M.

ROSARIO FOSSATI

CONSTRUIR CON LA CABEZA "Calidad y Gerenciamiento en la construccin"

un modelo de mejora continua

Este libro est dedicado a aquellos que de una manera u otra han sido mis maestros, ellos son sus verdaderos autores.

" Construir con la cabeza": Calidad y Gerenciamiento en la construccin Arq. Rosario Fossati, MBA

CONTENIDO:

"Construir con la cabeza" es una gua para el conocimiento y el dominio del proceso constructivo hacia un gerenciamiento de calidad. "Un texto para caminar"1, al decir de Carlos Nez en su libro "Educar para Transformar, Transformar para Educar", donde se trata de expresar en un lenguaje coloquial conceptos que slo adquirirn valor si son incorporados a la cultura popular. El cambio que se requiere es radical y profundo y debe apuntar, en primera instancia, al individuo mismo, slo a partir de su cambio ser posible alcanzar un cambio a nivel organizacional. El libro se desarrolla de modo de comenzar comprendiendo la filosofa de lo que aqu se propone (PRIMERA PARTE), luego ir entrando en los temas especficos que hacen a una gestin de calidad en la construccin (SEGUNDA PARTE) y finalmente entrar en la puesta en prctica de los conceptos que aqu vertimos con un ejemplo que nos acompaar a lo largo de todo el libro y que el lector podr ir adaptando a su propia realidad u otras situaciones que sean de su inters (TERCERA, CUARTA Y QUINTA PARTE). En la sexta parte se sintetizan y concluyen los conceptos vertidos. Finalmente es importante destacar que este libro no pretende ser un manual exhaustivo de las formas y mtodos de construir con calidad, ni un recetario para ello, busca tan slo ayudar a acercarse al tema, enfocado principalmente en la gestin de pequeas y medianas empresas, as como para cooperativas de viviendas y muy en especial las cooperativas de viviendas por ayuda mutua.

Aprendiendo del xito: "...Todo fue el resultado de la capacidad de concentrarse en objetivos a largo plazo e ignorar distracciones inmediatas" - conceptos vertidos en referencia a la evolucin de la industria informtica.

PRIMERA PARTE - "La era del cooperativismo eficiente" 1.1.1

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Un cambio de mentalidad

Ver referencias bibliogrficas

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1.2.1.3.-

Estado actual de la Industria de la Construccin En el camino del cambio

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1.3.1.- Cuestionar la rutina 1.3.2.- Transformar la rutina 1.3.3.- Registrar: salir de la caja negra 1.3.4.- El valor de las personas 1.3.5.- Las responsabilidades 1.3.6.- Los desperdicios SEGUNDA PARTE - "El proceso constructivo y las distintas modalidades de gestin" 2.1.Primero lo primero: Qu es un proceso?

2.1.1.- El concepto del cliente-proveedor interno 2.1.2.- Los desperdicios en la cadena cliente-proveedor 2.2.Gestin de Calidad

2.2.1.- Aseguramiento y Control de Calidad 2.2.2.- Las normas ISO 9000 2.2.3.- Calidad Total 2.2.4.- Otros criterios a tener en cuenta 2.3.Calidad y el proceso constructivo

2.3.1.- El bosquejo 2.3.2.- El proyecto 2.3.3.- Las especificaciones 2.3.4.- Compras y Licitaciones 2.3.5.- La construccin 2.3.6.- El servicio de post-ocupacin/uso 2.4.Las modalidades de gestin de obras y la figura del Gerente

2.4.1.- Primer caso: Gestin mediante responsabilidades compartidas 2.4.2.- Segundo caso: La Gestin Pblica 2.4.3.- Tercer caso: La Autogestin

TERCERA PARTE - "El proyecto ejecutivo". Modelo para la elaboracin de un proyecto ejecutivo aplicado a la construccin 3.1.- El bosquejo

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3.1.2.-Las expectativas, necesidades y requerimientos 3.1.3.- Tcnica de los seis sombreros para pensar 3.1.4.- Ejemplo prctico 3.1.5- Procedimiento del bosquejo inicial 3.2.- El proyecto 3.2.1.- El anteproyecto: descripcin de procedimientos 3.2.2.- El proyecto detallado: descripcin de procedimientos 3.2.3.- Incorporacin de tcnicas de programacin 3.3.- Las especificaciones 3.3.1.- Las especificaciones: descripcin de procedimientos 3.3.2.- Aseguramiento de Calidad 3.3.3.- Control de Calidad 3.3.4.- Requerimientos contractuales que favorecen una gestin de calidad en el proceso constructivo 3.3.5.- Ejemplos prcticos 3.3.5.1.- Especificacin de procedimientos de ejecucin 3.3.5.2.- Especificacin de materiales 3.3.5.3.- Los controles sistemticos 3.4.- Compras y licitaciones 3.4.1.- La importancia de los distintos materiales en una obra 3.4.2.- Los distintos tipos de stock 3.4.3.- La gestin de inventarios 3.4.4.- Grandes cantidades de stock o lo justo para trabajar? 3.4.5.- El proceso de compras 3.4.5.1.- Anlisis general 3.4.5.2.- Formularios prcticos CUARTA PARTE - "Una revolucin: estrategias para enfrentar los desafos del siglo XXI" 4.1.4.2.4.3.Los conceptos de eficiencia y eficacia El proceso de Planificacin y Control de Calidad Gestin de resultados 4.3.1.- Las herramientas 4.3.1.1.- Herramientas de registro de informacin y diagnstico

