Relatório Final E&P-27.3

IDENTIFICAO DO DOCUMENTO
COMIT SETORIAL:
RF-E&P27.3-DIC-001
FOLHA:
E&P
COORDENADOR DO COMIT SETORIAL: ENTIDADE:
1 de 40 PETROBRAS
Entidade:
Jos Antonio de Figueiredo

Coordenador do CE-EPC:
Laerte Santos Galhardo

COORDENADOR DO PROJETO:
PETROBRAS
ENTIDADE:
Eduardo Srgio Porto Antunes

CDIGO DO PROJETO: TTULO DO DOCUMENTO:
ABEMI
E&P-27.3
NOME DO PROJETO:
RELATRIO FINAL PROJETO E&P-27.3

MELHORIA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO INTEGRADO DOS EMPREENDIMENTOS
NDICE DE REVISES
REV 0 EMISSO ORIGINAL DESCRIO E/OU FOLHAS ATINGIDAS
CONTROLE DATA EMISSO (Coordenador do Projeto) APROVAO (Coordenador do CE-EPC) APROVAO (Coordenador do Comit Setorial)
REV. 0 ASSINATURA DATA
REV. A ASSINATURA DATA
REV. B ASSINATURA DATA
REV. C ASSINATURA
As aprovaes abaixo sero aplicveis quando da emisso dos produtos finais APROVAO (Coordenador Executivo) APROVAO (Coordenador do Comit Executivo)
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Melhoria no Processo de Planejamento Integrado dos Empreendimentos - EPC Offshore tipo plataforma fixa -
Resumo Executivo
Este relatrio apresenta uma anlise do planejamento integrado praticado no empreendimento da Plataforma Fixa de Mexilho. Os pontos relevantes e recomendaes nele descritos so concluses a que chegaram as rodadas de entrevistas com pessoal da Petrobras (Contratante) e do Estaleiro Mau (Contratada).
Relatrio Final Projeto E&P-27.3
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SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................................................................................. 4 1.1 1.2 2 3 4 DEFINIO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE INTEGRADO ........................................................................................... 5 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................................................................... 5
OBJETIVO ......................................................................................................................................................................... 6 METODOLOGIA .............................................................................................................................................................. 7 DESENVOLVIMENTO .................................................................................................................................................... 8 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 GRUPO DE TRABALHO (GT) ........................................................................................................................................ 8 GRUPOS ENTREVISTADOS ............................................................................................................................................ 9 O PROJETO PLATAFORMA FIXA DE MEXILHO PMXL-1 ........................................................................................... 10 STATUS DO PROJETO QUANDO DAS ENTREVISTAS ....................................................................................................... 11 DESCRIO SUMRIA DO PLANEJAMENTO INTEGRADO DE MEXILHO...................................................................... 11
APRESENTAO DOS RESULTADOS...................................................................................................................... 13 5.1 CONCLUSO .............................................................................................................................................................. 13 5.2 ANLISE DE SWOT ................................................................................................................................................... 13 5.2.1 LICITAO ............................................................................................................................................................. 13 5.2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CONTRATO ........................................................................................................... 15 5.2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE ................................................................................................................................ 18 5.2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................................................................................................. 22 5.2.5 QSMS ................................................................................................................................................................... 23 5.2.6 ENGENHARIA DO PROJETO E SUPRIMENTOS............................................................................................................ 24 5.2.7 FABRICAO E MONTAGEM ................................................................................................................................... 28 5.2.8 COMISSIONAMENTO E INTEGRAO ........................................................................................................................ 33
6 7 8
RECOMENDAES ...................................................................................................................................................... 35 PROPOSTAS PARA ESTUDOS FUTUROS ................................................................................................................ 37 REFERNCIAS ............................................................................................................................................................... 38 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 SWOT....................................................................................................................................................................... 38 CONSTRUTIBILIDADE (CONSTRUCTABILITY)................................................................................................................ 38 LEAN PRODUCTION (PRODUO ENXUTA) X LEAN CONSTRUCTION ........................................................................... 38 CUSTO DA NO CONFORMIDADE ............................................................................................................................... 38 CRTICAS UTILIZAO DE CPM LONGAS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CONTRATOS EPCS ...................... 39 ENDEREOS ELETRNICOS RECOMENDADOS ............................................................................................................ 39
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INTRODUO
Este trabalho faz parte de um conjunto de seis projetos estruturantes do Centro de Excelncia em Empreendimentos de Escopo EPC na rea de petrleo e gs, visando ao aumento de competitividade das empresas deste segmento. E tem por objetivo a avaliao de melhorias introduzidas no planejamento integrado do empreendimento da Plataforma Fixa de Mexilho PMXL-1 da Petrobras, executado pelo Estaleiro Mau. A avaliao foi baseada em depoimentos do pessoal chave do Projeto Mexilho, tanto da parte da Contratante (Petrobras) quanto da Contratada (Mau), bem como nas concluses advindas do Grupo de Trabalho, como explicitado no item Metodologia. Para evitar interpretaes diversas sobre o significado de Planejamento Integrado - objeto do trabalho - de incio apresentamos a definio consensada pelo Grupo de Trabalho, composto por indivduos altamente qualificados do quadro da Petrobras e do Mau que participaram da execuo do empreendimento, alm de pessoal snior de associaes, fornecedores de bens e servios e operadoras atuantes no segmento conforme detalhado adiante.
