NOMBRE DE LA MATERIA: Administracin Gerencial

TEMA: Proceso Administrativo

CATEDRATICO: Ing. Raymundo Seez Aranda Badillo

ALUMNOS: Emmanuel Espinoza Llanas Miguel ngel Castaeda Carlos Charles Rocha Jos Alberto Gmez Castro

Semestre Agosto-Diciembre 2011

1.- El proceso administrativo.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es: 1.1.- ASPECTOS GENERALES LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. 2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. 4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
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PLANEACION.- Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. ORGANIZACIN.- Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

EJECUCIN.- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. CONTROL.- Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. 1.1.1 DEFINICION Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b. Pronosticar. c.Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) c.Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.

a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por

la decisin. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c.Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. Comparar los resultados con los planes generales. b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. c.Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar cuales son los medios de medicin. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

1.1.2 DEFINICION DE UNA ORGANIZACIN Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas. En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos. Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan

mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos. Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles. En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos. Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la formalizacin. La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la base del funcionamiento de una empresa. 1.1.3 MODALIDADES EN LAS ORGANIZACIONES POR EL ORIGEN DE SU CAPITAL Y DE SU ESTRUCTURA

Las empresas se pueden clasificar por su actividad, por su finalidad, por la naturaleza de su capital, por la composicin del capital, por su tamao y por su estructura legal: Por su finalidad: * Lucrativas. Las organizaciones lucrativas buscan beneficios econmicos, se crean para producir bienes y servicios rentables y estn constituidas por personas que desean multiplicar su capital y obtener beneficioso utilidades denominadas dividendos. * No lucrativas. Son las que, no persiguen fines de lucro. Manejan recursos, obtienen beneficios pero no obtienen utilidades. Su finalidad es comnmente asistencial, educativa, cultural, intelectual, social o recreativa sin fines utilitarios. Por su actividad: * Industriales. Son las que realizan actividades de transformacin reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos.

La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de transformacin. stas pueden ser:

Textil Elctrica Cinematogrfica Hulera Azucarera Minera Metalrgica Siderrgica Hidrocarburos Petroqumica Cementera Calera Automotriz Qumica De celulosa y papel De aceites y grasas vegetales Productora de alimentos Elaboradoras de bebidas Ferrocarrilera Maderera bsica Vidriera Tabacalera

* Comerciales. Compra bienes o mercancas para la venta posterior. Slo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se dedican a comprar y vender satisfactores. Agregan el valor de distribucin o la disponibilidad. * Agrcolas. Ganaderas, de pesca o silvcolas, son las dedicadas a cualquiera de las actividades de ganadera, pesca o silvcolas.

* Servicios. Comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo. Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos fsicos. Los servicios son relacin, negociacin, comunicacin. Un servicio es una idea, es una informacin o una asesora. Los servicios tienen tres caractersticas:

Intangibles: No se pueden tocar. Heterogneos: Varan porque se llevan acabo por persona. Caducan: Se tienen que usar cuando estn disponibles.

Por la naturaleza de su capital: * Privadas. Son constituidas y administradas por los particulares. Los empresarios son los que se encargan de crear, sostener y acrecentar el patrimonio y los resultados de la empresa. * Pblicas. Est determinada por las actividades que el estado se reserva para su administracin. Son organizaciones productivas que por su importancia, el Estado ha decidido manejar por su cuenta. Estas compaas han sido denominadas paraestatales, cuyo ejemplo mayor es Petrleos Mexicanos (PEMEX) La empresa pblica tambin comprende organizaciones que tienen una funcin social o asistencial, por ejemplo el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). * Mixtas Por la composicin de su capital: * Nacional * Extranjera * Coparticin

Por su tamao: Magnitud Micro Pequea Mediana Grande Ventas (SMGA) Hasta 110 Entre 110 y 1115 Entre 1115 y 2010 Ms de 2010 Empleados Hasta 15 Hasta 100 Hasta 250 Ms de 250

Pequea empresa. Negocios que tienen dueos y administracin locales y con frecuencia, muy pocos empleados que trabajan en una sola ubicacin. Por su estructura legal: * Persona fsica. Son todas las personas o individuos que poseen, por el hecho de serlo, obligaciones y derechos de goce y ejercicio. Una persona fsica cuenta con:

Nombre Domicilio Patrimonio Capacidad Nacionalidad Estado Civil

* Persona Moral. Es un conjunto de personas fsicas que tiene todas las caractersticas de una persona fsica a excepcin de estado civil. Se clasifican en:

Mercantiles: tienen fines de lucro y pueden ser:

o o o o o

S.A S.A. de C.V. S de R.L S de RI S Cooperativa entre otras

Civiles: no tienen fines de lucro y son:

o o

A.C S.C

Empresas de Franquicias: Una empresa de franquicia es un modelo probado de negocio que se renta o vende a socios interesados en invertir.

Las franquicias son una forma de crecimiento de un negocio que tiene xito y considera que puede multiplicarse con nuevos socios que respeten el concepto del negocio original. Empresas maquiladoras: Son una modalidad de negocio que desarrolla una actividad productiva con base en importaciones temporales de insumos extranjeros. La creacin inicial de su creacin fue disminuir la migracin de mexicanos hacia Estados Unidos, por medio de la creacin de empleo en empresas extranjeras en territorio mexicano. Empresa multinacional: Adquieren fuerte presencia local mediante el reconocimiento de las diferentes nacionales en distintos pases del mundo. Estas compaas, aunque tienen una nacin de origen, operan en otros territorios y buscan que esos negocios sean autosuficientes y con una marcada autonoma. Sociedad de gran tamao que tiene operaciones y divisiones en diversos pases, pero que est controlada desde una oficina central. Empresa pluridivisional: Una organizacin que se ha expandido a diferentes industrias y que ha diversificado sus productos. Empresa Inteligente: Organizaciones cuyo producto ms importante es el conocimiento empacado como servicios valiosos.

Empresas Manufactureras: Compra materia prima para transformarla en producto. Empresas Globales: Logran ventajas comparativas en costos mediante la centralizacin de sus operaciones. Conciben el mundo entero como un solo mercado y deben adaptarse a las necesidades nacionales, locales e internacionales. Empresas Internacionales:
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Difunden y adaptan en todo el mundo el conocimiento y la capacidad de la empresa matriz. Transfieren y adaptan el conocimiento o la experiencia de la compaa matriz a los mercados extranjeros, la cual retiene una influencia y control considerables, pero menor que el de una compaa global clsica. Consideran que debera haber otros criterios para clasificar a las empresas? Por qu? En realidad creemos que la clasificacin de las empresas ya es muy amplia y no es necesario que haya ms tipos de empresas, en nuestra opinin cualquier empresa puede entrar dentro de los tipos de empresas mencionados anteriormente. Por qu es importante clasificar a las empresas y conocer esta clasificacin? A quin le sirve esta informacin y para qu? Es importante clasificar las empresas para poder tener un control en relacin con el tipo de trabajo que se busca o que se realiza, por otro lado facilita las cosas cuando se busca un cliente, un proveedor o un socio ya que te vas a enfocar a las empresas que estn dentro del rea requerida. La clasificacin de las empresas es importante tenerla en cuenta ya que en un futuro podremos definir a detalle que en que tipo de empresa queremos trabajar, o que tipo de empresa queremos iniciar, e incluso que empresas pueden ser nuestra competencia, as como aliada.

1.2.- Planeacin. 1.2.1.- El fundamento de la planeacin los objetivos. Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por subobjetivos. Por lo tanto, los objetivos forman tanto una jerarqua como una red. Adems, las organizaciones y administradores tienen objetivos mltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organizacin, dentro del grupo e

