Universidad Catlica de la Santsima Concepcin Facultad de Ingeniera Concepcin Chile

XX Congreso latinoamericano de estudiantes de ingeniera industrial Noviembre de 2011 Pucn Chile

Caracterizando la gestin de la complejidad

Rodrigo Garca Inostroza Estudiante de Ingeniera Civil Industrial Universidad Catlica de la Santsima Concepcin rgarcia.ino@gmail.com

31 de Octubre al 4 de Noviembre de 2011 Pucn, Chile

Rodrigo Garca Inostroza http://rgarciaino.blogspot.com 1

Resumen El ser humano desde los albores de la ciencia ha intentado comprender a su entorno, lamentablemente en este afn por hacerlo se ha dado cuenta de las dificultades de lograrlo de manera completa, es ms, los paradigmas y visiones actuales permiten comprender slo a partes de la realidad. Es bajo esta ptica que se propone una nueva perspectiva para afrontar la existencia, la perspectiva de la complejidad, la cual plantea los lmites de los enfoques tradicionales ligados a lo determinista y reduccionista y se enfoca en comprender al universo considerando lo rico y variado que es este. Inicialmente, se deben comprender las propiedades presentes en la complejidad y las caractersticas sistmicas que se presentan, algunas de ellas son las interacciones dinmicas entre elementos, el tipo de relaciones entre los mismos, las diferencias individuales tanto a nivel de elementos como de relaciones, irreversibilidades, las estructuras que conforman estos elementos, as como tambin la dinmica, inestabilidad e independencia de cada una de sus partes, pero no debemos olvidarnos del todo, por lo tanto una visin holstica e integradora del sistema en cuestin es tambin fundamental para comprender la esencia de la complejidad. Como ingenieros industriales, debemos tambin entender que las organizaciones se pueden tratar bajo un punto de vista sistmico y adems que presentan una enorme complejidad dadas sus caractersticas tanto internas como su relacin con el contexto en el cual estn insertas, por lo que no se pueden considerar como un mecanismo programado ni de fcil tratamiento, sino que como un sistema complejo en donde confluyen diferentes aspectos de la realidad, con una base social, poltica y tcnica y en donde el afrontar la complejidad y gestionarla de una manera eficiente y eficaz son factores que pueden ser determinantes para garantizar la supervivencia de la misma, por lo que se plantea la necesidad de que los ingenieros comprendan que sus decisiones llevan en s la conciencia de la complejidad. Por ende, la complejidad surge porque en los sistemas operan una diversidad de fuerzas que no constituyen un todo armnico ni estable, debido a esto, es necesario replantear los enfoques que eran considerados hasta el momento y apuntar hacia un nuevo futuro, un futuro en donde la gran frontera es la complejidad, donde comprender sus caractersticas y su contexto son fundamentales para poder acercarnos un poco ms a conocer a la verdadera realidad y en donde los pases, personas y organizaciones que dominen esta nueva ciencia se convertirn en sper potencias a nivel econmico, cultural y poltico. Palabras claves: Complejidad, gestin complejidad, sistemas, perspectivas, caractersticas de la complejidad.

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3.- ndice
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Portada Resumen ndice Introduccin Desarrollo del tema 5.1 Limitaciones de los enfoques tradicionales y necesidad de la complejidad 5.2 Visin sistmica 5.3 Enfoque de la complejidad 5.4 Afrontar la complejidad: La complejidad en las personas 5.5 Gestin de la complejidad en las organizaciones 5.5.1 El complejo entorno organizacional 5.5.2 Adaptacin al entorno 5.5.3 Gestin del cambio en la organizacin : La organizacin que aprende 6. Conclusiones 7. Bibliografa

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4.- Introduccin Diariamente enfrentamos problemas en nuestro afn por querer comprender la naturaleza que nos rodea y las tcnicas, metodologas o perspectivas que utilizamos habitualmente para hacer frente a estas dificultades son insuficientes para comprender nuestro entorno. Por ende, se plantea una nueva ptica, no como una ptica que encontrar soluciones universales ni absolutas, sino que como una perspectiva que permitir dialogar con estas dificultades y hacer frente a stas con una mente abierta y comprendiendo nuestras limitancias as como tambin a la verdadera realidad. Esta perspectiva es llamada teora de la complejidad, la cual se nutre del pensamiento sistmico y es aplicable a todas las ciencias existentes. Esta disciplina caracteriza qu es lo complejo y su relacin con el observador en el sentido de la percepcin que ste tiene sobre las dificultades; del mismo modo, estudia la forma en que los sistemas sortean al contexto en el que estn insertos, por lo cual es una disciplina que entrega una interesante visin sobre las organizaciones y su bsqueda de la eficiencia y eficacia en entornos turbulentos y dinmicos. Del mismo modo permite gestionar a la complejidad y entender a sta como un aspecto de la realidad y como tal no debe ser obviada de nuestras perspectivas y nos hace comprender que en cada instante de nuestra vida tenemos la posibilidad de introducir cambios y estar en armona con el universo, un universo rico y variado en donde el cambio y dinamismo son una constante y por tal el permanecer siempre igual no nos permitir desarrollarnos ni alcanzar la anhelada felicidad. 5.- Desarrollo del tema 5.1 Limitaciones de los enfoques tradicionales y necesidad de la complejidad Nos encontramos en un universo donde todo cambia, turbulento, desequilibrante, variado, integrado y a la vez demasiado rico para que podamos llegar a comprenderlo mediante los mtodos tradicionales ligados a lo mecnico, determinista y lineal. Si bien estos procedimientos permiten entender ciertas partes de nuestro entorno, son precisamente los fenmenos ms amplios y ms conectados entre ellos los cuales slo pueden entenderse parcialmente a travs de determinados principios, pero pese a ello al cruzar ciertos lmites, ocurren cambios impensados. Las soluciones que conocemos, como por ejemplo las que nos seala la mecnica cuntica son acontecimientos temporales, especficos para un contexto y desarrollados a travs de relaciones puntuales entre las personas, fenmenos y circunstancias, es ms, la ciencia tradicional, segn los paradigmas establecidos en los albores de la misma, conciben a los sistemas en su estado natural dentro del equilibrio y con perturbaciones limitadas, por lo que los procedimientos deterministas y reduccionistas son la clave para predecir y controlar el comportamiento de los sistemas. Ello se enmarca en el denominado mito de Laplace: Si dispongo de las leyes de la naturaleza y las condiciones del universo en un momento determinado, reconstruir el pasado y predecir el futuro. Pero esto no es as, pues no es aplicable a los seres vivos, ni a las organizaciones, ni a la economa, en donde el rol de la informacin, las diferentes culturas y el comportamiento de las mismas personas hace que predecir su comportamiento sea extremadamente difcil, es ms, los sistemas al romper el equilibrio se comportan de forma extraa, tal como lo sealaba Henri Poincar postulando la sensibilidad a las condiciones iniciales en donde pequeos inputs pueden provocar grandes cambios o al revs, por lo que un pequeo error en la medicin de las entradas, se convierten en un gran efecto para evaluar al fenmeno final, por lo que la prediccin se convierte en un arte extremadamente difcil, existiendo tambin circuitos de retroalimentacin y con estructuras que pueden desintegrarse o incluso modificarse a s mismas totalmente.
