Plan de Direccin Estratgica para ConAgra Foods Mxico

Tercer Cuatrimestre de la Maestra en Administracin con Especialidad en Calidad

Desarrollo de la herramienta FODA para la aplicacin de nuevos planes estratgicos enfocados a la Direccin de Alto Desempeo de la Empresa lvarez Peraza Tirso Jess Delgado Bernal Ericka del Carmen Delgado Gallardo frica Sol Flores Paramo Adriana Marcela Garca Gonzlez Jakelin Gutirrez Cortes Martha Gabriela Larios Garca Ma. Del Carmen Merrill Vsquez Daniel 15 de Octubre 2011

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INDICE

Pgina..

I. Introduccin

II. Justificacin

III. Objetivo del Proyecto

IV. Marco Terico

V. Marco Contextual

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VI. Marco Metodolgico

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VII. Plan Estratgico y Operativo

26

VIII. Conclusiones

35

IX. Fuentes Bibliogrficas

35

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I.

INTRODUCCIN
La Direccin Estratgica, tiene que ver con los propsitos y con lo que las

personas quieren que sea la organizacin, analizar y entender los contextos polticos y culturales como parte del anlisis estratgico. Por tanto para decidir qu es lo mejor para la organizacin es necesario desarrollar herramientas para encontrar las tareas claves que nos encaminen al xito empresarial. En el caso de ConAgra Foods Mxico, se utilizar la herramienta FODA para detectar las mejores actividades que nos den a desarrollar un plan estratgico ptimo para la mejora de la Direccin Estratgica con la que se trabaja actualmente. Hemos establecido varios Objetivos los cuales se enfocan principalmente a las siguientes perspectivas: entrada a nuevos mercados, optimizar procesos de logstica y el establecimiento de un programa para desarrollo de proveedores.

II.

JUSTIFICACIN
ConAgra Foods se encuentra en la etapa de expansin y desarrollo de

nuevos productos, lo cual nos permite el desarrollo del presente trabajo para con esto analizar las fuerzas para identificar los factores que influyen en el grado de competencia de la empresa, dado que actualmente la Direccin est enfocada a Mxico y la intensin es entrar a toda Amrica Latina.

III.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Identificar estrategias de accin para la entrada a nuevos mercados en Mxico como en Amrica Latina en un plazo de tres aos. Optimizar procesos de logstica, sustituir importaciones de materia prima, con producto nacional.

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Desarrollar proveedores introducindolos en la cadena de suministro

IV.

MARCO TEORICO

Anlisis del Entorno La percepcin de los cambios en el entorno es importante ya que pueden indicar la necesidad de un cambio de estrategia; sealan oportunidades y alertan sobre las amenazas y puede manejarse para su uso en un anlisis de Debilidades y Amenazas, Fuerzas y Amenazas. Entender la naturaleza del entorno nos permite entender las influencias del mismo; las herramientas a usar para entenderlo dependern de las condiciones del medio, en un medio esttico el anlisis histrico y la previsin pueden ser de utilidad; en condiciones dinmicas, la planificacin de escenarios es ms til. Es indispensable una auditora inicial de las influencias del entorno, polticas, econmicas, sociales y tecnolgicas, puede permitir una visin general de las fuerzas que estn actuando. La planificacin de escenarios funciona en el horizonte estratgico a largo plazo, cuando existe incertidumbre sobre algunas fuerzas claves del entorno, permitiendo analizar las consecuencias sobre las estrategias y poner en duda los supuestos que se tienen respecto al entorno de la organizacin. Un anlisis de utilidad para identificar las fuerzas del entorno competitivo es el de las cinco fuerzas, que son las barreras de entrada, el poder de los compradores y proveedores, la amenaza de los productos sustitutivos, intensidad de la competencia y las estrategias de colaboracin entre una industria. El anlisis de grupos estratgicos, el anlisis de segmentos de mercado y el anlisis atractivo del mercado, son herramientas que permiten analizar la posicin de la organizacin y sus fuerzas relativas en su mercado respecto a las dems

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con las que compite por clientela o recursos. Estas tcnicas pueden ser tiles para un anlisis de competidores. Recursos, competencias y Capacidad Estratgica La diferencia en el xito de las estrategias tomadas entre las distintas organizaciones puede referirse a las formas en que cada organizacin usa sus recursos para crear competencias en cada actividad y cmo se ajustan a las necesidades de cada tipo especfico de estrategia, sobre todo en las competencias para vincular dichas actividades y mejorar el valor de los productos o servicios. El anlisis de la cadena de valor es til para describir y analizar las relaciones descritas. Tambin identifica qu competencias son las ms importantes para el xito de la estrategia, y como pueden convertirse en la base de nuevas oportunidades. El anlisis de las competencias es til para entender a una organizacin desde el punto de vista de la unidad estratgica del negocio. Otro anlisis importante es el benchmarking con la competencia, que permite hacer comparaciones con los competidores para valorar el rendimiento de una organizacin; esta comparacin se basa en los recursos, las competencias en cada actividad y las competencias globales de la organizacin. El anlisis completo de los recursos y competencias de una organizacin slo puede lograrse con un estudio general de capacidad estratgica, como el FODA, o estudiando la relacin entre los recursos, competencias y los factores crticos de xito. Expectativas de los Stakeholders y Objetivos de la Organizacin Toda organizacin tiene propsitos que estn influidos por cuatro factores principales: el gobierno corporativo, las expectativas de los stakeholders, la tica

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empresarial y la cultura. Estos factores configuran el contexto poltico y cultural de las estrategias de una organizacin. El gobierno corporativo determina a quin debe servir la organizacin y cmo se definen los propsitos y prioridades, su complejidad se ha incrementado debido a la separacin entre la propiedad y la direccin y a la creciente tendencia de la necesidad de responder a las necesidades de los stakeholders, los cuales tienen distinto poder e intereses respecto a la organizacin. La comprensin de la necesidad de dichos actores se puede analizar mediante el mapa de stakeholders, que permitir definir la estrategia poltica. La posicin general de la organizacin respecto a sus propsitos y sus relaciones con la sociedad en las que opera son definidos por la tica empresarial; esta posicin puede variar desde un planteamiento centrado en los intereses a corto plazo de los accionistas, hasta la consideracin respecto a la sociedad en la que se desenvuelve la organizacin. La responsabilidad social es la agenda detallada de la organizacin que apoya la posicin tica de la misma. La cultura a diversos niveles influye de sobremanera a los propsitos de las organizaciones; dichos niveles pueden abarcar desde la cultura nacional, pasando por culturas y subculturas de cada organizacin. Solo puede comprenderse a la cultura si se logran entender los supuestos que se dan por sentado. Es importante identificar la cultura y subculturas para entender qu la facilidad o dificultad en la adopcin de nuevas estrategias. Opciones estratgicas: Direcciones y mtodos de desarrollo Una estrategia de desarrollo para el futuro se compone de tres elementos: La base genrica de la estrategia, la direccin de desarrollo y el mtodo de desarrollo. Estos tres elementos deben ser compatibles entre s. Las direcciones de desarrollo pueden identificarse valorando las diversas combinaciones de productos y mercados que se catalogan en cuatro grandes categoras: proteccin y penetracin, como son los productos actuales en

