CAMBIO INSTITUCIONAL El cambio planificado describe el proceso sistemtico para introducir comportamientos, estructuras y tecnologas nuevos con el propsito

de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organizacin. El enfoque conductual se refiere a los cambios que registran los conocimientos, las capacidades, las interacciones y las actitudes de los miembros. Con frecuencia llamado desarrollo organizacional (DO), el enfoque conductual tambin puede implicar mejorar la comunicacin, el comportamiento de grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo y las relaciones de poder, as como cambiar la cultura organizacional. (Gordon, Judith) El cambio organizacional puede clasificarse en cuatro categoras: La Sintonizacin: Es el cambio progresivo que se anticipa a los cambios del entorno o que trata de mejorar la eficiencia y la eficacia. La sintonizacin puede incluir mejoras a las polticas y procedimientos, la introduccin de tecnologas nuevas y el desarrollo de empleados, entre otras actividades. La Adaptacin: Es el cambio progresivo que responde a los cambios del entorno. Por ejemplo, las organizaciones podran introducir productos nuevos o sumar elementos a los productos existentes a efecto de responder a los productos que ofrecen sus adversarios. La Reorientacin: Es el cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria, con frecuencia implica una redefinicin fundamental de la organizacin, por ejemplo un cambio significativo de identidad, visin, estrategia o valores. Este tipo de cambio suele requerir un lder visionario que se anticipe a los cambios del entorno. Puede incluir rediseo y la reingeniera organizacionales. En algunos casos, cuando lo permite el tiempo, incluso el cambio discontinuo puede parecer progresivo porque se puede introducir de manera un tanto gradual. La Re-creacin: Es decir, el cambio discontinuo que responde a crisis u otros cambios inesperados del entorno. Estos cambios tienden a ser abruptos y severos. Este tipo de cambio tambin puede retar a los valores bsicos de la organizacin. (Mitchell, TR)

EL PROCESO DE CAMBIO: Las personas encargadas de realizar cambios en las organizaciones, utilizan el siguiente proceso compuesto por tres etapas: (Kart Lewin)

1. El Descongelamiento: Crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar cualquier resistencia contra el cambio. 2. El cambio: Alterar la situacin de las organizaciones. 3. El Recongelamiento: Estabilizar la organizacin despus de que se ha operado el cambio. En los aos sesenta y setenta, conforme la participacin de los empleados en el cambio fue adquiriendo mayor valor, el modelo de la accin investigadora adquiri popularidad. En la accin investigadora, el agente de cambio colabora intensamente con el cliente para reunir y retroalimentar los datos. Juntos renen y analizan los datos y despus los usan para hacer planes. El cambio planificado suele implicar un agente de cambio, es decir, una persona encargada de supervisar el esfuerzo para cambiar. Esta persona puede trabajar en la organizacin o en otra empresa. Sea cual fuere su posicin, el agente de cambio suele trabajar mucho con gerentes y empleados a efecto de diagnosticar problemas y de implementar los cambios (recomendaciones) requeridos para atacarlos. ROL DEL GESTOR O AGENTE DE CAMBIO: Los agentes de cambio se pueden caracterizar como generadores de cambio, que demuestran la necesidad de un cambio en la organizacin, implementadores del cambio, que realizan las actividades del cambio que han sido especificadas por la alta gerencia, y adoptares del cambio, son los administradores de niveles bajos y los empleados que operan los cambios como parte de su trabajo diario. Agentes Generadores de Cambio:

a. Los Agentes de Cambio Clave: Convierten un tema en una necesidad que se siente. ste suele ser rol de un lder carismtico. b. Los Demostradores: Estos agentes de cambio demuestran apoyo por el cambio concebido por un agente de cambio clave. Son los primeros en la lnea de confrontacin que se enfrentan a quienes prefieren el statu quo. El rol del demostrador consiste en ofrecer apoyo visible y vocal para el cambio. c. Los Patronos: Estas personas apoyan el proceso de cambio en forma financiera o psicolgica. Por ejemplo, un patrono del cambio puede dar al agente de cambo clave un presupuesto, un ttulo prestigiado, un ascenso y otros smbolos de apoyo.