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En la ciencia clsica el azar era un intruso, contraviniendo la realidad, la cual no es puramente determinada ni tampoco totalmente regida por el azar, es precisamente ste uno de los problemas que sealaba Ilya Prigonine sobre la ciencia actual: el determinar cunto hay de determinismo y cunto hay de azar en los fenmenos estudiados, puesto que siempre ambos elementos estn presentes ya sea en mayor o en menor medida, por lo que las predicciones ya no pueden ser absolutas, sino que probabilsticas y ello no por nuestra incompetencia ni ignorancia, sino que porque la realidad de por s tiene esta mezcla. Esto obligara a considerar las perspectivas de largo plazo con mximo cuidado, pero ello no significa que debemos dejar de planificar, de ninguna manera, eso sera restarle la posibilidad al ser humano de mejorar su entorno y condicin de vida. Es bajo este punto que coexisten diversos enfoques en las ms diversas disciplinas como la biologa, qumica, fsica, economa, etc. utilizando herramientas como las ecuaciones diferenciales no lineales, la teora de fractales, la teora del caos, entre otras. Morin (1995) plantea la existencia de la inteligencia ciega, la cual se enmarca dentro de los principios de la disyuncin, reduccin y abstraccin, catalogadas como el paradigma de la simplificacin, en donde seala que en nuestro contacto con la realidad destruimos los conjuntos y las totalidades, aislando los objetos de los ambientes y separando al observador de lo observado, de esta forma las realidades claves son desintegradas, truncando la posibilidad de asociar, reflexionar y engranar los elementos disjuntos. Perdiendo de esta forma una de las capacidades ms notables de nuestro cerebro, la de poder trabajar con lo insuficiente y lo impreciso, capaz de aceptar ambigedades y de reconocer fenmenos inexplicables como la creatividad, los sentimientos o la libertad, hechos que son impensables dentro de mquinas deterministas como las computadoras actuales. Son precisamente estas condiciones las cuales reflejan las carencias de la visin y pensamiento actual, nos sealan la necesidad de una nueva perspectiva, un nuevo mtodo, capaz de estar a la altura de los desafos planteados por la misma realidad, pero no se trata de la bsqueda de un pensamiento que pueda controlar y dominar nuestra existencia, sino que de uno que pueda dialogar y negociar, comprendiendo que lo simple no es ms que un momento puntual dentro de nuestro entorno y que este mtodo de pensamiento simplificador desintegra a nuestra realidad, mutilndola y llevndonos a acciones tambin mutilantes. La realidad la inventamos mientras avanzamos, no por la falta de experiencia ni de planeacin, sino que porque sta es la naturaleza de nuestro mundo, una realidad que cambia constantemente de forma como consecuencia de nuestro existir, pero eso nos ofrece una ventaja, cada da los seres humanos despertamos con la enorme y enriquecedora posibilidad de ser mejores y por lo mismo, ms felices. 5.2 Visin sistmica Dadas las condiciones de la realidad tratadas en el punto anterior es que a partir de los aos 1950 se propone la teora general de sistemas, entendida como una nueva forma de comprender a la realidad, este pensamiento que comenz con Ludwig von Bertalanffy a partir de una reflexin sobre la biologa se extendi hacia toda la realidad conocida, desde el tomo hasta la galaxia, pasando por la molcula organismo, sociedad, etc. Dentro de las virtudes de este enfoque estaban el haber puesto en el centro de la teora a la nocin de sistema, no como a una unidad elemental, sino que integral, en donde un todo no se reduce a la suma de sus partes constitutivas y el situarse en un nivel interdisciplinario, relativo a las diversas ciencias. Los sistemas estn constituidos a su vez por partes ms pequeas que se unen o mantienen juntas porque se afectan mutuamente y de manera continua a lo largo del tiempo y funcionan para alcanzar un objetivo comn. Cada sistema tiene una existencia aparte que describe caractersticas, relaciones o funciones comunes y es a partir de ellas que surge el comportamiento del sistema, el
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cual muchas veces es diferente al comportamiento de cada sistema de modo individual. Estas ideas se recogen en lo postulado por Stafford Beer y su concepto de sistema tratado, en donde se indica que cada vez que se observa un sub-sistema, ste forma parte de un mayor conjunto de sistemas. Adems aade el concepto de todo percibido, correspondiente a las percepciones que recoge el observador con respecto al sistema desde su punto de vista. Dentro de esta concepcin de la constitucin de los sistemas por subsistemas que se plantea el concepto de que stos no pueden ser comprendidos sin ser vinculados con su entorno, por ello se habla de los sistemas abiertos, dados los flujos de energa o materia con el contexto en el cual estn insertos. Es bajo esta premisa que se abre el concepto de