Os Fatores Capazes de Levar uma Empresa Internacionalizao: Caso Gerdau Autores: Eullia Nunes (eulalianunes@yahoo.com.

.br) e rico de Sousa Cardoso (ericocardoso@gmail.com) RESUMO: Informaes compartilhadas, transporte rpido, tecnologia ao alcance das mos interligam economias ao redor do mundo num fenmeno chamado globalizao. Neste contexto, as empresas tm a oportunidade de expandir seus mercados para alm de suas fronteiras nacionais e promover a concorrncia global. Entretanto, nem todas optam pela internacionalizao, pois tal deciso depende de fatores que atraem e/ou inibem sua participao internacional. Para exemplificao, foi estudada a empresa brasileira de mais alto grau de internacionalizao: O Grupo Gerdau. A empresa, com mais de 100 anos, do ramo de siderurgia, metalurgia e aos especiais possui fortes concorrentes locais e globais e atua, alm do Brasil, no Uruguai, no Canad, no Chile, na Argentina e nos Estados Unidos. Tornar-se internacional trouxe-lhe muitos desafios e vantagens em termos financeiros e competitivos. Estimativas de especialistas afirmam o crescimento do setor, o que um grande benefcio para a Gerdau que pretende fortalecer-se nos Estados Unidos e continuar expandindo seus domnios. 1. INTRODUO A sociedade do sculo XXI usa diversos produtos importados. So infinidades de produtos eletrnicos made in China, Taiwan, Malaysia, lanchonetes de refeies rpidas americanas, carros e produtos de alta tecnologia japoneses, roupas italianas, entre outras mercadorias que esto arraigados no estilo de vida de praticamente todo o Mundo. Toda essa interao mundial depende de certas estratgias empresariais que determinaro, entre outras coisas, quais os mercados sero agraciados com seus produtos e servios. A relevncia deste estudo est no princpio de que a competitividade de um pas est fortemente relacionada competitividade de suas empresas (Schwab et al apud Armando, 2003, p.3). Esta afirmao corrobora com a boa situao da balana comercial brasileira em 2004, que resultou em queda do risco-Brasil e melhores projees de crescimento econmico. Schewe (1982) classifica como formas principais de internacionalizao, a exportao, o licenciamento, os empreendimentos conjuntos e a fabricao no exterior, no entanto, o trabalho enfatiza apenas a ltima alternativa que representa, segundo Kotler (1995), o maior nvel de envolvimento no mercado estrangeiro, destacando a importncia destas outras estratgias de penetrao no mercado. Destarte, faz-se mister estudar os fatores que auxiliam a empresa na deciso estratgica de lanar-se no mercado internacional e investir em uma nova oportunidade de consumo. O artigo se subdivide em duas partes fundamentais. A primeira delas busca registrar atravs de reviso bibliogrfica sobre as motivaes dos gestores em busca de insero de suas organizaes no ambiente global, promovendo a evoluo do pensamento globalizado e um estudo sobre a deciso de lanar-se no mercado internacional, relatando alguma das vantagens e desvantagens, assim como as facilidades e dificuldades agregadas em conseqncia desta deciso. Para melhor visualizao da questo a ser tratada, demonstramos a seguir, um estudo de caso da GERDAU, empresa brasileira de metalurgia e siderurgia considerada a de mais alto grau