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4.3.1.2.- Herramientas de seguimiento y evaluacin 4.3.2.- Los registros y el sistema de gestin 4.3.2.1.- Plan semanal de produccin y control 4.3.2.2.- Plan quincenal de produccin, avance y evaluacin 4.4.El factor humano: calidad como resultado del compromiso de las partes 4.4.1.- Formacin de equipos de alto rendimiento 4.4.2.- El factor "motivacin" 4.4.3.- Estudio de perfiles y capacitacin QUINTA PARTE - "El servicio de post-ocupacin/uso" 5.1.5.2.Los controles de entrega y recepcin de la obra El manual de uso y mantenimiento

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SEXTA PARTE - "Construir con la cabeza": reflexiones finales 6.1.6.2.6.3.6.4.La herramienta fundamental N 1: la cooperacin La herramienta fundamental N2: La educacin como catalizador La herramienta fundamental N3: el lpiz y el papel La herramienta fundamental N 4: el liderazgo

AGRADECIMIENTOS

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Recuerdo un comentario que hace Peter Senge en su libro2 "La quinta disciplina en la prctica" acerca de otro libro "The great game of business"3 (El gran juego de los negocios) en el que dice:

"Toda organizacin es un laboratorio de aprendizaje. El gran juego de los negocios se basa en los registros de los desempeos econmicos de la misma, ese conjunto de cifras que los directivos suelen considerar de su exclusiva responsabilidad. Todos deben educarse para conocer esos guarismos y sus implicancias. La gente debe sentirse protagonista del juego. No es posible jugar sin ceder acciones a los empleados, as nunca completarn su educacin" Qu gran verdad es
sta!. Es la base del autocontrol.

Ese laboratorio de aprendizaje es la esencia de nuestra propuesta a las cooperativas de viviendas y a cualquier tipo de empresa, porque estamos

convencidos de que el conocimiento y su acumulacin es lo nico que ofrece una real ventaja competitiva. Quiero agradecer, entonces, en primer lugar a mis compaeros de CAEESU y a las cooperativas de viviendas por ayuda mutua que asesoramos, por haber credo en la propuesta de cambio en el estilo de gestin que les hemos llevado y por trabajar junto con nosotros, en forma activa, para adaptarlas para su implantacin en el rea social. Porque estamos convencidos de cuan cierta es aquella frase que escribe Paulo Freire en su libro "Conscientizaco"4, que dice: "la realidad no puede ser modificada sino cuando el hombre descubre que es modificable y que l puede hacerlo" En segundo lugar quiero agradecer a FUCVAM (Federacin Uruguaya de Cooperativas de Vivienda por Ayuda Mutua) por ese apoyo incondicional a todo aquello que creen vlido para elevar el nivel del cooperativismo de viviendas por ayuda mutua, como la gran opcin para los sectores de escasos recursos. En especial quiero agradecer a quien es hoy su secretario general, Gustavo Gonzlez, quien corriendo 1996, en aquel ping pong de ideas que diera como resultado nuestro primer libro "Quo

Ver referencias bibliogrficas Jack Stack, 1992 4 Ver referencias bibliogrficas

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Vadis Montevideo"5, me fue impregnando de su amor al cooperativismo como estilo de vida, fortaleciendo el valor de la solidaridad para crecer y la importancia de la educacin popular para transformar. Me ha dejado como mensaje, al mejor estilo de "los alumnos de la escuela de Barbiana"6 cuando dicen: "he aprendido que el problema de los dems es igual al mo; resolverlo juntos es la poltica, resolverlo slo es avaricia..". Esa poltica hizo a "Quo Vadis" y ahora esa misma poltica nos deja como resultado a "Construir con la cabeza". Finalmente, pero no menos importante, quiero agradecer el apoyo que me brindan y la paciencia que me tienen mi marido Alfredo y mis hijos Diego, Juan y la princesa de la casa, Gabi.