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mercados actuales; desarrollo de productos para los mercados existentes; desarrollo de mercados con productos existentes y diversificacin alejndose de los productos y mercados existentes. Un factor clave para la eleccin de nuevas direcciones viene dado por las competencias de la organizacin. Para cualquier direccin de desarrollo se deben hacer otras elecciones adicionales relativas al mtodo de desarrollo. Existen 3 grandes alternativas: desarrollo interno, desarrollo externo, que es la adquisicin y el desarrollo conjunto. El desarrollo interno tiene la gran ventaja de crear competencias para la organizacin a travs del aprendizaje. Las fusiones y adquisiciones son un mtodo comn de desarrollo, sobre todo porque aceleran el proceso y permiten adquirir competencias que no se tenan en casa. Las alianzas estratgicas adoptan distintas formas y son mtodos de desarrollo para gestionar y desarrollar la asociacin para ampliar las competencias. Valoracin y seleccin de estrategias Las estrategias pueden valorarse en funcin de tres criterios: oportunidad, aceptabilidad y factibilidad. La oportunidad es una valoracin genrica que permite determinar si las estrategias son adecuadas para las circunstancias en las que se encuentra la organizacin. Por lo general es una valoracin cualitativa de la racionalidad de la estrategia. Para el anlisis de la valoracin pueden contemplarse el ciclo de vida, la cadena de valor, la cartera de negocios, la posicin y el perfil empresarial. La contrastacin de la oportunidad puede utilizarse para comparar los mritos relativos de distintas estrategias, para cribar las opciones y puede hacerse utilizando diferentes tcnicas como la clasificacin de opciones, rboles de decisin o la planificacin de escenarios.

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La aceptabilidad de una estrategia hace referencia a tres cuestiones: el resultado esperado de la estrategia, el grado de riesgo y la posible reaccin de los stakeholders. La factibilidad hace referencia a la disponibilidad de los recursos y competencias necesarios para aplicar una determinada estrategia. Las organizaciones que se desarrollan de forma incremental pueden terminar en una desviacin estratgica. La evaluacin formal es una forma de intentar minimizar este riesgo, al tiempo que permite ser consciente de la preferencia por un cambio incremental o reactivo. Puede ayudar a fomentar el aprendizaje y la comunicacin dentro de la organizacin. Estructura y diseo de la organizacin La estructura constituye un medio para alcanzar un fin, es decir, mejorar los rendimientos. Una eleccin de estructura inadecuada puede dificultar las estrategias de la organizacin aunque tambin hay que considerar que el cambio estructural no quiere decir que sea garanta de xito. La globalizacin representa un problema especial para las organizaciones que intentan equilibrar las fuerzas competitivas de la uniformidad global y la capacidad de respuesta a cambios locales. Relativo sobre al diseo de la organizacin es la decisin de ser centralizada o descentralizada. Existen tres estereotipos de descentralizacin: planificacin estratgica, control financiero y control estratgico. La cuestin clave consiste en disponer de un modelo de descentralizacin coherente que se adecue a los objetivos y circunstancias de una determinada organizacin. Asignacin y control de recursos Es importante tener clara la relacin entre la utilizacin de los recursos y el xito de la estrategia. La identificacin de los factores crticos de xito puede constituir un mtodo adecuado para garantizar que las prioridades y los planes de

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recursos se adecuen a los requisitos necesarios para obtener una ventaja competitiva. La asignacin y el control de recursos pude realizarse conociendo el planteamiento que depende de dos factores: las necesidades percibidas de innovacin y cambio y el grado de descentralizacin. Dentro de estos factores, las alternativas en la prctica de cmo se asignan y controlan los recursos son la planificacin, supervisin directa, objetivos de rendimiento, controles sociales y culturales, mecanismos de mercado y el autocontrol. La informacin es un recurso clave que puede determinar el xito o fracaso de las estrategias. Las necesidades de informacin depende de cmo se asignen o controlen los recursos. Los diversos elementos del diseo de la organizacin tienen que considerarse conjuntamente y ajustarse a las circunstancias de la organizacin, en la que estn conectados mediante los ciclos de esfuerzo, con cuestiones culturas, rutinas de organizacin y la naturaleza del entorno. La direccin del cambio estratgico Existen distintos tipos de cambio estratgico observables en una organizacin que van del cambio gradual, que es el reactivo, es decir, se va adaptando, o es proactivo, que se va armonizando, y hasta el cambio de transformacin, que tambin puede ser reactivo y forzado o proactivo en el que se va planificando. Los procesos para dirigir el cambio estratgico incluyen la importancia de los cambios en la estructura y el control, los estilos de direccin del cambio adecuados, la necesidad de cambiar rutinas y smbolos de la organizacin, y la importancia de los procesos polticos, la comunicacin y otras tcticas de cambio.

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V.