de internacionalizao em 2004. a. Sua histria, o setor no qual est inserida e os mercados nos quais atua sero fonte de informao que ajudaro a construir uma viso prtica dos conceitos apresentados anteriormente. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1. HISTRICO DA INTERNACIONALIZAO A internacionalizao virou tema recorrente de diversos projetos de planejamento das empresas, porm, antes de se fazer qualquer conjectura a respeito do tema, h de se esclarecer definio utilizada neste trabalho. Segundo Moreira (1996, p.192), internacionalizao a busca de novos mercados em outros pases. Gray (1999) recorda que prticas como expanso geogrfica para alm das fronteiras e exportaes j eram exercidas, principalmente pela Inglaterra, desde a Primeira Revoluo Industrial, e que o mercado global nico era um projeto do Iluminismo, porm esclarece que a globalizao econmica e sua dinmica atual so muito maiores do que qualquer outra que tenha existido antes em toda a Histria mundial. Keegan (1999) continua a evoluo do pensamento global apontando vrias mudanas significativas na economia mundial desde a Segunda Guerra Mundial, em destaque o surgimento dos mercados globais em detrimento concorrncia local, o que se deu conforme Schewe (1982, p.492) explicita, [porque] quando os Estados Unidos se abriram em leque atravs da Europa e do Extremo Oriente, levaram consigo produtos feitos naquele pas. Ou seja, com a entrada ativa dos Estados Unidos pas fruto do Iluminismo na realidade econmica mundial, criou-se uma demanda para produtos antes desconhecidos de muitos povos. Barreiras tarifrias exorbitantes e regulamentos restritivos foram reduzidos, visando encorajar o comrcio entre os pases e preservar a paz por meio da estabilidade econmica conseguida atravs da troca relativamente livre de produtos para alm das fronteiras nacionais. Em 1947 foi negociado o Acordo Geral de Tarifas e Comrcio (GATT), com o fim de incrementar o comrcio internacional. Este conseguiu limitar as dimenses tarifrias e proibir a discriminao entre pases. Pode-se perceber que a internacionalizao teve um potencializador fundamental nos ltimos anos: a globalizao que Giddens (1990, p.64) resume como sendo a intensificao das relaes sociais universais que ligam realidades distantes, de tal modo que os acontecimentos locais so moldados por eventos que esto ocorrendo a muitos quilmetros de distncia e vice-versa. J Gray (1999, p.77) apresenta-a como um movimento atravs das fronteiras que permite a difuso de todo tipo de tecnologia em todos os locais e mercados e, portanto, interliga as economias ao redor do mundo, mas ele enfatiza que a globalizao no levar a homogeneidade e que acentua o desenvolvimento desigual entre os pases. Keegan (1999, p.32) aponta o que chama de novas realidades da economia mundial, ocorridas na ltima dcada: Os movimentos de capital que superam o volume do comrcio impulsionam a economia mundial. A produo que no se encontra acoplada ao emprego. Enquanto o nvel de emprego, de modo geral, tenha cado ou permanecido estvel, a produtividade s cresce.

A economia mundial que domina o cenrio fazendo com que a prioridade para Governos e empresrios seja traar polticas para manter sua posio competitiva. O fim da Guerra Fria que representou a queda do comunismo e a ascenso das economias de mercado (capitalismo). 2.2. A DECISO DE INTERNACIONALIZAR O setor siderrgico, aqui pesquisado, um dos mais competitivos e que mais sofre os efeitos do protecionismo externo, principalmente nos Estados Unidos, conforme o relatrio da FUNCEX (1999). Alm disso, estima-se um crescimento considervel para o setor, especialmente nos pases em desenvolvimento. As vendas externas so capazes de abrir vrios postos de trabalho, tanto por motivos de aumento na produo como pela instalao de novas fbricas, por vezes no exterior. Segundo Prates e Oliveira (2004) os negcios no exterior aumentaram e muito a demanda por profissionais especializados em comrcio exterior. Os requisitos para estes profissionais, no entanto, vo de conhecimentos gerais, de legislao tributria, economia e administrao. Este fato representa grande oportunidade para os administradores que se interessam por esta rea e podem optar com especializao em comrcio exterior. Academicamente, este assunto chama a ateno de profissionais de diversas reas, incluindose a administrativa, a marketing, a de produo, a de finanas, a de logstica e muitas outras que devem trabalhar perfeitamente integradas de modo a gerar valor para a empresa e para os clientes, como sugere Keegan (1999). Embora o cenrio mundial j contribua para uma administrao global, so necessrias estratgias consistentes, pois se por um lado a oportunidade global, por outro a concorrncia tambm ser. No aproveitar esta oportunidade tambm um fator perigoso, pois de acordo com Kotler (1995) quanto mais as empresas demoram a se internacionalizar, mais se arriscam a ficarem isoladas dos mercados fortes. Ele continua, esclarecendo que nem todas as empresas necessitam aventurar-se no mercado externo para sobreviver, apenas as que operam em setores globais onde suas posies estratgicas so fortemente afetadas por seu nvel de insero no mercado. Trata-se de uma deciso estratgica, ou seja, aquela que exerce grande efeito na sobrevivncia longo prazo da organizao e que capaz de pr tudo ou parte significante desta, em risco (Pidd, 1998). O autor segue, afirmando que so caractersticas desta tomada de deciso a ambigidade sobre os objetivos, a incerteza sobre os resultados e o dinamismo. Mas, seja usando modelos com viso intuitiva, racional, ou combinadas, as empresas interagem com diversas foras fornecidas pelo ambiente, que fazem tender sua atuao retirando-a ou no do equilbrio esttico na qual se encontra e pondo-a em movimento rumo ao exterior. Keegan (1999) concorda com a idia de que as empresas que se dispem a se internacionalizar devem avaliar estas foras, estar cientes dos problemas que enfrentaro e comparar com as vantagens agregadas para descobrir se o momento oportuno e qual a melhor estratgia para conseguir seus objetivos. Posto isto, verifica-se que Kotler (1995) indica como maiores obstculos a serem enfrentados: a situao econmica instvel de alguns pases, os controles legais comercializao