M. Rosario Fossati

INTRODUCCION

M. R. Fossati, G. Gonzlez, "Quo Vadis Montevideo". Alternativas urbanas para los sectores de menores recursos. Reflexiones de tres dcadas. Editorial Gega SRL, 1996 6 Ver referencias bibliogrficas
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El presente libro es el resultado de un sueo que dio origen a esa cooperativa de produccin de servicios sin fines de lucro, que es CAEESU. Estas siglas unen los aspectos bsicos que dieron forma a ese sueo, es un Centro de Asesoramiento y Estudios Educativos, Sociales y Urbanos. En ella buscamos, como objetivo prioritario, educar, elevando el nivel general en lo social y en lo urbano. EDUCAR: PPorque es con la educacin que se habilitan los cambios sociales; sintindonos, todos quienes formamos parte de CAEESU, profesionales comprometidos en el fortalecimiento de esos cambios, como dice Paulo Freire en su libro "Educacin y cambio"7: "...cuanto ms me capacito como profesional, cuanto ms

sistematizo mis experiencias, cuanto ms utilizo el patrimonio cultural, que es patrimonio de todos y al cual todos deben servir, ms aumenta mi responsabilidad con los hombres. No puedo, por eso mismo, burocratizar mi compromiso de profesional sirviendo, en una inversin dolorosa de valores, ms a los medios que al fin del hombre"
EN LO SOCIAL: Porque queremos que, al decir de Eduardo Galeano en su libro de los abrazos, "la gente se nos salga por los poros" EN LO URBANO: Porque entendemos que, al ser la ciudad donde se desarrolla la vida social del hombre, es en ella donde se leen los rastros de su memoria, no podramos completar el ciclo de su

autorealizacin si no abordramos este mbito.

As es que, en las siguientes pginas encararemos uno de los cometidos esenciales de CAEESU, educar para un gerenciamiento de calidad a todos quienes participan en el proceso constructivo,

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construyendo o autoconstruyendo sus viviendas, a los profesionales, a los tcnicos, a los constructores, a los subcontratistas, a usuarios/clientes. Este libro se dirige, entonces, a toda la sociedad, porque todos participamos en el proceso de la construccin, ocupando un rol u otro y por tal, todos somos responsables de trabajar para elevar su nivel. Queremos ayudar a conocer y dominar las herramientas necesarias para asegurar un cumplimiento eficiente y eficaz en los tres aspectos clave del proceso constructivo: el tiempo, el costo y la calidad. No buscamos elaborar un manual que analice la globalidad de herramientas posibles a ser utilizadas con estos fines. Nuestro objetivo es analizar aquellas herramientas que ayuden a planificar y gestionar las acciones, en un proceso dinmico, filmando las realidades y buscando caminos para acercarlas a las necesidades. Tambin aquellas herramientas que permitan ir tomando fotografas que muestren el proceso en un momento dado, a partir de las cuales poder actuar para corregir y mejorar. Nuestras herramientas sern ambas, entonces, nuestra cmara fotogrfica y nuestra filmadora. los trabajadores y, por sobre todo, a los

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PRIMERA PARTE: "La era del cooperativismo eficiente"

"Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo, porque no es lo que importa llegar solo ni pronto, sino llegar con todos y a tiempo" - Len Felipe8

INDICE DE LA SECCIN:

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1.1.1.2.1.3.-

Un cambio de mentalidad Estado actual de la construccin En el camino del cambio

1.3.1.- Cuestionar la rutina 1.3.2.- Transformar la rutina 1.3.3.- Registrar: salir de la caja negra 1.3.4.- El valor de las personas 1.3.5.- Las responsabilidades 1.3.6.- Los desperdicios

1.1.- UN CAMBIO DE MENTALIDAD Nos ha tocado vivir, en este fin de siglo, un mundo globalizado, de cambios vertiginosos, de cada de paradigmas. En estas nuevas reglas el individuo es arrastrado, sin aparente posibilidad de accionar cambios que aporten equilibrio al sistema. Es vital, para no dejarnos arrastrar por esta bola de nieve, detenernos a reconocer la situacin, con plena intencin de poder actuar para dirigir su destino final. Para ello es esencial modificar nuestra estructura de pensamiento, dejar ese pensamiento cmodo, pasivo, individualista, que se deja llevar, arrastrar. Debemos cambiarlo por un pensamiento ms flexible, creativo, solidario e inteligente, que permita ir "con las riendas

tensas y frenando el vuelo..."

Quiero destacar de esta frase de Len Felipe que "...frenar el vuelo..." es "bajar la pelota al piso y mirar", dicho en la jerga futbolera, es decir detenerse a pensar y estudiar la prctica, uno de los temas que ms enfatizaremos en este libro. Cuando dice "...no es lo que importa llegar solo ni pronto..." refiere a esa necesaria solidaridad y cooperacin que aqu enfatizaremos en los valores

Len Felipe (1884-1968), seudnimo de Felipe Camino Galicia, poeta espaol que destac su obra por la mezcla de arrebato mstico y compromiso poltico.
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de "educacin para la igualdad" y, por ltimo, "llegar con todos y a tiempo" introduce un concepto importantsimo que es el de "oportunidad", no es lo mismo cualquier momento, es en el momento justo... despus puede ser tarde.

