Evoluo Histrica da Produo: Compreendendo as Mudanas de Paradigma

Jos Vicente Bandeira de Mello Cordeiro

1. Introduo
A produo de bens existe desde os primrdios da civilizao humana. Ainda na Idade da Pedra o homem iniciou o processo de transformao de materiais utilizando ferramentas precrias encontradas na prpria natureza. Entretanto, os primeiros sistemas produtivos realmente organizados para este fim, surgiram de forma simultnea na Sumria (atual Iraque), Egito e outras partes do globo por volta de 3000 a.C.. A partir deste momento, os sistemas de produo desenvolveram-se de maneira constante, sem entretanto apresentar nenhuma ruptura no paradigma produtivo vigente. De uma maneira geral, existiam dois tipos de sistemas produtivos: grandes projetos e produo artesanal. No primeiro tipo, os bens eram produzidos geralmente com o financiamento do estado, e se constituam em grandes obras em termos de porte e mesmo durao. Desta forma foram produzidas as grandes pirmides do Egito Antigo e as embarcaes sumrias. O segundo tipo, caracterizava-se pela produo de uma maior quantidade de bens, porm de porte muito menor. Estes produtos eram normalmente utenslios para as residncias (mobilirio, louas, etc...), armas e material de transporte (rodas, eixos e outras peas para carroas e carruagens). Foi a produo artesanal, iniciada algumas dezenas de sculos antes de Cristo, que manteve sua essncia praticamente intacta at o final da Idade Mdia, quando a expanso do Mercantilismo fez surgir uma nova classe social na Europa, formada por comerciantes dotados de muitos recursos para investir. A atuao destes aprendizes de capitalistas deu origem a primeira grande mudana de paradigma dos sistemas de produo, caracterizada pelo surgimento de fbricas, trabalho assalariado e desprovido de contedo. Entretanto, ao contrrio do paradigma artesanal, que sobreviveu durante muitas centenas de anos, o paradigma industrial da Produo em Massa vem mostrando sinais de esgotamento em menos de um sculo de vigncia. No seu lugar, surge a chamada sociedade ps-industrial, caracterizada pela uso intensivo do conhecimento e da tecnologia da informao no lugar do capital e dos ativos fsicos predominantes na Era Industrial. Neste novo paradigma, o trabalho nas fbricas novamente enriquecido, os trabalhadores devem ser motivados e qualificados e seu grau de autonomia aumenta de forma significativa. A maioria dos

especialistas na rea vem chamando este novo paradigma industrial de Produo Enxuta. Este artigo pretende mostrar de que forma o setor industrial, partindo da produo artesanal, converteu-se a Produo em Massa e em seguida vem se convertendo a Produo Enxuta. So apresentadas justificativas econmicas, mercadolgicas e tecnolgicas para as respectivas mudanas de paradigma. Alm disso, feita uma caracterizao detalhada de cada um dos paradigmas produtivos. O captulo 2 apresenta a Produo Artesanal de maneira detalhada, dividindo-a em diferentes sub-eras, que sucediam a medida que as mudanas econmicas, mercadolgicas e tecnolgicas aconteciam. Para cada sub-era so caracterizados os mercados consumidores, a concorrncia, a organizao da produo e a tecnologia empregada. O captulo 3 caracteriza o First Industrial Divide, apresentando as mudanas ocorridas na transio da Produo Artesanal para a Produo em Massa. So

detalhadas as mudanas, novamente, em termos de mercado, concorrncia, organizao da produo e tecnologia. Em seguida, o mesmo captulo caracteriza a Produo em Massa, usando como exemplo as fbricas de automveis norteamericanas das dcadas de 1950 e 1960. O captulo 4 caracteriza o Second Industrial Divide, mostrando as origens mais remotas do novo paradigma a partir da tentativa de adaptao dos princpios da produo em massa pelos japoneses. Em seguida, apresenta-se as principais caractersticas da Produo Enxuta, elencando suas principais caractersticas e suas diferenas para a Produo em Massa. Por fim, o Captulo 5 apresenta as consideraes finais e algumas questes sobre as tendncias relacionadas ao futuro dos Sistemas de Produo.

2. Pr Industrializao extensiva Produo Artesanal

Aquilo que costuma-se denominar Produo Artesanal j era a forma predominante de organizao da produo desde muitos sculos antes de Cristo. O sistema baseado no conhecimento tcnico e pratico do arteso especializado j era utilizado nas antigas civilizaes sumria, egpcia, grega e romana. Entretanto, o foco deste captulo ser a histria recente da Produo Artesanal, poucos sculos antes

deste sistema perder a hegemonia de sistema predominante para a Produo em Massa. Desta forma, o perodo coberto por este trabalho ser aquele iniciado na Europa da Idade Mdia, logo aps a queda do Imprio Romano. A partir deste ponto sero caracterizadas trs diferentes sub-eras, quais sejam: i) Sistema Familiar e de Corporaes; ii) Sistema Domstico e iii) Sistema Fabril.