estrangeira, as barreiras tarifrias e a corrupo que atinge a livre concorrncia. Entretanto, percebe como fatores atraentes s empresas o contra-ataque a uma concorrente externa; o mercado externo gerador de mais oportunidades que o interno; mercado interno saturado ou necessidades de consumidores estrangeiros para economia de escala; reduo da dependncia de um nico mercado diminuindo riscos; clientes expandindo-se para o exterior exigindo, ento, servios internacionais; exportador domstico, importador ou governo estrangeiro demandando produtos ou servios exclusivo da empresa; ou excesso de capacidade ociosa. J Rocha (apud Barbosa e Siqueira, 2003), concentra-se nos fatores que empurram ou puxam as empresas brasileiras para o exterior. Entre os que empurram esto: os pedidos inesperados do exterior, a existncia de capacidade ociosa, o mercado saturado/competitivo. Entre os que puxam-na esto um produto singular/exclusivo, vantagem competitiva da empresa, oportunidades, melhor uso dos recursos, maior lucro, desejo da gerncia. H ainda incentivos governamentais, fatores intermedirios que impulsionam, atraem ou desmotivam as empresas dependendo do ponto de vista. De acordo com Keegan (1999, p.14), h foras propulsoras e restritivas que afetam a integrao global entre os mercados como segue:

Propulsoras: acordos econmicos regionais, necessidades e desejos do mercado, tecnologia, melhorias de comunicao e transportes, altos custos de desenvolvimento de certos produtos que s so recuperados no mercado global, tendncias econmicas mundiais, possibilidade de maior investimento em qualidade e alavancagem (vantagem por fazer negcios em mais de um pas: transferncia de experincia, economia de escala, uso de recursos e estratgia global). Restritivas: miopia administrativa e cultura organizacional e controles nacionais (barreiras de entrada) Analisemos ento, as foras propulsoras e restritivas citadas por Keegan (1999) e ainda os incentivos governamentais como indica Rocha (*apud Barbosa e Siqueira, 2003). Primeiramente, ento as foras restritivas, ou seja, aquelas que inibem ou limitam a internacionalizao: Miopia Administrativa e Cultura Organizacional: A empresa de viso estreita e etnocntrica (considera seu pas superior) tende a no se expandir geograficamente, e quando o faz, logo percebe a necessidade de um pensamento mais global. Ao mesmo tempo, a empresa que deseja expandir-se, deve ter nas equipes uma perfeita integrao com livre fluxo de informaes e sugestes. Pode-se incluir neste tpico restritivo, a falta de conhecimento sobre os mercados potenciais. Controles Nacionais: Como Keegan (1999, p.20) coloca, todo pas protege as empresas e interesses locais, mantendo sob controle o acesso ao mercado e entrada de indstrias de baixa e alta tecnologia. Essas barreiras comerciais podem ser qualquer lei, regulamento, poltica, medida, ou prtica governamental que restrinja ou distora o comrcio internacional. Conforme relatrio da FUNCEX (1999) as barreiras mais comuns relativas ao comrcio de bens so as barreiras tarifrias (tarifas de importao e outras taxas aduaneiras), as barreiras no-tarifrias (restries quantitativas, licenciamento de importaes, procedimentos alfandegrios, medidas antidumping e compensatrias) e as barreiras tcnicas (normas e

