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INGENIERA INDUSTRIAL KANBAN LIDERAZGO

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LABORATORIO N 5 LIDERAZGO

1. OBJETIVOS 1.1. Objetivo General

o Conocer y describir las cualidades individuales o grupales en el papel que desempea un lder a la hora de realizar un objetivo. 1.2. Objetivos Especficos

o Reconocer mediante dinmicas la funcin principal que tiene un lder. o Informarse acerca del perfil de un lder. o Reconocer la importancia de un lder en la realizacin de cualquier idea. 2. MARCO TERICO 2.1. Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los lderes nacen o se hacen?), entre otros.

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Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con lderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la funcin de gerencia trata con lo que la organizacin debera hacer, la de liderazgo con la motivacin de la organizacin para hacer los que debera hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen lo correcto".
PALABRAS CLAVE LIDERAZGO, LIDERAS, LIDER, ESTILOS DE LIDERAZGO

TIPOS DE LIDERAZGO
DEPENDIENDO DE LA FORMA EN QUE UN LDER EJERZA SU CAPACIDAD DE DIRIGIR A SUS SEGUIDORES SE PUEDEN CLASIFICAR DE LA SIGUIENTE

DEMOCRTICO: ES UNA PERSONA QUE TOMA DECISIONES CONSULTANDO A SUS SEGUIDORES, PERO ES EL RESPONSABLE DE TOMAR LA DECISIN , YA QUE MANTIENE EL CONTROL DE LA SITUACIN . A VECES ESTA SITUACIN PROVOCA QUE SE VEA AL LDER COMO UNA PERSONA INSEGURA . AUTOCRTICO: ESTE
TIPO DE LDER SE APOYA EN EL DOMINIO DE SUS SEGUIDORES , MEDIANTE LA

OBEDIENCIA Y DISCIPLINA . EQUIPO LOGREN GRUPO.

UTILIZA EL PODER PARA LOGRAR QUE LOS MIEMBROS DE SU REALIZAR LO QUE EL NECESITA. L A PRINCIPAL DESVENTAJA DE ESTE

TIPO DE LIDERAZGO ES QUE GENERA UN GRAN RESISTENCIA PASIVA POR PARTE DEL

PERMISIVO: EL
LDER PERMISIVO SE CARACTERIZA POR EJERCER POCO CONTROL SOBRE SUS

SEGUIDORES Y DELEGA LA TOMA DE DECISIONES A LOS MIEMBROS , LO QUE INSPIRA UN AMBIENTE DE LIBERTAD DE ACCIN Y CREATIVIDAD. POCO CLARAS .

LA

DESVENTAJA DE ESTE LDER ES

QUE POCAS VECES GENERA MOTIVACIN Y DEJA AL GRUPO CON IDEAS DISPERSAS Y

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2.2.

CONFIANZA

La definicin de confianza dice: la confianza es la creencia en que una persona o grupo ser capaz y desear actuar de manera adecuada en una determinada situacin y pensamientos. La confianza se ver ms o menos reforzada en funcin de las acciones y tambin la confianza es la seguridad o esperanza firme que alguien tiene de otro individuo o de algo. 2.3. COMUNICACIN

La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexin en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que son comprensibles para ambos. Para una mejor comprensin de sta definicin, desglosaremos sus elementos bsicos: PROCESO.- La comunicacin es un proceso que (en trminos generales) incluye los siguientes pasos: Primero, un emisor desea transmitir, intercambiar o compartir un mensaje con un receptor. Segundo, el emisor codifica ese mensaje para que sea comprensible para el receptor. Tercero, enva ese mensaje codificado mediante un canal (l mismo, un correo electrnico, un aviso en prensa escrita, un programa de televisin, etc...). Cuarto, el receptor recibe y decodifica ese mensaje. Quinto, el receptor responde a ese mensaje en funcin a su comprensin del mismo y da lugar a una retroalimentacin. En este punto, cabe sealar que durante este proceso se producen ruidos o interferencias que afectan la comunicacin, y que tanto el emisor como el receptor deben tratar de superar para entablar una buena comunicacin. EMISOR y RECEPTOR.- Para que se d la comunicacin deben existir dos partes, el emisor y el receptor, y ambos deben estar predispuestos a comunicarse; es decir, a emitir un mensaje y/o a recibirlo. En el momento en que una de las partes no est interesada en dar y/o recibir un mensaje se anula la comunicacin. CONEXIN.- Toda comunicacin conecta o une a dos o ms personas en un momento dado y en un espacio (fsico o virtual) determinado. Sin embargo, cabe destacar que esa conexin puede tener diversas formas, es decir, que puede ser en persona (cara a cara), a distancia (por ejemplo, mediante el envo y recepcin de correos electrnicos, mensajes instantneos, etc..) o impersonal (mediante un

