Grandes Modelos de Calidad Total

Se entiende por modelo de calidad total un conjunto de criterios agrupados en reas o captulos y que sirven como referencia para estructurar un plan de calidad total en una empresa u organizacin, o en una de sus partes. Los modelos estn basados en la estructuracin de los principios de la calidad total de modo que se cubran todas las reas clave de una organizacin. Varios autores han desarrollado en libros y otras publicaciones modelos de calidad aplicables a empresas. Del mismo modo, numerosas empresas han definido su propio modelo de calidad sobre el que basar la implantacin de la calidad total.

Sin embargo, la utilizacin extensiva del trmino modelo de calidad total es muy reciente, y se emplea para referirse a los modelos de calidad total desarrollados como bases de los grandes premios a la calidad. Los modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los siguientes: El Malcolm Baldrige, basado en el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos El basado en el Premio Europeo a la Calidad Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, est el Premio Deming, que es el Premio Nacional a la Calidad en Japn.

Para optar a conseguir alguno de estos premios, las empresas deben demostrar que su sistema de calidad y la calidad de su gestin se adaptan a la perfeccin a los criterios desarrollados como bases de los premios. Del mismo modo, estos criterios pueden ser empleados por las empresas como modelos de lo que debe ser su gestin de calidad total. Esta ltima aplicacin es la que ms est contribuyendo al conocimiento y a la extensin del uso de los modelos de calidad total basados en los grandes premios a la calidad.

Premio Malcom Baldrige

El Programa para el Premio de Calidad Nacional Malcolm Baldrige fue creado en honor al Sr. con el mismo nombre por sus logros gerenciales y porque logro romper esquemas en cuanto a la Calidad y su resultado directo en el incremento de las ganancias empresariales. El concepto de la mejora de calidad es directamente aplicable a las compaas pequeas y a las grandes, a las industrias de servicios y a las de produccin, al igual que al sector pblico y privado. Con el fin de poder ser exitosos, los programas para mejorar la calidad deben ser orientados al cliente y manejados por el Gerente. Esto requiere de grandes cambios en las instituciones sobre todo en la forma en que estn acostumbrados a hacer su negocio. En 1998, el Presidente de Estados Unidos y el Congreso aprobaron una ley en la cual permiten que las organizaciones orientadas al cuidado de la salud y la educacin participaran para obtener el Programa del Reconocimiento Malcolm Baldrige. La fundacin actualmente est reuniendo fondos para sostener el programa del Premio, como lo hizo de forma exitosa con la creacin del Premio Baldrige en 1987. Qu es el Premio Nacional Malcolm Baldrige? Este reconocimiento fue creado por la ley pblica 100-107 de Estados Unidos y aprobado el 20 de Agosto del 1987. El programa para el premio formalmente enunciado como Malcolm Baldrige National Quality Award fue establecido en 1988. Este reconocimiento fue nombrado Malcolm Baldrige en honor a l mismo Malcolm Baldrige que sirvi como Secretario de Comercio desde 1981 hasta su muerte trgica en un rodeo en 1987. Su excelencia como gerente contribuyo a una mejora a largo plazo en la eficiencia y la eficacia del gobierno. Los hallazgos y propsitos de la Ley Publica 100-107 indican que: El liderazgo en Estados Unidos en el producto y el proceso ha sido fuertemente retado por algunos competidores extranjeros, y la productividad del crecimiento de Estados Unidos ha mejorado menos que la de los competidores en las ltimas dos dcadas. Las industrias americanas y los negocios estn iniciando a comprender que los costos de una mala calidad se reflejan en una prdida del 20% de las utilidades al