regulamentos tcnicos, sanitrios, fitossanitrios e de sade animal sem transparncia, ou excessivamente rigorosos ou morosos e dispendiosos). Hoje, muitas barreiras tarifrias foram removidas graas aos acordos econmicos regionais, no entanto, as barreiras no-tarifrias ainda dificultam o acesso das empresas a esses mercados. As chamadas foras propulsoras incentivam a participao internacional das empresas por apresentar algum tipo de vantagem competitiva. Porter (1992) diz que a vantagem competitiva surge quando o valor que uma empresa consegue criar para seus compradores ultrapassa seu custo de fabricao. So essencialmente de dois tipos, vantagem pela liderana em custo e/ou pela diferenciao. Segue a anlise dessas foras propulsoras: Acordos Econmicos Regionais: Os acordos de cooperao econmica e comrcio preferencial entre pases do maior liberdade e justia ao comrcio mundial de mercadorias e servios. So exemplos, OMC, GATT, reas de livre comrcio, unies alfandegrias, mercados comuns e unies econmicas. Mais especificamente no caso brasileiro o Mercosul (Mercado Comum do Sul) no qual o Brasil participa desde 1991, juntamente com Argentina, Paraguai e Uruguai, e hoje ainda uma Unio Aduaneira buscando evoluir condio de Mercado Comum com implantao completa prevista para 01/01/2006 e a ALCA (rea Livre de Comrcio das Amricas) que segundo Hufbauer (outubro, 2004) est sendo discutida h pelo menos uma dcada, deveria ser implementada em 2005, mas provavelmente se estender at 2007, que prega uma rea de livre comrcio do Alasca Patagnia com exceo de Cuba. Necessidades e Desejos do Mercado: Em mercados mundiais encontram-se padres universais e diferenas culturais, todavia, as necessidades e desejos dos consumidores no mundo todo nunca foram to convergentes, o que cria oportunidades para a empresa global. Gray (1999) conta que as culturas populares de quase todas as sociedades so inundadas por imagens, que so veiculadas principalmente nos filmes de Hollywood. Este estilo de vida cria demandas que at antes no existiam e cabe s empresas mais oportunistas e mais estrategicamente preparadas satisfaz-las. Tecnologia e Melhoria de Comunicao e Transportes: Schewe (1982, p.492) j apontava a tecnologia no somente associada produo, mas comunicao e ao transporte, como muito importante para o crescimento do comrcio internacional. Os computadores, satlites e sistemas intricados de processamento de dados tornam instantneas as negociaes no exterior. Gray (1999) v a tecnologia como origem e significado da globalizao, Porter (1992) tambm indica a transformao tecnolgica como um dos principais condutores da concorrncia por ser capaz de revezar lideranas de mercado entre as empresas acabando com vantagens competitivas ora estabelecidas. Alm da dinmica do mercado proporcionada por uma reduo de custos e aumento da produtividade, a tecnologia permite uma diferenciao em produtos ou servios quando, por exemplo, atende ao consumidor que migrou, mesmo que temporariamente, para alm das fronteiras nacionais como percebe Kotler (1995). Tendncias Econmicas Mundiais: Keegan (1999) cita trs motivos principais para que o crescimento econmico seja fora propulsora da expanso da economia internacional, primeiramente as oportunidades no mercado externo aliadas ao lento crescimento no mercado domstico. Segundo o economista Antnio Corra de Lacerda, da Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalizao Econmica em entrevista a Edward e Rydlewski (out. 2004, p.14) A internacionalizao tornou-se um importante caminho para as empresas brasileiras por ser uma alternativa instabilidade econmica e aos momentos de

estagnao interna. Em segundo lugar, o crescimento econmico reduziu a resistncia entrada de empresas estrangeiras nas economias nacionais e por fim, o movimento mundial de desregulamentao e privatizao. Qualidade: Keegan (1999) explica que quando a empresa opera globalmente, tende a ter uma maior receita e margens operacionais mais altas. Isto gera possibilidade de maior investimento em qualidade e pesquisa e desenvolvimento, tanto por atender a uma parcela maior e mais exigente de consumidores quanto pela luta contra a concorrncia local e global. Entretanto, cabe ressaltar que um produto deve ter o mnimo de qualidade para entrar no mercado, porm deve primar pela qualidade para se manter no mesmo. Alavancagem: Keegan (1999, p.18-19) entende alavancagem como sendo uma vantagem por fazer negcios em mais de um pas. Isto, por causa de quatro fatores como segue: Transferncia de Experincia: uma empresa global pode alavancar sua experincia em qualquer mercado valendo-se de seu know-how em prticas de gerncia estratgica, de marketing e de todas as outras reas com caractersticas comparveis a mercados j testados. Economia de Escala: a empresa global vale-se do volume global de produo para obter vantagem de escala na fabricao, na eliminao de cargos repetidos, downsizing de atividades funcionais, melhor competncia e qualidade. Utilizao de Recursos: ela pode procurar no mundo todo, pessoas, recursos monetrios e matrias-prima que permitam competir eficazmente no mercado internacional. Estratgia Global: a empresa global constri sua estratgia baseada em um sistema de informaes capaz de vasculhar o ambiente mundial de negcios para identificar oportunidades, tendncias, riscos e recursos. Identificadas as oportunidades, a empresa adere aos trs princpios anteriores: alavanca suas habilidades, concentra recursos na criao de valor superior para os consumidores, atingindo assim a vantagem competitiva. Incentivos Governamentais: Segundo Kotler (1995) todos os governos estimulam a exportao e em muitos pases os governos subsidiam suas empresas ou at mesmo fornecem dinheiro diretamente para as empresas poderem cobrar preos mais baixos do que concorrentes estrangeiros. O Governo Brasileiro tambm se preocupa com o comrcio para alm de suas fronteiras (conforme noticia seu site oficial) e atravs do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior em parceria com o setor privado, espera cada vez mais fortalec-lo e expandi-lo. Para isso, principalmente o pequeno exportador, conta com financiamentos especiais no Banco do Brasil, BNDES, CAIXA e outros bancos estatais; com a APEX Agncia de Promoo de Exportaes do Brasil, alm de secretarias, cmaras de comrcio e outros canais de promoo da participao brasileira no comrcio internacional, conforme informao no site do prprio Ministrio. Todo este esforo vem gerando resultados positivos, tanto que atualmente comemora um supervit da Balana Comercial, em torno de 32 bilhes de dlares. Especialmente entre 2001 e 2004, quando notou-se significativas melhoras na participao internacional das empresas brasileiras como revela Edward e Rydlewski (2004, p.13) o atual ministro do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, Sr. Luiz Fernando Furlan: Estamos iniciando um ciclo virtuoso, em que o Brasil deixa finalmente de ser coadjuvante no comrcio internacional. Uma das empresas que tm participao neste ciclo virtuoso citado pelo ministro a Gerdau.

