Es posible gerenciar negociaciones?

Julin Villalba

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I -negociacin cono pnoceso

Las etapas del proceso Una estrategia paa

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Tcricas de negociacin: El comportamiento durate negociaciones

'

Principios brsicos Tcticas y modos de negociacin Tcticas competitivas Tcticas coordinativas

El pmducto de la negociacin: Acerc de contratos y otras relaciones Ios riesgos del ,buen ciudadano.: Incentivos y abarrdorro Conclusin- Es posible gerenciar negociaciones? Bibografa

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13

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t7
10

Introduccin
La,escasez de ecursos materialcs ha ido exctuyendo, a lo largo de distinras expcneDcras histricas, la posibilidad de jistnbtr recursos au toriLariameD e como va p-ara resolver conflictos, tensionps y dife_ . renclaa que iuevirablemenl,e afloran en

Uo,negociacin es un proceso mediante -, el cuat dos o ms partes _qup Lienen interess tanlo comunes como opuestos_ intercahbta rnlbrmacjn a jo largo de un periodo. coo miras a lograr un acuerdo para sus rell_ oones tuturas. No considermos el Lrmioo como sinnimo de rcgareo. proce:r:g:cracDn so-trltado a fijar las condiclo-nes para "l rEispaso o venta de un bien o servicio, sin se persiga establecer ninguna relacin _que ouraoera eDtre las parLes. por supuesro, deo_ Ero de. uDa negociacin puedeD ;r.seDtarse gluactones de regateo en relacin con algn ssuato especifico. La pregunta con la cul se inicia este sn_ sayo-es posible gerenciar negociacionFs?_ a srdo. con fron Lada por numerossimos investlgadores y gereal,es en ejercicio. A dil_erccra cte olas reas de desempeo geren, 11 lTl la.contabitidad y las finanzas, la
rcs q_ue, siendo veriflcables. hayan sido acepnmero consirlerablp de perso_ 3o_."",!"i ".^ uas. No obstate. como veremos a lo l:o del

ouestr.a sociedad. Una maoea de resolver estos poblemas, y que cada luce cono ms atractiva, es _vez de Ia negociacin De ahi que et :j:-1T:ll9 de capacidades para esLe Lipo de rDLeraccron se hace primordial o"." g"reDte, tanto pblico como privado. "l

T:-Tgj.

iucradas representan empresas, estas accio_ nes puedn realizarse a dos niveles: esrrat_ grco y tctico. ,.-,ll otu"l estr-agico conesponde a las po_ lrtrcas y e"rategias de la empresa, y tiene mayor tmportacia durante los prirneros esradros de un proceso de negociacio. Este ui_ vpr oe gesUD es ioLimamente ligado a la polilica general de las empresas o iDstiLucio_ res stendo, en efecto. inseparable del misao, l'or_ 10 tanto, la gest.n de negociaciones a niver slratgico Do se apoya en principios es_ pecilicos. sino en eD_foques y meodoog.as de caract,er general. Ea el nivel estrargico de gesLin e busca responder pregrntas a como ras srgrxentes: ' V-ale la pena negociar?, existen otas opcrones para obtener . Cundo negociar?, lo que seodesea? aLes despus de algun eveflto reievante? . Con quin negocia?, seleccin de la conl-raparle y, si hay va,rias posibles, eE cul
orrJcn?

iliHtX1X,i",:"HJflX :""lafi ::':::

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cac,oDr. qulenes los coDsLiruyeE y qu preparacin deben adquirir?, estructura oganjzativa apoya la cul negociacin dentro de la oganizacin?, quines deoen apoya los negociadores? El nivel [ctico, por otra parte, es de imprtancta dura_oe el lmceso mismo de Degp_ crac:on. Aqui el problema consiste princip-almenle en la aplicecin de teoras dei compor_ tajento humao y organizacional, ade;s oe la lntuicin gerencial, a un proceso comPleJo de toma de decisioncs En el nivel tctico de gestin se trata de responder a pregxn[as como las siguientes: . ;Cules clusulas se estn negciando? ' Un qu orden sc negocian dichas clusulas?

'

Cmo-se coDstituyen los equipos de uego-

gocraclores.

@medacones.de u-tilidad para aquellos gereDtes cuyo tabajo les exjge acur..orno rr"_

tno, es posible proponer un conjunro de re-

Para los efecbs de esl,e ensayo conside_ ramos que.ta gerencia de negociacin consiste en ta planificacin y realizacin de livesas ac!::ones anteriores. simultneas y posterio_ eS al proceso mismo de oegocjacin qup con_ rrbuyaD al logro de los objetivos e_perados a pob de la misma. Cuanrlo las paies rnvo_

que

Cmo se negocia?, cules reglas del 3uego se pueden hacery cules no? uQujnes asume los disntos papeles en el equjpo de negociaci^: el director, el "duro", el "tclico', o el "jurista"? El nfasis de este Lrabajo se sira ed el . nrvel hcLico. aunque se discutirn conceptos de obvia signi0cacin para el nivel esLratglco de gesLin. Natlrl?l,neDLe, esLa caLegori_ zacin obpdece a razones de conveoiencia. ya

o existe una divisin marcada

entre

Es pasbl

sercnciar neEactu ia,cs?

*"Ei"p;J;t" ambos aiveles de gestin. est organizado de la ";;oEn la primera seccin se sjgxierle manera.

revisan algunas de las ieorras existentes, colr el propsito de familiarizar l lector con algunos de los eBfoques y trminos sobre negoiiacin que pueden ser relevantes en la prc_ lica. En la segunda seccin se describen los procesos de negociacin de manera general, y se exiraen algunas recomendaciones que

que conducen a una disiibucin de ingreso entre pLronos y obreros, y las interaccioDes estratgicas que ocuren entre empaesas de un mercado oligoplico. Ntese que estas orientacioes no son mutuamene excluyen_ tes, esten teoas que tratae ambos temas' As, enconramos e@notnistas que h enfocado su atencin en los siguientes problemas: (1) establecer una serie de condiciones

pueden ser tiles Para su gestin'

que deben se satisfechas por cualquier

Seguidamcole se enuncia algunos princip;os bsicos, y se presentan algunas de las rcticas comups en dislintos modos de negociacin. Esio principios, junio co. una discu_ sln de aspecios cticos paa la estuctura_ cin de contraios eficientes, que se presena en la quinta seccin, nos permiten folrnular una serie de recomendaciooes para la gestin de procesos de negociacin. Este ensayo no ha sido concebido, necesa_ riamente, paa una lectura secue*cial. Aquel lector inteesado nicamente en aspectos de tipo prctico puede empezar ed la tercera seccin. Por su parte, el anlisis de las teo_ ras fomales de negociacin, incluidas en la primea seccin, provee una base conceptual que puede ser tii para el negociador prctico, aunque tal beneficio no sea percibiclo de maDra inmediata.

cuerdo ente partes racionales, (2) establecer si a parlir de ese conjunto de codiiones se puede alcanzac un resultado nico, o son posib)es varjas soluciones o si. por el cotrario, el conjunLo Lle coodiciooes es inconsis_ tente con la exisiencia de solucin algula a la negociacin-

al enfoque de la juegos, desarrollada por Von teora de

negociacin corr'esponde

Esta descripcin del problerna de la

Teoras formales de negociacin

Variadas diseiplinas acadmicas han contribuido al desarollo de ieoas fomales de negociacin. En cada caso, las distintas dis_ ciplinas se han dedicado a describir, mediante sus supuesos y ecuaciones propios de un modelo terico, aquellos Iemas de mcyor importarlcia para sus autores. La ciencia econmica constituye proba_ blemenie la disciplina acadmica donde el estudio de las negociaciones se ha hecho de lnaneta mas formal, lo cual relleja ia importancia de esta actividad en procesos de glan relcvacia para el desFnvolvrm ipnto e'onmi' co. As, por ejemplo, la mayora de las teoas de negociacin se ha formulado en torno de dos temas: las relaciones laborales, en tanto
2

Nermann y MorBenstertr en 1944 EI tipo de soluciones ofrecidas por esia toria constituye, segn algunos autores (por ejemplo: Nlenil, 19?1) uoa descripci4 del acuerdo al cual llegara cualquier par de actores racionales. Segn otros (Luce y Raiffa, 1957), representa el acuerdo que sugerira un rbitro perfectamente igualitario. En la mayora de los easos, estas solciones resultan en "estategias simlricas'; es decir, la estrate_ gia del irrclividuo uno no sea alteada si conociera con aticipacin la estrategia del individuo dosEl trabajo de Nash (1950) perienece a esta tradicin y es, probablemente, el ms popula de los es<ueas de negociacin basados en Ia tpora de juegos. Este autor define una siluacin que denomina ':uego simple", donde cada negociado conoce las preferencias del otro. Estas preferencias se expresan a travs del conceplo de utilidad. El nodelo de Nash
se basa en euao postulados:

1. No puede haber una comparacio in_ tepesonal de utilidad. Si las palces difieren en su utilidad total, de manera que una es mcho ms rica que la otra y no se aiecta el resultado de la negociacin. Una unidad adicional del bien a epartir oo ser ms valiosa para el pobre que para el rico 2. La solucin es efrciente. Es piima eu el senido de Pareto. Es imposible, una vez alcanzado el resultado, mejorar la posicin de

Esdtc IESA lr's 4

ra de las partes si desmejorar a la otra 3- El resultado es independiente de a1telativas irrelevantes. Si ua opcin adicionl es aadida o retirada sir que se modige el punlo de desacuerdo ente las partes, etonces, la solucin no es modicada. 4. Es simtrica. Si los negociadores intercmbiar sus posiciones (el que venda ahora compra, y viceversa) no se altera la solucin. base de estos cuatro postulados, Nash demuestra que existe una y slo una solucin a la negociacin que satisfaga a las partes. Mas an, este autor es capaz de pre_ ecir maiemticamente la ualuraleza de la
solucin. Nrmerosas objeciones se haa planteado al enfoque de Na6h- Luce y Raiffa (1957)' por ejemplo, rechazan la independencia de alter' nativas irrelevantes. Schelling (1960). por sn parte. cuestiona el principio de simeirr' A la teoa de juegos se debe la categorizacio de las situaciones de negociacin en luegos de suma hja o suma cero'y "juegos de suma vaiable". Los juegos de suma cero son aquellos donde el monto iotal a distribuir es fijo, por ianto la gaancia de una de las parts slo puede venir a erpensas de la ota' Por otro 1ado, Iosjuegos de sumavaiable son aquellos en los cuales es posible alcanzar situaciones de rnayor benefrcio para ambas partes o donde la egociacin puede' por s misma, resultar en ua aumento de la canti_ dad a repartir. En los juegos suma ceto, los resultados dependen en grado extremo del nivel de cooperacin o competencia etre las pates, mientras que en los juegos de suma l^ coordinacin ente los jugadores "ati.bl" uo represena un papel iao important' Ei estudio de la teora de juegos es til paa la formacin del negociador, pues resalta la irnportancia de la estructura de beneh_ cios y costos en la toma de decisiones, cuando las estrategias de 1os negociadores son inierdeDendienes. Mediante la teona de juegos se ha tratado de predecir cules seran las es' irategias pteferidas por las paies (sea ididuos u organizaciones) al momento de enfrentse a diversas opciones, cada ura de las cuales ofrece difereotes pagos. consecueDcis v estctrrag. Un ejemplo de este tipo de anlisis es el

llamado "dilema del pisionero', una popular de la influencia de la es[ructuta de costos y benehcios sobre las escogeneias preferidas por dos negociadores. El dilema se puede plantea' dd la si guiente marlera: 1. Dos hombres robaron un banco La polica sabe que los dos son culpables, pero no puede probarlo. Necesita la confesin de uno,
o ambos.

2.

Se les ofrece por separado el sigliente

trato: . Si usted corfresa (compiie), y su cmplice no lo hace (coopera), usted no ir a la cr_ cel, pero el oto ecibir diez aos de con_

Si nbos confresan (ambos compitn), los dos irn a la crcel Por cinco aos; . Si ninguo confiesa (ambos coopean), ambos in a la crcel por u ao, acusa_ dos por un delito menorEn este juego se espera que los sospechosos escojan una solucin, segn la estrctra de costos y beneficios que ellos percibaa' El Gfico 1 ilusta este dilema, junto con otos clos que le son paecidos: "el reto" y "la tranca", La estructura de benefrcios y costos en el rlilema del orisionero es coatadictoria: aun oar cada individuo sea preferible es",rando comportamiento basado en la comcoger un neiencie Dierde ni gaoa), elio coaducia a ',rnr sii,racin ncgali\a, s; ambos hacen lo 'ni mismo (ambos pierden 5 unidades) En caso cie escoger la misma estrategia, lo ms conveniente sea coopera (slo pierden 1 uoi_
dad). Situaciones similaes a las planteadas por el rlilema del prisionero son frecuenies en Ia

dena;

prctioa. En el mbito empresarial, por Duedeo presentar cuaDdo una "i"-olo. se liamemosla A- explora la posi-

".p*"ucle reduci biliclacl

sus precios en un mercado doade hay pocos compeiidores La ernpresa A *rru.,." ou" Duede caplurar una porcia sig_ nifictiva rlei mercarlo si educe uoilarcralmente los precios. Por ota parie' si los com_

Detidores deciden redtlcir sus precios' se anr a el efeco de la eslrategia de A, a Ia vez que se reduce el ingreso de todos los produc.""- Aunoue indidualmente conveDga la al conjunto le conviene la

"o-t,","n"ir.

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Modelos de conflicros con

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Araei. Por supuesto, estas estrategias & catelizacia pueden teer consecuencias cgativas para la sociedad. Los otos dos juegos ilustrados err el Gr6co 1 tambin r\epresenian stuaciones
G@ues en la prctica. l reto corresponde a ua Eituacin e! qu dos partes se enfasca en el juego de demostr que rma puede llegar Es lejos que la otra en una situacin riesgosa. Un ejemplo de este tipo de juego, es el ile Ia famosa pelcula Rebek).e st causa, en doade dos conductres adolescentes conducen a toda velocidad hacia un precipicio y se rosidera perdedor a quien aplica primero los freo6. Este nodelo es representaivo de aquellas situaciones en que una de las partes considea que los hechos en disputa no ameritaa profundizacin del conflicto, aunque el contraio as lo deeida. Por 6u parte, la tranca corresponde a una situacin en la que ambas paes coasideran que la conpetencia es oecesaria, ya sea porque la estmctura de costos y beneficios no deja ota sa[da o porque induce fue:iemeut a esta conclusin. Experimento6 reaiizados con base en estos juegos demuestra que, en efecto, los individuos reconoceu diferencias entre las estructuras de bneficios y actaD en coDsecuencia. Mas an, la tendeucia a la coordiacin de statgias es clara y contundente, sea stas de cooperacin o competencia.l La estrategia preferida depender del nmero de veces que se epila el juego: ser distinta cuando sea a sola ronda que cuando se lieva a cabo una srie finita, o infinita dejuegos (A.rielrod, 1984). En otras palabras, no es lo mismo enfreata un dilema de prisionelo por una sola vez, que epetirlo rnuchas veces, con el mismo oPonente por supuesto. La teoa de juegos ha resaltado cmo la distribucid de beneficios y costos puede crear condiciones, qlgunas de las cuales se pueden conocer antes de la negociacidn, para que las partes coordinen su estrategia y lleguer a utr resultado mutuamente satisfactoio o, por el coDtraio, a un eAfaentamiento.2 Si aceptamos que al menos palte de las
El u1or ha utiiizdo en clse un jeso de sutrra
coro 'Acl.e como qiera vrYouns(1975).

negociaciones peden considerase costo una sucesin deJegos con difeaentes estructus

de beneficios y costos, que existe alguna analoga entre los cooflictos reales y los hipotlicos, entonces este marco conceptul puede tener utilidad para el negociador
prctico. Por supuesto, la expectativa del lector no debe ser la de replicar exactament la.s conclusiones experimentales en situaciones reles, sino econocer cmo ias variables ms imporantes de esta teora puedea afectar una negociacin. Se han planteado teoras econmicas de negociacin que no est basadas en la teora

de juegos. Po ejemplo, Zeuten (1928) y Harsanyi (1956) ilterpretaD el problema de la negociacin como uno de manejo del riesgo de que, por mantener las posiciones, se tmquer las negociaciones. Para estos autores, en las negociaciones se est tataodo contiuamente de maximizar una utilidad esperada, asociada con la probabilidad de que la otra parte abandone la negociacin. Otaos autoes han supuesto que el desacuerdo epresenta retraso y, por lo tanto, un costo que se puede ninimiza (Foldes, 19ti4). Por su parte, los politlogos han enfocado su atencin al anlisis de coflicios y negociaciones internaciorales, incluyendo situaciones de confroatacin severa. Entre ellos, Ellsberg (1968) desaroli el concepto de 'esgo crico": la probabilidad de que una de
l.rs partes cambie sr.r posicin de obediencia a ia de resistencia. Fara este autor, entonces, negocia es 'educir el nivel de "riesgo ctico". Muchos cle los autores dentro de esia tlarlrcion se planteen el problema de negociacin como urr aspncLo tlel est-udio de las rclaciones internacionales, de la diplomacia. E un comienzo, la naturaleza ms bien cualitativa de esta disciplina, as como la complejidad de ls situaciones que le son relevantes, esult en una ausencia elativa de modelos mateticos de ngociacin en las ciencias polticas. Esta situacio ha empezado a canbiar de moncra rlrstica, a partir de contribuciones como las tcnicas rle alisis de conflicto iFr':,scr y I lipel, 1984 ) y de la teora de juegos

