DELL COMPUTER CORPORATION En 1984 Michael Dell fund Dell Computer con una vision y un concepto de que las

PCs podrian construirse por encargo y venderse directamente a los clientes. Esto presentaba dos ventajas 1) omitir a los intermediarios eliminando los mrgenes de ganancia de los revendedores y 2) construir por encargo del cliente reducia en gran medida los costos asociados con la necesidad de contar con grandes inventarios de partes, componentes y productos terminados. Dell lucho para tratar de perfeccionar su estrategia con un numero cada vez mayor de clientes y las ventas globales de PCs que se elevaban a niveles nunca antes alcanzados a mediados de los 90. 1998 Dell contaba con 12% de la participacin del mercado de PCs en USA y segua muy de cerca a Compaq e IBM. Dell abarcaba aproximadamente 6% del mercado mundial. EL mercado de mas rpido crecimiento fue Europa. Las ofertas de Dell a travez de su pagina web promediaban 5 millones de dlares diarios. El 1997 Dell registr ingresos por 12.3 mil millones de dlares, un ndice promedio de crecimiento de 53%. Las ganancias se elevaron a 944 millones con un ndice de crecimiento de 89%. El precio de las acciones de la compaa alcanzo 83 centavos en 1998. Los productos y servicios de la compaa se vendan en 140 paises. Las ventas de computadoras de escritorio personales eran el 65% de los ingresos totales de Dell. A principios de 1998, la compaa contaba con 16,000 empleados. ANTECEDENTES DE LA COMPAA 1984 Michael Dell tenia un negocio de ensamblade de computadoras con ventas mensuales de aproximadamente 80,000 dolares. Dell abandon la universidad y formo la compaa PCs Ltd. Del poda vender clones de IBM a un precio casi 40% menor que el de las computadoras personales de IBM. La estrategia de descuento en el precio gener un rpido crecimiento. Al finalizar el ao fiscal 1986, las ventas alcanzaron los 33 millones de dlares. 1987 la compaa adopt un nuevo nombre, Dell Computer, y abri sus primeras oficinas interlacionales ese mismo ao. 1990 Dell COmputer registr ventas por 388 millones, una participacin del mercado de 2 o 3% y un equipo de trabajo de investigacin y desarrollo constituido por mas de 150 personas. La visin que Michael Dell tenia de Dell Computer consista en transformarla en una de las tres principales empresas de computadoras personales. De 1990 a 1993 inici la distribucin de sus productos de computo a travs de tiendas. Sin embargo en 1994, cuando la compaa comprob el poco margen de utilidad que le redituaban estos canales de distribucin, se dio cuenta que estaba cometiendo un error y se retir de la venta a los detallistas y otros intermediarios para dirigir nuevamente sus esfuerzos hacia la venta directa. 1993 surgieron otros problemas. Dell perdi 38 milones por los riesgos de una moneda extranjera. Surgieron ciertas dificultadores concernientes a la calidad de una determinada lnea de computadoras personas que se manufacturaban a travs de otra compaa subcontratada. La