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incluso individuales. El administrador quizs tenga que elegir entre el desempeo corto y a largos plazos y tal vez se tenga que subordinar los intereses personales a los de la organizacin. Los objetivos forman una jerarqua que va desde el objetivo global hasta los objetivos individuales y especficos. La cspide de su jerarqua es el propsito socioeconmico de la sociedad, es como exigir a la organizacin que contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. En segundo lugar est la misin o propsito de la empresa, que podra proporcionar transporte cmodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misin declarada podra ser producir, comercializar y dar servicio a los automviles. Como se observa, la distincin entre propsito y misin es muy sutil y por ello muchos autores y profesionales no establecen diferencias entre los dos trminos. El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como aquellos ubicados en las reas clave de resultados. Estas son las reas en las que el desempeo es esencial para el xito de la empresa. Despus los objetivos deben convertirse en los objetivos de la divisin, del departamento y de la unidad, descendiendo hasta el nivel ms bajo de la organizacin. 1.2.2.- Caractersticas de una planeacin eficaz. 1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin. 2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron
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rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucin y realizacin. 5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si la planeacin se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la informacin. 8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: esta estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin. 9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin permite esa coordinacin e integracin. 10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro. 1.2.3 Los cuatro pasos tpicos de la planeacin.

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La planeacin es muy sencilla y puede condensarse en 4 pasos bsicos. Estos pueden adaptarse a todas las actividades de la planeacin, en cualquier nivel de la organizacin. Establecer una meta o conjunto de metas. - La planeacin comienza con las decisiones acerca de lo que la organizacin o sub unidad necesitan o quieren. Sin una definicin clara de metas, las organizaciones distribuirn sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser especfico respecto a los objetivos, les permitir canalizar sus recursos con eficacia. Definir la situacin actual. - A qu distancia se halla de sus metas la organizacin? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? Solo despus de analizar el estado actual pueden trazarse los planes para describir el progreso. Las lneas abiertas de comunicacin dentro de la organizacin y entre sus unidades suministra la informacin que se necesita. Identificar las ayudas y barreras de las metas. - Qu factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas? Qu factores podran crear problemas? Es bastante fcil ver lo que est teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro. Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas. - Esta ultima etapa en el proceso de planeacin requiere varios cursos de accin alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son ms importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones.

1.2.4.- Tipos de planes. Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: Corto Plazo. - cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. Estos, a su vez, pueden ser:

Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta seis meses Mediatos: Se fijan para realizarse en un perodo mayor de seis, o menor de doce meses

Mediano Plazo. - Su delimitacin es por un perodo de uno a tres aos

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 Largo Plazo. - Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos Otra clasificacin de los tipos de planes, dice que hay dos tipos principales de planes: Planes Estratgicos. - Diseados para cumplir con los objetivos generales de la organizacin Planes Operacionales. - Proporcionan los detalles de cmo se realizarn los planes estratgicos. Estos a su vez se pueden dividir de acuerdo a su uso de la siguiente manera:

Planes de un solo uso: Se elaboran para alcanzar propsitos especficos y se disuelven una vez que estos se consiguen. Son cursos detallados de accin que seguramente no se repetirn de la misma manera en el futuro. Los principales tipos de planes de un solo uso son:

Programas: El programa comprende un grupo relativamente extenso de actividades, muestra; los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo, la unidad o miembro de la organizacin encargado de cada paso y el orden y la sincronizacin de cada paso. Proyectos: son las partes ms pequeas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensin limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo. Cada proyecto quedar bajo la responsabilidad del personal asignado a quien se darn recursos y plazos especficos. Presupuestos: Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un perodo determinado de tiempo. Son ante todo, medios de controlar las actividades de la organizacin. Detallan los ingresos y tambin los gastos.

Planes Permanentes: Siempre que las actividades de una organizacin se repitan varias veces, una sola decisin o un conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada. Las situaciones se manejan de modo uniforme y previamente establecido. Los tipos principales de planes permanentes son:

Polticas: La poltica es una pauta general para la toma de decisiones. Establece los lmites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo canaliza el pensamiento de los miembros de la organizacin para que sea compatible con los objetivos de ella. Procedimientos: El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o peridicamente. Estas instrucciones detalladas guan a los empleados que

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realizan estas tareas y ayudan a asegurar una manera uniforme de tratar una situacin concreta. Reglas: Establecen que una accin especfica debe o no llevarse a cabo en determinada situacin. Son los planes permanentes ms explcitos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones.

1.3.- Organizacin. 1.3.1.- Definiciones. Podemos definir a la organizacin como: La eleccin dentro de la posibilidad real y completa de accin, elegida en la planeacin de cierta funcin, de la combinacin ms productiva de factores componentes, al agruparlos, al asignar otros grupos y fajarles medios de todas clases.