(Beu()t,

gane cuanio pued",

19??).

cuyos resultados son.laramenle predecjbles. Para una revisin exhaGtiva de l leolii de juesos

Una rlisciplina que ha contribuido al estutlio del proceso de negociar es la psicologa social Mucha de la teora relevante h sido

Es

pdrrbh gct?tttr n.sathei^ncs

desaollada a paiir de expedmentos ealizados fuera del contexto realista, es decir en laboratorios, por lo que sus conclusiones de_ ben se tomadas con cuidado. Eilo signica exiraer icamedte conclusiones de las va_ riables u+,ilizadas en cada rabajo, y reconocer las limiaciones expedmeniales de los es_ tudios. E;r pocas palabas, no es posible ex_ traer conciusicnes generales. Un auoi irpoante en esta tadicin es Cross 11977 , q.-rien ccn.ibe h negociacin como un oroceso de apr"nrJizrje en el que cada oarte va conociPndo efedLralmente lo oue l;otra se propone Enlol,ces. l conducla je cada negoc.ador se puecie dPscrihir ccmo un Droceso de investigacio de la contrapat'e' De estos tabaios se puede obtene' geieralizac;ones acetca de la duacin del proceso, por cuanto se uliliza Ia vaiabie denominada velocdad d'e c o nces ii n. Aun cuando la idea Ce aprendiz:je proouesta Dor l-ross ciPrtamenie cap{ura aspeci.o" i*pon.otos ,lei problema Je negociacin, no facilita su modelacin. Como lo dice Brtos (1967): "las negociaciones son inhercniemente impredecibles debido a su condicin estructural de simeta, porque 10 que ua paEP puede aprender a hacer siempre lo ouede aoende la ota a deshacer" ' Quizs el pstudio ms complei.o del tema de negociacin, desde la pespectiva de la psicologa social, es el de Rubin y Brown i1975). Eo,.,.ru extensa evisin de la literatura, este auo ideniiirca los aspectos sociales que afectan las negociaciones: la exislen_ cia e audiencias y la presencia de mltiples actores, elc.; y examina el impaclo de la es_ lructura de costos y benehcios, y de factores intangibies sobe los resultados de las negociaciones. Las conclrsiones y recomendaciones de este tabajo, junto col} las de trabajos ms recientes de Pruitt (1981) y de Raiffa (1982). constiiuyen los puntos de partida para el desarrollo dei esto de este ensayo. La mayoria ,:" los erloq-os aqu prescnra{ios se pueden considear como formales, pues tratan de describi los procesos rle negociacin mediante modelos bien esiructuraos- Con frecuencia. estas ieoras han sido crilicadas por mostrai una r'isin aiejada de la realidad, y por su incapacidacl para produ_ ci. recomendaciones de naturaleza prctica-

Po otra parfe, se puede argumetar que eslas teos no tienel tal funcin, sino la de Druvepr un trtlcmiento genPral de! problema y,]ufinir, u grcnrjes rasgos cual es el acuerdo mes apropiado para las partes. Parafraseando a Schelling (1960), podenos afirmar que las teoas formales de nqgociacin se ocupad de la ecjncia de los acuerdos, mieBlas que los negociadores tieden a star ms interesados en ia repariicin de los
beneficios entre las partes. Como punto hnal de esta rcvisin, es colr-

venieqte pevenir

al lector aceca de los

numerosos trabajos de Daturaleza cuasi-cientihca acerca de esle tema. Un lugar coml de esta lieratuta es la insistencia e que todo puede ser negociado. Lo cierto es que todos poseemos valores y principios que no estn sujetos a negociacin. Lo mismo sucede con las empresas que represeniamos' De igual maera, no todos los conflictos pueden, o de_ ben, ser solucionados mediante una negocia_ cin, aunque muchos autores expresen opiDiones de este l,ipo. Por ejemplo. en ocasiones la negociacin puede costituir un meca_ nismo inefrciente para la ieducco de tesiones inttaorganizaciona.les, puesto que ae ejemplo retasa una decisin ineviiable -por con el uo despido- cuyo costo aumeta

tiempo.

La negociacin como proceso

La efectividad de cualquier conjunto
de

recomendaciones paia gerenciar negociaciones depende, en buena medida, de la exisLencia dc modclos realistas de dicho proceso. Sin embago, muchas de las teoras formales, como las eseadas en la seccin anterior, adolecen de una visin excesivanente simplista de las negociaciones, ignoando aspectos que en la realidad pueden l,ener gran im'

portancia. Por ejemplo, no es tomada en cuenta la posibiliciad de desacuerdo interno dentro de los equipos de negociacin ni tampoco la posibilidad de que las preferencias vaen con el tiempo de negociacin. Por tal

razn, es conveniente descrittir algunas de las caractesticas ms resaltantes de un proceso de negociacin en la prctica (Winham' 1977;

Estui: IDSA N!

a
Lo

7atua+ 1977): La inforacin est asitricamerte

Esto es, las partes Io tienen geaeralmente el mismo conociiento, ni las mismas percepciotes acerca del objeto de la regociacin. Un primer objetivo de la negociacin es conocer las intenciones del contra_ rio, a6 como la naturaleza de lo que ofrece. Le negociaciu es una va privilegiada para obtener infomacin. La informacin recabada duate el proceso puede llevar a la coaclusia de que es innecesario o inconve_ iedte llega a un acuerdo, ya sea porque {fea ataduras innecesarias o porque se des cubre que lo que puede obtene o posee las caactesticas esperadas. En ocasiones, la iEformacin tansferida durante el proceso es ta sigifical,iva que puede ser necesario susqibi acuerdos de condencialidad, con ante' ioritlad al inicio de las conversaciones. Esto puede ocurrir eD situaciones donde se negocia Ia adquisicin de equipos, o la licencia de algua tecDologa. En otros casos, como en la contratacin colectiva, ambas pates 6aben razonablemente bien qu es 1o que se debe Degocia, as como las demandas mnimas dei oto, pero no estn seguaos acerca de las ex_ cctavas de cada quien. Las partes son complejas- Eso implica que bueoa parte del proceso dF negocicion es in[emo, es decir ocurre denl,ro de los equipos de negociacin, con el fin de desarrollar posicioes compartidas por sus miembros. En la prctica, esta negociacin inteana consume las eaergas del equipo negociador y puede debilitar su posicio. En la negociacin coiectiva efectuada entre el Ministerio de Rlucacin y los gremios de educadoes venelda-dos (enero-febreo i 9871, se observrj cjmo Ia arsencia de una platalorma comn entr-e hs gremios contribuy a minar la imagen del eq. il'o negociador frente a sus propios repesastados.

distribuida.

son mas favorables. En otro trabajo del autor (Villalba, 1982) se presentan algunas tcnicas orientadas al desarollo de equipos efec_ tivos para negociacin.

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Los aspectos a negociar 60l complejos. Deben ser analizados por parts, lo que da por resultado un proceso discontinuo, que se deiiene y arranca de manera errlica. No hay raz1 para esperar que toda la aegociaci terlire en rna sesin. Iro que se obseva es una sucesin de ondas (rods), cacla ua de las cuales puede conta con la participacin de distintos grupos de pesonas. Esta caracterstica reslta la gxal impor+"ancia del manejo del tiempo: ro se tata nicamente de desarrollar capacidad para aglantar largas sesiooes de negociacitr, sino de distibuirlas adecuadamente en el tiempo, procurando que ocurran en los
momentos ms favorables. La complejidad de ios aspectos a negociar implica, tambio, que la evaluacin de los resultados de una nego_ ciacin debe se hecha de manera inigl:al; es decir, debe incluir todas y cada una de las

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el

clusulas. A difeencia del regateo por un precio, los bereficios y los costos de sigifrcacin pueden provenir de vaias clusulas, de las interelaciones etre ellas y hasia de eventos o lelaciones ajenos a la negociacin Incertidurbre estructural. La incertidumbe en ura negociacin proviene de dos

fuentes. En primer lugar, descoaocemos cules son todas tuestras opciones, puesto
que elio depende eo buena medida de lo que nos ploponga el contrario. Ea seguodo lugar, aurr cuerulo hayamos escogido una opcin en particular, existe incertidumbre acerca de su resultado en Ia prctica. Esa ltia categora corresponde usualmente al nesgo comer_ cial-hnanciero al que estamos acostumbra_

de io-

isro.

