l Mercadeo Corporativo Interno El mundo de hoy, enfrentado al fenmeno de la Globalizacin, exige cambios radicales de su economa.

Las empresas se hacen ms competitivas para sobrevivir a los vaivenes de nuestro signo monetario. Una herramienta que le permite a los empresarios desarrollar ventajas para lograr el xito, es la calidad. La bsqueda de la calidad es un instrumento para el aumento de la competitividad, en primer lugar, porque exige una actitud mental, un ambiente cultural y una organizacin verdaderamente convencida de la mejora continua. En segundo lugar, para alcanzar la calidad hay que trabajar en todas las reas de la organizacin, de manera concertada, sistemtica y motivadora. Basndose en el nuevo escenario de la economa mundial, es cuando los empresarios se han dado cuenta que la competitividad se logra con la calidad de los productos y esta a su vez depende de la calidad en el manejo del recurso humano. El empresario le ha dado un giro a la prioridad de los factores y ha ubicado al recurso humano en primer lugar. Sencillamente, porque un trabajador que se sienta motivado, integrado a la organizacin va a producir satisfactoriamente un producto de calidad. Hoy, el trabajador es visto o definido como "el cliente interno", y no como "mano de obra", en un ambiente donde la administracin es participativa, se manejan sistemas modernos de supervisin, esquemas de recompensa y evaluacin del desempeo para lograr lo propuesto. Mercadeo Corporativo Interno. Podemos definir el Mercado Corporativo Interno como la visin que tiene el empresario para analizar a travs de los Recursos Humanos de la empresa como obtener calidad en la produccin y en el producto. Administracin de Recursos Humanos. Toda organizacin independientemente de la funcin que cumple en la sociedad, requiere de individuos que permitan que la misma alcance los objetivos para las cuales fue creada. En ste sentido, cumplen una funcin social internamente puesto que la Organizacin est y acta en sintona con las necesidades de un personal. La Administracin de Recursos Humanos en consecuencia se refiere a aquella rea de la Organizacin que se encarga de atender a las necesidades de su personal. Sin embargo, para comprenderlas es necesario tener en consideracin ciertos aspectos, que para objeto de este trabajo son significativos y los citamos a continuacin: Las Teoras que explican el comportamiento Humano. La Comparacin entre la anterior forma de ver la Gestin de Recursos Humanos y la Actual orientada hacia la Calidad. La Planificacin de los Recursos Humanos. TEORIAS QUE EXPLICAN EL COMPORTAMIENTO HUMANO. Las Organizaciones forman parte fundamental de la vida de la sociedad, pues adems de educarnos, remunerar nuestro desempeo, proveernos de oportunidades de desarrollo, de productos y servicios para nuestro bienestar, son parte integral del desarrollo de las naciones. En ste sentido, uno de los aspectos ms importantes de la vida organizacional es el desempeo de las personas responsables de que stas alcancen sus polticas, objetivos y metas. Por lo tanto, ante los nuevos retos que se le plantean a las Empresas, stas deben orientarse fundamentalmente a la comprensin del comportamiento humano en su entorno de trabajo. 1

CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO. Existen algunas ciencias que fundamentan el comportamiento humano como son: La Psicologa: Se centra en comprender el comportamiento individual. Sociologa: Estudia el desempeo del individuo en grupos El Comportamiento Organizacional: Estudia la conducta del individuo como persona y como grupo en las organizaciones. Las Ciencias Administrativas: Estudia los aspectos relacionados con la estructura empresarial y los empleados. Teora vs. Sentido Comn: Sostiene que los tpicos analizados por las Ciencias del comportamiento tales como; la motivacin, el conflicto, las comunicaciones, el liderazgo, son temas de simple sentido comn. Sin embargo, an cuando este es parte importante de la tarea gerencial, la experiencia es limitada, por lo tanto sera arriesgado basar la gestin del talento humano en la simple intencin o el sentido comn, que a veces no es el ms comn de los sentidos. La Administracin del talento humano: Este enfoque se desarrolla a partir de la Revolucin Industrial, cuando los administradores se preocuparon por aumentar la productividad de sus empresas intentaron mejorar la manera de realizar el trabajo. Para tal fin, las labores fueron divididas y subdivididas as como las herramientas y equipos fueron remodelados con el propsito de hacer ms productivo el trabajo del hombre. Los incentivos econmicos aparecen como la nica motivacin para el logro de resultados eficientes. Los Estudios Hawthorne: Se inician como experimento para determinar cules eran las condiciones fsicas en el trabajo para incrementar la productividad de los individuos. Algunos factores fueron temas de investigacin como por ejemplo; la iluminacin, temperatura, perodos de descanso y horas de alimentacin. La Satisfaccin de las Necesidades: Siguiendo la orientacin Hawthorne, ste enfoque es su gran aporte porque sugiere que los trabajadores no slo se motivan con incentivos econmicos, sino que stos tienen importantes necesidades sociales como amistad, reconocimiento, pertenencia las cuales contribuyen a la satisfaccin en el trabajo y a la productividad. La Organizacin Informal: Representa otro aporte de los estudios realizados por Hawthorne. El resultado de este estudio demostr que los participantes en el experimento formaban pequeos grupos en los lugares y horas de descanso, en forma diferente a como ocurra en la organizacin formal. Fuera de ella, crean grupos informales con sus propias reglas y comportamientos, algunos de los cuales resultan contrarios a los vividos dentro de la empresa. La Teora X Y: Fue desarrollada por Douglas Mc.Gregor, para describir las maneras diferentes de cmo los gerentes ven a sus empleados. Los gerentes X, creen que a las personas no les gusta el trabajo y por ello lo evitan. Creen que el trabajador tiene pocas ambiciones, que evade responsabilidades y que es necesario decirle lo que debe hacer. Los Gerentes Y, suponen que a la gente le gusta el trabajo, es responsable, puede autocontrolarse, se compromete con la Organizacin haciendo suyos los objetivos institucionales. Es decir, cree en el talento de su recurso humano. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS. La Gestin de los Recursos Humanos (G.R.H.), trata de la aplicacin de funciones y tareas que relacionadas con el reclutamiento, la seleccin, el entrenamiento y la formacin de la fuerza de trabajo, incluyen otros roles como la negociacin con los sindicatos y la aplicacin de las tcnicas del personal que reflejan los aspectos legales y morales. Teniendo claro el nuevo enfoque gerencial de los Recursos Humanos, podemos hacer brevemente un parntesis, para considerar y determinar ciertas diferencias actuales con respecto a la Gestin 2

de los Recursos Humanos tradicionales. A continuacin se presenta un cuadro comparativo de cada uno de stos criterios. (fig. 2.1) Criterio Filosofa Objetivos de Calidad Implicacin del Empleado. Formacin y Entrenamiento Estructura de Recompensas. Orientacin Estructural. G.R.H orientados hacia la Calidad. Trabajo en equipo y compromiso compartido. Orientacin hacia la Calidad Total en todas las reas y niveles de actividad de la Organizacin. Cultura orientada a las personas. Orientacin multidisciplinaria Es administrada por los directivos y por los trabajadores. Descentralizada G.R.H. Tradicional Orientado individualmente. Recompensa por el trabajo individual. Orientacin hacia la Produccin y el Control. Cultura poco orientada al sistema Desarrollo de conocimientos para un trabajo especfico. Es administrada por los directivos. Centralizada.

En ste sentido, la Gestin de los Recursos Humanos tradicionales est orientada hacia los sistemas y la Gestin de los Recursos Humanos orientada hacia la Calidad, hace nfasis en las relaciones humanas. Estas incluyen aspectos de grupo y procesos organizativos, liderazgo y motivacin. Los sistemas incluyen el diseo del trabajo, ingeniera, facilidades de produccin, control del rendimiento y relaciones laborales. La Planificacin de los Recursos Humanos: En los ltimos aos, los departamentos de Recursos Humanos de las empresas se han involucrado en el desarrollo de programas ajustados a la estrategia empresarial, al entorno, a las caractersticas peculiares y a las capacidades distintivas de la misma. Ahora bien, la Planificacin de Recursos humanos "es el proceso que utiliza una empresa para asegurarse de que tiene un nmero apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes y servicios en el futuro". ( Gmez, Balkin, Cardy, 1998:71). Adems de formular estrategias y el establecimiento de programas o tcticas para su aplicacin. Cuando esto ocurre adecuadamente, proporciona grandes ventajas directas e indirectas para la Empresa. Entre estas tenemos: Estimular la Productividad: Es decir, mirar hacia adelante, desarrollar la proyeccin del lugar en el que la empresa quiere estar. Comunicar explcitamente los objetivos de la empresa: Ayuda a que una empresa desarrolle una serie de objetivos estratgicos, dirigidos a aprovechar sus habilidades y su saber hacer. Estimular el pensamiento crtico y examinar regularmente los supuestos: Indica que el proceso decisional debe realizarse basndose en el entorno en el que se desenvuelve la empresa. Identificar las lagunas entre la situacin actual y la proyectada. La Planificacin de Recursos Humanos ayuda a que la empresa perciba la diferencia entre donde "estamos ahora" y donde "queremos estar". Identificar las limitaciones y oportunidades del recurso humano. El Recurso Humano representa y desempea un papel importante, por sta razn es necesario conocer cuales son los requerimientos y necesidades que estos pueden presentar a fin de identificar claramente los problemas que se suponen aplicar la estrategia de la empresa. Crea lazos comunes: Un plan bien desarrollado permite crear compromiso a todos los niveles, ayuda a que la empresa tenga una escala de valores y expectativas compartidas. 3

El Proceso de Planificacin de los Recursos Humanos. Qu se necesita para Planificar la Gestin de los Recursos Humanos? Al respecto tenemos que es necesario realizar un anlisis de la Situacin Externa, la cual incluir una valoracin de las tendencias econmicas, legales y sociales, que puedan afectar en un momento determinado a la gestin futura de los Recursos Humanos. As mismo, es necesario un Anlisis de la Situacin Interna el cual incluir valoraciones de los procesos presentes y futuros, de la lnea de produccin y de las necesidades del personal. Ahora bien, en el mbito interno las Empresas incluyen una serie de pasos orientados a una adecuada planificacin de los Recursos Humanos; el cual podra incluir lo siguiente: En primer lugar, la Planificacin de los Recursos Humanos implica la previsin de la adecuada mano de obra o del nmero de trabajadores que necesitar la Empresa en el futuro. La segunda parte del proceso de la Planificacin de Recursos Humanos implica la previsin de la Oferta de mano de obra o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de la mano de obra de la Empresa. Luego de estimar la Oferta y la Demanda para un perodo futuro, la Empresa puede encontrarse en tres situaciones determinantes: Se necesitarn ms trabajadores de los que habr disponibles. Se espera que la Oferta de mano de obra supere a la demanda. Se espera que la demanda de mano de obra se ajuste a la Oferta de mano de obra. En consecuencia, existen una serie de tcnicas que pueden justificarse para proporcionar una disposicin de la fuerza de trabajo ms eficaz en una organizacin. Tenemos los siguientes: Reclutamiento. Seleccin. Entrenamiento, Formacin y Desarrollo de los empleados. Valoracin del desempeo. La Remuneracin. Relacin entre la Organizacin y el Individuo. La Organizacin es una compaa inestimable de inversiones compuesta por: individuos que reaccionan como tales: individuos que reaccionan asimismo como partes de otras organizaciones ms pequeas. En un extremo de la escala se encuentra siempre el individuo como organismo capaz de adaptarse, y en el otro extremo se encuentra la organizacin. Un individuo por el simple hecho de que entre a una organizacin no se desprende de sus normas, de sus actitudes y de las necesidades de su personalidad; ni tampoco sacrifican necesariamente su propia dependencia respecto a los diversos tipos de grupos y asociaciones a los que ya pertenecen. Slo cuando comprendemos toda la escala de lealtades por las que el individuo puede optar libremente en una situacin corriente, es cuando comenzamos a lograr un asomo de la complejidad de las organizaciones y de los patrones de conducta que cabe dentro de ella. La forma en que el individuo organiza sus necesidades conscientes e inconscientes, sus necesidades sociales y sus necesidades fisiolgicas, determina su personalidad; y su manera muy personal de disponer de necesidades viene condicionada por la accin mutua de sus caractersticas fsicas y por el ambiente cultural en el que halla situada. As pues, la personalidad no es algo ya ordenado desde el nacimiento. Ms bien es algo 4

dinmico y que refleja la orientacin cambiante a cuanto le rodea. La experiencia nos dice que cada persona llega a una integracin propia e individual de sus necesidades; y para satisfecerlas tiene que dar forma al conjunto de metas y aspiraciones. Adems como las metas y experiencias de cada individuo son diferentes, su manera de percibir las situaciones tambin vara de acuerdo con las caractersticas propias de la personalidad. Caractersticas de la Personalidad. Las personalidades de los individuos son similares, segn "Chris Argyris", en los aspectos siguientes: La personalidad ha de verse como un sistema de impulsos y predisposiciones organizadoras. Sus partes como la honradez, la lealtad y la iniciativa no pueden separarse del sistema ni tampoco se las puede examinar separadamente. Las partes de la personalidad estn unidas unas a otras debido a que cada parte utiliza uno o ms de ellas para poder existir. Esto ocurre tanto interior como exteriormente. La personalidad manifiesta energa, n ese sentido todos tenemos energa, es indestructible La energa de la personalidad viene del sistema de necesidades del individuo. La personalidad goza de capacidades, de las cuales cabe observar tres tipos que son: las capacidades del saber (cognocitivas) las capacidades de hacer (motoras) las capacidades de sentir. Las personalidades tienen mecanismos comunes para tratar las amenazas; cambindose a s mismo o negando lo que nos esta amenazando. A medida que el individuo va madurando, no solo porque adquiere ms partes, sino que tambin va profundizando muchas de ellas. Maduracin Individual. El concepto de maduracin individual parece tener una importancia especial. Se trata de un proceso de desarrollo que es comn a todas las personas, pero cuya rapidez y carcter difiere de un individuo a otro. Tambin vale la pena observar que el proceso de maduracin lleva consigo un sentido real de organismo dinmico que va creciendo y cambiando, reaccionando a estmulos nuevos y creando patrones de equilibrio. Por ello, Argynis en su teora del comportamiento de organizacin, le ha dado tanta importancia a este concepto. Segn el autor, en el proceso de maduracin hay dimensiones, en los que todos comenzamos de cero y en nuestro proceso de desarrollo y formacin alcanzamos puntos distintos de la misma. Las Dimensiones que Argynis identifica son: La evolucin de un estado que nos tiene dependientes de los dems, siendo nios, hasta un estado de independencia relativa, como adultos. La evolucin de un estado de pasividad, siendo nios, a un estado cada vez mayor de actividad, como adultos. La evolucin de las capacidades para comportarse solamente en unas pocas formas, siendo nios, a capacidades para comportarse de muchas formas, como adultos. La evolucin de unos intereses errticos, causales, poco profundos y prontamente abandonados, siendo nios, a intereses ms profundos, como adultos. 5