d. Los Defensores: Este rol entraa defender el cambio ante las bases; los niveles ms bajos de la organizacin. El administrador-defensor queda atrapado por el carisma del agente de cambio clave, y se convierte en un partidario y difunde la palabra entre las ropas. Los defensores pueden ver cmo se benefician con el cambio o talvez sean impulsados por los opositores a defender el cambio. Agentes Implementadores de Cambio:

a. Los Implementadores Externos del Cambio: Estas personas son invitadas del exterior de la organizacin para implementar el cambio. Pueden ser asesores de esfuerzos de desarrollo organizacional contratados para articular e implementar la visin del agente de cambio clave. Tienen la ventaja de que ofrecen una perspectiva fresca y no tienen intereses invertidos en mantener las cosas como estn. b. Los Implementadores Externos/Internos del Cambio: Son las personas que desarrollan a los implementadores internos. Los gerentes de la oficina central, que desconocen las organizaciones de campo, pueden tener la tarea de llevar la palabra de lo alto a las masas. Son externos en el sentido de que, aparentemente, vienen del exterior. No obstante, son miembros antiguos de la organizacin con apoyos tradicionales. c. Los Implementadores Internos del Cambio: Son los gerentes que asumen la responsabilidad de implementar el cambio en sus propias organizaciones. Convencidos de la necesidad del cambio, son modelo para otros agentes de cambio para que muevan a sus unidades en la direccin deseada, con frecuencia traduciendo o redefiniendo el cambio para satisfacer sus propias necesidades. Agentes Adoptadores de Cambio:

a. Los Primeros Adoptadores: Estos gerentes practican el cambio nuevo. Los primeros adoptadores muestran el mayor compromiso y se convierten en prototipos del cambio. Trascienden la implementacin y mantienen el cambio, haciendo que sea la norma de su organizacin. b. Los Conservadores: Estos gerentes estn interesados primordialmente en satisfacer las necesidades actuales del negocio, cumpliendo con sus trabajos para mantener en marcha a la organizacin. No obstante, estn dispuestos a adoptar el cambio en este proceso, porque ven cmo contribuye a su propio trabajo. Su objetivo es sostener a la organizacin y se dan cuenta de que el cambio es una de las cosas que se deben hacer para asegurar la supervivencia de la organizacin.

c. Los usuarios: Los gerentes se vuelven usuarios cuando hacen que el cambio sea un hbito. Al principio, tienen menos compromiso con el cambio y probablemente sean los ltimos en adoptarlo. Sin embargo, son los que se beneficiarn ms con el cambio. Sin ellos, el cambio jams tendra xito. RESISTENCIA AL CAMBIO: Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento de individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado de estabilidad y previsin del comportamiento. Asimismo, la resistencia al cambio tambin puede originar conflictos funcionales. La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma forma. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la administracin enfrentar una resistencia abierta e inmediata (por ejemplo, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etc.) La mayor dificultad es manejar la resistencia implcita o retrasada. La resistencia implcita es ms sutil (desaparicin de la lealtad a la organizacin, prdida de la motivacin para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento en las faltas por enfermedad) y por tanto es ms difcil reconocerla. Un cambio puede producir al inicio lo que parece ser apenas una reaccin mnima, pero luego la resistencia aparece en semanas, meses e incluso aos ms tarde. Las reacciones al cambio pueden acumularse y desencadenar en una respuesta que se ve completamente desproporcionada para el cambio al que sigue; por supuesto, la resistencia slo se aplaz y acumul: lo que se manifiesta es el efecto conjunto de los cambios anteriores. Fuentes de Resistencia:

Resistencia Individual: Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidad y necesidades.