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mtc-

(los. La doble incertidumbre complica la

evaluaci:r anticipa(la de la negociacia: si no sabemos qu vamos a negociar, menos pode_ n1os estimar sus costos. Estas cuatro caiactersticas no son, por lo gelreral, tomadas en cuenta en los modelos lormales, como los reselados anteriormete. Segn se lTa mencionado (ZarLflar^, 1977), ello se debe n tedencia que existe de es_ tu(liu nicmente los resultados de la negociacin, lo que s ha denoinado el enfoque esttico. En electo, sta es una caracterstica

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Una de las consecuencias de la ncgocie_ Gin itea es el alarganieno del procesoEa el caso anteriornrente refeddo, esto perriti que otros actores (medios de comun,ca' do" por ejemplo) debilitaan la im3gen pEica ilel gremio. Otro resultado es cue el de@erdo iterno permite al cont.ario Lliseiar @ sh-atgia para fortalecer la posicin de 4oelle individuos de la contapale que le

Es

p6ihl screnci eg@idcines?

observada ed muchos de los anlisis del proceso de inversin extrajera y transferelcia de teenologa eu Venezuela. En ese coniexto se habla dd negociacin, principalmente, eo refertrcia a los aspectos legales, usualmente manejados por anbas partes, que deben ser observados en la redacci del acuerdo. As, se obseava una preocupacin centrada mayoritariament er los trninos de los acuerdos formales (porcentaje de royalties, pagos por servicios, etc.), y se ignora que lo ocurrido durate la Begociacin determina en buena medida la aturaleza de la elacin etrtre las pates.

Las etap?s del proceso de negocacro

Un proceso de negociacin comprende por lo meDos tres etapas que soo por lo general, mas no oecesaiinente, consecutivas. La primea etapa es la rgocicrciin de la agend.a, ftdcialnente, las partes establecen cuales aspectos sern tratados posteriormente, en el curso del proceso, y en cui orden. Mucha egociacin Liene lugar dentro de los equipos, que blrscan desarrolla definiciones precisas acerca de la terminologa, de los conceptos y de sus propias posiciones. Durante est peodo es frecuene que, por insistencia de la contrapart, uno de los equipos se vea obiigado a modificar sus definiciones. Tambin, se trasmte y se procesa mucha iaformacio Informacin que, por lo dens, se reere no slo al objeto de la negociacin, sino a las aspiraciones de la pa.e cortraria. Ul\ aspcto muy importante que se define dwane esta etapa es el conjunto de reglas de juego, para regular los patones de comportamieto duante el resto de la negociaci. En pocas palabras. en la primera etapa, se negocia para saber qud es lo que se va a negociar y como. La segr.rnda etapa se puede denominar constrccirl d.e paqete. En ella las par.tes resuelven gradualmenre sus diferencias en relaciD coo las clusulas, tratando de segrir el patrn de compodamiento, implcito o explcito, establecido anteriomente. Al {inal de
"paquete" de cusulas, como se le denomina comBmente.

La tercera y ltima etapa es l^ de teminacin y ratificaci. Aqu los negociadores redacta el acuerdo, lo cual puede generar Duevas discusiones. Adems, las partes pueden acudi a sus respectivos coDstituyeutes o clieDtes para obtener la ratificaciD del convedo. Este ltimo paso es ctico eD ciertos tipos de negociaciodes, como las.de carcter internacional, y puede resulta en uDa itvalidacin del cotrato o acuer.do firmado. La cooceptualizacin de la negociacin como r proceso de varias etapas no ha sido rnuy desarrollada dent.o de la litratua terica dedicada al tema. El esquema presentado p.oviene del campo de la poltica itacional (Winham, 1977), en el cual diversos autores ha encontrado, a travs del estudio de casos reales, que la naturaleza de los procesos de negociacin es un facioa determinante en muchas acciones polticas impotantes. Sobe esta base, describiremos en la cuarta seccin ua serie de trabajos, algunos derivados de la psicologa expeimental (Pruitt, 1981). y olros del estudio de casos reales (Raiffa. 1982; Fisher y Ury, 1981). que analizan los aspectos mas especficos de la relacin entre el comporlamieto de los uegociadores y los resultados alcanzados- .

Una estrategia para cada situacin

dinicos, donde et isten protrlemas de
informacin, complejidad e incertidumbre, es indudablemette til para la formulacio de estategias. Corno puuto de partida, es preciso admitir que estos tres factores se presentan err una combinacin parlicula en cada negociacin. Por lo tanto no debemos esperrr que exista una receta rinica para formular estratgias, y que sea vlida en todas las sique los esultados de cada negociacio estn iufluidos por la poltica de las empresas o insituciones afectadas. Empero, an a este nivel abstacto de presentacia, es factible

proveniente de la parte contraria.

La visin de las negociaciones como procesos

tuaciones que pueden encontrarse ea la prctica- Adicionalmenie, debemos esperar

emitir algunos lineamientos con utilidad

prctica paa elaborar estategias.

esla etapa, las partes han construido el

Negociar pard tomar d,ecsioncs Est.a es la manera correcta de ver el pro-

Estt;r IESAN'4 le

temi-

ciadores geDerar tes pue-

lda. Detrs

de cada poceso de negociacrn

parte) que puede ser frucfera.

tets

del conL ciertos :acte oa invao-

Eiacin ha sido ha tepresena

itei-

liversos estudio

l* p-etermi-

pdt-

iela
1), que

8e encuetra un conjunto de decisiones cuya calidad puede mejorarse a par:tir de la infooacin adquirida durante el mismo proceso. h primer lugar, es preciso admitir que no siempre nos codviene llegar a un acuedo. Forejemplo, es posible que nos demos cuenta qEe una tecnologa no es tan buena como Ira paga ua licencia, o que un contrato de sioistro nos somete a ataduras inadisi_ Hes. En seguado luga, es posible encoDirai. nevas oportuidades de negoeio en el curso ib la egociacin. Por ejemplo, podemos eilcotrar que la contraparte suministe algn iDsumo nuesro en condiciones ventajosas, o que sea clente nuestro er a]gn negocio cola_ teral. En resumen, se debe enlocar una ne_ gociacin sin ataduras, aceptando qe ella ros puede crear, en lugar" de limitar. opciones estratgicas.

El jefe es orro Siempre que sea posible, debe xistir la posibilidad ulteior de anular el acuerdo. En la prctica, ello se logra usualmente eeitando que negocien perstodas cot poder reconocido de rafificar el acuerdo. Aunque exista tl posibilidad, no debe ser comunicda. Si se desea halagar a la ota parte negociadora' debe combatirse la tentacin de hacerlo sealando que los representantes de Duestos interses son las personas de ms alto nivel de la oganizacin.
E strale g t, empte sori

al

vefsus negocigcin

rlgunos

rental , casos

El beneficio oiene de todas p&r4es E contratos conplejos, los beneficios y

;dela

los ne-

costos totales provienen de la surnaioria y la hteraccin de diversas clusulas. Por lo geEeal, es necesaio desglosa los aspectos ctl_ biertos en la negociacir, lo que se ha denorninado "desagregar el paquete", para com-

Con frecuercia, se encuenta que linea_ mientos de estrategia empresanal que pue_ (len ser tiles en una negociacin pueden ser negativos en otra. Por ejemplo, la decisin de negociar slo con aquellos proveedores de mayor experiencia puede lucir acertad ea relacin con nuevos productos, servicios o tecnologas, puesto que milimiza riesgos tcnicos rue son evidentes. Pero en el caso de mcrcados y tecnologias madu'as, il poltica puede obligar a negocia slo con aquellas

@esos

as

de be, es iri de

s preresDr cada

fperar
la eslas si-

en la
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esten

prender las posibles interacciones ente las diferentes clusuias. Tambin es posible averiguar cul es el prircipal inlers econmico de la contraparte, si nos iomarnos Ia molestia de estudiar su acl,idad previa a la negociacin. As por ejemplo, al momento de discutir u-n contrato de licencia ecnolgica, nos podemos eiefal que negociamos con una em_ piesa de ingeoiera, cuyo vedadero intes est en la ejecucin de proyectos y obras civiles ulteriores, ms que en el cuerdo tecnolgico mismo. Nos conviene tal situacir? Elltr depender de nuestra poltica empresa|ial. Erpect ativ as r azonab Ie s La complejidad de los convenios, de las pates y, en general de la situacin que en_ fredtamos en una negociacin, nos obliga a ser modestos en nuest.as expectativas El clculo y el anlisis toma tiempo: no se puede esperar que todo termroe en un3 sesin. Quien taat de forzar un acuedo slo pier<le oportunidades de conoce las intenciones del cortrario y arriesga una relacin (cor1 l1 otra

contrapartes coo mayor poder y, por lo tanto, exuone a las condiciones ms onerosas del me,crlo. sin Que ello brinde seguridad tcriica a{licioral, puesto que er ua situacin de mercado maduro es de esperar que todos los proveedores hayan desarrollado capaci' dades tcnicas eimilares.

sas o este ctible

idad

Estrulegias 1t clusuros rerlundantes Es posible que algunas clusulas sean er!,rn,lnt,s en relacin con lineamientos de la estratcgia emPresarial. Por ejemplo, al decirlirnos ,or ,'l proveerlor de mayor expenencia' el vrL-,r rerl de las gcrantas de desepeo tcnico (dei producto, proceso, o tecnologa) resulta tlismiruido. En consecueucia, puede ser inconveniente considerar este aspecto como un Duoto de honor, al extreo de que