2.1 Sistema Familiar Era das Corporaes

O sistema poltico-social da Idade Mdia europia era uma evoluo natural do sistema predominante na poca do Imprio Romano. O sistema administrativo do Imprio fora substitudo pela tradio administrativa da Igreja Catlica, que manteve no s muitas praticas dos romanos, como tambm o prprio nome das subdivises territoriais. Desta forma, uma forte administrao central em Roma controlava a distncia dioceses, provncias e vigrios, responsveis pela propagao da f e zelo pela doutrina. No que tange a produo de bens, predominava desde os tempos do Imprio Romano uma estrutura organizacional centrada na figura do mestre-arteso. Desta forma, era comum que uma determinada famlia e seus descendentes se especializasse na produo de um determinado tipo de bem. Neste caso, o conhecimento acerca do ofcio era transmitido do mestre-arteso para seus aprendizes, normalmente parentes ou agregado deste. Esta produo era orientada para o atendimento de um mercado estritamente local, formado por nobres, membros do clero e outros artesos. Normalmente, a produo de um item se dava a partir da encomenda de quem necessitava deste. As oficinas nas quais se dava a produo eram extenses das residncias dos mestres-artesos. Em uma determinada regio geogrfica, era comum a formao de associaes de artesos de um mesmo ramo (armas, por exemplo), denominadas guildas1. Estas guildas tinham como funo preservar os seus associados da concorrncia desleal. Na prtica, as guildas eram responsveis pela determinao do preo padro a ser praticado pelos diversos associados. O preo a ser pago pelos clientes obedecia uma regra denominada preo-justo. O preo justo era normalmente calculado tendo como base o custo de matria-prima e a remunerao dos envolvidos (mestre, aprendizes e diaristas). Esta remunerao deveria ser suficiente para a manuteno das famlias do mestre e seus aprendizes durante o perodo de tempo

Muitos autores classificam as guildas como a primeira forma de coorporativismo empresarial. Por este motivo, esta sub-era denominada por muitos de Sistema de Corporaes.

que durasse o empreendimento, pagamento do trabalho dos diaristas e para custear a renovao de ferramentas e a manuteno da oficina. O trabalho nas oficinas no possua qualquer tipo de especializao, padronizao, mecanizao ou sistematizao. Cada produto encomendado era produzido como nico, sendo o mestre arteso e seus aprendizes responsveis pela sua execuo do incio ao final do processo. O conhecimento do mestre tinha base prtica e experimental, sem embasamento terico slido. Desta forma, predominava a transmisso do conhecimento via treinamento on the job, do arteso para os aprendizes. Apesar da hierarquia centrada na figura do arteso, o processo decisrio dentro das oficinas era geralmente coletivo. Aprendizes e diaristas davam suas opinies diante de problemas ocorridos no processo produtivo e ajudavam a resolvlos. De uma maneira geral, predominavam os valores da Igreja Catlica, para a qual o lucro utilizando o trabalho duro de outros era visto como pecado. Em uma mesma regio haviam poucas oficinas que produziam itens semelhantes e, na maioria das vezes estas pertenciam a uma mesma famlia. Desta forma, o poder de controlar o mercado atribudo as guildas era em parte desnecessrio. A competio praticamente no existia e a produtividade do trabalho aumentava de maneira lenta com o passar do tempo. Ao final do sculo XV o sistema familiar ou de corporaes sofria um duro choque na maioria da Europa ocidental. O Renascimento e a transio para a Idade Moderna tinham na figura do capitalista mercantil o seu grande motor econmico. Por trs do enfraquecimento dos senhores feudais e o fortalecimento dos soberanos de pases e cidades estados, estava o poder econmico da burguesia capitalista. Esta nova classe social tinha sido formada a partir do comrcio de especiarias do oriente, mas a partir do sculo XV passava a atuar tambm como intermediria comercial em operaes relacionadas a produo de bens, como os revendedores de bens acabados e os agenciadores de matria-prima e mo de obra. Neste momento, passa a predominar a encomenda de produtos pelo intermedirio capitalista e no mais pelos seus destinatrios finais. Aos poucos, os capitalistas buscam os agenciadores de matria-prima como forma de obt-la de maneira mais rpida e passam a entrega-la s oficinas para sua posterior transformao e produto acabado. Este produto passa a ser vendido em um mercado que rompe as fronteiras dos antigos feudos. O aumento

da demanda faz com que comece a existir competio entre diferentes oficinas e o preo pago pelo capitalista aos artesos pelo produto passa a ser baseado no valor de mercado. Com isso, tem incio o segundo perodo cronolgico da Produo Artesanal.