Tambin podemos definirla coma la coordinacin de actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento de los recursos.

1.3.2.- Estructura de la organizacin. Forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin. Tareas del directivo: Divisin del trabajo Departamentalizacin Jerarqua de la organizacin Coordinacin

1.3.3.- Especializacin, estandarizacin, coordinacin de actividades.

Especializacin: Forma de organizacin de la actividad econmica de

modo que cada factor de produccin se dedica ntegramente a desarrollar una parte determinada del proceso productivo

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 Estandarizacin: Es el proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera estndar o previamente establecida.
Coordinacin de actividades: Es un proceso que consiste en integrar las

actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. 1.3.4.- Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones.

Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organizacin se refiere a la cantidad de centralizacin que est en funcin de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia. De hecho una estructura no est totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto norma la eficacia en el como se deben de manejar. Todo gerente deber decidir la cantidad de centralizacin-descentralizacin que mejor le convenga, as mismo lo anterior le permitir poner en prctica sus metas y estrategias recordando: la que funcionara bien en una situacin podra no ser mejor en otra. Niveles de centralizacin: La estabilidad del entorno Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones. Ms descentralizacin: La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa dependen de que los gerentes tengan mayor participacin y flexibilidad para tomar decisiones. Las decisiones son relativa/e menores.

1.4.- Integracin Integracin Basado en las diferentes definiciones segn los autores y estudiosos del tema podemos elaborar en que el Desarrollo Organizacional implica la integracin del factor humano con su entorno socio econmico y cultural en el que se desarrolla. Implica la integracin adems de varias

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disciplinas del estudio del comportamiento humano ya que las agrupaciones con un fin llamado comn dependen cien por cien de la manera en la que sus integrantes interactan entre si y a su vez con los sistemas en los que se desempean. Trminos Bsicos: Intervenciones: Herramientas Consultor: Persona que lleva a cabo el D.O. Sistema: Identificacin de elementos que intervienen en un D.O. Sistema-Cliente: Organizacin en busca del cambio Catarsis: Reaccin para cambiar Conflicto Proactivo: Provocar reacciones con un fin positivo Cambio: Lo que se busca. Teora del Caos: Ambiente. El D.O. sirve para que los administradores, tomadores de decisiones y personal en general lleguen a un estado de colaboracin donde se aprovechan las fortalezas y se combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organizacin. El cambio acelerado originado por un ambiente de globalizacin y las nuevas tendencias econmicas llaman a que el ser humano y su entorno se ajusten a un proceso de evolucin que nunca antes se haba requerido.

1.4.1 Reclutamiento Seleccin Contratacin Y Desarrollo Reclutamiento y seleccin Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad. Proceso de reclutamiento. Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado. Entorno de reclutamiento. Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

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Lmites y desafos del reclutamiento. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. Polticas y normas de la organizacin: En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin. Planes de recursos humanos: En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal

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externo, y cules se deben cubrir externamente. Prcticas de reclutamiento en el pasado: Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia. Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente para desempear este puesto: Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante? Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin. Incentivos: Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera. Canales de reclutamiento. Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias cazadoras de talentos. La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal. Candidatos espontneos: Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao). Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas: 1. Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin. 2. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar.

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3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend. Anuncios en la prensa: Pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales. Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: Las responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. El reclutador tambin puede recurrir a compaas especializadas en la deteccin de personal. Estas compaas pueden dividirse en: Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos o cientficos. Estas empresas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico. Adems, se puede recurrir a: Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Sindicatos. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan prestando personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante

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un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cmputo, un contador o un repartidor. Formas de solicitud de empleo. Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto. Preparacin acadmica: La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato. Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba. SELECCIN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. Objetivos y desafos de la seleccin de personal. La informacin

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brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. Seleccin de personal: panorama general. El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante. Razn de seleccin: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. El aspecto tico: Los favores especiales concedidos a los recomendados, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Desafos de la organizacin: El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea. Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. Concepto global de seleccin. Varias organizaciones han desarrollado

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sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes. El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista. Paso 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Validacin de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el racional. El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn similares resultados. Diversos tipos de prueba psicolgica: El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validacin obtenidos por el diseador. Instrumentos para la administracin de exmenes: Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada.

