Ocano azul En el mundo competitivo de hoy en da, las empresas buscan sobresalir en calidad, eficiencia y precio para incrementar

cada vez ms su participacin de mercado. Las estrategias pueden ser diversas, desde integracin horizontal o virtual de la cadena valor hasta actividades de satisfaccin y fidelizacin de clientes. Este enfoque clsico de competencia directa, de diferenciacin de los competidores implica una batalla frontal entre las compaas participantes del sector por un pedazo del mercado, todos en una guerra, peleando por conquistar el mismo territorio. Al final el vencedor ser quin mas territorio conquiste.

Sin embargo, porque no buscar nuevas tierras a conquistar? Porque meterse a la boca del lobo donde todos compiten a veces hasta por nfimas partes del mercado?. Abrirse nuevos caminos y horizontes es una estrategia innovadora y que requiere de mucha creatividad y visin; para lo cual las TI juegan un papel preponderante.

Dejar de lado la batalla de frontal que se da (en lo que llamamos ocanos rojos) y buscar un ocano azul de oportunidades ayudados de la tecnologa es la estrategia de la innovacin y de los pioneros.

Estrategia ocano azul

La estrategia ocano azul fue formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del ocano azul". La idea central de este libro se basa en la idea que la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino todo lo contrario: dejar de competir. En otras palabras: en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de captar una porcin del mercado existente (ocano rojo), se debe buscar un ocano azul, un mercado virgen que nadie haya tocado aun, donde la competencia sea irrelevante y que tenga el potencial de crecer.

Ocano azul Vs. Ocano Rojo

Para terminar de aclarar la idea, listar algunos de los fundamentos y principios de ambos tipos de estrategia: ocano rojo y ocano azul

Estrategia Ocano Rojo Se compite por el mercado existente Aplica los modelos estratgicos de competencia (Michael Porter) Reta a la competencia Muy pocas diferencias entre la oferta de productos de competidores Es una estrategia de seguidores de paradigmas

Estrategia Ocano azul Se crean nuevos mercados sin competencia Aplica modelos de innovacin mejora continua y reingeniera Torna a la competencia irrelevante Productos innovadores totalmente diferenciados Es una estrategia de pioneros de paradigma

Como se llega a una estrategia ocano azul

El Ocano Azul para una compaa nace siempre a partir de un Ocano Rojo, que es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos. A medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. Idealmente, una empresa debe ser proactiva y buscar constantemente nuevos ocanos y oportunidades y no esperar la necesidad imperiosa para hacerlo. Si la empresa tiene como filosofa esta innovacin constante, tendr mucho ms posibilidades de estar a la vanguardia en los nuevos nichos de mercado que encuentre.

Encontrar un ocano azul da a la empresa un espacio virgen, no explorado y de altas perspectivas de valor para los que ingresan en l. Representa aquello que podra ser, lo desconocido. All no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de innovar, crear y hasta improvisar, ya que un ocano azul no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor.

Principio fundamental: Innovando el valor de la compaa

El objetivo fundamental de la estrategia del ocano azul es innovar el valor: disminuir los costos y, a la vez, elevar el valor. Para lograr esto, se deben considerar 4 principios primordiales de toda estrategia ocano azul. Crear nuevos espacios de consumo:

Encontrar ocanos azules no es cuestin de tratar de predecir las tendencias del rubro o sector de modo aleatorio ni de usar el mtodo de prueba y error. El primer principio para la creacin de un ocano azul es el de Establecer un proceso bien estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da. Para esto tcnicas como la tormenta de ideas, la prospeccin tecnolgica y mucho ingenio y creatividad son las claves.

Enfocarse en la idea global y no en los nmeros:

Una vez encontrado el ocano azul y una vez definidos los mecanismos que nos lleven a l, el siguiente paso es mirar hacia adentro, es decir: definir que estrategia transformadora dentro de la organizacin es necesaria para poder llegar a dicho ocano azul. Mayormente, las estrategias se definen solamente sobre la base de como competir en los mercados actuales (los ocanos rojos) y sobre la base de la realizacin de pronsticos numricos. Rara vez se incluye dentro de las estrategias empresariales la innovacin y la bsqueda de nuevos mercados. Incluso, esos planes en pocas ocasiones representan verdaderas estrategias, y mas bien son simples movimientos laterales tcticos, que individualmente tal vez tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una direccin clara ni innovadora.

Incluir la innovacin como parte de la estrategia empresarial es entonces de vital importancia; y esto no significa que no haya que hacer nmeros y compactar todas las ideas en un documento final; eso se puede hacer ms adelante. Al final de cuentas: los detalles son ms fciles de ubicar si primero se tiene una visin ntida de cmo queremos distanciarnos de la competencia y acercarnos hacia el ocano azul.

Ir ms all de la demanda existente

Este principio se basa en la idea de que: Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para encontrarse nadando en un ridculo charco de agua. Para evitar esto, se debe encontrar la manera de maximizar el tamao del mercado que se esta creando. Esto se logra evitando dos prcticas estratgicas comunes: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados.

Cuanto ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El problema es que cuando las compaas compiten para conquistar las preferencias de los clientes a travs de una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivos demasiado pequeos.

Por ello, para maximizar el tamao de los ocanos azules, las compaas deben dirigir sus esfuerzos hacia los noclientes, en lugar de enfocarse en los clientes. Son escasas las compaas que se interesan y ocupan por conocer las caractersticas y preferencias de los no-clientes con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes, a pesar de que el universo de estos ofrece normalmente mayores oportunidades para generar ocanos azules.

Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul.

