeiro focaliza as movimentaes de caixa, isto , entradas e sadas de caixa. Em outras palavras, representa o intervalo de tempo que a empresa ir necessitar efetivamente de financiamento para suas atividades (ASSAF NETO; SILVA, 2002). Pode ser considerado como igual ao ciclo operacional menos o prazo de contas a pagar, de acordo com Ross, Westerfield e Jaffe (2002), ou seja:

O perodo mdio de pagamento a fornecedores (PMPF) o perodo pelo qual a empresa capaz de retardar o pagamento da compra de diversos recursos, tais como mo-de-obra e matria-prima. O PMPF traduz o tempo que os fornecedores assumem o papel de financiadores da atividade operacional da empresa. Quanto maior o PMPF, a empresa ter menor necessidade de financiamento do seu ciclo de caixa. Quanto a isso, Matias (2007) discorre dizendo que, normalmente, as empresas incorrem em elevados custos financeiros para a manuteno de seu ciclo financeiro, pelo que uma boa gesto do capital de giro exigir imprimir alta rotao aos elementos do ativo circulante, o que significa reduzir o ciclo financeiro. Portanto, o objetivo aqui refere-se a uma reduo mxima, sem prejudicar as atividades operacionais da empresa, do ciclo financeiro. Isso aumentaria os lucros da empresa porque, a amplitude do ciclo de caixa relaciona-se diretamente com a necessidade de financiamento, e esse, por sua vez, possui um custo que reduz o valor da empresa. O ciclo de converso de caixa pode ser reduzido, segundo Brigham e Ehrhardt (2007): a) por meio da diminuio no perodo de converso do estoque, processando e vendendo as mercadorias mais rapidamente; b) por meio da reduo no perodo mdio de recebimento, agilizando as cobranas; ou c) mediante o prolongamento do perodo mdio de pagamento a fornecedores, reduzindo o ritmo dos prprios pagamentos da empresa. Desde que essas 35

aes possam ser tomadas sem aumentar os custos ou reprimir as vendas, elas devem ser executadas. No obstante, Ross, Westerfield e Jaffe (2002) acrescentam que essas atividades geram padres no sincronizados de entrada e sada de caixa. Isso porque os pagamentos de compras de matria-prima no ocorrem ao mesmo tempo em que o recebimento de dinheiro correspondente venda do produto.

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2 Capital circulante lquido


Relacionado principalmente ao ciclo financeiro est o conceito de capital circulante lquido (CCL), que apresenta o desempenho da empresa em relao a sua capacidade de saldar suas obrigaes de curto prazo. Ou seja, identifica se os prazos operacionais esto estabelecidos de forma adequada para conferir liquidez empresa. O capital circulante lquido (ou ativo circulante lquido, ou capital de giro lquido) a diferena entre os ativos e passivos circulantes. Ou seja,

uma medida conveniente da liquidez da empresa e tambm reflete sua capacidade de gerenciar suas relaes com fornecedores e clientes. A administrao ineficiente do capital de giro afetar dramaticamente o fluxo de caixa das empresas. Uma m administrao das duplicatas a pagar pode resultar no pagamento de fornecedores em pocas indevidas, drenando os recursos de caixa da empresa (GITMAN, 2002). Matias (2007) explica que a empresa possui capital circulante lquido positivo quando o ativo circulante supera o passivo circulante, indicando excesso de ativos circulantes para honrar os passivos circulantes. O quadro 1 apresenta essa situao.
Ativo Circulante Realizvel a Longo Prazo Ativo Permanente Passivo Circulante Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido

Quadro 1 CCL positivo. Fonte: Adaptado de Assaf Neto e Lima (2009, p.635).

Nessa situao, o capital de giro lquido representa a parcela do ativo circulante que est sendo financiada com recursos de longo prazo (exigvel a longo prazo e/ou patrimnio lquido) (MATIAS, 2007). Lembrando que financiamentos a longo prazo geralmente so mais onerosos organizao e investimentos em ativos circulantes so menos rentveis, essa situao no otimiza os recursos financeiros. Em contrapartida, confere segurana empresa para saldar seus compromissos em dia.

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J quando o ativo circulante menor que o passivo circulante, a empresa possui capital circulante lquido negativo, indicando dficit de ativos circulantes para honrar os passivos circulantes. A situao representada no Quadro 2.
Ativo Circulante Realizvel a Longo Prazo Ativo Permanente Passivo Circulante Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido

Quadro 2 CCL negativo. Fonte: Assaf Neto e Lima (2009, p.635).

Nessa situao, o capital de giro lquido representa a parcela do Ativo Permanente e Ativo Realizvel a Longo Prazo que est sendo financiada com recursos de curto prazo (Passivo Circulante). Ou seja, com capital de giro lquido negativo recursos de curto prazo esto sendo utilizados para financiar ativos de longo prazo (MATIAS, 2007). Partindo-se da premissa que os financiamentos a curto prazo so menos onerosos organizao e os investimento em longo prazo so mais rentveis, essa situao parece ser a ideal. Porm, enquanto as obrigaes a curto prazo vencem dentro de um ano, o retorno dos investimentos a longo prazo ultrapassa esse perodo, o que pode gerar uma desfalque no caixa da empresa e, por conseguinte, impossibilidade de honrar com as obrigaes. Di Agustini (1999) salienta que o capital circulante negativo tem sido a causa de grande nmero de falncias e concordatas. Finalmente, quando o ativo circulante igual ao passivo circulante, tem-se o que se chama de capital circulante nulo. O Quadro 3 apresenta essa situao.
Ativo Circulante Realizvel a Longo Prazo Ativo Permanente Passivo Circulante Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido

Quadro 3 CCL nulo. Fonte: Assaf Neto e Lima (2009, p.635).

Por essa composio justa de valores, a empresa, na realidade, no trabalha com recursos de longo prazo financiando seus ativos circulantes, ou seja, no apresenta folga financeira. As aplicaes de curto prazo esto totalmente financiadas com fundos de mesma durao, e a posio de liquidez no apresenta folga alguma (ASSAF NETO; 38

LIMA, 2009). Esse conceito est relacionado ao Princpio da Correspondncia Cronolgica, estudado na Unidade 1. Diante de toda essa anlise, Gitman (2002) complementa dizendo que quanto maior o capital circulante lquido de uma empresa, menor ser sua lucratividade, por possuir investimentos excessivos em circulantes, e menor o risco de ela no poder pagar suas obrigaes no vencimento; por outro lado, quanto menor o capital circulante lquido, maior ser a lucratividade da empresa, e maior ser risco de ela no poder pagar suas obrigaes no vencimento. A avaliao da empresa em relao ao seu capital circulante e, por conseguinte, a sua liquidez, essencial para tomada de deciso no que tange o binmio Liquidez x Rentabilidade dos recursos financeiros de uma empresa. Pense sobre isso.

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3 Anlise da necessidade de investimento em capital de giro


Antes de adentrar na anlise da Necessidade de Investimento em Capital de Giro (NICG), indispensvel fazer uma distino dos grupos da estrutura patrimonial da empresa em circulante operacional, circulante financeiro e permanente. O quadro 4 ilustra os principais valores patrimoniais e financeiros que compem cada um desses grupos.
ATIVO FINANCEIRO PASSIVO

FINANCEIRO

Caixa e Bancos Aplicaes Financeiras

CIRCULANTE

Emprstimos Bancrios Financiamentos Duplicatas Descontadas Dividendos e IR

CIRCULANTE

Disponibilidades Duplicatas a Receber Estoques Adiantamento de Despesas de Competncia do Exerccio Seguinte

OPERACIONAL

OPERACIONAL

Fornecedores Salrios e Encargos Impostos e Taxas Adiantamentos de Clientes

PERMANENTE

PERMANENTE

Realizvel a Longo Prazo Investimento Fixo

Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido

Quadro 4 Os grupos patrimoniais operacionais, financeiro e permanente. Fonte: Adaptado de Assaf Neto e Silva (1997, p. 62)

Ressalta-se que as disponibilidades operacionais compreendem os valores mantidos em caixa ou bancos somente se utilizados no cotidiano operacional da empresa (WERNK, 2008). A explicao acerca das distines desses grupos e da necessidade de investimento em capital de giro dada por Assaf Neto e Silva (2002). O ativo circulante financeiro, de natureza varivel (sazonal), formado sem apresentar necessariamente um vnculo direto com o ciclo operacional da empresa. No denota, por conseguinte, qualquer comportamento preestabelecido, variando mais estreitamente em funo da conjuntura e do risco de maior ou menor liquidez que a empresa deseja assumir. O passivo circulante financeiro inclui as dvidas da empresa junto a instituies financeiras e outras obrigaes que tambm no apresentam nenhuma

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vinculao direta com sua atividade operacional. Alteraes que venham a ocorrer no volume de atividade ou nas fases operacionais no repercutem diretamente sobre o passivo financeiro, refletindo, estas variaes basicamente sobre os elementos cclicos (ativos e passivos). J o ativo circulante operacional composto de valores que mantm estreita relao com a atividade operacional da empresa. Estes elementos so diretamente influenciados pelo volume de negcios (produo e vendas) e caractersticas das fases do ciclo operacional (condies de recebimento das vendas e dos pagamentos a fornecedores, prazo de estocagem etc.). Pelas caractersticas bsicas enunciadas, os ativos circulantes operacionais devem manter coerncia com o ciclo operacional da empresa, de forma que o volume dos investimentos nestes itens seja representativo de suas necessidades de investimento em capital de giro. O passivo circulante operacional representa as obrigaes de curto prazo identificadas diretamente com o ciclo operacional da empresa. As caractersticas e formao dessas contas so similares as do ativo circulante operacional, representando as dvidas de funcionamento (operacional) da empresa. O investimento fixo (ativo permanente) inclui os direitos a receber da empresa a longo prazo e o ativo permanente propriamente dito. So valores inscritos tipicamente como de longo prazo (no circulantes). O passivo permanente compe-se das fontes de financiamento a longo prazo prprias (patrimnio lquido) e de terceiros (exigibilidades), cuja importncia no equilbrio financeiro de uma empresa financiar necessidades permanentes de recursos. Assim, para estabelecer a Necessidade de Investimento em Capital de Giro (NICG) de uma empresa, calcula-se a diferena entre o Ativo Circulante Operacional (ACO) e o Passivo Circulante Operacional (PCO). Essa equao resulta no Circulante Operacional Lquido (COL), que, por sua vez, representa a Necessidade de Investimento em Capital de Giro (NICG), ou seja: Dessa forma, h necessidade de investimento em capital de giro quando ACO for maior que PCO, ou seja, o passivo circulante operacional no suficiente para os investimentos em circulante operacional. Assaf Neto e Silva (2002) aconselham que uma necessidade operacional de recursos, deve, em condies de equilbrio, ser

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financiada com fundos tambm de longo prazo. Essa situao pode ser visualizada no Quadro 5.
ATIVO FINANCEIRO PASSIVO Emprstimos Bancrios Financiamentos Duplicatas Descontadas Dividendos e IR Fornecedores Salrios e Encargos Impostos e Taxas Adiantamentos de Clientes FINANCEIRO

Caixa e Bancos Aplicaes Financeiras

CIRCULANTE

CIRCULANTE

Disponibilidades Duplicatas a Receber Estoques Adiantamento de Despesas de Competncia do Exerccio Seguinte

OPERACIONAL

OPERACIONAL

PERMANENTE

PERMANENTE

Realizvel a Longo Prazo Investimento Fixo

Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido

Quadro 5 NIGC financiado por recursos permanentes. Fonte: Adaptado de Assaf Neto e Silva (1997, p. 62).

A opo por fontes de longo prazo refere-se segurana conferida no financiamento das atividades operacionais, uma vez que as fontes de curto prazo remetem a um risco maior. Portanto, conclui-se que, em uma situao de equilbrio financeiro, a NICG deve ser igual ao CCL, que por sua vez financiado com recursos de longo prazo (prprios ou de terceiros). Por outro lado, como bem observa Assaf Neto e Silva (2002), a necessidade de investimento em capital de giro pode tambm ser negativa, evidenciando-se neste caso um excesso de funcionamento fontes operacionais de fundos em relao aos investimentos operacionais em circulante. Esta situao denota, de maneira inversa, que os passivos de funcionamento se encontram financiando no somente os ativos circulantes operacionais, mas tambm outros elementos do ativo, como os ativos circulantes financeiros. O quadro 6 ilustra essa situao.

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ATIVO FINANCEIRO

PASSIVO Emprstimos Bancrios Financiamentos Duplicatas Descontadas Dividendos e IR FINANCEIRO

Caixa e Bancos Aplicaes Financeiras

CIRCULANTE

CIRCULANTE

Disponibilidades Duplicatas a Receber Estoques Adiantamento de Despesas de Competncia do Exerccio Seguinte Realizvel a Longo Prazo Investimento Fixo

OPERACIONAL

PERMANENTE

OPERACIONAL

Fornecedores Salrios e Encargos Impostos e Taxas Adiantamentos de Clientes

PERMANENTE

Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido

Quadro 6 PCO financiando o ACF. Fonte: Adaptado de Assaf Neto e Silva (1997, p. 62).

Em suma, a necessidade de investimento em capital de giro depende fundamentalmente do volume de atividades (produo e vendas) da empresa e de seu ciclo financeiro, definido pelas caractersticas da natureza de seus negcios e sazonalidades, que determinam os giros (rotaes) das fases operacionais e os valores das contas cclicas (ASSAF NETO; SILVA, 2002). Em situao de elevao do investimento necessrio em giro, como por exemplo, maior concesso de crdito ou investimento em estoques para atender certa demanda, importante que a empresa gere recursos de caixa provenientes de suas operaes de modo a poder financiar esta maior demanda por recursos operacionais permanentes. Se os recursos gerados internamente no forem suficientes para cobrir estas necessidades adicionais, deve a empresa recorrer a emprstimos de longo prazo ou a novos aportes de capital acionrio de forma a preservar seu equilbrio financeiro (ASSAF NETO; SILVA, 2002). Na existncia de uma intensa necessidade de investimento em capital de giro, na expanso da empresa, por exemplo, sem a capacidade de financiamento com recursos compatveis, ocorre o que se chama de overtrading. Matias (2007) ressalta que esta uma das principais razes de insolvncia de empresas: forte expanso da atividade, com forte expanso da necessidade de capital de giro, sem expanso do financiamento do capital de giro (com recursos prprios) e, portanto, suprindo toda a NICG, ou grande parte dela, com recursos de terceiros a elevadas taxas de juros. Esse o tpico fenmeno overtrading. Isso ocorre quando a NICG ultrapassa o CCL. 43

Agora vamos estudar mais sobre o financiamento do capital de giro.