2.2 Sistema Domstico Era Pr Fabril

O interesse dos capitalistas pela produo de bens foi crescendo a medida que o nmero de comerciantes de especiarias e produtos agrcolas crescia e a concorrncia neste setor aumentava. Alm disso, o capital para o financiamento de novos investimentos ficava mais abundante. O mercado alvo para os produtos que os capitalistas compravam das oficinas se expandia de forma progressiva. Muitos deles chegavam a comercializar utenslios manufaturados a vrias centenas de quilmetros de distncia destas. De qualquer forma, em pouco tempo vrios comerciantes de produtos manufaturados estavam atuando em um determinado mercado. A competio se tornava algo real, e surgiam presses para queda de preos, o que forava o capitalista a buscar formas de

reduo de custo e aumento da produtividade. Em pouco tempo, o sistema de fabricao para fora, que havia comeado no setor txtil ingls, j predominava na produo da maioria dos utenslios. Este sistema, tambm chamado de sistema domstico ou pr-fabril, consistia da entrega de toda a matria-prima necessria para produo de um lote de bens pelo capitalista ao mestre-arteso. A partir da o capitalista estabelecia prazos para a entrega do produto acabado e pagava a oficina pela transformao do matria-prima. Apesar da compra de matria-prima barata e do uso cada vez maior da diviso do trabalho, que permitia o aumento do nmero de diaristas em detrimento dos aprendizes, a produtividade das oficinas no aumentava a contento dos capitalistas. Eram freqentes os atrasos na entrega dos produtos, fato que comprometia seus lucros. Desta forma, os comerciantes de produtos acabados continuavam sua busca no sentido de aumentar a produtividade do trabalho e desta forma tornarem-se mais competitivos no mercado. Uma das solues tentadas por alguns era o estabelecimento da prpria oficina, numa tentativa de aumentar o controle sobre os trabalhadores. Esta soluo iria se mostrar a mais adequada a partir dos fatos novos ocorridos a partir da metade do sculo XVIII. Nesta poca, surgimento da mquina a vapor trazia uma nova motivao para aqueles que pretendiam viver do comrcio de produtos manufaturados. A diviso do

trabalho aliado ao uso de mquinas permitiria a construo de fbricas em regies de acesso mais fcil, prximo s urbanizaes2. Isso motivou muitos capitalistas a adotarem esta soluo. Em pouco tempo, a maioria dos mestres artesos e seus aprendizes estavam trabalhando sob regime de pagamento horrio em oficinas de terceiros, que na verdade eram grandes fbricas. Este momento marca a transio para a terceira e ltima fazer da Produo Artesanal, ou seja, o Sistema Fabril.

2.3 Sistema Fabril

Ao trmino do perodo caracterizado como sistema pr-fabril, muitos produtos industrializados j eram comercializados a milhares de quilmetros de sua origem. Os mercados haviam se expandido de forma significativa em termos geogrficos. Entretanto, os principais consumidores de produtos industrializados permaneciam sendo membros de um grupo restrito. Este grupo era formado pela nobreza e pela burguesia principalmente. Alguns artesos qualificados tambm tinham algum poder de compra, mas estes eram minoria entre os trabalhadores industriais. De uma maneira geral, a base consumidora de produtos manufaturados tinha se expandido muito pouco em termos sociais. A esta altura, as idias de Adam Smith, relacionadas a diviso do trabalho, j encontravam grande aceitao no meio empresarial. O nmero de trabalhadores desqualificados aumentava de forma crescente nas fbricas, em virtude do surgimento de atividades de curta durao, repetitivas e desprovidas de contedo. De uma maneira geral, as condies de trabalho nas fbricas deixavam muito a desejar, sendo comuns jornadas de 14 horas dirias sem intervalo. Entretanto, para a maioria dos itens manufaturados, parte do trabalho a ser realizado permanecia sob