MARCO CONTEXTUAL
En 1919, Alva Kinney trajo cuatro empresas de molienda de granos al

centro sur de Nebraska para aprovechar el aumento de la produccin de granos en el Medio Oeste, y naci la Compaa Consolidada de Nebraska Mills. Setenta aos y un cambio de nombre, ConAgra, Inc. es una compaa diversificada internacional, cuya gama de productos de insumos agrcolas como fertilizantes, pesticida, despus se decide elaborar comidas gourmet preparadas para una nueva era de los consumidores. Se constituy oficialmente el 29 de septiembre de 1919, en Nebraska Mills Company (NCM) tena su sede en Grand Island, Nebraska. En un primer momento Kinney se concentr en la molienda del trigo, cosechas de posguerra en sus cuatro localidades de Nebraska. Pero muy pronto, para dar cabida a su creciente negocio, Kinney aadido un molino en Omaha, en 1922, y se traslad la sede de la compaa all. l se retir como presidente en 1936. Kinney fue sucedido por RS Dickinson. Inicialmente, Dickinson seguido la misma poltica, La Segunda Guerra Mundial y el boom de la posguerra mantuvo la demanda de grano de alta y el mercado de molienda rentable. Durante la dcada de 1940 Dickinson comenz ampliando el nmero de plantas y el nmero de productos que se ofrecen, y NCM seguido la misma tendencia. En 1942 Dickinson abri un molino harinero y la fbrica de Alabama. Tambin promovi la investigacin sobre nuevos tipos de alimentos preparados que utilizan la harina, lo que condujo a la elaboracin de las mezclas de Duncan Hines pastel, introducido en la dcada de 1950. La expansin de Alabama era rentable, pero Dickinson descubri que era ms difcil hacerse un hueco en el mercado de comidas preparadas. Mezclas de pastel, aunque slo una pequea proporcin del mercado total de la harina, representaban tanto como $ 140 millones al ao en ventas al por menor en 1947.

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Pero el mercado estaba dominado por la marca de General Mills de Betty Crocker y Pillsbury, cada uno con un tercio de la cuota de mercado, mientras que Duncan Hines controlada slo de diez a 12 por ciento. Incapaz de aumentar su participacin en el mercado altamente competitivo torta de mezcla, NCM, finalmente, decidi salir de los alimentos preparados y utilizar el dinero que se eleva a expandirse en los productos bsicos: cereales y piensos. As, en 1956 la empresa vendi su marca de Duncan Hines de Proctor & Gamble. En 1971 se eligi un nuevo nombre para reflejar su nueva preocupacin: ConAgra, que significa "en colaboracin con la tierra." ConAgra se cotizan en la Bolsa de Nueva York en 1973. El nuevo nombre, sin embargo, no significa necesariamente el xito continuo. La dcada de 1970, de hecho, llev a la compaa a un punto bajo. Muchos de sus adquisiciones durante la expansin de la dcada de 1960 y principios de 1970 fueron slo marginalmente rentables en el mejor. En 1974 la empresa registr prdidas netas y los dividendos suspendidos. Grandes prdidas en las especulaciones de los productos bsicos llev ConAgra al borde de la bancarrota en 1975. En un dramtico cambio de direccin durante la dcada de 1980, ConAgra decidi producir alimentos preparados como una mejor forma de equilibrar las ganancias cclicas en la industria alimentaria. ConAgra se movi en el mercado de mariscos preparados en 1981 con la compra de Singleton Seafood, el mayor procesador de camarn en el pas, y de los productos del mar de Alaska. En 1987, ConAgra compr Trident Seafoods y Pesca O'Donnell-Usen, el productor de los productos de O Taste 'Sea pescados y mariscos congelados. ConAgra se traslad a otra rea de alimentos procesados en 1983, cuando la compaa compr la empresa de alimentos Armour, un procesador de carnes

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rojas, tales como perros calientes, salchichas, tocino, jamn y embutidos. La adquisicin tambin incluye la lnea de armadura de platos gourmet congelados, Clsicos Cena, En 1986, Harper aumento de la presencia de ConAgra en los alimentos congelados mediante la compra de la Morton, Patio, y marcas Chun King. Y en 1987, la compaa se expandi en las carnes rojas con la compra de EA Miller, Inc. A fines de 1980, ConAgra se haba convertido en una empresa de alimentos bien diversificada, ms capaz de absorber los altibajos de la industria. A principios de 1990 ConAgra creci a un ritmo de cerca de 35 adquisiciones y empresas conjuntas al ao. En 1991, la compaa increment su participacin de mercado en los alimentos congelados baja en grasas, baja en sodio, baja en colesterol y la lnea de platos de comida congelada. Compaas filiales principales: ConAgra Agri-Productos de las empresas; ConAgra de productos diversificados de Sociedades Annimas, ConAgra Productos comestibles de Sociedades Annimas, ConAgra productos crnicos de Sociedades Annimas, ConAgra Empresas carne roja, la empresa ConAgra aves de corral; Trading ConAgra y las empresas procesadoras, ConAgra engorde Co., ConAgra Frozen Foods Co.; Beatrice Co.; Camerican International Inc., Monfort Inc., General Stores Co. Pas; EA Miller Inc., Decker Foods Co., United Agri Productos Cos, General de especias Inc.; Agrichem Co.; Arrow Industries Inc.; Camerican International Inc. Estadsticas Empresa pblica Incorporado: 1919 como Nebraska Consolidated Mills Company Empleados: 42.993

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Ventas: $ 21,5 mil millones Bolsas de Valores: Nueva York SIC: 2048 alimentos preparados, no clasificados en otros, 2879 Agroqumicos, no clasificados en otros, 2.041 de harina y otros productos de molinera, 6211 Agentes de Seguridad y Comerciantes Actualmente: ConAgra es una empresa lder en el campo de alimentos y bebidas en Estados Unidos y a nivel mundial, cuenta con ms de 80 aos en el mercado y tiene presencia en ms de 110 pases, con ms de 100 marcas.

A nivel internacional, las principales unidades de negocios son el rea de Consumer Foods, dedicada a productos empacados disponibles en autoservicios y para mayoristas; y Consumer Products, que proveen a hoteles y restaurantes. Sus valores son Colaboracin, trabajo en equipo, integracin de las diferentes reas involucradas en los procesos de la compaa, respeto a los compaeros de trabajo; compromiso, entregar los resultados establecidos tanto con los clientes, empleados y la sociedad; simplicidad, enfoque en las cosas importantes. Ofrece Productos saludables de alta calidad que satisfacen las necesidades de los consumidores, marcas de alto valor y un valor agregado a nuestros clientes, incrementando la rentabilidad de sus negocios.

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VI.

MARCO METODOLOGICO.

El desarrollo del presente Plan sigue el proceso mostrado en el esquema, iniciando con la misin y misin para derivar el anlisis interno y externo el anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, que permite identificar los objetivos e iniciativas estratgicas para elaborar el Balance Scorecard y finalmente identificar la Estrategia que debera seguir la compaa.

i.