Si estas transformaciones no pueden se detenidas ni controladas en su evolucin, que abarca a todo el escenario mundial, la estrategia estar en dejar de luchar por lo que queda fuera de nuestro mbito de influencia y actuar, desde lo individual y lo colectivo, con inteligencia, para controlar los efectos sociales que ella produce. Globalizar, en definitiva, los valores que ayuden al individuo, todo, a crecer en este medio. Las tcnicas (herramientas e instrumentos) que veremos a partir de la Tercera Parte de este libro, buscan favorecer el dominio de los procesos, cualquiera que sean, con una premisa clara: elevar la calidad es elevar la eficiencia y la eficacia en nuestros actos diarios, no ya para ser ms competitivos unos contra otros, no ya para que yo gane y tu pierdas, sino para ser ms competitivos todos juntos para elevar el nivel general de toda la sociedad, yo gano, tu ganas, l gana, todos ganamos. Eficiencia y eficacia ms cercanos a los valores de solidaridad y cooperacin, calidad para la igualdad y la equidad social. Es por eso que hoy, ms que nunca, los valores del cooperativismo se imponen, una cooperacin para alcanzar logros comunes, para promover el desarrollo conjunto. Es por eso s, que hoy ms que nunca, defendemos los principios cooperativos como herramienta para la organizacin de los sectores sociales necesitados de integrarse, para alcanzar el poder suficiente que les permita enfrentar y controlar los efectos sociales que este mundo de fin de siglo nos provoca. Pero hablamos de un cooperativismo algo diferente, una solidaridad que va ms all del ser solidario con los de mi grupo, mi pueblo, mi pas. Lo que se exige hoy es una cooperacin, una solidaridad con la gente, con el gnero humano, con el convencimiento que slo elevando el nivel general, el de todos y no el de algunos, podremos alcanzar los xitos reales en el contexto de hoy. Sumar cabezas creativas y unidas. En lo que refiere a nuestro tema. La construccin, el ttulo del libro quiere decirlo todo "construir con la cabeza", mentes de obra ms que manos de obra, esto es dominar el proceso constructivo hacia una gestin de calidad donde los

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principios de "competencia cooperativa" sustituyan a la "competencia destructiva", hacia una verdadera revolucin social, concepto que ahondaremos a lo largo de los sucesivos captulos, que es hoy imprescindible para salir exitosos de la difcil poca que nos ha tocado vivir. 1.2.- ESTADO ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION La industria de la construccin es uno de los grandes motores en el desarrollo de un pas y por ende de su sociedad. Todos los ciudadanos son usuarios intensivos de los productos de esta industria, desde la infraestructura de la mayora de las actividades econmicas y sociales de un pas hasta la propia vivienda. Sin embargo, la Industria de la construccin presenta caractersticas que la hacen especialmente difcil para gestionarse con los principios modernos de administracin de calidad, siendo hoy una de las industrias ms atrasadas a nivel mundial. A continuacin detallaremos algunos de los aspectos que consideramos ms crticos: 1. En primer lugar, es una industria antigua que presenta una muy fuerte tradicin imperante, donde la cultura de la intuicin predomina. Nada se registra, nada se mide, nada se analiza ni refiere a parmetros o estndares marcados como objetivos. Esto genera, no slo un rendimiento medio inadecuado, sino tambin una variabilidad inaceptable durante el proceso constructivo y del producto final. 2. En segundo lugar, impera una cadena de mandos verticalista y autoritaria, con relaciones de desconfianza y desmotivacin entre los trabajadores. Se trabaja con una gran presin, contra el tiempo para el cumplimiento de los plazos. Aspectos opuestos completamente a las tendencias de los sistemas de calidad, en las que el autocontrol, la confianza y la participacin son sus motores. 3. En tercer lugar, una mano de obra poco calificada, de carcter eventual, en condiciones de vida precarias, extensas jornadas en condiciones naturales hostiles, trabajando a la intemperie y con problemas de seguridad e higiene. Si tomamos en cuenta que en un sistema de calidad la gente es considerada como el recurso ms valioso de toda organizacin,

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parecera que hay mucho para caminar en este sentido. La continua movilidad del personal y las condiciones de trabajo limitan, adems, la capacidad de aprendizaje, tanto a nivel individual como organizacional. 4. El cuarto aspecto a destacar es la existencia de responsabilidades mltiples, dispersas y poco claras. No hay quien lidere la globalidad del proceso, existiendo vacos en las interfases del mismo. 5. En quinto lugar, muy relacionado con el primero, es de destacar la falta de una planificacin y evaluacin sistemtica, a lo largo de todo el proceso constructivo y despus durante su vida til. La gran presin contra el tiempo de la que hablramos, limita o anula, en muchos casos, el esfuerzo de la administracin por planificar y organizar adecuadamente los trabajos. Ello nos deja como consecuencia una fuerte incidencia de fallas desde el diseo mismo, lo que genera excesivos costos de no calidad.