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 Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversin. Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes. Paso 3: entrevista de seleccin. Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin en dos sentidos. Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas. Tipos de entrevista: Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.

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 Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto. Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. El proceso de la entrevista: Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable. Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato: tiene usted alguna pregunta final? Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto. Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificacin post entrevista). Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el peligro de guiar al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna. Errores del entrevistado: Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

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Paso 4: verificacin de datos y referencias. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. Paso 5: examen mdico. Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos. Paso 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas. En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Paso 7: descripcin realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. Paso 8: decisin de contratar. La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Resultados y retroalimentacin. El resultado

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final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares. 1.4.2 induccin ala empresa y al puesto

EL PROCESO DE INDUCCION Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporacin a su puesto. Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin en la cual se le va a adaptar lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compaeros a sus nuevas obligaciones. El propsito fundamental de un programa de induccin segn autores, es lograr que el empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones internas y externas en permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya, incidir directamente sobre el logro de los objetivos corporativos. o Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de stos: o Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales de la organizacin. o Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y relevantes del oficio a desempear. o Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes. INDUCCION GENERAL En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de ste, se profundizar en algunos aspectos especficos), considerando la organizacin como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientacin de todos hacia una misma imagen corporativa. INDUCCION ESPECFICA En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro de la compaa, profundizando en todo

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aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizar la presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las personas claves de las distintas reas. EVALUACIN Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (re induccin, refuerzos y otros). INDUCCION A LA EMPRESA Lo siguiente es un ejemplo de induccin a la empresa historia: Todo empez cuando un farmacutico con el nombre de John Per mentn estaba tratando de hacer un tnico para la tos pero el tnico fue un fracaso pero en su recompensa esto resulto un experimento que lo beneficiaria en gran medida ya que haba logrado inventar una bebida refrescante, la elaboracin de esta sustancia consisti en la mezcla de agua, azcar, gas, y concentrado, esta bebida llego a satisfacer los gustos y despus se convierto en una bebida de moda, a este producto decidi ponerle un nombre ya que para cualquier producto es importante saber o tener algo que lo identifique de los dems por ello decidi ponerle el nombre de Coca-Cola su nombre solo se debe a que simplemente le gusto como se miraba tanto el color y la letra su nombre no se debe a algo en especial y pues as de esta forma naci el producto que dara comienzo a una nueva empresa en el mercado que generara empleos y que hasta la fecha sea una empresa con una gran demanda en ventas. En la empresa coca-cola Los Mochis laboran cerca de 500 empleados perteneciendo al grupo Corporacin del Fuerte, La cual tiene como matriz a la sucursal de Tijuana ya que esta es el centro de distribucin. La misin de la empresa es generar valor en beneficio de nuestros accionistas, empleados y la comunidad, as como de clientes y consumidores, satisfaciendo las necesidades de consumo de bebidas no alcohlicas en el mercado. Objetivos Estratgicos de la empresa Coca-cola son:

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* Crear y satisfacer la demanda o Generar rentabilidad y agregar valor ala organizacin. o Desarrollar nuestros recursos Humanos o Desarrollar y fortalecer y operar en base en el sistema de calidad CDF La visin que tiene la corporacin del Fuerte, fortalecer su grupo de empresa rentables lderes en sus mercados actuales y futuros perdurando en el tiempo. Los valores que tiene coca-Cola son: * Congruencia o Honestidad o Servicio o Responsabilidad o Mejora continua o Humildad o Comunicacin Poltica de calidad: en las polticas se refiere a que la empresa no se debe quedar estancada en no hacer nuevos cambios, por que La competencia crece y la empresa Coca-Cola tiene que crecer, para esto la corporacin ha sacado a la venta nuevos productos que innovan el mercado. Algunos Productos que ha sacado a la venta: * Powerade * Agua ciel * Coca-Cola, etc.. Sistema de seguridad: La empresa tambin cuenta con un sistema de seguridad el cual consiste en un equipo de bomberos y alarmas que estn colocadas en toda las reas interiores de la corporacin, que capaces de detectar el humo o fuego en caso de incendio se activan los aspersores de agua. Sistema de calidad: (esta diseado para los cambios Flexibilidad) Es elaborar productos de mas alta calidad, garantizar su seguridad alimenticia; y proporcionar a sus clientes un servicio que cumpla con sus requerimientos y expectativas buscan el desarrollo de su personal en un ambiente sano y seguro, basndonos en la mejora continua.