3. ESTUDO DE CASO 3.1. CARACTERSTICAS DA EMPRESA Segundo o site da empresa, o Grupo Gerdau ocupa a posio de maior produtor de aos longos no continente americano, com metade do faturamento proveniente de unidades instaladas no exterior. Possui usinas siderrgicas distribudas no Brasil, Uruguai, Canad, Chile, Argentina e Estados Unidos e hoje, alcana uma capacidade instalada total de 14,7 milhes de toneladas de ao por ano. Domesticamente, a empresa atua em vrios Estados Brasileiros atravs de plantas sob o nome Gerdau ou de empresas pertencentes ao Grupo, como as usinas Aos Finos Piratini (RS), Cosigua (RJ), Usiba (BA), Aonorte (PE) e Aominas (MG). (www.gerdau.com.br Acesso em 12 de dezembro de 2004) Estudos da Unctad agncia das Naes Unidas para o comrcio e desenvolvimento conforme Edward e Rydlewski (2004) esclarece, tem a Gerdau como a empresa brasileira com maior nvel de internacionalizao e, como tal, enfrenta concorrncia tanto local, quanto global, dentre as quais pode-se citar a atual maior siderrgica do mundo: a Arcelor, que est em processo de formao da holding Arcelor do Brasil reunindo ativos da maior rival nacional a Belgo-Mineira, da Acesita e da Companhia Siderrgica de Tubaro (CST); a futura maior siderrgica do mundo: a indiana Mittal Steel Company, que vai nascer at o final de 2004 a partir da fuso de duas empresas j controladas por Mittal a LMN Holdings e a Ispat International e da compra da americana International Steel Group (ISG); a chinesa Baosteel; a segunda maior produtora de ao no mercado internacional: a ThyssenKrupp; da gigante brasileira CSN (Companhia Siderrgica Nacional); entre outras que disputam um espao neste mercado acirrado. Seus principais produtos so pregos, aos especiais, vergalhes, tarugos, fio-mquina, cantoneiras, barras chatas, arames produtos para construo civil, para a indstria e para a agropecuria. 3.2. HISTRICO Em 1901 comeou a operar com a Fbrica de Pregos Pontas de Paris na cidade de Porto Alegre Rio Grande do Sul. Ento, seguiu sua expanso horizontal (atravs de produtos e mercados), vertical (ao longo da cadeia fornecedor-comprador) e geogrfica (atravs de limites locais, regionais e nacionais). Assim, a partir de 1980, simultaneamente implantao de vrias fbricas em diferentes regies no Brasil, lanou-se no cenrio internacional. O dia 10 de dezembro de 1980 marca o incio da internacionalizao do Grupo Gerdau com a Siderrgica Laisa no Uruguai. Desde ento, a empresa busca novos mercados para alm de suas fronteiras nacionais. A Gerdau cresce para o Canad, em 1989, com a Courtice Steel em Cambridge, provncia de Ontario. E, posteriormente, refora posio com uma segunda planta industrial, a MRM Steel, em Winnipeg, Manitoba. Comea a produzir no Chile, no ano de 1992, por meio da Siderrgica AZA. E em 1999, inaugura nova planta no pas: a Gerdau AZA Colina. Associa-

se com a laminadora Sipar Aceros S.A, em 1998, visando aumentar a participao no mercado Argentino. E no ano de 1999, alm de lanar ADRs nvel II na NY Stock Exchange, compra a Ameristeel Corporation (2 maior produtora de vergalho nos Estados Unidos). E continua evoluindo no mercado norte-americano. Em 2002 assume a Siderrgica Birminghan Southeast (5 usina da empresa nos EUA) localizada em Cartersville, Atlanta, Georgia; e conclui a fuso da Gerdau com a Co-Steel na Amrica do Norte, formando a Gerdau Ameristeel Corporation. Em fevereiro de 2004, adquiriu ativos da PotterForm & Tie Co., lder no suprimento de vergalhes cortados e dobrados e outros materiais para a produo de concreto armado no meio-oeste americano e em setembro do mesmo ano, firmou um contrato que prev a compra de mais quatro usinas siderrgicas americanas a North Star Steel antes pertencentes multinacional Cargill, e trs unidades de transformao de fio-mquina e uma planta industrial de produo de corpos modos em ao para a indstria de minerao. Ainda em outubro, anuncia a compra de mais duas empresas nos EUA, a Gate City Steel e a RJ Rebar com o objetivo de expandir sua presena no Meio-Oeste americano. Segundo site do jornal Metlica (2004), mesmo aps essas compras, a Gerdau quer ocupar espaos vazios entre a Amrica do Norte e a Amrica do Sul. Em entrevista, Johannpeter diz que o grupo est analisando o mercado mexicano h dois ou trs anos e que o mercado a ser conquistado na Amrica do Norte no est no fim. 3.3. INTERNACIONALIZAO 3.3.1. MERCADOS DE ATUAO Uruguai