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programa de televisin o radio en la que el presentador transmite un mensaje a una audiencia compuesta por miles de personas). TRANSMITIR, INTERCAMBIAR O COMPARTIR.- Cuando se entabla una comunicacin se transmite, intercambia o comparte un mensaje, por tanto, puede ser un proceso dinmico de ida y vuelta entre el emisor y el receptor (en el que ambos intercambian ideas, informacin o significados), o, simplemente ser una transmisin del emisor al receptor (como sucede con los programas de televisin y radio). IDEAS, INFORMACIN O SIGNIFICADOS COMPRENSIBLES.- Para que se pueda entablar una comunicacin entre un emisor y un receptor, deben existir ideas, informacin o significados (el mensaje) que sean comprensibles para ambos; es decir, que el conjunto de smbolos que utilizan (verbales o no) sean entendibles para ambas partes, caso contrario, no podran entablar una comunicacin. 2.4. TRABAJO EN EQUIPO

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

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El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork") 2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas 3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes 4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo 5. Direccin eficaz de equipos de trabajo 6. Modalidades de equipos de trabajo 7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional

NUEVAS TECNOLOGAS APLICADAS AL TRABAJO EN EQUIPO

1. La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para el trabajo en grupo ("groupware") 2. La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las comunicaciones mltiples (teleconferencia y videoconferencia) 3. El trabajo en red ("networking") 4. Aplicaciones de las nuevas tecnologas 5. Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo

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2.5.

Seguridad

El trmino seguridad proviene de la palabra securitas del latn.1 Cotidianamente se puede referir a la seguridad como la ausencia de riesgo o tambin a la confianza en algo o alguien. Sin embargo, el trmino puede tomar diversos sentidos segn el rea o campo a la que haga referencia. La seguridad es un estado de nimo, una sensacin, una cualidad intangible. Se puede entender como un objetivo y un fin que el hombre anhela constantemente como una necesidad primaria. Segn la pirmide de Maslow, la seguridad en el hombre ocupa el segundo nivel dentro de las necesidades de dficit. Segn la teora de las necesidades de Bronisaw Malinowski, la seguridad es una de las siete necesidades bsicas a satisfacer por el hombre. 2.6. Aplicacin (Liderazgo)

El trmino seguridad proviene de la palabra securitas del latn.1 Cotidianamente se puede referir a la seguridad como la ausencia de riesgo o tambin a la confianza en algo o alguien. Sin embargo, el trmino puede tomar diversos sentidos segn el rea o campo a la que haga referencia. La seguridad es un estado de nimo, una sensacin, una cualidad intangible. Se puede entender como un objetivo y un fin que el hombre anhela constantemente como una necesidad primaria. Segn la pirmide de Maslow, la seguridad en el hombre ocupa el segundo nivel dentro de las necesidades de dficit. Segn la teora de las necesidades de Bronisaw Malinowski, la seguridad es una de las siete necesidades bsicas a satisfacer por el hombre. 2.7. Trabajo en equipo en una empresa

APLICACIN DE LIDERAZGO (KarinHiebaum) La Empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores

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costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son: 1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) 2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin) 3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin). Para sobrevivir en el nuevo sistema de salud orientado en funcin del mercado, proveedores y compradores tendrn que:

medir, administrar y comprender los resultados; identificar y adaptar las mejores prcticas mediante el uso de benchmarking administrativo y clnico; e implementar y usar Calidad Total de Gestin (TQM).

Lo que se debe tener en cruenta como advertencia: No espere. Demasiadas personas estn esperando a ver qu ocurre en Washington, D.C., paralizadas para actuar. Eso sera un error fatal. Al recomendar la velocidad, estoy violando el consejo de uno de mis filsofos favoritos, Mae West, quien dijo: "Todo lo que valga la pena hacer, vale la pena hacerlo lentamente". En este caso, vale la pena hacer esto y vale la pena hacerlo rpidamente. Los proveedores de sistemas de salud pueden aprender de los errores y las lecciones de la industria norteamericana, que muchas veces actu demasiado lentamente y esper demasiado.