6. Finalmente,

es

importante

destacar

el

elevado

ndice

de

desperdicios que se generan en las obras de construccin. Desperdicios que, como veremos ms adelante, van ms all de los desperdicios de materiales.

Increblemente, todos estos problemas se fortalecen debido a los incentivos negativos que se producen, tanto a nivel del "cliente" que es el ciudadano comn, como a nivel del Estado que no muestra gran inters, en lo general, por favorecer aquellos proyectos que exhiben mejores estndares de calidad, mayor constructividad y/o propuestas innovadoras que permitan avanzar del estado actual.

1.3.- EN EL CAMINO DEL CAMBIO Veamos ahora, cmo se propone en un sistema de gerenciamiento de calidad, atacar estos aspectos, uno a uno, acompaados por diversos autores a los que queremos citar, con la clara

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intencin de dejrselos como una referencia que va ms all de los temas de calidad, siempre en el entendido que el problema N 1 es la actitud mental que se aprecia en el sector. A Eduardo Galeano9 lo queremos poner como referencia para llevar estos conceptos a la vida misma, porque para cambiar la forma en que actuamos en nuestras organizaciones, primero debemos cambiar la forma en la que actuamos en nuestras vidas. A Paulo Freire10 lo aludiremos en mltiples oportunidades en este libro porque con l compartimos la importancia de la educacin para atender los procesos de cambio social, cualquiera sea el mbito que se estudie. Peter Senge11 es un referente importante en cuanto al valor que ste adjudica a elevar el nivel general en las organizaciones, lo que significa elevar el nivel general de su gente, enfatizando en la creacin de organizaciones inteligentes. Finalmente citamos algunos conceptos dejados por el filsofo chino Confucio, hace 2.500 aos, adaptados al mundo de hoy por Donald G. Krause en su libro " El camino del Lder", que no nos dice nada que no sea obvio, pero que nos muestra que los conceptos filosficos que hay detrs de los sistemas de calidad son, al menos tan antiguos como Confucio. El hacer este conjunto de citas para decir lo que podramos expresar con nuestras palabras es una invitacin a leer a stos y otros autores, cualquiera sea el tipo de lectura que se trate, distinguiendo y registrando cuando se encuentran conceptos que remarcan el camino al que queremos ir. Ellos son, en cierta medida, nuestros socios en el emprendimiento que hacemos. Los conceptos bsicos, por lo general, no hay que buscarlos en el propio tema, ellos estn en cada lado que miramos, slo hay que verlos. 1.3.1.- Cuestionar la rutina: Empezaremos con Eduardo Galeano cuando nos cuenta en su libro de los abrazos lo siguiente:

"...en el medio del patio de ese cuartel haba un banquito. Junto al banquito un soldado haca

Poeta uruguayo que escribe a la vida, fundamentalmente la de Amrica Latina, desde su ptica de poeta narrador de la memoria colectiva 10 Paulo Freire, educador, pedagogo brasileo que promueve un mtodo de cultura popular cuya finalidad inmediata es la alfabetizacin y su dimensin ms amplia es la educacin como prctica de la libertad 11 Peter Senge nos introduce un concepto interesante, el de la quinta disciplina y el aprendizaje de las organizaciones. Ver referencias bibliogrficas
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guardia. Nadie saba porqu se haca la guardia del banquito. La guardia se haca porque se haca, noche y da, todas las noches y todos los das y de generacin en generacin los oficiales trasmitan la orden y los soldados la obedecan. Nadie nunca dud, nadie nunca pregunt. Si as se haca y siempre se haba hecho, por algo sera. Y as sigui hasta que alguien, no se qu general o coronel, quiso conocer la orden original. Hubo que revolver a fondo los archivos. Y despus de mucho hurgar se supo. Haca treinta y un aos, dos meses y cuatro das, un oficial haba mandado montar guardia junto al banquito, que estaba recin pintado, para que a nadie se le ocurriera sentarse sobre la pintura fresca". La burocracia pasa a dominar en todos los mbitos de nuestra
vida. Paulo Freire en su libro "Ao cultural para a liberdade"12, dice: "...estudiar es, sobretodo, pensar

en la prctica y pensar en la prctica es la mejor manera de pensar acertadamente. De esta forma quien estudia no debe perder ninguna oportunidad en sus relaciones con los otros y con la realidad, para asumir una postura curiosa. Ya sea quien pregunta, ya sea quien indaga, ya sea quien busca".
En el mismo libro dice: "...el conocimiento se verifica como una respuesta a algunas preguntas, los