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1.1
DEFINIO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE INTEGRADO
o planejamento e o controle, de forma integrada, de todas as etapas inter-relacionadas da cadeia produtiva envolvida no desenvolvimento e execuo do empreendimento. Tem por objetivo permitir que o impacto do andamento das tarefas de responsabilidade de qualquer das partes envolvidas no esforo seja imediatamente transmitido s outras partes para que aes corretivas necessrias possam ser tomadas em tempo hbil, em toda a cadeia de produo. Tal integrao requer que cada parte do planejamento e controle da cadeia de produo envolvida possua links estratgicos com o planejamento geral do empreendimento, permitindo, por exemplo, que alteraes de datas de entradas e sadas de seus cronogramas sejam automaticamente refletidas no cronograma geral do empreendimento. O planejamento e controle integrados proporcionam s partes envolvidas a visualizao de todo o processo produtivo, ao invs de ficarem to somente circunscritas ao seu prprio escopo, possibilitando focar seus esforos em linha com o objetivo geral do empreendimento.
1.2
ESCOPO DO TRABALHO
Anlise do Planejamento e Controle Integrado do Projeto da Plataforma Fixa de Mexilho, localizada na bacia de Santos, adjudicado pela Petrobras EP ao Estaleiro Mau como empreitada global de EPC a preo fixo Lump-sum.
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OBJETIVO
objetivo
da
avaliao
foi
identificar
os
pontos
fortes
do
planejamento
integrado
do
empreendimento, assim como aqueles que poderiam ter sido mais bem equacionados, visando extrair lies a serem utilizadas em futuros empreendimentos de mesma natureza. Este objetivo se enquadra na filosofia de melhoria contnua adotada pelas operadoras e pelas empresas executoras dos projetos escopo EPC para a indstria de petrleo e gs, razo de ser da estruturao de um Centro de Excelncia em EPC.
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METODOLOGIA
A metodologia escolhida pelo Grupo de Trabalho (GT) para avaliao, dentro do prazo estabelecido e dos recursos disponveis foi: Estabelecimento de um plano de ao para o Grupo de Trabalho com identificao clara dos
objetivos e recursos necessrios; Conhecimento do empreendimento, inclusive com visita ao Estaleiro Mau; Entrevistas estruturadas com os titulares das posies chave de execuo e de fiscalizao do
projeto; Consolidao dos achados, findings, por meio de reunies internas do GT com
esclarecimentos pontuais na medida do necessrio; Aplicao da anlise de SWOT; Elaborao do relatrio final.
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DESENVOLVIMENTO
4.1
GRUPO DE TRABALHO (GT)
O GT foi constitudo de representantes da Petrobras, Shell, ABEMI, ABCE, ABINEE, IBP, ONIP e do Estaleiro Mau. Um dos representantes da Petrobras o responsvel pelo Planejamento no Projeto Mexilho, faz parte da equipe de fiscalizao e se reporta diretamente ao Gerente do contrato da Petrobras. O representante do Mau tem ligao na execuo do projeto, como gerente, atravs do Project Management Office (PMO) do Estaleiro Mau.
Participantes Albert Bouskel Eduardo Sergio Antunes Carlos Arai Ferdinand Jordo Agostinho Tibrio Alexandre Ninho Monica de Mello Rodrigues Carlos Affonso de Aguiar Teixeira Hlio Eduardo Lima de Oliveira Joo Srgio Vereza Mariano Srgio Vieira Cunha Caio Mcio Barbosa Pimenta Sonia Silveira Antonio Carlos Dourado Jos Rodrigues de Farias Filho
O GT contou com um grupo de apoio para o andamento dos trabalhos.
