LA PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO La planeacin del capital humano es una tcnica que tiene como objetivo estimar

la demanda futura de personal de una organizacin. Mediante esta tcnica, los gerentes de lnea y los especialistas de personal pueden desarrollar planes que apoyen la estrategia de la organizacin y que permiten llenar las vacantes que existan dentro de una filosofa proactiva. Si la organizacin no cuenta con el personal que tengan las caractersticas necesarias no podr alcanzar sus objetivos de carcter estratgico, operativo y funcional. Los gerentes y ejecutivos de distintos niveles deben proceder a elaborar planes que estn en consonancia con los objetivos estratgicos y operativos de la organizacin. Esto se aplica tanto a la expansin de los proyectos de una organizacin como a su reduccin. En ocasiones, la estrategia corporativa no necesariamente requiere que los dirigentes de una empresa planeen una expansin ininterrumpida; por el contrario, en determinadas circunstancias deben contemplar una reduccin en la escala de sus actividades, o incluso una terminacin total. Sera ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de recursos humanos a corto y largo plazo.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS El objetivo central de la planeacin estratgica es lograr el mximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. LOS OBJETIVOS QUE PERSIGUE LA HUMANOS SON LOS SIGUIENTES: PLANEACIN DE RECURSOS

1. Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales. 2. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al mximo la inversin en recursos humanos. 3. Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del presente. 4. Prever la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el futuro. 5. Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. 6. Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambientede los recursos humanos son continuos. 7. Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida. 8. Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS La planeacin de recursos humanos es importante por las siguientes razones:

1. Mejora la utilizacin de los recursos humanos. 2. Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. 3. Economiza en las contrataciones. 4. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

5. Coadyuva a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado. 6. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. 7. Permite a la empresa asegurarse de que tiene el nmero apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro.

PREMISAS Y PRONSTICOS Desarrollo de premisas y pronsticos. Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operan los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que efectuaran la operacin de los planes. Pronsticos son expectativas futuras, usualmente en trminos financieros, de planes ya desarrollados. Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronsticos sobre sus efectos futuros suelen fungir como premisas para otros planes Pronstico del ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. A los administradores les bastara considerar sus recursos humanos y materiales y las oportunidades y amenazas ala vista, deducir el mtodo ptico para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre.

CMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL? Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin, la estimacin de las necesidades futuras de la organizacin en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratgicos y las proyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto en el nmero de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. TCNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS

Basadas en la experiencia

* Decisiones informales * Investigacin formal a cargo de expertos * Tcnica Delphi * Anlisis de Capacidades / Experiencia.

* Extrapolacion * Indexacin

Basadas en la tendencia estadsticos

* Anlisis * Necesidades futuras

Basadas en otros factores computadoras

* Anlisis de presupuesto y planeacin * Anlisis de nuecas planeaciones * Modelos de

TCNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA. Estas tcnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visin amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayora de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseo que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En la mayora de las organizaciones pequeas, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la informacin que se necesita. En organizaciones mucho ms grandes, el mtodo ms sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. Estimaciones de la Gerencia. Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, basndose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisin, o una combinacin de ambas modalidades. Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qu clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relacin entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, adems de una evaluacin general del impacto de los desarrollos tecnolgicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinacin.

TCNICA DELPHI. En esta tcnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimacin independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los dems y les permite revisan sus posiciones si lo desean.

Este proceso contina hasta que se alcanza el consenso. Los clculos de los grupos de expertos y gerentes de lnea son analizados mediante la intermediacin del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y as obtener una retroalimentacin.

ANLISIS DE CAPACIDADES/EXPERIENCIA. Es necesario realizar una cuidadosa evaluacin de los cambios futuros que se deriven de los planes estratgicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introduccin de nueva tecnologa que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos.

TCNICAS BASADAS EN TENDENCIAS. Extrapolacin. Mediante esta tcnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un ao. Indexacin. Es uno de los mtodos ms tiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Por ejemplo, uno de los ndices ms utilizados es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales y a corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecern constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Por otra parte, estos mtodos tambin son muy imprecisos en cuanto a las proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.

Mtodos Estadsticos. Los procedimientos estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelizacin pueden ofrecer una representacin simplificada de las demandas de recursos humanos de toda la organizacin. Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos humanos en diferentes escenarios de demanda.

Por Necesidades Futuras. Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es ms sistemtica que las anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y nmero de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando, luego las necesidades futuras en funcin de los cambios en niveles primarios de actividad o en el nmero de empleados. Dentro de esta actividad puede determinarse si habr o no aumento de la productividad que obedezca a nueva tecnologa y mejores mtodos de trabajo. En la proyeccin debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad de tareas que pueda manejar una persona. Siempre que sea posible.