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4 Financiamento do capital de giro


No obstante a todas as decises sobre a administrao do capital de giro apresentadas at ento, outra preocupao que merece ateno diz respeito ao financiamento do ativo circulante. Ou seja, importante analisar qual composio dos passivos a mais adequada a fim de minimizar os custos de captao dos recursos. Assaf Neto (2003), Brigham e Ehrhardt (2007) e Gitman (2002) concordam que o custo de um crdito a longo prazo mais caro que o de curto prazo. Essa desigualdade explicada, basicamente, pelo risco envolvido na durao do emprstimo. As menores condies de previsibilidade da capacidade de pagamento do devedor impem um custo adicional ao emprstimo. O tomador de recursos de longo prazo, por sua vez, obriga-se tambm a remunerar expectativas de flutuaes nas taxas de juros por um tempo maior, as quais assumem geralmente um comportamento crescente em razo da incerteza associada durao do emprstimo. Ou seja, quanto maior for o prazo de concesso de um emprstimo, maior ser seu custo em razo do risco que o credor assume em no obter um retorno condizente com os padres de juros da poca. Ainda h o dilema risco versus retorno no financiamento do capital de giro. Ao utilizar mais crdito de longo prazo, h uma reduo do risco empresarial; no entanto, por serem os juros de longo prazo geralmente superiores aos de curto prazo, este tipo de financiamento diminui, ao mesmo tempo, a taxa de retorno da empresa. Ao contrrio, a preferncia por endividamento de curto prazo reduz a folga financeira e eleva o risco; diante de um menor custo financeiro da dvida, ocorre uma elevao da taxa de retorno da empresa (ASSAF NETO; LIMA, 2009). Antes de descrever as principais abordagens de financiamento, importante entender o conceito de capital de giro mediante sua classificao em permanente e sazonal. A parte permanente do capital circulante, como explica Assaf Neto (2003), determinada pela atividade normal da empresa, e seu montante definido pelo nvel mnimo de necessidade de recursos demandados pelo ciclo operacional em determinado perodo. Esse capital circulante fixo constitui-se num investimento cclico de recursos em giro que se repete periodicamente, assumindo em conseqncia um carter permanente.

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J o capital de giro sazonal, por sua vez, determinado pelas variaes temporrias que ocorrem normalmente nos negcios de uma empresa. A Figura 3 ilustra essa classificao, veja.

Figura 3 Necessidade Permanente e Sazonal do Capital de Giro e Ativo Permanente


Fonte: Adaptado de Assaf Neto (2003, p.469).

Com base nisso, existem algumas abordagens para o financiamento do capital de giro. Essas abordagens so apresentadas e explicadas por Assaf Neto (2003).

4.1 Abordagem pelo equilbrio tradicional A primeira abordagem a ser apresentada pelo equilbrio financeiro, como mostra a Figura 4. De acordo com essa abordagem, o ativo permanente e o capital de giro permanente so financiados tambm por recursos de longo prazo (prprios ou de terceiros). As necessidades sazonais de capital de giro, por sua vez, so cobertas por exigibilidades de curto prazo. Ou seja, ocorrendo oscilaes no capital de giro, essas necessidades temporrias devero ser financiadas, medida que forem ocorrendo, por recursos de terceiros a curto prazo; e os investimentos de carter permanente sero cobertos por fundos de prazo compatvel (longo prazo).

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Figura 4 Abordagem pelo equilbrio financeiro e tradicional. Fonte: Assaf Neto (2003, p.469).

Um aspecto de risco dessa abordagem refere-se a uma possvel retrao (mesmo temporria) nas disponibilidades de emprstimos de curto prazo. Evidentemente, a empresa poder encontrar dificuldades de captar recursos circulantes no mercado, o que viria a prejudicar sua liquidez. Mesmo que os obtenha, poder ainda contrat-los a custos mais elevados, o que onerar sua rentabilidade. No entanto, ao adotar essa abordagem compensatria, a empresa no teria recursos dispendiosos aplicados em itens sem nenhum retorno.

4.2 Abordagem de risco mnimo Uma postura de minimizao do risco pode ser adotada por uma abordagem conservadora para o financiamento do capital de giro, conforme apresentado na Figura 5.

Figura 5 Abordagem de risco mnimo. Fonte: Assaf Neto (2003, p.469).

Nessa composio mais extrema e de pouca aplicao prtica, a empresa encontra-se totalmente financiada por recursos permanentes (longo prazo), inclusive em suas necessidades sazonais de fundos. O capital de giro lquido, nessa situao, igual ao capital de giro (ativo circulante) da empresa. O risco colocado em nveis mnimos em razo de a empresa no necessitar utilizar sua capacidade de captao de recursos a curto prazo, a qual seria acionada somente para atender as necessidades financeiras inesperadas (imprevistas). O custo dessa abordagem seria bem elevado, em razo da preferncia por crditos de longo

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prazo (normalmente mais onerosos que os de curto prazo) e da ociosidade desses recursos em vrios perodos. Uma preferncia por essa composio poderia ocorrer, no obstante isso, em certos momentos da economia, em que prevalecem, atipicamente, maior custo ao crdito circulante e oportunidades de aplicaes financeiras cujas remuneraes excedessem o custo de capital. Nessas situaes, a empresa minimizaria seus custos de financiamento e auferiria, ao mesmo tempo, retornos compensadores nos perodos em que os recursos armazenados no apresentassem utilidade alguma. Uma abordagem mais agressiva pode financiar toda a necessidade de Capital de Giro sazonal e parte do capital de giro permanente com recursos de curto prazo. Perceba que nessa situao, a empresa incorre um risco mais elevado, em funo da elevao da dependncia da captao dos recursos a curto prazo. Outras abordagens de financiamento podem ser propostas, dependendo da necessidade e perfil conservador ou agressivo do gestor financeiro. Deve-se analisar tambm quais sero as fontes de financiamento, tanto de curto como de longo prazo, bem como os custos incorridos nestas escolhas.

Concluindo,

necessidade

de

investimento

em

capital de

giro

e,

consequentemente a necessidade da escolha das fontes de financiamento, decorre do ciclo operacional e financeiro, o que, por sua vez, refletem as polticas da empresa em relao ao seu capital de giro e, por conseguinte, dos elementos que o compem. Dessa forma, os prximos captulos abordaro as particularidades de cada uma dessas contas: Disponibilidades, Contas a Receber e Estoques.

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Resumo

Nessa unidade, voc teve a oportunidade de conhecer os principais conceitos de Capital de Giro: so aos recursos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles que sero convertidos em caixa no prazo mximo de um ano. Esses recursos so representados no Balano Patrimonial pelas contas: Disponibilidades, Contas a Receber e Estoques. Alm disso, estudou o Ciclo Operacional e Financeiro das empresas, bem como os perodos mdios que os compem. Pde analisar como uma administrao eficiente do capital de giro demanda menores necessidades de financiamentos, tanto prprios como de terceiros. Outro importante ponto analisado nesta unidade foi o estudo do Capital Circulante Lquido e da Necessidade de Investimento em Capital de Giro. Viu que, quando esses valores so igualados, chega-se a um equilbrio financeiro. Tambm identificou o significado do overtrading: expanso da atividade, com forte expanso da necessidade de capital de giro, sem expanso do financiamento do capital de giro por meio do Passivo Circulante Operacional. Por fim, verificou a classificao do capital de giro em permanente e sazonal e conheceu algumas abordagens no seu financiamento do capital de giro.

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Atividades de aprendizagem

1. Admita uma empresa industrial que tenha apresentado, ao final dos exerccios de 2008 e 2009, os seguintes prazos operacionais:
PME (matria-prima) PMF PMV PMC PMPF Ano 2008 15 dias 10 dias 20 dias 30 dias 20 dias Ano 2009 20 dias 15 dias 30 dias 30 dias 50 dias

Pede-se: a) o clculo do Ciclo Operacional b) o clculo do Ciclo Financeiro c) a anlise dos resultados encontrados.

2. Voc o analista financeiro da empresa Finanas. Foi lhe dado a tarefa de analisar o Balano Patrimonial do ltimo dia de 2009, conforme apresentado abaixo.
Balano Patrimonial da empresa "Finanas" em 31/12/2009 ATIVO PASSIVO FINANCEIRO FINANCEIRO Emprstimos Bancrios Financiamentos Duplicatas Descontadas Dividendos e IR

Caixa e Bancos Aplicaes Financeiras

R$

10.000,00

R$

15.000,00

CIRCULANTE

CIRCULANTE

Disponibilidades Duplicatas a Receber Fornecedores Estoques Salrios e Encargos R$ 120.000,00 Adiantamento de Despesas de Impostos e Taxas Competncia do Exerccio Adiantamentos de Clientes Seguinte Realizvel a Longo Prazo Investimento Fixo Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido

OPERACIONAL

OPERACIONAL

R$

95.000,00

PERMANENTE

PERMANENTE

R$ 1.100.000,00

R$ 1.120.000,00

A fim de sugerir aes para a diretoria, voc dever calcular o Capital Circulante Lquido, bem como a Necessidade de Investimento em Capital de Giro e realizar a sua anlise. No esquea de sugerir aes com o intuito de alcanar o equilbrio financeiro no ano de 2010.

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3. Estudos financeiros prospectivos da Cia Drago demonstram que suas necessidades totais de investimento em Capital de Giro, para cada trimestre do prximo exerccio, vo de um mnimo de $20.000,00 at o nvel de $38.000,00, ou seja:

ARPL = Ativo Realizvel a Longo Prazo AP = Ativo Permanente Pedimos: a) Descrever graficamente o comportamento varivel e permanente do Capital de Giro, dentro do contexto grfico de financiamento total da empresa. Pr requisito: classificar o CG em CG permanente e em CG varivel. b) Descrever graficamente a composio de financiamento do Capital de Giro segundo as abordagens de risco mnimo, pelo equilbrio financeiro e agressiva. Considere para a abordagem agressiva que os recursos dos passivos de curto prazo financiam todo o capital de giro sazonal e tambm 50% dos investimentos permanentes de Capital de Giro. c) Calcule as necessidades, em $, trimestrais, do financiamento a curto e a longo prazos para cada abordagem considerada.

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UNIDADE 3 - GESTO DAS DISPONIBILIDADES


OBJETIVO Nessa unidade voc conhecer as caractersticas das contas que compem as Disponibilidades de uma empresa, os motivos da existncia dessas contas, bem como alguns modelos e tcnicas de gesto de Caixa.

O grupo Disponibilidades representado pelas contas mais lquidas de uma empresa, ou seja, as se convertem em dinheiro rapidamente ou j o so. Esse grupo abrange tanto a conta Caixa da empresa como a conta Bancos, sendo que, por vezes, engloba a conta Ttulos Negociveis ou Aplicaes Financeiras de Curto Prazo, que so ttulos do mercado financeiro com liquidez imediata. O Quadro 1 mostra em qual ambiente est inserida a gesto das disponibilidades dentro do Ativo Circulante no Balano Patrimonial. Balano Patrimonial
Ativo Circulante
Disponibilidades Contas a Receber Estoques

Passivo Circulante
Salrios Fornecedores Impostos

Ativo Realizvel a Longo Prazo Ativo Permanente

Passivo Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido

Quadro 1: Balano Patrimonial Fonte: Elaborado pelo autor Englobaremos aqui na denominao Caixa os ativos de liquidez imediata, ou seja, recursos monetrios armazenados pela empresa e saldos mantidos em contas correntes bancrias (de disponibilidade imediata). O Caixa representa valores que podem ser usados a qualquer momento em pagamentos de diversas naturezas (ASSAF NETO, 2003). Os Ttulos Negociveis, segundo Gitman (2002), so instrumentos a curto prazo do mercado financeiro usados pelas empresas para obter retornos sobre recursos temporariamente ociosos.

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J sabemos que quanto mais lquidos forem os investimentos, menos rentveis sero. Com as Disponibilidades no seria diferente. Por isso, para maximizar a rentabilidade de uma empresa, as Disponibilidades deveriam ser nulas. Ou seja, haveria sincronizao entre pagamentos e recebimentos de tal forma que seria desnecessrio o estoque de recursos financeiros no Caixa ou em Ttulos Negociveis. Porm, como essa sincronizao nem sempre possvel, parte dos recursos financeiros da empresa se destina a um investimento aparentemente sem nenhuma ou pouca rentabilidade. Voc sabe por qu? Keynes (1982, apud ASSAF NETO; LIMA, 2009) identificou trs motivos que levam as empresas a manter determinado nvel de caixa, identificados como: precauo, transao e especulao. A apresentao dos trs motivos dada por Assaf Neto e Lima (2009): Motivo de Transao O motivo de transao (ou negcio) explicado pela necessidade que uma empresa apresenta de manter dinheiro em caixa para efetuar os pagamentos oriundos de suas operaes normais. A falta de sincronizao verificada entre os momentos dos recebimentos e dos vencimentos dos compromissos que determina a demanda por caixa pelas empresas. Ao se admitir a certeza absoluta sobre os perodos e sobre os montantes dos fluxos de entradas e sadas de caixa, a demanda pelo dinheiro para fins de transao seria desnecessria. No entanto, como a certeza total (sincronizao perfeita) praticamente impossvel, devido ao ambiente de incerteza que normalmente envolve os negcios e os naturais desajustes de mercado, a empresa dever sempre manter recursos monetrios em caixa para sustentar suas atividades normais. Motivo de Precauo comum ocorrerem certas despesas imprevistas nos negcios empresariais, e, quanto maior for o saldo de caixa para enfrentar essas exigncias monetrias inesperadas, tanto maior ser a margem de segurana de atuao da empresa. Dessa maneira, o motivo-precauo para reteno de ativos de mxima liquidez por uma empresa justificado pela diferena normalmente observada entre os fluxos monetrios orados e os reais. Cabe destacar tambm que o nvel de caixa exigido pelo motivo-precauo em funo, naturalmente, da flexibilidade que uma empresa apresenta em captar recursos nos exatos momentos de suas necessidades extraordinrias. A facilidade de acesso imediato ao crdito externo permite que uma empresa apresente menor necessidade de 53