 La evolucin de una perspectiva de breve dimensin en el tiempo siendo nios, a una perspectiva mucho ms amplia en el tiempo como adultos. La evolucin de una posicin subordinada dentro de la familia y la sociedad, siendo nios, a una posicin igual o superior a la que tienen nuestros padres. La evolucin de una falta de conciencia de s mismo Hacia dnde van las empresas. Estamos, viviendo tiempos de cambios, por lo que es un poco atrevido hacer predicciones precisas acerca de lo que va a ocurrir en esta poca, sin embargo estamos ante hechos como La Globalizacin que conduce paulatina y aceleradamente hacia la revolucin de los clientes. Las empresas tienen que prepararse para enfrentar esta nueva ola. Para ello, tendrn que modificar sus estructuras hacindolas ms flexibles y planas; tendrn que ganarse nuevamente a sus clientes internos e integrarlos en grupos automotivados de calidad y servicio; tendrn que buscar nichos y lograr altos niveles de flexibilidad. Todo esto dentro de una nueva visin empresarial que debe reflejarse en la formulacin de la misin, los valores y los objetivos empresariales. Podemos visualizar las empresas del futuro analizando sus variables y sus tendencias. Volumen futuro de las Organizaciones. La tendencia es hacia lo grande; por una parte un crecimiento por conducto de ms salidas y ms fabricas, y por la otra un crecimiento diversificado en el que la organizacin corporativa expone una gran variedad de programas y actividades. Nos preocupa, el hecho de que el volumen pueda tener consecuencias de importancia, pero no contamos con ninguna prueba absoluta de que sea as. Nos encontramos en medio de una tendencia sin precedentes hacia lo enorme de las corporaciones de negocios. El tamao de las organizaciones requiere de ms y mejor recurso por las innovadas tcnicas que resultan a la final ms costosas. La investigacin y creacin de recursos de las grandes organizaciones constituyen por s mismas, un activo enorme para la competencia; y estos recursos se aplican no solo a la mejora de los productos, sino tambin a los procesos de produccin, de introduccin en el mercado, de propaganda y de administracin, as como a otros muchos aspectos de la actividad global de la organizacin. Existe un riesgo hacia lo grande y expresa que el volumen es nocivo para la iniciativa y facultad creadora individual, para unos; por el contrario otros opinan que los trabajadores de unidades pequeas, comprendan mejor su papel y se desempeaban con una tica ms elevada que los empleados en unidades ms grandes. A la final se llego a una conclusin de que el marco de la comunidad pequea probablemente ejerca mayor influencia que el volumen de la organizacin en cuanto a crear estas actitudes y comprensiones. Hay otro temor dominante en cuanto al volumen, la inflexibilidad. Se dice que el volumen disminuye la adaptabilidad y que las grandes organizaciones son incapaces de asir las ocasiones tan rpidamente como pueden hacerlo las pequeas El medio ambiente cultural de la organizacin del futuro. Los seres humanos estn descubrindose a s mismos como individuos y exigiendo a las organizaciones un mayor respeto por sus necesidades e intereses. Se ha visto en las ultimas dcadas una liberacin mayor del individuo, mayor movilidad, espera y recibe ms por su producto total. Gran parte del presente y la mayor parte del pasado se han caracterizado por los contactos de "hombre a hombre", en los que el elemento rango figuraba en forma muy acentuada. En el futuro, las organizaciones tendern a estar compuestas por iguales, 6

por personas que son parte de unos mismos equipos y que no reconocern semejantes diferencias de rango tan acusados. Cambios en la naturaleza de la clase obrera. La automatizacin ha sido naturalmente el factor predominante en los cambios que han estado ocurriendo, y que cada se producir en mayor escala. La consecuencia ms notoria de la automatizacin es que ha librado a un gran numero de personas de la rutina de tareas de produccin. Las organizaciones del futuro se ocuparan ms las cosas que las personas. La masa de no diferenciada de personas que ocupa la base s esta reduciendo rpidamente. Por otra parte, el funcionamiento de cosas muy complejas exige un alto nivel de capacidad tcnica. Esto se pone ms particularmente de manifiesto en la funcin de mantenimiento y conservacin, que exigir que haya no solo un ingeniero sino una plana de especialistas. Efectos de la revolucin en la informacin. La informacin se ha convertido en el recurso ms preciado de las organizaciones. El panorama mundial esta cambiando a un ritmo acelerado. Una muestra de este cambio se aprecia en la lucha por el dominio de los mercados mundiales desatada a partir de la globalizacin y en estos ltimos tiempos la informacin, que es el bastin donde descansara la existencia de las empresas del prximo milenio. En las organizaciones se presentan problemas para tomar decisiones por la ausencia de informacin producida, muchas veces, por las llamadas islas funcionales y tecnolgicas. Aparentemente, quienes administran informacin como un recurso operativo padece el mal de desdoblarse entre las necesidades empresariales y las innovaciones tecnolgicas, olvidando el hecho de que la informacin, ms que un conjunto de datos procesales, es la fuente primigenia de un negocio que utiliza la tecnologa como vehculo para tomar decisiones y no a la inversa. Del mismo modo que la globalizacin, la competitividad, la distribucin y la problemtica del ao 2000, motivan la expansin de sus complejidades de la administracin de sistemas informticos; conceptos " benchmarking " y la " reingenera ", fuerzan a las empresas a orientar sus objetivos hacia procesos de negocios. El termino "benchmarking" es una premisa conocida como una decisin de planificacin estratgica, que consiste en la comparacin de proyectos de innovacin tecnlogica, con las practicadas por otras empresas con las caractersticas similares. En otro sentido, la solucin puede obligar a las organizaciones a llevar a cabo una reingenieria, en la cual se adapta al modo de trabajo integrado con nuevos estndares de competitividad. En otro orden de ideas, la informtica nos abre un comps de oportunidades para el gerente proactivo, que quiere que su empresa tenga ventajas sobre las dems. Si la computadora es la pantalla sobre la que se dibujo el esquema comunicacional, " Internet " es el verdadero paradigma sobre el que se sustentara la sociedad del siglo XXI. Bill Gates, afirma que "Internet" ya ha tenido un impacto masivo y positivo en la sociedad y ha hecho al mundo ms pequeo de lo que era antes. "Intranet", otra de las facilidades de la informtica, que nos permite organizar y compartir la informacin, as como efectuar transacciones digitales dentro de la empresa. Y lo ms novedoso que es el "Sistema Nervioso Digital ", que son procesos digitales mediante los cuales la empresa puede percibir su entorno y reaccionar, captar los retos competitivos y las necesidades de los clientes, y organizar las respuestas en el mnimo de tiempo posible. El sistema nervioso digital no es lo mismo que la simple red d ordenadores; la diferencia esta en la precisin, la celeridad y la riqueza de la informacin que aporta a los trabajadores superiormente cualificados, en las revelaciones que aporta esa informacin y en la colaboracin que esta hace posible. Ninguna compaa actual tiene un sistema nervioso digital perfecto; se trata de un concepto ideal de puesta de la tcnica al servicio de la empresa. El Jefe Ejecutivo del Futuro. 7

Las teoras tradicionales de la organizacin se orientaban en el sentido de ubicar al individuo en la cumbre de la pirmide; pero hoy se trata de estructuras planas; en donde exista especialistas dotados de competencias y perspectivas. Forma de la Organizacin del Futuro. Leavitt y Whisler creen que el abismo entre la cspide y la base ser tan ancho y profundo que llegara a reflejarse en la estructura. Lo probable es que la cumbre sea cambiante y algo amorfa y la base ms claramente piramidal. Opinan que la organizacin del futuro va a parecer algo as como un baln de ftbol americano puesto en equilibrio en lo alto de la campana de la iglesia. El baln es la alta direccin y ah es donde la autonoma individual, la toma de acuerdos en grupo, etc., surgirn ms que nunca. Esperemos que sern tratados con absoluta independencia de la parte de la compaa representada por la campana, y con sistemas claramente diferentes en cuanto a retribucin, control y comunicacin. El aspecto ms importante de esta proyeccin es el intento muy claro de dividir la organizacin en dos partes. El hecho de que la separacin aparece tan pronunciada en la imagen del baln y la campana, nos sugiere que el autor nos esta hablando en realidad de dos organizaciones completamente diferentes que estaran funcionando bajo una sola denominacin. Estas organizaciones diferirn en rango, en sistemas de operacin, en sistemas de valores y en la percepcin de s mismas. Un aspecto de la forma de la organizacin que no aparece cambiado en la prediccin del baln y la campana, es su profundidad. La pirmide tpica y la campana parecen tener la misma distancia desde la cspide hasta la base, lo que sugiere que habr muy poco cambio en el nmero de capas o escalones de la organizacin. Por otra parte, hay quienes piensan que los patrones de las organizaciones del futuro sigan aplanndose, particularmente a medida que el dogma del mbito reducido de control vaya perdiendo lugar como criterio importante para la estructuracin. En el futuro habr cada vez menos motivo para que el alto funcionario ejecutivo limite sus contactos dentro de la organizacin a un nmero relativamente reducido, pues tal como lo hemos indicado su papel de decisor individualista est cambiando. Por lo tanto, quiz sea ms apropiado pensar en que la pirmide de la organizacin est sometida a un "aplastamiento" que, en el futuro, le dar ms parecido a un rectngulo. Esto concuerda con la idea de Leavitt y Whisler de que el nmero de personas que estarn en el nivel de la alta direccin habr de aumentar mucho. Tambin nos sugiere otra dimensin: el aplanamiento de la jerarqua. Habr menos niveles, en parte porque la funcin de la direccin intermedia continuar siendo sustituida por el tratamiento automtico de datos, y tambin es probable que el mbito de control ejecutivo se ensanche y que esto surta el efecto de aplanar la jerarqua.

Cambios que se le presentan a las Empresas. Hoy las organizaciones se ven afectadas no solo por los cambios que puedan ocurrir en su pas de origen, sino por los que ocurran en otros pases. La dinmica de la actividad econmica ha enseado que el futuro deber traer una serie de cambios, algunos de los cuales se estn produciendo en la actualidad, mientras que otros sobrevendrn en los prximos aos con toda seguridad. La competencia por espacios de mercado, como consecuencia de la entrada de menos competidores locales y extranjeros, se percibe como una amenaza debido al aumento de la oferta de productos de otros pases, al desarrollo de nuevos canales de comercializacin y ala oferta de nuevos servicios, lo que ha conducido a las 8

organizaciones a revisar sus procesos y desarrollar nuevas estrategia. La velocidad de los desarrollos tecnolgicos ejerce una presin adicional sobre las organizaciones para mantenerse al da y ser competitivas. Entre otras consideraciones, las organizaciones se preguntan como hacerle frente a estos retos. En primer lugar, las organizaciones necesitan desarrollar su gente. Si hay un rea donde el impacto de la globalizacin ha sido notorio, es en la de Recursos Humanos. De este modo, mientras la gente se desplaza dependiendo donde este el trabajo, las empresas tambin se mueven en funcin de la gente; el individuo de hoy requiere: Saber idiomas, tener capacidad de aprendizaje y de adaptacin a otras culturas y a otros trabajos. Poseer habilidades negociadoras, saber trabajar en equipo y respetar la diversidad de opiniones. Los empresarios esperan que su gente coopere y colabore, que le duela el negocio, que adquiera sentido de pertenencia que se sienta inspirada por lo que hace, que su trabajo tenga algo especial. Por otra parte, las empresas estn tratando, tambin de diferenciarse y colocarse en el mercado. Esto implica ampliar su gama de productos, mantener y desarrollar estndares de calidad, ser innovadores y crear una cultura orientada hacia la calidad y a la prestacin de un servicio de excelencia, como respuesta a la entrada de competidores extranjeros en el mercado nacional y a la necesidad de cumplir estndares internacionales de calidad. Y en tercer lugar, el uso de nuevas tecnologas. Los gerentes perciben que el manejo de tecnologa de punta les permite ser ms rpidos, mejorar la calidad de lo que se hace y simplificar los procesos internos de la organizacin. Dentro de este punto debo hacer referencia a lo antes mencionado como es: Modificacin de estructuras. Reganar a los clientes internos (Hablar en forma general del individuo y de la importancia de la capacitacin). Revisar el trabajo anterior para ver que ms tratan ellos. Estrategias de Mercadeo Corporativo Interno. Las estrategias de Mercadeo Corporativo Interno son mltiples y diversas dependiendo de la empresa y de los productos que elabora y vende, la etapa del ciclo de vida en que se encuentra la empresa y su visin organizacional. A pesar de esta diversidad hay un concepto bsico: las organizaciones deben disear programas de mercadeo interno as como lo hacen para sus mercados externos. Estos programas de mercadeo interno son un proceso sistemtico, formal y permanente para informar a todos los miembros de la organizacin sobre la misin de la empresa, los valores corporativos que la inspiran, los objetivos que la mueven y los planes y proyectos que desarrolla. As mismo, deben informar sobre los productos que ofrece, los procesos productivos que emplea, la competencia y, en general, acerca de todas las polticas de la empresa y su evolucin. Todo este proceso busca lograr la competitividad interna como producto del compromiso y pertenencia de cada uno de los miembros de la organizacin con base en la informacin oportuna a los clientes internos. Este es un proceso de doble va (arriba abajo arriba) que tiene que generar credibilidad y contabilidad entre todos los integrantes de la empresa.

 Induccin. Cuando una persona comienza en una organizacin se producen dos fenmenos muy importantes, estos son la Orientacin y la Induccin, donde ambos trminos son componentes de un mismo proceso. La Orientacin se relaciona con todos aquellos factores de carcter general que se encuentran en una organizacin como tipo de organizacin, naturaleza de la actividad de la misma, personal, mercados y productos. La Induccin se relaciona con el trabajo que deber desempear la persona, informndole acerca de la ubicacin del puesto, los deberes responsabilidades del mismo, las relaciones de trabajo que debe mantener, los equipos que debe trabajar y los dems requisitos generales, que debe observar. Aqu se establece un proceso continuo de transferencia de informacin, para influir de manera constructiva en el conocimiento de la organizacin por parte del subordinado como en el desarrollo de sus capacidades personales. El alcance que debe tener este proceso dentro de la organizacin debe ser el siguiente: Todo lo relacionado con la organizacin, su historia, sus funciones, su estructura, su campo de accin, su ubicacin en el mercado. Aspectos relacionados con los procedimientos que deben observarse en el trabajo y su forma de proceder. La forma en que el trabajo engrana en los dems trabajos dentro del departamento y como este engrana dentro de la estructura. El conjunto de reglas, normas y polticas que deben ser observadas en el trabajo y los privilegios como trabajador. Las personas que compartirn con el trabajador, en su departamento, en los dems departamentos y en el resto de la organizacin. Las facilidades generales y servicios. Los mecanismos para el intercambio de informacin y cualquier otra norma necesaria para el cumplimiento de una buena labor. Se debe tomar en cuenta que si la gerencia de la organizacin no tiene un programa formal de Orientacin e Induccin, este se cumplir con todas las limitaciones del caso, como un lento proceso de adaptacin que generara un mayor costo organizacional. Esto ocurre porque las organizaciones no siempre toman en serio este proceso para la constitucin de su fuerza efectiva de trabajo. Para el personal que ingresa por primera vez a la empresa a un departamento este es el paso ms importante de su carrera. El hacer una induccin adecuada es el primer paso a una direccin acertada de la organizacin. Desde el punto de vista del funcionamiento de este proceso se puede hablar de dos categoras grandes de Empleados: La primera categora se refiere a todas las personas que ingresan por primera vez, lo que es una orientacin de empleados nuevos. La segunda se refiere a los trabajadores de la organizacin que por una u otra razn, requieren de la induccin para facilitar su desempeo en trabajos que son nuevos para ellos. El propsito de suministrar orientacin induccin a los trabajadores en sus primeros contactos con la empresa, es ayudarlos a lograr su ajuste adecuado a la organizacin, a sus trabajos y a las dems personas con las que deben convivir. Es importante recordar que el trabajador es especialmente sensible durante el periodo inicial de permanencia en la empresa. Adems, muchas veces las primeras impresiones perduran por 10

tiempos ms largos y permiten formarse una buena imagen de la empresa, de sus procesos y sus gentes, permitiendo al trabajador trazar una lnea de conducta como gua para su comportamiento futuro. Este tipo de Orientacin debe ser impartido por el supervisor del trabajador, en el departamento en el que esta adscrito, mediante sesiones formalmente organizadas por medio de su asignacin, bajo la responsabilidad de una de las personas ms capaces y de mayor experiencia en el departamento. Cuando se dispone de facilidades suficientes la induccin queda bajo la responsabilidad del departamento de personal. El nmero de horas que se dedique al proceso de Orientacin Induccin, depende de la formalidad que la empresa le asigne al mismo, as como de los recursos que se disponga como pelculas, visitas a departamentos, explicacin de procesos y visitas a otras plantas. El proceso debe estar orientado a facilitar el logro de objetivos especficos, como son la creacin en el trabajador de un nivel adecuado de confianza en la empresa, as como desarrollo de posibilidades de integrarse y dominar las responsabilidades que le sean confiadas. Finalmente, otro propsito es conseguir que el trabajador, bien sea nuevo en la empresa o en el departamento, se sienta identificado con la organizacin y pueda proveer las posibilidades de desarrollo individual en la misma. A travs del Departamento de Personal: Se suministra induccin sobre las siguientes reas: Campo de actividad de la empresa, tamao, nmero de personas que laboran, lugar que ocupan en la industria el mercado, principales productos, polticas generales y beneficios. Polticas de personal, licencias, permisos, limitaciones establecidas, sindicalizacin y organizaciones profesionales. Beneficios, seguro social, seguro de vida, seguros colectivos, pliza de hospitalizacin, planes de recreacin, planes educativos, adiestramiento y programacin de carrera. Material impreso de la empresa sobre relaciones sociales, relaciones de trabajo y procedimientos. Informacin sobre los procedimientos de valuacin, formularios y tarjetas, cualquier pregunta del trabajador. A travs del Supervisor del Departamento: Se suministra induccin sobre las siguientes reas: Sobre aspectos concretos, sueldos, prestaciones especiales, bonos, y todo lo relacionado con la remuneracin. Horarios, prcticas de trabajo, normas de seguridad, derechos y deberes. Papel del departamento en el proceso general de produccin, actividades y ubicacin. Presentacin de sus compaeros de trabajo, ambientacin, rutina de trabajo y posibilidades de crecimiento. Durante la induccin en el departamento existe un mtodo de los 4 pasos que es utilizado por el supervisor y que se seala a continuacin: 11