ANALISIS INTERNO:

Los elementos internos que se analizaron corresponden bsicamente a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, as como la percepcin de los consumidores. Recursos de Capital y Activos: En este sentido ConAgra Foods cuenta con todo el respaldo de su Corporativo en USA, donde es la 2da empresa de alimentos ms grande, cuenta con un portafolio de marcas muy fuertes en Mxico y con una Planta productiva situada en Irapuato, Guanajuato, desde donde pudiera reaccionar con rapidez a las exigencias del mercado nacional. Cabe resaltar que tiene tan solo en Mxico 5 tecnologas de procesamiento de alimentos diferentes, las cuales son lo bastante

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robustas para abastecer a todo el mercado nacional y con tan solo un poco de inversin (y en algunos casos sin ella) sera capaz tambin de abastecer a algunos pases de Latinoamrica. Recursos de Personal: ConAgra Foods a nivel internacional cuenta con ms de 25,000 empleados, en Mxico a nivel nacional son ms 5,000 y en planta Irapuato laboran alrededor de 1,000 personas. En cuanto las capacidades y nivel del personal, cuenta con niveles de direccin, gerencias, jefaturas y empleados en todos sus departamentos, cada uno de ellos debe de cumplir con un nivel de competencia y perfil personal especifico de acuerdo a su puesto, ya que cuenta con descripciones de puesto que deben estar alineados a sus pares en los Estados Unidos. Calidad de Producto: ConAgra tiene ofrece productos saludables de alta calidad que satisfacen las necesidades de sus consumidores, marcas de alto valor y preferencia de sus consumidores que entregan un valor agregado a sus clientes, incrementando la rentabilidad de sus negocios. Para esto cuenta con un riguroso sistema de Calidad, el cual est gestionado en tiempo real a travs un software especial, hecho a la medida de sus procesos. Estructura Interna: ConAgra Foods cuenta con una estructura interna robusta, la cual consta de su CEO, VPS, Directores, Gerentes, Jefatura, todas ellas con grados gente especialista en su ramo, bsicamente ConAgra se divide en 3 grandes negocios Consumer Foods, Food and Ingredients y la parte de Food Service, todas ellas con una estructura jerrquica que al final desde el CEO se puede seguir hasta

Perspectiva de los consumidores: Los consumidores conocen ms sus marcas que a la compaa ConAgra Foods, Del Monte, Act II, Hunts y PAM, son lderes en sus respectivos segmentos del mercado, sin embargo dependiendo de la marca, pueden ir desde los 4 hasta los 80 aos, ambos sexos y de raza latina. Tambin dependiendo de la marca su nivel socioeconmico varia, abarcando todo su rango por lo menos en Mxico.

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ANALISIS SCORES: Este anlisis comprende bsicamente seis elementos que deben existir dentro de una Organizacin si se quiere llegar a ser alto desempeo, su significado en Ingles es Anotar. Estos seis elementos son: Informacin compartida y comunicacin abierta, Visin compartida, Aprendizaje continuo, Enfoque persistente en los resultados del cliente, Estructuras y sistemas energizantes y por ultimo Poder compartido y alto involucramiento. Cada uno de estos elementos se analizar de manera detallada y enfocada a ConAgra Foods. Informacin compartida y comunicacin abierta Share information and opening comunication. ConAgra cuenta con los siguientes sistemas de informacin: Un ERP denominado BPCS (Business Planning and Control System), adems de tener un Sistema de Calidad Integrado en un Software llamado QIS (Quality Integration System), el cual soporta informacin que se divide en Diseo, el cual comprende el control documental, formulas, ingeniera de diseo y la administracin de materiales y especificaciones; Operacin, en esta seccin se tiene toda la informacin de inspeccin de materiales, servicios a produccin, control estadstico, eficiencias de lnea y calibracin de equipos; en la parte de optimizacin se gestiona informacin como auditorias, acciones correctivas, HACCP, diagramas de proceso, cubos de anlisis, lada 800, proveedores y capacitacin, por ltimo tambin cuenta con reporteadores, seguridad de la informacin y herramientas para el rea de mantenimiento. En si toda la operacin de la planta est cargada en este sistema, de donde la gran mayora de los usuarios tiene acceso a l en diferentes niveles. De este mismo sistema salen las hojas operativas e instrucciones de trabajo, as que todos en la organizacin cuentan con la misma fuente de informacin.

Por otro lado tambin se cuenta con pantallas instaladas en las diversas reas administrativas y productivas, en ellas se comparte informacin de logros, cambios internos y externos. Adems en cada cuarto de ao, cada 3 meses se comparten los resultados financieros a todos los niveles de la organizacin en reuniones llamadas TownHalls. En si ConAgra tiene un alto nivel de informacin compartida. Visin convincente Compelling Vision. La visin de ConAgra es duplicar su valor desarrollando marcas saludables y divertidas que los clientes prefieran y los consumidores adoren a travs de ser

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un equipo emprendedor y talentoso que colabora y se compromete con la mejora continua de sus procesos excediendo las expectativas de sus consumidores, clientes, colaboradores e inversionistas, ofreciendo siempre productos saludables, divertidos y fciles de preparar. Los valores que intenta resaltar en cada uno de sus integrantes son la responsabilidad, simplicidad y colaboracin. En este sentido creo que la gran mayora de los integrantes comparten la visin, sin embargo los valores que se intentan resaltar an no estn presentes en la gran mayora del equipo. Aprendizaje continuo Ongoing Learning. En este sentido ConAgra tiene dentro de su sistema QIS un registro de todas las pruebas, prototipos y reportes que se van resguardando de manera continua para que queden como historia de los procesos y sus resultados, adems dentro de control documental deben quedar todas las instrucciones de trabajo y procedimientos que indiquen como se deben de realizar las distintas actividades de la empresa, no solo del rea productiva, sino tambin de la parte comercial. Adems a nivel internacional se cuenta con una base de datos denominada Accolade donde se administran y se resguardan todos los grandes proyectos de innovacin, mejora y reduccin de costos. Concentracin incesante en los resultados con los clientes Relentless Focus On Customer Results. En este sentido en ConAgra se cuenta con un programa de seguimiento a clientes, se tienen bien identificados cada uno de ellos. Sistemas y estructuras que infunden energa Relentless Focus On Customer Results. Aqu apenas se est llevando una reestructuracin de los procesos (mapeo de procesos) para revisar si todos ellos como procesos principales estn enfocados en el cumplimiento de la visin y de la misin de la empresa, se puede decir que es el comienzo de una alineacin estratgica. Poder compartido y alta participacin Share Power and High Envolvement. An se tiene una estructura que est basada en un organigrama jerrquico. Sin embargo, la toma de decisiones se puede tomar en los diferentes niveles, se cuenta con un nivel de empowerment bastante elevado, sin necesidad de llegar hasta los niveles ms altos de poder para tomar decisiones importantes, esto debido a que ConAgra cuenta con informacin compartida adems de con un

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equipo comprometido en su trabajo, responsable, lo cual hace que la toma de decisiones fluya de manera natural en los diferentes niveles de la organizacin.

ii.