Situado prximo sede em Porto Alegre, foi o primeiro local fora dos limites nacionais a receber uma fbrica da Gerdau ainda antes da assinatura do Mercosul atravs da aquisio da Siderrgica Laisa S/A. De acordo com o prprio livro da empresa intitulada Chama Empreendedora (2001) era uma empresa de pequeno porte, que graas ao Grupo Gerdau modernizou sua estrutura de produo, melhorou a qualidade de seus produtos e aumentou sua eficcia administrativa e sua competitividade a ponto de parte da produo atual, de 70 mil toneladas anuais, ser exportada para a Argentina e Paraguai, embora o foco seja a demanda interna. Canad

Uma vez concretizada a estria da empresa no mercado internacional, a Gerdau fez um movimento de grande ousadia adquirindo uma siderrgica no Canad. Mais uma vez, muitas dificuldades tcnicas, estruturais, administrativas e gerenciais de absoro tiveram de ser superadas, porm havia ainda problemas referentes s diferenas de lngua e cultura, da distncia e das baixas temperaturas na regio dos Grandes Lagos (Chama Empreeendedora, 2001, p.159); e continua, afirmando (op.cit., p.162): A deciso de continuar investindo na Courtice Steel estava bem embasada. O negcio era interessante por suas condies gerais e sobretudo pelas possibilidades do mercado, tanto o da

construo civil como o da indstria mecnica nos dois lados da fronteira, nas duas regies mais populosas e desenvolvidas no Canad e Estados Unidos. Resultados satisfatrios comearam a ser colhidos depois de alguns anos e a empresa passou a apresentar boa rentabilidade. O Canad, de acordo com a FUNCEX (1999) um dos pases que mais se utilizam de medidas antidumping. Alguns produtos brasileiros, inclusive siderrgicos e metalrgicos, sofreram a incidncia dessas medidas, revogadas logo depois e, hoje, as duas siderrgicas que a empresa possui, no pas, totalizam 660 mil toneladas anuais de capacidade instalada de ao, voltadas para atender principalmente aos mercados do Canad e dos Estados Unidos. Chile

O relatrio da FUNCEX (1999) conta que o Chile apresenta um regime comercial muito aberto, com tarifas praticamente uniformes em 11% com algumas poucas excees. O comrcio internacional do Brasil com tal pas foi facilitado aps 1996, pelo acordo de complementao econmica deste com o Mercosul e as barreiras tcnicas e no tarifrias no causam srios empecilhos para os produtos brasileiros. Porm a produo de ao no pas, comeou antes deste acordo, em 1992, com a Gerdau AZA, que atualmente conta com uma capacidade instalada anual de 360 mil toneladas de ao e duas unidades de laminao. No pas, a primeira siderrgica a vender produtos pela web e a maior recicladora de sucata. Argentina

Os negcios da Gerdau no pas abrangem uma laminadora, a Sociedad Industrial Puntana - SIPSA e uma participao societria de 38,2% na Sipar Aceros S/A que representa cerca de 20% das vendas locais. Em abril de 2002, realizou a reestruturao de seus negcios neste pas, que resultaram na transformao da SIPSA em uma subsidiria integral da Sipar. Essa nova estrutura foi projetada para permitir uma maior sinergia entre as duas empresas, maximizar as oportunidades de negcios, potencializar os resultados e minimizar os impactos das flutuaes do peso argentino frente s demais moedas. Apesar de este ser um pas participante do Mercosul, o ministro da relaes Exteriores, Celso Amorim, em entrevista Gazeta Mercantil publicada no site Global 21 (09 dez.2004), confirma que h um impasse nas relaes comerciais entre Brasil e Argentina devido s salvaguardas impostas por estes, que visam reduzir o comrcio entre os dois pases e proteger determinados setores industriais. Apesar deste fato, a empresa mantm boa rentabilidade, beneficiando-se da retomada da economia. Estados Unidos

Segundo relatrio da FUNCEX (1999) os Estados Unidos da Amrica so o principal mercado para os produtos brasileiros e seu principal fornecedor. Entretanto este pas adota um grande controle tarifrio sobre produtos importados o que dificulta as exportaes brasileiras. Conforme Dweck (maio, 2004) analisa, uma importante vitria brasileira neste aspecto foi por conta da deciso da OMC que fizeram os americanos revogarem sobretaxas de at 30% sobre a importao de produtos siderrgicos, e aponta, ainda, a Gerdau como grande beneficiria desta medida.