 Trato con el trabajador (darle confianza, explicarle el trabajo y su importancia, motivarlo en sus tareas). Demostracin por parte del supervisor (avanzar un paso cada vez, hablarle en lenguaje sencillo, exigirle calidad en su desempeo, explicar las razones de los mtodos y procedimientos). Observar la actuacin del trabajador (hacer que este realice el trabajo, instarle a preguntar l porque y corregir los errores y omisiones con prontitud, animarlo). Revisar objetivamente el progreso del trabajador (darle libertad para actuar, incitarlo a preguntar, revisar frecuentemente su trabajo y decirle como s esta desempeando). A travs de los dems Trabajadores de la Organizacin: Aunque estos no tengan responsabilidad directa sobre el proceso de induccin, existe participacin cuando hay un ambiente de trabajo adecuado. En la mayora de los casos el trabajador nuevo aprende de sus compaeros todo lo relativo a la rutina de trabajo, las practicas y procedimientos de la unidad, las polticas tcitas de la organizacin y la forma ms prctica de obtener tiles y suministros. En algunas empresas existe preocupacin por la penetracin de los trabajadores nuevos al grupo de trabajo gracias a la accin de los trabajadores ms antiguos, debido a la accin negativa que pueden ejercer estos trabajadores veteranos que no estn bien motivados a la organizacin. Incluso se piensa que esta accin puede hacer improductivo el mejor programa de induccin que se tenga. Normalmente el trabajador nuevo tiene una idea bastante clara de la empresa donde hace su solicitud, esta le inspira confianza. Para ello es importante tener buen cuidado de no destruir esta confianza, por el contrario aumentarla en lo posible. Esta es la funcin bsica del departamento de personal, siendo responsable del programa de orientacin en su diseo implementacin, ya que los departamentos operativos consideran esta equivocadamente una funcin de segunda importancia. Aqu se proporciona la oportunidad de que el Departamento de Personal ayude al departamento en cuestin en muchas situaciones asegurando un tratamiento sistemtico para los problemas que pueda presentar el trabajador, dedicndole tiempo suficiente para discutir aspectos importantes del trabajo, facilitndole la comunicacin. Uno de los problemas ms frecuentes que se encuentran al analizar la importancia de un Programa de Induccin en una empresa es la concepcin que tiene generalmente la gerencia de las relaciones humanas, es importante recordar que las relaciones humanas representan el mantenimiento de contactos personales con todas las personas y la relacin a todas las cosas de la organizacin facilitando su comprensin y entendimiento, para muchos gerentes esto es campo de psiclogos y psiquiatras. Al restarle importancia en la empresa se establecen limitaciones para adelantar programas de induccin que se fundamentan en la interaccin del supervisor al subordinado. Otro de los problemas que se consiguen con frecuencia es pensar que el trabajador asimile en breves sesiones y cortos periodos de tiempo grandes cantidades de informacin con respecto al trabajo y a la organizacin. Tambin se encuentra que no se debe suponer que cualquier persona del departamento puede suministrar informacin sin esta haber recibido el adiestramiento necesario para hacerlo. Este proceso debe interrelacionado entre adiestrador y trabajador.

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Para hacer el seguimiento y evaluacin de los programas de induccin se utilizan las listas de comprobacin y los reportes de progreso. En las listas de comprobacin debe considerarse que el propsito principal consiste en mantener un control adecuado de las informaciones impartidas al empleado sin pasar por alto cosas importantes, dividiendo la lista por departamentos, llevndose le control en el departamento de personal. En algunas empresas se acostumbra hacer una evaluacin del desempeo del trabajador durante el mes de prueba y para ello es importante tener un instrumento formalmente elaborado que permita cumplir con dicha norma y son los reportes de progreso. En la figura 6.1.1 aparece la planilla de lista de comprobacin de la orientacin del empleado nuevo y en la figura 6.1.2 aparece la planilla de reporte de progreso y evaluacin del mes de prueba. La Comunicacin y la Informacin. La Comunicacin es un proceso mediante el cual se suministra o recibe informacin. En ella intervienen los siguientes elementos y personas. Mensaje: es la forma fsica en la cual el emisor cifra la informacin. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada o entendida por uno o ms de los sentidos del receptor, por ejemplo, gestos, palabras y ademanes. Emisor. Es la persona encargada de enviar el mensaje. Codificador. Es quin se encarga de traducir en smbolos o representaciones, la informacin que debe transmitirse. Receptor: es quin recibe el mensaje; tambin es llamado Codificador. Canal: es el medio que se utiliza para la transmisin del mensaje (telfono, coreo electrnico y fax.) La Comunicacin juega un papel importante para que la organizacin consiga sus fines. Los gerentes dedican varias horas de su tiempo para establecer una buena comunicacin, con todos los niveles de la organizacin, y de ello depende que las funciones gerenciales se cumplan a cabalidad, como son: planificacin, organizacin, direccin y control. Cuando la comunicacin es eficiente tiende a estimular un mejor desempeo y una mayor satisfaccin en el empleo. Las personas comprenden su trabajo mejor y se sienten ms comprometidos con la organizacin. Proceso de la Comunicacin El proceso se inicia con el emisor, encargado de transmitir el mensaje. Es codificado y enviado por el canal considerado ms idneo, de acuerdo al tipo de informacin que se desea hacer llegar. El mensaje lo recibe y lo codifica el receptor. Al transmitir un mensaje, el emisor pretende que sea recibido e interpretado de la misma manera en que fue enviado. El receptor puede convertirse en emisor mediante un proceso denominado feedback o retroalimentacin, transmitiendo a la fuente original el mensaje, este lo codifica, por cualquier canal, lo recibe nuevamente y luego lo decodifica. Para que la comunicacin "llegue" el emisor debe analizar la forma de enviar el mensaje. Debe tomar en cuenta s lo que desea, en primer lugar, es solamente comunicar la idea o pretende en el mismo, obtener un mensaje de retorno o feedback. Si desea la correspondencia en el mismo momento, debe optar por usar 13

necesariamente el telfono. Las empresas deben estar dotadas de las novedosas herramientas de transmitir informacin sin intermediarios directos como se hace con el uso del correo electrnico, por ejemplo. Canales de la Comunicacin. La Comunicacin circula a travs de canales y estos pueden ser formales e informales. La Comunicacin Formal puede circular hacia arriba, hacia abajo o en forma horizontal. Dentro de la formal tenemos boletines, carteleras, charlas y revistas. En la Organizacin la Comunicacin descendente significa que el flujo es de una autoridad mayor a una menor. Tiene como objetivo aconsejar, uniformar, dirigir, instruir y evaluar a los subordinados, as como tambin proporcionarle toda la informacin acerca de las metas y polticas organizacionales. La Comunicacin presenta distorsin de la informacin, ya que de un nivel a otro, esta puede llegar filtrada, modificada o detenida en cada nivel, dependiendo de lo que los gerentes decidan transmitirle a los subordinados. La Comunicacin Ascendente es el tipo de Comunicacin que brinda a la administracin la retroalimentacin que proviene de los subordinados. Permite medir el clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o bajas en la productividad, antes de que se agrave el problema. La Comunicacin ascendente se mueve lentamente y cuando llegan a los directivos suelen ignorarla, por ello, muchas organizaciones se han encontrado en graves problemas, por no darle atencin a este tipo de Comunicacin. La Comunicacin Horizontal se desarrolla entre personas del mismo nivel de jerarqua. Henry Fayol, fue el que recomend que los individuos del mismo nivel tuvieran la opcin de comunicarse directamente, con permiso de los jefes respectivamente, de esta manera no se atenta contra la integridad de la jerarqua. La Comunicacin Informal, tambin llamada Comunicacin Lateral, tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de trabajo, entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de lnea y staff. Ofrece un canal directo de la coordinacin y solucin de problemas en la organizacin. Permite a los miembros establecer relaciones con sus colegas y adems hace sentir a los empleados satisfechos. Pero como todo, presenta tambin desventajas, es un tipo de Comunicacin que se produce por falta de informacin y por la incertidumbre. Generalmente este tipo de Comunicacin toma la forma de rumores, chismes y datos. Barreras para la Comunicacin. Aunque utilicemos diversos medios para hacer llegar una comunicacin no siempre alcanzamos los fines propuestos. Los grupos de personas, la estructura de las organizaciones, imponen condiciones y crean factores que se convierten en 14

verdaderos obstculos. Entre las barreras ms comunes tenemos. Barreras Institucionales. No se planifica la comunicacin. Seleccin del medio ambiente. Desconfianza. La credibilidad de un mensaje esta en funcin de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. Evaluacin prematura, temor, amenaza. Barreras Sociales El ser humano percibe e interpreta la realidad basndose en su formacin individual, necesidades, emociones, valores y experiencias. Omos lo que queremos or. Todos tenemos ideas preconcebidas y poco caso a lo que contradice algo que creemos. El rumor es un fenmeno social y los produce no solo en las organizaciones sino en todos los grupos humanos. A la mayora de los rumores no hay que prestarle mucha atencin, aunque no deja de ser cierto que tienen un grado de verdad. Desaparece con un buen sistema de informacin, tratando de eliminar la incertidumbre. Barreras Individuales La personalidad de los jefes dar caractersticas a las relaciones dentro de la organizacin. Un jefe cordial y amistoso auspicia o motiva a sus subordinados a emitir sus opiniones. Las diferencias en rangos crean barreras. Las personas que se encuentran en el mismo nivel dentro del organigrama, encontraran ms fcil la intercomunicacin, compartir ideas y sentimientos que las personas que se encuentran en distintos escalones jerrquicos. Diferencias de lenguaje. Las barreras semnticas ocurren cuando el mensaje enviado, no tiene el mismo significado para el receptor. Generalmente, los smbolos tienen una variedad de significados y muchas veces elegimos el equivocado. Dificultad para escuchar. Como lograr una Comunicacin Eficiente. El xito en las organizaciones se debe a la consecucin de los planes establecidos y se logra en parte por una comunicacin eficiente, que permita que la informacin fluya en todos los niveles de la organizacin. A continuacin se presentan algunas recomendaciones. Planifique que estrategia de Comunicacin va a seguir. Determine a que tipo de personas va ser dirigido el mensaje, quin debe comunicar, a quin, que es lo que debe comunicar, y cuando. Ordene las ideas antes de comunicar. Analice con que intensin enva la comunicacin Determine el tipo de ambiente organizacional en que ser recibido su mensaje. 15

 Estime los posibles resultados de su mensaje. Preocpese de la presentacin, estructura, tamao de su mensaje. Los mensajes deben ser claros, fciles de entender, utilizando el menor nmero de palabras, y estas deben ser conocidas por quin recibe la comunicacin. Escoja el momento para transmitir el mensaje. La comunicacin efectiva exige seguimiento Trate que sus decisiones y acciones sean congruentes con la comunicacin. Aprenda a escuchar a los dems. Escuchar adecuadamente ayuda a los receptores a comprender con exactitud la idea que el emisor los pretende transmitir. Se oye con el odo, pero se escucha con la mente. Establezca un seguimiento y auditora de los sistemas de comunicacin.

La Participacin. La organizacin debe hacer explcitos los niveles, el grado y los sistemas de participacin de los funcionarios en la toma de decisiones de la empresa. Todo ser humano quiere ser parte de su propio quehacer. La participacin en las decisiones crea compromiso, motivacin y genera responsabilidad. Por ello, toda persona en una institucin tiene derecho a conocer los sistemas y mecanismos posibles de participacin. Deber indicrsele sus funciones, su pertenencia, el alcance y la responsabilidad de sus decisiones. Este es un mensaje que debe iniciarse desde la induccin. Las organizaciones maduras procuran la participacin de sus miembros en la toma de decisiones. Unas lo hacen adoptando procesos de descentralizacin y delegacin a nivel de los cargos y personas. Otras prefieren la descentralizacin y delegacin colegiada. Cualquiera que sea la opcin, sta debe ser explcita y real, de tal manera que haga sentir a cada integrante de la organizacin la tarea y responsabilidad que asume. Para los nuevos retos que enfrentan las organizaciones en la actualidad, la claridad de accin de sus miembros es parte fundamental de la competitividad. Esto hace que cada vez las empresas simplifiquen ms sus estructuras organizacionales hacindolas ms planas y flexibles, colocando las decisiones lo ms cerca posible al cliente, al tiempo que establecen mecanismos de coordinacin y control de gestin para que todo marche correctamente. As, la responsabilidad de cada miembro corporativo ser ms clara, fcil y evaluable. Las organizaciones centralizadas y burocratizadas corresponden a otra poca del desarrollo empresarial. Los nuevos retos exigen una empresa ms integral, con responsabilidades y tareas mejor definidas, con niveles de coordinacin y control ms exigentes, con un cliente interno ms claro y comprometido con sus deberes y responsabilidades. De ah, la importancia de hacer explcito el sistema de participacin como parte del mercadeo interno de una empresa.

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 Estimulo a la Creatividad y la Participacin Voluntaria. Las empresas deben igualmente establecer sistemas que estimulen la creatividad y la participacin voluntaria de los miembros de la organizacin. La innovacin, la calidad y excelencia en el servicio son los resultados de grupos automotivados que se comprometen con el cambio y la competitividad organizacional. Idealmente la automotivacin debera ser de toda la organizacin y no de reas o miembros aislados. Para ello, se requiere un liderazgo gerencial integral que logre la vinculacin de todos los miembros en los programas de creatividad y mejoramiento continuo de la organizacin. Las estrategias para estimular la creatividad y la participacin voluntaria son muy diversas y dependen de las caractersticas de cada empresa. Sin embargo, existen algunas que se han consolidado en el entorno gerencial. Veamos someramente algunas de ellas: El plan sugerencias. Algunas empresas establecieron amplios programas de sugerencias donde los miembros de la organizacin proponen nuevos programas o proyectos, la modificacin de procesos, el diseo y/o mejoramiento de productos y actualizacin de los sistemas de evaluacin. El plan de sugerencias debe establecer un conjunto de reglas claras, donde se determinen los requisitos y las condiciones necesarias para participar y para que una sugerencia sea aceptada. Regularmente, las sugerencias aprobadas se premian con una bonificacin de carcter econmico. Las escalas para otorgar esta bonificacin tambin deben fijarse con anterioridad. Esta estrategia de creatividad y participacin voluntaria ha probado ser un vehculo muy importante para canalizar la iniciativa e imaginacin de los miembros de la organizacin. El compromiso gerencial y una administracin eficiente hacen de este plan un excelente programa de mercadeo interno. Crculos de calidad. Los crculos de calidad son un programa corporativo que busca integrar voluntariamente a los miembros de la organizacin en la solucin y el mejoramiento de las actividades propias de su rea de trabajo. De un gran auge e inspirados por su xito en el Japn, se extendieron por todo el mundo como el camino y la estrategia para resolver los problemas de calidad en las organizaciones. Con un sistema de organizacin y una metodologa propia, los crculos de calidad han probado su eficiencia y eficacia en el estmulo del compromiso y de la creatividad de sus miembros. Los resultados concretos de esta estrategia son altamente satisfactorios e indudablemente contribuyen en el mejoramiento de la calidad de las empresas. Los crculos de calidad son grupos voluntarios de trabajadores, de una organizacin que realizan labores similares en un rea de trabajo comn, y que se renen 17

peridicamente con el fin de identificar problemas, estudiar dificultades y proponer soluciones, todo esto relacionado con el trabajo diario del empleado. Esta definicin comprende cuatro elementos fundamentales. Es una asociacin voluntaria. Dentro de esa voluntariedad los grupos toman como tarea analizar problemas concretos relacionados con su trabajo, con el fin de mejorar la calidad de ste y, por tanto, elevar la productividad de la empresa. Los crculos de calidad no slo se renen para analizar problemas sino tambin para buscar la solucin de los mismos. Fomentar el sentido de pertenencia, pues a partir de los problemas los trabajadores se involucran en la ejecucin de las soluciones y as logran una mayor integracin con el grupo y la compaa en general. Los crculos de calidad, tal como se describieron, se refieren bsicamente a los problemas de produccin que las organizaciones tenan en el pasado, pero se han extendido a otros campos de la empresa. Hoy da se afirma que los crculos de calidad son una estrategia para mejorar la calidad total de la vida organizacional, pues pueden aplicarse a diferentes sectores de la produccin. Origen y desarrollo. Los crculos de calidad aparecen por primera vez en Estados Unidos, pero realmente los primeros que los emplearon y sistematizaron fueron los japoneses. Su historia empieza en 196l cuando se renen por primera vez cientficos e ingenieros japoneses en una conferencia, cuyo objetivo central era desarrollar mtodos y mecanismos dirigidos a que los individuos pudieran contribuir al mejoramiento de la empresa. Sin embargo, la verdadera iniciacin de los crculos de calidad ocurre en 1966 cuando se disea una metodologa adecuada para introducirlos en las empresas. La aparicin de los crculos de calidad en el Japn obedece a una circunstancia histrica muy interesante. Antes de la dcada del 40, la produccin japonesa se consideraba como basura por su baja calidad en los acabados y en la durabilidad de sus artculos, lo cual les impeda entrar en el mercado internacional. Mientras en el mundo occidental todas las estrategias estaban centradas en la comercializacin, los japoneses decidieron basar las suyas en la calidad de la produccin ya que era la nica manera como podan competir en los mercados mundiales y as borrar su mala imagen. Desde 1960 Japn comienza a buscar estrategias tendentes a mejorar la calidad de su produccin. Por lo tanto, los crculos de calidad en ese pas se desarrollan como respuesta a una problemtica concreta de su sociedad para disear mecanismos que le permitieran posicionarse y competir en el comercio internacional. En este proceso, los japoneses se dieron cuenta de que si el enfoque de la calidad era importante, la calidad misma no era el problema sino de los individuos involucrados en el proceso de produccin de la organizacin. En otras palabras no lograran mejorar la calidad en su produccin solamente teniendo ms y mejor equipo, y mayores controles tcnicos, sino que adems deban hacer que la calidad s convirtiera en algo fundamental para los individuos que componan la empresa.