TCNICAS BASADAS EN OTROS FACTORES. Anlisis de Presupuesto y Planeacin. Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco aos. Nuevas Operaciones. Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se puede emplear el anlisis de nuevas operaciones. Este anlisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras empresas que tienen operaciones similares.

Modelos Computacionales. Las tcnicas ms avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una serie de frmulas matemticas que emplean simultneamente la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos en las fuerzas de trabajo. Su actualizacin debe ser peridica para que la informacin resultante sea efectiva.

PLANES DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el xito de los japoneses se debe a la planeacin detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en el noreste de Inglaterra decidi producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleados nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la produccin, a fin de asegurar la capacitacin y el crecimiento de equipos adecuados. Despus de esto, vino la seleccin cuidadosa de los empleados nuevos. Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeacin de mano de obra y, ms recientemente, como Planeacin de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a este tipo de preguntas: Cuntos empleados harn falta en el futuro? Qu aptitudes se necesitarn? Qu relaciones industriales se requieren? Cul es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades? En que proporcin perdemos personal debido a la rotacin? Qu clase de estructura de edad tenemos, y qu queremos? Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?

RECURSOS HUMANOS EN ACCIN Los recursos humanos en la planeacin de una fusin De acuerdo con una investigacin de Luis Felipe Trigo, experto en recursos humanos de PeopleSoft, cuando se deciden fusionar dos empresas, ya sea porque busquen una mayor penetracin en el mercado, vincular negocios relacionados, lograr economas de escala o la estabilidad del negocio, entre otras, la mitad de estos intentos fracasa debido, principalmente, a que no consiguen integrarse debidamente ambas entidades en cualquiera o en todos de los siguientes aspectos: gente, sistemas y procesos. La administracin del capital humano es una funcin que tiene que ver con estos tres aspectos y, por ende, se le debe involucrar en el proceso de planeacin y ejecucin de la fusin. No obstante, pocas veces se le toma en cuenta debido a que se enfocan en aspectos de produccin o financieros, o bien, se le considera tan complejo que se le deja de lado. La alineacin de las prcticas y polticas de recursos humanos con los objetivos de la fusin debe considerar los siguientes aspectos:

1. Anlisis de las diferencias culturales y decisin del curso de accin. 2. Evaluacin y alineacin de los planes de compensacin y beneficios. 3. Evaluacin, eleccin e implementacin del modelo de servicios de recursos humanos. 4. Desarrollo de objetivos concretos de retencin y los programas correspondientes. 5. Creacin de la nueva estructura organizacional. 6. Integracin de sistemas de nmina y otros. Fuente: con informacin de Luis Felipe Trigo Boix, Fusiones, la fusin de recursos humanos Intermanagers, http://www.intermanagers.com.mx consultado el 5 de noviembre de 2007

Planeacin de la sucesin La informacin que se obtiene mediante las auditoras de capital humano permite a los planificadores tomar decisiones sobre promociones y transferencias. La planeacin de la sucesin es el proceso mediante el cual el departamento de recursos humanos utiliza la informacin disponible para auxiliar a la gerencia en el proceso de toma de decisiones sobre promociones internas. Dado que las decisiones sobre promocin, por lo general, las efectan los gerentes operativos, el departamento de recursos humanos se encarga slo de asesorar. Estos planes de sucesin son de considerable complejidad y requieren tiempo para su preparacin, por lo que en muchas empresas su uso se limita a los niveles superiores y a empleados que aunque clasificados a niveles intermedios muestran potencial para ocupar puestos de alta responsabilidad gerencial. RECURSOS HUMANOS EN ACCIN La sucesin de Carlos Slim Cuando se es el hombre ms rico de Amrica Latina y uno de los principales accionistas del grupo ms fuerte y con mayores rendimientos de esa regin, como Carlos Slim Hel, hablar de plan de sucesin cobra una importancia vital. As, cuando en noviembre de 2004, Carlos Slim Hel anunci su retiro de los consejos de administracin que presida, ms de uno tembl por cmo pudieran recibir la noticia los mercados. No obstante, ya se esperaba que la sucesin recayera en sus dos hijos: Carlos Slim Domt, quien toma la presidencia de Grupo Carso, Grupo Sanborns, US Commercial Corp, y Telmex; y de su hijo menor, Patrick, est al frente de Amrica Telcom, Grupo Telvista y Amrica Mvil. Mientras que Marco Antonio, el de en medio diriga ya Grupo Financiero Inbursa. Adems, es sabido qu Slim no se alejar del negocio, pues ser el presidente honorario en casi todos los negocios del Grupo Carso. Al parecer Slim padre ya estaba preparando el camino a su sucesin, como lo indican las compras que realiz a principios de 2004 por casi 1 750 millones de dlares en Amrica Latina, lo cual apuntala a Grupo Carso como uno de los ms slidos en el mundo. Fuente; Con informacin de Grupo Carso en www.gcarso.com.mx y de Diego Fonseca, "Adis, Midas, adis", Amrica Economa, Santiago, nm. 29 292,3 de diciembre de 2004, en http://www.americaeconomia.com/PLT_WRITEPAGE.asp?Sessionld=&Language=&Modality=&DateView=&NamePage=SerachResul