Grupo de apoio Gisela Ribeiro Marco Ferreira Tatiana Valpassos
Entidade ABCE/Themag ABEMI ABEMI/Engevix ABEMI/Technip ABEMI/Technip ABINEE/Tectrol IBP IBP/Shell Brasil IBP/Shell Brasil Mau ONIP PETROBRAS PETROBRAS UFF
Entidade PROMINP PROMINP PETROBRAS
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4.2
GRUPOS ENTREVISTADOS
Para as entrevistas foram criados dois grupos, o primeiro com representantes do Mau e o segundo com representantes da Petrobras. As entrevistas foram realizadas em dias diferentes e nelas no foi divulgado o contedo das outras, para um melhor fluxo das informaes. Os grupos so descritos abaixo: Funo Gerente do Empreendimento Coordenador de Planejamento & Controle Contratado da rea de Integrao e Comissionamento Gerente de QSMS Gerente de Construo e Montagem dos Mdulos Gerente de Construo e Montagem da Jaqueta Gerente de Projeto e Suprimento Contratado da rea de Suprimentos PETROBRAS Marcio Alencar Antonio Carlos Dourado Luiz Fernando Albuquerque Francisco Cruz Mrio T. Sato Jos Luis Acciaris Ronaldo M. Botelho Alosio Freitas
Funo Gerente do Projeto Gerente de Planejamento de Mexilho Gerente de Programao Industrial Gerente da Engenharia de Mexilho Gerente da Integrao e Comissionamento de Mexilho Gerente de Risco Presidente Diretor Industrial Diretor Comercial Gerente de Controle de Qualidade Gerente do SIG Corporativo Lder de GQSMS de Mexilho Gerente de Risco
MAU Ivan Fonseca Marco Aurlio de P. Costa Chaves Luiz Fernando de Abreu Cabral Alejandro Oscar Falcon Ivo Pachaly Srgio Vieira Cunha Domingos DArco Antonio Carlos Vargas Jos Roberto Simas Roberto Schlic Daniel Meniuk Jos Alci Michelle Fischer
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4.3
O PROJETO PLATAFORMA FIXA DE MEXILHO PMXL-1
O Projeto da Plataforma Fixa de Mexilho, localizada na bacia de Santos, foi adjudicado pela Petrobras EP ao Estaleiro Mau como uma empreitada global de EPC a preo fixo Lump-sum em 07/06/2006 com prazo de 1.368 dias, com data para o primeiro gs em 30/07/2009. O prazo total tem como marcos principais: Load-out da Jaqueta, lifting dos mdulos e trmino do hook-up.
A Plataforma de Mexilho composta por: Jaqueta, seus acessrios e as estacas; M1 Mdulo de processo; M2 Mdulo de utilidades; M3 Mdulo de acomodaes e heliponto; M4 Mdulo de gerao; M5 Mdulo de tratamento MEG; Torre de telecomunicao. *Os mdulos M1, M4 e M5 foram agrupados em um bloco, e M2 e M3 em um segundo bloco, para facilidade de iamento e hook-up.
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A plataforma ser instalada na bacia de Santos, litoral do Estado de So Paulo. Toda a produo de gs ser enviada Plataforma atravs de um sistema de coleta interligado a risers fixados na jaqueta. Aps processo na plataforma, o gs ser exportado para terra via duto submarino. Faz parte do escopo contratual a engenharia de detalhamento, suprimento, fabricao, montagem, comissionamento e apoio pr-operao e partida.
4.4
STATUS DO PROJETO QUANDO DAS ENTREVISTAS
Progresso da obra em junho/07: Geral Engenharia Jaqueta e Estacas Mdulos 19% 52% 35% 4%
Datas chaves (baseline agosto/07): Incio Load out Jaqueta Load out Mdulos Hook up Mdulos Primeiro gs 07/07/06 15/11/08 15/12/08 25/02/09 30/07/09
4.5
DESCRIO SUMRIA DO PLANEJAMENTO INTEGRADO DE MEXILHO
O Planejamento Integrado do Projeto PMXL-1 foi estruturado com base nos processos estabelecidos pelo PMBoK (Project Management Body of Knowlegde) do PMI, com o objetivo de atender aos requisitos do Contrato que, dentre outras, estabelece as seguintes condies no seu Anexo VII Requisitos do Sistema de Planejamento e Controle:
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Cronograma detalhado dever expressar nveis de pacotes de trabalho; A Contratada ter de utilizar como ferramenta para suas atividades de Planejamento e Controle, o software Primavera;
A Contratada ter de disponibilizar Petrobras o acesso total para consulta ao Banco de Dados, via internet, que ser nico e com todo o Planejamento e Controle no Primavera;
Toda atividade diria a ser realizada ter uma Folha Tarefa correspondente, emitida atravs do software Primavera. Ao final de cada tarefa, todas as informaes de realizao tero de ser atualizadas, no mesmo dia, com a utilizao do Primavera.
Durante a elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto, Petrobras e Mau acordaram em empregar o Sistema Integrado do Mau para a elaborao das folhas tarefas, porm com link automtico com o Primavera, garantindo o atendimento aos requisitos contratuais. Outro pilar para o Planejamento Integrado foi a experincia adquirida na construo de outras plataformas, que resultou no:
Fortalecimento responsabilidades
da
participao ao
da
Engenharia,
assumindo
novas e
junto
suprimento,
diligenciamento,
construo
comissionamento; Planejamento com maior foco em sistemas, priorizando assim o
comissionamento.