manter saldo em caixa por precao. Mais uma vez, o grau de averso ao risco em relao a uma eventual falta de recursos disponveis que ir conciliar o aspecto de maior liquidez imediata ou retorno. Motivo especulao Finalmente, o terceiro motivo citado refere-se especulao. O aproveitamento de oportunidades especulativas em relao a certos itens no monetrios (estoques, normalmente), desde que a empresa acredite numa valorizao atraente de seus preos, pode justificar maiores investimentos de caixa. Alm dos trs motivos apresentados, Brigham e Ehrhardt (2007) apontam que os investimentos adequados em caixa e em ttulos negociveis podem ajudar a empresa a garantir a sua classificao de crdito, mantendo seus ndices de liquidez corrente alinhados com os de outras empresas do seu setor. Uma slida classificao de crdito permite empresa tanto adquirir mercadorias dos fornecedores com termos favorveis como manter ampla linha de crdito de custo baixo com seus bancos. Porm, a conservao dos saldos disponveis pode acarretar duas consequncias negativas, que so apontadas por Sanvicente (1987): a manuteno de saldos de caixa significa a renncia sua aplicao em operaes mais rentveis, em primeiro lugar; e a desvalorizao do seu poder aquisitivo quando os nveis gerais de preos elevam-se significativamente na economia em que a empresa est inserida. Por no apresentar retorno atraente, ou at inexistente, o saldo do disponvel ideal deveria ser o mnimo possvel. Assaf Neto e Lima (2009) destacam que uma posio extrema de disponvel zero, no entanto, invivel na prtica, j que a empresa precisa normalmente manter certo nvel de recursos financeiros disposio para atender s razes apresentadas anteriormente, principalmente em condies de incerteza. O caixa mnimo exigido depender de uma srie de fatores, apresentados por Assaf Neto e Silva (2002): a) falta de sincronizao entre pagamentos e recebimentos de caixa tende a elevar o caixa necessrio; b) grande possibilidade de ocorrncia de eventos no previstos no planejamento da empresa que representem desembolsos de caixa; c) acesso reconhecido s fontes de financiamento, seja capital prprio ou de terceiros. A existncia de um mercado financeiro desenvolvido pode ainda reduzir a exigncia de um caixa mnimo; 54

d) bom relacionamento com o sistema financeiro, particularmente no que se refere ao saldo da conta em bancos. A exigncia de saldos mnimos para futuras operaes requer maior volume nesta conta. Por outro lado, o sistema financeiro, ao agilizar o sistema de compensao de cheques, tende a reduzir a necessidade de caixa mnimo; e) possibilidade de furtos e desfalques, sendo que estes fatos podem ser minimizados atravs de controle mais acurado sobre os recebimentos e pagamentos de caixa; f) existncia de prazo mdio de recebimento das vendas acima do necessrio. Sempre que possvel a empresa deve reduzi-lo, seja atravs de uma compensao mais rpida, seja pela redefinio da poltica de vendas a prazo; g) existncia de prazo de pagamento reduzido. Com intuito de otimizar a rentabilidade, a empresa deve aumentar, sempre que for economicamente vantajoso, o prazo de pagamento; h) existncia de grande investimento em estoques. importante adequar a poltica de estoques, procurando diminuir o volume investido neste ativo, ajustando-o mais aproximadamente demanda; i) existncia de vrias contas correntes em bancos. interessante que a empresa procure otimizar a manuteno de contas correntes em bancos, de maneira a melhorar seu controle e a obter melhores condies nas negociaes com estas instituies financeiras; j) processo produtivo com desperdcios e atividades com pouca contribuio para o resultado; k) nvel de taxa de inflao. Por um lado, em ambientes inflacionrios a perda de decorrente da manuteno de um caixa mnimo tende a aumentar. Por outro lado, ambientes inflacionrios tendem a gerar mais oportunidades de investimento, aumentando a demanda de dinheiro pelo motivo especulativo; l) poltica de crdito da empresa, em especial a morosidade de pagamentos e a probabilidade de que clientes, no efetuem pagamentos, o que implica maior necessidade de caixa; m) regularidade nos recebimentos da empresa, inclusive os decorrentes de operaes a vista; e

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n) existncia de um modelo de administrao de caixa claramente definido e ajustado s operaes da empresa. A administrao precisa ter regras claras para saber quanto deixar em caixa, de maneira a cobrir satisfatoriamente suas necessidades de desembolsos. Resgata-se aqui o ltimo fator apresentado por Assaf Neto e Silva (2002) como condicionante da manuteno de saldos disponveis. Acredita-se que a definio de uma poltica, embasada com tcnicas de gesto e ferramentas que auxiliem no planejamento e controle das disponibilidades, possibilitam a minimizao desse tipo de investimento. Ross, Westerfield e Jaffe (2002) acrescentam que o saldo timo disponvel envolve um equilbrio entre custos de oportunidade associados manuteno de saldos excessivamente elevados e os custos de negociao decorrentes da manuteno de saldos demasiadamente baixos.

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1 Modelos de administrao de caixa


Os modelos de administrao de caixa visam fundamentalmente fornecer ao administrador financeiro condies mais cientficas para definir o nvel timo de caixa de uma empresa. So modelos importantes para um amplo entendimento do comportamento do caixa, porm no devem ser aplicados sem restries. Como todos os modelos tericos, constituem-se em simplificaes da realidade, incorporando os aspectos essenciais de uma deciso sobre o volume ideal de caixa da empresa (ASSAF NETO; LIMA, 2009).

1.1 Modelo do caixa mnimo operacional Para obter o Caixa Mnimo Operacional, basta dividir os desembolsos totais previstos por seu giro de caixa (ASSAF NETO; SILVA, 2002). O caixa mnimo deve financiar a geralmente presente falta de sincronizao entre as entradas e sadas de fundos, ou seja, as disponibilidades devem apresentar-se suficientes para processar pagamentos quando as entradas esperadas (recebimentos) no se realizarem. Dessa forma, a primeira preocupao aqui refere-se ao clculo do giro de caixa, necessitando resgatar os fundamentos do ciclo de caixa. Definiu-se que o ciclo de caixa o perodo de tempo existente entre o pagamento de fornecedores e o recebimento das vendas efetuadas. Para melhor compreenso, Assaf Neto (2003) apresenta uma ilustrao de um ciclo de caixa de uma empresa industrial.

Figura 1 Ilustrao do ciclo de caixa de uma empresa industrial.

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Fonte: Assaf Neto (2003, p. 479).

Nota-se que na Figura 1 a durao do ciclo de caixa (cinco meses) menor que a do ciclo operacional (sete meses) exatamente pelo prazo concedido pelos fornecedores de insumos bsicos. O autor explica que as necessidades de financiamento da empresa ocorrem desde o momento do pagamento das compras de insumos at o do recebimento das vendas realizadas, o que representa seu ciclo de caixa. Para determinar o nmero de vezes que o caixa de uma empresa gira (se renova) num determinado perodo, basta dividir 12 pelo ciclo de caixa encontrado (se o clculo for em bases mensais). A partir da Figura apresentada, o clculo do Giro de Caixa seria igual a 2,4 (12/5). A maximizao desse valor, que lograda por uma gradativa reduo do ciclo de caixa, determina menores necessidades de recursos monetrios no disponvel. uma medida de eficincia na administrao de caixa de uma empresa, a qual deve colaborar com o objetivo de prover a mxima liquidez imediata possvel sem ocasionar valores significativos de recursos monetrios inativos investidos no disponvel (ASSAF NETO; SILVA, 2002). Assim sendo, j possvel realizar o clculo do caixa mnimo operacional, que, por sua vez, apresentado por Assaf Neto (2003):

Se a empresa apresentada na Figura 1 tivesse uma previso de desembolsos de R$ 24.000,00, seu saldo mnimo de caixa seria R$ 10.000,00. Ou seja, as aes do gestor, no que diz respeito ao caixa, seriam baseadas na manuteno de R$ 10.000,00 como seu estoque de recursos financeiros. A partir desta equao, chega-se a concluso: quanto maior o giro de caixa, menor a necessidade de caixa mnimo operacional. Portanto, cada vez que a empresa consegue aumentar o prazo de pagamento a fornecedores e reduzir o prazo de recebimento dos seus clientes, ela estar reduzindo seu ciclo operacional, reduzindo o ciclo de caixa e aumentando o giro de caixa e, conseqentemente, reduzindo a necessidade de caixa mnimo (MATIAS, 2007). Assaf Neto (2003) e Matias (2007) concordam que o Modelo do Caixa Mnimo Operacional o menos sofisticado dos modelos, mas que pode ser til no

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estabelecimento de um padro de investimento mnimo de caixa, dada a atividade da empresa. Os autores fazem diversas crticas ao modelo, dentre elas: a) a sazonalidade tpica produo e vendas da empresa poder levar a valores de caixa mnimo superestimado em determinados momentos e insuficientes em outros; b) a desconsiderao do lucro gerado no exerccio ou os rendimentos provenientes de aplicaes financeiras, que podem reduzir o valor do caixa mnimo; c) a necessidade de projetar os valores em moeda constante nesse modelo para situaes de inflao; e d) no se incorporou ainda a varivel incerteza no critrio de clculo do saldo mnimo de caixa. Isto , o caixa mnimo necessrio foi obtido sem levar em conta, como tpico ocorrer, a incerteza e os riscos associados aos fluxos financeiros operacionais de entradas e sadas. Diante das crticas apresentadas, os autores fazem algumas sugestes quanto aos ajustes necessrios para modelo: a) trabalhar com perodos os mais curtos possveis na elaborao do saldo mnimo; b) considerar os perodos de sazonalidade, projetando os saldos de forma agregada; c) trabalhar sempre que necessrio em moeda constante.

Ressalta-se, diante do exposto, que a apurao do saldo mnimo de caixa um processo bastante dinmico, envolvendo vrios fluxos financeiros de entradas e sadas. Essa caracterstica bsica do caixa, demonstrada em itens precedentes, mais bem identificada ao se elaborar o fluxo de caixa, que ser abordado adiante.

1.2 Modelo de Baumol O modelo de Baumol um mtodo fundamentado no Lote Econmico de Compra (LEC) LINK um modelo estudado na administrao das compras dos estoques e considera as disponibilidades como estoques de recursos financeiros que necessitam minimizar seus custos. Voc estudar o LEC na Unidade 5.

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Como bem aponta Gitman (2002), o modelo presume que as entradas e sadas de caixa podem ser previstas com certeza, ao mesmo tempo em que uma carteira de ttulos negociveis atua como um reservatrio para suprir os saldos de caixa transacionais. A empresa, ento, administra o estoque de caixa com base no custo de converso dos ttulos negociveis em caixa (o custo de converso) e no custo de manter caixa (custo de oportunidade). Ou seja, supondo a existncia de um mercado financeiro com um investimento de curto prazo qualquer, uma empresa pode transformar um fluxo regular de recebimentos de caixa em diversos fluxos. Basta que aplique parte do recebimento inicial neste investimento e, com o tempo, v sacando o dinheiro existente na conta do investimento (ASSAF NETO; SILVA, 2002). A Figura 2 ilustra uma situao original em que, considerando um perodo qualquer, existe um recebimento no seu incio e inmeros pagamentos do seu decorrer.

Figura 2 Modelo de Baumol (situao original). Fonte: Assaf Neto e Silva (2002, p.90)

Nesta situao, os recebimentos so mantidos em caixa, efetuando, assim, os pagamentos devidos no decorrer do perodo. J a Figura 3 apresenta a mesma situao luz do modelo de Baumol, ou seja, a transformao do nico recebimento transformado em trs pela aplicao de 2/3 do recebimento original num investimento de curto prazo.

Figura 3 Modelo de Baumol (com aplicaes). Fonte: Assaf Neto e Silva (2002, p.90).

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Como pode ser vista na Figura 3, em vez de manter todos os recursos em caixa para efetuar os pagamentos previstos em determinado perodo, o modelo indica que o recurso pode ser alocado em aplicaes financeiras e sacado conforme as necessidades previstas (MATIAS, 2007). Desta forma, a gesto de caixa estaria maximizando o retorno destes recursos, uma vez que aproveita os momentos de ociosidade dos recursos financeiros em aplicaes. Portanto, a proposta do modelo transformar um nico recebimento em vrios, por meio da aplicao dos recursos recebidos num investimento com bastante liquidez. Esse investimento proporcionar uma receita financeira pelo recebimento de juros, porm cada operao de aplicao e resgate tambm registrar um custo. Para resolver essa questo entre os rendimentos obtidos e os custos incorridos de forma que a empresa possa maximizar seus rendimentos, o modelo de Baumol oferece a seguinte equao, apresentada por Matias (2007):

Onde i a taxa de juros da aplicao financeira; R, o montante recebido no perodo; e b, o custo de cada operao de resgate ou investimento. N ser o nmero de operaes a serem realizadas no perodo, considerando a aplicao inicial tambm como uma operao (MATIAS, 2007). O modelo de Baumol uma importante contribuio para a administrao das disponibilidades, porm, como todo modelo, possui algumas limitaes que so abordadas por Ross, Westersfield e Jaffe (2002): a) o modelo pressupe que a empresa tem um ritmo de desembolso constante. Na prtica, os desembolsos s podem ser parcialmente administrados, porque as datas de vencimento so variveis e os custos no podem ser previstos com certeza. b) o modelo pressupe que no h recebimentos durante o perodo de projeo. Na realidade, a maioria das empresas tem entradas e sadas de caixa todos os dias. c) no se prev um saldo de segurana. As empresas talvez queiram manter um saldo de segurana para reduzir a possibilidade de falta de caixa. Entretanto, medida que podem vender ttulos negociveis ou tomar dinheiro

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emprestado em uma poucas horas, a necessidade de tal tipo de saldo desprezvel. Principalmente diante da realidade brasileira importante que o modelo de caixa de Baumol seja aplicado na suposio de moeda constante e abranja um perodo de planejamento mais curto, a fim de minimizar suas limitaes.