evolucin, proveniente de las interacciones entre los sistemas y su contexto e incluso catalogndose a esta realidad como un metasistema. En esta evolucin, los subsistemas interactan unos con otros dentro de un mare mgnum de interacciones impredecibles, incluso estas han producido intrincadas dependencias como lo son las economas o las polticas. El inverso de los sistemas abiertos, vale decir, los sistemas cerrados, conciben a todo objeto y entidad dentro de una visin clasificatoria, simplista y reduccionista del mundo, la cual siempre ha encontrado su oposicin dentro de la corriente de pensamiento holstica, fundada sobre los conceptos de globalidad o totalidad. Dentro del anlisis general de sistemas, stos deben ser vistos como un todo y si es que se quiere modificar ciertos componentes, primero debe haber un conocimiento acabado de cmo funciona cada parte y de la interrelacin existente entre sus componentes, por lo mismo, Certo (2001) propone los siguientes seis pasos para efectuar un anlisis de sistemas: 1. El todo es el principal foco de anlisis, las partes slo reciben una atencin secundaria. 2. La integracin es la principal variable en el anlisis de la totalidad, definindose como la interrelacin de muchas partes con el todo. 3. Las modificaciones de una parte deben sopesarse en relacin con los posibles efectos sobre las otras partes. 4. Cada parte tiene un papel que desempear para que el todo pueda alcanzar su propsito. 5. La naturaleza de la parte y su funcin la determina su ubicacin en el todo. 6. Los anlisis comienzan con la existencia del todo. Las partes y sus interrelaciones deben entonces evolucionar para acomodarse mejor al propsito del todo. Para alcanzar este entendimiento de los sistemas, se requiere del uso de informacin, la cual tiene el potencial de aumentar la comprensin del sistema y de sus partes. Pero pese a esta pauta, las interacciones de componentes entre s y con el entorno originan propiedades notables, las cuales son imposibles de explicarse a partir de un anlisis por muy detallado que sea de las partes individuales, es ms, cuando elementos del sistema entran en ciertos estados o puntos de inflexin e interactan unos con otros bajo determinadas formas, se crean retroalimentaciones o crculos de flujo de energa, informacin o materia entre ellos de enorme magnitud, las cuales no pueden ser deducidas a partir de las propiedades individuales de cada parte y que mucho menos pueden ser manipuladas fcilmente por herramientas analticas. Es dentro de este escenario en donde surge el concepto de complejidad, dado que entre las mltiples interacciones e incluso en la misma relacin observador-sistema es donde se comienza a aumentar la dificultad del sistema tratado, aumenta el flujo de datos, llegando a desbordar los procesos y los sistemas diseados para abordarlos. Si bien Beer sostiene que el pensamiento sistmico, sin importar las etiquetas, es la mejor herramienta para enfrentar la complejidad y los problemas organizaciones de alto dinamismo, ste no es el nico enfoque que nos sirve para afrontar esta situacin, la solucin no pasa slo por el empleo de modelos tradicionales, sino que requieren la implicacin de los
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individuos para ser conscientes y enfrentar esta nueva situacin con otros ojos, quebrando paradigmas y aplicando un nuevo enfoque en la relacin de nuestro entorno con la complejidad. 5.3 Enfoque de la complejidad La complejidad hace referencia a la condicin del universo, integrado y a la vez demasiado rico y variado para que podamos entenderlo mediante los habituales mtodos simples mecnicos o lineales. Mediante tales mtodos podemos entender muchas partes del universo, pero los fenmenos ms amplios y ms intrnsecamente relacionados slo pueden entenderse a travs de principios y pautas; no detalladamente. La complejidad trata de la naturaleza de la emergencia, la innovacin, el aprendizaje y la adaptacin. Esta es la declaracin efectuada por el Santa Fe Institute (ISF), en 1996, un grupo de tericos expertos en complejidad y gestin agrupados en esta institucin catalogada como el centro mundial de investigacin de esta ciencia. La raz griega de esta palabra es complexus que significa lo que est tejido en conjunto, en el lenguaje cotidiano es sinnimo de complicacin, algo con muchas partes y conexiones entre ellas, con gran variedad, alto grado de conexiones, interacciones, indeterminaciones, azares, incertidumbres, ambigedades, acciones y eventos, los cuales constituyen a su vez, nuestra realidad. La complejidad no es definible como el antagnico de la simplicidad, es ms, sta es una palabra problema y no una palabra solucin, de all la necesidad de poner orden a estos fenmenos, de descartar lo incierto, de seleccionar elementos que nos entreguen certidumbre, de clarificar, distinguir y jerarquizar, pero estas acciones, necesarias para nuestro entendimiento como seala Morin (1995), corren el riesgo de producir ceguera a lo real si se