Sequence 3: La gestion de projet 2010

Gestion de projet
La gestion de projet ou conduite de projet est une dmarche visant structurer, assurer et optimiser le bon droulement dun projet suffisamment complexe pour devoir :

tre planifi dans le temps : cest lobjet de la planification, tre budgtis (tude pralable des cots et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, tude des risques oprationnels et financiers et des impacts divers ), matriser et piloter les risques, atteindre le niveau de qualit souhait, faire intervenir de nombreuses parties prenantes : cest lobjet des organisations qui identifient matrise d'uvre et matrise d'ouvrage (voir galement fonctions de matrise douvrage) , responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comit de pilotage, suivre des enjeux oprationnels et financiers importants,

Lobjectif doit tre prcis de faon claire, chiffre et date. Le rsultat doit tre conforme des normes de qualit et de performances prdfinies, pour le moindre cot et dans le meilleur dlai possible. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant un mme objectif, on parle de gestion de programme.

Sequence 3: La gestion de projet 2010 Sommaire

1 Quest ce quun projet ? 2 Dcoupage d'un projet o 2.1 Jalonnement o 2.2 Dcoupage en phases 2.2.1 tude prliminaire (ou pralable dite aussi de faisabilit ou encore dopportunit) 2.2.2 Lancement ou initialisation 2.2.3 tude gnrale et tude dtaille (ou spcifications) 2.2.4 Recherche et dtermination de solutions pour le gestionnaire de projet 2.2.5 Ralisation et contrle ou fabrication 2.2.6 Recette 2.2.7 Diffusion ou dploiement 2.2.8 Suivi des performances et de la qualit o 2.3 Dcoupage en tches o 2.4 Dcoupage en activits WBS 3 Conduite de projet 4 Approche par motif de conception

Sequence 3: La gestion de projet 2010 Quest ce quun projet ?

On appelle projet un ensemble finalis dactivits et dactions entreprises dans le but de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs et dans la limite de lenveloppe budgtaire alloue. Contrairement aux oprations, qui sont des processus rptitifs, l'essence d'un projet est d'tre innovant et unique1 Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des ressources identifies (humaines, matrielles, quipements, matires premires, informationnelles et financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc lobjet dune budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de lentreprise. Les rsultats attendus du projet sont appels livrables. Un projet, ds quil est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble dactions visant un rsultat dfini, connu et mesurable. Le projet est limit dans le temps et comporte toujours une notion de nouveaut et de changement. On distingue :

des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (un pont, un logiciel), et des projets-produit (un nouveau modle de voiture, une nouvelle boisson) dont lobjectif est la mise au point dun ou dune gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffus plus ou moins grande chelle.

Un projet peut aussi consister en une opration de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises aprs leur fusion, voire de deux tats comme aprs la runification allemande. Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littral du mot) qui combine quatre aspects :

Fonctionnel : rponse un besoin Technique : respect des spcifications Dlais : respect des chances Cots : respect du budget

Le projet peut galement faire partie dun ensemble plus complexe, souvent appel programme. Le programme recouvre alors lensemble des composantes permettant daboutir au rsultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc

Sequence 3: La gestion de projet 2010

Il y a des tentatives de standardisation de la gestion de projet. On peut par exemple citer le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), l'ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500.

Dcoupage d'un projet

Le projet peut tre dcompos en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin dobtenir des sous-ensembles dont la complexit est plus facilement matrisable. Le dcoupage dun projet en sous-ensembles matrisables est essentiel la conduite du projet et donc son bon aboutissement et sa russite. Le dcoupage du projet permet galement de procder plus facilement sa planification.

Jalonnement
Lapproche par jalons est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le matre duvre : sa progression est calendairement mieux suivie. Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de nengager la phase suivante que si tout va bien. Les dcisions actes lors de cette revue de changement de phase sont des lments stables sur lesquelles peut tre btie la suite du projet. Le jalonnement se proccupe moins du contenu de chaque phase, que de lapprciation de son rsultat, o le client (ou matre douvrage) est amen se prononcer.

Phase prliminaire : la rflexion sur lintrt du projet en lui-mme, en terme dopportunit stratgique, suivant la manire dont se prsente lavenir Jalon de lancement du projet : on dcide (au niveau politique) quil y a lieu de lancer un projet spcifique, et on y consacre un chef de projet, une quipe, des moyens, un responsable et un budget. Phase dexpression du besoin : la dfinition de ce que lon attend (les fonctions attendues), le primtre, ce sur quoi on va valuer le projet, ce qui est important et ce qui lest moins. Jalon de validation du besoin : le client valide lexpression de ses besoins (ainsi les volutions dans lapproche des besoins pourront tre traces et justifieront dventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va tre bti. Phase de faisabilit : ltude de ce qui est techniquement et conomiquement faisable. Consultation des matres duvres possibles, comparaison des propositions techniques et financires des ralisateurs possibles.