final del ao a nivel nacional. Por otra parte, indica que al mejorar la calidad de los bienes y los servicios se incrementan las ganancias y reduce costos. La planeacin estratgica para los programas de la calidad y el mejoramiento de la misma, crean un fuerte compromiso de excelencia en la manufactura y los servicios adems se ha vuelto cada vez ms esencial para el bienestar de la economa de la nacin. La mejora en la gerencia y la comprensin del nivel de produccin, del nivel al cual se debe involucrar el trabajador con la calidad, y un mayor nfasis en un proceso de control estadstico puede llevar a unos cambios dramticos en los costos y la calidad de los productos. Con el fin de poder ser exitosos, los programas para mejorar la calidad deben ser orientados al cliente y manejados por el Gerente. Esto requiere de grandes cambios en las instituciones sobre todo en la forma en que estn acostumbrados a hacer su negocio. Este programa de Calidad Nacional en Estados Unidos ha contribuido en mejorar la calidad y la productividad de las siguientes formas: Estimular a las compaas a mejorar su calidad y productividad por el orgullo de ser reconocidos, y a su vez obteniendo grandes mejoras en los rendimientos. Reconociendo los logros de aquellas compaas que han mejorado su calidad y que han prestado mejor su servicio; de esta forma dando un ejemplo para los otros. Estableciendo guas y criterios que pueden ser usados en negocios, industrias gubernamentales, y otro tipo de organizaciones evaluando su propia calidad y esfuerzos. Proveer una gua especfica para otras entidades Americanas que anhelan aprender a manejar una alta calidad por medio de tener informacin detallada en como las organizaciones lideres fueron capaces de cambiar su cultura y lograr ser eminencias. El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta propuesta para seguir y evaluar la gestin de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante.

Adems concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfaccin.

El premio trata de promover entre las empresas: La preocupacin por la calidad como un elemento cada vez ms importante para la competitividad. El entendimiento de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestin. El intercambio de informacin sobre estrategias empresariales con xito y los beneficios derivados de la implantacin de dichas estrategias.

Hay un mximo de seis premios: Dos para empresas industriales. Dos para empresas de servicios. Dos para pequeas empresas.

Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que son los siguientes: Liderazgo: Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Enfoque hacia el cliente: Es caracterizar o manipular las metas y objetivos a las necesidades y/o satisfacciones que se buscan para el cliente. Aprendizaje de la organizacin y de su personal: Aqu se desarrolla aquello que se hace llamar a la capacitacin, o bsqueda de la capacidad de un organismo que busca cumplir con los requisitos que se le asignan. Participacin y desarrollo de empleados y asociados: Para que una administracin sea ptima se necesita que todo personal involucrado en la empresa se involucre de manera que se desarrollen proporcionalmente a la demanda.

Agilidad de respuesta y flexibilidad: Es la capacidad de un sistema para cumplir con las exigencias adems muestra que tanto puede producir el organismo. Orientacin al futuro: Esta visin del que pasara tiene la funcin de visualizar o pronosticar un evento futuro esperado o prevenir un evento inesperado, con el fin de estar preparados para eventos prximos. Gestin de la innovacin: Aqu se trabajaran las nuevas ideas proactivas de manera de mejorar la calidad de vida y aumentar la calidad de los servicios. Gestin basada en hechos: Aqu se planea controlar, administrar u orientar los proyectos a partir de sucesos y experiencias, con el objetivo de buscar una administracin lo ms cercana al ecosistema actual. Responsabilidad pblica: Aqu interesa que los involucrados respondan a las consecuencias de sus decisiones, conductas y actitudes, consecuencias que tendrn como fin un efecto a terceros. Orientacin a los resultados y a la generacin de valor: Enfoca una meta para lograr el crecimiento de uno tanto como de otros, reconociendo la intervencin de valores que se generan al buscar soluciones ntegros en comunidad.

Perspectiva del sistema Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestin de la organizacin. La base del sistema est formada por las siete categoras y los valores del modelo. Para alcanzar el xito, es necesaria una visin de conjunto de toda la organizacin, representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque ms profundo de las principales reas que vienen identificadas en las categoras del mismo. Los conceptos y valores fundamentales estn recogidos en siete categoras, que, a su vez, se dividen en subcategoras cada una de las cuales a su vez incluye reas que forman los criterios. La fundacin para el premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige fue creada para proveer al sector privado medios de lograr los siguientes objetivos: Proveer fondos suficientes para establecer donativos, que al ser suplementados por cuotas de los aplicantes, le darn un fondo permanente al programa.

Motivar las donaciones. Revisar los objetivos del programa. Cancelar deudas o hacer efectivo los pagos al Instituto Nacional de Estndares de Tecnologa (NIST) Revisar el plan y aprobar los fondos asociados requeridos para los anos por venir con el fin de garantizar un premio adecuado para el programa.

Criterios, Conceptos y Valores

Liderazgo Una alta direccin experimentada necesita fijar la meta hacia la que se mover la organizacin: creacin de unos valores claramente enfocados hacia el cliente de manera que fomente en ste unas altas expectativas con respecto a la organizacin.

La alta direccin debe establecer objetivos especficos de mejora en toda la organizacin, as como sistemas y mtodos para alcanzarlos. Asimismo, deber impulsar y estimular la participacin de los empleados en las actividades de mejora.