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Una vez planteada la discusin sobre los crculos, en 1962 aparece El jefe y los crculos de calidad, el primer peridico dedicado a los problemas de la calidad de la produccin y a travs del cual se divulg en el Japn la idea y su filosofa, la cual se concreta en 1966 cuando las empresas japonesas comienzan a introducir este sistema en sus organizaciones. Tanto han trabajado los orientales en ello, que ya han desarrollado una metodologa para el manejo de los crculos, la cual se ha extendido ampliamente por todo e1 Japn, y comienza a regresar al mundo occidental de donde sali. Aunque la idea del mejoramiento de la calidad fue inicialmente occidental, los japoneses fueron quienes la operacionalizaron hasta tal punto, que en el decenio del ochenta se impuso como estrategia organizacional en empresas de todo el mundo. El ambiente japons Los crculos de calidad se fomentaron bajo el contexto econmico de Japn durante la posguerra. Una nacin destruida, con un alto ndice demogrfico y pocas oportunidades de trabajo. Estos problemas hicieron que su gente realizara las primeras tareas de tipo industrial a travs de asociaciones conformadas por individuos que se unan, por ejemplo, para cultivar arroz. As se fue desarrollando entre ellos un sentido de grupo o cooperacin que luego fue trasladado a la filosofa de la empresa. Esta filosofa se agrega a otros elementos que son muy interesantes dentro de lo que Ouchi ha denominado las organizaciones J, es decir, organizaciones puramente japonesas, que tienen los siguientes elementos: El individuo al ingresar a la empresa lo hace para toda la vida. Los individuos que ingresan de por vida a la organizacin tienen que hacer suyos los objetivos de la misma. Existe un sentido de pertenencia total, que hace que el individuo se vincule a la organizacin con sus intereses y su familia. Estos tres elementos, tan importantes de la organizacin, explican el sentido de grupo. Los japoneses no entienden los resultados desde el punto de vista puramente individual ni la formulacin de objetivos individuales. Para ellos, todo es un trabajo en grupo. Para lograr que el empleado se adhiera a esos objetivos institucionales, en el mundo de la organizacin japonesa los individuos tienen que conocer toda la empresa, a diferencia del sistema occidental que insiste en la especializacin. En la primera etapa del hombre en la organizacin, se busca que el individuo recorra diferentes reas con un doble objetivo: desarrollar ms pertenencia organizacional y motivar la interaccin, donde el empleado es capaz de trabajar con todos los individuos del grupo as se cambien. Esta movilidad en la organizacin facilita la posibilidad para que los individuos se agrupen voluntariamente para analizar problemas y darles solucin, en la bsqueda no slo de un mejor rendimiento econmico de la empresa, sino tambin en un mejoramiento en la calidad del trabajo que realizan. Esas circunstancias, que Ouchi denomina variables del contexto propio de las organizaciones japonesas, son las que hacen vlido y aseguran el xito de los crculos de calidad en el Japn y que tienen raigambre histrica. Tambin la razn de ser de los crculos, tiene que ver mucho con los valores familiares y religiosos, los cuales desempean un papel determinante en la cohesin, la entrega y el compromiso que 19

tiene el japons con su organizacin. Mtodo de implantacin. Para introducir los crculos de calidad en una Empresa, primero se debe hacer una presentacin a la alta gerencia de lo que son, cul es su filosofa y los resultados que puede aportar a la organizacin. Los pasos para la implementacin serian los siguientes: Concientizar a la gerencia de la necesidad y los beneficios que significa introducir este sistema de participacin. Dar entrenamiento a la gerencia media y al trabajador, sobre los crculos de calidad, adems de las condiciones y caractersticas de su participacin. Tomar la decisin de organizar y nombrar un coordinador del programa. Donde este procede a inducir y formar grupos voluntarios en las reas de trabajo escogidas para experimentar los crculos de calidad, permitiendo a los grupos definir sus propias reglas de trabajo y conducta. Luego se le plantea al grupo un problema que estos hayan identificado, o uno que la gerencia recomiende revisar como parte inicial de esa dinmica. Una vez que el grupo proponga las soluciones, se le permite que l mismo sea el ejecutor de la propuesta hecha. Finalmente, hay que entrenar al coordinador del crculo de calidad, que bien puede ser escogido entre los miembros de la alta gerencia o designado por la misma para que asuma la responsabilidad de ser motivador y generador de innovaciones dentro de la empresa. Los crculos de calidad han sido muy criticados. Sus detractores afirman que por su carcter de voluntariedad se convierten en la tarea de solo los interesados en la calidad, cuando sta es una responsabilidad de todos los miembros de la organizacin. Operacin de los crculos Los crculos de calidad, tal como se dijo, son grupos voluntarios que se unen y buscan fundamentalmente tres objetivos: El mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de la produccin. La creacin de fuerzas de motivacin. Con estos elementos, los crculos cumplen la estrategia de lograr que el poder de creacin y la innovacin que existe en la fuerza laboral se vincule a la vida de trabajo. Segn tales objetivos, las caractersticas de los crculos, adems de su voluntariedad, son las siguientes: El grupo debe ser pequeo por definicin; generalmente no debe sobrepasar de diez integrantes. Deben componerlo personas que desempeen labores similares en una rea de trabajo comn. Es importante que se renan peridicamente para identificar, eliminar o solucionar problemas relacionados con el trabajo diario. Es un aporte de tiempo por parte de las personas que lo conforman, pues las 20

reuniones deben realizarse despus de las horas regulares de trabajo para que no afecten la jornada laboral. Los crculos de calidad son una estrategia de cambio con una estructura organizacional propia que necesariamente requiere un coordinador o lder y un mecanismo de comunicacin con la alta direccin, pues aunque los crculos identifican los problemas de su rea, tambin pueden analizar casos que son encomendados por la gerencia de la compaa. El crculo no debe operar como algo aislado de la organizacin formal, sino que debe poseer un eficiente y claro medio de comunicacin y coordinacin con los niveles formales de la misma. A los crculos hay que entrenarlos para que sus reuniones no se conviertan en simples momentos donde un grupo habla y discute problemas sin llegar a un acuerdo. Estos requieren una metodologa, una tcnica de trabajo que el grupo debe aprender y entender para que el anlisis de los problemas sea sistemtico y efectivo, Una vez integrado el grupo alrededor de problemas, debe definir cosas tan simples como sus reglas de operacin, su cdigo de conducta y establecer claramente que todos los individuos que pertenecen al circulo son capaces de aportar ideas, pero que a la vez se aplicarn normas de conducta para juzgar, no slo los problemas, sino tambin los comportamientos de los individuos dentro del grupo. Despus de establecer esas reglas de operacin, ser necesario adquirir algunas tcnicas de manejo de la informacin, fundamentales para que el anlisis de los problemas tenga validez. Los miembros de los crculos de calidad deben ser entrenados en tcnicas para la identificacin y prevencin de los problemas; en el manejo de procesos estadsticos simples que conduzcan al uso de grficos y anlisis de frecuencias y, adems, a hacer algunas correlaciones simples de la informacin que se recibe. En otras palabras, convertir al crculo no en una reunin informal sino en grupo de trabajo regido por normas elementales de la investigacin cientfica. Los crculos de calidad no operan en todas las organizaciones. Para que una organizacin permita que los crculos sean efectivos, debe existir un clima organizacional donde el enfoque administrativo est centrado en un concepto claro de hombres que puedan participar, aportar ideas involucrarse ms en la empresa. Organizaciones autocrticas, que no crean en la participacin de los individuos o no puedan propiciarlas no son aptas para poner en prctica los crculos de calidad; de hacerlo, pueden convertirlos en un gran problema. En la implantacin de los crculos de calidad existe otra norma, que consiste en ampliar su campo de accin hasta los niveles ms altos. Es decir, aunque empiezan operando en los niveles ms bajos o medios de la organizacin, es muy importante llevarlos hasta la alta gerencia y explicarle cul es la filosofa, los objetivos, la estructura organizacional de los crculos y tambin cuales son las ideas que se generan con base en la participacin de los individuos en la dinmica organizacional. Vale la pena anotar que si inicialmente los crculos se centraron en la solucin de los problemas de produccin, la historia y su desarrollo han demostrado que son aptos para todo tipo de problemas. Los equipos de mejoramiento continuo 21

Los equipos de mejoramiento continuo son una estrategia formal que busca involucrar a todos los miembros de la organizacin en el mejoramiento permanente de la eficiencia organizacional, la calidad y la excelencia en el servicio. Son la oportunidad para mejorar permanentemente la eficacia de la informacin y la comunicacin de la empresa, para identificar problemas de calidad y servicio, y comprometerse en su solucin. A pesar de su estructura formal, jerrquica y disciplinada, los equipos pretenden convertirse en grupos automotivados y comprometidos permanentemente con la calidad y el servicio en la organizacin. Eventos especiales Existen empresas que no tienen sistemas formales para estimular la creatividad y la participacin voluntaria de sus miembros, pero realizan talleres, concursos y eventos especiales sobre temas especficos que motivan a los integrantes de la compaa a desarrollar estos aspectos. Ejemplos de estos eventos son la semana de la calidad, la feria de las ideas, la mejor sugerencia, creadas por diferentes empresas. El impacto de esta estrategia es relativo, aunque ha sido el punto de partida de importantes proyectos e iniciativas en varias instituciones. Capacitacin. La capacitacin y el desarrollo del recurso humano es quizs una de las estrategias ms importantes de mercadeo corporativo interno. Ella refleja la preocupacin de la empresa por sus miembros, su progreso y desarrollo. Existen formas muy variadas de capacitacin y desarrollo del talento humano. Cada una de ellas requiere acciones e inversiones diferentes. Sin embargo, su dimensin e importancia dependen del compromiso de la Alta Gerencia. Hay quienes consideran la capacitacin como un gasto Innecesario; generalmente es lo primero que limitan o recortan cuando la organizacin necesita hacer ahorros. Esta creencia muy frecuente es un garrafal error gerencial. La capacitacin y el desarrollo deben considerarse como una inversin a largo plazo que incrementa la rentabilidad y estabilidad de la organizacin. Por esto, las empresas deben invertir en su talento humano de la misma manera que lo hacen en equipos o en estrategias de promocin y publicidad. Los programas de capacitacin que se organicen dentro de la empresa deben tener en cuenta las caractersticas del personal directivo, profesional, tcnico y operativo, para poder desarrollar y estimular el potencial humano y creativo que cada uno de ellos posee, y para que resulten eficaces sin perder tiempo. Algunas de estas caractersticas son: El personal que se capacita debe ser permanentemente estimulado, de otra manera su funcin en la creatividad y seleccin de estrategias puede ser nula. Debe mantener una alta motivacin y sentido de pertenencia a la organizacin muy relacionado con la lealtad a la empresa. Su capacidad analtica debe ser permanentemente estimulada, por lo cual ha de tener siempre acceso a nuevos conocimientos y oportunidades de aprendizaje. 22

 Debe ser flexible para poderse compenetrar con la organizacin y as compartir, con las reas funcionales sus conocimientos y recibir de stos insumos para su tarea. Debe tener una actitud clara y abierta de compromiso con la calidad y el servicio. Los programas de capacitacin y desarrollo son efectivos, dependiendo de la organizacin por esto es necesario distinguir, entre capacitacin y desarrollo de personal. Capacitacin La capacitacin, tiene como objetivo concreto mejorar las tareas que desarrolla la empresa, sus objetivos y alcances que se definen alrededor de los oficios actuales, de cmo se realizan y cul es su futuro. Los programas se disean con el fin de: Ensear una nueva tcnica. Mejorar una que ya se tiene pero se realiza deficientemente. Desarrollar una habilidad o dar nuevos conocimientos que faciliten la adquisicin de una tcnica. Desarrollo El desarrollo es, en cambio, una necesidad de entrenamiento a largo plazo que busca lograr el crecimiento de las personas que integran una empresa. Por contraposicin a la capacitacin, el desarrollo se centra en el anlisis de las polticas, de los objetivos de la organizacin y de su proyeccin futura, con el fin de hallar alternativas que permitan a los individuos y a la organizacin alcanzarlos adecuadamente. La razn de esta distincin nos lleva a considerarlos independientemente. Sin embargo, pero ambos deben tener en cuenta principios elementales del proceso de aprendizaje. En primer lugar, el aprendizaje implica una relacin dinmica entre el objeto de conocimiento y el sujeto del mismo (aprendizaje). En l intervienen unos mediadores que faci1itan esta relacin, entre los cuales estn el profesor, la investigacin, los recursos educativos, los libros, la tecnologa, etc. Este aprendizaje debe medirse y evaluarse de acuerdo con mtodos e instrumentos definidos previamente. Ahora bien, el proceso de aprendizaje en s mismo es un proceso de cambio. De l se espera que modifique las actitudes y los conocimientos del personal gerencial, profesional y tcnico participante. Por esta razn, el proceso de aprendizaje puede darse en tres niveles: Actitudes (nivel afectivo). El entrenamiento a este nivel busca cambios en el aspecto emocional de los individuos, con el fin de prepararlos o desarrollar en ellos la capacidad para responder a los diferentes estmulos y presiones que reciben del ambiente. A este nivel, por ejemplo, se espera lograr cambios en cuanto a la tolerancia con diferentes culturas, consigo mismos y con los otros; generar confianza en s mismos y en los dems individuos. Conocimientos (nivel cognoscitivo). Se orienta a la adquisicin de informacin sobre hechos, tcnicas y procedimientos concretos. 23