Sequence 3: La gestion de projet 2010

Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui prcise ce qui sera fait et la manire de le faire. Phase de dveloppement : le matre duvre coordonne les travaux sur le produit papier, pour prciser ce qui doit tre fait jusquau dernier boulon. Jalon de lancement du chantier (ventuel) : quand le produit papier est suffisamment dfini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de ralisation. Phase de ralisation : le chantier est lanc, les travaux avancent pour transfrer le produit papier dans le rel. Phase de vrification (qui peut commencer trs tt, sur le produit papier) : sur le produit rel ou sur le produit papier, on vrifie (ou on calcule) que les caractristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les carts ventuels, quil faut alors grer). Jalon de qualification : aprs vrification, la dfinition de rfrence du produit est la bonne et ne sera plus modifie (du moins, pas aussi facilement). Jalon de livraison (et recette) encore appele acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propritaire (et peut mettre des rserves sur les carts constats). Cest la fin du projet proprement dit. Phase dexploitation, qui commence le plus souvent par la leve des rserves, et voit la fin de la relation contractuelle.

Quelques remarques complmentaires : 1. Les noms peuvent tre trs variables dune culture lautre; 2. Les phases et jalons sont parfois entremls, chaque fois il faut un peu prparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui ntait pas termin lors de la phase prcdente, voire corriger ce qui a t jug insatisfaisant. 3. Il y a bien sr des adaptations suivant quil sagit de monter un pont suspendu, un opra Par exemple, pour un tour oprateur, il sagit dune prestation de service, dont le client consomme le produit au fur et mesure de sa production.

Dcoupage en phases
Une mthode communment employe afin de conduire un projet son terme en respectant les impratifs de qualit, cot et dlai est le dcoupage du projet en phases. Chaque phase est accompagne dune fin dtape destine formaliser la validation de la phase coule avant de passer la phase suivante. Habituellement, on retrouve les phases suivantes (mais les appellations varient selon le contexte et les mthodes) :

Sequence 3: La gestion de projet 2010

tude prliminaire (ou pralable dite aussi de faisabilit ou encore dopportunit) A ce stade, le but est de dterminer le primtre du projet et sa faisabilit, cest--dire de dfinir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien tre lanc. Dune part, on estime si les bnfices attendus seront en proportion des investissements engags et du cot prvisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on dtermine ainsi le retour sur investissement escompt (ou plus exactement : payback). Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcment atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but damliorer le service aux usagers dune administration, ou pour amliorer le climat social dune entreprise dans ces cas, le retour sur investissement nest pas ncessairement quantitatif. Dautre part, ltude de faisabilit dtermine galement si lorganisation est bien en mesure de mener le projet son terme. On cherche en particulier savoir si elle dispose des comptences, des ressources et des fonds ncessaires. On analyse :

les risques de faire : quelles sont les difficults auxquelles il faut sattendre dans le droulement du projet et les moyens de les prvenir, et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour lentreprise ou lorganisme si le projet ntait pas lanc et men terme.

Le projet nest vritablement lanc que si cette premire phase est concluante. Lancement ou initialisation Cette phase de lancement est loccasion de dfinir :

Lorganisation du projet, cest--dire : o la composition de lquipe projet mobiliser, o les diffrents experts solliciter, le cas chant la sous-traitance laquelle faire appel, o le chef de projet ou directeur de projet nommer, la lettre de mission rdiger, o le comit de pilotage constituer. Le planning des tches raliser avec leur ordonnancement, leur dure, leur affectation de ressources et les moyens techniques ncessaires, les diffrents jalons (Diagramme de Gantt, PERT). Lenvironnement technique ventuel prparer.

Sequence 3: La gestion de projet 2010

Le budget du projet engager. Les moyens de contrler les rsultats.

tude gnrale et tude dtaille (ou spcifications) Le but de cette phase est de concevoir ou de spcifier ce qui doit tre ralis ou fabriqu pour atteindre lobjectif (on rdige ventuellement un cahier des charges). Ces tudes associent la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre. On parle parfois dexpression de besoins ou de spcifications gnrales lorsque ces livrables sont fonctionnels et exprims par les utilisateurs, et on rserve alors le vocable de spcifications (ou spcifications dtailles) des documents plus techniques, ou en tout cas qui dtaillent plus le fonctionnement interne du logiciel attendu. Recherche et dtermination de solutions pour le gestionnaire de projet

Cette phase consiste tudier diffrentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de contraintes de comptences, dquipement, de dlais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent tre ensuite valids par la ralisation de maquettes ou de prototypes et ventuellement la mise sur un march test. Les carts mesurs permettent de rectifier les choix. Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les proccupations durbanisation et darchitecture. Lors dun choix de solution existante sur le march (cas des progiciels notamment), cette phase sarticule autour dun appel d'offres. Ralisation et contrle ou fabrication Cest lors de cette phase que le projet est ralis ou fabriqu, cest--dire que les tches permettant de mettre en uvre le nouveau produit, bien ou service sont ralises. Dans les projets informatiques, cest cette phase qui permet la construction du logiciel. Pour contrler lavancement de ces tches et le respect des dlais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dpassement des dlais, de planifier nouveau la suite du projet. Dans cette phase sont galement raliss les tests : test unitaire, test d'intgration, test de performance.