compaa tomo un prstamo de 40 millones de dlares para solucionar el problema. El problema caus una perdida para la compaa de 36 millones de dlares. Las ventas de la compaa a travs de su sitio web despegaron el 1996 y 1997. Su servicio permitia a los clientes ordenar exactamente lo que queran y se les entregaba el producto en la puerta de su casa en cuestin de das. MICHAEL DELL Ms que en la magia tecnolgica, su proeza se bas en una astuta combinacin entre conocimiento tcnico y conocimientos y experiencia en marketin. Al inicio era tan timido y muy malo para hablar en publico, no era bueno para conducir reuniones. Pero Lee Walker, un hombre de 51 aos de edad, quien proporcionada su experiencia administrativa y financiera, se convirti en el mentor de Michael Dell, le ayud a tener confianza en si mismo y fue el elemento que instrument su cambio hasta convertirse en un ejecutivo intachable. Cuando Walker tuvo que abandonar la compaa por motivos de salud en 1990, Dell llam a Morton Meyerson, antes director y presidente de Electronic Data Systems, con el propsito de que lo asesorara y lo apoyara acerca de loa forma en la que Dell Computer debera transformarse en una compaa mediada con rpido crecimiento en una empresa de miles de millones de dlares. Los socios de la empresa observaban en Michael Dell una personalidad agresiva, a un tomador de riesgos altamente competitivo acostumbrado a jugar siempre muy cerca de los limites. Por otra parte, las personas que el contrataba tambin eran agresivas y competitivas, caractersticas que se tradujeron en una cultura corporativa agresiva, competitiva e intensa con un fuerte sentido de la misin y dedicacin. Desarrollo a principios de 1998 Las ventas de Dell se fortalecieron durante el primer trimestre de 1998 con una participacin del mercado global de 7.9% y una participacin en Usa del 11.8%. Respecto a las computadoras personales laptop, Dell lleg a ocupar el tercer lugar en USA y el quinto lugar a nivel mundial. MODELOS COMPETITIVOS DE LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA DE LAS COMPUTADORAS PERSONALES Principios de los 80, cuando la industria de las computadoras personas apenas comenzaba a tomar forma, las empresas fundadoras deban manufacturar muchos de los componentes por si mismas. SI un fabricante de computadoras no se integraba de forma vertical y ensamblaba algunos de los componentes que requera, no se le tomaba en serio como fabricante. En la medida en la que la industria creci, la tecnologa avanz rpidamente. Resultaba sumamente difcil que un fabricante integrado verticalmente pudiera mantener sus productos a la vanguardia de la tecnologa.

Dell, Gateway y Micron Electronics utilizaron una cadena da valor ms corta que los competidores, al vender directamente a los clientes y eliminar el tiempo y costo asociados con la distribucin a travs de los revendedores independientes. Cuando se construye por encargo se evita 1) tener que mantener muchos modelos equipagos en los estantes y 2) tener que rematar los modelos que tardan en venderse. ESTRATEGIA DE DELL COMPUTER La estrategia de Dell se form alrededor de diversos elementos centrales: Manufactura de ensamble sobre pedido y adaptacin masiva de productos En 1997 Dell reorganiz sus plantas bajo la tcnica de celular de manufactura a travs de la cual un grupo de trabajadores operaba en una estacin de trabajo (o celula) hasta lograr el ensamble completo de una computadora personal de acuerdo con las especificaciones del cliente. Esto dio como resultado la reduccin de 75% de los tiempos de ensamble y el doble de la productividad por metro cuadrado de espacio de ensamble. Dell no contaba con existencias de artculos terminados, tampoco deba esperar que los revendedores vendieran sus propios inventarios antes de poder introducir nuevos modelos al mercado. Igualmente importante resultpo el hecho de que los clientes que compraban a Dell tenan la satisfaccin de que sus computadoras haban sido adaptadas a su preferencia y cartera particulares. Dell contaba con tres plantas de ensamble en Texas, Irlanda y Malasia. Ademas estaba construyendo otra planta en Irlanda y otra en China. Sociedad con los proveedores La direccin consider que la sociedad de largo plazo con los proveedores reconocidos produciria diversas ventajas: 1) El empleo de componentes de marca como procesadores, controladores de discos, mdems, bocinas y multimedia mejorara la ejecucin de las funciones de las PCs de Dell. 2) Debido a que Dell se comprometi a comprar un % especifico de sus requisiciones a cada uno de sus proveedores de largo plazo, se asegur de que contara con el volumen de componentes necesario entregado bajo un calendario de tiempos establecido. 3) La sociedad de Dell con ciertos proveedores clave hizo posible que estos asignaran algunos de sus ingenieros a los equipos de diseo de productos de Dell donde eran tratados como parte del mismo. 4) El compromiso a largo plazo de Dell con los proveedores se estableci sobre la base de entrega JIT de los productos en las plantas de ensamble de Dell en Texas, Irlanda y Malasia.