 Habilidades (nivel sicomotor). Est directamente relacionado con el desarrollo, por ejemplo. De la habilidad de escuchar, para comunicarse y tomar decisiones. Estas ideas bsicas permiten disear un modelo de aprendizaje integrado, para lograr capacitacin y desarrollo del personal en una empresa determinada, de manera que a partir de los objetivos pueda definirse el nivel y el tipo de programas que quieran emprenderse. Estos programas deben estar adaptados a las necesidades de cada empresa. El problema del entrenamiento del personal se convierte en una actividad de asesora, mediante la cual se participa en el diseo de soluciones alternativas a problemas concretos que permitan al personal aprender o crear formas ms eficientes de trabajo. Programa de capacitacin Para definir un programa de capacitacin se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: Descripcin y anlisis de tareas: Para la descripcin y el anlisis de tareas es necesario hacer un anlisis de tareas para saber cules son las cualidades y calidades de las personas que desempean un determinado cargo y establecer los deberes, responsabilidades y tareas de cada labor. Determinacin de las necesidades de capacitacin: En la capacitacin de personal, la descripcin y el anlisis de tareas debe ser el punto de partida. Una vez hecha esta enumeracin se describe los estndares de resultado del cargo en anlisis y estos se comparan o confrontan con los resultados Tcnicas de Capacitacin Cada empresa disear sus programas de capacitacin de acuerdo con sus necesidades y problemtica. Por ello, la mencin de sistemas de capacitacin que se hace a continuacin slo busca dar ideas sobre algunas formas de capacitacin, los cuales deben adaptarse a las caractersticas y demandas de cada empresa. Capacitacin en el trabajo. La capacitacin en el trabajo pretende entrenar a una persona bajo el control de un supervisor tcnico, involucrndola en la accin misma del trabajo. El supervisor hace una evaluacin permanente de los resultados obtenidos por la persona que se est capacitando. Conferencias. Las conferencias son un medio comn de entrenamiento de personal. Aqu debe distinguirse entre una conferencia de capacitacin sobre un tema especifico, y una conferencia que pretende motivar una discusin general sobre el mismo tema en forma abierta, analizando un problema dado y buscando alternativas de solucin. Cursos regulares o especficos. Son aquellos que las empresas disean y realizan en forma regular, en coordinacin con instituciones educativas o con departamentos de la empresa, con introduccin de medios audiovisuales, como el proyector de trasparencias, retroproyector, cine, grabadora, la videograbadora y el computador, como elementos auxiliares de la docencia. Mediante ellos es posible proveer informacin rpida y resumida que acelere y facilite el proceso de interaccin. Hasta aqu, el anlisis se refiere a cursos regulares de corta duracin, los cuales pueden realizarse dentro de la empresa. Programas de asistencia tcnica entre empresas. Para la solucin de 24

problemas de trasferencia tecnolgica y de capacitacin de personal se desarrollan programas de asistencia tcnica entre empresas, mediante los cuales una compaa ofrece sus instalaciones, su equipo y su personal para capacitar al personal de otra organizacin. Programas regulares de postgrado. Las empresas deben pensar seriamente que es necesario proveer, como estrategia de capacitacin de su personal, programas regulares de postgrado, bien sea en instituciones de educacin superior. Estos programas no han de ser siempre sobre aspectos puramente tcnicos, tambin se puede entrenar en administracin de empresas a un grupo de ingenieros. Programas combinados. Son aquellos que se desarrollan entre empresas e instituciones de educacin superior, en los cuales se programan perodos de trabajo y perodos de instruccin o investigacin en forma combinada. Estos ltimos son supervisados por la universidad o institucin de educacin superior, la cual los evala, valida y acredita. Programas de investigacin aplicada. Siguiendo el esquema de los programas combinados, instituciones de educacin superior y empresas han creado programas de postgrado centrados en la investigacin aplicada, que se realizan dentro de la empresa a la cual pertenece el profesional o grupo de profesionales que lleva a cabo la investigacin, siempre con la supervisin y validacin de las instituciones de educacin superior. Programas de postgrado interno. La innovacin requiere que el individuo se involucre totalmente en los procesos de cambio tecnolgico que vive una organizacin. Esto exige el manejo de toda la informacin, incluso la de carcter confidencial. Adems, los problemas de propiedad intelectual industrial, derechos morales son cada da ms frecuentes. Esto ha hecho que muchas empresas estn pensando con la creacin de programas internos de especializacin, que ellos mismos puedan controlar y que a la vez puedan realizarse sin las limitaciones de la participacin de un agente externo. El aprendizaje de acuerdo al contenido de los casos y al objetivo del aprendizaje se puede clasificar en: Casos de informacin. El objetivo bsico de estos casos es proveer informacin actual con el fin de familiarizar al individuo con las circunstancias ambientales de un hecho dado. Casos de ejercicio. Pretenden la prctica de una determinada tcnica, especialmente aquellas que demandan la manipulacin cuantitativa de la informacin. Casos de situaciones. Es la descripcin de hechos o situaciones que pueden ser analizadas como xito o fracaso gerencial. Estos casos son generalmente claros, pero demandan informacin adicional a fin de hacer ms relevante la ya existente. Casos complejos. Son casos en los cuales el objetivo es diagnosticar los problemas y hechos que expliquen una situacin dada. Estos muchas veces no son fciles de distinguir, pues estn integrados en un conjunto de informacin irrelevante para el problema que se analiza, convirtindose en un distractor del anlisis ms profundo. Casos de toma de decisiones. A diferencia de los anteriores, en ellos el individuo debe ir ms all del caso y obtener informacin que le permita establecer soluciones alternativas y luego escoger racionalmente una entre ellas. Se busca as desarrollar la capacidad de anlisis, juicio y decisin. Casos de incidentes ticos. Al individuo se le presenta informacin limitada sobre un hecho y slo se provee informacin adicional si es solicitada. Con esto se pretende desarrollar la habilidad de anlisis mediante la solicitud de la informacin correcta y relevante al hecho que se estudia. 25

 Caso Secuenciales. El anlisis de casos dentro de este tipo, entrega al individuo la narracin de un hecho que se suspende en un punto crtico, en el cual el participante debe predecir los resultados y sugerir alternativas de accin. Caso del juego de papeles. El juego de papeles es un estudio de casos en vivo sin convertirlo en una comedia. En este tipo de estudio cada participante recibe una descripcin del papel que se ha acordado debe desempear. El participante tiene luego toda la libertad de desarrollar y crear el papel que se le asign. En consecuencia, no es posible predecir el resultado de un juego de estos. La descripcin anterior busca solamente mostrar cmo el estudio de casos, puede ser una excelente tcnica en la capacitacin de personal gerencial, tcnico y operativo en una empresa. Las tcnicas ms frecuentes que se utilizan en el aprendizaje son: Juegos de simulacin. Los juegos de simulacin cada vez adquieren mayor importancia como medio de entrenamiento. Parten del principio educativo de que se aprende ms eficientemente cuando se participa directamente en el aprendizaje mismo. En otras palabras, la experiencia se convierte en aprendizaje real y conocimiento. Desarrollo de habilidades personales. Hasta ahora se han analizado una serie de tcnicas para el desarrollo profesional del personal que se pretende capacitar. Sin embargo, las empresas hoy en da consideran necesario dar a su personal Oportunidades de desarrollo individual. Para tal efecto, en muchas compaas se organizan cursos y prcticas sobre expresin oral o escrita, con la ayuda del computador y la televisin. Desarrollo del personal gerencial, tcnico y operativo. El desarrollo es necesidad de entrenamiento a largo plazo, con el objetivo de lograr una integracin y crecimiento de las personas en la organizacin y as alcanzar ms adecuadamente las metas. El desarrollo organizacional tiene una ntima relacin con el cambio. Los individuos resisten los cambios y por qu y como logran superar esa resistencia. El personal de una empresa es parte de esta problemtica; de ellos surgen la creacin, los nuevos procedimientos, la nueva tecnologa. De all que deben estar conscientes de las tcnicas y condiciones que permiten lograr el cambio. El primer paso en los procesos de cambio y desarrollo es el diagnstico adecuado del problema que se quiere analizar y resolver. La ausencia de este paso lleva creer que todos los problemas son de capacitacin e intentar solucionarlos de all. Lo cierto es que los problemas de una organizacin pueden obedecer a muchos factores que no se resuelven con la capacitacin, por esto es indispensable identificar el problema real para poder escoger la estrategia adecuada para resolverlo. Para los cambios de la organizacin se deben tomar en cuenta las siguientes tcnicas: Muestreo de comportamiento. Una de las tcnicas iniciales de cambio en la organizacin fueron los muestreos de comportamiento. Mediante esta tcnica es posible elaborar muestreos de actitudes y, por tanto, elaborar el perfil de actitudes de una organizacin. Este perfil es entonces la base para iniciar los procesos de interaccin que puedan conducir a su mejoramiento y solidificacin. Los perfiles sirven tambin para evaluar hasta donde se han logrado los cambios cuando estos instrumentos se aplican en forma posterior. Desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional (DO) aparece como la tcnica para lograr cambios e innovacin en las organizaciones. Este programa no es una tcnica sino ms bien un conjunto de el1as, las cuales se distinguen bsicamente por el nivel de integracin personal que requieren los participantes. Los elementos a 26

considerar son los siguientes: Objetivos Abrir las posibilidades de confrontacin y crtica sobre los problemas organizacionales. Incrementar el nivel de apoyo y credibilidad entre los participantes en los procesos de cambio organizacional. Crear un clima abierto y autntico de comunicacin organizacional. Propiciar la creacin de un clima de entusiasmo personal y autocontrol. De all que el desarrollo organizacional se caracterice por ser una estrategia educativa que busca lograr un cambio organizacional planeado, partiendo de la participacin del individuo en la comprensin y solucin de los problemas de la compaa. No es una estrategia temporal a corto plazo. Pasos o etapas fundamentales Obtencin de informacin sobre la organizacin, su operacin y sus actitudes. Retroalimentacin de la informacin obtenida sobre la organizacin y sus problemas con los individuos relacionados con ellos. Planeacin en equipo de la solucin a estos problemas. Dentro del proceso de desarrollo organizacional existen tcnicas que pueden ser muy importantes para el desarrollo del personal de una organizacin, segn sean los problemas que se quieran afrontar. Por eso, quien se preocupe por este aspecto debe necesariamente indagar sobre las tcnicas de grupos de sensibilizacin, el manejo del modelo de cuadro organizacional grid, el enriquecimiento en el trabajo, las tcnicas de desarrollo de liderazgo situacional, el anlisis transaccional, el desarrollo de habilidades de interaccin. Sin embargo, vale la pena insistir en la importancia de que estas estrategias se tengan en cuenta cuando se trate no slo de involucrar el personal, sino tambin de lograr su desarrollo, vencer la oposicin al cambio, planear la induccin, prevenir su rutina y satisfacer sus deseos de liderazgo. La cultura corporativa. La creacin y medicin de una cultura corporativa es la estrategia ms moderna para lograr el desarrollo del recurso humano. Esta considera el supuesto de la medicin de la cultura actual como punto de partida para disear programas de cambio organizacional y de desarrollo humano. Diagnosticar la cultura existente y redisear estrategias para consolidarla en forma ms acorde con los objetivos de la organizacin es hoy en da uno de los sistemas para impulsar el desarrollo corporativo y el de los individuos. Evaluacin del Desempeo. La evaluacin de desempeo es un proceso que permite comparar las funciones de un cargo con las realizaciones y comportamientos de quien las ejecuta. Por tanto, se puede considerar como una herramienta de gran utilidad para las empresas, pues permite determinar aciertos y/o errores en los cuales incurre un empleado durante el 27

desarrollo de su trabajo, para as poder llegar a unos niveles ptimos de productividad. As mismo, el empleado se siente parte de la empresa y observa el inters que sta presta a cada uno de sus trabajadores. Objetivo de la evaluacin El principal objetivo de la evaluacin de desempeo es poder determinar si el empleado est cumpliendo a cabalidad el trabajo y realizando satisfactoriamente las funciones que su cargo le exige. Cuando los resultados indican que el desempeo es deficiente, regular o incluso algunas veces bueno (no es excelente u ptimo), existe alguna Falla que es necesario averiguar y corregir. Para ello, se debe buscar, principalmente: Mejorar la comunicacin e interaccin entre el jefe y su colaborador para obtener un adecuado desarrollo del personal dentro de la organizacin. Planear el desarrollo del recurso humano integrando las metas de la organizacin. Determinar las necesidades de entrenamiento. Llevar el registro de desempeo del empleado. Por eso, la evaluacin de desempeo es de gran ayuda en las empresas, pues permite detectar cules son las fallas para indagar sobre las causas y darles solucin, teniendo en cuenta que esas causas no necesariamente tienen que ser laborales, sino de tipo personal y/o familiar o de capacitacin. Ventajas de la evaluacin de desempeo La evaluacin de desempeo trae consigo innumerables ventajas, entre las cuales vale la pena destacar los siguientes: Una excelente oportunidad de dia1ogo entre el trabajador y su jefe inmediato, que puede facilitar una mayor integracin a nivel laboral, dando paso al trabajo interdisciplinario. El jefe inmediato y los dems directivos de la empresa podrn tener una visin ms clara del funcionamiento de la misma, podrn saber igual que los empleados cules son sus aciertos y dnde estn las fallas para as mantener los primeros y corregir las segundas. Con la evaluacin se pueden determinar las necesidades de capacitacin de los empleados, teniendo en cuenta que algunas de las fallas de estos se deben a falta de conocimientos especficos para la labor que estn desarrollando. Con base en los resultados de la evaluacin se pueden trazar polticas de rotacin de personal que incidan en el mejoramiento de la productividad de la empresa, ya que es posible detectar potenciales subutilizados en los empleados para el desempeo de otros cargos de igual o superior jerarqua. La evaluacin proporciona al empleado la oportunidad de conocer la opinin que sobre su trabajo tienen sus superiores. Esto es importante, pues el trabajador va a sentir que la empresa s preocupa por l y por su bienestar personal y profesional, elevando as su moral y motivacin hacia el trabajo.

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 La evaluacin de desempeo es tambin un medio de estimulacin que invita a los empleados a mejorar el desarrollo de su labor y a superarse cada vez ms, generando un mayor rendimiento y productividad tanto a nivel laboral como a nivel personal. Desventajas de la evaluacin de desempeo Puede producir roces o choques entre los empleados debido a sus calificaciones, creando resentimiento y rencores entre quienes sacan ms baja calificacin. Se puede generar rechazo hacia los empleados de mayor calificacin. Podra desencadenar un ambiente tenso y de malestar en la compaa si no se manejan adecuadamente los resultados. La evaluacin de desempeo es un instrumento de gran ayuda en la poltica administrativa de las empresas, pues permite la creacin de nuevas pautas por seguir, buscando siempre resultados ms ptimos en la eficiencia y productividad de la empresa y basados para esto en el conocimiento de las fallas y aciertos de los empleados. Pero, as mismo, puede convertirse en un arma peligrosa si no se sabe administrar debidamente, llegando a producir rechazo de los empleados hacia el sistema, creando situaciones de conflicto y tensin entre ellos. Para evitar los resultados desfavorables en la aplicacin del sistema de evaluacin de desempeo, lo ms recomendable es que ese sistema sea elaborado y aplicado por un profesional en esta rea, de acuerdo con los requerimientos de cada empresa, y que los responsables de poner el sistema de evaluacin en prctica estn debidamente instruidos para este evento. Sistema de Compensacin. Los sistemas de remuneracin y compensacin de la empresa deben ser explcitos y conocidos por todos los miembros de la organizacin. Esta es una regla clara de juego en la creacin del clima laboral de una empresa. El manejar en forma secreta las reglas y los parmetros de la remuneracin es un grave error. El tema de los salarios siempre ser un aspecto controvertido. Las personas quieren ganar ms dinero y las empresas nunca podrn satisfacer las expectativas salariales de sus miembros. Por ello, los sistemas de compensacin tienen que ser comparables externamente con el sector al que pertenece la empresa y equitativos internamente. Si la remuneracin cumple con los requisitos de comparabilidad y equidad, no debe convertirse en un secreto sobre el cual se especule y se creen fantasas. Una poltica laboral es el punto de partida de una excelente relacin laboral que fundamenta un Mercado Interno eficiente y eficaz. Bienestar Laboral. Los programas de bienestar laboral de una empresa son igualmente estrategias de Mercadeo Corporativo Interno. Estos incluyen programas familiares, educativos, servicios mdicos programas deportivos, culturales, sociales y programas con la comunidad. 29

Todos ellos buscan incrementar la vinculacin del trabajador, su familia y la comunidad con la vida de la empresa, es decir, son una estrategia de integracin. En cuanto a programas de bienestar social existen en una gran variedad y dependen de la iniciativa de las empresas para dar conquistas laborales mediante factores colectivos. Su eficacia en generar compromiso y pertenencia con la organizacin es indudable, superando en muchas ocasiones la probable insatisfaccin salarial. En otras palabras, los programas de bienestar laboral crean ms arraigo empresarial que la simple compensacin econmica. Por ello las empresas, adems de darle mucha importancia a estos programas, deben divulgarlos y promocionarlos ante los agentes beneficiados como una Estrategia de Mercadeo Corporativo Interno. DIAGNOSTICO INTERNO EN SU AMBITO SOCIAL Con l diagnostico interno se trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y dbiles de la organizacin con objeto de precisar en que grado estamos, en condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas. Despus de conocer el estado actual de la organizacin desde la perspectiva de la gestin de los recursos humanos l diagnostico interno representa el tercer pilar en que debe basarse la formulacin estratgica. Para ello debemos analizar l diagnostico social interno mediante la identificacin de los factores claves sobre los que incide el diagnostico, luego se usan tcnicas de representacin que indiquen la situacin donde estamos con el uso de matrices del PEEA y ciclo de vida. Por ultimo el diagnostico de la cultura organizativa mediante la malla gerencia del Grid. 6.9.1. Factores Relevantes en el Diagnostico Social Interno. Los factores relevantes son aquellos externos a la gestin de los recursos humanos, que se constituyen en su marco de actuacin interna y que la condicionan, y luego encuentra l diagnostico de los procesos que configuran esta gestin desde una perspectiva estratgica. Todos los nombramos a continuacin: Factores Relevantes. Factores econmicos financieros: Reflejan una parte de las capacidades que posee la organizacin y que limita el desarrollo de los procesos de gestin de los recursos humanos, adems son puntos de referencia de la misma gestin y contribuyen a su mejoramiento. Determinan los recursos de los que dispondr la organizacin para llevar a cabo sus estrategias sociales y son: Nivel de beneficio de la Empresa. Costes del personal respecto a los gastos totales. Nivel de endeudamiento de la empresa. Nivel de liquidez. Volumen de facturacin. Valor aadido por empleado. Nivel de Productividad. Capacidad de Innovacin: Manifiesta el grado en que la investigacin y desarrollo estn presentes en la organizacin y el nivel de estos. Es uno de los factores que guarda estrecha relacin con los recursos humanos. Es el garante de su capacidad de supervivencia dentro del mercado competitivo externo. 30