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APRESENTAO DOS RESULTADOS
5.1
CONCLUSO
O GT concluiu que o Planejamento e Controle Integrado do empreendimento - objeto da anlise como estratgia conceitual e estruturao, apresenta avanos significativos em relao a projetos anteriores contratados pela Petrobras at a data de adjudicao deste contrato EPC ao Mau.
5.2
ANLISE DE SWOT
A seguir esto apresentados por tema abordado: os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades de melhorias e ameaas, conforme a metodologia de anlise de SWOT1 que um sistema simples para realizar a anlise do cenrio em questo.
5.2.1 LICITAO
Pontos Fortes Conhecimento prvio do objeto da licitao, atravs do projeto bsico em desenvolvimento e dos outros documentos que iriam compor os anexos das condies contratuais pretendidas. O projeto bsico em desenvolvimento e a minuta de contrato do Projeto Mexilho foram disponibilizados com antecedncia licitao, via internet, aos licitantes e fornecedores estratgicos a fim de possibilitar tempo hbil para a explorao de oportunidades de estabelecimento de parcerias e melhor estruturao de suas respectivas propostas. Permisso e incentivo para que os licitantes e fornecedores estratgicos convidados emitissem comentrios e recomendaes, visando melhor adequao do projeto aos parmetros de custo e prazo dentro dos requisitos de QSMS. A discusso em torno da inexeqibilidade do prazo inicialmente proposto para o empreendimento levou a Petrobras, aps uma srie de
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls e se constitui num acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
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anlises, a estend-lo para uma condio factvel de cumprimento, embora ainda considerada otimista. Integrao prvia da Contratante com a futura Contratada. Requisito contratual de planejamento integrado para o EPC, constando da documentao do edital. Pontos Fracos Em razo da no remunerao dos recursos necessrios, os licitantes convidados no tiveram condies para analisar e comentar, de forma sistemtica e na profundidade requerida, as informaes disponibilizadas. Comentrios e recomendaes importantes, no que tange a custo, no foram incorporados ao projeto pela Engenharia Petrobras. Exemplos: Recomendaes da instaladora Saipem ao receber o design final da Jaqueta pelo Cenpes, tais como a de realizar a base de assentamento dos mdulos de forma retangular ao invs de quadrada, com a possibilidade eventual de fazer um nico mdulo ao invs de trs. Motivo: impacto no cronograma de licitao sem a certeza de que seria de fato possvel o lifting de um s mdulo sem uma anlise mais aprofundada. Recomendaes de modificao dos pesos ponderados do EAP com vistas a assegurar realisticamente um fluxo de caixa neutro no empreendimento, eliminando o custo financeiro considerado nas
propostas finalistas. Oportunidades de Melhorias Na emisso da licitao, congelamento do projeto e dos demais documentos licitatrios. Prazos mais realistas para elaborao das propostas, evitando as postergaes sistemticas. Atravs de remunerao de custos, estabelecimento de meios que assegurem maior engajamento de licitantes e fornecedores convidados para o EPC na anlise e recomendaes do projeto bsico e em outros documentos que faro parte do pacote de licitao no decorrer do seu desenvolvimento. E/Ou contratao pelas Operadoras de um GT de Construtibilidade constitudo de Relatrio Final Projeto E&P-27.3
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profissionais seniores multifuncionais que captem do mercado e da prpria experincia profissional aspectos fundamentais a serem incorporados ao projeto bsico e outros documentos chaves da licitao durante o seu desenvolvimento. Estabelecimento de meios para assegurar que as recomendaes de melhorias, amplamente reconhecidas, sejam incorporadas ao projeto. Ameaas Dificuldade de materializar as oportunidades de melhoria acima sugeridas pelas caractersticas singulares e condicionantes da Petrobras como empresa estatal. Resistncia da equipe responsvel pelo desenvolvimento do projeto bsico ampliado para atender s recomendaes vindas de grupo externo. Dificuldade na conduo do contrato no prazo e no preo por empresas com baixa liquidez quando o fluxo de caixa do empreendimento negativo.
5.2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CONTRATO
Pontos Fortes Valorizao e empowerment da funo de Planejamento e Controle,
vinculando-a diretamente s gerncias do empreendimento da Contratante e da Contratada e sendo realmente utilizada como ferramenta de deciso gerencial em todas as reas. Inteno de uma EAP voltada para a obteno de um fluxo de caixa neutro, visando desonerar as propostas de incluso de custos financeiros para a cobertura de perodos de caixa negativo. Utilizao extensiva de software de planejamento e controle, interligando todas as disciplinas do EPC e a fabricao da Contratada a partir de uma base de dados alimentada e acessada pela Contratante e pela Contratada.