Adems, con el propsito de que pudieran cubrir sus expectativas de entrega a tiempo, Dell comparta abiertamente con ellos sus calendarios de producttion, sus pronsticos de ventas, asi como sus planes de introduccin de nuevos modelos. El enfoque JIT tenia ventajas econmicas y era el motivo de la reduccin de tiempos en los que la empresa poda sacar al mercado las nuevas generaciones de modelos de computadoras. Exista una rpida reduccin de los precios de los componentes, de tal manera que los precios de los componentes se haban reducido recientemente hasta 50% anual. Los ahorros que generaban los inventarios minimos de componentes eran notanles. Ventas directas La venta directa proporcion a Dell un entendimiento de primera mano acerca de las preferencias y las necesidades del cliente, asi como la retroalmentacion inmediata sobre los problemas de diseo y de calidad. La rpida capacidad de respuesta le daba a Dell una ventaja importante sobre sus rivales, particularmente sobre los fabricantes asiticos de computadoras personales, los cuales manufacturaban grandes series de produccin y vendan productos estandarizados a travs de los detallistas. Segmentacion del mercado Dell realiz una campaa especial para segmentar a los compradores de sus computadoras en grupos relevantes y colocar administradores apropiados a las necesidades y expectativas de cada segmento del mercado. A principios de los 90, sus ventas estaban dirigidas a dos segmentos 1) compradores corporativos y gubernamentales y 2) pequeos compradores. Pero entre 1995 y 1997 los segmentos se subdividieron en categoras ms delimitadas y homogneas. Las ventas de Dell a travs de internet promediaron casi 4 millones de dlares diarios. Servicio al cliente El servicio se convirti en una de las caractersticas de la estrategia de Dell en el ao de 1986. Dell contrat a proveedores de servicio para que manejaran las solicitudes de reparacin de los clientes; el servicio in situ se proporcionaba con el compromiso de entrega al dia siguiente. Asimismo, Dell ofreci soporte tcnico a sus clientes via nmeros gratuitos, fax y correo electrnico. Las ventas directas permitieron que Dell pudiera dar estrecho seguimiento a las adquisiciones de sus principales clientes globales. Mantener una relacin cercana con los clientes le permiti adquirir un amplio conocimiento sobre las necesidades de los mismos. Mejorar el tiempo y costo de la instalacin de software. La estrategia de Dell hacia incapie en el manejo del flujo de informacin que surga de las actividades del servicio al cliente con el propsito de perfeccionar la calidad de los productos y hacer ms expedita la prestacin de los servicios.

Dell tenia planes para construir centros de solucin a las solicitudes tanto en Europa como el Noteamerica. Dell se asoci con Intel, Microsoft, Computer Associates y otros proveedores de tecnologa con el propsito de ayudar a sus clientes a hacer un uso ms eficaz de Internet y de las ultimas tecnologas de computacin. Integracin virtual e informacin compartida La empresa utiliz la informacin y tecnologa compartidas tanto con sus socios proveedores como con sus clientes, con el propsito de disolver los limites tradicionales que establecan la cadena de valor constituida por proveedor-fabricante, integracin virtual Cierto numero de cuentas corporativas de Dell eran lo suficientemente grandes como para justificar la conformacin de equipos de empleados de la empresa dentro de las instalaciones de los clientes. Dell instal algunos foros regionales con el propsito de estimular el flujo de informacin. La compaa form los denominados Consejos de Platino que estaban compuestos por sus grandes clientes en USA, Japon, Europa y Asia Pacifico. En estas sesiones los clientes tenan oportunidad para compartir informacin y para aprender unos de otros. La empresa comprob que la recopilacin de la informacin de sus clientes en estas reuniones le ayudaba a pronosticar la demanda de productos de la compaa. Dell desarroll sitios intranet que se ajustaban a las necesidades (Paginas Premier) para sus 3000 clientes globales mas importantes. Pronostico de la demanda Dada la complejidad y la diversidad de la lnea de productos de la empresa, la direccin estaba convencida de la importancia que revesta el hecho de pronosticar la demanda con precisin con el propsito de mantener los costos bajos y los inventarios al minimo. Contar en tiempo real con informacin confiable acerca de lo que los clientes efectivamente estaban comprando, as como conocer de primera mano las intenciones de compra de los clientes grantes, proporcion a Dell una gran capacidad para pronosticar la demandas. Esta informacin tambin era transmitida a los proveedores para que pudieran planear su produccin. El pronostico era considerado como una habilidad critica para las ventas. Investigacin y desarrollo Dell contaba con 16000 ingenieros que trabajaban en el desarrollo de productos y gastaba cerca de 250 millones de dlares al ao para mejorar la experiencia de los usuarios a travs de sus productos. Se invirti mucho tiempo para dar seguimiento al desarrollo de componentes y programas de software con el propsito de asegurar la forma en que probaran ser utiles para los usuarios de las computadoras. Publicidad