responsabilidade dos artesos qualificados, os herdeiros dos antigos mestres artesos. Estes trabalhadores qualificados eram os nicos que dominavam processos como a conformao de metais, a tmpera e outras atividades comuns a fabricao de utenslios de metal. A existncia desta caixa-preta, obstrua de forma significativa os esforos de aumento de produtividade. Os empresrios eram obrigados a contratar grande quantidade de artesos qualificados se quisessem produzir grandes quantidades em pouco tempo. As atividades que podiam ser divididas segundo o conceito de Adam Smith apresentavam produtividade muito superior quelas realizadas pelos artesos.
Antes da inveno da mquina a vapor por James Watt em 1764, todas as fbricas que utilizavam fora no humana para a realizao de atividades fabris localizavam-se na beira de rios, pois esta era a nica fora motriz disponvel.
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Esta situao s seria revertida a partir da utilizao das idias de Frederick W. Taylor, no final do sculo XIX. Na prtica, a Administrao Cientfica de Taylor, sistematizou uma metodologia para implementar a diviso do trabalho mesmo nos processos que exigiam maior qualificao por parte dos funcionrios. A utilizao das idias de Taylor em grande escala foram responsveis pela desapropriao do conhecimento por parte do trabalhador qualificado, passando-o para o dono do empreendimento. Esta mudana marca o incio do fim da Produo Artesanal.

3. Da produo Artesanal a Produo em Massa3

O ano de 1908 visto como um marco na histria da indstria moderna. Neste ano comeo a produo do modelo T da Ford, em uma planta totalmente baseada na diviso do trabalho em tarefas o mais simples possveis, possibilitada pela intercambiabilidade das peas usadas em sua fabricao. Antes disso, a fabricao de um automvel era uma verdadeira obra de arte. Cada carro era feito levando em considerao os desejos de seu abastado comprador, utilizado mo de obra qualificada para poder cortar e conformar as chapas metlicas de maneira apropriada, tendo em vista o elevado desgaste apresentado pelas ferramentas utilizadas nestas operaes. Devido a todas essas limitaes, um automvel levava mais de 40 dias para ser fabricado em sua totalidade e por mais que o projeto fosse o mesmo, um carro nunca era igual ao outro, com o ciclo de trabalho mdio dos operrios ultrapassando oito horas4. Para chegar a sua linha de montagem, Henry Ford comeou exigindo que um mesmo sistema de medidas fosse utilizado em todas as peas ao longo do processo de fabricao. Beneficiado pelo avano das mquinas ferramenta, que passaram a utilizar ferramentas de ao pr endurecido, foram viabilizados diversos projetos inovadores, utilizando menos peas e ajustando-as perfeitamente umas s outras. A partir da, Ford passou a perseguir a intercambiabilidade das peas de maneira fantica, at que, baseado nos conceitos da Administrao Cientfica de Taylor, conseguiu tambm a intercambiabilidade da mo-de-obra, substituindo os qualificados artesos por imigrantes estrangeiros sem qualquer qualificao.

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Captulo baseado na Dissertao de Mestrado do autor, pela PUC-Rio. O ciclo de trabalho o tempo decorrido entre duas realizaes de uma mesma atividade.

Com isso, mesmo antes da introduo da linha de montagem mvel, o ciclo de trabalho mdio dos operrios j havia cado para pouco mais de 2 minutos, gerando enormes ganhos de produtividade. O passo seguinte seria a introduo da linha de montagem, que no passava de duas esteiras rolantes sob os componentes, levandoos de encontro a cada posto de trabalho. Desta forma reduziu-se o tempo mdio de fabricao de um automvel para 93 horas, com o ciclo de trabalho de cada montador atingindo 1,19 minutos. Ford se orgulhava de vender os automveis mais baratos do mercado e incentivava seus operrios a adquiri-los. A fbrica de Ford foi a primeira indstria a ter um grande espao de estacionamento para seus funcionrios, uma vez que quase todos iam trabalhar de carro. Ford tambm alardeava o fato de pagar os melhores salrios do mercado. O salrio mdio de um operrio da Ford em 1914 era de 170 dlares, enquanto um automvel era vendido por U$ 360.00. Com pode-se perceber, o automvel havia se transformado em um produto acessvel a grande parte da populao. Com isso, o sistema de Produo em Massa se consolida e provoca a maior revoluo econmica j vista at ento. O pioneirismo de Ford e dos EUA, transforma esta nao na grande potncia econmica mundial. Os enormes ganhos de produtividade e a conseqente reduo no preo de seus produtos geraram grande curiosidade acerca dos mtodos utilizados por Ford, difundindo seus princpios por outras indstrias e iniciando a era da Produo em Massa. Com as contribuies organizacionais de Alfred Sloan, da General Motors, nos anos 20, e de Max Weber e Henry Fayol com sua Burocracia Mecnica, a Produo em Massa atingiu seu auge aps o final da Segunda Guerra Mundial. A principal caracterstica deste sistema que, devido aos altos custos de instalao de uma planta industrial e a necessidade de se ter um trabalhador para cada uma das vrias tarefas de montagem, ela se torna mais eficiente quanto maior a escala de produo. Em termos de indstria automobilstica, a parte mais cara de uma planta era a seo de prensagem das chapas metlicas que compunham a carroceria do carro. As prensas so enormes e extremamente caras e suas matrizes continuavam a exigir trabalho qualificado para serem moldadas e trocadas, pressionando a fabricao das peas em lotes imensos. Como a variedade dos modelos era nula no caso de Ford, era possvel ter poucas prensas para realizar a estampagem de toda a carroceria do modelo T.