La participacin activa de la alta direccin se traducir en una planificacin de acciones y revisin de resultados, en la difusin de la calidad y en el reconocimiento de logros y resultados de calidad excepcionales. En definitiva, la alta direccin, por medio de su comportamiento tico y cumpliendo su papel de lder, tiene que ser un modelo para los dems niveles de direccin y empleados; un modelo que refuerce los valores de calidad y fomente el liderazgo y la iniciativa en toda la empresa.

Enfoque hacia el cliente Dado que el cliente ser finalmente quien juzgue la calidad y el funcionamiento de la organizacin, toda la organizacin deber tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo lleve a estar satisfecho con sta. Esto requiere no slo entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino tambin tener en cuenta cules pueden ser sus requerimientos en un futuro prximo y ser capaz de anticiparse a ellos incorporando los nuevos avances tcnicos a los procesos existentes.

Es muy importante la relacin que se mantenga con los clientes, tratando en la medida de lo posible de que sta sea cordial y satisfactoria para ambas partes y procurando crear un clima de confianza y lealtad. De esta forma se contribuir en gran medida a entender cules son las necesidades del cliente y a darles la prioridad requerida.

Adems de todo esto, debemos procurar que el suministro de productos y servicios est libre de defectos de manera que se satisfagan los requerimientos bsicos de los clientes, la mejora continua de los mismos y la capacidad de respuesta ante errores en los productos para procurar que se impacte al cliente lo menos posible.

Sin embargo, no slo hay que tener en cuenta a los clientes actuales, sino que se debe tratar de incorporar clientes nuevos para reportar as mayores beneficios a la organizacin. Aprendizaje de la organizacin y de su personal La consecucin de altos niveles de calidad y competitividad requiere de todas las operaciones y unidades de la empresa un adecuado enfoque hacia la mejora continua y el aprendizaje y, adems, debe estar implcito en el modelo que gobierna el funcionamiento de la empresa. La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la empresa, debe buscar eliminar los problemas desde su origen e identificar oportunidades para hacer las cosas mejor. Para esto, hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados de la investigacin y desarrollo y las opiniones y sugerencias de los clientes, el benchmarking y cualquier otra fuente de informacin sobre la competencia o el mercado. Es, pues, necesario el aprendizaje y adaptacin a las nuevas situaciones y necesidades del mercado. Las mejoras en este aspecto pueden traducirse en: Mejora de los atributos de productos y servicios. Reduccin de errores y defectos. Mejora de la flexibilidad y reduccin del tiempo ciclo de los procesos. Mejora de la eficiencia y efectividad en la utilizacin de los recursos. Cumplir con el deber que tiene la organizacin para con la sociedad.

El xito de los empleados que forman la empresa depende de las oportunidades que se d a los mismos de aprender y desarrollar los conocimientos adquiridos. Las bases para conseguir el desarrollo profesional de los empleados son la formacin, posibilidades de tener nuevas ocupaciones en sintona con la mayor formacin, poltica de reconocimientos, etc. En resumen, la mejora no slo debe ser conducida por el objetivo de suministrar mejores productos y servicios, sino tambin por la necesidad de ser ms flexibles y eficientes ante los requerimientos de los clientes. Para poder alcanzar estos objetivos, la mejora continua debe abarcar los ciclos de planificacin, ejecucin y evaluacin. Participacin y desarrollo de empleados y asociados La consecucin de los objetivos operacionales y de calidad requiere empleados comprometidos y bien formados. Los mayores retos en el rea del desarrollo del personal son la coordinacin de todos los programas de gestin de los recursos humanos (seleccin, reconocimiento, entrenamiento, progresin profesional, participacin) y la integracin de la gestin del personal en los planes de negocio y en el proceso de planificacin estratgica general de la empresa. Para abordar estos retos, se necesitan mecanismos de adquisicin y empleo de datos relativos al personal en lo que se refiere a conocimientos, satisfaccin, motivacin, seguridad, bienestar, etc. De este modo, debe ser posible establecer la correlacin entre dichos datos relativos al personal y los indicadores de resultado de la empresa, como productividad o satisfaccin del cliente. Las empresas necesitan invertir en el desarrollo de sus empleados mediante programas de formacin y de planes especficos de recompensas y reconocimiento orientados a fomentar la participacin. La organizacin necesita construir relaciones con sus socios, y para ello debe fomentar el trabajo en equipo, ya sea en el interior de la organizacin o externamente con clientes, proveedores u otras organizaciones como pueden ser universidades o institutos tecnolgicos, etc. Se puede contribuir a fomentar el trabajo en equipo internamente estimulando la colaboracin entre empleados de distintos departamentos o funciones, por ejemplo, asignndoles un proyecto en concreto o fomentando la creacin de equipos de mejora dentro de la organizacin. De esta manera, se compartirn conocimientos y experiencias entre empleados de distintas funciones.