Michael Dell era un fervoroso creyente del poder de la publicidad y a menudo propugnaba su importancia en la estrategia de la empresa. As, Dell fue la primera empresa de pubicidad en utilizar publicidad comparativa lanzando pulla sobre los altos precios. Dell insisti en que la publicidad de la compaa deba ser comunicativa y fuerte en lugar de timida y poco clara. Entrada a los servidores Durante la segunda mitadde 1996, Dell se introdujo en el mercado de los servidores de computadoras personales de baja calidad. Contrat a compaas como Electronic Data Systems, que contaban con experiencia en sistemas y redes, para que le ayudaran a proporcionar el servicio a los clientes importantes que contaban con servidores para sus redes de trabajo. El empleo de los servidores por parte de los clientes corporativos creca con rapidez. Los mrgenes de utilidad de los servidores eran cuantiosos. Las estrategias de ensamble sobre pedido y venta directa le proporcionaban a Dell una ventaja significativa sobre los precios de sus rivales. Dell reforz su campo de venta y equipo de soporte tcnico con 600 empleados y cre un grupo de asesora interna para apoyar a los clientes. DESARROLLOS RECIENTES EN LA INDUSTRIA DE LAS COMPUTADORAS PERSONALES En el ao de 1997 se estim que existan 250 millones de PCs en uso y que las ventas de PC se acercaban a los 100 millones de dlares anuales. Los tres factores que ms influyeron para que las familias adquirieran PCs fueron la educacin, el ingreso y la presencia de nios en el hogar. En 1998, diversos factores afectaban la estructura competitiva del mercado mundial de las PCs: Declinacin de los precios de componentes La pronunciada cada de los precios de diversos componentes de las computadoras personales se inici a finales de 1997 y permit que los fabricantes de PC pudieran bajar notablemente los precios de las computadoras. Hacia diciembre de 1997, el promedio del precio de compra de una computadora de escritorio cay por primera vez a menos de $1300. Los ingresos de muchos fabricantes de PCs se redujeron debido a la necesidad de bajar los precios de las maquinas costosas que no se haban vendido y que permanecan en los inventarios o en los anaqueles de los detallistas. Problemas econmicos en Asia Lo problemas econmicos que se presentaron en algunos pases asiticos obstaculizaban la venta de PCs en el continente. Se esperaba que la venta de PCs en Asia presentara un crecimiento minimo en 1998. Los fabricantes de controladores de discos y de tableros de circuitos, muchos de los cuales se encontraban en Asia, sentan la presin de la cada de los precios y de los escasos mrgenes de utilidades.