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nfase e valorizao da atividade de Engenharia como fundamental ao sucesso do empreendimento, criando-se uma fora tarefa para o projeto dentro das instalaes da Engenharia do Mau que, excepcionalmente, no caso em questo, usufruiu das vantagens da proximidade dos canteiros de fabricao e construo e da gerncia do empreendimento, sem a contrapartida altamente negativa de desvinculao da fora tarefa da engenharia de sua base de operao e infra-estrutura.
Planejamento focado no Comissionamento, de cuja elaborao o Grupo de Integrao e Comissionamento participa desde o incio.
Aquisio antecipada pela Petrobras de chapas para a fabricao das estruturas da jaqueta, evitando desta forma atrasos na entrega que certamente ocorreriam com o aquecimento da demanda nacional e internacional.
Contratao pela Petrobras, fora do contrato de EPC, da empresa instaladora dos mdulos, a Saipem, utilizando-se do seu peso e prestgio internacional para assegurar a contratao deste servio em alta demanda e com poucos fornecedores.
Reunies peridicas com fornecedores chaves de forma a assegurar o perfeito alinhamento entre o fornecimento contratado e a demanda requerida pelo projeto.
Criao, por parte da Petrobras, de um grupo nico de fiscalizao da Engenharia e Suprimento que agiliza a tomada de decises reduzindo o problema de interface nestas duas reas.
Diligenciamento e inspeo das unidades pacotes (package units) subordinadas Engenharia, tornando mais gil e consistente o processo.
Incluso do item Responsabilidade Social como parte integrante da EAP do projeto.
Incorporao da atividade de Planejamento e Controle na EAP do contrato e, portanto, mensurvel para efeito de aferio do andamento e pagamento do contrato.
Tagueamento de todas as vlvulas, exceo de respiros e drenos, o que permite um controle mais eficaz deste fornecimento crtico.
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Aprovao, dentro da esfera de responsabilidade da Gerncia do Contrato da Petrobras (Fiscalizao), de Aditivos Contratuais at 3% do valor do contrato EPC.
Fixao, pela Petrobras, de um alvo interno de conter suas solicitaes de modificaes de escopo no mximo a 5% do valor do contrato EPC.
Pontos Fracos A contratao dos servios da Marine Survey pela Saipem (instaladora) e no pela Petrobras, criando uma rea de potencial conflito de interesses. A no integrao do Planejamento e Controle aos fornecedores estratgicos na extenso requerida para um planejamento integrado do empreendimento. A gesto de riscos no est integrada ao planejamento. A EAP mostra um desbalanceamento, devido principalmente ao peso dado a Suprimento em todos os nveis, o que induz um fluxo de caixa negativo, contrrio ao pretendido. Apesar da discordncia do representante de
planejamento da Petrobras no projeto sobre esta afirmao, representantes das licitantes finalistas, consultados, afirmaram considerar o fluxo como
sensivelmente negativo e previram nas suas propostas custos financeiros para este desbalanceamento. Insucesso na tentativa de estabelecimento de parcerias estratgicas com Fornecedores Crticos por pouca atratividade de cotar para a Petrobras com suas especificaes sob medida e no funcionais em um mercado aquecido. Inexistncia de um Compensation Adjustment includo no contrato.
Oportunidades de Melhorias Implantao de mecanismos e critrios, nos moldes do Comunicado n. 6 do GT - ENGENHARIA PETROBRAS / ABEMI /ABCE, visando assegurar que a EAP tenda realmente para um fluxo neutro como a filosofia h muito estabelecida pela Petrobras.
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Integrao do Planejamento e Controle dos fornecedores estratgicos ao Planejamento da Contratada.
Integrao do gerenciamento de risco ao planejamento do empreendimento. Migrao para especificaes funcionais ao invs de especificaes tcnicas Taylor made nos itens de fornecimento crtico.
Minimizao de modificaes, pela Contratante, de melhorias difceis de se caracterizarem como mudana devido pequena magnitude de cada uma isoladamente, mas que impactam no bom andamento do projeto.
Incluso de Compensation Adjustments (Estabelecimento de preos unitrios para compensao dos ajustes contratuais para mudanas de escopo).
Ameaas Dificuldades e resistncia dos fornecedores estratgicos na integrao do seu planejamento e controle ao do empreendimento como um todo. Dificuldade de se quebrar a cultura de elaborao de especificaes tcnicas do tipo Taylor made, ao invs de especificaes funcionais. Dificuldade em controlar a solicitao de melhorias questionveis pela Contratante quando o impacto no prazo e no custo fica difcil de medir isoladamente.