1.3 Modelo de Miller e Orr O modelo de Miller-Orr considerado mais realista e apropriado para lidar com ambientes de incerteza quanto previso do caixa, ou seja, entradas e sadas de recursos financeiros. Segundo Matias (2007), ao utilizar o modelo, no necessrio relacionar o futuro com o passado e o comportamento da necessidade de caixa aleatrio, tendo uma distribuio normal. Uma vez que o modelo de Miller-Orr considera que o caixa se caracteriza pela imprevisibilidade, o fluxo lquido de caixa pode ser igual ao valor esperado ou algum valor superior ou inferior, previamente calculado e determinado. Assim como o modelo de Baumol, o modelo de Miller e Orr parte da existncia de dois ativos: o caixa e um investimento, caracterizando-se o ltimo por ter baixo risco e alta liquidez. De acordo com o comportamento do fluxo de caixa no tempo, poder existir transferncia de recursos do caixa para investimento de curto prazo (aplicao de recursos) ou do investimento para o caixa (resgate) (ASSAF NETO; SILVA, 2002). Como se assume um fluxo de caixa aleatrio, no existiria um momento predeterminado em que seriam feitas as operaes de aplicao e resgate, como ocorre no modelo de Baumol. No modelo de Miller e Orr, procura-se determinar um saldo mnimo e um saldo mximo admitido de caixa (ASSAF NETO; SILVA, 2002). A Figura 4 mostra graficamente o comportamento do caixa luz do modelo de Miller e Orr.

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Figura 4 Representao grfica do Modelo de Miller e Orr. Fonte: Assaf Neto e Silva (2002, p.94).

Ross, Westerfield e Jaffe (2002) explicam que o modelo opera com base em limites de controle superior (h*) e inferior (m), alm de um saldo timo de caixa (z*). A empresa permite que seu saldo de caixa varie aleatoriamente entre o limite inferior e o limite superior. Desde que o saldo fique entre h e m, a empresa no realiza qualquer transao. Quando o saldo ultrapassa h, como no ponto , a empresa compra h - z

unidades (ou $) de ttulos negociveis (ou seja, faz uma aplicao financeira, tirando o excesso do caixa). Esta providncia reduz o saldo de caixa para z. De maneira semelhante, quando o saldo de caixa ultrapassa o mnino m, tal como no ponto (ou

seja, atinge o limite inferior), a empresa deve vender ttulos no valor de z m (resgata a aplicao financeira, ou seja, injeta dinheiro no caixa), aumentando o saldo de caixa para z. Em ambas as situaes, o saldo de caixa volta para z. A administrao fixa o limite inferior, m, em funo do risco de falta de caixa que a empresa est disposta a tolerar. O objetivo bsico do modelo de caixa de Miller e Orr minimizar o custo esperado total das necessidades de caixa, o que feito pela escolha dos limites timos h (superior) e z (inferior) (ASSAF NETO, 2003). Para isso, o montante de recursos transferidos, seja na forma de resgate seja em aplicao, determinado pelo ponto de retorno z*, para o qual a empresa deve retornar sempre que estiver abaixo ou acima dos pontos mnimos e mximos.

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Assaf Neto e Silva (2002) apresentam a frmula proposta pelo modelo.

Onde, m = valor do caixa mnimo determinado pela empresa e que minimiza o risco; b = custo fixo de transaes com ttulos negociveis; = varincia dos saldos lquidos dirios de caixa; i = taxa de juros diria de ttulos negociveis.

O autor ainda comenta sobre a relao do caixa com sua varincia, ou seja, a disperso do fluxo de caixa com a necessidade de investimento. Empresas com grande disperso no caixa possuem maior risco e, conseqentemente, necessitam investir mais recursos no caixa. Menor disperso no fluxo de caixa, ao longo do tempo, torna-se mais previsvel, reduzindo, deste modo, a importncia do controle de caixa. Alm do nvel de caixa timo (z*), o modelo de Miller e Orr determina seu ponto mximo h*, obtido pela equao: h*=m+3z* (ASSAF NETO; SILVA, 2002). Algumas consideraes sobre o modelo so feitas por Assaf Neto e Silva (2002). Primeiro, o modelo de Miller e Orr estaria classificado no grupo de modelos denominados probabilsticos: presume-se que o fluxo de caixa futuro seja descrito por uma distribuio de probabilidades. Entretanto, no mundo real, o fluxo de caixa no nem totalmente determinstico nem totalmente aleatrio. Em segundo lugar, outro aspecto que limita a utilizao de modelos, refere-se ao fato de no se levar em considerao as caractersticas de cada empresa e de cada administrador. Assim, por exemplo, uma pequena empresa tem uma reao aos acontecimentos diferente de uma grande empresa. Em terceiro lugar, os autores criticam que tanto Baumol como Miller e Orr consideram somente o motivo transao em suas formulaes. Diante disso, as empresas poderiam utilizar-se do saldo mnimo de caixa para atender a essa preocupao. Em quarto lugar, o modelo de Miller e Orr trabalha com a aleator iedade do fluxo de caixa, o que provavelmente nem sempre acontece. Caso a empresa tivesse certo

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conhecimento do fluxo de caixa futuro, nem sempre faria investimentos ou retiradas para voltar ao ponto de retorno, conforme proposto no modelo. Stone (1988, apud ASSAF NETO; SILVA, 2002) prope que o modelo de Miller e Orr seja adaptado de tal forma que a empresa considere o ponto de retorno, caso a aprovao do fluxo de caixa futuro no seja suficiente para que o caixa esteja dentro do intervalo compreendido entre o limite inferior e o superior.

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2 Fluxo de caixa

O Fluxo de Caixa um instrumento de projeo das entradas e sadas de caixa para um perodo futuro. Permite que se identifiquem as necessidades de financiamento de curto prazo da empresa, assim como eventuais sobras de caixa para aplicaes (ASSAF NETO; LIMA, 2009, p.668). O fluxo de caixa, em outras palavras, permite que se proceda o planejamento de caixa e um controle mais eficiente de seus saldos necessrios, de maneira a acompanhar mais aproximadamente o nvel de caixa demandado pela atividade da empresa (ASSAF NETO, 2003). Para projetar o fluxo de caixa necessrio conhecer os diversos fatores operacionais (ou no) que podem originar desembolsos (pagamentos ou sadas de caixa) e ingressos (recebimento ou entradas de recursos) ao longo do perodo abrangido. Um modelo de fluxo de caixa proposto por Zdanowicks (2000). O mesmo apresentado no Quadro 2. O modelo possibilita verificar as defasagens ocorridas entre o fluxo planejado e o real, de forma que possibilite a condio de aes corretivas e saneadoras para os perodos posteriores. Aps a determinao do saldo desejado de caixa (item 6 do quadro), o fluxo de caixa possibilita a identificao dos momentos de excesso de caixa, que ir gerar uma necessidade de aplicao financeira e os momentos de falta de caixa, gerando a necessidade de resgate das aplicaes ou outras alternativas de financiamento. Vamos analis-lo!

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PERODOS ITENS 1. INGRESSOS Vendas vista Cobranas em carteira Cobranas bancrias Descontos de duplicatas Vendas de itens do ativo permanente Aluguis recebidos Aumentos do capital social Receitas financeiras Outros SOMA 2. DESEMBOLSOS Compras vista Fornecedores Salrios Compras de itens do ativo permanente Energia eltrica Telefone Manuteno de mquinas Despesas administrativas Despesas com vendas Despesas tributrias Despesas financeiras Outros SOMA
3. D IF ER ENA D O P ER OD O ( 1-2) 4. SALD O IN IC IA L D E C A IXA 5. D ISP ON IB ILID A D E A C UM ULA D A ( +- 3 + 4) 6. N VEL D E SEJAD O D E C A IXA P R OJET A D O 7. EM P R ST IM OS A C A P T A R 8. A P LIC A ES N O M ER C A D O F IN A N C EIR O 9. A M OR T IZ A ES D E EM P R ST IM OS
10 . R E S GA T E S D E A PLI C A E S F I N A N C E IR A S

JAN R

FEV R

MAR R D

TOTAL R D

11. SA LD O F IN A L D E C A IXA P R OJET A D O

P = projetado; R = realizado; D = defasagem Quadro 2 Modelo de Fluxo de Caixa. Fonte: Zdanowicks (2002, p.145).

Zdanowicz (2002) explica que os ingressos so todas as entradas de caixa, como as vendas vista que sero lanadas diretamente no fluxo, ou as vendas a prazo (que necessitam de mapas auxiliares de recebimentos para, posteriormente, serem transportados para o fluxo de caixa), alm das entradas no operacionais, ou seja, que no esto relacionadas diretamente a atividade fim da empresa. Os desembolsos compem-se das compras vista e as compras a prazo (que necessitam de mapas auxiliares para posterior transporte para o fluxo de caixa). Acrescentam-se, como desembolsos, os salrios com os encargos sociais de mo-deobra direta e indireta, alm de todas as despesas indiretas de fabricao. A compra de itens do ativo permanente tambm representa uma sada de caixa ou bancos. Nestes 67

termos, constituem-se desembolsos todas as operaes financeiras decorrentes de pagamentos gerados pelo processo de produo, comercializao e distribuio de produtos pela empresa. A diferena do perodo a comparao, perodo a perodo, dos ingressos e dos desembolsos. O saldo inicial de caixa corresponde ao saldo final de caixa do perodo imediatamente anterior, ou seja, o montante que a empresa inicia o perodo analisado. A disponibilidade acumulada a soma da diferena do perodo apurada, mais o saldo inicial de caixa. O nvel desejado de caixa a projeo do disponvel para o perodo seguinte, ou seja, a determinao do capital de giro lquido necessrio pela empresa, em funo do volume de ingressos e desembolsos futuros. A partir do saldo da disponibilidade acumulada, podero ser captados emprstimos para suprir as necessidades de caixa, ou sero realizadas aplicaes no mercado financeiro, quando houver excedentes de caixa. No que tange a aplicao dos excedentes, Sanvicente (1987) considera que deva ter como funo o oferecimento de rendimento que compense em parte a dupla perda por inflao e custo de oportunidade. Alm disso, o autor levanta outra importante considerao: os ttulos devem oferecer tambm uma elevada segurana do principal, ou seja, no dever haver perdas, grandes ou pequenas, quando a empresa deseja liquidar a sua posio para recuperar o dinheiro assim aplicado e reutiliz-lo em suas operaes. Afinal, essas aplicaes tambm constituem reservas de fundos para o atendimento de necessidades urgentes, necessitando, portanto, ser de alta liquidez. Completando, Zadanowicz (2002) salienta que as amortizaes so as devolues do principal tomado emprestado, enquanto os resgates das aplicaes financeiras constituem-se nos recebimentos do principal. Por fim, o saldo final de caixa ser o nvel desejado de caixa projetado. Aps o planejamento e a elaborao do fluxo de caixa, uma importante funo do administrador financeiro fazer o seu acompanhamento, a fim de controle. Ou seja, muito importante comparar o que foi planejado (P) com o que est sendo realizado (R) e a defasagem (D). Com isso, o financista tem a sua disposio um arsenal de informaes para tomar suas decises cotidianas. Alm disso, Assaf Neto e Silva (2002) destacam que o fluxo de caixa no deve ser enfocado como uma preocupao exclusiva da rea financeira. Mais efetivamente,

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deve haver comprometimento de todos os setores empresariais com os resultados lquidos de caixa, destacando-se: a rea de produo: ao promover alteraes nos prazos de fabricao dos produtos, determina novas alteraes nas necessidades de caixa; as decises de compras devem ser tomadas de maneira ajustada com a existncia de saldos disponveis em caixa; polticas de cobrana mais geis e eficientes, ao permitirem colocar recursos financeiros mais rapidamente disposio da empresa; a rea de vendas: junto com a meta de crescimento da atividade comercial, deve manter um controle mais prximo sobre os prazos concedidos e hbitos de pagamentos dos clientes, de maneira a no pressionar negativamente o fluxo de caixa; a rea financeira deve avaliar criteriosamente o perfil de seu endividamento, de forma que os desembolsos necessrios ocorram concomitantemente gerao de caixa da empresa.

Voc pode perceber, a partir dos itens acima, que a administrao financeira possui uma funo global no ambiente empresarial, conforme estudado na Unidade 1.

Concluindo, a administrao das disponibilidades, por apresentar alta liquidez e, consequentemente, baixa rentabilidade, necessita de muita tcnica e gesto por parte da administrao financeira e de todos que influenciam diretamente seus resultados. No ambiente competitivo no qual as organizaes esto inseridas, no h espao para dvidas quanto destinao ou melhor fonte de captao de recursos financeiros.

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Resumo

Nesta unidade tivemos a oportunidade de conhecer o grupo de contas mais lquidos do Balano Patrimonial: as Disponibilidades. Conferimos que, por possurem tal caractersticas, essas contas apresentam pouca rentabilidade e, por isso, merecem uma ateno especial do gestor financeiro. Identificamos os trs principais motivos da existncia dessas contas nas empresas: pelo motivo de transao, precauo e especulao. Alm disso, conhecemos trs modelos de administrao de caixa: (1) o modelo do caixa mnimo operacional, no qual dividimos os desembolsos previstos pelo giro de caixa; (2) o modelo de Baumol, que utiliza os conceitos da gesto de estoques, mais precisamente o Lote Econmico de Compra, para gesto do caixa; e (3) o modelo de Miller e Orr, o qual considera o fluxo de caixa uma varivel aleatria e, a partir de projees estatsticas, estabelece o saldo mximo admitido de caixa e o saldo timo. Uma ferramenta de administrao de caixa muito importante que estudamos nessa unidade foi o Fluxo de Caixa. Esse instrumento projeta entradas e sadas de caixa de um perodo, antecipando decises financeiras em relao captao de recursos ou aplicaes de excedentes.

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Atividades de aprendizagem

1.

A empresa Nova/S.A. deseja fazer uma previso do seu fluxo de caixa para o 4 e ltimo trimestre de 2010 e para isto foram levantadas as seguintes previses: Projees das Vendas Lquidas:

a)

Ms
Agosto - 2010 Setembro - 2010 Outubro - 2010 Novembro - 2010 Dezembro - 2010

Vendas
R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00

Poltica de recebimento
20% a vista - no prprio ms 20% em 30 dias 60% em 60 dias

b)

Projees de Compras de Matrias Primas:

Ms
Agosto - 2010 Setembro - 2010 Outubro - 2010 Novembro - 2010

Compras
R$ 8.000,00 R$ 9.000,00 R$ 10.000,00 R$ 12.000,00

Poltica de pagamento
50% em 30 dias 50% em 60 dias

c)

As despesas com folha de pagamento e encargos sociais devero ser desembolsadas at o 5 dia til do ms seguinte: Ms FOPAG FGTS INSS
R$ 3.000,00 R$ 4.000,00 R$ 5.000,00 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 1.500,00 R$ 1.000,00 R$ 1.500,00 R$ 2.000,00

Setembro - 2010 Outubro - 2010 Novembro - 2010

d)

O 13 Salrio dever ser pago em duas parcelas, 50% at o dia 20/11/10 e os outros 50% at o dia 20/12/10, tendo como base o salrio e encargos de novembro acrescido de um reajuste de 20%; Em novembro de 2010 a empresa dever liquidar, por inteiro, uma dvida imobiliria no valor de R$ 10.000,00; Em dezembro de 2010 ocorrero duas operaes: uma integralizao de capital em dinheiro de R$ 8.000,00; e est previsto o pagamento de um dividendo semestral no valor de R$ 20.000,00; O saldo final de caixa, previsto para 30/09/09 ser de R$ 2.000,00;

e)

f)

g)

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h)

A organizao estima um nvel desejado de caixa para outubro, novembro e dezembro de 2010, de R$ 2.000,00. O que exceder este nvel dever ser aplicado no mercado financeiro com resgate previsto para janeiro de 2011.