ANALISIS EXTERNO.

Cmo parte de este estudio se realiz un pequeo anlisis de los factores demogrficos, perspectiva macroeconmica y mercado de alimentos procesados, los cuales pudieran afectar el crecimiento de la Industria de Los Alimentos en Latinoamrica y por ende en Mxico. Perspectiva Demogrfica: El promedio de edad en Latinoamrica es de 25 a 30 aos, siendo en Mxico de 25 aos.

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 Mxico es la 11va nacin con ms poblacin de personas a nivel mundial, con 20 millones aproximadamente.

De estos el 51.3% son mujeres y el 48.7% son hombres.

El 40.7% de esta poblacin se encuentra distribuido en 5 estados; Mxico, D.F., Veracruz, Jalisco y Puebla.

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 Y el 29.7% del total de la poblacin esta concentrado en 5 grandes metrpolis; Valle de Mxico, Guadalajara, Monterrey, PueblaTlaxcala y Toluca.

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 La clase media ha venido creciendo en Mxico desde el ao 2002, con un ingreso anual que va desde $130,000 hasta $325,000 pesos.

La educacin de las personas es de tan solo un 14.8% para el nivel licenciatura, 18.4% en preparatoria o bachillerato, 27.2% en secundaria y un 17% tan solo cuenta con primaria.

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 El 91% de la gente vive con su familia y un 8% vive por su cuenta, siendo el promedio de personas que integran la familia de 4.2 si el responsable de la familia es el padre y de 3.3 si el responsable es la madre.

Perspectiva de Alimentos Procesados: Los alimentos procesados en Latinoamrica han venido creciendo desde el 2005, siendo Brasil y Mxico los 2 pases con mayor crecimiento. El valor del mercado en Mxico es de aproximadamente $50,000 millones de dlares. Las ventas en valor y en volumen en Mxico se comportaron de la siguiente manera vs el ao pasado: o La canasta bsica en cuanto a valor ha mantenido su tendencia de crecimiento constante, sin embargo, las ventas en volumen han disminuido. La canasta bsica enfocada a alimentos ha mantenido esta misma tendencia. o Solo las bebidas no alcohlicas han crecido en volumen de ventas (7.9%) y en valor (9.1%). o Las bebidas carbonatadas redujeron su decremento valor, pero aun siguen cayendo en volumen de ventas.

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Gasto general en productos vs el ao pasado: o En la canasta bsica se incremento en 12%. o En alimentos funcionales se incremento en 8%. o En bebidas no alcohlicas y no carbonatadas se incremento en 11%. o En bebidas funcionales disminuyo en -24%.

Con todo esto, es importante saber cules son los consumidores de ConAgra y a su vez cules son sus competidores directos en Mxico.
Edada Sexo Raza Renta Tamao Familiar Ciclo de Vida Dependiendo de la marca, pueden ir desde los 4 hasta los 80 aos Ambos Latina Las utilidades obtenidas tienen como destino final el extranjero Pequeas a Grandes Se cuenta con 9 marcas: Del Monte, Pam, Ranch Style, Hunts, Wesson, Swiss miss, Lachoy, Act II, Orville. La mayora de ellas se encuentran en un grado de madures y una posicin fuerte en el mercado a excepcin de Swiss miss y Orville, las cuales apenas se encuentran en una etapa de introduccin en el mercado. Todo Mxico Va de acuerdo al producto, sin embargo se enfoca al estilo de vida de una familia mexicana. Por unidad Vara dependiendo de la Marca. Solamente Del Monte y Act II poseen lealtad alta Complemento de la Alimentos Semanal Complemento de la Alimentacin Precios, Presentacin , empaque sabor, Mayoristas, Minoristas, Clubes, Autoservicios Si, son semejantes Se encuentran en precio estndar Solo Del monte(Ctsup, elote), Ranch(frijoles tipo texano) Hunts (Salsas para espagueti) y Act II (palomitas para microondas), son lideres en sus respectivos mercados sobre los competidores de otras marcas Precio, sabor, presentacin. Inocuidad ( seguridad alimentaria) imagen, y servicio al consumidor

Localizacin Estilo de Vida Tamao de la compra Lealtad a la Marca Propsito Comportamiento de Compras Importancia de la compra Criterios de eleccin Canales de Distribucin Semejanza de los produccin Preferencias de Precio Preferencias de marca

Caractersticas deseadas Calidad

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Competidores: Bsicamente Conagra Foods cuenta solo con 3 competidores fuertes, en Salsa Catsup Heinz y Clemente Jaques y en cuanto a Vegetales Enlatados La Costea.
CONCEPTO Segmentos de mercado objetivo de cada competidor Los consumidores valoran ms. Fuerza relativa de los competidores. HEINZ De nios de 4 aos hasta adultos de 80 aos. Sabor, diferentes presentaciones, color, olor. Variabilidad en presentaciones de empaque y sabores. CLEMENTE JACQUES De nios de 4 aos hasta adultos de 80 aos. Precio, sabor, color. Variabilidad de productos y presentaciones. Prestigio ms tiempo en Mxico. Despertar el sabor de la comida y de la vida mediante productos prcticos e innovadores que nos ayuden a evolucionar junto con el consumidor, entendiendo y satisfaciendo sus necesidades. Clemente Jacques se ve como un amigo joven, emprendedor, autntico, verstil y, sobre todo, buena onda, que regira su vida con principios como la honestidad, la confiabilidad y el compromiso. COSTEA Nivel socioeconmico mediobajo Su posicin es brindar productos a bajo costo Ofrecer productos a muy bajo costo lo que probablemente genere bajo margen, pero mueven grandes volmenes Proporcionar a las familias alimentos envasados de alta calidad que reserven el buen sabor de la cocina mexicana, faciliten su preparacin y sean de precio bajo para hacerlos accesibles a todos los consumidores. Ser la empresa lder en el mercado nacional de conservas alimenticias y con creciente presencia internacional que, a travs de sus productos y servicios proporcione la mayor satisfaccin a sus clientes, basndose en el desarrollo de personal altamente calificado y comprometido, as como en el empleo de tecnologa de punta para la creacin de nuevos productos.