eliminan a los caracteres de lo complejo, estableciendo la necesidad de cambiar los paradigmas de disyuncin, reduccin y unidimensionalizacin por uno que permita distinguir sin desarticular y asociar sin reducir, siendo una mezcla entre lo alto con el holismo y lo bajo con el reduccionismo. Esta forma de ver la realidad se destaca por la ausencia de respuestas correctas, de mejores mtodos y de puntos de vista objetivos o privilegiados. Es ms, este tipo de pensamiento se centra en destacar el lmite de nuestros puntos de vista actuales, no es el pensamiento reduccionista mejorado, es un tipo de pensamiento que nos proporciona algo diferente y acta cuando el pensamiento simplificador falla; nos ayuda a encontrar el sentido de la vorgine en la que nos encontramos, pero no rechaza la claridad, el orden, el determinismo, ni la precisin en el conocimiento, sino que lo considera una parte de la realidad y como tal insuficiente para afrontar el escenario actual en el que nos encontramos. Si bien el pensamiento simplificador desintegra la complejidad de lo real, el pensamiento complejo hace lo contrario, integra lo ms posible los modos simplificadores de pensar. Este tipo de pensamiento consiste en considerar algunos sistemas, como por ejemplo, naturales o sociales como sistemas complejos, los cuales poseen determinadas dinmicas que producen interacciones de carcter no lineal, por lo que no puede predecirse su comportamiento en funcin de las interacciones entre los agentes individuales. Grandes cientficos no se han mantenidos ajenos a este concepto que llega a cambiar los paradigmas existentes. Stephen Hawkins seala: Pienso que este siglo ser el siglo de la complejidad o bien, Lewin (2002): La ciencia ha explorado el micro y macrocosmos, pero la frontera inexplorada es la complejidad. Estoy convencido que los pases u personas que dominen esta nueva ciencia se convertirn en sper potencias econmicas, culturales y polticas durante este sigo. Ejemplos de sistemas complejos son el ser humano, su cerebro, una economa, una ciudad o incluso una organizacin, son sistemas de muchas partes que interactan entre s y con el entorno por una multiplicidad de canales, con partes que tienden a autoorganizarse y actuar de forma espontnea y de maneras difcilmente predecibles y es precisamente en estos sistemas en donde es necesario aprender a navegar y a sobrevivir en la vida real.
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Seese (2010) seala que el crecimiento de la complejidad es hoy en da uno de las caractersticas ms frecuentes de los sistemas industriales y financieros, debido a factores como: Aumento de la complejidad de los sistemas computacionales y los productos, procesos de compra y suministro, procesos de venta, diseo y manufactura de productos, ciclos de vida de productos conectados, etc. Tecnologas emergentes como la nanotecnologa, biotecnologa, etc. Crecimiento de la conectividad en diferentes unidades: globalizacin, redes, internet, comercio electrnico, sistemas modernos de telecomunicaciones, etc. Paul Cilliers (Waissbluth, 2008), terico de la complejidad, concibe a las siguientes caractersticas de los sistemas complejos: 1. Gran nmero de elementos, lo que dificulta su modelamiento. 2. No slo un gran nmero de elementos, sino que tambin hay una intereccin dinmica. 3. Interacciones mltiples; cada elemento influencia y es influenciado por muchos otros. 4. Interacciones no necesariamente lineares, pequeas modificaciones en una parte pueden ocacionar grandes cambios en un sistema. 5. Las interacciones entre partes tienen retroalimentacin (amplificaciones o inhibiciones). 6. Los sistemas complejos son abiertos, interactan con su entorno. 7. Operan en equilibrio, pero en una estabilidad dinmica, que puede variar rpidamente. 8. Evolucionan en el tiempo y tienen una historia que influencia la conducta presente. 9. Cada elemento del sistema es mayoritariamente ignorante de la conducta del sistema como todo y responde primariamente a los estmulos de su entorno cercano. Weissbluth (2008) agrega otras cuatro caractersticas: 1. Exhiben irreversibilidades, por lo que cuando trascienden ciertas fronteras (positivas o negativas) la vuelta atrs es muy difcil. 2. Distintas partes del sistema pueden agruparse en clsteres locales y una parte del sistema puede permanecer simultneamente a varios clsteres. 3. Un grado de diversidad de los componentes de un sistema permite adaptarse mejor y ms rpidamente a los cambios del entorno. 4. Si todas las partes fueran completamente diversas, no habra un orden ni una jerarqua mnima en el sistema. Por otro lado, la complejidad es un conjunto de campos de estudio dedicados al mayor porcentaje de la realidad, que a diferencia de la ciencia tradicional aborda ciertos fenmenos que se reducen a determinadas condiciones. Por tanto es una ciencia altamente multidisciplinaria, afrontando diversos campos como son:
Figura 1 Seese (2010). Complexity Management. Captulo 1: Introduction. Pgina 31.