 Caractersticas de los Productos: Conocer la gama y especificaciones de nuestros productos es importante, pues de alguna forma, expresa cual es nuestra especificacin o dominio dicho de otro modo que capacidades poseen, donde la calidad juega un papel decisivo. Factores tecnolgicos: Son los procesos y tcnicas de produccin y administracin de los recursos humanos que han sido utilizados. Conocer las caractersticas de dichos procesos nos pone en situacin de determinar si nuestra gestin de los recursos humanos se ajusta o no a las exigencias de las mismas y en que aspecto puede mejorarse. Factores Polticos: la gestin de los recursos humanos debe diferenciarse en funcin de a quien o quienes va dirigida, pues es preciso ajustarla a las necesidades y expectativas que las personas plantean a la organizacin as como las que esta plantea a las personas, ya que podemos encontrar grupos sociales que no se ajustan al desarrollo de las polticas de recursos humanos y son un obstculo en la formulacin e instrumentacin de las estrategias. Diagnostico de los Procesos. Reclutamiento del Personal: Es aquel proceso mediante el cual la organizacin se provee de los recursos humanos que necesita con la intencin de incorporarlos a ella. Debe diagnosticarse mediantes las tcnicas de reclutamiento, la identificacin de las fuentes de reclutamiento, el reclutamiento interno y externo. Proceso de Seleccin: Comprende las tcnicas y mtodos utilizados para seleccionar al personal que ha sido reclutado, con el objeto de determinar si son los adecuados, establecindose la utilidad de su uso. Proceso de Contrataciones: la organizacin debe seleccionar aquel recurso que se ajuste mas a sus necesidades, partiendo de la situacin actual la cual debe ser orientada de las futuras contrataciones. Gestin de Carreras: Procesos determinantes para el desarrollo de los individuos y de la organizacin, deben diagnosticarse con base en su diseo y en el criterio utilizado. Con respecto al diseo se deben ver las hileras de promocin establecidas, la duracin de las carreras, los techos mximos y la frecuencia de los movimientos. Segn los criterios utilizados como la antigedad, la aptitud y mritos son los criterios ms utilizados para determinar que persona o personas se promueven ascienden. Proceso de Compensacin: Debe tomarse en cuenta en el anlisis la consistencia interna, el reconocimiento individual y la estructura del sistema retributivo. La consistencia interna hace referencia a la comparacin de los grados similares de las exigencias, requerimientos y contribuciones para la consecucin de los objetivos organizativos. El reconocimiento individual trata de recoger en el sistema de compensaciones los mayores esfuerzos y aportaciones que realizan las personas que ocupan puestos similares y as diferenciar a los empleados de alto rendimiento. La estructura del sistema retributivo representa las partes fijas variables y los beneficios sociales en la remuneracin de las personas para la determinacin del grado de orientacin de la misma para cumplir los objetivos trazados. Sistemas de Valoracin: Se integran dentro de este proceso los sistemas de evaluacin del rendimiento relativo a sus capacidades y potencialidades. La evaluacin se hace en trminos de grado de objetividad, grado de suficiencia, grado 31

de discriminacin y en funcin de resultados individuales y colectivos. Los procesos de formacin y Adiestramiento: Mediante l diagnostico aqu efectuado se ve el grado de mejoramiento de las capacidades, aptitudes y actitudes de las personas, relacin del coste del proceso y los resultados obtenidos, adems de las necesidades de la organizacin hacia las personas adecuadas. Motivacin de los Recursos Humanos: En este nivel no incide solo un proceso sino muchos de los procesos anteriormente sealados tales como diseo del puesto de trabajo, el nivel de satisfaccin de las personas y su predisposicin hacia los comportamientos funcionales para la organizacin. 6.9.2. Anlisis estratgico mediante matrices (PEEA Ciclo de Vida) En esta parte sealaremos el anlisis que se efecta para determinar la configuracin interna desde la perspectiva social mediante el modelo matricial PEEA y el ciclo de vida. Anlisis Matricial PEEA. Esta matriz nos muestra que tipo de estrategia que necesita la organizacin al hacer el anlisis de sus fortalezas financieras, de sus Ventajas Competitivas, de la Estabilidad Ambiental y de las fortalezas de la Industria, para determinar la posicin Estratgica Global de una Empresa y as conocer en que perfil se encuentra; en uno Agresivo, en uno Conservador, en uno Competitivo y/o Defensivo. Las variables que son analizadas segn cada eje de la matriz PEEA de acuerdo con la organizacin a que ella se refiera, segn su posicin estratgica son: Posicin Estratgica Interna. Fortaleza Financiera (FF): Tasa de retorno de la Inversin. Apalancamiento. Liquidez. Capital de Trabajo. Flujo de Caja. Facilidad de salida del mercado. Riesgos que impliquen negocio. Ventajas competitivas. (VC): Participacin en el mercado. Calidad del producto. Ciclo de vida del producto. Lealtad del consumidor. Utilizacin de las capacidades de la competencia. Conocimientos Tecnolgicos. Control sobre proveedores y distribuidores. Posicin Estratgica Externa. Estabilidad Ambiental. (EA): Cambios Tecnolgicos. 32

 Tasa de Inflacin. Variabilidad de la demanda. Rango de precios de Productos. Barreras para entrar al mercado. Presin competitiva. Elasticidad Precio de la Demanda. Fortaleza de la Industria (FI): Potencial de Crecimiento. Potencial de Utilidades. Estabilidad Financiera. Conocimient<os Tecnolgicos. Utilizacin de recursos. Intensidad del capital. Facilidad de Entrada al mercado. Productividad, utilizacin de Capacidad. Pasos para desarrollar una Matriz PEEA. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la Industria (FI), asignar un valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor), a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad Ambiental (EA) y la ventaja Competitiva (VC), asignar un valor numrico que vaya de 1 (el mejor) a 6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan estas dimensiones. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensin y dividiendo l numero de variables incluidas en la respectiva dimensin. Marcar los resultados promedios para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la Matriz PEEA. Sumar los resultados sobre el eje X (horizontal) y marcar el punto resultante sobre X. Sumar los dos resultados en el eje Y (vertical) y marcar el punto resultante sobre Y. Marcar la interseccin del nuevo punto XY. Dibujar un vector direccional desde el origen de la Matriz PEEA pasando por el nuevo punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (Agresivas, Competitivas, Defensivas Conservadoras) ms apropiadas para la empresa. La matriz PEEA se puede observar en la Figura 6.9.2.1. El Ciclo de Vida como Herramienta de Diagnostico. Los productos pasan por cuatro fases o etapas: Lanzamiento, crecimiento, madurez y declive; estas fases o etapas pueden ser utilizadas como mtodos para determinar la situacin interna de la empresa con respecto a los recursos humanos. En la figura 6.9.2.2. se puede observar el ciclo de evolucin de los recursos humanos. La fase de lanzamiento refleja al conjunto de recursos humanos que son de nueva o muy reciente incorporacin y que suelen tener un nivel bajo de contribuciones para la organizacin como consecuencia que est en una fase de adaptacin o acoplamiento, donde necesitan tiempo e inversin en formacin para pasar a la siguiente etapa. La fase de crecimiento el individuo se muestra con capacidad para elaborar proyectos y desarrollar juicios e ideas. En esta etapa la persona se encuentra capacitada para aceptar cierta autonoma e independencia en la relacin de su trabajo. 33

La fase de madurez, la persona ha adquirido su mxima competencia profesional y esta en condiciones de realizar elevadas contribuciones a la organizacin mediante su trabajo. En los casos de madurez el individuo puede ver incrementada sus responsabilidades y convertirse en tutor o gua de aquellos que estn en la fase inicial. La fase de madurez es critica, ya que si la persona no se somete a un proceso de mantenimiento o reciclaje irremediablemente terminara en un proceso de declive, como consecuencia de la obsolescencia de sus conocimientos, dentro de esta fase hay que determinar e identificar aquellas personas que pueden ser relanzadas y reiniciar un proceso de crecimiento, frente a las que han llegado a su tope mximo y que requieren acciones de mantenimiento.

6.9.3. Desarrollo Organizacional de GRID. Es una estrategia bsica de cambio que coloca todos los conceptos, habilidades, tcnicas, estratgicas y tcticas necesarias para efectuar el cambio planeado por aquellos que dirigen manejan y trabajan. Es una manera de restaurar o fortalecer el impulso de la capacidad de rentabilidad de una compaa y simultneamente reducen aquellos aspectos de la cultura empresarial que contribuyen un retardo. Promueve el razonamiento, no la resistencia, recompensa la cuantividad y llama a la declinacin, en la bsqueda de la excelencia. El resultado puede ser la obtencin de una meta empresarial basada en el xito personal y en la satisfaccin de sus empresarios. Por otra parte, cristaliza muchos de los fundamentos de la dinmica de la conducta en los negocios. Fundamentalmente se hace nfasis en la administracin o manejo de la cultura como la puerta de Bases de Desarrollo Organizacional del GRID. Las personas dentro de una Compaa tienen responsabilidades asignadas bien sea como jefe o como subalterno. El Empresario tiene dos asuntos en mente: uno es el inters por la produccin y el otro es el inters por los subalternos, colegas o jefes, es decir, por los que lo rodean. En este sentido, al representarlo grficamente, el jefe horizontal del GRID corresponde al inters por la produccin, consta de un continuo de 9 puntos, el cual representa el mximo inters y el nmero 1 es el ms bajo. El eje vertical representa el inters por las personas con igual nmero de puntos, 9 para el mejor inters y 1 para el ms bajo. Esto permite comprender como interactan ambos intereses. Los puntos de interseccin representan las teoras. Las teoras son utilizadas por el directivo cuando piensa obtener resultados valindose de las personas aunque lo haga desapercibidamente. As mismo, pueden utilizarse para analizar las normas de las interacciones entre directivos, lo cual incluye la Cultura Organizacional. Estas aparecen en las cuatro esquinas y el centro del GRID como se puede observar en la figura 6.9.3.1. En el extremo inferior derecho, el 9.1 representa un alto grado de preocupacin por los resultados, pero muy poco para las personas de quienes se espera que los produzcan.

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En el lado opuesto del GRID, el izquierdo superior, est la teora 1.9. Este es el estilo que pone mayor nfasis en la gente y muy poco en los resultados requeridos para que un negocio sea productivo. En el extremo inferior izquierdo del GRID est 1.1 que hace referencia a la exigencia de un esfuerzo mnimo de trabajo para mantener contentos a los miembros de una Organizacin. Parece que pueden existir directivos que no tienen inters por la gente o por la produccin, haciendo creer que son parte del negocio pero no contribuyen para nada en su mejoramiento. En el centro, se encuentra el estilo 5.5, donde se establece que se obtiene de la Organizacin un desempeo adecuado, balanceando la necesidad de completar el trabajo con la de mantener a las personas satisfechas. En el extremo superior derecho, la posicin 9.9, denota un alto grado de inters por la gente. Un hombre que administra de acuerdo con sta teora hace hincapi en que l encuentra que hay desacuerdos, procura compenetrarse con los hechos, el problema se estudia y se lleva hacia una solucin de manera abierta y a nivel superior, que da por resultado una comprensin mutua y un compromiso total de ceirse a las decisiones tomadas. La premisa ms importante sobre la cual descansa el desarrollo Organizacional GRID es la de que la Teora 9.9 es reconocida universalmente por los empresarios como la manera ms adecuada para obtener la excelencia. Como podemos observar, el Desarrollo Organizacional GRID crea las condiciones para que se pueda efectuar un examen muy riguroso de la Empresa tanto en situaciones de crecimiento como de descanso. Fases del Desarrollo Organizacional del Grid. El Desarrollo Organizacional del GRID, se funda en el proceso clave del pensamiento humano. En cada fase se crean oportunidades para comparar y observar las semejanzas y diferencias entre dos o ms cosas o acciones. Cuando dos o ms cosas se pueden compara se escoge la mejor. Al emplear comparaciones tambin es posible que no se presente una alternativa correcta, entonces la mente tiende a buscar el elemento de falta y el hallazgo del mismo es parte de la creatividad puesto que puede suministrar una resolucin que no se haba reconocido previamente. As mismo en todas las fases se da a cada personal la oportunidad de observar una situacin y compararla con la manera de verla otras personas. Cuando los dirigentes de una empresa permiten la crtica de sta manera, cuando tienen que pensar haciendo comparaciones deliberadas, estudiando las semejanzas y diferencias que hay entre ellas y buscando el elemento que falta, entonces se puede decir que el Desarrollo Organizacional GRID tiene como meta ms profunda reforzar la capacidad de una Organizacin para hacer un mejor uso del pensamiento humano en la bsqueda de la excelencia. Fase1: El GRID Gerencial: Se presta atencin a la evaluacin de los estilos gerenciales del individuo. Se practican habilidades como resolucin de problemas, crtica y comunicacin, se aprenden y se practican las habilidades de trabajo en 35

equipo. Es un plan terico destinado a comprender la dinmica del comportamiento de la cultura en la Empresa. Fase 2: Desarrollo del Trabajo en equipo: Incluye el perfeccionamiento del trabajo en equipo. Esto se logra mediante una anlisis de la cultura, ayuda radiografiar las acciones de cada grupo de la compaa para detener las dificultades, ayuda a los miembros a identificar las restricciones presente en su propia conducta, a proyectar que pueden proveer las bases para que cada persona trabaje con el mximo de cooperacin. En consecuencia, en sta fase se perfecciona la cultura, se esfuerza el desempeo individual, se establecen objetivos y se solucionan problemas. Todo esto permite crear un modelo de excelencia del trabajo en grupo para juzgar su efectividad. Separa lo que se hace de lo que se debe hacer. Fase 3: Desarrollo Intergrupal: Consiste en identificar en trminos operacionales adecuados, cual sera la mejor forma de trabajar integrados, se busca la solucin de los problemas que impiden la cooperacin donde quiera que haya barreras de separacin. Fase 4: Modelo de Desarrollo Estratgico: Suministra a la compaa los conceptos y conocimientos de la lgica colectiva, esenciales para cambiar de un mtodo evolucionado a un modelo de desarrollo sistemtico. En esta fase, los miembros del grupo dirigente disean un modelo ideal estratgico de la organizacin. El mismo, define como seria la empresa si de verdad fuese excelente. Otros miembros de la firma, participan en el estudio y diseo de actividades, recogiendo hechos, haciendo anlisis tcnicos, consultas, revisiones y criticas. Fase 5: Ejecucin del modelo estratgico Ideal. En esta fase se identifican los componentes lgicos de la corporacin y se analizan separadamente por centros de utilidades, por segmentos geogrficos por lneas de productos. La idea es examinar cada fase de la operacin del componente para ver en que forma se puede alinear ms el negocio con el modelo ideal. Fase 6: Critica Sistemtica. Es o representa una manera organizada de criticar el progreso, identificar las barreras que impiden obtener los resultados deseados y ver las oportunidades de obtener mejores resultados.