Distintas misiones.

Usar al 100% materia prima natural.

Objetivos de los competidores

Ser la primera compaa en alimentos de mundo en ofrecer alimentos nutritivos y de sabor superior a personas en todas partes.

Riesgos de las estrategias.

Heinz 100% natural: En Mxico no est regido oficialmente el estndar de materia prima para

Se enfoca a la perspectiva que tiene el cliente dentro de la imagen de la marca, el cual puede desviar un poco de la calidad del producto.

La Costea es una empresa familiar con su propia planta para producir latas, lo cual le da una ventaja en comparacin con sus competidores, dado que esto le permite sacar a la venta diferentes presentaciones a bajo costo. Que su utilidad sea muy poca si no llegan a desplazar un volumen alto. Por otro lado tienen el riesgo de la regulacin, al momento que se lleguen a establecer estndares, ellos no podrn alcanzar a sus bajos costos esos niveles.

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Perspectiva Macroeconmica: El Producto Interno Bruto en Latinoamrica ha venido decreciendo desde el 2007, sin embargo, el gasto realizado en alimentos y bebidas se ha venido incrementando. En Mxico el Producto Interno Bruto durante el primer cuarto del ao decreci en 8%, siendo la peor cifra registrada en los ltimos 50 aos. A pesar de esto la industria de los alimentos y de las bebidas han sido de las menos impactadas con tan solo un 1.9 y un 0.7%, respectivamente. Indicadores econmicos como la inflacin (5%), tasa de desempleo (6.1%) y remesas provenientes de USA (-11%) muestran que an no se ha recuperado del todo la economa.

Los efectos del Producto Interno Bruto se pueden traducir a: o Altos precios en insumos bsicos provoquen incrementos de precios en los productos finales. o El ingreso del consumidor no rinda como en aos anteriores. o El valor del mercado se incremente ms rpidamente que el volumen. o Ventas globales afectan negativamente a la inversin y al crdito. o Los inversionistas y las compaas con ms cuidadosos en cuanto a sus inversiones. o Se presenta una incertidumbre evidente en los mercados. o El acceso a la tecnologa de pronto se vuelve ms costoso. o Los consumidores toman ms conciencia en su gasto.

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VII. PLAN ESTRATEGICO Y OPERATIVO

a. Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El presente apartado resume los aspectos clave y de mayor impacto derivado del anlisis del entorno externo e interno y de la capacidad estratgica de ConAgra. En la tabla adjunta se enlistan las principales Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades; se eligieron por cada concepto tres de mayor impacto.

FORTALEZAS
Procesos documentados; Lneas de produccin con eficiencias arriba del 80% Proceso de desarrollo de nuevos productos a bajos costos, los cuales generan PBT adicional Liquidez inmediata. Se tiene planeacin estratgica estructurada para el alcance de objetivos Programa de desarrollo de carrera para los empleados y retencin de talento Se cuenta con un programa de desarrollo de proveedores Cartera de clientes estable Bajo ndice de rotacin de personal Consumidores objetivo perfectamente identificados o definidos Continuas promociones de productos Capacidad de innovacin Estructura organizacional flexible Se cuenta con un sistema de medicin de resultados Se le brinda empowerment a los colaboradores Gran portafolio de marcas fuertes

DEBILIDADES
Atencin a clientes. Recall de productos. La empresa solo es fuerte en Estados Unidos. Escasa coordinacin entre los eslabones. Intensificacin de las diferencias de intereses de los integrantes. La mayor parte de las importaciones provienen de Estados Unidos.

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OPORTUNIDADES
Falta de publicidad. Identificacin de necesidades de los consumidores. Posible introduccin de productos a nuevos mercados. Capacidad de produccin an disponible para nuevos volmenes. Cambios en regulaciones de alimentos Quejas de clientes Alianzas con otras empresas Cubrir mercados especiales en cuanto a salud Mejorar la atencin a clientes Crecimiento inorgnico Abrirse a nuevas fronteras Incrementar la demanda para productos de marcas propias. Crecimiento de foodservice Crear una imagen positiva frente a la comunidad El crecimiento de la velocidad del estilo de vida moderno

AMENAZAS
Poder de varios Stakeholders proveedores, clientes y maquiladores Cambio constante del peso frente al dlar Productos sustitutos de ms baja calidad Crecimiento de competidores Cambios constantes en las regulaciones Crisis en la economa mundial

b. Interacciones
De la tabla anterior y determinados los tres aspectos de mayor impacto por cada concepto, se procedi a realizar una matriz de interaccin: Debilidades-Amenazas, Fortalezas-Oportunidades, Fortaleza-Amenazas, Debilidades-Oportunidades; esta matriz refleja la conclusin del anlisis FODA con ello podemos crear una agenda para desarrollar objetivos estratgicos bajo los cuatro enfoques que son la base de diseo de nuestro Score Card: Financiero, Cliente, Procesos, Crecimiento y Aprendizaje.

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i. Debilidades-Amenazas

D-A AMENAZAS
Escasa coordinacin entre reas-Volatilidad en tipo de cambio Escasa coordinacin entre reas- Crecimiento en competidores Escasa coordinacin entre reas- Productos Sustitutos de ms baja calidad y precio

DEBILIDADES
Clientes

Mayor parte de las importaciones provienen de EUA-Volatilidad de tipo de cambio.

Mayor parte de las importaciones provienen de EUA- Crecimiento en competidores Mayor parte de las importaciones provienen de EUA- Productos sustitutos de ms baja calidad y precio Atencin al cliente- Volatilidad en tipo de cambio Atencin al cliente - Crecimiento en competidores Atencin al cliente- Productos sustitutos de ms baja calidad y precio.

Objetivos identificados por enfoque

Escalonar incrementos de precio al cliente respecto a los movimientos de la competencia.

Financiero Incrementar fondos de cobertura contra volatilidad peso-dlar.

Procesos de Negocio Optimizar de proceso de logstica. Integrar a los proveedores a Supply Chain. Reducir costos de productos. Nacionalizacin de Importaciones.