Finalmente, es necesario evaluar si hay un mtodo de pensar o un enfoque capaz de estar a la altura de la complejidad, no desde querer dominar y controlar lo real, sino comprender que en la
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medida en que los sistemas se hagan ms complejos, la posibilidad de hacer sobre ellos afirmaciones que sean simultneamente precisas y significativas disminuye. 5.4 Afrontar la complejidad: La complejidad en las personas La complejidad es una caracterstica de la realidad, por lo cual, al estar insertos en ella, debemos afrontarla. Conforme se incrementa la complejidad de los sistemas, se incrementa la cantidad de informacin o datos recopilados de los mismos, por lo que este flujo comienza a desbordar procesos y mecanismos ideados para tratarlos, por lo que si bien, se pas desde un enfoque basado en reducir la complejidad, actualmente el ritmo de los cambios implica el involucrarla, por ello la teora de la complejidad presenta un nuevo punto de vista para lidiar con el mundo que nos rodea, pero: Qu es lo que hace para los humanos un problema, sistema o situacin compleja? La respuesta viene dada en relacin a ciertas propiedades de este tipo de situaciones como el ser inestimables, incalculables o confusas; altamente conectadas; no transparentes o intrincadas; dependientes de probabilidades; inestables, etc. Segn John Warfield en su libro Measuring complexity, la clave para medir la complejidad es entender a la naturaleza de la misma, la complejidad sera la frustracin que ocurre en la gente cuando sta no puede entender una determinada situacin que es de gran importancia para ellas. Seese (2010) identifica los errores tpicos a la hora de lidiar con sistemas complejos: Descripcin errnea de objetivos: resolver simples problemas en vez de enfocarse en el objetivo general. Adems, pueden estar declarados de manera imprecisa, lo que dificulta el establecimiento del cumplimiento de estos. Anlisis incorrecto de la situacin: prdida de la conectividad y de los lazos de retroalimentacin, procedimientos errneos para recolectar informacin, as como ponderacin de variables y parmetros no adecuados o no esenciales. Concentracin irreversible: ligada a que el xito en temas aislados conduce a la concentracin en ese tema, ello ocurre especialmente en los peligrosos efectos retardados. Adems, se tiende a concentrar en los dominios o reas que son mejor conocidas, sin considerar si es que stas son las reas adecuadas. Ignorar los efectos secundarios: pensamiento slo linear, no utilizar anlisis del tipo que pasara si o de estrategias alternativas, potencindose este comportamiento en sistemas poco transparentes, dadas las conexiones entre parmetros y la dinmica del sistema. Tendencia al comportamiento autoritario: Suponer que se entendi al sistema y tomar acciones fuertes en caso de que las primeras decisiones no produzcan los efectos deseados. Estas dificultades vienen dadas por la reduccin natural que ejercemos frente a nuestro entorno, un cuello de botella de los datos efectuado por nuestro cerebro dadas las limitantes fsicas que poseemos. Tal como se observa en la figura siguiente: Figura 2
Seese (2010). Complexity Management. Captulo 2: Experiments. Pgina 61.

Para enfrentar a la complejidad se requiere inicialmente una identificacin y anlisis relativo a todos los elementos, depurando y estableciendo lo relevante del mismo, para as posteriormente
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comprender las interacciones que ocurren a todo nivel sistmico. Seese (2010) seala que en general las situaciones complejas pueden ser manejadas slo por mtodos que son complejos por s mismos, pero recomienda considerar los siguientes puntos a la hora de enfrentar a la complejidad: Reducir la variedad del sistema, pero no mucha informacin. Concentrarse y distinguir los aspectos ms importantes del problema. Poner nfasis en las partes ms que en el todo, pero no olvidarlo. Abstraerse de la situacin y desarrollar una visin general del sistema. Evaluar los criterios de decisin. Ordenar y reorganizar la informacin del sistema o problema. Analizar efectos principales; secundarios y retardados. Tratar de entender causas y efectos. Los cuales se ven potenciados por los siguientes principios enunciados por Sez Vaca, Garca, Palao, & Rojo (2003): o Principio de gradualidad: Para afrontar la complejidad es preciso no ver la realidad en blanco y negro, admitiendo grados, matices y variaciones. o Principio de pluralismo: Ver la realidad no como algo rgido, no existe slo la racionalidad matemtica ni terica, sino que tambin hay una prctica. o Principio de complementariedad: La mayor parte de las posibilidades son compatibles y complementarias, aceptan la colaboracin. o Principio de integralidad: La persona es el recurso definitivo para gestionar la complejidad, una tarea consistente en recomponer la realidad fraccionada. Aunque lamentablemente estas son slo recomendaciones, segn Mintzberg (Waissbluth, 2008), determinar verdaderamente los elementos significativos dentro de un sistema complejo es una mezcla entre ciencia, arte, oficio y sobretodo experiencia. No existen pautas o herramientas analticas nicas que permitan diagnosticar perfectamente la realidad y por ende intervenir constructivamente sobre ella. 5.5 Gestin de la complejidad en las organizaciones Segn los paradigmas pre-existentes el estado natural de los sistemas era el equilibrio y con perturbaciones limitadas, por lo cual los procedimientos deterministas y reduccionistas eran los adecuados para predecir exactamente el comportamiento de los sistemas. Las ciencias, incluida la administracin recibieron la influencia de este paradigma, Fayol y otros tericos conceban a stas como una mquina, por lo que la perspectiva propuesta funcionaba perfectamente para las organizaciones. Posteriormente Taylor integr estas ideas en los conceptos del mtodo cientfico para la gestin organizacional, la cual poda preverse si se comprenda la denominada ciencia desde un punto de vista sistmico. A partir de lo expuesto anteriormente, ya comienzan a visualizarse las limitantes de estas visiones; las organizaciones son sistemas abiertos y hace algunos aos, pensadores del management han presentado una nueva perspectiva para pensar en organizaciones, la perspectiva de la complejidad, dados los componentes involucrados, los subsistemas, las relaciones y el ambiente en el que estn insertas, por lo mismo, actualmente las organizaciones que quieran seguir existiendo y ser exitosas en el futuro estn convocadas a generar modelos de administracin que propicien el cambio organizacional, la innovacin, el aprendizaje organizacional y la competitividad. En trminos de evolucin, las empresas demasiado rgidas para adaptarse a los cambios del entorno o que no gestionen adecuadamente la complejidad que las rodea, estn condenadas al fracaso.