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Participacin en Grupo En la medida en que la medicin y administracin de los resultados se acercan al proceso mdico, se vuelven aun ms crticas para la participacin conjunta de compradores y proveedores. Existe un peligro: a menos que la medicin de resultados se comprenda realmente, los compradores (y administradores de hospitales) la usarn como ltigo o arma de ataque, y no como herramienta para mejorar. Esto podra enfrentar a compradores con proveedores, y los datos se dejaran de lado o se ignoraran. La informacin sobre resultados tambin puede contribuir a mejorar las pautas. Por ejemplo, actualmente estn en curso 50 o ms estudios hospitalarios sobre el asma, dirigidos por la American Group Practice Association (AGPA), para evaluar el impacto de las pautas de prctica clnica en los resultados. Otro estudio apunta a medir los resultados funcionales en los pacientes a los que se les realiz reemplazo total de cadera. El objetivo ms amplio es "integrar un enfoque de gestin de calidad con la prctica mdica de r-utina". La mayor parte del trabajo hasta la fecha se realiza en hospitales, pero con el tiempo, los resultados deben incluir pacientes externos y atencin mdica longitudinal. Si bien no se resolvieron todos los temas relacionados con la contratacin de un sistema de salud en base a la medicin de resultados, est claro que esto ocurrir. La mayora de los empresarios preferiran tener algn tipo de informacin que ninguna en absoluto. De hecho, ya est sucediendo. La Cruz Azul de Minnesota fue la primera en los Estados Unidos que relacion el reembolso al cliente directamente con los resultados de los pacientes. Y Hershey Foods us los resultados hospitalarios publicados por Pennsylvania Health Cost Containment Council para seleccionar una red de 1 0 hospitales. Algunas empresas estn usando los datos de resultados para pasar por alto sus organizaciones mdicas administradas y pactar directamente con los proveedores. Asimismo, coaliciones formadas en Cleveland y Orlando colectan y usan datos de resultados. En algunos estados -Pennsylvania, Colorado e lowa, por ejemplo- la medicin de resultados es una exigencia. Pennsylvania, mediante su Health Care Cost Containment Council, exige que los hospitales de 1 00 o ms camas colecten y presenten informacin para publicar sobre resultados y precios ajustados en base a la gravedad de los pacientes. Se usa MedisGroups como sistema de medicin ajustada segn la gravedad. Los datos divulgados sobre cirugas de bypass de arteria coronarla en 35 hospitales de Pennsylvania se muestran en la Figura 2.

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Obsrvese que dos hospitales en el cuadrante inferior izquierdo tuvieron precios ms bajos y una mortalidad inferior a la esperada, es decir, mejor calidad a menor costo. El mensaje debera ser obvio para los hospitales en los otros cuadrantes: - determine sus propios procesos para lograr eficiencia y efectividad. - conozca cmo los hospitales del cuadrante inferior izquierdo lograron esos resultados; y adapte esos procesos y mejore. 3. MARCO PRCTICO 3.1. Comunicacin en equipo (Dinmica agrupacin de manadas)

DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD. La actividad consiste en que varios grupos de personas, se consideren perteneciente a una manada, segn el tipo especifico de animal que se le asigna y estos deben reunir su manada asiendo las seales caractersticas del animal asignado estando vendados. Primero se vendo los ojos a todos los participantes, para impedir su visin, a partir de ello se los traslado a lugares alejados al sitio de reunin de su grupo antes de la venda, con el fin de desorientarlos y alejarlos respecto de las dems personas, ya todos dispersos se les asigno un animal indicndoles en silencio al odo. A partir de ello se comenz la actividad para que de esta manera asiendo los lenguajes segn el tipo de animal se lograra reunir la manada. PARTICIPACIN DEL GRUPO KANBAN. El grupo KANBAN que se encontraba reunido en la parte central del aula, desconoca por completo la actividad (suponemos que los dems grupos tambin), en igualdad de condiciones una ves que nos vendaron y dispersaron por toda el aula que para fines prcticos se convirti en una selva, nos asignaron al odo, el animal que simularamos ser para reunir muestre manada, a nosotros nos toco Perro consientes de que todos tenamos los animales asignados, comenzamos a reunirnos apara estos fines nuestro grupo compuesto por cuatro varones y cuatro mujeres nos buscamos la vida tratando de reconocer a nuestra manada en medio de todos los alaridos y dems de las dems manadas por mala suerte y por fallas en trabajo de equipo una de nuestros integrantes se perdi en la selva con esfuerzo ella nos logro ubicar, pero cuando lo hiso otro grupo ya haba reunido a todos sus integrantes. Pero logramos el segundo lugar, que para ser sinceros no esta nada mal.