Equipo de Mejoramiento Continuo: En la actualidad las empresas enfrentan un gran reto, lograr una mayor eficiencia, para lograrlo se han diseado un sin nmero de sistemas y estrategias entre las que destacan la calidad y el servicio. La calidad entendida como el cumplimiento de estndares que aseguren la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, asumindola como una condicin de sobrevivencia. El servicio como la diferenciacin competitiva de las empresas, considerando que el primer mercado de una empresa es su cliente interno y que a l debe proversele un excelente servicio para que este a su vez lo preste al cliente externo. Tanto la calidad como el servicio son el resultado del compromiso y de la participacin del talento humano de una organizacin, que al integrarse permiten enfrentar las condiciones cada vez ms cambiantes en la sociedad de hoy. 36

Para lograr este compromiso (calidadservicio) es necesario crear un programa de mercadeo interno, donde los equipos de mejoramiento continuo, hacen parte de esta nueva estrategia. 7.1.Concepto. Un equipo de mejoramiento continuo es un conjunto de personas organizadas formalmente para lograr mayores y ms eficientes comunicaciones, una informacin oportuna, un conocimiento de las polticas y programas de la empresa, al igual que el mantenimiento y mejora total y permanente de la calidad del servicio que se presta a los clientes, de acuerdo con su definicin y sus caractersticas estratgicas. Para lograr estos cometidos, los equipos de mejoramiento continuo se integran siguiendo la estructura formal de la empresa, aunque no hace parte de la misma. Sin embargo, la participacin en el equipo es obligatoria y forma parte de la responsabilidad laboral de cada colaborador. Los equipos de mejoramiento continuo tienen como finalidad hacer crecer la gente, ya que no implica slo el mejoramiento del trabajo sino el desarrollo integral de los individuos. En conclusin los equipos de mejoramiento continuo son una estrategia de mercadeo interno que busca integrar a todos los miembros de la organizacin en grupos automotivados que busquen y consoliden la calidad y la excelencia del servicio y as crear las condiciones para la permanencia, el crecimiento y la rentabilidad de las empresas. 7.2.Composicin. La composicin de un equipo de mejoramiento continuo es permanente y sigue la estructura de la organizacin; se inicia en la alta direccin y debe extenderse a todos los niveles; dentro del equipo no existe relacin jerrquica y cada grupo tiene su propio lder, el cual puede ser rotativo, escogido de mutuo acuerdo por todos los miembros. Cuando se requiere el anlisis de un tema o problema especfico se puede crear un equipo temporal de trabajo el cual se encargara de su solucin. Cuando se requiera la participacin de funcionarios de diferentes unidades pueden integrarse equipos polifuncionales temporales con tareas especficas, para un tema o problema especfico. Una vez cumplido el objetivo, los equipos polifuncionales se disuelven. Facilitadores Los facilitadores conforman el equipo motor del mejoramiento continuo, son seleccionados y entrenados dentro de la organizacin y se caracterizan por su liderazgo y compromiso con los programas de servicio de la institucin. En las figuras 7.2.1 y 7.2.2 se muestra la composicin de un equipo de mejoramiento continuo simple y con equipos temporales de trabajo y polifuncionales respectivamente. 7.3.Equipos y Funciones. 37

Debern existir tantos equipos como unidades operativas tenga la organizacin. Es posible integrar equipos por reas afines o dividirse una misma rea en varios equipos. Adems los equipos pueden integrarse en etapas, de acuerdo con los objetivos y segn el tiempo en que se quieran alcanzar. Objetivos y Funciones Los equipos de mejoramiento continuo tienen como objetivo lograr el crecimiento permanente de sus miembros, el mantenimiento de un adecuado clima laboral, la consolidacin de una cultura corporativa y el mejoramiento constante y permanente de la excelencia y calidad del servicio, tanto al cliente interno como al externo. Los equipos de mejoramiento continuo cumplen con las siguientes funciones: Como medio formal de comunicacin e informacin tanto descendente como ascendente: Difusin de la misin y valores corporativos. Difusin de polticas, objetivos, programas y metas de la organizacin. Divulgacin de planes y proyectos. Mercadeo interno de productos. Medio de informacin horizontal y ascendente. Vehculo de sugerencias sobre iniciativa, solucin de problemas, proyectos por emprender. Como equipo de anlisis y mejoramiento: Detecta problemas o defectos en cualquier parte del proceso de prestacin del servicio. Analiza su incidencia y sus causas. Propone soluciones internas en las reas correspondientes. Verifica su ejecucin directa en las reas responsables. Evala resultados. Informa a los niveles competentes sobre resultados documentados para su estandarizacin. Administracin de Objetivos. Surge en el ao 1954, fue creada por Peter Drucker, como un mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Fundamentalmente se orienta a la descentralizacin de las decisiones y a la fijacin de objetivos para cada rea clave de la Empresa, las cuales escogern cmo alcanzar los resultados. Concepto. Es un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, parando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. El administrador tiene que saber lo que le espera en trminos de desempeo de l, en funcin de las metas de la empresa y el superior debe saber que contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. Caractersticas de la administracin por objetivos: 38

 Establecimiento conjunto de objetivos entre el Ejecutivo y el Superior: Los objetivos deben establecerse de manera conjunta entre ambos, aunque en muchas oportunidades el Superior solo participa en la fase preliminar, mientras que el Ejecutivo puede participar incluso en la iniciacin de la propuesta, reestructuracin del trabajo y en el desarrollo del plan. Establecimiento de objetivos para cada Departamento: Los objetivos se establecen por niveles de Gerencia, sin embargo la idea siempre ser la de evaluar el desempeo del gerente de acuerdo a los resultados. Interrelaccin de los objetivos de los departamentos: Los objetivos deben correlacionarse entre los diferentes departamentos, an cuando no se apoye en los mismos principios bsicos debe buscarse la manera de integrarlos, por ejemplo los objetivos de un nivel superior, con los del nivel inferior. Elaboracin de Planes Tcticos y Operacionales con nfasis en la Medicin y el Control: A partir de los objetivos trazados deben elaborarse planes tcticos y operacionales, los cuales representan un instrumento para alcanzar los objetivos de los departamentos, se hace nfasis en la Medicin y el Control puesto que los resultados deben medirse y compararlos con los resultados planeados. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de planes: Consiste en revisar constantemente los planes a partir de los objetivos globales de la Empresa y de la Planeacin Estratgica, se establecen objetivos por departamentos, luego se elabora su Plan Tctico para el departamento, luego los planes operacionales para desarrollar el plan Tctico del departamento, los resultados se evalan y se comparan con los objetivos fijados y en funcin de los resultados se procede a revisar y reajusta los planes, en el ciclo siguiente los objetivos por departamento, para el siguiente ao, tomando como referencia los resultados del ao anterior. Participacin activa de la direccin: Existe una gran participacin del superior. Se involucra ms el nivel inferior que los subordinados. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La Administracin por Objetivos, requiere de un fuerte apoyo de un staff altamente preparado, puesto que exige coordinacin e integracin de esfuerzos. Determinacin de objetivos: Dentro de la Administracin por objetivos, es importante tener claro, lo que es un objetivo y cual es su importancia. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un perodo determinado. Puede ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Son nmeros que orientan el desempeo de los Gerentes hacia un resultado mensurable, complejo y adecuado con los resultados. En este sentido, es necesario establecer la importancia de los objetivos. Al respecto tenemos: Le proporcionan a la organizacin una orientacin hacia una finalidad comn. Es decir, permite a la Organizacin saber hacia donde se dirige. Llaman al trabajo en equipo, eliminando las tendencias egocntricas. Permiten prevenir el futuro y el destino de la Empresa y no someterse al azar. Contribuyen en la utilizacin adecuada de los recursos y a prever su distribucin con criterio. Siendo la Administracin de Objetivos una tcnica sistemtica de Gerencia, en este sistema de fijacin de objetivos se presentan as mismo, ciertas caractersticas:

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Caractersticas Estructurales: Los propsitos son establecidos a largo y a corto plazo. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales. Los objetivos y metas deben ser coherentes y coordinadas con los diferentes niveles y reas de la Organizacin. Caractersticas Comportamentales: Hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados con relacin a las metas y se hacen responsables por ellas. Se hace hincapi en el autoanlisis del desempeo, es decir con relacin a los resultados obtenidos frente a las metas fijadas. Las desviaciones de los resultados traen consigo la autocorreccin en el desempeo. Criterios para la seleccin de objetivos: Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y su contribucin al alcance de los objetivos principales de la Empresa. Al respecto tenemos: Un objetivo debe ser especfico en cuanto a lo qu pretende alcanzar, cmo, cundo, cuanto. Centrar los objetivos en el trabajo. Utilizar un lenguaje comprensible para los Gerentes. Concentrarse en los propsitos vitales del negocio. Debe indicar resultados a alcanzar. Debe ser difcil de alcanzar es decir, exigir un esfuerzo sin ser imposible. Debe tener relacin en el Plan de Utilidades de la Empresa. Una vez trazados los objetivos organizacionales de la Empresa, el siguiente paso es saber cmo hacerlo, es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizar para alcanzar los objetivos establecidos. Con relacin a ello tenemos que la Planeacin Estratgica es la base de la Administracin por Objetivos, de tal manera que es la forma como una organizacin intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente es global y a largo plazo. La Planificacin Tctica se refiere a cada uno de los componentes de la Empresa, es decir (departamentos) ya que busca alcanzar los objetivos por niveles. Ciclo de la administracin por objetivos: La Administracin por Objetivos, tiene un comportamiento cclico, cuyos resultados permiten efectuar correcciones y ajustes para posteriores ciclos, a travs de la retroalimentacin proporcionada por los mismos. A continuacin, presentaremos algunos modelos de ciclos de la administracin por objetivos, proporcionado por los siguientes autores: Modelo de Humble: Considera que la Administracin por Objetivos es un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la Empresa con las del Gerente. Considera que la Administracin por Objetivos funciona as: 40

 Revisin de los Planes Estratgicos y Tcticos de la Empresa. Esclarecimiento para cada Gerente de los resultados claves y los estndares de desempeo que necesita alcanzar. Creacin de un plan para mejorar las funciones, a fin de medir su contribucin al alcance de los objetivos de la empresa. Crear condiciones que permitan lograr resultados claves como un sistema de informacin eficaz y una estructura organizacional que d al gerente la mxima flexibilidad de operacin. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo a fin de ayudar a los Gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar los puntos fuertes. Aumento de la motivacin del Gerente como mejore planes salariales y planeacin de su carrera. El modelo se representa como lo indica la figura 8.1.

Modelo de Odiorne: Sostiene lo siguiente: Establecimiento de los objetivos de la Organizacin y de las medidas de desempeo de la misma. Revisin de la Estructura de la Organizacin en funcin de los objetivos propuestos. A partir de aqu, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin del trabajo del subordinado, este a su vez propone objetivos y medidas de evaluacin para su propio trabajo. Acuerdo comn entre superior y subordinado con respecto a los objetivos de este ltimo, teniendo en cuenta los objetivos de la Organizacin y las medidas de desempeo. Feedback de resultados peridicos frente a los plazos intermedios. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados de los subordinados, frente a los objetivos. Evaluacin del desempeo de la Organizacin. Se puede observar en la figura 8.2. Criticas a la administracin por objetivos: Segn Humble, existen algunas formas de fracasar con la Administracin por Objetivos: No lograr la participacin de la Alta Gerencia. Creer que la Administracin por Objetivos, puede resolver todos los problemas. Adoptar la Administracin por objetivos de una manera acelerada. Aplicar la Administracin por Objetivos en reas aisladas. Delegar el Proyecto de la Administracin por Objetivos, al personal del nivel inferior. Concentrarse en el individuo e ignorar el problema de los grupos. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose en los objetivos de la Empresa. Segn Levinson: Considera que la Administracin por Objetivos, no toma en cuenta las races emocionales y motivacionales de los Gerentes y tiende a colocarlo en una posicin de presin frente a los objetivos a alcanzar. Al respecto tenemos: La descripcin de funciones es esttica, ya que son solo afirmaciones y 41

difcilmente identifica objetivos de trabajo. El prestablecimiento de metas y tareas no permite que el funcionario tenga o desarrolle un criterio propio. La descripcin de funciones se limita a aquello que el funcionario ejecuta en su trabajo, sin considerar la interdependencia con otros cargos. La evaluacin y fijacin de objetivos se hace durante un perodo corto, lo cual no permite que se desarrollen interacciones entre los diferentes niveles de la organizacin. Segn Lodi: Se refiere a los riesgos de la Administracin por Objetivos, ya que considera que las personas deben prepararse adecuadamente para recibir un mtodo y aplicarlo con criterio. De no ser as, pueden presentarse algunos inconvenientes: Invitacin y prdida del cliente, ya que un gerente presionado transfiere la presin al cliente. Crisis personales, cuando el Gerente no ajusta sus metas personales a los objetivos de la Organizacin. Individualismo y falta de colaboracin. Desprecio por los medios; el Gerente puede ser llevado a despreciar las actividades de apoyo (contabilidad, administracin) para concentrarse en sus objetivos. La Administracin por Objetivos, puede llevar al Gerente a concentrarse en aquellos resultados a corto plazo que permitan su promocin, dejando de lado los resultados a largo plazo. Finalmente podemos considerar algunos beneficios de la Administracin por Objetivos. Al respecto tenemos: Claridad en los objetivos. Perfeccionamiento de la planeacin. Estndares claros para el control. Aumento de la Motivacin. Evaluacin Objetiva. Incremento de la moral.

Administracin de Equipos. Direccin del Programa. Estos programas deben estar a cargo de un ejecutivo de la empresa, el cual se debe encargar de su administracin, mantenimiento, monitoreo y evaluacin. El ejecutivo lder puede provenir de cualquiera de las reas de la organizacin; regularmente es la gerencia de recursos humanos la que asume la tarea de mantenimiento y monitora del programa; lo principal es contar con el apoyo y compromiso de la presidencia de la empresa. El ejecutivo escogido ser el jefe del grupo de mejoramiento continuo a nivel de la alta gerencia y tendr a su cargo la direccin total del programa, as como las relaciones con un eventual asesor externo y con los facilitadores; Los cuales forman parte de la estructura general del programa de equipos de mejoramiento continuo. Comit de coordinacin de los equipos de mejoramiento continuo. Este comit debe estar presidido por el director del programa y con representantes 42

de las diferentes reas; este comit apoyar al director del programa en la ejecucin de las acciones de chequeo y seguimiento de los equipos; as como en la puesta en marcha de los programas de mejoramiento en cada rea. Facilitadores: Son funcionarios pertenecientes a las diferentes reas de la organizacin, tanto tcnicas como de desarrollo humano; a ellos se les capacita en la metodologa, las herramientas y la administracin del programa. Preferiblemente deben participar en su diseo. Su tarea consiste en motivar y animar permanentemente el programa; ayudar en la ejecucin y capacitacin para la puesta en marcha en los diferentes niveles. Si existe un asesor externo, este debe desempear fundamentalmente el papel de facilitador. Mecnica de las reuniones El programa debe tener en cuenta dos aspectos: La Mecnica de las Reuniones y el manejo de la informacin: son fundamentales porque son la manifestacin de que el equipo existe. Seguimiento sistemtico de la informacin: la finalidad de los equipos de mejoramiento continuo es lograr objetivos concretos, por lo que se hace indispensable la auditora y monitora de los resultados de cada reunin. Estos aspectos deben ser cuidadosamente planeados teniendo en cuenta los siguientes factores: La atmsfera Es el clima en el cual se desarrolla la reunin; por lo que es conveniente prestar especial atencin a: Ambiente Fsico: El lugar donde se realizan las reuniones debe ser permanente, de manera que se brinde seguridad al grupo. Nunca debe realizarse en un lugar donde se mantengan las relaciones de autoridad, ya que el equipo de mejoramiento continuo no es parte de la estructura formal de la empresa. Ambiente sicolgico: Debe darse un clima informal donde prevalezca la participacin y la camaradera, sin que ello le reste importancia a la reunin y al programa en s. El ambiente debe ser de mutua confianza, sinceridad y de respeto. Cdigos de comportamiento: El grupo al iniciar su trabajo debe establecer unos cdigos de conducta, los cuales deben ser aceptados por todos los miembros y deben comprometerse a respetarlos. Un punto en el que se debe tener especial cuidado es en la definicin de los temas que no tengan que tratarse en los equipos de mejoramiento, como son problemas relacionados con salarios, sanciones, evaluacin de cargos, reclamos. El tiempo: El horario debe ser apropiado y dentro de la jornada normal, pues es una actividad productiva. Periodicidad: Las sesiones del equipo deben realizarse regularmente cada mes, el mismo da, a la misma hora y en el mismo lugar. Moderacin: De esta depende un alto porcentaje del xito de la reunin, requiere de capacidad de liderazgo y debe ser ejercida por el moderador que elija el equipo. Las responsabilidades de esta coordinacin pueden clasificarse de varias formas: Antes de la reunin: 43