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Mesmo assim, os Estados Unidos utilizam-se de rgidas barreiras tcnicas e muitas barreiras no-tarifrias como restries quantitativas, medidas de salvaguarda e, principalmente, medidas antidumping e compensatrias. Apesar disso, segundo a SECEX, o ao um dos produtos mais competitivos do Brasil conforme quadro a seguir:
AO: CUSTO DE PRODUO MDIO BRASIL Semi-acabado: De $ 135.00 a $ 171.00 / tonelada (mdia de $ 155.00) Laminado a frio: $ 310.00 / tonelada EUA Semi-acabado: De $ 179.00 a $ 248.00 / tonelada (mdia de $ 214.00) Laminado a frio: $ 430.00 / tonelada

Fonte: SECEX Brasil

Como o jornal Valor (19 out.2004) noticia, o mercado de aos longos, Brasil, est em alta. De acordo com projees do Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS), as vendas do produto vo crescer 19% no ano de 2004 e mais 7% em 2005. De 2003 a 2005, as exportaes tambm devem crescer cerca de 10%. Esse crescimento, segundo Guy Doll em entrevista publicada no site do jornal Metlica (3 nov.2004), indica uma mudana profunda em relao ao eixo de gravidade da indstria siderrgica onde grandes consumidores do passado (EUA, Europa e Japo) respondem a 35% do consumo mundial de ao, enquanto pases em desenvolvimento como China, ndia e Brasil que, estima, nos prximos 10 anos crescero 10%. 3.3.2. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO NA GERDAU Nesta trajetria de internacionalizao, o Grupo Gerdau teve de aprender a lidar com sistemas jurdicos, regulamentos comerciais, organizaes sindicais diferentes, teve de conhecer os novos mercados e clientes, de encontrar solues prticas de gesto e negociar com inteligncia para eliminar tenses e fortalecer o esprito de parceria. Porm antes desse estgio, foi vivido um processo de deciso pela internacionalizao. Analisemos, ento, a atuao das foras chamada de restritivas, propulsoras e intermedirias nesta escolha feita pelo grupo, desde 1980 e suas implicaes na atualidade. Comecemos pela livre circulao de idias e informaes, que so tratadas como ativos essenciais ao negcio e estimuladas dentro da empresa, com a cautela necessria quelas informaes restritas ou sigilosas ou quanto divulgao para canais externos organizao. Internamente tambm, seus dirigentes possuam a vontade de crescer justificada seja por uma exigncia orgnica natural, imposta pela dinmica do grupo; por uma medida preventiva de resguardo financeiro frente desordem monetria e cambial instalada no Brasil; pela ocupao de espaos e mercados importantes ou por benefcios da troca de experincias entre as empresas brasileiras e outros centros siderrgicos internacionais. Sua cultura global pode ser representada por sua Viso de conforme site: ser uma empresa siderrgica internacional, de classe mundial. O ao e seus derivados so produtos extremamente visados quando o assunto controle nacional. Segundo um artigo de Moreira (2004) o principal produto da empresa em