5.2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Pontos Fortes Integrao atravs de software adequado de todas as reas do contrato Mau (Engenharia, Suprimento, Fabricao, Montagem, Load-out Hook-up) e online com a equipe de Fiscalizao da Petrobras. Base de dados de planejamento e controle nico para Contratado e Contratante com acesso on-line e alimentado por sistema de cdigo de barras.
Pontos Fracos
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EAP pr-determinada na licitao para o primeiro nvel no reflete a evoluo fsica financeira do contrato e d origem a fluxo de caixa fortemente negativo no projeto. Este fato impacta na realizao do prazo de execuo e aderncia aos custos planejados do EPC integrado no contrato.
O prazo apesar de factvel depende do cumprimento integral de premissas e condicionantes nem sempre realistas, sem que tenha havido possibilidade de contingenciamento para fatores tais como: Tempo de mobilizao de profissionais qualificados em um mercado aquecido; Rotatividade da mo-de-obra; Treinamento na utilizao do Primavera por extenso dentro do projeto para todas as reas; Atrasos no processo de fornecimento de equipamentos a comear pela entrega de desenhos dimensionais fundamentais para a engenharia de projeto; Impacto nas inmeras solicitaes de melhoria no decorrer do
empreendimento. Utilizao de redes de precedncias longas abrangendo atividades no nvel de detalhe da seqncia de montagem demasiadamente grande para o uso eficaz deste instrumento. A produo de um modo geral e no EPC de um modo especfico, no nvel do detalhe, tem ferramentas de planejamento e controle prprias mais adequadas que a rede de precedncia, tais como Folhas Tarefas e softwares de Planejamento e Controle da Fabricao de Tubulao que so as mais difundidas entre ns, dentre muitas outras. Para se ter uma idia do status da rede CPM do Contrato Mexilho, em julho de 2007, quando das entrevistas conduzidas pelo GT, a rede de precedncia foi detalhada at o 11 nvel da EAP, o que gera um nmero aproximado de 35.000 atividades na rede. Falta de uma estratgia de planejamento pr-concebida para minimizao dos impactos em casos de atrasos em itens crticos de fornecimento com base na anlise de risco.
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O planejamento detalhado dos sistemas dos mdulos ainda no havia sido desenvolvido para a fase pr-hook-up para se integrar ao planejamento global do empreendimento.
O planejamento e controle no integraram a cadeia de fornecimento na extenso requerida, isto , permitindo uma antecipao em tempo real de aes corretivas nos principais itens de fornecimento.
Gerenciamento de mudanas demora e desgaste no processo de aprovao. Em algumas reas do empreendimento, resistncia cultural filosofia de planejamento e controle do empreendimento.
Oportunidades de Melhorias Estabelecimento de condies mais realistas de cronograma com as devidas contingncias para a realidade de infra-estrutura e mercado em que o empreendimento ser desenvolvido. Integrao do Planejamento e Controle Gesto de Risco de modo a incorporar as medidas mitigadoras de prazo e custo. Enfatizao da contratao antes da licitao, ou em paralelo com ela, de itens de longa durao de entrega que, em uma anlise preliminar de risco, possam afetar o cumprimento da data final do cronograma do empreendimento. Integrao do Planejamento dos Fornecedores de itens crticos ao planejamento do empreendimento com links em nmero suficiente que permita, em tempo real, sinalizar ganhos e atrasos de prazos de fornecimento e seu impacto no cronograma geral do empreendimento, para que aes corretivas possam ser tomadas a tempo. Estrutura de EAP, Planejamento e Controle padro, com rede de precedncia curta abrangendo atividades, no mximo at o 3o nvel da EAP, para unidades offshore do tipo Mexilho, nos moldes do GITEC (Gerenciamento Integrado de Tempo, Escopo e Custo), em fase de implantao no Abast.
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Introduo de ferramentas de planejamento e controle para a seqncia de montagem mais detalhada e condizentes com a natureza destas atividades.
Implantao pela Contratada e pela Contratante de uma gerncia proativa de mudanas, em tempo integral, que analise os impactos das mudanas solicitadas no prazo e custo do empreendimento e acelere o processo de aprovao, ou rejeio da solicitao.
Verificao da possibilidade de incorporao de metodologias de planejamento integrado bem sucedidas em outros segmentos, tais como a de Lean Production (produo enxuta) ao mercado de leo e gs, algumas das quais j esto comeando a se materializar na indstria de EPC de Edificaes (Building) no mundo. Pesquisa que poder ser desenvolvida pelo projeto EP-27.6 de Planejamento a cargo da UFF.
Ameaas Dificuldades e resistncia dos fornecedores estratgicos na integrao dos seus respectivos planejamento e controle ao do empreendimento como um todo. O planejamento do fornecedor normalmente visa otimizao da sua produo e no aos seus contratos de fornecimento individualizados. Resistncia padronizao da EAP e do Planejamento e Controle para unidades offshore de mesma natureza. Resistncia implantao de metodologias de planejamentos integrados bem sucedidas de outros segmentos (lean production, produo enxuta) pela indstria de leo e gs. As ferramentas de planejamento e controle continuaram a ser encaradas, por alguns setores da organizao do empreendimento, apenas como obrigao contratual e no como ferramenta fundamental para o desenvolvimento bem sucedido do prprio empreendimento.