Por volta de 1920, o mercado americano de automveis comeava a dar sinais de saturao. O carro tinha se tornado um produto popular e o mesmo ocorria com outros itens que eram produzidos de acordo com o sistema de Ford, como geladeiras, foges, aquecedores, etc...J no existia um mercado de dimenses infinitas a ser atendido simplesmente pelo rebaixamento dos preos. Aproveitando-se deste fato, Alfred Sloan, ao assumir o cargo de principal diretor da General Motors, props que a empresa fabricasse de maneira simultnea 5 veculos diferentes. A forma de produo seria a Produo em Massa. Entretanto, a escala seria inferior a de Ford, com quem Sloan sabia ser impossvel concorrer em termos de preo. A idia de Sloan era oferecer seu modelo mais barato, o Chevrolet, por um preo at 40% superior ao do modelo T de Ford. Alm disso, o veculo seria fabricado em vrias cores e deveria sofrer alteraes freqentes a cada 2 ou 3 anos, coisa que no ocorria com o Modelo T de Ford, que a essa altura era o mesmo (preto e sem alteraes de design interno e externo) desde 1908. Um outro ponto importante da filosofia de Sloan era o fato de cada automvel ser produzido e comercializado por uma diviso autnoma, que prestava contas para a matriz e compartilhava servios de apoio. Isso tornava possvel administrar a grande complexidade de produzir 5 modelos distintos de automveis, cada uma deles com diferentes opes de acabamento, utilizando um sistema de produo que no possua qualquer vocao para a variedade. Com estas iniciativas, Sloan inventou a Administrao Moderna, acrescentando a ela as disciplinas de Marketing e Organizaes. A Produo em Massa chegava ao seu auge, com a GM ultrapassando a Ford ainda na dcada de 1920, e se transformando na maior empresa do mundo. Tudo isso por reconhecer que reduzir custos e padronizar produtos no eram uma forma de obter lucros indefinidamente. O cliente que j tinha o bsico comeava a querer mais. Cada cliente passava a querer satisfazer necessidades distintas. A GM entendeu isso e fez a Produo em Massa chegar ao seu auge. Mas ela comearia a morrer pelo mesmo motivo que a levou ao auge.

4. Esgotamento da Produo em Massa A Produo Enxuta5

Com o trmino da Segunda Guerra Mundial, o governo japons empreendeu grande esforo para reerguer seu parque industrial, baseado na ajuda financeira ocidental. Dentro deste esforo, diversos engenheiros japoneses foram enviados aos Estados Unidos, para conhecer de perto o sistema de produo mais eficiente do mundo. Taiichi Ohno, engenheiro responsvel pela produo da Toyota voltou convencido de que a Produo em Massa jamais funcionaria no Japo. Entre os principais problemas vislumbrados por Ohno, estavam o pequeno volume e a grande variedade demandados pelo mercado japons que, aliados a escassez de recursos para adquirir as tecnologias ocidentais e impossibilidade de tratar a mo de obra como custo varivel, tornavam produo no esquema fordista totalmente invivel. A grande variedade e pequeno volume deviam-se principalemnte ao mercado arrasado pela guerra e ao plano governamental de produo, que determinava o que cada fabricante deveria produzir. Cabia a Toyota, por exemplo, fabricar ambulncias e carros de polcia para abastecer as necessidades do mercado interno. O primeiro problema atacado pelos engenheiros da Toyota foi justamente a prensagem das peas constituintes da carroceria. Nas plantas mais eficientes da Amrica do Norte, a conformao de nico paralama exigia a utilizao de pelo menos trs prensas dedicadas somente a esta operao, para um nico modelo de veculo, fazendo com que e escala mnima de produo fosse extremamente alta. Cada prensa operava com uma mesma matriz durante mais de um ms, e essa dedicao era justificada pelo fato de a troca de matrizes requerer a utilizao de trabalhadores qualificados e a parada da produo por pelo menos um dia de trabalho. Depois de longos estudos, a Toyota desenvolveu um sistema de troca de matrizes realizada pelos prprios trabalhadores da linha de montagem, despendendo pouco mais de um minuto nesta operao6 . A partir da, seguiu-se a primeira grande revoluo do sistema de produo da Toyota: foi constatado que era mais barato produzir as chapas em pequenos lotes do
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Este captulo se baseia na Dissertao de Mestrado do autor pela PUC-Rio. SMED Single Minute Exchange of Die troca de matrizes em apenas um minuto.