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questo, o vergalho, invivel para exportao. Grande parte desta inviabilidade deve-se a barreiras que retiram sua competitividade. O setor privado juntamente com o Governo Brasileiro tem conseguido importantes vitrias, tanto nas comisses de investigao antidumping confirmado pela FUNCEX (1999), quanto na OMC. Os Acordos Econmicos como a Alca so muito bem vistos pela empresa, conforme dito em entrevista do Sr. Jorge Gerdau Johannpeter, diretor-presidente da empresa ao site Amanh, (Demori; 2003): "Uma integrao como a Alca ser muito benfica para ns, [pois] os EUA tm um mercado de alta qualidade que pode pagar preos melhores." O mercado apresenta grandes oportunidades para a empresa, devido a um aumento da demanda de produtos, por exemplo, os pases em desenvolvimento que devem apresentar crescimento extraordinrio como resultado do processo de expanso econmica dessas regies. O presidente internacional da europia Arcelor, Guy Doll, em entrevista ao site do jornal Metlica (2004), acredita que, no Brasil, apenas a Gerdau surge como um grupo chamado de ''consolidador'', ou seja, aquele com cacife e msculos suficientes para crescer adquirindo outras empresas, prevendo que as demais podero ser alvo de compra por parte de grandes grupos estrangeiros. Os avanos na rea de transporte e comunicao so importantes para o negcio na empresa. A empresa possui uma pgina para vendas eletrnicas a nvel mundial e plantas estrategicamente localizadas perto de seus consumidores, pois conforme Moreira (2004) lembra, alguns analistas ponderam que certa unidade siderrgica de uma concorrente, instalada no meio dos EUA, tem uma logstica ruim, longe dos portos, e que depende da compra de placas para funcionar, o que pode fazer ruir toda uma estratgia internacional. A empresa serviu-se magistralmente das tendncias econmicas mundiais e das foras de alavancagem. Moreira (2004) destaca que com seu lanamento no mercado internacional, o processo de internacionalizao das siderrgicas brasileiras deixou de ter conotao apenas expansionista, isto porque passou a ser uma arma poderosa contra o protecionismo, principalmente do terceiro maior consumidor mundial de ao, os Estados Unidos. Moreira assegura ainda que seu pioneirismo imprime um lugar entre as melhores recomendaes dos analistas de bancos nos ltimos anos na rea siderrgica, pois a simples expectativa de que a empresa tem seu lugar garantido no mercado dos EUA alimenta o bom desempenho s aes do grupo. Edward e Rydlewski (2004) declara que a Gerdau vislumbrou que para ser respeitado no acirrado mercado da siderurgia mundial, era necessrio colocar um p fora do Brasil e essa viso, facilitou o acesso a linhas de financiamentos a participao em mercados cada vez mais fechados e reduziu a dependncia do mercado interno dela e de outras siderrgicas. A empresa ressalta a busca da qualidade, em suas prprias palavras com suas dimenses de qualidade intrnseca, custo, entrega, moral e segurana procurando minimizar os conflitos entre resultados, tais como volume e preo, entregas rpidas e baixos estoques, ganhos de escala e flexibilidade e operao e manuteno. Assim, capaz de prever uma expanso da produo dos atuais 7 milhes de toneladas para mais de 10 milhes de toneladas por ano a partir de 2007-2008 com exportao de cerca de 71% a cada ano, dependendo da flutuao da demanda do mercado interno.

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4. CONCLUSO Muitos so os fatores passveis de serem o estopim para um processo de internacionalizao, porm, as empresas, atravs de uma anlise de seu ambiente interno e externo, avaliam os prs e os contras e somente se decidem por lanar-se globalmente ao perceber uma fonte de vantagem competitiva que estabelea um posicionamento estratgico consistente. O estudo do movimento internacional do Grupo Gerdau desvendou uma empresa frente do seu tempo, que se antecipou abertura econmica e mar de globalizao e descobriu os desafios e deleites de comercializarem com diferentes e promissoras naes. O seu pioneirismo tem rendido frutos financeiros e de market share que consolida a marca no plano dos consumidores. Plano, porque os produtos desta empresa, na verdade, no se justificam em si mesmos, fazem parte de algo maior, como a represa no Chile, vrias pontes nos Estados Unidos e muitos outros projetos. A Gerdau divulga aos quatro cantos do mundo seu enorme xito, mas o trabalho nos mostra que por mais que foras externas tenham sido claros sinais de oportunidades, a empresa internamente estava preparada para tal aventura. Embora com diferentes propsitos, havia um desejo intrnseco na diretoria em buscar esses novos canais de comrcio que fossem relevantes ao crescimento organizacional. A grande sinergia facilitou a elaborao de um bom planejamento, que, por sua vez, resistiu s adversidades estruturais, culturais e climticas encontradas, s desordens econmicas internas e externas, aos controles desleais mantidos sob a alegao de protecionismo. Ento, aps todo este estudo, verificou-se que para a internacionalizao ser de fato uma boa estratgia necessria uma combinao de elementos ambientais favorveis aliados a uma boa dose de ousadia e determinao, estruturados num bom planejamento estratgico. 5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARCELOR vai investir na Belgo e acirrar disputa com Gerdau. Valor, Net, 19 out. 2004. Siderurgia. Disponvel em: <http://www.metalica.com.br>. Acesso em: 10 dez.2004; ARMANDO, Eduardo. Competitividade Internacional em txteis. 2003. 171 f.Dissertao (Mestrado em Administrao) Faculdade de Economia e Administrao, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2003. BARBOSA, T.R.G.; SIQUEIRA, P.H.L. Processo de Internacionalizao de Pequenas e Mdias Empresas Brasileiras no Mercosul. Universidade Federal de Viosa. XXVII ENAMPAD, 2003 BRASIL. Aes Governamentais. Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Net. Disponvel em : <http://www.brasil.gov.br>. Acesso em: 11/12/2004 CHAMA Empreendedora: A Histria e a Cultura do Grupo Gerdau: 1901-2001. So Paulo: Prmio, 2001. Coordenao e edio de Clia Assis.

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