I pro-

su inclusin en el acuerdo nos lleve a otorgar concesiones rue s pueden ser sustantivas' As, l pxigi una g'anta estricta de funcionmient-o ile una planta iodustrial puede ser peciso aceplaf que la otra pade tnga derecho a veto eu la seleccin de cont'atislas' aun

tT
Es

p6i awir

neahiac;Bs?

cuado dicha plata opere con a tcologa estandaizada. Naturalmeate, esta reconendacin no niega la inportacia de las gaattas y penalizaciones en otras eas doode la pericia y erpeiencia de la coqtrapate no 9e

Principios bsicos
Modelo

(Pruitt,

d.e

seleccin estratEc@

1981; 19BJ)

esta consideracio ser oeaos importante cuado el uso que se le vaya a da al poducto se feencie del ipo de uso en que el proveedor
ha adquirido su exreriencia.

t,an reconocida. As Eismo,

enfiascados el iliscusiones .elativas al sitio de la negociacin, aceca de quin toma cierta iniciativa, quin agasaja al otro, quin se ocupa de los aspectos logsticos, eta. En muchos casos, slo se trata de putos sirdblicos, cuyo valor lel es dudoso para los negociadores. Debe ad.itirse que, en general, otorgar una concesin de este tipo es beneficioso, puesto que abre la posibilidad, aunque slo sea ua posibilidad, de erigir concesioDes sustanciosas de la contraparte. DeEto de este tipo de concesioaes simblicas puedea esl,ar incluidas clusulas del tipo que altes Ilaramos redudantes. La validez de todos los linea:ientos presetados est sujeta a uaa restriccin bsica: la estrategia y los objetivos enpresariales o institucionales. y, as lo debeoos entender, esLos objetivos y estrategias son especicos paa cada Degociaci.

Eo muchas situacioes IIos encontramos

Smbolos y realdad

Tcnicas de negociacin: El negociaciones

comportamiento durante

LaB tcnicos de negociacin es colstituidas por patrones de conducta y decisin que la-experiencia y Ja investigacin experimental ha revelado y pueden resultar eD un aumento de los benehcios que pueden obtenerse a partir de procesos de Degociaci!. Antes de discutir eslas tcncd,s, preseatareroos una seie de principios bsicos que han aostrado su validez en una gran variedad de situaciones reales.

Existen ires oodos bsims de tregocia, cada uno asociado con una estategia bsica: el de concesin unilateral el competitivo y el coodinavo. El modo de concesin uilateral, corresonde a ua esirategia en la cual udlatralmete se trata de reducr la distacia entre las deroadas de las pats. El codpetitivo est caracterizado por la aplicacin iresticta de tcticas de presin, con el propsito de eirae gaancias de la otra parte, aunque ello signique recurrir en ocasiones a la maaipulacin y al engao. El coordinativo se eere a u! odo de negociacin en el cual ambas partes trata4 de colaborar ya sea a travs de la esolucin conjunta de sus ferencias, de iniciativas para reducir la tensin, del traspaso de iDforrdacin, eta. Desde el punio de vista tctico, prcbablerente lo Es ixoportante del modelo de seleccin estratgica es aeconocer que los tleg modos de egociacin no pueden estar presentes simultneaente n una negociacin, porque ellos reflejau orientaciones psicolgicas fudaoentalente ferentes. No es muy factible que una de las partes de uDa negociacin est actuado en modo competiiivo, ientras ora lo est haciendo en modo coor. dinativo. Otro aspecio interesante del rdodelo se reliee a la transicio entre los modos de Degociacin. Por ejemplo, una vez que una negociacin se inicia en uD oodo coopetitivo, se requiere Eucho esfuezo para llevarla al Eodo coordinativo. En general, las condiciones que facilitan la adopcin de cada odo de negociacin dismiouyen las posibilidades de adoptar cualqriera de los otros odos. . ls acuerdos obtenidos a partir de negocacrones eD Eodo coofdinativo tienden a ser 6as satisfactorios para las partes. Esto es lgico, si se toma en cuenta que los otros dos modos de negociacin -,l coepetitivo y la concesin unilateral- estn basados en una coa.frcntacidn abierta entre las partes, o en la obtencin de ventajas unilaLerales- por tal razn, se debe pmcuaar negociar en el odo coordinativo.

10

Eshtdis IESANe 4

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hiptesis d'e met.ts'etpect.ttivos Se lecesitan dos condiciones bsicas para qne se pioduzca conportamiento coordina_ tivo: (1) que se tenga como meta cooperar con la otra pa:'ie y (2) que se tenga confianza en qe la otta parte est dispuesta a cooperar. Estas dos condiciones son aditivas. Es decir, mucha confianza elr los deseos de cooperar del ctro pueCe compensar el poco inters que @o pueda tener en la eoordinacin. Ademis, qiste evidencia segn la cual las condiciones que sinuyen el atractivo de conceder uni_ Iqterl$ente, o de actuar compeiitivamente, 6@. las que aumentan la posibilidad ile que se adopte un rnodo de negociacin coordinatiYo

escogido, evitando que se produzca una transicin indeseada a otro modo. En segundo lugar, pueden adoptase con_ ductas diferents para cada etapa de un pro_ ceso tle oegociacin. Como corolario, las decisiones l-omadas al comienzo de la negociacin son cruciales, pueslo que (1) pueden afectar la agenda de negociacio y (2) pueden esta' blecer el modo de negociacin prdorinante dur'ante el resto del proceso. En telcer lugar, podemos esperat que las negociaciones tienda a aaca en el modo comDeLitivo, debido a Ia aplicacio casi universal rlel principio de la alta demada ii-

cial: totlos tatamos de pedir lo imposible' Precisamente, un importaote problema de

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(Pruiit, 1981).

fe-

,ta dmandtt inical

lnleEe-

Este pincipio reitea un hecho conociclo por hs negociadores experimeotados: quien inicia la egociacin co altas demandas tiene

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ayores probabilidades de alcanzar un *uerdo que le resulte beneficioso. Tal condusi tambin se ha alcanzado en numero_ sc estudios de laboratorio reportados por

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(1975). Varias explicaciones han sido ecidas para este principio. En primer lu_ g, al comenzar Ia negociacin con demanse est comunicando a la otra d"r "*t"u^^" Irte intnciones de obl,ener uoa tajada ra_ malie de los benefrcios a repartir' En se-gmdo hrga, esta tclica conherc ms liempo pa'a entender las iltenciones de la contra_ ente- Finalmente. al arrancar con posiciones Gienas se dispone de suficiente magen lEa otorga las concesiones que puedan ser sarias para salvar una negociecrn. sin iild de arriesgar las posiciones frnaies !E Cqreamos obteoer.

et
L.

gestin de negociaciones que se presenta al irricio rlel proceso es apurar la transicin al mo(lo coordinativo, una vez que las partes han presentado propuestas exageradas al oincioio. En cuanto a Ia seleccin del modo de negociacin, vale la pena mencionar que' a fesar de rue el modo coordinativo tiende a rr|otlucil acuerdos mas salisfactorios. es po_ siblc olrtener acu"rdos beneficiosos auo rlentro tle la conlrontacin que esi sociada con el modo competitivo. En uDa buen parte rle los casos la conducta competitiva, ms que el resultado de una seleccin deliberada, es una consecuencia nalural del contexto eco_ nmico y poltico de la situacin, que hace imposible, o muy costoso, negociar de otra mnera. Por ejemplo, en algunas negociaciones co_ lectivas, es csiumbre que la dirigeucia sindical adopte posiciones pblicas muy conflictiun", Ias c,lles refr]"tzan su image[ ante los miembos del sindicato. Esta motivacin, aunque preda ser externa al objeto nismo de la negociacin, puede resultar inexoable_

I5ctieas y modos de negociacin

mentJ en una negociacin competitiva'

(Rubin y Brown, 1975).

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trG a@cepts que hasta aqu hemos presenS tfuno importates implicaciones para d roejo de procesos de negociacin: En rla hga, el problema tctico de negociri- ..ci'.te fundametalmente en dos as(l) selecdoDar, cuaorlo ello sea posil* E'd rodo ile negociacin preferido para la

Tcticas comPetitivas

, IEt **

adoFi'o; y (2) aplicar las tcLicas dato del oodo de negociacin

l1

o arer las conalicioaes apropiadas

jeto aplicar alguna lorma de coercin al contlr|io prrr que otorgue concesiones La efectivi,l.i rle esrs tcticas depende de la credibiliclad clel que las uiliza, la cual a su vez ,lcrrntl.. enire olras cosas, de la reputacin qr" ,"ng" de haber cumplido ateriormente

El uso cle icticai competitivas tiene por ob-

rdd

Es

paribl gerciciat negsiacioncs

lo que dice, de su elevado status, de los recusos coll que cuenta paa cumplir sus amenazas y de su compromiso pblico con las posiciones que defiende. La fuerza morriz del,rs Ce las negociaciones competitivas es ei deseo de los negociadores de mantener su imagen de frrmeza. Las lcticas aplicables en esLe mooo de negociacin estn orientadas a mantener y a reforzar esta imagpn de dureza que se trata de comu-

amenaza que tenga cedibilidad, lo cual es peligroso, a travs de un miembro del equipo que haya sido desig:Bado como el "duro"; y (c) mediante promesas rJe que las concesiones sern compensadas.