que em grandes lotes como ocorria nas montadoras norte-americanas. Isso se devia a basicamente dois fatores: primeiramente, produzir em pequenos lotes eliminava o custo financeiro dos imensos estoques requeridos pela produo em grandes lotes e, alm disso, a produo em pequenos lotes antes da montagem das peas fazia com que os erros de prensagem fossem detectados quase que instantaneamente. Incorporando as idias de deteco de problemas na fonte, pregadas por Deming e Juran7, a Toyota expandiu a filosofia do kaisen e da Qualidade Total8 s demais etapas da produo de veculos. Agrupados em equipes, os trabalhadores da linha de montagem final deveriam para toda a produo da linha sempre que alguma coisa sasse errada. Primeiramente, o objetivo desta medida era o de evitar gastos com retrabalho e melhorar a qualidade. Sua implementao, porm, veio possibilitar o funcionamento da linha sem praticamente nenhum estoque, uma vez que os produtos fabricados nas operaes de lote sempre se ajustavam ao carro por terem qualidade perfeita. Nasciam ento os fundamentos do Just-in-time9. Enquanto isso, nas indstrias ocidentais da Produo em Massa era expressamente proibido parar a produo, com os erros se propagando por toda a linha e exigindo grande retrabalho ao final. Alm disso, as atividades muito simplificadas e de ciclo muito curto, comuns as linhas de montagem da Produo em Massa, foram agrupadas de forma a aumentar ligeiramente a amplitude do trabalho. Passou-se a utilizar freqentemente a rotatividade de postos de trabalho. Alm deste fato contribuir para diminuir a monotonia, um mesmo trabalhador passava a conhecer o trabalho de um cliente interno seu, ou seja, de um trabalhador que tem como inputs de sua micro-operao os outputs da micro-operao do posto de trabalho precedente. Isso faz com que tal operador conhea o que fazer para evitar um determinado problema e saiba como fazer uma boa parte do produto que fabrica, embora no conhea como fazer todo o produto.

W. Edwards Deming e Joseph Juran foram dois dos principais gurus do movimento pela Qualidade Total. 8 Qualidade Total significa controle da qualidade por todos na empresa. 9 Sistema de gesto de estoques no qual cada etapa da operao produtiva mantm estoque apenas para alguns minutos de produo, s produzindo o que for solicitado pela etapa seguinte.

Os crculos de qualidade eram a estrutura organizacional na qual os trabalhadores, organizados em equipe, buscavam juntos as causas fundamentais para os problemas de qualidade e produtividade encontrados na produo. Uma vez encontrada a causa fundamental, os prprios operadores tratavam de elaborar um padro operacional para garantir que o problema no voltasse a ocorrer. A partir daquele momento, todos se comprometiam a trabalhar de acordo com o padro elaborado. Os trabalhos de melhoria eram extremamente produtivos, principalmente pelo fato de todos conhecerem o trabalho inteiro de uma determinada seo, devido ao rodzio realizado entre os postos de trabalho. Como conseqncia, aumentava-se de forma significativa o contedo do trabalho no cho-de-fbrica, tornando o trabalho operacional desafiador e motivante. Outra grande mudana introduzida pelo sistema de produo desenvolvido pela Toyota foi quanto ao tipo de relacionamento existente entre a montadora e seus fornecedores. Nas indstrias ocidentais, os componentes bsicos dos automveis eram projetados pelos engenheiros das montadoras, sendo os projetos entregues aos candidatos a fornecedores, que ento faziam propostas que continham preo e qualidade (nmero mximo de defeitos por mil unidades). Por essa tica, a concorrncia era a melhor forma de conduzir o assunto. Essa filosofia, porm, no leva em conta que se duas peas iam trabalhar juntas, seu desempenho deveria ser avaliado conjuntamente. Alm disso, os fornecedores no desenvolviam nenhum projeto de melhoria integrada de um sistema inteiro do automvel, pois s fabricavam de acordo com os projetos da montadora. Ganhos de produtividade tambm, se existissem. no eram repassados a montadora. Com o tempo, era comum solicitarem aumento de preo, justificado com base no aumento de salrios e de matrias primas como o ao. A equipe de engenheiros da Toyota revolucionou este sistema, integrando fornecedores de primeiro nvel a fbrica e os de segundo nvel a esses, com todos trabalhando conjuntamente em uma filosofia de melhoria contnua de produtos e processos. O desenvolvimento de um novo automvel passou a ser feito simultaneamente pela montadora e seus fornecedores. Se por um lado, o fornecedor tendia a ser escolhido antes do incio do projeto do produto, com base na sua qualificao tecnolgica e no pelo preo, ao longo do perodo no qual o produto ficava no mercado, os ganhos de produtividade dos fornecedores eram repartidos entre estes e a montadora. Como resultado, o sistema enxuto de projeto de produto e