Com base nos dados acima, a empresa Nova/S.A solicita as seguintes informaes: Previso do mapa auxiliar dos recebimentos das vendas; Previso do mapa auxiliar dos pagamentos das matrias primas; Previso do fluxo de caixa para o 4 e ltimo trimestre de 2010 e seu respectivo fluxo acumulado.

Obs: lembrem-se que as soma dos Fluxos Acumulados devem conter somente o perodo analisado.

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Mapa auxiliar de recebimento de vendas VENDAS / RECEBIMENTO FLUXO ACUMULADO

TOTAL Mapa auxiliar de pagamento de matrias-primas COMPRAS / PAGAMENTO FLUXO ACUMULADO

TOTAL Previso de Fluxo de Caixa INGRESSOS / MESES Vendas Integralizao TOTAL INGRESSOS DESEMB. / MESES Matria-prima FOPAG FGTS INSS 13 Salrio Dvida Imobiliria Dividendo TOTAL DESEMBOLSOS FLUXO ACUMULADO FLUXO ACUMULADO

Anlise Trimestral ANLISE / MESES Diferena do perodo Saldo inicial de caixa Disponibilidade acumulada Nvel desejado de caixa Emprstimos a captar Aplicaes financeiras Amortizao de emprstimos Resgates Saldo final de caixa FLUXO ACUMULADO

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2. Considere uma empresa que tenha realizado uma previso de ingressos e desembolsos para o prximo ano. Constatou que os desembolsos previstos chegam a R$ 180.000,00. Portanto, com base nos seus perodos mdios apresentados abaixo, pedimos que voc calcule o Saldo Mnimo Operacional da empresa.
Perodos PME (matria-prima) PMF PMV PMC PMPF Ano 2009 10 dias 35 dias 30 dias 60 dias 90 dias

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UNIDADE 4 - GESTO DOS VALORES A RECEBER


OBJETIVO Nessa unidade voc estudar conceitos em relao aos Valores a Receber, os motivos que justificam sua existncia no contexto empresarial alm dos custos envolvidos nessa atividade. Conhecer os elementos que compem a Poltica de crdito: seleo de clientes, limites e prazo de crdito, concesso de descontos e poltica de cobrana. Por fim, conhecer os indicadores de anlise de crdito.

Aps analisarmos o grupo de contas Disponibilidades, passaremos a estudar o segundo item mais lquido do Ativo Circulante: os Valores a Receber.

Os Valores a Receber esto presentes em quase todas as organizaes que vendem um bem ou prestam um servio sociedade. Diz respeito a crditos concedidos aos clientes em troca de uma promessa de pagamento futuro. Crdito: diz respeito troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma empresa que concede crdito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro. J uma empresa que obtm crdito recebe produtos e assume o compromisso de efetuar o pagamento no futuro. Fonte: Assaf Neto e Silva (1997). A concesso de crdito pode ser considerada como deciso de investimento no contexto da administrao financeira (ASSAF, 1999 apud MATIAS, 2007). No Quadro 1 voc pode observar onde esse item est inserido no Ativo Circulante do Balano Patrimonial. Balano Patrimonial
Ativo Circulante
Disponibilidades Contas a Receber Estoques

Passivo Circulante
Salrios Fornecedores Impostos

Ativo Realizvel a Longo Prazo Ativo Permanente

Passivo Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido

Quadro 1: Balano Patrimonial Fonte: Elaborado pelos auto

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Financeiramente, a venda a prazo deve ser enfocada como um investimento a ser realizado pelo vendedor, com determinado nvel de liquidez, risco e rentabilidade e para dado volume de investimento (ASSAF NETO; SILVA, 1997).

Considerando o ambiente competitivo no qual as organizaes esto inseridas, a maioria das empresas concede crdito aos seus clientes como forma de alavancar suas vendas. Para Assaf Neto e Silva (2002), crdito diz respeito troca de bens presentes por bens futuros. Ou seja, a empresa vende a prazo, oferecendo seus produtos ou servios em troca de uma promessa de pagamento futuro. As vendas so contempladas nos ciclos operacional e financeiro das empresas, ou seja, depois de os produtos serem acabados ou as mercadorias serem compradas, a venda pode ser realizada a vista (os recursos financeiros voltam para o caixa), ou as vendas so efetuadas a prazo, criando-se uma conta denominada Valores a Receber (ou Duplicatas a Receber). Essa conta permanecer no Ativo Circulante at o momento do seu recebimento, portanto, considerado pelo gestor financeiro como um investimento. Ross, Westerfield e Jaffe (2002) argumentam que conceder crdito equivale a investir num cliente, e esse investimento est vinculado venda de um produto ou servio. Segundo Assaf Neto e Silva (2002), existem, pelo menos, cinco possveis explicaes para a existncia de vendas a prazo: a) o acesso ao mercado de capitais diferente para compradores e vendedores por diversos motivos, tornando o custo do financiamento e a quantidade de recursos obtida um inibidor comercializao de produtos; b) fornece informaes ao comprador e ao vendedor. De um lado, o comprador ter oportunidade de verificar a qualidade do produto adquirido e tomar eventuais providencias caso esto no esteja dentro das condies preestabelecidas, do lado do vendedor, a venda a crdito, numa situao em que a taxa de juros da operao de venda se encontra acima do custo de oportunidade, pode transmitir informao sobre a possibilidade de insolvncia do comprador; c) empresas com alto grau de sazonalidade tm no crdito um incentivo para que clientes faam aquisio de mercadorias de forma mais regular, evitando os problemas decorrentes da concentrao de vendas em determinado

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perodo de tempo. A reduo da lucratividade da empresa pela concesso de crdito pode ser mais que compensada, por exemplo, pela reduo do seu custo de estocagem. d) pode existir a venda a prazo pela impossibilidade tecnolgica de vender a vista; e e) a venda a prazo pode ser justificada como importante estratgia de mercado. Entretanto, a concesso de crdito gera custos e despesas inerentes ao crdito e investimentos em valores a receber. O primeiro diz respeito ao custo da informao. Assaf Neto e Silva (2002) avisam que, quando um cliente solicita a concesso de crdito a uma empresa, esta tem trs possveis opes: negar o pedido, aceit-lo ou, no caso de dvida, promover uma investigao sobre tal cliente. Envolvem basicamente os gastos efetuados no processo de anlise de solicitaes e na manuteno de um departamento de crdito, como pessoal, materiais, servios de informaes contratados etc. (ASSAF NETO, 2003). Uma vez concedido o crdito, a empresa depara-se com o custo de oportunidade. Este custo calculado pelo que deixou de ganhar ao no aplicar os recursos em outra alternativa de investimento, optando por financiar os valores a receber (ASSAF NETO; LIMA 2009). Pode-se ainda destacar o custo com cobrana que envolve desde a disponibilizao dos instrumentos de cobrana que geram custos como boletos bancrios e taxas de carto de crdito, at a manuteno de um departamento ou terceirizao das cobranas de clientes em atraso. Aliado ao risco de conceder crdito, ainda h a possibilidade de existir o custo com devedores duvidosos. Assaf Neto (2003) explica que refere-se probabilidade definida pela empresa em no receber determinado volume de crdito. Por fim, em economias inflacionrias, pode-se observar a perda do valor do dinheiro no tempo. Diante disso e a fim de planejar um nvel de investimento que proporcione os menores custos possveis e proporcione retorno e liquidez, a empresa necessita de uma formulao de uma poltica de crdito adequada sua realidade e capaz de levar em considerao a anlise do risco versus retorno desse tipo de investimento. A formulao da poltica de crdito de extrema importncia para toda a organizao. No que tange a rea de finanas, ela influenciar diretamente no ciclo

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operacional e financeiro, o que pode provocar a necessidade ou no de financiamentos advindos de capital prprio ou de terceiros.

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1 Poltica de crdito
A poltica de concesso de crdito envolve um equilbrio entre os lucros nas vendas a prazo e o custo de manuteno de valores a receber adicionados aos possveis prejuzos decorrentes de dvidas incobrveis (SANVICENTE, 1987, p.154). Assaf Neto e Silva (2002, p.108) afirmam que a poltica de crdito fixa parmetros da empresa em termos de vendas a prazo. Na poltica de crdito, estaro os elementos fundamentais para a concesso, a monitoria e a cobrana de crdito. Sanvicente (1897) enumera o que entende como elementos da administrao financeira de valores a receber: a) fixao de critrios para a aceitao (seleo) de clientes; b) estabelecimento de limites para a concesso de crdito, ou seja, os valores mximos financiveis pela empresa a cada cliente; c) fixao de prazos para pagamento pelos clientes (prazo de crdito); d) formulao da poltica de cobrana, incluindo mtodos de cobrana (instrumento, agressividade relativa etc.); e e) estabelecimento de descontos por pagamento antecipado, visando acelerar o recebimento de valores devidos pelos clientes da empresa. No momento de sua definio dos padres desses elementos, a empresa deve levar em considerao o fluxo de caixa proveniente desta poltica e o investimento necessrio para coloc-la em prtica. Agora, vamos analisar cada elemento que compem a poltica de crdito.

1.1 Seleo de clientes Na poltica de crdito, a empresa deve fixar padres a fim de realizar a seleo dos clientes. Assaf Neto e Lima (2009) dizem que so os requisitos mnimos que devem ser atendidos pelos clientes para que se conceda o crdito. Os autores ainda argumentam que o estabelecimento dessas exigncias mnimas envolve geralmente o agrupamento dos clientes em diversas categorias de risco, as quais visam, normalmente, mediante o uso de probabilidades, mensurarem o custo das perdas associadas s vendas realizadas a um ou vrios clientes de caractersticas semelhantes.

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O processo de anlise tradicional, de acordo com Matias (2007), utiliza-se dos Seis Cs do Crdito (Carter, Capital, Condio, Capacidade, Colateral & Covenants e Conglomerado), reunindo informaes sobre cada um deles de forma a tornar a anlise qualitativa mais efetiva. A explicao de cada um dos Cs do crdito, bem como seus possveis indicadores dada por Matias (2007): a) Carter uma inferncia sobre se o tomador do financiamento tem ou no a inteno de pagar o financiamento, seus hbitos de pagamento, ou pontualidade, e a anlise de informaes de mercado sobre seu comportamento com outros financiadores. I. Indicadores: registros no SPC/SERASA/SCI; anlise de referncias comerciais de outros fornecedores; referncias com clientes, bancos e pessoais. b) Capital identifica a situao patrimonial do tomador, de forma a dimensionar seu potencial de pagamento, atravs de informaes financeiras e demonstraes contbeis, que fornecem informaes relevantes para a anlise da situao econmico-financeira do tomador, sua estrutura de capital, seu nvel de endividamento, sua capacidade de gerao de caixa (e conseqente capacidade de honrar seus compromissos), seu nvel de liquidez, seus prazos mdios de estocagem, cobrana e pagamento a fornecedores, sua administrao do capital de giro, sua administrao de caixa, anlise de patrimnio que fornea garantias de lastro para o cumprimento da obrigao, enfim ser condio econmica e financeira. I. Indicadores: posse de ativos fixos e de outros bens; patrimnio lquido; endividamento, estrutura de capital, relao de bens e ativos passveis de garantia, ocorrncia de aes de penhora e hipoteca, alienaes e processos judiciais. c) Capacidade: mede a habilidade dos administradores em gerir seu negcio, avaliando as decises estratgicas e a estrutura organizacional da empresa; diz respeito ao desempenho econmico e gerao de recursos financeiros futuros. I. Indicadores (pessoa jurdica): receitas, despesas, custos e resultados; II. Indicadores (pessoa fsica): renda disponvel, salrio, gastos fixos e comprometimento da renda.

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d) Condio: que identifica a influncia de fatores externos ao ambiente da empresa ou da pessoa fsica, tais como mudanas macroeconmicas, variaes de cmbio, sazonalidade de mercados e de produtos. I. Indicadores: variveis econmicas e variveis setoriais. e) Colateral & covenants: diz respeito qualidade das garantias oferecidas reais, pessoais ou covenants. garantias reais: so as constitudas por bens e direitos: hipoteca de imveis, alienao de mquinas e veculos, penhor de estoques, cauo de valores a receber; garantias pessoais ou fidejussrias: constituem-se em avais e fianas, sendo que avais so garantias prestadas em ttulos de crdito e fianas em contratos; covenants: constituem-se em clusulas condicionantes de gesto com o objetivo de garantir que o tomador de recursos preserve o fluxo de caixa para pagamento dos compromissos. I. Indicadores: probabilidade de realizao das garantias em caso de necessidade de execuo do contrato de crdito. Viabilidade de efetivao das condies de gesto, no caso dos covenants. f) Conglomerado: relaciona o tomador do financiamento a um grupo de empresas ou pessoas, e possibilita a avaliao mais homognea para todo o grupo. Pessoa jurdica: anlise do grupo econmico, anlise do balano consolidado e anlise dos acionistas ou scios; Pessoa fsica: anlise da famlia. Uma vez coletadas as informaes, a empresa defronta-se com a dura deciso de conceder ou negar crdito. Para tomar essa deciso, o Matias (2007) prope a utilizao de pontos para cada uma das variveis que influenciaro na deciso de conceder ou no o crdito. Essas variveis podem ser obtidas a partir dos 6 Cs do crdito ou do histrico do comprador. Esse sistema de pontuao pode ser denominado credit score.
Credit score pode ser definido como o processo de atribuio de pontos s variveis de deciso de crdito mediante a aplicao de tcnicas estatsticas. Trata-se de processo que define a probabilidade de que um cliente com certas caractersticas pertena ou no a um grupo possuidor de outras determinadas caractersticas, consideradas desejveis (hiptese em que se aprova um limite de crdito), ficando a critrio da

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instituio dar alada operacional ou no para o gestor atribuir o crdito. Esta tcnica estabelece uma regra de discriminao de um determinado cliente solicitante de crdito (MATIAS, 2007).