Utilizar prominencio
Esta ctica se puede utiliza para superar una situacin de tranca, y se refiere a la proposicin de alternaiivas y argunentaciones que (at poseeD una alta preeminencia ante los ojos de ambas partes, ya sea porque invocan principios de justicia, igualdad, o algr precederte notorio para todos; o (b) generan expectativas siilaaes en las pates (Schelling, 1960). Debido a que ninglna de las partes es capaz de oponerse pblicamente a una alternaliva promnente, es posible romper impses y gaoera .ompromisos que facilitaD el progreso de la negociacin hacia un acuerdo. Las alternaiivas prominentes pueden esla basadas en conceptos como nacionalismo, desarrollo ecomico, etc.

nica. Todas las 1cLicas competi!ivas soD riesgosas, pueden provoca impases, paralizar la negociacin e, incluso, ocasiona que la otra parte abadone el proceso. Su uljlizacidn en el modo coodinaiivo puede provocar Ia tansicin a oiro modo. Po tales razones, slo deben utilizarse en el modo competitivo. A continuacin describimos seis tcticas competitivas:

Imponer presin de tiempo Se rehere a creai en l contrapate la percepcin de que los costos de seguir negociando son elevados. Una manera usual de imponer presin de tiempo es la fijacin de una fecha lmite paa cerrar el cuerdo. Ora manera es aumenia los costos de la negocia? cin mediate una operacin morrccqt. Esla tctica es una de las mas populares en el
modo competitivo-

Desurrollar una relarin positiva Proveer amenidades, escoger ur lugar

agadable paa la negociacin, sugerir Ll contrario que adopte nuesto papel ('...pont en mi lugar..-"), etc. Esta tctica es peligosa, pues se ha demost.ado que uro puede ser vctima de sus propias ctieas al desarrollar utt sentimieni.o amistoso hacia el contmrio. Adems, es posible que se presenten coallic-

Aparecer firme
Se

refiere a mantener na imagen de dureza. Implica que toda concesin al contrario debe ser plenamente jusiihcada por aqul y, adems, que todas las concesiooes debea ser solicitads y trabajadas exhaustivamente (aunque uno haya decidido que las va a otorgar). En caso de que se tengan que otorgar concesiones, es posible evitar que produzcan una prdida de imagen mediante: (a) desacoplamiento del resto de la negociacin ("...1o hago ahora, pero no se repite..."), (b) aErrnar que se produce bajo "circunsl,a-ocias especiales" y (c) aadir una amenaza paa rcstablecer una impresin de dureza.

tos de tipo tico (cunta amenidad?). Tambin es posible que esta tctica sea mal interpetada por el contrario (como soborno, por ejemplo).

Rcd.ucir

Ia resistencia del contrario

Esto puede lograrse mediante (a) uira defensa

simple del cso {persuasin), (b) una

Red,ucir resentimientos en el contrario Se trata de eliminar la percepcin de que nuestra conducta es culpa nuestra, indicando que ias presiooes son ajenas a uno y povenientes de faclores externos (uto rro puede conceder); ota posibilidad es aregla la imposicin de presiones de manera indirecta, por ejemplo, hjar sesiones en horas (noches, fines de semana) que geneen pesin de tiepo en la parle contaria sin que, naturalmente, paezca culpa de uno. Adems de las tcticas antedorcs, se pueden mencionar otras que so naturales en una situacin de confontacin aguda. Nos

Esrvi*IESANe 4
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referimos a la bsqueda de mediadores, los cuales pueden ser de sustancia -si tienen por objeuo fac.lirar cambios en ios Lrminos proceso- o si tienen riel desacuerdo - o de por objeto modilicar el mecanisno de negociacin. Aparte del uso de los mediadores, tambin se puede recurrir a rbilros, ccjn que est contemplada en nuestro ordenamiento legal vigente.

ia
qe

Tcticas coornativas

rtE.
es

Este ipo de tcricas coRsisl,e en acciones

orientadas a establecer o preservar un modo de negociacio coordinativo. Aparte de las actividades que peden esta asociadas con el itrcambio libre de propuestas, que son propias de una negociacin de ese tipo, se puede hablar de tcticas de alto, mediano y bajo riesgo, en referencia al peligro de prdida de imagea y a los costos rea.]es en que se puede currir, cuando se trata de inducir una tansicin al modo coordinativo. Las tcticas de allo riesgo corresponden al otorgam ienLo de concesiones dramticas con la expectativa de que el otro va a co.responder; por ejemplo, el viaje del Presidente Sadat desde Egipto a Israel antes del coaienzo de las conversaciones de Camp David_ Se debe notar que, de acuerdo con la hiptesis de "metas-expectativas", esta accin sini nra reforzar la fe, para la fecha muy dismiDnida, en que una de las paftes en conflicto deseaba cooperar, cuando era evidente que todos deseabal cooperacin. Las de mediao ricsgo se basan en accioG revesibles, especialrnente cuando la coufi'nza en el contrar.io es dbil. Dstas incluyen comunicaciones indiectas a travs de un Eensajero. la emisin de seales, fraccionar Grneesiones, discusiones informales eD los la*illors, sg. Las tcticas de bajo riesgo tieE sentido cuando el peligro de perder imaE!$ es paticularmente severo- Se puede in&ir eate stas la bsqueda de mediarlorrcs y la c@biacin de esategias de riesgo mo&ado (utilizar un mFnsajero para iniciar informal). -acoveFacinla adopcin del modo coordiEa general, ntivo est asociada con aspectos lales como l qistencia de oportunidades reconocibles nqocio, percepcioes de iDjusticia - bcer oh'a parie ("..,1o h.ir la tr-at demasiado

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paraielas que interesa rantener en buenos trminos {otros negocios, relaciores fuuas continuadas, etc.) y la percepcin de que la contrapade est por alcarlzar el lmit de sus concesiones. La teora de juegos, resead anteiomente, se ha utilizado para eplicar el conjunto de motivaciones que lleva-n a la adopcin del modo coordinaiyo. Para est sspecto, la clasillcacidn de las situaciones en juegos suma-cero y juegos de suma variable es sumamente til. Los juegos suma-cero sor represertativos de situaciones de conflicto severo, donde cada parte considera que su bienestar slo puede obtenerse a costo de disminuir el del contrario, por lo que es de esperar el predominio del modo competitivo. EI modo coordinativo slo es factible en situaciones de suma variable, donde una negociacin abre la posibilidad de umenta los recursos a repartir. Sin embargo, lo contrario no es cierto, dado que existn situaciones en las cuales el modo competitivo es estable, aur euando el jg,o sea de suma variable. En la biblioglafa se incluyen referedcias paa aquellos leclores que deseen prcfuqdizar n este aspecto (Pr-uitt, 7981; Zagare, 1984). En general, lo importadte dentro del modo coordinaivo es evitar que se trasforme eq conrptitivo. mediante (.[) Ia participacin activa en (liscusioDes para resolvea diferencias y (2) etar tcticas que puedar inieipetaIse como competiivas,

mal..."), Ia existencia de otras relaciones

El producto de la negociacin: Acerca de contratos y otras relaciones

Los prirrcioeles productos de las negociaciones son c-rortlos y conl,ratos que gobiernan lrs rplaciones entre empresas, insti!uciones, personas o gremios. En todos esto6 casos, lo ideal no es ganarle al contrario, sino senta las bases para urra relacin mutuamente beneficiosa. De qu manera es posible que ur cortralo, por s mismo, coatr'ibuya eficientemente al loglo de este objeiivo? El nclrsis moderno de contratos considela que la eciencia de estos insinmentos est r'elacionada con cuatro caractesticas bsicas: (1) su capacidad para distribuir los

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E:

pdble Act!cat neg@acin.s

SebeDl-us,

beneficios deivados dpl acuedo, {2) su capa_ cidad paa disribuir riesgos comerciales y fi_ ncjeros. r,Jt los incentivos quF pr-ovee para el cumplimier:to Cc los trminos ..ol'dccl-os y (4t.su .rau.,"o,u del rjesgo de (ljlrtzer. Ca_voulcos lessard, abanclono ,v 19g4; La_x y