En cuanto a las relaciones externas, cada vez tiene una importancia mayor el establecimiento de alianzas estratgicas, que pueden permitir a la compaa entrar en nuevos mercados o establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Los acuerdos de cooperacin debern buscar objetivos a largo plazo. Esto requiere establecer con los socios mecanismos para que haya: Comunicaciones peridicas. Evaluacin del progreso. Modificacin de objetivos. Reaccin ante cambios en el mercado.

Agilidad de respuesta y flexibilidad Para competir con xito en los duros mercados actuales, es necesario reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, as com una mayor agilidad ante las demandas de los clientes. En este contexto, cobra una importancia capital disponer de programas especficos de reduccin de tiempos ciclo de procesos internos, lo cual conduce a una reduccin del plazo de entrega. La reduccin del tiempo ciclo de los procesos generalmente aporta como beneficios adicionales la mejora de la calidad y de la productividad. Por esto, es conveniente considerar al mismo tiempo los objetivos de reduccin de tiempo ciclo, calidad y productividad.

Orientacin al futuro Para lograr calidad y liderazgo en el mercado, se requieren estrategias orientadas al futuro y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores, clientes, empleados y accionistas. Adems, se requiere un enorme sentido de anticipacin de los cambios que van a ocurrir, de las expectativas de los clientes, de los segmentos de clientes, de las innovaciones tecnolgicas y actividades de los competidores. El progreso de los planes a largo plazo deber revisarse peridicamente.

Gestin de la innovacin La innovacin es cada vez ms la clave para mejorar los productos, servicios y procesos de una organizacin y, al mismo tiempo, para crear valor para los accionistas. Dicha innovacin no est restringida solamente a departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada proceso. Para conseguirlo es importante que la innovacin y el aprendizaje estn dentro de la poltica de la organizacin.

Gestin basada en hechos La consecucin de los objetivos operacionales y de calidad de la empresa requiere una gestin de procesos basada en una informacin fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la informacin relevante. Los hechos y datos necesarios para una evaluacin y mejora de la calidad pueden ser de varios tipos, pero deben incluirse los siguientes: Satisfaccin de los clientes. Calidad de los productos y servicios. Resultados de calidad del mercado. Comparaciones con la competencia. Resultados de los proveedores. Rendimiento de los empleados. Anlisis de procesos. Mediciones de resultados de las caractersticas del producto/servicios. Atributos relacionados con la satisfaccin del cliente. Comparaciones con la competencia. Comparaciones con los lderes del mercado (benchmarking).

En este contexto es esencial la creacin de indicadores de calidad y resultados para el seguimiento peridico del progreso. Responsabilidad pblica Los objetivos de calidad deben incluir reas de responsabilidad pblica como: tica en los negocios. Salud pblica. Seguridad. Proteccin medioambiental.

Difusin de los valores de calidad.

Especial importancia tiene la vida del producto y la generacin de residuos tanto desde el punto de vista de la prevencin como desde la asuncin de medidas y responsabilidades en caso de daos medioambientales. La empresa deber ir ms all del mero cumplimiento de la legislacin.

Orientacin a los resultados y a la generacin de valor. El xito de la gestin de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. stos deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa, tales como clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el pblico en general y la comunidad donde est radicada. Para lograr satisfacer las necesidades, en ocasiones contradictorias, de todos estos grupos, la estrategia de la empresa necesita desarrollar planes que aborden de modo especfico los intereses de cada uno de dichos grupos. Por esto, es necesario el uso de un conjunto bien compensado de indicadores de resultados que ofrezcan con claridad cul es la evolucin en cada una de las reas de inters.