Procesamiento selectivo de la informacin Resistencia Individual

Hbitos

Miedo a lo desconocido Factores Econmicos 4

Seguridad

a. Hbitos: Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La vida es complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta complejidad el ser humano se hace de hbitos o respuestas programadas. Sin embargo, cuando se enfrenta un cambio, esta inclinacin a responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia. b. Seguridad: Las personas con ms necesidad de seguridad se resisten ms al cambio porque amenaza su sentimiento de estar a salvo. c. Factores Econmicos: Otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupacin de que los cambios traigan una reduccin en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas tambin despiertan miedos de carcter econmico, si a las personas les preocupa no ser capaces de desempear esas rutinas o tareas de acuerdo con sus estndares previos, especialmente cuando el pago est vinculado a la productividad. d. Miedo a lo Desconocido: Los cambios reemplazan lo conocido con ambigedad e incertidumbre. Los empleados de las organizaciones sienten la misma aversin por la incertidumbre. Por ejemplo, si la introduccin de la administracin de la calidad significa que los trabajadores de produccin tendrn que aprender tcnicas estadsticas de control de procesos, algunos tendrn miedo de no poder hacerlo. e. Procesamiento Selectivo de la Informacin: Los individuos dan forma a su mundo mediante percepciones, por tanto, los individuos son culpables de procesar selectivamente la informacin para dejar intactas sus percepciones. Escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la informacin que desmiente el mundo que crearon. Resistencia Organizacional: Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras y se resisten activamente a los cambios. Se han identificado seis fuentes de resistencia organizacional:
Amenaza a la asignacin establecida de recursos Amenaza a las relaciones establecidas de poder Resistencia Organizacional Inercia estructural

Enfoque limitado en el cambio

Amenaza a la destreza

Inercia de los grupos

a. Inercia Estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad. Cuando una organizacin enfrenta un cambio, la inercia estructural acta como contrapeso para conservar la estabilidad. b. Enfoque Limitado en el Cambio: Las organizaciones estn compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros. Por ejemplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin modificar al mismo tiempo su estructura, es poco probable que se acepte el cambio tecnolgico. Por tanto, los cambios que se limitan a subsistemas quedan nulificados por el sistema general. c. Inercia de los Grupos: Si los individuos quieren cambiar comportamiento, las normas de los grupos actan como restricciones. su

d. Amenaza a la Destreza: Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una amenaza a la destreza de grupos especializados. e. Amenaza a las Relaciones Establecidas de Poder: Cualquier redistribucin de la autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la organizacin. La introduccin de la toma participativa de decisiones o de equipos autodirigidos es la clase de cambio que supervisores y gerentes medios ven como amenaza. f. Amenaza a la Asignacin Establecida de Recursos: Los grupos de la organizacin que controlan recursos, cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas. Por ejemplo, el cambio significar una reduccin de su presupuesto un recorte de su personal? Quienes ms se benefician de la asignacin actual de los recursos se sienten amenazados por cambios que quiz repercutan en la distribucin futura. ESTRATEGIAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO: Se proponen seis tcticas para que los agentes de cambio manejen la resistencia al cambio. (Kotter, J.P.) Educacin y Comunicacin: La resistencia se reduce comunicndose con los empleados para que vean las razones del cambio. En esta tctica se presume que el origen de la resistencia est en la desinformacin. Si se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendido, la resistencia cede. La comunicacin se consigue mediante discusiones en persona, memorandos, presentaciones a grupos o informes.

 Participacin: Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la que tomaron parte. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisin a quienes se oponen. Facilitacin y Apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer una gama de medidas de apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la angustia de los empleados son intensos, para facilitar su ajuste se recurre a asesoramiento y terapia, capacitacin en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia pagada. El inconveniente de esta tctica es que, como las otras, consume tiempo. Adems, es cara y su implementacin no ofrece ninguna seguridad de xito. Negociacin: Otra forma de que los agentes de cambio manejan las posibles resistencias es canjear algo de valor por una reduccin en la oposicin. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete de recompensas que satisfaga sus necesidades. La negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden ignorar sus costos potencialmente altos. Manipulacin y Cooptacin: La manipulacin atae a los intentos de ejercer una influencia encubierta. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos parecer ms atractivos, esconder la informacin indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio. Por su parte, la cooptacin es una forma de manipulacin y participacin. Se trata de comprar a los cabecillas de los focos de resistencia dndoles un papel importante en la decisin del cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Manipulacin y cooptacin son formas relativamente baratas y fciles de ganarse el respaldo de los adversarios, pero si el agente de cambio es descubierto, se pierde su credibilidad. Coercin: La coercin es la aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Algunos ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, prdida de ascensos, evaluaciones del desempeo negativas y cartas de recomendacin malas. Las ventajas e inconvenientes de la coercin son aproximadamente las mismas que de la manipulacin y la cooptacin.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart, 1992). De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993). Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. Implicaciones del cambio de la cultura: El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966). Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante.