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Dificuldade na quebra de paradigmas, h muito arraigados no pessoal mais experiente de construo e montagem, no que se refere a planejamento e controle.
5.2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS
Pontos Fortes O Plano de Gerenciamento de Risco elaborado foi colocado como obrigao contratual. Um resumo do acompanhamento dos riscos apresentado periodicamente aos acionistas do Mau.
Pontos Fracos Inexistncia de ferramenta gerencial para clculo de risco e seu impacto no prazo e no custo. Falta de integrao do plano de mitigao dos riscos ao planejamento do empreendimento. Risco da perda da janela de instalao offshore estabelecida entre a Petrobras e a Saipem. Risco de atraso no fornecimento do MEG. Trata-se de uma nova fronteira tecnolgica para a Petrobras / Mau, portanto, o prazo de entrega pode ter sido subestimado. Acompanhamento realizado atravs de uma funcionria que visita todos os gerentes e questiona sobre as aes tomadas sem investigar as evidncias e efetividade delas. Pouca discusso do grupo gestor sobre os riscos levantados. Inexistncia de Gerenciamento de Risco, por parte da Petrobras, integrado ao Planejamento de Risco da Contratante, sem obviamente entrar no nvel dos riscos contratuais / comerciais conscientemente assumidos como parte da estratgia de negociao do contrato.
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Oportunidades de Melhoria Integrao do Plano de Mitigao de Risco ao Planejamento do
Empreendimento. Utilizao da ferramenta Monte Carlo ou similar para anlise de riscos. Dar a mesma nfase Gesto de Risco da que dada Gesto do Planejamento. Aumento do compromisso das gerncias do Contratante e da Contratada com a rea de Gerenciamento de Risco.
Ameaas Resistncia aplicao das recomendaes, tendo em vista a cultura das organizaes em relao ao Gerenciamento de Risco. 5.2.5 QSMS
Pontos Fortes Planejamento e Gerenciamento de QSMS contemplado na EAP de modo contnuo no contrato. Ativo e com boa interao com o planejamento. Participao das reunies semanais de planejamento do projeto e construo, com equipe prpria para o Comissionamento.
Pontos Fracos Abrangncia: Na data da entrevista, o Plano de QSMS no contemplava a fase offshore. Falta poltica de reconhecimento pelo cumprimento de metas no
empreendimento.
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Falta a medio dos custos causados pelas no conformidades do QSMS.
Oportunidades de Melhorias Desenvolvimento e implantao de uma poltica de reconhecimento pelo cumprimento de metas no empreendimento. Estabelecimento conformidades. Implantao de uma cultura de qualidade, fazer a coisa certa, da forma certa, e certa da primeira vez e sempre. O custo da no conformidade dentro de um procedimento de controle do custo das no
deste enfoque chega a representar mais de 25% dos custos operacionais.
Ameaas O gerenciamento do QSMS fica restrito forma e no ao contedo, burocratizado alm do necessrio e se tornando, em vez de redutor de custos operacionais, em indutor de custos.
5.2.6 ENGENHARIA DO PROJETO E SUPRIMENTOS
5.2.6.1 Engenharia do Projeto
Pontos Fortes A Engenharia de Projeto ser considerada fator crtico do sucesso do
empreendimento pela Gerncia do Contrato da Petrobras e do Mau. A Engenharia fazer parte integrante da fora tarefa do empreendimento. No
caso especfico do Projeto Mexilho, a Engenharia est prxima s reas de Suprimento, Fabricao e Montagem da Jaqueta e Mdulos, trazendo uma vantagem adicional, pois a fora tarefa encontra-se integrada ao projeto sem estar desvinculada fisicamente da estrutura organizacional da Engenharia do Mau.
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Estratgia da Contratante de limitar as mudanas do escopo contratado s novas demandas estruturais do negcio, s inconsistncias do projeto bsico melhorado ou fator de mercado determinante, como a indisponibilidade de material especificado.
O projeto bsico desenvolvido para atender as necessidades mnimas de uma licitao EPC por preo global considerado adequado ao desenvolvimento do projeto de detalhamento, sem impactos negativos de monta no prazo do empreendimento.
O projeto executivo da jaqueta realizado pelo Cenpes permaneceu congelado, com apenas pequenas modificaes no representativas.
Utilizao da Maquete Eletrnica, em PDS, no s como ferramenta de desenvolvimento do projeto, mas tambm como apoio ao planejamento de construo e montagem e aos design reviews do empreendimento.