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INVENTARIO DE COMPETENCIA LABORALES DE RECURSOS HUMANOS Se entiende por "competencias" ciertas aptitudes que posee la persona y que hacen que su desempeo resulte efectivo o incluso superior a lo que ese puesto de trabajo requiere, involucran 3 componentes fundamentales, ellos son: El saber actuar hace referencia a la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este es el componente mas utilizado tradicionalmente a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto especfico de trabajo, lo cual se contextualiza el nfasis que habitualmente realizan las empresas en la capacitacin de su personal. Muchas empresas han optado por la aplicacin de un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formacin y la educacin, en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.

Inventario de Habilidades La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la informacin acerca de los recursos humanos de la organizacin. Aporta informacin bsica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas caractersticas y capacidades de los mismos. Por su gran aplicacin en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener informacin de la cartera de habilidades de cada empleado y no slo sobre las pertinentes para el puesto actual que ste ocupa.

Se tienen siete grandes categoras de informacin de ese tipo: 1. Datos personales: edad, sexo, estado civil. 2. Calificacin: educacin, experiencia de trabajo, formacin. 3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, mritos especiales. 4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados. 5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, informacin sobre jubilacin, antigedad. 6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicolgicas y otras, informacin sobre salud. 7. Preferencias especiales del individuo: localizacin geogrfica, tipo de empleo.

CR0YDOW, S.A. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS FORMA 2/16 FORMULARIO DE PROMOCION POTENCIAL PARTE I (Para ser llenada por el departamento de personal) 1. Nombre: 2. Nmero de trabajador: 3. Puesto: 4. Edad: 5. Experiencia (nmero de aos en el puesto): 6. Fecha de contratacin: 7. Puestos anteriores dentro de CROYDON: PARTE II (Para ser llenada por el empleado) 8. Calificaciones especiales. (Elabore una lista de sus conocimientos especiales, an si no los emplea en su trabajo actual, ero considera que pueden utilizarse en la empresa): 9. Herramientas y aparatos que est capacitado para operar: 10. reas de responsabilidad (describa brevemente las reas que estn a su cargo): a) Soy responsable por el cuidado y operacin de los siguientes equipos: b) Soy responsable por los siguientes aspectos de seguridad: c) Soy responsable de la supervisin de (as siguientes personas o funciones: 11. Educacin formal y capacitacin especializada: a) Formacin acadmica (seale los aos cursados) Primaria Secundaria Preparatoria o Bachillerato Escuela comercial Escuela tcnica Universidad Cursos de posgrado b) Capacitacin especializada (incluya duracin y ao en que concluy su preparacin) Curso: ___________________. Curso: ___________________ Curso: ___________________ PARTE III (Para ser llenada por el departamento de personal y el supervisor del empleado) 12. Evaluacin general del desempeo: 13. Potencial para promocin: 14. Qu puestos especficos puede desempear este empleado en el futuro? 15. Aspectos de su desempeo que debe mejorar: 16. Firma del supervisor: 17. Fecha: PARTE IV (Para ser llenada por el departamento de personal) 18. Se aaden aqu las dos ltimas evaluaciones de este empleado? SI NO Preparado por: Firma:

GRAFICA DE REEMPLAZO POTENCIAL DIRECTOR DE FINANZAS Rafael Daz (65) A/1 Juan Ramos (45) B/1 Jos Jurez (40) A. Listo para ser promovido B. Ms experiencia deseable C. No tiene potencial de promocin 1. Desempeo sobresaliente 2. Desempeo aceptable 3. Desempeo deficiente 4. Desempeoinacepta SUBDIRECTOR DE FINANZAS Marcos Maltos (65) A/1 Lus Lpez (45) B/1 Jos Rojas (40) GERENTE DE CONTABILIDAD Daniel Rios (65) A/1 Eduardo Mtz (58) B/1 Jaime Luis (52) GERENTE DE INFORMATICA Rafael Daz (65) A/1 Gerardo Glz (58) B/1 Benito Gomez (43)

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO DE PCR

Francisco Lpez (48) A/1 Manuel Ramos (38) B/1 Pedro Jurez (27)