nuevos conocimientos son el resultado de nuevas preguntas - preguntas pertinentes, apropiadas, sustanciadas - se aprendi as la manera de aprender y ya nada ms puede impedir que una persona aprenda lo que quiera y lo que precisa aprender".
En otro de sus libros. "Conscientizao"13nos dice: "..."El hombre llega a ser sujeto por una

reflexin sobre su situacin, sobre su ambiente concreto ...Aqu nos encontramos con una idea que no es nueva. Ya a comienzos de siglo se deca: 'Dar conciencia a los campesinos de su situacin, a fin de que ellos mismos se esfuercen por modificarla, no consiste en hablarles de agricultura en general, recomendarles el empleo de fertilizantes qumicos, de mquinas agrcolas ni de formacin de sindicatos. Consiste en hacerles comprender el mecanismo de la produccin agrcola, a la cual se someten por simple tradicin; hacerlos examinar y criticar los actos diarios que cumplen por rutina. Lo que ms cuesta al hombre saber, de manera clara, es su propia vida, tal como est

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1978, ver referencias bibliogrficas

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hecha, por tradicin y rutina de actos inconscientes. Para vencer la tradicin y la rutina, el mejor procedimiento prctico no se encuentra en las ideas y conocimientos exteriores y distantes, sino en el cuestionamiento de esa rutina por aquellos quienes se conforman con ella, el cuestionamiento de la rutina en que viven..."
Con estas tres citas de Freire queremos destacar tres aspectos que son clave en todo sistema de Calidad: el primero de ellos es "estudiar y

pensar en la prctica", porque es a partir de ella que podemos crecer; el segundo aspecto importante es el de "preguntar", como nico medio para aprender y el tercer aspecto que interesa resaltar es, llegar ms all de la pregunta, "cuestionarse la rutina con la que hacemos las cosas", "criticar los actos diarios que se cumplen por simple tradicin".

1.3.2.- Transformar la rutina: Pero no nos vamos a quedar con estudiar, preguntar y cuestionarse la rutina; habr que avanzar ms. Vamos a citar aqu a Peter Senge" en su libro "La quinta disciplina en la prctica"14 dice:

"...aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organizacin y pertinente a su propsito central...".
Dice tambin "...creo que es imposible determinar desde el principio el camino atinado para lograr

el cambio cultural deseado. Aunque es importante contar con un buen rumbo inicial, tambin es importante estar dispuesto a modificar el rumbo todas las veces que sea necesario. Algunos consideran que cada traspi es un fracaso.... es decisivo que el lder no comparta esa opinin, sino que vea los traspis como las correcciones necesarias para mantener el rumbo...Tambin he aprendido que los cambios culturales requieren paciencia y perseverancia..." .
Ese punto inicial del cual partimos, la realidad en la que nos encontramos, es comprendida y transformada y al avanzar en los niveles de comprensin y accin, avanzamos y ascendemos en una espiral que enriquece permanente y progresivamente esa prctica inicial hacia el objetivo planteado.

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1980, ver referencias bibliogrficas

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Sumamos entonces otros aspectos que sern bsicos a ser tenidos en cuenta para superar el estado en el que nos encontramos en la industria de la construccin y avanzar hacia una gestin de calidad: debemos "transformar nuestra prctica y someter lo que aprendemos a la prueba continua de la experiencia". No ser pasivos frente a lo que observamos sino actuar para corregirlo. Por otro lado, tener siempre claro que este ciclo continuo de cuestionarse y corregir es un proceso de mejora sistemtico y permanente, que implica tener claro que cada "traspi no es un fracaso" sino una oportunidad para la mejora. No es posible, de entrada, aprender a interpretar las situaciones y tomar las decisiones perfectas. Quienes modifican esas realidades son las personas, y por tal su nivel de comprensin depender de su grado de desarrollo y su universo cultural. Vamos avanzando por los sucesivos niveles los que, una vez manejados y dominados por esas personas, son incorporados a su universo cultural y, por tal, no vuelven atrs. Pero, ese aprendizaje es incorporado, no en un proceso de depsito de conocimiento desde quienes saben hacia quienes no saben, sino mediante la comprensin, construccin y apropiacin de esos conceptos al conocimiento popular y por tal una apropiacin de los propios modelos cientficos. Todo eso implica, tambin, tener claro que los cambios duraderos no se obtienen en un da, ellos requieren "paciencia y perseverancia". 1.3.3.- Registrar: salir de la caja negra: Esa realidad puede, entonces, ser transformada. La realidad entendida como el accionar individual y colectivo, consciente o inconsciente, intencionado o no, y a todos los niveles. Ahora bien, para estudiar, preguntar o cuestionarse la rutina se requiere registrar la forma en la que hacemos las cosas, la manera de trabajar, luego medir y comparar. No es posible gerenciar adecuadamente lo que no se conoce. Cuando no conocemos nada a la interna de los procesos nos encontramos ante una verdadera caja negra, se sabe slo lo que entra y lo que sale. Si sirve, bravo!; si no sirve, a la basura!