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RECOMENDACIONES PARA EL GRUPO. Uno de las caractersticas que se encontr de la actividad era que el ruido que se hacia por todos los participantes era ensordecedor y dificultaba mucho or a los integrantes de nuestra manada por lo que se recomienda con el fin de superar este percance todos los integrantes del grupo ladrar a la ves con sincrona y con fuerza para hacer ms claro nuestro ladrido, logrando con ello un buen TRABAJO EN EQUIPO. Otra fue la perdida de orientacin que se tubo para ello debido ala dispersin que se realizo con los participantes se recomienda que se acerquen al principio a la persona que ladre ms fuerte y procurar que esta se encuentre al centro para que se pueda escuchar de mejor manera el ladrido, y as superar este percance, de esta recomendacin se rescata LIDERAZGO en el caso de los animales la autoridad del macho dominante. Por ultimo se recomienda que, una vez reunidos, no importando cuantos estn empezar a ladrar con mayor fuerza, pero todos asa afuera de la reunin de la manada para que de esta manera semejore el nivel de fuerza del ladrido y a dems se escuche a los alrededores, recatndose de esta la ORGANIZACIN DEL EQUIPO. CUALIDADES DEL LIDERAZGO APLICADAS A ESTE ACTIVIDAD. TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO ORGANIZACIN DEL EQUIPO. 3.2. Direccin (Dinmica Sobrepasar obstculos)

En cada equipo se formaron tres parejas de las cuales una persona se cubra los ojos y la otra poda ver. El Recorrido consista en que la persona que poda ver deba dirigir a la que tena los ojos cubiertos por un recorrido que consista en subir las bancas, bordearlas pasar por medio de ellas. Nuestro equipo perdi en esta prueba por que los chicos tenan los ojos cubiertos y las que los dirigan eran chicas, por lo cual se hizo difcil poder dirigirlos, pero la principal razn por la cual se perdi era que no se prest la debida atencin al recorrido que se deba hacer por lo que se cometieron bastantes errores en ese aspecto, y se demor bastante tiempo a causa de esos errores.

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Aspectos a emplear en la actividad Comunicacin.- Se necesito mayor comunicacin para la actividad primero dentro de las parejas para poder guiar mejor a la persona que no vea, de manera que se le pueda indicar por donde deba recorrer y que pasos deba dar, y comunicacin entre las parejas para poder colaborar a las personas que no conocan bien el recorrido. Confianza.- Se necesito confianza dentro de la pareja, pues la persona que tena los ojos cubiertos deba confiar en su pareja quien le daba las instrucciones de esta manera no vacilar entre los pasos que daba y poder hacerlo ms rpido. Otro aspecto en confianza, se debi confiar en las muchachas para que tuvieran los ojos cubiertos. De esta manera hubiera sido ms fcil el recorrido. Trabajo en equipo.- La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. Lo cual falt al competir pues todos jalaban por su lado cada pareja sigui aparte y no hubo la unin necesaria de equipo. 3.3. Seguridad y Confianza (Dinmica hallar el envase de las pelotitas)

En el laboratorio realizamos una prueba a ciegas de dos personas, con el objetivo de colocar las dos pelotitas en el envase y luego retornar a lugar de partida en el menor tiempo posible.