El cuarto principal de toda estrategia ocano azul es la de validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo intrnsico que implica la implantacin de una estrategia de este tipo. Para ello, se debe hallar una respuesta afirmativa a las siguientes preguntas:

Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes? Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Como toda propuesta empresarial, esta se debe formalizar para ser presentada a los directivos de la empresa. Para ello, debe presentar dicha propuesta en el idioma que los directivos entienden y valoran, que son: indicadores financieros. Estos son los datos que hacen presentable la propuesta al directorio o Junta directiva de la empresa. Sin estos datos bsicos que todo directivo necesita, la propuesta corre el riesgo de queda en buenas intenciones.

Datos como: flujos de caja proyectados, valor actual neto (VAN), pronsticos de crecimientos de ventas, tasa interna de retorno (TIR), son los que normalmente interesan a los directivos.

Siempre alerta!

Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, deben aprender a no dormirse en sus laureles. Para navegar con xito en un mercado de este tipo, es indispensable mantenerse en alerta permanente. Estar siempre bien informado acerca del

mercado del sector, la competencia, sus nuevos productos y sus planes futuros, as como realizar en forma constante mejoras continuas y mirar siempre hacia nuevos paradigmas y realizar prospectivas tecnolgicas es lo que mantendr a la empresa a la vanguardia en de la innovacin. Barreras para llegar al ocano azul y El papel del liderazgo

Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organizacin implementar una estrategia de ocano azul en forma exitosa:

Falta de conciencia de la mayora de empleados de la necesidad de cambiar. Falta de Recursos. Dificultad para que la gente deje de lado el statu quo. Polticas internas

La clave para sortear estas barreras es tener un liderazgo enfocado en la gente, las tareas y las actividades que ejercen mayor influencia en el desempeo de toda la organizacin. Este liderazgo debe ser capaz de interiorizar en los empleados (mediante charlas de inmersin y actividades motivadoras por ejemplo) el porque es necesario el cambio en la organizacin. Esto abarca tambin el total convencimiento y compromiso que se debe lograr de la alta direccin para enrumbarse en una estrategia de este tipo, sin la cual, todo intento fracasar.

Algunos ejemplos

Para terminar, quisiera poner algunos ejemplos de los casos ms representativos de cmo aplicar la estrategia ocano azul. Uno de los ms representativos es la del Cirque du Soleil, empresa canadiense, que se convirti en un xito rotundo a nivel mundial.

Para aquel entonces, pocos consideraban una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo ya que el circo, como concepto tradicional, estaba de capa cada: Su pblico objetivo principal (los nios) estaban ms interesados por los videojuegos que por los circos. Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo.

Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costos de cada funcin aumentaran de forma desmesurada, en medio de la ya alicada industria circense.

Pero para el Cirque du Soleil esta batalla feroz dej de tener sentido, debido a que consigui romper las fronteras de la industria circense tal y como se conocan hasta ese momento: empez a ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo los elementos tradicionales de todo circo como: la carpa, los payasos y los nmeros acrobticos) pero aadiendo a esto la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tena su propio historia, haba danza, se escuchaba msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.).

En definitiva: El Cirque du Soleil no poda ser considerado como un circo convencional, sino mas bien como una produccin teatral en donde cada show era nico, y dirigido no solo a nios sino que para personas de todas la edades

Este nuevo ocano azul hizo aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que se poda cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.

Este es un ejemplo de como una organizacin puede aprovechar los ocanos azules y dejar atrs el viejo esquema de entintar de rojo (con la sangre propia y de la competencia), los mercados ya saturados y sumamente competidos.

Para citar otros ejemplos ms, puedo mencionar:

Starbucks, quienes encontraron su ocano azul con la venta de una taza de caf a un precio de dos a cuatro veces mayor que el de la competencia, pero vendindola en un ambiente confortable, relajado y atractivo: sus establecimientos poseen muebles y sofs en donde tomar el caf, con acceso libre a Internet wireless y en donde cada cliente puede permanecer todo el tiempo que desee.

Zara, empresa textil espaola, que ha conseguido convertirse en uno de los lderes del sector con la confeccin de prendas de moda en forma personalizada, sin masificar su produccin para darle al cliente el sentido de exclusividad. Todo esto mientras la industria textil espaola sigue en picada

Apple, que con el lanzamiento del iPod y el IPhone encontraron claros ocanos azules. Con Iphone, Apple logro vender un equipo celular a un precio mucho superior del estndar de la industria, ofreciendo el valor agregado de la integracin de dispositivos y la facilidad de uso, con lo que logr transformar la industria al quitarle poder a los carriers y darle un poder a los fabricantes de equipos mviles que antes no tena

Nintendo, que con su nueva consola de videojuegos Wii encontr un nuevo ocano azul. Hace unos aos Nintendo encontr en los videojuegos un ocano azul, en el cual fue el lder. Pero finalmente dicho ocano se ti de rojo con la llegada de Sony (con su consola PS) y Microsoft (con su consola Xbox). As que Nintendo volvi a encontrar un nuevo ocano azul en sus no clientes: les pregunto a los abuelos, amas de casa (sus no-clientes) porqu no compraban sus productos y Nintendo descubri que estos consideraban la consola difcil de entender y manejar. De all fue que naci la nueva consola Wii de Nintendo, con la que la compaa piensa llegar a clientes nunca antes pensados.

Conclusiones

Queda claro que la supervivencia de una empresa no solo se basa en la competencia en los mercados conocidos por los segmentos de mercados conocidos, tambin se basa en la constante innovacin del valor de la empresa, ofreciendo nuevos productos a nuevos mercados por descubrir, para lo cual se requiere de tener mucho ingenio,

creatividad, tener visin, romper paradigmas y que todo ello sea parte de la filosofa de trabajo de la empresa. Esta es la nica manera con la cual la empresa puede asegurar su supervivencia a travs del tiempo.

Documento http://www.slideshare.net/robertoinnovacionesfca/ensayo-oceano-azul