Assaf Neto e Silva (2002) complementam que ao total de pontos obtidos existe uma traduo em termos de atitudes que o funcionrio da empresa deve tomar. Assim, se o cliente atinge certo nmero de pontos, segundo os critrios estabelecidos, o crdito pode ser aprovado, rejeitado, limitado ou condicionado Os mesmos autores lembram que, em alguns tipos de venda a prazo, onde o recebimento praticamente no apresenta risco, o processo de concesso de crdito torna se extremamente simplificado, evitando a necessidade de estabelecer um sistema de pontuao, como no caso de vendas com carto de crdito, por exemplo. Alm de selecionar os clientes, o credit score pode dar informaes quanto ao prazo a ser concedido, assim como o limite do crdito para cada pontuao alcanada. Vamos estudar agora o prazo e o limite concedido. Veja como eles podem ser decididos a partir do credit score.

1.2 Limites de crdito Caso o pedido de crdito do cliente tenha sido aceito, a empresa deve decidir o quanto conceder a cada um. Por sua vez, este montante depender no somente da qualidade do cliente, mas tambm do volume pleiteado pelo cliente defronte o total da carteira de duplicatas a receber da empresa (ASSAF NETO; SILVA, 2002). O montante de crdito concedido pode ser diferente para cada tipo de cliente. Isso porque necessrio que a empresa analise tambm a sua capacidade de conceder tal montante, em face do risco incorrido, da liquidez da empresa e do custo gerado por tal investimento. De nada adianta o cliente apresentar todos os requisitos exigidos se a empresa no possui a capacidade de conceder valores altos demais. O credit score tambm fornece ao gestor as informaes referente ao limite de crdito que poder ser concedido a cada cliente. Porm, desconsidera a capacidade da empresa concessora, devendo essa ser levada em considerao na anlise pelo gestor financeiro.

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1.3 Prazo de crdito O prazo da concesso de crdito, segundo Assaf Neto (2003), refere-se ao perodo de tempo que a empresa concede a seus clientes para pagamento das compras realizadas. O autor salienta que o ideal para toda empresa seria a realizao de suas vendas totalmente a vista, pois alm da inexistncia das despesas provenientes do crdito, no teria de assumir custos e riscos financeiros nos valores a receber. Os prazos de crdito variam de um setor para outro. Em geral, de acordo com Matias (2007), uma empresa deve levar trs fatores em conta ao fixar um prazo de crdito: a) a probabilidade de que o cliente no pague. Uma empresa cujos clientes operam em setores de alto risco pode acabar oferecendo condies de crdito bastante restritivas; b) o valor da conta. Se a conta for pequena, o prazo de crdito ser mais curto. O custo de gesto de contas menores mais elevado, e os clientes pequenos so menos importantes; e c) a perecibilidade dos produtos. Se o valor dos produtos, como garantia, for baixo e no puder ser mantido por perodos longos, menos crdito ser concedido. Assaf Neto (2003) acrescenta como variveis que interferem na definio do prazo de credito: a sazonalidade das vendas, a poltica adotada pela concorrncia, as caractersticas e o risco inerentes ao mercado consumidor, a natureza do produto vendido, o desempenho da conjuntura econmica, o atendimento de determinadas metas gerenciais internas da empresa (giro dos ativos, polticas de estoques e compras etc.) e a mercadologia, do prazo de pagamento a fornecedores etc. Como bem lembra o autor, s vezes, a concedente do crdito consegue embutir to alta taxa de juros em suas vendas a prazo (aumentando o preo de venda), que passa a interessar-se por forar essa modalidade de negociao. Alm disso, importante considerar que o prazo de crdito exerce influncias sobre a rentabilidade da empresa. Um acrscimo no prazo, ao mesmo tempo em que pode aumentar as vendas da empresa, capaz tambm de elevar o montante do investimento em valores a receber, e conseqncia, no custo de capital, e as perdas por inadimplncia (ASSAF NETO; LIMA, 2009).

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1.4 Descontos financeiros por pagamento antecipado O desconto financeiro por ser definido como um abatimento no preo de venda efetuado quando os pagamentos das compras realizadas forem feitos a vista ou a prazos bem curtos (ASSAF NETO, 2003). Sanvicente (1987) complementa que, geralmente, significa um recebimento mais rpido para a empresa do que a mdia do perodo de crdito concedido e utilizado por muitos outros clientes. Vimos na Unidade 1, que a acelerao desse recebimento reduz o ciclo de caixa e, consequentemente, a necessidade de investimento em capital de giro. Para Assaf Neto e Silva (2002), a adoo de desconto pode ocorrer por quatro possveis razes: a) desejo de adiantar o fluxo de caixa, reduzindo, por conseqncia, uma necessidade de financiamento, ou aumentando o volume de recursos que podem ser alocados para outro investimento; b) desejo de aumentar o volume de vendas, se o cliente vir o desconto como uma reduo de preos; c) desejo de reduzir o risco de insolvncia dos clientes, promovendo incentivos para pagamentos mais rpidos; e d) desejo de reduzir a sazonalidade das vendas. Assaf Neto (2003) complementa alertando que a adoo dessa poltica afeta tambm o nvel de investimentos em valores a receber e o nvel das despesas gerais de crdito, notadamente as perdas com devedores duvidosos. Economicamente a empresa ser beneficiada pelo desconto se a diferena entre a taxa efetiva do desconto e o custo dos recursos de terceiros a curto prazo for inferior margem de contribuio do produto (excluindo o desconto do preo de venda), isto porque, analisando apenas o desconto em si mesmo, ele precisa obrigatoriamente ser superior ao custo dos recursos que podem ser obtidos no mercado financeiro, pelos clientes da empresa. Se no fosse assim, o desconto no funcionaria como estmulo tanto a maiores vendas quanto a pagamentos mais rpidos (SANVICENTE, 1987). Vamos visualizar essa idia? Considere que uma organizao necessita de recursos financeiros no curto prazo para operacionalizar seu negcio. Dessa forma, props ao seu cliente um desconto de 5% ao ms se esse antecipasse o pagamento de sua duplicata no perodo de 30 dias. Visto que essa mesma organizao possui a sua disposio crdito a curto prazo de uma

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instituio financeira com juros de 3,2% ao ms, voc considera a proposta uma boa negociao? Um aspecto ainda que deve merecer ateno ao se adotar a poltica de descontos financeiros, segundo Assaf Neto e Lima (2009), a possibilidade da empresa apurar menor lucro por unidade vendida. Ao reduzir o preo de venda pelo desconto concedido, a margem de lucro do produto tambm diminui. Os autores contrapem que tambm devem ser previstos que aumento no volume fsico das vendas, ou redues com despesas de incobrveis ou no custo de oportunidade do capital investido, possam compensar satisfatoriamente essa perda de lucro. Como voc pde perceber, h vantagens e desvantagens na concesso de desconto. Apesar da matemtica nos dar subsdio para tomar esse tipo de deciso, a experincia e conhecimento de mercado do gestor financeiro so extremamente importantes nesse tipo de situao.

1.5 Poltica de cobrana A concesso de crdito exige das empresas a criao de uma poltica de cobrana capaz de recuperar o crdito concedido aos seus clientes. Assaf Neto (2003) diz que as polticas de cobrana so definidas pelos vrios critrios possveis de ser adotados por uma empresa, visando ao recebimento, na data de seus vencimentos, dos diversos valores a receber. Para tanto, importante que a empresa conhea os cinco tipos de comportamento de pagamento por parte dos clientes, apontados por Matias (2007): a) pagamento antecipado: o cliente prefere honrar antecipadamente seu dbito, quer para evitar perder o dia do pagamento, quer para tentar obter descontos; b) pagamento na data do vencimento: esta a situao mais comum; c) pagamento com atraso: parte dos clientes atraso o pagamento de seus compromissos, sendo alguns de forma eventual e outros de forma contnua. Os clientes que eventualmente atrasam o fazem, normalmente, em razo de problema temporrio de fluxo de caixa. Os clientes que habitualmente atrasam o fazem em razo de descontrole contnuo do fluxo de caixa ou para aproveitamento de maior prazo com conseqente menor necessidade de

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capital de giro. Considera-se, aqui, atrasos at 30 dias da data do vencimento da obrigao; d) pagamento com renegociao: constituem-se em clientes com maior dificuldade para pagamento, que acabam por renegociar seus dbitos junto ao credor. Considera-se aqui atrasos entre 31 e 180 dias; e) no pagamento: constitui-se na perda de crdito. Considera-se aqui atrasos superiores a 180 dias e que passam a fazer parte de aes de recuperao de crdito. Isso significa que, para todos esses comportamentos possveis, a empresa deve ter em sua poltica de cobrana os padres que conduziro as decises administrativas. Para todos os clientes que compram a prazo, a empresa deve fornecer meios para que o cliente efetue o pagamento em uma data futura. Os instrumentos utilizados podem ser: boletos bancrios, cheques pr-datados, carto de crdito, nota promissria, a simples promessa de pagamento, entre outros. preciso atentar-se para os custos gerados na utilizao desses meios. Para as situaes em que o crdito est vencido, os contatos com o cliente devem levar em considerao o histrico de relacionamento, e podem seguir um roteiro, sugerido por Matias (2007), como: a) telefonema: informando o cliente sobre o esquecimento do pagamento; b) carta e/ou e-mail: com informaes sobre o vencimento da dvida e, posteriormente, propondo uma renegociao; c) terceirizao: contratao de escritrio de cobrana; d) negativao: envio do nome do cliente para os servios de informaes; e) cobrana judicial. Em princpio, evidente que a empresa no deve gastar mais com o seu esforo de cobrana do que tem a receber, mas, mais importante do que isso, as despesas de cobrana devem ter como parmetro bsico de comparao o que a empresa pode perder sob a forma de acrscimo de dvidas no liquidadas por seus clientes ao promover qualquer reduo no seu esforo de cobrana. Em si mesma, a atividade de cobrana no levar diretamente um cliente incapaz de pagar a saldar as suas dvidas. Uma atividade mnima, entretanto, indispensvel mesmo nesse caso, compreendendo at os procedimentos a utilizar em caso extremo de cobrana judicial (SANVICENTE, 1987).

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Finalmente, preciso avaliar a poltica de crdito adotada. Sanvicente (1987) aponta que na sua elaborao, a empresa pode encontrar-se em uma dessas duas situaes: a) adotando uma poltica de crdito muito restritiva, em termos de prazo, limites de crdito, critrios de seleo de clientes, cobrana etc., defendendo o investimento em valores a receber ele ser pequeno e de elevada qualidade a ponto de provocar perdas de vendas e aumentar os custos do departamento de crdito; ou b) adotando uma poltica por demais liberal, enfatizando o objetivo de mximo volume de vendas e maior rentabilidade a curtssimo prazo, mas sofrendo perdas de liquidez e, finalmente, causando redues subseqentes de sua rentabilidade.

Para avaliar uma poltica na rea de concesso de crdito, sugere-se a adoo, para fins de comparao no tempo, de indicadores que representam o desempenho da poltica adotada e da carteira de recebveis.

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2 Indicadores de valores a receber


A elaborao da poltica de crdito requer um monitoramento constante, a fim de avaliar se os padres de crdito adotados esto em conformidade com os objetivos de vendas da empresa. Assim sendo, o administrador financeiro dispe de algumas medidas de controle sobre o desempenho de sua carteira de duplicatas a receber. Dentre essas medidas, vamos estudar o Perodo Mdio de Recebimento (PMR), a utilizao do Quadro de Idades dos Valores a Receber para monitorar o PMC, o Giro dos Valores a Receber (GVR), o Saldo Mdio dos Valores a Receber (SMVR) e o ndice de Inadimplncia (I).

2.1 Perodo mdio de recebimento (PMR) O prazo mdio de recebimento (PMR) mede o tempo mdio necessrio para receber as contas devidas. O prazo mdio de recebimento freqentemente chamado de nmero de dias de vendas a receber ou nmero de dias em valores a receber. Ross, Westerfield e Jaffe (2002) explicam que, para determinar o PMR na prtica, as empresas calculam primeiro o volume dirio mdio de vendas. As vendas dirias mdias (VDM) so iguais s vendas anuais divididas por 360. A partir disso, calcula-se o PMR, conforme equao abaixo.

Na prtica, as empresas acompanham suas vendas e valores a receber diariamente. Conseqentemente, um prazo mdio de recebimento pode ser calculado e comparado aos prazos de crdito concedidos (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002). Se o PMR for maior que o prazo previsto na Poltica de Crdito, significa que os clientes, em geral, esto atrasando. hora de rever a poltica adotada! Brigham E Ehrhardt (2007) observam ainda que o PMR poderia ser comparado com o PMR mdio do setor em que a empresa faz parte. Entretanto, Ross, Westerfield e JAffe (2002) lembram que algumas empresas com vendas sazonais percebem que o PMR calculado varia durante o ano, fazendo com

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que seja uma ferramenta um tanto defeituosa. Isso ocorre porque o nvel de valores a receber baixo antes da estao de vendas e elevado logo aps o final dessa estao. Portanto, as empresas tendem a manter um registro do movimento sazonal do PMR nos ltimos anos. Desse modo, podem comparar o PMR corrente com o PMR mdio da mesma poca, em anos passados. Para completar a informao proporcionada pelo PMR, o administrador de crdito pode construir um quadro de idades de valores a receber.

2.2 Quadro de idades de valores a receber O quadro de idades de valores a receber uma ferramenta que permite mapear as inconsistncias do PMR. Assaf Neto e Lima (2009) explicam que trata-se de um instrumento bastante til de controle dos valores a receber, identificando a idade cronolgica dessas contas. Este modelo classifica os valores a receber em funo de suas idades, destacando a porcentagem vencida e a vencer. Essa classificao tabulada de maneira bem simples, relacionando, para cada data definida, o volume das duplicatas a receber com o montante de carteira. Voc pode agrup-las conforme a classificao dos cinco tipos de comportamento de pagamento por parte dos clientes, apontados por Matias (2007). Pelo estudo do quadro de idades de valores a receber, possvel manter um controle mais eficiente da carteira de duplicatas a receber, de forma a estabelecer as razes de quaisquer variaes nos resultados do PMR. Ocorrendo alteraes nesses indicadores, h fortes indicaes de mudanas na rotina de recebimento das duplicatas (ASSAF NETO; LIMA, 2009).