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Lamentablemente los recursos intelectuales y operativos son insuficientes para hacernos cargo de la complejidad y para gestionarla. En un contexto incierto y cambiante, los managers deben estar preparados para enfrentar a la complejidad, comprendiendo claramente las caractersticas de la realidad tanto circundante como la realidad de la propia organizacin, las cuales se manifiestan en los siguientes aspectos segn Etkin (2003): Dificultades para imaginar escenarios futuros, decisiones en situaciones de incertidumbre dado lo imprevisto en el entorno de la organizacin. Diversidad de intereses y fines que actan sobre la organizacin y sus integrantes. Creacin de micro-culturas organizacionales en distintas reas de la estructura, con sus propias creencias acerca de la realidad. Amenaza de competidores. Dinamismo de las tecnologas y ciclo de vida de los productos Creciente informacin disponible y limitados recursos para hacer frente a ella. Cambios que generan turbulencia como condiciones econmicas, cambios en la confianza del consumidor, modificacin de polticas de gobierno, etc. Dado estos aspectos, es probable que las estrategias no encajen con las condiciones cambiantes y que los procedimientos anteriores ya no sean eficientes ni eficaces, por lo que la administracin debe ser flexible y capaz de desarrollar estrategias para enfrentarse a la complejidad, respondiendo rpidamente, pues la velocidad puede ser un factor importante a afrontar. Segn Weissbluth (2008), la complejidad en las organizaciones se manifiesta principalmente por la conducta de las personas con sntomas como la desesperanza, sensaciones de poca claridad, impotencia y resignacin. Por lo que diagnosticar esta situacin es fundamental, recomendando: o Analizar estructuras, funciones, procesos y conductas objetivamente. o Analizar dificultades en las relaciones, la generacin del conocimiento y en las componentes emocionales y valores institucionales. o Entender las interacciones entre variables crticas tanto dentro como fuera del sistema. 5.5.1 El complejo entorno organizacional Como se dijo en el apartado anterior, las organizaciones son sistemas abiertos, por lo que estn en directa comunin con su ambiente, desde el cual obtienen recursos. Hodge (2003) acua el concepto de munificencia del entorno, el cual tiene relacin con la abundancia o escasez de recursos que pueden obtener las organizaciones desde el contexto en el que estn insertas, lo que representa oportunidades y a la vez impone limitaciones e incertidumbres, adems seala que al ser la munificencia baja, el xito de las organizaciones es ms difcil. Las organizaciones se enfrentan a todo el entorno y stos cada vez se vuelven ms complejos y turbulentos. Diferentes condiciones del contexto, requieren diferentes formas de organizar y de gestionar, por lo que actualmente la teora organizativa se ha centrado en cmo deberan responder las organizaciones. Lamentablemente las organizaciones no pueden abarcarlo todo, por lo que deben supervisar partes de su realidad; pero s, las organizaciones que exploran ms frecuentemente su entorno es probable que tengan mayor xito que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su medio, esto implica que las organizaciones deben crear unidades especializadas para dedicar a involucrarse y a explorar su exterior, por lo mismo, las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno con complejidad estructural. Mientras ms elementos del entorno se necesiten supervisar, ms presionar ste a la capacidad limitada de la organizacin, de modo anlogo, cuanto ms cambie el entorno y ms rpido lo haga, ms necesidades tendrn las organizaciones para observarlo y actuar para adaptarse a las
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nuevas condiciones. Esta necesidad de recopilar informacin acerca del entorno es el primer paso para una buena gestin, pues no todos los mtodos para cambiar son adecuados y adems el cambio en s puede generar problemas en la organizacin. 5.5.2 Adaptacin al entorno La adaptacin al entorno se refiere a las estrategias que se centran en los intentos que realiza la organizacin para cambiar en respuesta al entorno. Existen muchas formas para que cambie la organizacin y puede ser bueno que exista ms de un mtodo de adaptacin, sin embargo no todos los mtodos para cambiar y adaptarse son igualmente adecuados ni se adecuan al contexto en el que se encuentra cada organizacin. Hodge (2003) remarca los siguientes: La prediccin y la planificacin estratgica: Las gestin estratgica se ocupa del futuro, cualquier plan estratgico es tan bueno como las predicciones, est basado en anlisis de tendencias y prediccin de escenarios en relacin a alternativas y probabilidades. La proteccin o retirada: Significa encerrarse y quedarse aislado de algunas partes del entorno, a largo plazo, una retirada deja a la organizacin sin sincronizacin con el entorno y probablemente le har dao. Tambin est el concepto de proteccin frente a la informacin (buffering) que consiste en proteger a la organizacin ante la incertidumbre: como puede ser proteger de la escasez de recursos futura almacenando actualmente ms stock. La diferenciacin y la integracin: Como el entorno presenta a la organizacin complejidad e incertidumbre cada vez mayor, sta puede responder con una mayor diferenciacin. Una clave para gestionar la complejidad del entorno es la creacin de una organizacin con una estructura compleja y la diferenciacin horizontal es una forma para lograr esa complejidad, con decisiones descentralizadas, pero con fuertes mecanismos de integracin. La imitacin: Un punto de vista alternativo consiste en buscar ejemplos de organizaciones exitosas que operen en entornos similares para