Disminucion del ritmo de crecimiento de la industria La mayora de los observadores de la industria advirtieron la disminucin de la venta global de PCs en 1998, en parte debida a las dificultades econmicas que experimentaban diversos pases de Asia y en parte tambin al potencial de maduracin del mercado de PCs. Intentos de clonar la estrategia de las PC de Dell Con el propsito de reducir sus inventarios y agilizar la entrada de nuevos modelos al mercado, los competidores de Dell cambiaron sus modelos empresariales al de manufactura de ensamble sobre pedido. Poco a poco las empresas se fueron danto cuenta que resultaba difcil clonar el mtodo de Dell debido al tiempo que tomaba desarrollar los calendarios de entrega JIT con los proveedores, coordinar conjuntamente sus programas de produccin y cambian sin mayores problemas hacia la siguiente generacin de partes y componentes en la medida en la que estos se introducan al mercado. Acciones de los fabricantes de PC para ampliar sus empresas En un esfuerzo por mejorar sus ganancias, diversos participantes lideres de la industria extendieron sus negocios para vender otros productos relacionados con la computacin. La pronunciada declinacin de los precios de las PCs hizo ms estrechos los mrgenes brutos de las utilidades e impuls a compaas como Compaq, Gateway, HP e IBM a observar la venta de PCs como una entrada para ofrecer una variedad ms amplia de productos. PERFIL DE ALGUNOS COMPETIDORES E LA INDUSTRIA DE LAS PCs Compaq Computer Compaq fue el principal fabricante de PCs en el mundo, con una participacin del mercado de caso 13%. La estrategia de ventas de Compaq haca hincapi casi exclusivamente en los revendedores. La introduccin al mercado de sus nuevas generaciones de PCs resultaba ms lenta que la de Dell. Fue el vendedor ms agresivo de PCs con precios menores a $1000. Contaba con una penetracin ms dbil entre los segmentos de las pequeas y medianas empresas. A principios de 1998, Compaq adquiri con dificultad la empresa Digital Equipment Company (DEC) para as transformarse en proveedora global del espectro completo de hardware y servicios de computacin. Esta fusin permiti que COmpaq se ubicara como la segunda empresa de computacin ms grande del mundo. IBM Se consideraba que IBM era la compaa de las soluciones de computadoras y operaba en un mayor numero de segmentos de la industria de la computacin que Dell. Durante muchos aos la compaa fue lder global de las mainframe.

La compaa se esforzaba por reinventarse a s misma conforma el uso cada vez mayor de las PCs continuaba reduciendo la dependencia corporativa en las mainframe. Su negocio con ms rpido crecimiento estaba en los servicios y en el software. Siempre se observ a IBM como un fabricante de computadoras personales costosas, ya que tradiciobalmente haba fijado el precio ms elevado para las mismas. IBM respondi a la venta directa que Dell haba establecido en el mercado corporativo al permitir que algunos de sus revendedores ensamblaran PCs IBM personalizadas de acuerdo con las especificaciones del cliente; IBM esperaba que este esfuerzo provocara una reduccin del 10% en sus costos. Hewlett Packard Dell observ a HP como un competidor fuerte debido al poderoso liderazgo de sus impresoras a nivel global, su solida reputacin entre los clientes corporativos en todas partes del mundo y su nfasis estratgico cada vez mayor en el segmento de la PC. HP comercializaba su lnea de computadoras personales a travs de revendedores. Independientemente del rpido crecimiento de las ventas, la divisin de PCs de HP todava no haba logrado rentabilidad. HP comercializaba ms de 25000 productos. Gateway 1991 Gateway encabez la lista de la revista Inc., que presentaba a las compaas privadas con mas rpido crecimiento en USA. La compaa se haba diferenciado a si misma de sus rivales a travs de anuncios llamativos. A pesar de mantener un ndice de crecimiento cercano al 38% anual desde 1993, Gateway se esforzara por alcanzar una rentabilidad aceptable, pero el margen de utilidades de la compaa se haba reducido paulatinamente. Gateway al igual que Dell ensamblaban sobre pedido y venda directamente. Sin embargo, haba centrado su atencin en los segmentos de individuos, pequeos negocias o escuelas, en loq que venda mejor que Dell. En 1997, Gateway se introdujo en el segmento de los servidores con la adquisicin de la empresas Advanced Logic Research, Inc (ALR). Toshiba Ocupaba el numero 37 dentro de la jerarqua de las corporaciones ms grandes del mundo en trminos de ingresos. Su divisin Toshiba America Informacion Systems era la proveedora lder de computadoras porttiles tanto dentro del mercado de USA con una participacin del mercado de 20.4% en 1997. Venda tanto directamente como a travs de agentes intermediarios. Proveedores de marca libre

Tan solo en America del Norte existan casi 35000 revendedores de PCs genricas o de caja blanca. Este segmento de marca libre constitua un mercado de 7.6 millones de dlares en USA y Canada. Sin embargo, ninguna de las computadoras personales sin marca cuantificaba ms de 0.25% de la participacin del mercado. Las PCs de caja blanca atraan principalmente a compradores muy preocupados por el precio.