SIRVE?

ENTRADA

SALIDA

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ver referencias bibliogrficas

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BASURA

Cuando registramos salimos de esa caja negra y entramos a conocer en su interior. Si nos limitamos a tomar algunas fotografas de cmo vamos, en algunos puntos o mojones de control; lo que hacemos es dividir esa caja negra en cajas negras ms pequeas. Seguimos sin conocer al interior de ellas pero si nos equivocamos ya no tenemos que "tirar todo a la basura", tiramos una parte. Mejoramos, pero esto no alcanza.

ENTRADA

SALIDA

Si avanzamos en nuestra capacidad de conocer nuestros procesos y registrar y medir lo que hacemos, podremos salir de las cajas negras y conocer ms a fondo cmo se hacen las cosas. Cada proceso contiene una serie de subprocesos y stos estn formados por secuencias de actividades relacionadas y medibles. Todos quienes participan en ellos conocen sus roles y responsabilidades. Lo que se hace est documentado en lo que se llaman los procedimientos de trabajo. Con ellos nos aseguramos conocimientos y criterios uniformes entre quienes desarrollan las actividades. Los procedimientos nos clarifican qu hace cada quin, dnde lo hace, cmo lo hace, cundo lo hace y porqu lo hace.

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Ahora bien, si cada quin sabe lo que debe hacer, cmo lo debe hacer, cundo lo debe hacer y porqu debe hacerlo y lo que sabe est, adems, documentado en un manual de procedimientos que siempre puede ir a consultar. Si no slo registra lo que hace sino que lo mide para saber si lo est haciendo bien y cuando se equivoca acta para corregirlo y no volver a cometer ese error, ni l ni ningn otro. Entonces lo que tira en cada etapa es mnimo y cada vez menos. Si estas acciones se hacen en forma sistemtica, entonces estamos en un proceso hacia el "cero defecto"

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Esto lo logramos porque no slo registramos, tambin medimos lo que hacemos en funcin de determinados valores que creemos clave para la calidad de nuestros procesos, que son nuestros indicadores de calidad. Con ellos podremos hacer un seguimiento de cmo hacemos las cosas y las comparamos con objetivos fijados a priori. Pero registrar y medir sin analizar los datos no sirve. Nuestras computadoras requieren cada vez ms capacidad, se llenan de informacin que nunca se mira. Es importante tener en cuenta que el exceso de informacin es tambin desinformacin. No s qu mirar, no se qu es lo importante, entonces no miro nada. Por otro lado saber los problemas que tenemos y haberlos analizado adecuadamente estudiando cules son los ms graves, los cuellos de botella e incluso haber estudiado acciones para corregirlos, pero luego no implementarlas y llevarlas a la prctica, tampoco sirve. Debemos actuar en forma real y luego medir lo que corregimos y evaluar si realmente nos hizo mejorar. Esto es un verdadero proceso de mejora continua. Esto es planificar en ciclos cortos con el rumbo cierto, planificar con el ciclo PHEA (planificar, hacer, estudiar, actuar), planificar con lo que se llama la "rueda de Deming"15.

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PHEA

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SALIDA PHEA

Con estos comentarios cerraramos el anlisis de los aspectos en los que debe enfocarse para actuar ante el primero y el quinto de los problemas crticos que presenta la industria de la construccin hoy: esa cultura de la intuicin donde nada se registra ni se mide ni se compara, por lo que tampoco se planifica ni evala en forma sistemtica, la cultura del desconocimiento, de la caja negra, del cuarto oscuro. 1.3.4.- El valor de las personas:

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El Dr. Edwards Deming tiene 40 aos de prctica mundial, habiendo sido quien introdujo en la industria japonesa los principios de gestin de calidad y productividad. El premio nacional a la calidad en Japn se llama premio Deming
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Para abordar el segundo y tercer aspecto problemtico que presenta la industria de la construccin, como vimos: "una cadena de mandos verticalista y autoritaria, con relaciones de desconfianza y desmotivacin" y "una mano de obra poco calificada y con condiciones de vida inadecuadas en mltiples de las dimensiones esenciales" quisiera citar al filsofo chino