Premio Deming
Despus de acabar la Segunda Guerra Mundial Japn estaba frente a la reconstruccin del pas, y las fuerzas de ocupacin estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstruccin de su economa con el fin de evitar que recuperara su capacidad blica. Para eso Estados Unidos envi a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes deban ganarse la confianza de los japoneses, que los vean como meros enemigos, por lo que se lanzaban a travs de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japn no contaba con radios, y se propuso montar unas fbricas orientadas a su fabricacin. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo despus se reconoci que esa estrategia no era buena, y se decidi reorientar los esfuerzos a la capacitacin de esta nueva generacin de administradores japoneses. Esto se consigui gracias al programa realizado por la organizacin llamada Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn. Entre los temas de capacitacin se incluy el control estadstico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de Walter A. Shewhart. La JUSE vio en esta temtica una razn de la victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba disponible, se le recomend a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming haba estado en Japn como parte de una misin de observacin econmica, por lo que ya lo conocan los japoneses, lo que facilit su incorporacin como instructor. En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadstica que haba trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japn, quienes estaban interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputacin del Japn de producir artculos de calidad inferior.

Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los mtodos que l propona. Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de Sistema Integral de Calidad, que afecta al diseo, la fabricacin y la comercializacin, producindose un fenmeno singular que afect a la comercializacin y economa industrial de muchos pases, como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevencin. Los industriales japoneses aprendieron las enseanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posicin competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en da. Es por ello que cada ao se otorga en el Japn los muy deseados premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teora o en la aplicacin del control de la calidad por estadsticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusin de las tcnicas del control de calidad por estadsticas, as como a su aplicacin. Las compaas japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compaa extranjera en ganar el premio Deming. El Premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este campo. La mayor parte de los avances en Calidad y Administracin de las ltimas dcadas, como Hoshin Kanri, JIT y muchos otros, derivan de estudios realizados por empresas en el mundo occidental a empresas ganadoras de este premio. En el Premio Deming existen varias categoras: The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicacin y difusin del CWQC mediante el uso de mtodos estadsticos. En esta categora slo se admiten candidatos japoneses. The Quality Control Award for Operations Business Units.Concedido a unidades de negocio de una compaa que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicacin del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Slo se admiten candidatos japoneses.

The Deming Application Prize. Concedido a compaas japonesas o divisiones de stas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicacin del CWQC. The Deming Application Prize for Overseas Companies.Concedido a compaas o divisiones de compaas no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicacin del CWQC. The Japan Quality Medal. Concedida a compaas, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantacin del CWQC, al menos cinco aos despus de ganar The Deming Application Prize

Criterios en el modelo de Calidad de Deming El trmino control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como el control total de la calidad en la empresa (company wide quality control, CWQC), basado en tcnicas estadsticas de control de calidad.

Los criterios estn agrupados de la forma siguiente: Polticas. Se analiza como se determinan las polticas de direccin, calidad y control de calidad, y cmo se transmiten a todos los sectores de la empresa. Tambin se examina si los contenidos de esta poltica son adecuados y si se presentan con claridad. El criterio "polticas" se divide en seis subcriterios: Polticas de calidad y de control de calidad, y su lugar en la gestin global del negocio. Claridad de las polticas (objetivos y mediciones prioritarias). Mtodos y procesos para el establecimiento de las polticas. Relacin de las polticas con los planes a corto y largo plazo. Comunicacin (despliegue) de las polticas, comprensin y gestin para alcanzarlas. Liderazgo de los ejecutivos y mandos.

Organizacin. Se analiza si los campos de responsabilidad y autoridad estn claramente definidos y cmo se promueve la cooperacin entre departamentos. Tambin se examina cmo est organizada la empresa para llevar a cabo el control de la calidad. El criterio "organizacin" se subdivide en seis subcriterios:

Idoneidad de la estructura organizativa para el control de calidad y situacin del compromiso de los empleados. Claridad de la autoridad y responsabilidad. Situacin de la coordinacin interdepartamental. Situacin de las actividades de comits y equipos de proyectos. Situacin de las actividades del personal.

Relaciones con compaas asociadas (compaas del grupo, proveedores, subcontratistas, compaas de ventas, etc.). Informacin. Se analiza cmo se recoge y transmite la informacin, procedente tanto del interior como del exterior de la compaa, en todos sus niveles y organizaciones. Se examina cules son los sistemas usados y la rapidez con que la informacin es recogida, transmitida, analizada y utilizada. El criterio "informacin" se divide en seis subcriterios: Idoneidad de la recogida y comunicacin de informacin externa. Idoneidad de la recogida y comunicacin de informacin interna. Situacin de la aplicacin de tcnicas estadsticas para el anlisis de los datos. Idoneidad de la conservacin de la informacin. Situacin de la utilizacin de la informacin. Situacin de la utilizacin de los ordenadores para el proceso de los datos.