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ii. Fortalezas-Oportunidades

F-O OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Clientes Posicionar al menos tres marcas en un periodo de 2 aos en al menos 3 Pases de Latinoamrica. Financiero Incrementar las ventas netas en un 20% con respecto al ao anterior.
Liquidez inmediata - crecimiento de foodservice Liquidez inmediata - nuevos mercados identificados Liquidez inmediata - estilo de vida moderno Portafolio de Marcas Fuertes y Crecimiento de foodservice

Portafolio de Marcas Fuertes - Nuevos Mercados identificados

Portafolio de Marcas Fuertes - Estilo de vida Moderno Cartera estable de clientes - crecimiento de foodservice Cartera estable de clientes - nuevos mercados identificados Cartera estable de clientes - estilo de vida moderno

Objetivos identificados por enfoque

Aprendizaje Crear compromiso en el grupo de trabajo dedicado a la entrada a nuevos mercados para asegurar el xito de la compaa.

Procesos de Negocio Disear los procesos para entrar a nuevos mercados.

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iii. Fortalezas-Oportunidades

F-A AMENAZAS
FORTALEZAS
Procesos Clientes Otorgar certidumbre de precios en su adquisicin. Programa de eliminacin de costos innecesarios.
Productos sustitutos con baja calidad y bajos precios - Generar promociones con mejor calidad y bajos precios. Productos sustitutos con baja calidad y bajos precios - Ampliar cartera de clientes Productos sustitutos con baja calidad y bajos precios -Continuar captando las marcas fuertes (competidores) Crecimiento de competidores- Adquisicin de marcas o competidores. Crecimiento de competidores- Aumentar los beneficios a nuestros clientes.

Peso vs. Dlar- Hacer frente a las inflaciones con respecto al dlar.
Peso vs. Dlar- Mantener los precios a los clientes a travs de reducciones de costo del producto.

Objetivos identificados por enfoque

Financiera Reducir costos internos. Costo de produccin en relacin al precio de venta.

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iv. Debilidades-Oportunidades

D-O OPORTUNIDADES
La mayor parte de las importaciones provienen de Estados Unidos- Posible introduccin de productos a nuevos mercados. La mayor parte de las importaciones provienen de Estados Unidos- Capacidad de produccin an disponible para nuevos volmenes. La mayor parte de las importaciones provienen de Estados Unidos- Abrirse a nuevas fronteras

La empresa solo es fuerte en Estados Unidos- Posible introduccin de productos a nuevos mercados.

Objetivos identificados por enfoque

Financiera Clientes . Posicionar al menos tres marcas en un periodo de 2 aos en al menos 3 Pases de Latinoamrica. Procesos Optimizar de proceso de logstica. .Crecer ventas netas en un 20%

En la siguiente figura se resumen los objetivos condensados de acuerdo a cada uno de los enfoques.

DEBILIDADES

La empresa solo es fuerte en Estados Unidos- Capacidad de produccin an disponible para nuevos volmenes. La empresa solo es fuerte en Estados Unidos- Abrirse a nuevas fronteras Escasa coordinacin entre los eslabones- Posible introduccin de productos a nuevos mercados. Escasa coordinacin entre los eslabones- Capacidad de produccin an disponible para nuevos volmenes. Escasa coordinacin entre los eslabones- Abrirse a nuevas fronteras

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Direccin Estratgica

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Una vez identificados los objetivos estratgicos por cada enfoque, desarrollamos sus respectivos indicadores como se muestran en la siguiente tabla:
Indicador
ndice de compromiso del E MI

Sem foro

Perspectiva
A prendizaje

Objetivo estratgico

Indicador

Crear compromiso en el grupo de trabajo Engagement de al menos 90% de acuerdo a dedicado a la entrada a nuevos mercados encuestas del corporativo para personal de la para asegurar el xito de la compaa. divisin de Internacional Escalonar Estrategia de Precios respecto a Competencia Posicionar marcas en paises de Latinoamerica. Otorgar certidumbre de precios en internacional Entrar a nuevos mercados internos Posicionar al menos tres marcas en un periodo de 2 aos en al menos 3 Paises de Latinoametica Incrementar fondos de cobertura contra volatilidad peso-dlar Incrementar mrgenes Reducir costos de importacin de EUA Incrementar las ventas netas en un 20% con respecto al ao anterior Optimizar proceso de logstica Ejecutar el 100% del plan de escalonamiento de la poltica de precios establecida Prosicionar al menos tres marcas en la regin Ejecucin al 100% de la poltica de precios internacional Al menos en 3 nuevos mercados dentro del pas colocndose entre los 5 productos con mayor venta en su rama para el 2012. Numero de marcas colocadas en tres pases 5% de presupuesto mensual de Compras en Fondos de Proteccin Mantener un margen promedio de 40% de un 15% a un 20 % del presupuesto anual total dentro del 2012. 20% de incremento en ventas netas anuales Obtener al menos 2 MM USD en ahorros

50.0

70.0

90.0

Clientes Clientes Clientes Clientes

50.0 1 70 0

70.0 100.0 2 80 2 3 100 3

Clientes Financiero Financiero Financiero Financiero Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio

0 1.5 20 5 10 0.5 0.3 0.3 1.0

2 3.0 30 10 15 1.0 0.6 0.6 2.0

3 5.0 40 20 20 2.0 1.0 1.0 3.0 100

Integrar a los proveedores a Supply Chain Obtener al menos 1MM USD en ahorros Reducir costos de productos Nacionalizar importaciones Disear el proceso para posicionar los productos en los nuevos mercados. Implantar plan de desarrollo de proveedores nacionales para al menos para las pastas y maz palomero con las especificaciones adecuadas al producto dentro del 2012. Obtener al menos 1MM USD en ahorros Nacionalizar al menos 3 de los productos con mayor margen Proceso Implementado al 100%

<100 <100

100% de implementacin de la etapa de Desarrollo para 2012

<100 <100

100

Definidos

los objetivos y los indicadores de desempeo se definieron las

iniciativas estratgicas y se priorizaron por impacto: Alto, Medio, Bajo e Impacto Nulo.