fornecimento de peas apresentava as seguintes vantagens sobre seu similar na Produo em Massa: a) Desenvolvimento de produto mais rpido: a integrao com o fornecedor durante o projeto do novo veculo fazia com que muitos problemas que normalmente s so descobertos quando so fabricadas as primeiras unidades do produto final fossem descobertos antes, evitando grandes alteraes de projeto. Esse benefcio era ainda mais enfatizado pela introduo da hierarquizao dos fornecedores. A Toyota tinha em 1980 pouco mais de 80 fornecedores diretos (de primeiro nvel), dos quais comprava subconjuntos bsicos (sistemas de freios, sistemas de embreagem, suspenso, etc..). Estes, por sua vez, compravam as peas para estes subconjuntos de outros fornecedores (segundo nvel). As montadoras americanas tinham em mdia mais de 1000 fornecedores diretos, comprando discos de embreagem, cabos, discos de freio, amortecedores, etc.... Assim, os produtos da Toyota e das demais montadoras japonesas comearam a chegar mais rpido ao mercado do que seus concorrentes americanos; b) Maior qualidade do produto: os automveis projetados pelo sistema simultneo da produo enxuta apresentavam menos defeitos ao final, devido a sua eliminao precoce ao longo do tempo de projeto; c) Menor custo e maior manufaturabilidade: os automveis eram projetados junto com os fornecedores e portanto j considerando o processo de fabricao das peas. No sistema de produo em massa era possvel uma pea com o custo estimado em US$ 10.00 durante o projeto do automvel acabar custando o dobro devido a peculiaridades do processo de fabricao que no eram diagnosticadas pela montadora e s seriam percebidas pelos fornecedores ; d) Maior desenvolvimento e inovao tecnolgica: as parcerias de longo prazo com os fornecedores, favorecidas pelo sistema Keiretsu
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, permitem que

um fabricante de autopeas tenha continuidade no trabalho com um determinado projeto e suas atualizaes. Com isso, a velocidade das

As montadoras japonesas so acionistas de seus principais fornecedores, o que elimina parte do receio de que estes obtenham lucro elevado a suas custas. Isso favorece uma maior transparncia na relao, favorecendo uma relao ganha-ganha.

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inovaes tecnolgicas muito maior do que nos sistemas de Produo em Massa. No incio da dcada de 1980, com a invaso de carros japoneses, que chegavam aos EUA apresentando grande variedade de modelos, tima qualidade e preos bastante competitivos, a primeira reao dos trs grandes fabricantes americanos (Ford, GM e Chrisler) foi solicitar a instituio de cotas de importao pelo governo. Essa seria a melhor forma de limitar a entrada desses veculos, que segundo os produtores americanos, tinham sua produo fortemente subsidiada em seu pas de origem. Como na poca os preos dos carros produzidos nos EUA no paravam de subir, o pedido das trs grandes montadoras no foi aceito por completo, tendo o governo estabelecido cotas bastante elevadas, urilizando a entrada dos veculos japoneses como forma de pressionar para baixo os preos dos carros nacionais, reduzindo a inflao. Em seguida as empresas americanas empreenderam um grande esforo de automao e utilizao de mtodos estatsticos de controle da qualidade por amostragem, imaginando serem estas as causas do sucesso japons. O resultado prtico desta empreitada foi um grande aumento do lado dos custos, no acompanhado pelas receitas. Em muitos casos, a produtividade chegava a cair com as mudanas introduzidas. Sendo assim, as reclamaes prosseguiram, com os fabricantes ameaando automatizar ainda mais suas fbricas e produzir grande desemprego, de forma a poder competir com os japoneses. A partir da metade da dcada, comeou a ganhar fora a idia de que o que estava por trs do sucesso japons era um nova forma de se organizar a produo, na prtica, um novo paradigma. Este novo paradigma tinha como principal nfase a deteco dos defeitos na fonte, parcerias de longo prazo com fornecedores, baixos estoques, trabalho em equipe e grande envolvimento e participao dos operrios na resoluo dos problemas de produo. A esta nova forma de produo deu-se o nome de Produo Enxuta. Em pouco tempo, os grandes fabricantes de automveis americanos buscaram desenvolver parcerias com os japoneses, visando absorver os mtodos e tcnicas da produo enxuta. Dentre as principais parcerias formadas por estas empresas, destaca-se a NUMMI New United Motors Manufacturing Incorporation. A NUMMI