Estandarizacin. Se examinan los procedimientos para el establecimiento, revisin y derogacin de estndares y la forma en la que se controlan y sistematizan, as como el uso que se hace de los estndares para la mejora de la tecnologa de la empresa. El criterio "estandarizacin" se divide en seis subcriterios: Idoneidad del sistema de estndares. Procedimientos para establecer, revisar y eliminar estndares. Rendimiento actual en el establecimiento, revisin y eliminacin de estndares. Contenidos de los estndares. Situacin de la utilizacin y adherencia a los estndares. Situacin del desarrollo, manejo y utilizacin sistemtica de tecnologas.

Desarrollo y utilizacin de los recursos humanos. Se examina cmo se ensea lo que es el control de calidad y cmo reciben los empleados el entrenamiento en calidad, mediante cursos de formacin o del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las tcnicas estadsticas

han sido comprendidas y son utilizadas. Dentro de esta categora, se analiza el papel de los crculos de calidad. El criterio "desarrollo y utilizacin de los recursos humanos se divide en seis subcriterios: Planes de formacin y entrenamiento y sus resultados. Situacin de la concienciacin en calidad, concienciacin en gestin de trabajos y entendimiento del control de calidad. Situacin del soporte y motivacin hacia el autodesarrollo y autorrealizacin. Situacin del entendimiento y utilizacin de los conceptos y mtodos estadsticos. Situacin del desarrollo de los crculos de control de calidad y de las sugerencias de mejora. Situacin del soporte del desarrollo de los recursos humanos en compaas asociadas.

Actividades de aseguramiento de la calidad. Se examina el sistema de direccin para la garanta de la calidad y se analizan con detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, incluyendo fiabilidad. Dichas actividades son el desarrollo de nuevos productos, anlisis de la calidad, diseo, produccin, inspeccin, etc. Se analiza tambin el sistema de direccin de la garanta de calidad. El criterio "actividades de aseguramiento de la calidad se divide en siete subcriterios: Situacin de la gestin del sistema de aseguramiento de la calidad. Situacin del diagnstico de control de calidad. Situacin del desarrollo de nuevos productos y tecnologa (incluidas las actividades de anlisis de la calidad, despliegue de la calidad y revisiones del diseo). Situacin del control del proceso. Situacin del anlisis de los procesos y de su mejora (incluidos los estudios de la capacidad de procesos). Situacin de la inspeccin, evaluacin de la calidad y auditora de sta. Situacin de la gestin de los equipos de produccin, instrumentos de medida y proveedores.

Actividades de mantenimiento y control. Se evala cmo se realizan las revisiones peridicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad. Tambin se analiza cmo estn definidas la autoridad y las responsabilidades sobre estas materias, y se examina el uso de grficos de control y de otras tcnicas estadsticas. El criterio "actividades de mantenimiento y control" se divide en seis subcriterios:

Rotacin del ciclo de gestin (PDCA). Mtodos para determinar los puntos de control. Situaciones de control interno (situacin de la utilizacin de grficos de control y otras herramientas). Situacin de la toma de medidas temporales y permanentes. Situacin de sistemas de gestin operativos para costes, cantidades, entregas, etc. Relacin entre el sistema de aseguramiento de la calidad y otros sistemas de gestin operativos.

Actividades de mejora. Se examina cmo se seleccionan y analizan los problemas crticos o no relativos a la calidad y cul es el uso que se hace de estos anlisis. Se examinan los mtodos empleados y el uso que se hace de las herramientas estadsticas. El criterio "actividades de mejora" se divide en seis subcriterios: Mtodos de seleccin de temas (problemas importantes y asignacin de prioridades). Enlace entre los mtodos analticos y la tecnologa intrnseca. Situacin de la utilizacin de mtodos estadsticos para el anlisis. Utilizacin de los resultados de los anlisis. Situacin de la confirmacin de resultados de mejoras y su transferencia a actividades de mantenimiento y control. Contribucin de las actividades de los crculos de control de calidad.

Resultados (efectos). Se examinan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios gracias a la implantacin del control de calidad, y si se estn produciendo y vendiendo bienes o servicios de suficiente calidad. Se comprueba tambin si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y de la cantidad, y tambin si la empresa en su conjunto ha mejorado, no slo en calidad y beneficios, sino en el modo cientfico de pensar de sus directivos y de sus empleados, en la motivacin y en otros beneficios intangibles. El criterio "resultados" se divide en seis subcriterios: Resultados (efectos) tangibles (como calidad, entrega, coste, beneficio, seguridad y medio ambiente). Resultados (efectos) intangibles. Mtodos para medir y mantener resultados (efectos). Satisfaccin de los clientes y de los empleados. Influencia en compaas asociadas. Influencia en las comunidades locales e internacionales.