Confucio:"Toda actividad es un proceso; todo proceso es mejorable; toda mejora puede y debe

ser continua; los nicos que pueden modificar las cosas son las personas...". Tambin dice que "el mejor camino para llevar a cabo las cosas puede condensarse en una sola afirmacin concisa y clara: hacer bien las cosas esenciales!.
Estos conceptos de hace 2.500 aos nos dicen que no podemos actuar al margen de las personas, ellas son el recurso ms valioso con que se cuenta. Nos dice tambin que debemos concentrarnos en los aspectos esenciales. Para esto hay que involucrarse y conocer muy bien los procesos. Es evidente que las personas deben involucrarse y comprometerse con los procesos de cambio, sentirse que son parte del juego. El compromiso no es un acto pasivo, es un juego entre la accin y la reflexin. Requiere que las personas tengan una visin crtica de la realidad, que no vean a esa realidad como algo esttico e inamovible y que sientan que ellos pueden modificarla. Si no es as no existe compromiso. En ese proceso continuo de reflexin y accin nos vamos educando, vamos creciendo, nos vamos involucrando ms y nuestro compromiso, por lo tanto, es mayor. Nuevamente, estos modelos que tan fuertemente se promueven en los modelos de Calidad Total, tienen una fuerte coincidencia con los conceptos generadores de las bases de la educacin popular. El mundo no existe aislado o desligado del hombre. Como deca Jean Paul Sartre16: "la conciencia y el mundo se dan al mismo tiempo". Quiero citar aqu un cuento que Paulo Freire refiere en su libro "Pedagoga del oprimido"17 acerca del comentario de un campesino que, cuando analizaba los conceptos de la conciencia y el mundo, dijo as: "Descubro ahora que no hay mundo sin hombre y si murieran todos los hombres, quedando slo la tierra, los rboles, los pjaros, los animales, los ros, el mar, las estrellas, no sera mundo....faltara quien dijese: Esto es mundo" Con estas reflexiones quiero destacar que las transformaciones verdaderas se dan si todos los individuos se educan para la accin, reflexionando acerca de ella, comprometindose con ella y transformarla en un ciclo permanente. En el mbito laboral, por ejemplo, no es posible, entonces,

16 17

Jean Paul Sartre, "El hombre y las cosas" Ed. Losada, Bs. As, 1965 Ver referencias bibliogrficas
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pedir que se responda adecuadamente, que se comprometa con su trabajo, que sienta orgullo por el mismo; si no se le dan los espacios para participar, con inteligencia, en el anlisis y decisiones sobre ese proceso que ellos mismos van construyendo. Es preciso que, si se pide a los trabajadores que "se pongan la camiseta de la organizacin", tambin la organizacin se "ponga la camiseta de los trabajadores"

1.3.5.- Las responsabilidades: El cuarto problema crtico que refera a las "responsabilidades compartidas, mltiples y difusas", ser el centro de atencin de la figura de gerente que incorporamos en este libro y que veremos en detalle en el prximo captulo. En ese mismo captulo se detallan las diferentes modalidades de gestin que se desarrollan hoy en nuestro pas y cmo juegan los diferentes actores en cada una de ellas.

1.3.6.- Los desperdicios: Finalmente, el sexto punto, "el elevado ndice de

desperdicios que se generan en la construccin", es entendido no slo como las prdidas en materiales sino, cualquier ineficiencia en el uso de equipamientos, materiales, mano de obra y capital, en cantidades superiores a las estrictamente necesarias. Este es otro aspecto que

trataremos exhaustivamente en el prximo captulo. Estas prdidas son consecuencia de un proceso de baja calidad, que

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no slo eleva los costos finales sino tambin un producto final de calidad deficiente.

En resumen:

Los primeros aspectos bsicos que habr que incorporar a nuestra rutina sern entonces los siguientes:

1.

Estudiar y pensar en la prctica

2. Tres cosas esenciales que siempre hay que hacer: 1) Preguntar, 2) preguntar y 3) preguntar

3. Cuestionar los actos diarios que hacemos por simple tradicin: Ser que hay que hacerlos as o podr existir alguna forma que sea mejor?

4. Transformar eso que estudiamos y cuestionamos: pasar a ser siempre activos frente a nuestros entorno

5. Probar esas transformaciones en la propia experiencia: pensar que la perfeccin no existe pero que nos aproximamos a ella con sucesivas experiencias de prueba y error

6. Tomar los fracasos como oportunidades de mejora: siempre atrs de un fracaso existe una oportunidad de analizar lo que fall y lograr el xito la siguiente prueba

7. Los verdaderos protagonistas de estos procesos son las personas

8. Tener mucha paciencia y perseverancia

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".... El mundo es eso - revel - Un montn de gente, un mar de fueguitos. Cada persona brilla con luz propia entre todas las dems. No hay dos fuegos iguales. Hay fuegos grandes y fuegos chicos y fuegos de todos los colores. Hay gente de fuego sereno, que ni se entera del viento, y gente de fuego loco, que llena el aire de chispas. Algunos fuegos, fuegos bobos, no alumbran ni queman; pero otros arden la vida con tantas ganas que no se puede mirarlos sin parpadear, y quien se acerca, se enciende". Eduardo Galeano, de "El Libro de los abrazos"

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