imitarlas, proceso denominado benchmarking (puntos de referencia). La dificultad proviene en discernir cules son las estrategias adecuadas para las condiciones particulares del entorno. Innovacin: Incluso las organizaciones insertas en entornos estticos y simples necesitan innovacin, la habilidad para generar medios ms eficaces y eficientes y ofrecer nuevos productos o servicios. Las organizaciones que operan en entornos dinmicos y complejos requieren an ms innovacin si es que la organizacin pretende seguir con vida. Flexibilidad y adaptabilidad: Todas las organizaciones necesitan ser flexibles y adaptables, dado que cada vez menos entornos industriales pueden ser tipificados como estables y simples. La innovacin no es slo en productos, servicios u operaciones, sino que tambin es necesaria en la organizacin en s misma, se debe estar en posicin para poder cambiar y responder, un diseo organizacional eficaz debe satisfacer la necesidad de flexibilidad. Facilidad para el rendimiento y desarrollo individual: Cualquier diseo debera ofrecer al individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel de habilidad posible en sus reas de inters y bajo sus competencias. El diseo debera estimular a los trabajadores a desarrollarse en su trabajo aprendiendo nuevas habilidades y aceptando mayores responsabilidades a medida que vayan adquiriendo ms experiencia. 5.5.3 Gestin del cambio en la organizacin: La organizacin que aprende El permanecer sin cambios es ir en contra de la tendencia natural del universo de alterar el status quo continuamente y esto no excluye a las organizaciones, las cuales pertenecen a los denominados sistemas adaptativos complejos, dado que poseen la capacidad para adaptarse a su entorno y aprender a la vez que se autoorganizan, pero tambin por las continuas novedades que
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impiden que el sistema llegue al equilibrio, lo que las hace estar alerta para identificar los cambios que ocurren a su alrededor y tambin dar la oportunidad de que estos ocurran. De este modo la autoorganizacin nos muestra un camino hacia una nueva manera de trabajar en equipo, ms abierta y adaptable. Fuerzas para el cambio estn en todos los sitios, se pueden encontrar dentro de la misma organizacin y en el entorno externo, el cambio planificado incluye el concepto de innovacin, es decir, un abandono de las prcticas o tecnologas existentes, representando una significativa transformacin del estado actual de las cosas desde el momento de su aparicin. Cambiar significa por tanto abrir oportunidades y aunque no todo cambio conduce a una situacin mejor, es la nica forma de lograr mejoras, cambiar significa tambin provocar resultados diferentes, no se puede ser mejor si se contina haciendo lo que se ha hecho siempre. Pese a ello, existe un dilema en torno al cambio, si bien es fuente de mayor competitividad, eficacia y eficiencia para continuar en armona con el entorno, por otro lado existe una resistencia al cambio, debido al deseo de estabilidad, el temor a ser desplazado, a resultar perjudicado de alguna manera, a ser humillado, a perder ventajas, prestigio o poder. Los cuales son dainos, pues la rigidez impide a la organizacin aprender sobre su entorno y adaptarse a las condiciones antes descritas, por lo mismo, cuando los trabajadores son preparados, indicndoles qu est pasando y el impacto del cambio sobre ello, es ms probable que respondan positivamente, incluso pueden ayudar identificando problemas y a dar potenciales soluciones desde su ptica. El equilibrio entre las consecuencias deseables e indeseables del cambio es un reto para los administradores y la respuesta depende de factores como la naturaleza del entorno, los individuos involucrados, as como tambin de la cultura organizacional. Las metas para el cambio deben ser especficas y verificables, porque sin objetivos claros es difcil saber qu cambiar y adems reconocer si es que se ha logrado el xito tras el cambio, adems, la direccin puede delegar la consecucin de los mismos en los responsables de cada rea funcional de la organizacin. Las nuevas conductas producidas por la estrategia de cambio necesitan llegar a ser parte de la cultura organizacional, en forma de conductas, valores, normas y canales de comunicacin deseados. Adems, es necesario generar espacios en donde se apoye la iniciativa y responsabilidad personal, fomentando del mismo modo la diversidad, creatividad y la innovacin. Un enfoque administrativo relacionado con esto es el de la organizacin que aprende, un intento por crear una organizacin capaz de supervisar continuamente su entorno y adaptarse a sus cambiantes condiciones, dada la capacidad de redefinirse y adaptar sus esquemas a travs de la reflexin y de procesos de aprendizaje. Se enfatiza la resolucin sistemtica de problemas, la experimentacin con nuevas ideas, el uso de la experiencia como mecanismo de aprendizaje y la rpida transferencia de conocimiento a travs de la organizacin. Certo (2001), Hodge (2003) y Zepeda (1999) reflejan de la siguiente manera las habilidades planteadas por Peter Senge acerca de una organizacin que se convierte en maestra del cambio a travs de una organizacin de aprendizaje: 1. Pensamiento sistmico: Concebir a la organizacin como un sistema, evaluando patrones de interaccin e integrando los diferentes elementos de la misma. 2. Dominio personal o compromiso personal: Todos los miembros de una organizacin estn comprometidos en ganar una comprensin profunda y rica de su puesto de trabajo, adems de desarrollar habilidades para interactuar con los dems. 3. Trabajar modelos mentales: Olvidar generalizaciones, conceptos, supuestos y creencias enraizadas, las personas deben acostumbrarse a experimentar con cosas nuevas.