INNOVACIN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Ninguna exposicin del manejo de cambio estara completa sin incluir el desarrollo organizacional (DO), el cual es considerado como un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados. (Porras, J.I.) El desarrollo organizacional valora el crecimiento de los individuos y organizacin, los procesos de colaboracin y participacin un espritu indagacin. El agente de cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone acento fuerte en la colaboracin. Los siguientes puntos sintetizan los valores que se fundan las iniciativas del DO: la de un en

1. Respeto a las Personas: Se considera que los individuos son responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto. 2. Confianza y Apoyo: La organizacin eficaz y saludable se caracteriza por su ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo. 3. Distribucin del Poder: Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. 4. Confrontacin: Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que deben ser enfrentados abiertamente. 5. Participacin: Cuanto ms participen los afectados por un cambio en las decisiones que lo rodean, ms se comprometern a echar a andar esas decisiones. EL ESTMULO DE LA INNOVACIN: El cambio consiste en hacer las cosas de otra manera. La innovacin es una clase especial de cambio; es una idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. (Kanter, R.M.) Todas las innovaciones implican un cambio, pero no todos los cambios comprenden ideas nuevas ni conducen a mejoras significativas. En las organizaciones, las innovaciones van desde pequeas mejoras graduales hasta revoluciones radicales. Fuentes de Innovacin: Las variables estructurales son las fuentes potenciales de innovacin ms estudiadas. Una revisin exhaustiva de las relaciones entre estructura e innovacin lleva a las conclusiones siguientes:

Primera, las estructuras orgnicas ejercen una influencia positiva en la innovacin. Como tienen menos diferenciacin vertical, formalizacin y centralizacin, las organizaciones orgnicas facilitan la flexibilidad, la adaptacin y la fecundacin cruzada que hacen ms sencillo adoptar las innovaciones. En segundo lugar, la antigedad en la administracin est asociada con la innovacin. Al parecer, el tiempo en un puesto gerencial confiere la legitimidad y los conocimientos sobre cmo realizar las tareas y obtener los resultados esperados. Tercera, la escasez de recursos fomenta la innovacin. Su abundancia permite a las organizaciones comprar innovaciones, costear el establecimiento de las innovaciones y absorber los fracasos. Por ltimo, la comunicacin entre unidades es alta en las organizaciones innovadoras. Estas organizaciones recurren con frecuencia a comits, fuerzas de tareas, equipos multidisciplinarios y otros mecanismos para facilitar las relaciones entre las reas. Las organizaciones innovadoras tienen culturas semejantes. Alientan la experimentacin y Recompensan xitos y fracasos. De la misma manera, los administradores aceptan que los fracasos son un subproducto de aventurarse a lo desconocido. En la categora de recursos humanos, las organizaciones innovadoras promueven la capacitacin y el desarrollo de sus miembros para que estn actualizados, les ofrecen mayor seguridad laboral para que no teman a verse despedidos por cometer errores y los alientan a que se vuelvan campeones del cambio. Cuando aparecen ideas nuevas, los campeones de ideas las promueven con entusiasmo, recaban apoyo, vencen resistencias y se aseguran de que ponga en marcha la innovacin. Los campeones tienen en comn varias caractersticas de personalidad: una enorme confianza personal, persistencia, energa y tendencia a correr riesgos. Adems, ocupan puestos que les conceden considerable libertad para tomar decisiones y esta autonoma les sirve para introducir y emprender innovaciones en las organizaciones.

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BIBLIOGRAFA Gordon, Judith R. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Quinta Edicin. Editorial Prentice Hall. Ao 1997. 762 Pginas. Guizar Montufar, Rafael. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Segunda Edicin. Editorial McGraw-Hill. Ao 2004. 405 Pginas. Koontz, Harold; Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una Perspectiva Global. 12. Edicin. Editorial McGraw-Hill. Ao 2004. 804 Pginas. Robbins, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Editorial Pearson. 10. Edicin. 675 Pginas.

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