196il.r

, As mismo. J como pr-te qe este enfoque, los arreglos conlra!ualps coosLituyeq slo una opcin ente el coqjunto de relaciones que se pueden esrablecer entre dos organizacrones: un continuo que va desde la relacin impersonal y for-ruita que se puede establecer a traves de un mercado comperitivo, hasta Ia IusroD o lntegtac:n Lotal eatre ls partes ne_ gociadoas.
Compartiendo benefrcios y ries3os tl balance ert:e los beneficios y costos peacrbldos por Ias panes aegociadoras repre. seota et pruero y rns obvio aspeclo a consi_ oera en el ajisis de contratos. En esta categorizacidn no se menciona ua qujnta p rgualmcDre iportarre dimensin: ia legal. ilerterando uoa recomendacin aaterior, los costos y beneficios a considera son globales. No estn limitados a lo indicado eiplcitamete eo el contralo. por ejemplo, en un coD_ tato de ingeDiena civll. ei sumitustro de insumos o maquinaria puede represenLar la mayor parte de los inLFrpses en discusin,

En las buenas y enlas malas:

disponga de los rccusos para pagarle en el momento establecido. El comprarJor, por su pane, evtte adquirir compromisos de pago quc no tornen en cuenta el riesgo comercial que l est corriendo Una maera de analzr!" l lactor riesgo es , 0e orvlctuio en dos er catogoras: diversifica_ ble y sistem{ico. Como su nombre Io indica, el del prii.ae tipo puede ser diversificado mediante acciones del mismo idiiduo o empresa.,Por ejemplo. para una empresa petro_ rera, el npsgo de no encontrar petrleo es diversrticable. Dismin,rye si se realizan explo_ raciones simultneas en nuchos sitios !eogrficos. Tambin el riesgo de cobranza es nas. reducido 0ara pmpress especjalizadas encl raro, que recupcrar cuentas de variada rndote. que para un individuo que posee dos o tres cuentas por cobrar: la empresa esl ms orveslhcada que el individ 02 , . El riesgo sistemtico, por su pacte, es intnDseco a la 3c[ividad, afecLando por igual a rooos tos parttcpanles en un negocio paltjcu. rar..irtgurpndo et ejemplo perrolero, la varaDrttdad pn los prer"ios alecta por igla a Lodos los !Llcjpanrcs en el mercado, consti. tuye un faclor de riesgo sislemrico. No se

auDque Ia negociac:do solo haya incJuido re_ un. proJ ecLL, de ob.as. De aqui se l:.ln.tr: termino poqup!anicnlo, denva el ."_ em frecen' temenLe utilizaCc en aiusido a convenios para la aciqutsrc.n de bLenes o sercios que son tra!:sferidos como uq conjunlo, y cuya cornposicin no puede se alteada a volunt;d por el eomprador. .,El facror compe:rsac;r,n no puede ser consroeraoo srn to-nar en cupnta el riesgo, [anl,o DnancFro como comDrcial. que enftenlar as partes,contratantes L'n .omni nenLe impotirntp oe psie.ri-sg -s la pos.bilidad de que 106 rnvo,u, rJdos no cumplu con los urminos oel cuprdo. Paa un vendedor, por ejemplo, ser ple!anre Ia posibilidad de qr,e el otro no

contratantes lo entrentr_o en distinios niveles, po o que se habl de la posibilidad de un itansferencia de riesgo". Esto se puede lograr de muchas maneras, entre las que se pueden citar ( I ) la ntroduccin de.cl jusulas conlactuales especltlcas, que cstablFccn quin va a sulragar ias consecuencias de rJguna eventualidad, f 2) la drstnbucidn adecua(la de Ias contrapres_ ciones y,3rla seleccjrjn propida de la conlrapanp. JlusLraciorps del primer caso s en. cuentran con ciera lrecuencia en a acr.iclad de prosppccion minera y expioracin petrotera. ror eJemplo, es posib)e lograr que una emprese de expluracion pelroifera tenga que sulacar Ios gJslos corrpspondienLps a su actrvrdarl (es Jr'cir qu" asuma el rpsgo de ex_ ptoracn). ecibiendo compensar:io del pars

adquiere . El factor.riesgo partes taca cundo i;s

especiai impor_

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trn esa trrbJjo h"mos eviido refFrenc,s

c.racler "cnnric.j rcrrl J" n uFsr.. eni.qre.
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' Il:1.". rre87,.pr.sFnLr una descripcrn phartus q?nc;atm mn,hnrere uriti?;ds

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dipo-

leoLes das da EO

Corno ejemplo de la segunda posibilidad !E a tasferi riesgo, el pago por la licencia de ua maca comercial puede ser acordado ea forraa de regalas sobre las ventas, de manra que el usuario de la misma Ilo se en.leate erl la obligacio de pagar si un descaIaho e las ventas afecta su capacidad de !ago. La esl,ral,egia conlr'aria es exigir un lEgo ico irdependiente de las ventas, tamhn llamado sm alzada. Esta ltima oplia favorece al vendedor, puesto que ste acibe u.na contaprestacin, independientede los resultados del negocio.

intes comercial. Este tipo de dusula se encuentra en Ios llamados 'claos de servicio", como los que fueron sscritos entre Venezuela y la Occident,al Feholeum, y entre Ecuadoa y diversas em!:ss petroleras inteaciolalesl.

aspectos cambiarios, por ejemplo. Un dilema general que se encuentra en relacin con este tipo (le clusulas es cmo Fdacl,arlas sin prover a la otra parte inJormacin confrdericial acerca de los costos propios. Las clusulas escalatorias se encuentran cor fecuencia eo contratos de veta de ma[eri:]s Drimas bsicas como aluminio.

-tales bauxita, almina, etc.- donde se utilizan par Lomar en cuenta los efecros cambiarios y la inflacin e los costos de los insumos.*

Tambin es frecuente encontalas et contra. tos de obras civiles, en donde iacorporan los efectos de cambios eo los precios de materiales y otros insumos. Para stos ltimos existe una normativa que establece lmites a los ajustes de paecio aceptables para contratos

con entes pblicos (Presidencia de la

Repblica,1983).

ila
9a-

-nte los E

Para un esmen de naturaleza legal

dos ejeplos mencionados

se

kalseren los riesgos que una de las pates

nede asumir en mejores cordiciones que la El balance adecuado se logra cuando eaila quien enfrenta un nivel de riesgo acletuado a sus capacidades. 1-o que una enpresa hgnacional encuentra como minimo iesgo, rque tiene participacin en decenas de Fse, puede constituii algo inaceptable para I@ pequea empresa, cuyo limitado merdo est sujeto a los vlivenes rle la econom,a & un solo pas. De manera general, estas {&eucias en la capacidad cle absocin del dcsgo aparecen cuaddo una de las partes @toatantes tiene posibilidades de divesificiu inexploiadas o inaccesibles paru la

"general"

acerca de las edacciones posibles para est tipo cle clusulas, incluyendo las de tipo

la
rtise

"polinrnica", vase Serpa, Batuero, Villegas y Nicoletto (1987). En resumen. los lactoes le compensacin y riesgo contractual van unidos de manera irdisoluble. La eficiedcia de un contrato depende de iiue ambas partes reciban benehcios proporcionales a sus costos y a los riesgos que cada uno est en eapacidad de enfrentar. Como vimos, es posible transferir indiectamente rlgunos tipos de riesgo a Ia parte que puede absor'berlos mas fcilmente o, segn sa el caso, distibuilos explcitamente medinte clusulas escalaloias.

orse cia tas

la
Pe-

hs la

tr'oad
tona ue lcis

Por ota parte, los iesgos iotrnsecos y: sistemticos- no son tansferibles con fuilidad, por lo que implica la necesitlnd de idui clusulas escalalorias en los conlab, dode se asigan responsabilidades a ada quien por variaciones en las condicioes riginales del contrato. Po ejemplo, este tipo & dusulas permite que el precio plevisto en h cetratos se ajuste de acuerdo con las va' psios de los insumos u otros 'iiones l6s -l'netos coosiderados de imporlrcir, como

Los riesgos del "bren

ciudadano": Incentivos y abandono

Por supuesto, un acuedo no puede fun-

ciorar adecuadamete si no provee inceirvos

(o penirlizaciones) eales paa el

Faa un extenso trtsdo cerca de ls lndenci.s idEnacionales s cntn, .nrrirnq d" r-,vicin. sa

rldmienila @nsltar

a O'Dell { r981).
15

cumplinriento de los trrninos conractuales. Un punto de partida fuodametrtal es la existencia de, cuando menos, uaa alternativil cont aLo firmado. Nos referimos a otros contra' tistas, u olos tipos de areglos posibles, es decir conpetidores para la otra pate contrahurie. Cuando esta compeiencia no existe, es poco probable que nuestrqs incertivos sua-

Es

p6ble serecio,|Aeidco,rc|?