 Anotar los temas, que en su criterio deben ser tenidos en cuenta. Elaborar una agenda de la reunin, la cual debe incluir los temas pendientes de la sesin anterior. Preparar apoyos documentales y verificar que los otros miembros del grupo, encargados de algn anlisis, hagan lo propio. Asegurar todos los detalles relativos a la atmsfera. Mantener la motivacin y las expectativas sobre la reunin. Planear la reunin: asistentes regulares e invitados, temas de apoyo, etc. Preparar y hacer conocer el orden del da por adelantado. Durante la reunin Iniciar a la hora sealada. Examinar el cumplimiento de los compromisos pendientes de las reuniones anteriores. Una vez acordados los temas o asuntos por tratar y su orden, el moderador deber desarrollar el orden del da en forma estricta. Conseguir que el grupo total se ocupe del mismo problema o asunto al mismo tiempo y de la misma manera. Despus de la reunin Despus de cada reunin debe elaborarse una minuta que consigne los temas tratados, las responsabilidades asignadas, los problemas identificados, las soluciones sugeridas. Una copia debe remitirse a todos los miembros del equipo y al administrador del programa. Igualmente deber elaborarse una informacin especial para enviar a quienes compete resolver los temas o problemas analizados por el equipo. El contenido. La actividad de los equipos est determinado por las funciones que cumple, que son las siguientes: Como canal de informacin: las organizaciones en general presentan a menudo problemas de comunicacin, que se traducen en descoordinacin, mala ejecucin. Los equipos de mejoramiento continuo son canales eficientes de comunicacin ascendente, descendente y horizontal. Las reuniones obligadas hacen que la gente se comunique entre s y por tanto, se reduzcan los efectos que impiden una buena comunicacin. Como equipo de anlisis y solucin de problemas: los equipos de mejoramiento continuo tienen como 44

objetivo identificar y solucionar los problemas relacionados con la calidad del servicio que presta a la organizacin, as como consolidar aquellas acciones de calidad que se estn realizando. Cuando el equipo de mejoramiento continuo identifique y acometa el anlisis y solucin de un problema concreto de calidad en el servicio, deber escoger una metodologa de estudio y seguirla rigurosamente. Una metodologa que ha demostrado ser eficiente es: Enunciado de problemas. La ruta de calidad. El grupo debe entrenarse en la determinacin de qu es un problema y cmo enunciarlo y sobre todo si lo que est analizando es un problema o es apenas una causa de un problema mayor. Se debe desarrollar destreza para definir el problema en forma precisa. Priorizacin o valoracin de los problemas. Una vez enunciados los problemas, el siguiente esfuerzo consiste en escoger los ms significativos, los que tienen mayor incidencia en los resultados de la organizacin. Por tanto, ser necesario darles prioridad y sealar su impacto en la institucin. La escogencia de los problemas de anlisis prioritarios ha de hacerse de comn acuerdo con el equipo. Anlisis y solucin de problemas. El primer paso para lograr la solucin de un problema es su reconocimiento y definicin. En segundo lugar se determinan sus causas principales y menores. El tercer paso consiste en analizar cules de estas causas pueden ser eliminadas o disminuidas y cules son inmodificables por el costo que implica cambiarlas o cualquier otra circunstancia. Esto indica en que medida o porcentaje de capacidad se encuentra la organizacin para resolver el problema. En caso de no poder resolverlo en un porcentaje significativo, el estudio se dirigir a como convivir con l, de manera que cause el menor dao posible. El cuarto paso consiste en estudiar los medios para eliminar o disminuir las causas del problema. El problema se ataca por sus causas. Los medios de eliminacin de las causas de un problema deben ser acciones concretas y factibles. Se debe estudiar su factibilidad, costos, tiempo y las formalidades requeridas. El quinto paso ser la puesta en marcha o aparicin de las acciones correctivas o sea su ejecucin. El sexto paso ser su ejecucin y la revisin de los resultados obtenidos. 45

El sptimo paso ser la estandarizacin, es decir la intitucionalizacin del proceso corregido. En este anlisis la ruta de la mejora de la calidad permitir el estudio metdico de cada uno de los problemas. Monitoria y Evaluacin de los Equipos de Mejoramiento. Una vez que se decide lo que se debe hacer, el equipo debe ejecutar las acciones propuestas y desarrollar la tarea de monitorear su ejecucin. Para la evaluacin de los resultados conseguidos es preferible utilizar mtodos estadsticos. Esta evaluacin la har el mismo equipo. Finalmente este resultado debidamente verificado y documentado se remitir a los equipos de mejoramiento continuo superiores, para su estandarizacin en otras dependencias afines. Tambin debern ser comunicados a toda la organizacin dentro del proceso de Mercadeo Corporativo Interno. La labor y los resultados del equipo de mejoramiento continuo no pueden considerarse finalizados sino hasta cuando se cumpla este ciclo.

Fase en la Ejecucin de un Programa de Mejoramiento Continuo. Las fases en la ejecucin de un programa de mejoramiento continuo presuponen un proceso de motivacin y apoyo por parte de la alta gerencia, en el cual el mejoramiento continuo del servicio sea parte de la filosofa y de la cultura de la organizacin. Compromiso de la alta direccin. El control total de la calidad del servicio, del mercado corporativo interno y del programa de equipos de mejoramiento continuo corresponde a la alta direccin de la institucin, desde la misma junta directiva. Estos deben ser los lderes naturales de los programas; pero no debe olvidarse que el personal de los diferentes niveles debe asumir igualmente el programa como propio y no como un plan de la alta direccin. Diseo. Es la etapa inicial y consiste en definir sus elementos, estrategias y principios de funcionamiento que varan de acuerdo al tipo de gerencia existente en la organizacin, del grupo de desarrollo y del clima corporativo que existe. Durante esta etapa se debe: Definir los objetivos especficos del programa: Esto implica definir claramente las expectativas que se tienen del programa, por lo que se hace necesario una formulacin clara de lo que se quiere cambiar o 46

hacia que estndares de calidad, efectividad y oportunidad del servicio se quiere llegar. Los equipos de mejoramiento continuo deben incribirse dentro del proceso de planeacin estratgica con el fin de lograr una integracin en objetivos, estrategias y polticas. Definir la conformacin de los equipos; Determinar la estructura de acuerdo con la organizacin real de la institucin. Escoger un grupo inicial de facilitadores. Determinar la dependencia de los equipos; El programa y su administracin deben de ser asignado a un funcionario directivo. Determinar los ndices de gestin para evaluar la eficacia del programa. Brindar cursos de formacin para los facilitadores. Determinar el sistema de divulgacin y motivacin. Divulgacin y motivacin. La organizacin debe ser informada sobre el programa de mejoramiento continuo, su organizacin y desarrollo, a travs de conferencias, circulares de gerencia, carteles, cursos de formacin y capacitacin, videos corporativos del programa. Implantacin. Segn el nivel de desarrollo de la organizacin y de los problemas concretos que enfrente, las etapas de desarrollo de un programa de equipos de mejoramiento continuo son bien distintas. Sin embargo, pueden identificarse cuatro etapas bsicas Etapa I: Comunicacin El primer problema que ha de resolverse en una empresa es la comunicacin. Es por ello, que la primera funcin de un equipo de mejoramiento continuo es servir de grupo primario, en el cual el jefe y los colaboradores se comunican en una forma sistemtica y permanente en ambas direcciones. Etapa II: Difusin Corporativa En esta etapa los equipos han de servir como vehculo para difundir polticas, programas, proyectos de la organizacin y hacer lanzamientos internos, es decir, ser el canal formal de los programas de mercadeo interno. Tambin debe aprovecharse para comenzar la capacitacin en las herramientas del control total de calidad. Etapa III: Mejoramiento continuo de la calidad de los servicios En esta etapa la organizacin recibir entrenamiento en las tcnicas de control total de calidad y las aplicar en el anlisis y la solucin de problemas concretos de calidad y servicio. Aqu el equipo se 47

convierte en un circulo de calidad y, por tanto, aplica en su trabajo la filosofa, las tcnicas y herramientas del control total de calidad. Etapa IV: Monitoria de la calidad en el servicio En esta etapa los equipos de mejoramiento continuo asumirn la monitora de la calidad en el servicio, mediante la definicin de ndices de gestin y el diseo de instrumentos concretos para el mejoramiento de los programas, retroalimentando el proceso para que se hagan los ajusten en forma oportuna. Evaluacin. El anlisis de problemas y las soluciones que proponen los equipos de mejoramiento continuo deben apoyarse en un conjunto de herramientas que apoyen este proceso como es la tormenta de ideas, el diagrama de flujo y otros ms que sern explicados con detenimiento en el punto 12. Herramientas de Anlisis para el Control de Calidad y Mejoramiento Continuo. Las herramientas que se estudiarn a continuacin sirven para el anlisis de problemas y soluciones que proponen los equipos de mejoramiento continuo. Algunas de ellas son dinmicas de grupo, otras son aplicaciones de estadstica descriptiva todas dirigidas a la obtencin y simplificacin de datos.

Diagrama de Flujo. Son la representacin grfica de un proceso y de gran ayuda para visualizar las etapas e identificar aquellas donde radica o se genera el problema. Existen muchas formas de representacin grfica de un proceso industrial o administrativo, pero en todos ellos se presentan: Iniciacin y terminacin. Entradas y salidas. Operaciones (acciones por realizar). Puestos de trabajo o puestos de operacin. Herramientas o documentos. Recorridos. Momentos de espera o demora. Centros de decisin o toma de alternativa. Para construir un diagrama de Flujo de proceso Escoger una simbologa. Describir paso a paso todas las fases y el proceso. Representarlo grficamente segn la simbologa adoptada. Analizar el resultado y propuesta de posibles 48

cambios favorables. Redisear el proceso. La simbologa propuesta para un diagrama de flujo se muestra en la figura 11.1.1. Hojas de Verificacin. Es una planilla que rene una serie de datos sobre un proceso particular de trabajo. Normalmente se aplica para tener la seguridad de que se llevaron a cabo todas las pruebas que deban hacerse sobre un producto o que se cumplieron todos los casos necesarios en un proceso. Estas hojas de verificacin tienen diferentes usos entre los que podemos sealar: Verificar la distribucin del proceso de produccin. Verificar los defectos. Verificar las causas de los defectos. Verificar la localizacin de los defectos. Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas Su utilidad est basada en el hecho de que permiten: Reunir variedad de datos en forma sistemtica. Verificar si las categoras estn completas, y si incluyen la fuente; esta herramienta puede brindar una visin clara y objetiva de la presencia de los eventos por medio de los hechos y los datos. Es til para comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado solo determinados trabajos. Estas hojas de verificacin se usan siempre que se necesite hacer una recoleccin de datos. Su utilizacin minimiza el riesgo de cometer errores y facilita la recoleccin organizada y el anlisis de datos. Como se hace una hoja de verificacin De acuerdo a un formato. Este contiene las categoras de informacin y los datos que se desean reunir sobre los tems enumerados, determinando las categoras y haciendo las siguientes preguntas para cubrir los hechos: Qu (qu paso?). Quin (la persona que lo hace, lo recibe, es responsable, importante o supervisa). Donde (en qu lugar, qu parte, qu seccin, qu rea). Cundo (a qu hora, mes, qu tan frecuentemente). Cmo (cundo sucede, cunto, que tan largo, etc.). Estas hojas deben indicar claramente quin recolect los datos, donde y como se recolectaron. Diagrama de Pareto. 49

El diagrama de Pareto se basa en el principio desarrollado por el economista Vilfrido Pareto en el siglo XIX, segn el cual: Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtencin o aparicin de un efecto que nos interesa analizar, y las ordenamos de mayor a menor segn la contribucin de cada una encontramos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparacin a las ultimas que aproximadamente el 20% de ellas son responsables del 80% del efecto total y el 80% restante de causas, son solamente responsables del 20% restante del efecto. El objeto del diagrama de Pareto es encontrar los pocos que son vitales en comparacin con los muchos que son triviales. Como elaborar un diagrama Pareto: Recoleccin de datos Se determina que datos tomar. Nmero de errores por persona. Nmero de errores por causa. Costo por unidad. Se determina cmo y por cuanto tiempo se anotan los datos. Se recogen los datos. Clasificacin Se tabulan y clasifican los datos en forma descendente. Se acumulan. Graficacin: se dibuja un diagrama de barras teniendo en cuenta las siguientes caractersticas: Eje vertical: cantidad. Eje horizontal: defectos iniciando por el de mayor cantidad. Todas las barras del mismo ancho. Diagrama Causa y Efecto. Tambin se conoce como diagrama de Ishikawa (por su autor Kaoru Ishikawa). Tiene como propsito representar en forma grfica la relacin existente entre algn efecto y el conjunto de factores causales que intervienen o ejercen alguna influencia en una determinada caracterstica de calidad. Estos diagramas 50

son utilizados por la gran facilidad para ubicar o agrupar infinidad de causas que pueden tener relacin con una determinada caracterstica. Como se hace un Diagrama CausaEfecto: La relacin que se da entre los factores causales y las caractersticas de calidad se expresa por medio de una grfica, que tiene mucha semejanza a una espina de pescado. Los pasos son los siguientes: Decida sobre una caracterstica de calidad en especial (solo se debe hacer un diagrama para cada caracterstica). Encuentre todas las causas posibles que pueden afectar la caracterstica. Organice las relaciones entre las causas y haga un diagrama causaefecto, conectando aquellos elementos que parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad. Asigne la importancia de cada factor y seale los factores en un orden de importancia que tiene un efecto sobre las caractersticas de calidad. Para la elaboracin del diagrama causaefecto, las 51

causas se deben organizar sistemticamente procediendo de las espinas pequeas a las espinas medianas, para despus pasar a las espinas ms grandes. Una vez que se han organizado en el diagrama todos los factores causales de los que pueden depender una determinada caracterstica de calidad, se estudia cuales de estos factores son los de mayor frecuencia, es decir, los responsables del efecto que se desea corregir. El diagrama causaefecto es un grfico que utiliza flechas para: Mostrar los factores (causas) que determinan la ocurrencia de un problema o error (efecto). Ayuda a establecer los factores significativos (causas principales o clase de causa). En la figura 11.4.1 se muestra el esquema del diagrama causaefecto. Diagrama Disperso. Es una representacin grfica de dos variables para determinar la relacin o correlacin que existe entre las mismas. En las figuras 11.5.1, 11.5.2 y 11.5.3 se muestran los diferentes tipos de correlacin que existen. Histograma. Es una representacin visual de la amplitud y la 52

dispersin de datos y variables (continuos). Este muestra con que frecuencia ocurren determinadas caractersticas que son objeto de observacin. La informacin se representa en una serie de barras de altura proporcional a la frecuencia de la clase o intervalo que representa. Se utiliza para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a los lmites propuestos. De acuerdo con la forma del histograma se sabe el grado de dispersin o amplitud de los datos. Adems permite conocer que tipo de tendencia tienen: si es normal, o si se encuentra con una distribucin anormal, lo cual requiere un mayor anlisis para as conocer las variaciones del proceso. El histograma se hace a partir de muestras tomadas aleatoriamente, de una poblacin de la cual se quiere estudiar las caractersticas o factores que influyen en un problema determinado. Para tal fin toman las muestras y se agrupan, teniendo como criterio el que se encuentra dentro de un lmite inferior y otro superior que conforma el intervalo. Las muestras que estn dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. A los lmites de los intervalos se designan fronteras de clases. A la cantidad de elementos de una clase se le designa frecuencia de la clase. 53

Las muestras se toman al azar para garantizar que los elementos sean representativos de toda la poblacin. Las fronteras de clase, el nmero de clases y la amplitud del intervalo se establecen por procesos estadsticos Grficas de Control. Sirven para asegurar que un proceso o sus resultados se mantengan dentro de unos lmites de tolerancia o dentro de estndares, a lo largo del tiempo. Un ejemplo se puede observar en la figura 11.7.1 Ayuda a centrar la atencin cuando una variable se sale de los lmites establecidos por defecto o por exceso. Tambin son tiles cuando sin salir de los estndares, se presenta en forma repetida una cifra o dato que se sale de lo ordinario. En otras palabras las grficas son tiles para el anlisis de desviaciones espordicas o repetitivas. Como elaborar una grfica de control Determine la variable que quiere observar. Determine el tiempo de la observacin. Recoga y registre la informacin Analice las mediciones que se 54

salgan del promedio Establezca los lmites de tolerancia a medida estndar. Recoja informacin y regstrela en el diagrama Analice las medidas que se salgan del promedio. Tormenta de Ideas. Es una dinmica que busca hacer fluir ideas en forma participativa para: Enunciar o identificar problemas. Determinar causas posibles de un problema. Plantear posibles estrategias o acciones de solucin. Busca propiciar un clima en el cual los participantes se sientan invitados a pensar en voz alta, en un ambiente informal de mutuo respeto y lealtad. Su procedimiento es el 55

siguiente:

Definicin del problema o asunto objeto de anlisis. Los miembros del grupo hablan por turnos, en un orden determinado. Dan una idea sobre el problema o asunto sin entrar a calificar inmediatame los aportes. Se hacen repetidas rondas hasta que todos participen. Se discuten o amplan las ideas sugeridas para 56

precisar su contenido y alcance. Se toma nota de todas las ideas, preferenteme en lugar visible. Se establecen mecanismos de consenso para la escogencia o priorizacin de las ideas expuestas, teniendo en cuenta su incidencia o urgencia. Luego se procede a una votacin, comparacin por pares, grficos de anlisis, etc. Hecho esto, 57

el grupo tendr una formulacin de asuntos por tratar y un orden de prioridad para su estudio.

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