Planes futuros. Se examina si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son adecuadamente reconocidos, y en qu modo se realiza la planificacin para la mejora de la calidad. El criterio "planes futuros" se divide en seis subcriterios: Situacin del aseguramiento de las situaciones actuales. Planes futuros para mejorar problemas. Proyeccin de cambios en el entorno social y en los requisitos de los clientes, y planes futuros basados en estos cambios proyectados. Relaciones entre la filosofa de gestin, la visin y los planes a largo plazo. Continuidad de las actividades de control de calidad. Concrecin de los planes futuros.

Premio nacional de la Calidad

A fines de 1988, tomando como base el Premio Deming de Japn, el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, un grupo de ms de veinte empresarios present una propuesta para la creacin del Nuevo Premio Nacional de Calidad al Titular del Poder Ejecutivo, a travs de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial, (ahora Secretara de Economa). El Presidente de la Repblica acept la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 decret la creacin del Nuevo Premio Nacional de Calidad con la visin de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de calidad total de las organizaciones. De esta forma, el Premio Nacional de Calidad sera el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social con el objeto de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atencin a prioridades de la sociedad. Dicho premio es un reconocimiento otorgado en Mxico que se entrega anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prcticas de direccin para la Calidad Total y que por ello representan un modelo a seguir. Este el mximo reconocimiento a las organizaciones mexicanas que se distinguen por la calidad de su estrategia, su excelencia operativa y sus resultados de competitividad sustentabilidad.

Estructura del premio: La estructura del Premio Nacional de Calidad (PNC), cuenta con un esquema en el que la sociedad civil y el Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promocin de la cultura de la Calidad Total en el pas. Instituto para el Fomento a la Calidad, A.C.: Grupo encargado de la distribucin de la Calidad Total en el pas. Consejo Consultivo: Dicho consejo es consejero de dems administraciones con el fin de hacer la recomendacin a organismos para la mejora de calidad continua.

Consejo Operativo: Especializado en las ejecuciones y/o cambios que se le asignan a algn programa en ejecucin. Comit de Premiacin: Encargado de asignar el correspondiente premio a cada administracin, calificando previamente los criterios de evaluacin. Consejo Tcnico: Encargada de la consultora de las tcnicas en las operaciones y que hacen la recomendacin para ejecutar la premiacin. Consejo Ejecutivo: Este har valida la respuesta del Consejo Operativo. Consejo Evaluador: Lleva a cabo las exanimaciones que critica el comit de premiacin y algunos ms organismos.

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promocin y difusin del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Adems de esto el instituto coordina el proceso de evaluacin de los candidatos. El Consejo Tcnico est constituido por especialistas en el rea de Calidad. Su responsabilidad es el diseo y mejora de los instrumentos de evaluacin. El Consejo Consultivo de Planificacin y el Comit de Premiacin son dos rganos que igualmente participan de forma estrecha en la organizacin del premio. Como nos podemos dar cuenta para lograr ejecutar la premiacin en la rama de la mejora de la Calidad, que se le puede asignar a las empresas emprendedoras que puedan o adems que quieran ser competitivas. Las premiaciones no solo son un reconocimiento, sino una invitacin a mejorar y ser emprendedores, ese es el objetivo de estas premiaciones.

MISIN Promover y estimular la adopcin de procesos integrales de calidad total en base al Modelo de Direccin por Calidad as como reconocer a las empresas industriales, comercializadoras y de servicios, instituciones educativas y dependencias de gobierno que operan en Mxico, que se distinguen por contar con las mejores prcticas de calidad total y mostrarlas como modelos a seguir por la comunidad mexicana.

OBJETIVOS Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad. Promover la productividad y la calidad en productos, servicios y procesos. Fomentar las exportaciones con base en la calidad. Promover la utilizacin del Modelo de Direccin por Calidad en las organizaciones mexicanas. Ofrecer una herramienta til de diagnstico y mejora continua. Compartir experiencias de las organizaciones ganadoras.