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4. Construir una visin compartida: Promover en los miembros de la organizacin una visin comn del propsito y futuro, as como un compromiso con la misma. 5. Transferencia de informacin: distribucin del nuevo conocimiento e informacin de manera rpida y efectiva a travs de la organizacin. 6. Trabajo - aprendizaje en equipo: Los miembros de una organizacin trabajan, desarrollan soluciones a nuevos problemas y aplican juntos su trabajo. 6.- Conclusiones Nuestra realidad es un sitio turbulento, variado, azaroso e integrado, por lo cual los mtodos tradicionales para su entendimiento relacionados con lo mecnico, determinista y lineal son perspectivas limitadas para poder comprender los desafos planteados por la misma realidad. Una de las visiones que ha surgido para comprender al universo es la teora sistmica, la cual plantea a stos como un conjunto de partes ms pequeas que interactan entre s continuamente a lo largo del tiempo, para cooperar en la consecucin de un objetivo comn. Pero esta visin es tambin limitada, dado que el abarcar las mltiples interacciones e incluso la relacin entre sistemas y observadores aumentan considerablemente la dificultad de comprender el sistema tratado, siendo los flujos de energa, materia o informacin desbordantes para los procesos y sistemas diseados para abordarlo. La solucin no pasa por el empleo de modelos tradicionales, sino que requiere quebrar paradigmas y aplicar un nuevo enfoque en la relacin con nuestro entorno, el enfoque de la complejidad. La complejidad se refiere precisamente a esta condicin del universo, un lugar demasiado rico y variado para ser comprendido por procesos reduccionistas de pensamiento y mtodos simples o mecnicos, esta disciplina de la complejidad trata la naturaleza, la innovacin, el aprendizaje y la adaptacin, cambiando los paradigmas existentes de reduccin, simplificacin, disyuncin y unidimensionalizacin por uno que permita distinguir sin desarticular y asociar sin reducir, pero no descartando los enfoques actuales, sino que proporcionndonos algo diferente cuando el pensamiento tradicional falla; nos ayuda a encontrar el sentido de la vorgine en la que nos encontramos, pero no rechaza la claridad, el orden, el determinismo, ni la precisin en el conocimiento, sino que las considera como una parte de la realidad y como tal insuficiente para afrontar el escenario actual en el que nos encontramos. Es por lo mismo que esta ciencia de la complejidad a diferencia de la ciencia tradicional, es un conjunto de campos de estudio dedicado al mayor porcentaje de la realidad y no a visiones fragmentadas de la misma. La relacin realidad-complejidad aparece en los ojos del observador, dada la frustracin de ste cuando no puede comprendedor una determinada situacin que es de gran importancia para l, ello por propiedades como que las situaciones son inestimables, incalculables o confusas; altamente conectadas; no transparentes o intrincadas; dependientes de probabilidades; inestables. Para determinar los elementos que producen estas situaciones desde un punto de vista sistmico y complejo no existen pautas o herramientas nicas para interpretar perfectamente a la realidad, dicha tarea es una mezcla entre ciencia, arte, oficio y experiencia. Esta perspectiva de la complejidad es tambin extensible a las organizaciones, dados los componentes involucrados en sta desde un punto de vista sistmico, para que las organizaciones puedan sobrevivir en esta realidad, estn convocadas a generar modelos dinmicos y flexibles de administracin, que se encajen con las condiciones cambiantes y que promuevan el cambio organizacional, la innovacin, el aprendizaje organizacional, la creatividad y la competitividad. Las organizaciones son descritas como sistemas adaptativos complejos, dado que poseen la capacidad para adaptarse a su entorno y aprender a la vez que se autoorganizan, pero tambin por las continuas novedades que impiden que el sistema llegue al equilibrio, lo que las hace estar
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alerta para identificar los cambios que ocurren a su alrededor y tambin dar la oportunidad de que estos ocurran, pues si se contina haciendo lo que se ha hecho siempre, no se pueden obtener ni nuevos ni mejores resultados. Por ende, ha surgido el concepto de organizacin que aprende, que engloba a las organizaciones capaces de supervisar a su entorno y adaptarse a las cambiantes condiciones, ello debido a su capacidad de adaptar y redefinir sus esquemas a travs de la reflexin y de procesos de aprendizaje, experimentando con nuevas ideas, usando la experiencia como un mecanismo de enseanza y la rpida transferencia de conocimiento a travs de la organizacin. Finalmente, debemos ser consientes de que nuestra realidad la inventamos mientras avanzamos, no por la falta de experiencia ni de planeacin, sino que porque sta es la naturaleza de nuestro mundo, una realidad que cambia constantemente como consecuencia de nuestro existir, pero eso nos ofrece una ventaja, cada da los seres humanos despertamos con la enorme y enriquecedora posibilidad de ser mejores y por lo mismo, ms felices. 7- Bibliografa 1. Brattram, A. (2001). Navegar por la complejidad. Barcelona : Ediciones Granica. 2. Carbonell, J. (2006). La aventura de innnovar. El cambio en la escuela. Madrid: Ediciones Morata, S.L. 3. Certo, S. C. (2001). Administracin moderna. Bogot: Prentice Hall. 4. Etkin, J. R. (2003). Gestin de la complejidad en un entorno competitivo. La complicada relacin entre la eficacia y los valores sociales. Revista de Cincias da Administrao . 5. Falco, A. (2004). Gestin de la complejidad en la realidad de la organizacin. Temas del Management , 4-8. 6. Hodge, B., W., A., & L., G. (2003). Teora de la organizacin: Un enfoque estratgico. Madrid : Pearson Prentice Hall. 7. Lewin, R. (2002). Complejidad: El caos como generador del orden". Tusquets Editores, S.A. 8. Martnez Arce, J. (2009). Gestiopolis.com. Recuperado el 19 de Septiembre de 2011, de http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/vigencia-pensamiento-sistemicoadministracion.htm 9. Morin, E. (1995). Introduccin al pensamiento complejo. Espaa: Editorial Gedisa. 10. Sez Vaca, F., Garca, O., Palao, J., & Rojo, P. (2003). Gestin de la complejidad en la empresa. En F. Sez Vaca, O. Garca, J. Palao, & P. Rojo, Innovacin tecnolgica en las empresas. Madrid: Universidad Politcnica de Madrid. 11. Seese, D (2010): Complexity Managment; Intituto de informtica aplicada y mtodos de descripcin formales. Karlsruher Institute fr Technologie. Alemania. Semestre de Verano. 12. Waissbluth, M. (2008). Sistemas complejos y gestin pblica. Magister en gestin y polticas pblicas: Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad de Chile. 13. Wompner, F. (2008). La teora del caos en la economa. Contribuciones a la economa . 14. Zepeda Herrera, F. (1999). Psicologa organizacional. Mxico: Addison Wesley Longman de Mxico.

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