Recorrido

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Para trasladar la pelotita haba dos opciones: 1ro Opcin.- Es ir de uno en uno a colocar la pelotita, l primero coloca la pelotita y el segundo lo coloca la pelotita pero se encarga de trasladarse con el respectivo envase al punto de partida 2da Opcin.- Es ir juntos al mismo tiempo cosa que el primero le guie al segundo y asi fcilmente pueda colocar la pelotita y trasladar al punto de partida. El grupo escogi la 2da opcin de tal manera que se pueda reducir al mnimo el tiempo que se requiere, pero como se estaba realizando a ciegas el problema que hubo, era que uno de los grupos que se cayeron y accidentalmente nuestro envase se alejo demasiado y hubo un tiempo de perjuicio hacia nuestro grupo. Pero como observamos el recorrido del laboratorio hay algunas ventajas para algunos grupos y desventajas para otros , , uno de ellos seria la distancia , pero lo que ms se observo era sobre el liderazgo que tiene que ver en un grupo, que empiecen a coordinarse de tal manera lo puedan realizarlo ms rpido. OBSERVACIONES. En este laboratorio nos encontramos con varios inconvenientes, ya que no hubo coordinacin y que no se explico que es lo que realmente hay que hacerlo , adems de que un grupo estaba utilizando paoletas transparente y que fcilmente lo realizaban por ellos se poda decir que no estaban de igual manera que el resto de los grupos 3.4. Trabajo en equipo (Dinmica formacin de un cuadrado con soga)

Formacin de cuadrado

Para la dinmica se vendaron los ojos de todos los participantes en total 13 para lo cual los trece bamos sujetos a una cuerda de 20 metros que nos rodeaba en la parte media del cuerpo , posterior a eso fueron

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enredando nuestra pita con la del equipo contrincante. El objetivo de la dinmica era desenredarnos y una vez que lo hubimos conseguido debamos formar un cuadrado perfecto entre todos los integrantes (13 jugadores). Lo que primero realizamos en la dinmica fue identificar donde estaban los jugadores y quien iba al lado de quien. Utilizando ese mtodo nos pudimos desenredar con facilidad. Una vez que estuvimos totalmente deserrados nos fuimos a un lugar apartado para formar el cuadrado perfecto. Ante tal situacin decidimos identificar quienes podran ser los vrtices del cuadrado por lo que fue imposible, viendo lo difcil del asunto nos enumeramos y as formamos un cuadrado pero no tenamos la certeza de cuan perfecto estaba quedando nuestro cuadrado por lo que la siguiente vez decidimos mencionar nuestros nombres con voz fuerte, cuando ya hubimos hecho eso, nos quitamos las vendas y logramos nuestro objetivo. La forma ms apropiada de haber realizado la dinmica pudiese haber sido identificar los vrtices, en funcin a eso directamente enumerar y establecer los vrtices. Lo ms importante es el trabajo en equipo de ah nos damos cuenta que para la dinmica todos fuimos importantes, puesto que si uno no se pona de acuerdo con otro no se iba a lograr el trabajo. 4. CONCLUSIONES Despus de realizar la actividad se logro entender la verdadera importancia del la conformacin de un EQUIPO y no de un grupo por que as todos trabajamos de una buena manera ms comprometida para lograr las metas del equipo, LIDERAZGO por que se necesita de un gua para poder reunir de forma ms eficiente a todo el equipo, y por ultimo TRABAJO EN EQUIPO ya que muchas veces por ms bueno que sea el lder no lograra llegar a la meta del equipo solo si no con con el compromiso y el apoyo arduo y continuo de cada uno de los integrantes del equipo. Se logr describir cada una de las cualidades que necesita un lder a la hora de realizar su papel, ya sea individual o grupal. Se logr mediante dinmicas reconocer el papel importante de un lder. Nos informamos acerca del perfil de un lder.

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Se reconoci la importancia y la necesidad de una persona con calidad espritu de liderazgo. 5. ANEXOS

Se adjunta al informe un CD, donde se encuentran videos acerca de las cualidades de un lder, trabajo en equipo y la necesidad de alguna persona dentro de un grupo que asuma el papel de un lder. Adems que se adjunta algunas fotos muy parecidas que se realizaron dentro del aula,

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6. BIBLIOGRAFA Y WEBGRAFA

http://www.misionxxi.org/index.php?option=com_content&view=article&id=115&Ite mid=159 http://www.degerencia.com/tema/liderazgo http://www.promonegocios.net/comunicacion/definicion-comunicacion.html http://biblioteca.itson.mx/oa/desarrollo_personal/oa20/tipos_liderazgo/l3.htm

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