Direccin Estratgica

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IA: Impacto Alto

Plan de Escalonamiento de Poltica de Precios Programa de Monitoreo de Precios Plan de Cobertura de Presupuesto de Compras

0.5
Acuerdos de Distribucin con otras Compaias Evaluacin Peridica de Costos de Insumos Importados

IM: Impacto Medio

Optimizacin de Costos de Matera Prima y Empaque en Grocery Snacks Diseo de portafolio de productos para latinoamrica Evaluacin Peridica de Costos de Productos Importados

0.3
Desarrollo de estrategia Comercial en Latinoamrica

IB: Impacto Bajo

Ampliacin de la fuerza de ventas (Mxico) Desarrollo de nuevos productos (Mxico)

0.2

IN: Impacto Nulo

Desarrollo de productores locales departamento de Agricultura Publicidad en Medios Masivos

0
Plan de Desarrollo Organizacional Desarrollar proveedores nacionales para para la pasta de tomate y maz palomero

Desarrollo de estrategia de Mercadeo para Latinoamrica

Incrementos en eficiencia de produccin

Desarrollo de productos para Latinoamtica

Sondeos de mercado interno (Mxico)

Iniciativas Estratgicas

Perspectiva

Objetivo estratgico

33.3

10.7 IN AI AI AI AI AI IN IM IN AI IN IN IN IN IA

48.0 IN IN IM IA IM IM IA IM IA IM IN IN IM IN IM

50.7 53.3 41.3 IN IN IA IM IA IA IN IM IM IM IA IN IM IN IM IN IN IA IM IA IA IN IM IA IB IA IN IB IN IA IN IN IM IB IM IM IN IB IM IB IA IN IM IN IA

42.7 IN IN IN IB IB IB IN IM IA IB IM IA IM IA IN

8.0 IN IB IN IM IB IB IN IB IN IB IN IN IM IN IM

29.3 IN IM IN IN IM IN IN IA IN IB IB IN IA IN IB

26.7 IN IM IM IB IB IN IN IA IN IB IN IN IM IN IN

41.3 IN IM IA IM IA IA IN IN IN IA IN IN IN IN IA

41.3 IN IN IA IM IA IA IN IN IN IA IM IN IN IN IA

46.7 IN IA IA IA IA IA IN IN IN IA IN IN IN IN IA

50.7 IN IA IA IA IA IA IN IN IN IA IM IN IN IN IA

54.7 IN IN IA IA IA IA IN IA IN IM IA IN IM IN IA

25.3 IN IA IN IN IA IN IN IN IN IB IB IN IN IM IA

48.0 IN IB IN IN IA IN IN IM IA IA IN IM IM IA IA

50.7 IM IM IA IA IA IA IN IN IN IA IB IN IN IN IA

26.7 IN IA IN IN IA IN IN IN IN IA IN IN IN IN IA

8.0 IB IN IN IN IN IN IN IM IN IN IN IN IM IN IN

41.3 IN IM IM IM IB IN IN IA IN IN IN IA IA IM IB

22.7 IN IB IN IN IN IN IN IA IN IA IN IN IA IN IN

38.7 IN IN IM IM IM IM IN IM IM IB IN IM IM IN IM

61.3 IN IN IN IM IA IM IA IA IA IN IA IA IA IA IN

Programa de Promociones y Descuentos

Reduccin en materiales de empaque

Incremento de la cartera de clientes (Mxico)

Programa de Desarrollo de Proveedores Nacionales

Negociacin de costos con proveedores

Reacomodo de Centros de Distribucin

Reestructuracin de Rutas

Desarrollo de Logstica en Latinoamrica

Diseo de empaques ms eficientes

42.7 IN IA IA IB IA IA IN IN IN IA IN IN IN IN IA

37.3 IN IM IA IN IA IA IN IN IN IA IN IN IN IN IA

18.7 IA IN IN IN IM IM IN IN IN IM IN IN IN IN IN

57.3 IN IB IN IM IM IB IN IA IA IM IA IA IA IA IN

Aprendizaje Clientes Clientes Clientes Clientes Clientes Financiero Financiero Financiero Financiero Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio

Crear compromiso en el grupo de trabajo dedicado a la entrada IN a nuevos mercados para asegurar el xito de la compaa. Escalonar Estrategia de Precios respecto a Competencia IA Posicionar marcas en paises de Latinoamerica. IM Otorgar certidumbre de precios en internacional IA Entrar a nuevos mercados internos IB Posicionar al menos tres marcas en un periodo de 2 aos en al IB menos 3 Paises de Latinoamrica Incrementar fondos de cobertura contra volatilidad peso-dlar Incrementar el margen en los productos Reducir costos de importacin de EUA Incrementar las ventas netas en un 20% con respecto al ao anterior Optimizar proceso de logstica Integrar a los proveedores a Supply Chain Reducir costos de productos Nacionalizar importaciones Disear el proceso para posicionar los productos en los nuevos mercados. IN IA IN IM IN IN IN IN IA

La matriz anterior muestra en verde las estrategias de mayor impacto derivado de la ponderacin de la tabla anterior; estas son:

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Estrategia: Desarrollo de productores locales departamento de Agricultura. Desarrollar proveedores nacionales para la pasta de tomate y maz palomero. Desarrollo de Logstica en Latinoamrica. Reestructuracin de Rutas. Ampliacin de la fuerza de ventas (Mxico). Reacomodo de Centros de Distribucin. Desarrollo de estrategia Comercial en Latinoamrica. Plan de Cobertura de Presupuesto de Compras. Desarrollo de nuevos productos (Mxico). Desarrollo de estrategia de Mercadeo para Latinoamrica.

Impacto 61.3 57.3 54.7 53.3 50.7 50.7 50.7 48.0 48.0 46.7

Lo que estas iniciativas nos muestran es que las estrategias a seguir por ConAgra Foods Mxico son, en orden de importancia, la sustitucin de

insumos que actualmente son importados para la fabricacin de la mayor

parte de sus productos (pasta de tomate, maz palomero), la expansin a

mercados forneos, especficamente a Latinoamrica, son su consecuente

desarrollo de estrategias de logstica, mercadotecnia, comercializacin, y la

exploracin y desarrollo de nuevos nichos de mercado para el mercado local, empleando la innovacin para satisfacer necesidades de los
clientes actuales que no han sido cubiertas y/o identificadas.

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VIII. CONCLUSIONES
Despus de este anlisis concluimos y como se muestra en la tabla anterior que ConAgra debe dirigir su estrategia hacia tres ejes fundamentales: La sustitucin de importaciones en insumos y materia prima (maz y pasta de tomate) reduciendo costos con ello. El segundo eje se refiere a la expansin del negocio hacia el mercado de Amrica Latina, con el consecuente desarrollo de la estrategia de mercadeo, logstica y comercializacin. El tercer eje se refiere a la exploracin de nuevos mercados dentro del territorio nacional, evaluando las tendencias del mercado para encontrar nuevos nichos y cubrir las necesidades con el desarrollo de nuevos productos.

IX.

BIBLIOGRAFIA
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