2.3 Saldo mdio em valores a receber (SMVR) O montante total de valores a receber pendentes em um momento qualquer determinado por dois fatores: (1) o volume de vendas a prazo e (2) o tempo mdio entre as vendas e os recebimentos (BRIGHAM; EHRHARDT, 2007).

Ou

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O GVR (Giro dos Valores a Receber ser apresentado adiante. Brigham e Ehrhardt (2007) apontam que (1) os valores a receber dependem do nvel das vendas a prazo juntamente com o perodo mdio de recebimento, (2) qualquer aumento nos recebveis deve ser financiado de alguma forma, mas (3) que o montante total dos recebveis no tem de ser financiado, pois a parte dos lucros no representa um fluxo de sada de caixa. Alm disso, deve-se ter claro que o Saldo Mdio em Valores a Receber influencia diretamente o custo de oportunidade da empresa, uma vez que esses recursos permanecem estocados no ativo circulante at o momento do seu recebimento. Para amenizar essa situao, a maioria das empresas acrescenta nos valores a prazo os juros que estariam perdendo.

2.4 Giro dos valores a receber O giro dos valores a receber obtido principalmente pela relao entre as vendas a prazo da empresa e o montante de valores a receber apurados ao final de um perodo, de acordo com Assaf Neto e Silva (2002), ou seja:

O clculo tambm por ser dado pela seguinte equao:

Por exemplo, se o perodo de anlise for de um ano, e o PMR de 30 dias, o GVR = 360 dias/30 dias = 12 A explicao sobre a anlise do GVR dada por Assaf Neto e Silva (2002). Os autores explicam que uma tendncia de crescimento deste ndice revela uma conseqente reduo no prazo do crdito concedido pela empresa. Ao contrrio, uma retrao no giro dos valores a receber indica maior expanso nos prazos de concesso de crdito. Em qualquer das situaes descritas importante avaliar as causas e repercusses da evoluo apresentada pelo giro sobre os resultados operacionais e 90

posio de liquidez da empresa. Os ndices de rotao no devem ser analisados isoladamente, fora do contexto amplo de desempenho da empresa. Uma elevao no giro, por exemplo, apesar de poder sugerir inicialmente um resultado positivo, pode ter sido construdo com elevado sacrifcio do preo de venda e, conseqentemente, da margem de lucro. Por outro lado, um crescimento no prazo de cobrana, em princpio uma indicao gerencial desfavorvel, pode ser financeiramente justificado por suas repercusses positivas sobre o volume de vendas ou, ainda, ser lastreado por maiores prazos de pagamento concedidos pelos fornecedores dos produtos vendidos.

2.5 ndice de Inadimplncia (I) Uma medida representativa da participao de crditos com problemas na carteira de valores a receber o ndice de inadimplncia, calculado para um perodo qualquer atravs da expresso apresentada por Assaf Neto e Silva (2002).

Os autores dizem que, idealmente, o ndice de inadimplncia deve ser apurado relacionando-se os devedores duvidosos com as vendas de competncia do perodo que lhe deram origem, e no com as vendas do ms em que foram levantados os problemas nos crditos. Outra avaliao da qualidade da carteira dos valores a receber pode ser desenvolvida atravs da cronologia das contas realizveis, a qual destaca a participao das dvidas em relao a seus vencimentos. Em outras palavras, esta tcnica mensura a proporo dos valores vencidos e a vencer em relao ao total da carteira de realizveis da empresa, permitindo uma avaliao cronolgica dos ativos (ASSAF NETO; SILVA, 2002). Como voc pde perceber, a definio da poltica de crdito est diretamente relacionada com as atividades financeiras da empresa. Isso porque ela influencia o Ciclo Operacional e Financeiro, o Fluxo de Caixa e, por sua vez, as necessidades de captar ou no recursos financeiros para a empresa e, consequentemente, maiores ou menores lucros para a empresa. Dessa forma, a rea de finanas e marketing trabalham juntos a fim de alcanar os objetivos estratgicos definidos pela alta administrao.

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Resumo

Nessa unidade aprendemos os conceitos e principais caractersticas dos Valores a Receber. Por se tratar de um investimento para a empresa que concede crdito que aumenta o Ciclo Operacional e Financeiro, demandando maiores volumes de recursos nessa atividade, identificamos as razes que justificam as vendas a prazo pelas organizaes. Em contrapartida s vantagens de conceder crdito, verificamos os custos que so gerados por tal concesso: custo da informao, custo de oportunidade, custo com cobrana, custo com devedores duvidosos e perdas do valor do dinheiro no tempo em ambiente inflacionrios. Para equacionar essa situao, estudamos a formao da poltica de crdito e os elementos que o compem: seleo de clientes (anlise dos 6 Cs do crdito), definio de limites e prazos de crdito, concesso de descontos para acelerar o recebimento e, por fim, a poltica de cobrana adotada pelas empresas. No que tange anlise da poltica de crdito definidas, conhecemos os indicadores de desempenho: perodo mdio de recebimento (PMR), quadro de idades dos valores a receber, saldo mdio em valores a receber (SMVR), giro dos valores a receber (GVR) e o ndice de Inadimplncia (I).

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Atividades de aprendizagem

1. Depois de ter estudado a Poltica de Crdito e seus elementos, agora hora de relacionar com a prtica das empresas. Portanto, pedimos que voc escolha uma organizao que concede crdito aos seus clientes e identifique a poltica de crdito adotada em relao: a) seleo de clientes b) limites de crdito c) prazos de crdito d) concesso de descontos e) poltica de cobrana.

2. A empresa Polis/S.A est planejando tornar-se lder do mercado onde atua. Para isso, identificou que necessrio superar as vendas do seu maior concorrente. Isso significa que a empresa Polis/S.A dever aumentar suas vendas a prazo de R$ 1.600.000,00 anuais para R$ 2.000.000,00 anuais, onde a Margem de Lucro representa 20% sobre o total dessas vendas nas duas situaes. Como ao estratgica, ela decide aumentar o Prazo Mdio de Recebimento (PMR) de 30 dias, para 90 dias. Alm disso, ela tem as seguintes informaes: Custos com Devedores Duvidosos: antes representavam 1% das Vendas a Prazo Totais, agora seriam de 3%, em funo da posio mais liberal em relao ao crdito; Custo de Oportunidade: para as duas situaes de 5% sobre o Saldo Mdio dos Valores a Receber (SMVR); Custo com Cobrana: para as duas situaes de 2% sobre as Vendas Totais a Prazo; e Custo de Anlise de Crdito: para as duas situaes de 0,5% sobre as Vendas Totais a Prazo. Como a empresa Polis/S.A no obter maior prazo de pagamento dos seus fornecedores (PMPF), ela s poder aceitar essa situao se o seu Lucro Incremental aumentar em 20%. Isso porque o aumento do prazo de crdito aumentar o Ciclo Financeiro, acarretando maior necessidade de investimento em capital de giro, gerando

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despesas financeiras. Faa os clculos necessrios e decida sobre mudar ou no a Poltica de Crdito. Para isso, utilize o quadro auxiliar.
Valores Vendas Totais a Prazo Margem de Lucro (MALU) PMR GVR SMVR Custo com Devedores Duvidosos Custo de Oportunidade Custo com Cobrana Custo de Anlise de Crdito Lucro Incremental (MALU - CUSTOS) Situao atual Situao proposta

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UNIDADE 5 - GESTO DOS ESTOQUES


OBJETIVO Nessa unidade voc estudar as caractersticas da conta Estoques, os tipos existncias nas empresas, bem como as causas de sua existncia e os custos envolvidos nesse investimento. Para gerir essa conta, voc conhecer o sistema de classificao de estoque ABC, o Lote Econmico de Compra, Ponto de pedido, Estoque de Segurana e o Sistema Just in time.

A gesto dos estoques um importante item a ser estudado dentro do capital de giro. Apesar dessa rea no ser de responsabilidade direta da Administrao Financeira, esta deve atentar-se s suas particularidades, pois esses itens so os investimentos menos lquidos do Ativo Circulante, alm de gerarem custos considerveis s organizaes, principalmente as industriais. O estoque um investimento e o administrador financeiro deve preocupar-se com o seu nvel, analisando sempre sob a tica do Custo/Benefcio, a fim de que no falte estoques (perdendo vendas), tampouco mantenha altos nveis (aumentando os custos de conservao). Os estoques constituem uma modalidade de investimento de recursos pelas empresas, que podem representar uma elevada proporo dos ativos totais. Voc pode visualizar a conta Estoques dentro do Ativo Circulante no Quadro 1. Balano Patrimonial
Ativo Circulante
Disponibilidades Contas a Receber Estoques

Passivo Circulante
Salrios Fornecedores Impostos

Ativo Realizvel a Longo Prazo Ativo Permanente

Passivo Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido

Quadro 1: Balano Patrimonial Fonte: Elaborado pelo autor

De maneira ampla, os estoques podem ser definidos como materiais, mercadorias ou produtos mantidos fisicamente disponveis pela empresa, na expectativa

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de ingressarem no ciclo de produo, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados (ASSAF NETO, 2003). Em complemento, Matias (2007) apresenta os diversos tipos de estoques que podem ser encontrados nas empresas e cada qual necessita ser gerido de forma especfica. So eles: a) estoque de matria-prima: refere-se ao estoque de insumos para a produo; b) estoques de produtos em processo ou em elaborao: so os produtos semiacabados que esto na produo; c) estoque de produtos acabados: refere-se ao estoque de produtos prontos disposio para vendas; d) estoque em trnsito: refere-se ao estoque em caminhes, navios ou avies em trnsito para a produo ou para comercializao; e) estoque em consignao: refere-se, normalmente, ao estoque de propriedade da indstria no comrcio; f) estoque de mercadorias: refere-se ao estoque de propriedade do comrcio. Os estoques funcionam como amortecedores das entradas e sadas dos processos de comercializao (produtos acabados) e produo (matrias-primas e produtos em elaborao). Dessa forma, os estoques podem contribuir para minimizar os efeitos de erros de planejamento e oscilaes inesperadas de oferta e procura, bem como para ajudar a isolar ou diminuir a interdependncia de todas as partes da organizao (SANVICENTE, 1987). Assaf Neto e Silva (1997) apontam algumas causas da existncia de estoques: - evita a interrupo no fluxo de produo; - caractersticas econmicas particulares de cada setor: em setores onde a produo est concentrada em determinadas pocas do ano, enquanto a demanda encontra-se distribuda ao longo do ano, a empresa no consegue uma sada para os seus produtos na mesma proporo da oferta. O contrrio tambm explicaria a conservao dos estoques; - perspectiva de aumento imediato do preo do produto: neste caso acreditamos que o ganho obtido por comprar na pr-alta mais que compense os custos de estocagem;

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- proteo contra perdas inflacionrias: este fato reforado quando o mercado de capitais no se encontra plenamente desenvolvido e as opes de investimento no so adequadas; e - a poltica de vendas do fornecedor: por receber descontos por parte dos fornecedores para adquirir maior quantidade de matria-prima, o gestor incentivado a ter maior comprometimento de recursos em estoques. Com base nessas observaes, deve-se analisar as vantagens de possuir estoques em comparao com os riscos e custos de mant-los. Os riscos de estocagem podem ser riscos de mercado ou operacionais. Matias (2007) diz que os riscos de mercado de estocagem referem-se possibilidade de queda nos preos dos produtos estocados, quer por sazonalidade, quee por obsolescncia, quer por queda de preos de mercado. Os riscos operacionais so os relativos a furtos, quebras, danos por transporte e deteriorao. Alm disso, h o risco de perdas de vendas, devido falta de disponibilidade de estoques. Quanto aos custos inerentes ao estoque, Matias (2007) identifica os seguintes: a) custo de estocagem: custo do capital investido (custo de oportunidade); custo de armazenagem e manuseio; seguro; impostos; depreciao e obsolescncia; b) custos de encomenda, embarque e recepo: custos de pedidos, custos de embarque e manuseio (incluindo despesas alfandegrias e movimentao de estoques dentro da empresa); c) custos de insuficincia de estoque: perda de vendas; insatisfao do cliente; ruptura do cronograma de produo; d) custos de qualidade: falhas e inconformidades; trocas em garantia e assistncia tcnica; imagem e reputao da empresa; tempo ocioso. Os custos de estocagem, os custos de encomenda, embarque e recepo e os custos de qualidade so fceis de mensurar. J os custos de insuficincia de estoque requerem maior anlise, visto que altamente subjetivo as perdas que a empresa adquire por no ter o estoque no momento certo. O desafio aqui estipular uma quantidade de estoque que no exceda alm do necessrio, sob pena de elevar o custo; e que no falte, pois com isso poderia interromper o processo produtivo ou at mesmo perder as vendas. Sanvicente (1987) diz que o volume de estoques mantido por uma empresa deve depender:

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- da disponibilidade relativa dos itens necessrios, isto , da rapidez com que podem ser obtidos; quanto mais fcil for esse acesso, naturalmente o estoque necessrio dever ser menor e vice-versa; - da durao do ciclo de produo no caso de empresa industrial; quanto mais longo for esse ciclo, maior tender a ser a necessidade de estoques de matria-prima e produo em andamento; - dos hbitos de compra dos clientes, pois a maior previsibilidade das encomendas poder permitir a reduo relativa dos investimentos em estoques; - da durabilidade dos itens estocados, em vista da possibilidade de que sejam perecveis ou deteriorveis, ou da situao em que o item estocado esteja sujeito a mudanas rpidas de estilo ou moda. Em ambos os casos, manter estoques significativos no aconselhvel, pois o risco de perda ou total investimento excessivamente alto.