prFseDtada por un coElrato. Suponjendo que emos saislpcho la condicin inicial, esLo es, ra presencta de cor??pelldores por suscribir el contrato- debemos recoocrcer que la validez oe ros. tncentjvos depende gandemente de la capacdad de supervisiD y control de las partes. Coo fecuencia se observa que los cosae super,isin son ta elevados que pue_ 1os oe ser rDconvenie.Dte llevala a cabo. por eJemplo, t contrataciE de la limpieza de aceras coD base e la distancia lineal ban-ida piJpde ltegar a necesitar de un verrjadcro eJercro de_supenisores, si se desea que se cumpan fielmente los trminos contrac_ tualFq I

tan algn efecto, y quizs sea el monento para explorar otra opcin. distinla de la re-

Icaz. Ul lecro. intpresdo puede encontaf algunas reJerencias especficas a este tema

refe^ridos por ejemplo, a la composicin met_

Los

Grtico 2 dimensones de un controio elicienie

costosa.

ra- basua, la utilizaci del parmetro peso para el pago del sereicio. puede gene_ rar cnducLas inadecadas en los contratrs_ tas. nn esta situacin el problema potencial puede.evttarse ariadiendo medidas adiciona_ es. tales como dosidad, tipo de basura, etc. una empresa ixLa con uo poveedor, o de nacer uno mismo lo que actlralmente est comprando, pueden llegar a ser ms atacti_ vs que la firma de un conlmo de suminslro. cuyg supervisidn sea demasiado

ce

?l 11 ft9]:g-.fr1 I,essard, 1984; Weitzman_ 1980) El pfecto fioal de todos estos problemas de supervrsin e incenLivos es el de disminuir el valo de la opciD contractual. freDl,e a otrs. que sean Jclibjes segrin las circunstancias. ror.ejempto, Ias opciones de creai. E el caso

(Btftzer, cavoulacos y

\/

*f-.
Mnimos
riesgos de

abandono

casos e los cuaest basado en ua medida de oesempro inconveDien!e, o senciilamente rn.omplel Po ejemplo, eD el caso de la compra.99 chatarra basada nicameDte en una medda de paso, el vendedor puede trata oe.aumentar.la. caniidad con basura y malcrtales de calidad inferior. a menos que se rnctuyan parmetros de con.ol adicionales,

, Tambin se pncuentran lf,s el ncentivo

en el cLrmpimienio dc Io establecido en el contrato, y lo suficientemente reducidas como par, man{ener el in Leres en el mismG_ es un pmotemD que obedece segn alg!oos auLores

de abaDdono adquiere relev-ancra.cuando el contato se rofiere a aspecros <te rmportarcia esl,ralgica. o cualdo iay lactoes politjcos importanles asociados con er convenro, como sucede en pl caso de los servicios pulrlicos. De manera geaeral. la poslbrlidad abadono so disminuye mediane 'le dc ficnzrs, depdsitos ea efectivo, :a^:-x-'F:n:ia o cuaiqure oLro aporte o garatia que comprometa_ prle del capital del coDtrtista. El pslaDtecrmieno de un monto adecuado para eslos aportes. as como la posibilidad de que sea a_clualizados par compensa Drdidas por nflacin, es un aspecto que ha sio objeto op mucho a^nlisis. sin que se haya logrado oesarrotlar ftmulas concrpras para uso prcticode pstablecer la mae-niud de , La drficujtad que tas goraLias dpben ser lo suJicieemenl,e elevadas, para seg! rar pernaneDcia

El riesgo

Pars un antiss de b conlrarcin dcl sorvrcrn de aeo urbano de Cr&s a cmpress pri!1dJs, visF llerry y choon (1984).

l bsura, ta unlizscin d"t parero l:.:1..!:r". radru.das onservrcio. pu.ae generar co_rou.r.s "r ,p.s^.der tc cntr;risrs. -En esia
En el cso dc den"rdod, iiDn de bsura r.

pnb,pm pnren.iot puede evirse :-',1:,.",,' npdrds 3drcinat,s, ralas ..mo 'l3qr,"r.dn

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Etudi IESA N! 4

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de

*nada

:a Fblenas de iformacin. Williamson (AfJ6) describe casos en que es imposible -qEer anticipadamente de infomacidn

acerca de la Daturaleza del coo_ t-o, por lo que debe establecerse un

empresalial y la cle negociacin. Inclusive llegamos a sealar casos donde, por frlta de un cuiriadoso anlisis, ea factible encontar contradicciones entre la estrategia enlpesari.rl y lc rlc negocli,rn con consecupncias po'
En cuanro al lv"l r:i.rico. "n la seccion patir de tres principios bsisiguiente -a estratgi cd, metas'eapectatas cos: se leccin y alta d.emanda inicil- desaollamos una selie de recomendciones para la gestin de negociaciones. Como se .ecoda, el pro_ blnnrl gerencral a e'lF nivPl se resumi como: { I) la bsqued3 rlel n'cCo de negociacidn ms apaopiado para las circunstancias y (2) la aplicacin de las tcticas correspondientes. La ocasin es apropiada para indicar as_ pecto del lema que no han sido tratdos en l plesente ensayo y que, por su naturaleza, ardrn complejirJa,l a la trea de gerenciar negociaciones. Toda negociacin es funda_ mentlmente un poceso de intercambio de informacin. dondc existen incentivos para actlar lanto cle mrne|a franca como hipcrita. Frenle a esta cotradiccin cacla indivirlu<.r, y cada grupo, acluar de manera diferorLe i hrst mL,r'o,h'cil'lp Esa dPnsi'in intcrpersonal es quizs la menos contolable de una negociacin. De poco sirven las nmerossimas recetas posibles para el comportamiento de los negolos equipos que conformanciadores -y cle de ponerlas en prctica por si no soD capaces r'rzoies in[crpersonales En cste canpo pue_ rlerr ser'tiles las experimentaciones de la psicologa s,:cial, aunque de manera l;mitada' ' T, ;nserci de teoras detemina que la lblnracin de uo negociador depende tnio de la experiencia, se st adquirida a tavs de sinrulaciones, o en situaciones eales Lo im_ pottinc - til- dp lr simulacionos con o iin el auxilio,le profrmas de computador es que contielen supuestos incoporados por el ir'ogta-ado., que presentan una situacin la cual se puede examinar tanto olrjttit,^, "tt la ploria contlucta coro la igica del po gfrn,ir. (onro una rplidatl. sin incu'-fi en costosas e(luivocaciolles. Para hnlizar. vale la pena reiterar un punro {lut-. por collstiluir Ln lugar comn no p)'islen rpdcjr lo tenel inmen"r vl'rlez No pra negociadores coirre<laciones genelirles
teDciamente negativas.

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Ir@dimieoto paa aciualizar la garanta en rl furm- Al igual que para los incentivos, la

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ipcibdad de esLablecer garanl,as para ditr el abandoro puede dismiuir el *astivo de la opcin contractual hasta un tEto en que sea peferible escoger otras Icilrilidades estatgicas distirrtas: podemos dquirir repetidamente el bien o servicio al rejor postor. cuaDdo ello sea necesario, o iace nosotos mismos Io que pensbamos dqui po contrato. Como hemos venido aludiendo repetidarente, la estiucturacin de contratos debe nriir del supuesto de que sos son sustitui_ Hes por otros mecanismos- Cuando, por algurra mzn. no sea posible alcanzar un equiIihio azonable en relacin con cualcuiera de bs cuatro factores indicados lcompensacin. , incenlivos y abandono), estarmos eo lnomento de explorat otras opciones. El 2 resume las condiciones para diseccntratos eficienes.

ponte

uslon: bs posible gerenciar

negociaciones?
yeido acumulando elemetos que nos
A lo largo de las pginas precedentes bemos

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pueden ayudar a responder la pregnta con la cual se inici este ensa-vo: Es posible ge' renciar negociaciones? Ceemos que, en efecto, existen numerosos eleentos eD ua Begocicin que pueden ser manejados expli citamen[e y a provecho por las partes involu_ cradas. Estos elemenlos pueden ser sepaa_ dos por conveniencia en dos categoras: la estratgica y la tctica. Nuestas recomendaciones al nivel es_ tratgico aparecen principalmente en la tercera seccin, donde describimc las caracte_ rsicas de los procpsos reales de Degociacin, incertidumbre, desinfo.maci y complejidad, as como las dificultades que ellas crean para la gestin de negociaciones. Un aslEcto ceatral es la interrelacin entre la estralegia

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W,Uc Sqtcat na4dia.i'B? negociaciE y la estategia emprsarial o institucioEal. Esta ltima pauta cuales son los intereses hsicos que debemos defende y cuales las posiciones transiiorias que poderos compromete.

que gaanticen un desempeo eritoso,en,todas las situaciones- Pobablemente, lo mejor

estir elttre la

que podemos hacer es reforar uestro

anrlisis d9 las aspectqs m,n tangibles, reeordando que cad-a situacin tine elementos nicos y enfazando la relacin que puede

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