uma joint venture11 entre a GM e Toyota, e foi instalada numa antiga fbrica da GM, fechada devido a baixssima produtividade (a pior da GM) e ao elevado grau de conflito com o sindicato dos metalrgicos local. A fbrica foi reaberta e passou a produzir dois modelos, sendo um da GM (S10) e outro da Toyota (Pick up Hilux). Em menos de um ano de funcionamento com mais de 80% dos empregados antigos, que foram recontratados, a NUMMI era a planta de maior produtividade entre todas as da GM no mundo. Este fato, mostrava claramente que o segredo da Produo Enxuta no era algo restrito a cultura japonesa. A difuso da produo enxuta pelo ocidente tornou vivel a produo de uma variedade muito maior de itens a um custo semelhante do que se uma pequena variedade no regime de Produo em Massa. De uma maneira geral, somou-se s economias de escala12 obtidas pela Produo em Massa, a possibilidade de se obter economias de escopo13. Estas economias de escopo deviam-se principalmente aos set ups rpidos, a qualificao e a formao genricas dos operrios, ao projeto modular14 dos produtos (viabilizado pela desenvolvimento simultneo com a participao dos fornecedores) e, mais recentemente, a automao flexvel de alguns processos. Alm disso, o processo de desenvolvimento simultneo de produtos, associado a flexibilidade da fbrica, confere Produo Enxuta uma grande capacidade de iniciar a fabricao de novos produtos. Por todos os fatores apresentados acima, percebe-se que a Produo Enxuta apresenta grandes vantagens sobre a Produo em Massa no que se refere s novas necessidades dos mercados modernos da maioria dos setores industriais.

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Modalidade de sociedade na qual duas empresas criam uma terceira que tem seu capital controlada pelas suas criadoras. 12 Economias de escala: o custo mdio unitrio cai quanto maior a capacidade produtiva, desde que esta seja utilizada plenamente. 13 O custo mdio unitrio de se produzir diferentes produtos em uma mesma planta inferior do que o de produzir cada um dos itens em instalaes separadas. 14 O projeto modular consiste na utilizao dos mesmos subconjuntos de componentes em produtos distintos. A percepo de variedade do cliente grande sem que o custo de produo suba significativamente.

5. Consideraes Finais
Em meados da dcada de 1970, a maioria dos especialistas em produo acreditavam que as industrias do ano 2000 estariam sintonizadas com o conceito de fbrica escura. De acordo com este conceito, a crescente automao iria eliminando progressivamente a necessidade de pessoas trabalhando na fbrica o que culminaria numa fbrica onde s houvessem mquinas, controladas a distncia por tcnicos especializados. Essa fbrica seria uma caixa-preta, totalmente escura, uma vez que as mquinas no precisam de luz para enxergar o que devem fazer. Quando se observa uma fbrica tpica da Produo Enxuta de hoje em dia, seja no Japo, nos EUA, na Europa ou no Brasil, percebe-se que a profecia dos especialistas da dcada de 1970 no se confirmou. As fbricas mais produtivas hoje em dia so claras, iluminadas de preferncia pela luz solar, limpas, com pouco estoque e possuem muitas pessoas altamente qualificadas trabalhando em seu interior. O ambiente fabril de hoje em dia exige trabalhadores qualificados e motivados para que possam resolver os problemas do dia a dia. O pouco estoque poupa recursos financeiros da empresa e permite que os erros apaream imediatamente e possam ser corrigidos. A iluminao e a limpeza, alm de criar um lugar adequado para se trabalhar, permitem que os motivados trabalhadores identifiquem pequenos

vazamentos e vibraes nos equipamentos que poderiam comprometer seu desempenho futuro. Assim, manutenes preventivas so programadas e feitas pelos prprios operadores, e a empresa deixa de sofrer uma parada abrupta da produo, no precisando ter estoque para evitar surpresas desagradveis para seus clientes. A Produo Enxuta mostra-se ento, como um novo Paradigma Produtivo, adequado a esta transio entre a Idade Industrial e a Idade da Informao.