Os estoques so alvo de ao e planejamento de outras reas da Cincia da Administrao, como vendas, produo, logstica e materiais (compras). Alm disso, os executivos responsveis por essas reas normalmente tm pontos de vista divergentes quanto aos nveis adequados de estoque. Cada uma dessas reas visualiza os nveis de estoque em funo de seus prprios objetivos. Gitman (2002) mostra que a disposio do administrador financeiro no sentido de manter estoques em nveis baixos, assegurando-se de que o dinheiro da empresa no esteja sendo investido inadequadamente em excesso de recursos. J o gerente de marketing gostaria que houvesse grandes estoques de produtos acabados, a fim de que todos os pedidos fossem atendidos rapidamente e no perdesse vendas por falta de estoques. O interesse do gerente de produo o de assegurar o processo produtivo, resultando no nvel desejado de produtos acabados com qualidade a custos baixos. Para tanto, esse gerente prefere nveis altos de estoques de matrias-primas para evitar atrasos na produo, alm da fabricao de grandes lotes, a fim de reduzir os custos unitrios de produo. Em relao ao gerente de compras, esse se preocupa fundamentalmente com o estoque de matrias-primas, sendo sua responsabilidade assegurar o atendimento da produo em quantidades certas, nos prazos desejados e a preos favorveis (GITMAN, 2002). Contudo, por demandarem vultosos volumes de recursos aplicados em itens de baixa liquidez, devem as empresas promover alta rotao em seus estoques como forma de elevar sua rentabilidade e contribuir para a manuteno de sua liquidez. 98

Dessa forma, a fim de otimizar os recursos investidos na conta Estoques e promover a sua rotao, os administradores dispem de diversas tcnicas de controle de estoque. Dentre as tcnicas utilizadas no planejamento e controle de estoque, vamos estudar as mais importantes: o sistema ABC, o Lote econmico de Compra (LEC), o Ponto de Pedido, o Estoque de Segurana e o sistema Just-in-Time (JIT).

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1 Sistema ABC
O ABC um sistema de classificao de estoques, que os divide em trs grupos: A, B e C. O grupo A inclui aqueles itens que requerem maior investimento. Esses itens demandam maior ateno por parte dos gestores, pelo alto investimento e sua importncia no processo produtivo. O grupo B consiste de itens que representam o maior investimento depois do A. O grupo C consiste, em geral, de um grande nmero de itens cujo investimento relativamente pequeno. De forma bastante ampla, Assaf Neto (2003) diz que os itens classificados como A representam em mdia 15% do volume do estoque e 80% do investimento. Os itens do grupo B representam 17% do volume do estoque e 35% do investimento. J os itens do grupo C representam 50% do volume do estoque e 3% do investimento, conforme a Figura 1.

Figura 1 Curva ABC Fonte: Assaf Neto (2003, p. 541) Essa diviso dos estoques permite que a empresa determine o nvel e os tipos de procedimentos necessrios ao controle de cada tipo de estoque. O controle do grupo A deve ser mais intenso, requerendo maior ateno dos gestores quanto ao seu investimento. A classificao pode variar de empresa para empresa, uma vez que alguns itens podem ser bsicos para a empresa, ou serem gargalos da produo, ou ento puxadores de venda, e estarem classificados como C, como lembra Assaf Neto e Silva (2002). O

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importante utilizar um critrio coerente s especificidades e demanda dos itens e estabelecer parmetros e iniciativas especficas para gerenciar convenientemente cada agrupamento de itens estocados. A ttulo de sugesto, Wernk (2008) apresenta alguns dos procedimentos cabveis, evidenciados no Quadro 2.

Quadro 2 Procedimento indicados para produtos dos grupos A, B e C. Fonte: Wernke (2008, p.183).

importante deixar claro que cada empresa deve estimular medidas de controle conforme o contexto em que se insere, dado que mesmo em organizaes que competem em determinado segmento as polticas de gesto de estoques costumam ser bastante distintas (WERNK, 2008). Para determinar o nvel e controle dos estoques indicados pelo autor, algumas tcnicas sero apresentadas a seguir. Vamos conhec-las?

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2 Lote Econmico de Compra (LEC)


O modelo do Lote Econmico de Compra (LEC) um dos modelos mais utilizados na gesto financeira dos estoques. Segundo Assaf Neto e Silva (1997) o Lote Econmico de Compra procura a melhor estratgia para determinar qual ser a quantidade que deve ser mantida em estoques e em quanto tempo dever fazer um novo pedido. Dessa forma, o LEC ajuda a encontrar a quantidade tima de cada pedido, de modo que os custos totais, compreendidos pelo custo do pedido e o custo de estocagem, sejam os menores possveis. O Lote Econmico de Compra (LEC) pode ser calculado a partir da equao abaixo:

Onde, D = Demanda do item no perodo Cp = Custo de pedir, por pedido Custo de manter o estoque, por unidade por perodo Antes de aplicar o LEC, Sanvicente (1987) alerta sobre as suposies desde modelo, que so as seguintes: a) o tempo necessrio para receber ou produzir nulo, ou seja, o recebimento e a produo, uma vez efetuado um pedido de compra ou emitida uma ordem de fabricao, so instantneos; b) os custos de manuteno so todos diretamente proporcionais ao estoque mdio. Entretanto, em geral isto s ocorre com o retorno mnimo desejado, enquanto o espao e as atividades de manejo tambm variam com o peso e o volume do material envolvido; c) os custos de pedido ou ordem so constantes por transao; d) no h descontos por quantidade nas compras; quando existem, devem ser associados reduo dos custos de pedido (inversamente proporcional),

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visando compensar o aumento dos outros custos, que ocorre com encomendas maiores; e) a procura do produto final e a taxa de utilizao da matria-prima so conhecidas com certeza e so constante, o que est em conflito com situaes de sazonalidade evidente e com a natureza estocstica da procura de produtos de uma empresa.

Vamos calcular o LEC de uma empresa?

Suponha que a empresa Buzinas S.A., montadora de automveis, utilize 1.600 unidades de pneus por ano. Seu custo de pedir de R$ 50,00 por pedido e o custo de manter cada pneu de R$ 1,00 por ano. Substituindo os valores para D = 1.600, Cp = R$ 50,00 e Cun = R$ 1,00, na equao do LEC temos:

Agora j sabemos que a empresa Buzinas SA, para minimizar o seu custo de estoque, dever pedir 400 unidades por pedido. Porm, voc deve estar se perguntando, quando ela dever pedir? Aplicando a frmula a seguir, obteremos essa resposta.

Onde, NP = Nmero de pedido D = Demanda do item no perodo LEC = Lote Econmico de Compra

Voltando ao nosso exemplo em que a demanda era de 1.600 pneus e o LEC de 400 unidades, temos:

Ou seja, a empresa dever fazer 4 pedidos de 400 unidades durante o ano. Alm disso, podemos calcular o intervalo entre cada pedido; 103

Agora j temos as informaes completas: A empresa Buzinas, a fim de minimizar os seus custos de estoque, necessita realizar 4 pedidos de 400 pneus com intervalos de 90 dias entre os pedidos.

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3 Ponto de Pedido
Perceba que no clculo anterior o Nmero de Dias para pedir desconsiderava o tempo de entrega do fornecedor, ou seja, assim que o pedido emitido a encomenda chega empresa. Porm, sabemos que na maioria dos casos existe um tempo entre o pedido e o recebimento dos itens. Dessa forma, o ponto de pedido considera essa espera e pode ser obtido pela seguinte equao:

Vamos imaginar que o fornecedor de pneus da empresa Buzinas SA leva, em mdia, 10 dias para entregar a encomenda. Sabemos que a demanda diria de, aproximadamente 5 unidades (1.600/360 dias). Portanto, temos:

Assim, sabemos que, para minimizar os custos totais dos estoques, a empresa Buzinas SA dever fazer pedidos de 400 unidades cada vez que seu estoque chegar a um nvel de 50 unidades.

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4 Estoque de segurana
O LEC um modelo determinstico considerando que a demanda seja conhecida e a entrega do pedido precisa. Contudo, a demanda pelos produtos da empresa incerta e, devido a isso, a quantidade de recursos que a empresa precisa estocar tambm incerta. Alm disso, a entrega dos itens pelos fornecedores podem sofrer influncias no previsveis e, consequentemente, atrasos (ou internamente, no processo produtivo). Para fazer face aos imprevistos, a empresa deve estabelecer um estoque de segurana, como mostra Matias (2007), na Figura 7. A explanao sobre o assunto tambm do autor.

Figura 7 Estoque de segurana. Fonte: Matias (2007, p. 107).

Para determinar o nvel adequado do estoque de segurana a empresa deve considerar a variabilidade da demanda e a disponibilidade desejada de produto. Deve ser avaliado o nvel de risco associado manuteno de estoques de segurana, ou seja, quais as chances de a empresa investir em um determinado nvel de estoque de segurana, visando garantir disponibilidade do produto, e a demanda real ficar acima do esperado. A empresa deve considerar, tambm, os custos associados ao excesso e falta de produtos em estoque. O custo do excesso envolve no apenas o custo de oportunidade de manter estoques de segurana, como tambm eventuais perdas por obsolescncia ou perecibilidade do produto. O custo da falta engloba no apenas a margem de

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contribuio perdida, em decorrncia de no haver disponibilidade do produto, mas tambm eventuais prejuzos imagem da empresa. Com base nisso, o volume do estoque de segurana pode ser adicionado ao Ponto de Pedido.

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5 Sistema Just-in-Time
O sistema Just-in-Time (JIT) usado na gesto de estoques e tem o objetivo de quantificar e minimizar o investimento nessa conta. Como bem aponta Gitman (2002), a filosofia do Just-in-Time de que os insumos devem ser recebidos no exato momento em que so requeridos na produo, levando a reduo extrema, ou mesmo eliminao dos estoques de segurana. Para que uma empresa adote esse modelo, deve ter suas atividades de compra, produo e comercializao altamente coordenadas. Alm disso, as relaes com os fornecedores devem ser altamente especificadas, visando sobretudo a qualidade do que fornecido, isso porque o sistema Just-in-Time no admite erros. Organizaes que operam com sistemas de encomendas tm maior facilidade de adotar o Just-in-Time. Agora que voc j conhece as causas da existncia de estoques e os custos de mant-los ou de no t-los, poder fazer uma anlise Custo/Benefcio a fim de analisar o uso de sistemas como o Just-in-Time. Aps a anlise das caractersticas, dos custos e benefcios de se manter os estoque (ou de no mant-los), ainda h outros aspectos que o administrador deve levar em considerao. Esses aspectos so mencionados por Assaf Neto (2003) quando ele aponta que interessante sempre evitar quantidades excessivas de estoques, as quais, em funo de imprimirem maior lentido ao giro dos ativos, reduzem a rentabilidade da empresa. No entanto, em algumas situaes, essa queda da rentabilidade pode ser mais que compensada pela introduo de determinados benefcios. Ilustrativamente, os custos unitrios podem reduzir-se a nveis compensadores quando o volume de produo se elevar substancialmente; as matrias-primas podem atingir preos atraentes quando adquiridas em grandes quantidades; uma previso de escassez de certos meios materiais no mercado pode justificar uma antecipao das compras etc.

Perceba que a administrao financeira dos estoques uma rdua tarefa dos gestores das organizaes. Cabe ressaltar que no existe uma frmula precisa para determinar os nveis de estoques de todas as organizaes, pois isso depender da sua atividade, seus recursos disponveis, do mercado na qual est inserida, dos seus

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concorrentes e tantos outros fatores que influenciam a administrao das empresas.

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Resumo

Nessa unidade estudamos o elemento menos lquido que compem o Capital de Giro: os estoques. Vimos que eles podem ser apresentados sob diversas formas nas empresas: matria-prima, produtos em processo, produtos acabados, em trnsito e em consignao. Analisamos que, apesar de gerar custos, os estoques so necessrios nas organizaes, principalmente para evitar a interrupo do processo produtivo. E em relao aos custos gerados, eles podem ser de: estocagem, encomenda, embarque, recepo, custos de insuficincia de estoques e de qualidade. E, para gerir essa problemtica, conhecemos o sistema de classificao ABC, o qual classifica os estoques de acordo com sua representatividade; o Lote Econmico de Compra (LEC), que determina a quantidade tima de compras dos itens, com o objetivo de minimizar os custos gerados; o Ponto de Pedido, que, em complemento ao LEC insere o tempo de entrega dos estoques comprados; o Estoque de Segurana, que serve como preveno para qualquer situao inesperada de entrega ou de falhas nos processos; e, por fim o sistema Just-in-time que tem como objetivo eliminar os estoques do processo empresarial, uma vez que busca a eficincia mxima.

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Atividades de aprendizagem

1. Uma empresa usa 800 unidades de um produto por ano, de forma contnua. O produto tem um custo fixo de R$ 50,00 por pedido e custo de manter uma unidade em estoque de R$ 2,00 ao ano. Levam cinco dias para receber um carregamento aps a colocao de um pedido, e a empresa deseja manter um estoque para uma demanda de dez dias, como segurana. Calcule o LEC. Determine o nvel de estoque mdio. (Nota: considere um ano de 360 dias para calcular a demanda diria). Determine o ponto de pedido.

2. A loja de CD`s Toca Bem Ltda. apresentou o seguinte faturamento no ano de 2009:
Cdigo do produto CD 100 CD 200 CD 300 CD 400 CD 500 CD 600 CD 700 CD 800 CD 900 CD 950 Faturamento (R$) R$ 13.000,00 R$ 9.000,00 R$ 8.000,00 R$ 2.700,00 R$ 2.700,00 R$ 2.600,00 R$ 2.600,00 R$ 2.400,00 R$ 2.300,00 R$ 2.200,00 Cdigo do produto CD 101 CD 201 CD 301 CD 401 CD 501 CD 601 CD 701 CD 801 CD 901 CD 980

Faturamento R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 295,00 285,00 275,00 265,00 255,00 245,00 235,00 225,00 215,00 205,00

Uma classificao ABC pode ser realizada da seguinte forma: colocamos os itens (CD`s) em ordem decrescente de faturamento e aps vai se apurando o faturamento acumulado; calculamos as porcentagens do faturamento de cada produto em relao ao faturamento total; e classificamos os itens nas classes A, B e C, estando na classe A o grupo de CD`s que representam 60% do faturamento total; na classe B, 35% do faturamento e; na classe C, o grupo de CD`s que representa 5% do faturamento.

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Vamos montar o Sistema ABC para a loja Toca Bem Ltda. preenchendo o Quadro?
Cdigo do produto Faturamento unitrio (R$) Faturamento acumulado (R$) % do Faturamento acumulado Classes

Total

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REFERNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003.

ASSAF NETO, Alexandre; LIMA, Fabiano Guasti. Curso de administrao financeira. So Paulo: Atlas, 2009.

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BRIGHAM, Eugene F.; EHRHARDT, Michael C. Administrao Financeira: teoria e prtica. Traduo da 10 edio norte americana. So Paulo: Thomson Learning, 2007.

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