Definicin de Empresa Empresa, organizacin econmica que, en las economas industriales, realiza la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurdicas, y cuya dimensin depende de factores endgenos (capital) y exgenos (economas de escala). Las empresas son, al menos la mayor

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parte, sociedades, entidades jurdicas, que realizan actividades econmicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietarios o stos fallezcan. Una empresa o compaa posee una serie de activos; cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de documentos pblicos en los que se definir el objetivo de la misma, cul es su razn social, su domicilio fiscal, quines son los socios fundadores, cul es el volumen de capital social inicial, en cuntas acciones o participaciones se divide el capital social y cules son los estatutos de la sociedad, entre otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se regulan mediante el Derecho mercantil, que establece los requisitos contables, las obligaciones de los gestores o administradores y los derechos de los accionistas. Existen otras formas jurdicas, como la empresa unipersonal o la cooperativa, pero lo ms usual es la organizacin en forma de sociedad. Por lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada: slo responden por las deudas de la empresa con la cuanta de su aportacin, medida por el valor de las acciones. Existen distintos tipos de compaas que, en funcin del grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres. En primer lugar hay que distinguir entre pblicas y privadas; las pblicas pertenecen al sector pblico (administracin central o local), mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en el mercado de valores. Las compaas o empresas pblicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran pblicas siempre que el 51% de las acciones estn en manos del sector pblico. En funcin del grado de responsabilidad de los socios y del nmero de accionistas, las empresas pueden ser sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada. Tambin se puede distinguir entre las compaas o empresas privadas los siguientes tipos: empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el 50% de las acciones de la otra; holdings, cuando una empresa (conocida como empresa matriz) es propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida por la primera; y, por ltimo, empresa subsidiaria, que est controlada por la empresa matriz (poseedora de ms del 50% de las acciones de la subsidiaria).

INDUCCIN AL PUESTO Otra etapa del proceso de induccin se refiere a la introduccin al puesto, la induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo, Se recomienda lo siguiente:
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* Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su jefe inmediato. o El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compaeros de trabajo. o El jefe debe explicar en que consistir el trabajo, para ello se auxilia de la descripcin del puesto, entregndole una copia para que la lea con detalle. o Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, cafetera, etc. La induccin es importante considerarla ya que cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la empresa es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio desconocido, con normas, polticas, procedimientos y costumbres extraos para l. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia as como su satisfaccin. Entonces, la propia institucin debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la universidad en general. OBJETIVOS DE LA INDUCCIN. Con el proceso de induccin se busca: * Ayudar a los nuevos empleados de la institucin, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo. o Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institucin, sus polticas y su personal. o Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral. El proceso de induccin se hace necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo ms rpido posible al nuevo ambiente de trabajo.

1.5.-Direccin 1.5.1.- Definicin. Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
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fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin entre otros ms. 1.5.2.- Autoridad Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal 1.5.3.- Motivacin Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. Los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero.

La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.

1.5.4.- Liderazgo En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una

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desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.

1.6.- Control. 1.6.1.- Definicin. Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

1.6.2.- El proceso de control Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento. Medir los resultados. Tomar medidas correctivas. Retroalimentacin 1.6.2.1.- Medicin del desempeo. El desempeo significa el cumplimiento de las obligaciones de una profesin, cargo u oficio. Medirlo, en este caso, significa averiguar si los integrantes de la organizacin estn cumpliendo con la prctica de los valores adoptados. El propsito de la evaluacin es el de la mejora continua. En este caso, es posible que las medidas correctivas impliquen la participacin profesional de un coach o de un mentor.

Bibliografa.

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http://www.mitecnologico.com/

http://www.monografias.com/

http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada

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