Sequence 3: La gestion de projet 2010

Recette Ds la mise disposition ou la rception du livrable, il est ncessaire de procder des vrifications de manire contrler la conformit du rsultat fabriqu avec la commande qui avait t passe lors des spcifications. Les contrles seffectuent sous forme de tests rigoureux partir des cahiers de tests qui ont t prpars. lissue de la phase de recette est sign un procs-verbal de rception dfinitive. Selon la complexit du projet, des squences de vrification globale peuvent savrer ncessaires. Lorsquil a t fait appel une sous-traitance, la fin de la recette marque une tape importante car elle dclenche la priode de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire. Diffusion ou dploiement Le produit est mis disposition du march ou des utilisateurs, cest ici quentre en action la politique de communication et dune manire plus gnrale ce quon dsigne par laccompagnement du changement. Suivi des performances et de la qualit Les outils de suivi ont t tablis ds la prparation du projet, en mme temps quont t dfinis les objectifs de performance et de qualit.

Dcoupage en tches
Une autre manire (complmentaire) daborder le dcoupage dun projet en sous-ensembles lmentaires consiste dcouper le projet en sous-ensembles dactivit fonction simple : les tches. Chaque tche est caractrise par des matires premires qui lui sont ncessaires : ce sont les objets entrants ou pralables (un document, une spcification, une machine mise disposition, une norme, un oprateur form et oprationnel, un jeu dessai, ) et elle fournit un ou plusieurs produits rsultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, ). Les objets entrants peuvent tre dj disposition ou bien sont les objets sortants dune autre tche destine les produire. Les objets sortants peuvent tre remploys par une autre tche.

Sequence 3: La gestion de projet 2010

Cette mthode (mene par exemple par interviews des diffrents acteurs impliqus) permet de mettre en vidence les tches prparatoires et de matrialiser les dpendances entre tches (par exemple pour formaliser un rseau PERT).

Dcoupage en activits WBS

Une troisime approche, connue sous le nom de mthode WBS (Work Breakdown Structure), procde un dcoupage statique (analytique) en activits (on retrouve ici une notion voisine de celle de tches) avec des entres et des rsultats identifis ainsi quune responsabilit confie une personne nomme, et ceci jusquau niveau de dcomposition optimal ncessaire pour :

matriser la dure dune activit, connatre les ressources requises, connatre le cot dune activit.

Conduite de projet
La conduite du projet est, en rgle gnrale, confie un directeur de projet ou un coordinateur de projet, ou encore un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte un comit de pilotage. En ce qui concerne laspect psychosocial de la gestion dune quipe projet, Maders2 distingue cinq phases successives :

Ltape d'observation correspond la rencontre des membres dune quipe projet. Ltape de cohsion doit permettre de constituer une quipe soude. Ltape de diffrenciation permet de tirer parti des diffrences entre les membres de lquipe. Ltape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrler le risque. Ltape de production dcrit le fonctionnement effectif de lquipe projet. Cest ce niveau que les diffrentes thories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

Sequence 3: La gestion de projet 2010 Approche par motif de conception

La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir lentropie du projet un niveau raisonnable, lexprience met en vidence des grands principes. Alan Davis a rpertori 201 principes3 qui sappliquent aux projets logiciels. Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phnomne de Gestion de Projet centr sur les pratiques4. Une pratique est une mise en application formelle dun principe qui est comparable un motif de conception utilis en dveloppement logiciel. En ce sens, la mthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que :

la Programmation en binme, le Test en premier, ainsi quune dizaine dautres.

Ces pratiques viennent fournir des guides autour du dcoupage organisationnel choisi. Selon 4, tout comme les Design Patterns logiciels peuvent tres lies entre eux, les Design Patterns Organisationnels sont organiss entre eux sous la forme dun graphe et ainsi un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors des token la disposition du Chef de projet qui sont comparables aux Gammes du musicien. Ce langage permet de choisir lorganisation (le motif) quil est possible dintgrer dans lquipe-projet. Ce choix restreint sexplique par un phnomne similaire la culture d'entreprise. En Entreprise, le changement est la chose la plus difficile grer. LEntreprise en a besoin, les individus la rejettent. Bien que ce rejet sexplique par le principe de plaisir (qui est un principe dconomie dnergie opinion mritant plus d'explications), on constatera que la gamme la plus agrable pour les personnes qui composent cette quipe consiste raliser les transitions les plus simples possibles. Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern Factory, le passage de la pratique programmation en binme ncessite peu deffort pour obtenir la pratique Appropriation collective du code (le code appartient tout le monde).