BENEFICIOS El Premio Nacional de Calidad es una herramienta de diagnstico para los avances de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total. El beneficio inicia con la autoevaluacin que los participantes realizan durante la elaboracin de los reportes de participacin, posteriormente el grupo evaluador analiza las reas slidas y de oportunidad detectadas en la informacin presentada, de un experto con la finalidad de ofrecer a los participantes un punto de vista externo y en el rea, como herramienta til para sus procesos de mejora continua. Los participantes se benefician por: Recibir retroalimentacin de expertos en el rea Compararse con organizaciones de clase mundial Documentar procesos y sistemas para crear un Modelo de Calidad Total propio Autoevaluacin del modelo de calidad de las empresas e instituciones Encausar a la organizacin hacia la bsqueda de la excelencia Participar en eventos de calidad Facilidad para el uso de programas de apoyo de la SECOFI y otras dependencias Informacin mensual especializada en el rea de calidad total

Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema de El Premio Nacional de Calidad, como distintivo de calidad total de sus productos, servicios y procesos.

PRESEA El Presidente de la Repblica hace entrega de una presea en forma de paloma estilizada en plata sterling y una placa de reconocimiento destacando la labor de los trabajadores de cada organizacin ganadora.

Proceso de Evaluacin La seleccin de las organizaciones ganadoras se realiza mediante un proceso de evaluacin, que se desarrolla en tres etapas de evaluacin basndose en el Modelo de Direccin por Calidad en donde un grupo de evaluadores con visin de negocios determina el nivel de implantacin de los sistemas y procesos de calidad.

EVALUACIN Se analizar la informacin de cada organizacin tomando en cuenta lo siguiente: El proceso sostenido de Mejora Continua hacia Calidad Total, en las reas de produccin de bienes o servicios, en la administracin y distribucin de los mismos, as como el impacto en la sociedad. Los sistemas y procesos para lograr la Calidad Total, as como los resultados cuantitativos y cualitativos que se hayan alcanzado.

1A. ETAPA/ PRESELECCIN DE ASPIRANTES Reporte inicial. Sntesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones participantes, de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Direccin por Calidad de El Premio Nacional de Calidad. Evaluacin. Se evala, en forma general, los procesos de calidad, su enfoque, aplicacin y resultados. Evaluadores. Un mnimo tres evaluadores Senior, en forma independiente y bajo un procedimiento estrictamente confidencial, realizan el anlisis de los procesos de Calidad Total de cada una de las organizaciones participantes.

2A. ETAPA/ DIAGNSTICO/ EVALUACIN Reporte de procesos. Informacin detallada de los sistemas y procesos de calidad, en base a los 8 criterios del Modelo de Direccin por Calidad de El Premio Nacional de Calidad. Evaluacin. Se determina con precisin el avance y los logros del Modelo de Calidad de la organizacin. Evaluadores. Criterios de evaluacin Calidad centrada en dar valor superior a los clientes. Consiste en enfocar la organizacin hacia el cliente o usuario, mediante el conocimiento y satisfaccin de sus expectativas respecto a los productos y servicios que adquiere. Liderazgo. Define el papel y la participacin de los integrantes de la alta direccin de la organizacin como lderes de calidad. Desarrollo del personal con enfoque de calidad. Considera prcticas y sistemas de desarrollo y optimizacin del potencial del personal para que participe y se involucre en el proceso de mejora continua y para que trabaje en un ambiente de alta calidad de vida laboral. Administracin de la informacin. Se enfoca a la forma en que se recolectan, ordenan, procesan y analizan los datos y la informacin de la empresa para la toma de decisiones y para mejorar la calidad de todos los procesos. Planeacin estratgica. Consiste en el proceso para lograr, mantener o incrementar el liderazgo en calidad de la organizacin, as como la forma en que se conjuntan armnicamente los objetivos estratgicos, operativos, financieros y de calidad en el mediano y largo plazo. Administracin y mejora de procesos. Se enfoca a mantener una adecuada administracin y mejora continua de los procesos de la organizacin, para asegurar que los clientes reciban un valor superior en los productos y/o servicios, cumpliendo con sus expectativas actuales y futuras. Impacto en la sociedad. Se enfoca a establecer mtodos de conservacin de los ecosistemas, mejorando el entorno fsico, social y econmico de la empresa, as como promoviendo que otras organizaciones de su comunidad adopten este enfoque como parte de su tica empresarial y social. Resultados. Se refiere a la relacin causal entre los logros obtenidos por la organizacin y la implantacin del modelo de Direccin por Calidad en todos sus aspectos (financieros, operativos, productivos, administrativos, etc.).