Verificao (Design Review) da consistncia do projeto com os requisitos do empreendimento, realizada periodicamente com a participao das disciplinas de engenharia, suprimento, fabricao, montagem, comissionamento e
integrao. O diligenciamento de unidades pacote (package units) comandado pela engenharia dinamiza as interfaces com os fornecedores. Atuao proativa junto a fornecedores no sentido de ajudar no
desenvolvimento dos desenhos destes, necessrios execuo do projeto de detalhamento. Participao conjunta da Petrobras, Mau e Certificadora no diligenciamento e inspeo dos principais sistemas e equipamentos do projeto. Participao ativa da Engenharia de Projeto no planejamento e controle integrado.
Pontos Fracos Alta rotatividade da mo-de-obra qualificada e dificuldade / demora de reposio.
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Atraso no projeto de integrao dos mdulos com a Jaqueta, projeto dos hookups de interligao dos mdulos e projetos dos olhais de iamento pelas indefinies e pendncias ainda existentes.
Duplicidade de anlise dos documentos de engenharia. Todos os documentos (folha de dados, fluxograma, desenhos executivos, de fabricantes etc.) depois de verificados pelo Mau so tambm analisados pela Engenharia da Petrobras.
Pendncias e inconsistncias do projeto bsico ainda significativas, apesar de ter melhorado em relao a projetos anteriores.
Pendncias no projeto executivo da jaqueta, realizado pelo Cenpes, a exemplo do sistema de suporte para os tanques flutuantes.
Desenhos dimensionais dos equipamentos: prazo de entrega e qualidade insatisfatrias.
Oportunidades de Melhorias Reduo ao mximo da duplicidade de anlise dos documentos de engenharia por parte da Contratante, limitando-os a documentos chaves e conceituais, conforme Comunicado no 27, de 05/12/2007 do GT Engenharia Petrobras / ABEMI / ABCE. Aplicao da metodologia de Construtibilidade desde o desenvolvimento do projeto bsico. Aprimoramento, por parte da Petrobras, no processo de qualificao de fornecedores constantes do vendor list do empreendimento, na avaliao da sua capacitao de engenharia em face da baixa qualidade e atraso na apresentao dos desenhos. Acesso por parte da Contratada s premissas do projeto, design premisses, de modo a facilitar a compatibilizao do projeto bsico com o projeto executivo. Poltica de contratao de mo-de-obra com plano de cargos, salrios e benefcios, entre estes adicional por tempo de casa, bnus por permanncia at o final da demanda do profissional no projeto, como medidas para minimizar a rotatividade.
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Maior amadurecimento do projeto bsico antes de sua liberao para detalhamento, visando reduo de pendncias e inconsistncias.
Ameaas Dificuldade da engenharia Petrobras de avaliar em toda a sua extenso o projeto da nova unidade de MEG por tratar-se de uma nova tecnologia para o Brasil. Perda de profissionais chaves da fora-tarefa para a concorrncia.
5.2.6.2 Suprimentos
Pontos Fortes Controle e rastreamento de materiais pelo software MARIAN. Passagem da gesto do diligenciamento e inspeo dos principais
equipamentos e sistemas para a engenharia, concentrando o foco do suprimento nas negociaes dos contratos at a colocao das AFs (Autorizao de Fornecimento, Purchase Order). Inspees e diligenciamento realizados para os principais fornecimentos de equipamentos e sistemas com a presena simultnea de representantes da engenharia, diligenciamento, inspeo, comissionamento, controle de
qualidade, classificadora e Petrobras. Maximizao dos testes e inspees integradas conduzidas nas fbricas com a presena de grupo multidisciplinar semelhana das inspees e
diligenciamento (item anterior). Pontos Fracos Desvantagem na negociao de condies de compra sem a contrapartida de um fluxo de caixa favorvel do projeto. Deteriorao do nvel tcnico e gerencial de muitos fornecedores qualificados, com impacto no prazo de fornecimento pelas no conformidades que surgem no processo de fabricao e na inspeo final.
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Insucesso na formao de parcerias com fornecedores crticos.
Oportunidades de Melhoria Fluxo de caixa equilibrado no empreendimento que permita melhores condies de negociao. Requisies com especificaes funcionais para facilitar as negociaes de preo e prazo.
Ameaas Deteriorao da credibilidade do Mau perante o parque fornecedor, criando situaes mais restritivas para o fornecimento, ou seja, exigncias de recebimento de pagamentos adiantados, dificultando ainda mais o processo para assegurar o cumprimento dos prazos.
5.2.7 FABRICAO E MONTAGEM
Devido ao estgio ainda inicial da obra, apenas alguns pontos puderam ser identificados:
Pontos Fortes Uso intensivo da estrutura corporativa de construo e montagem do Mau, fornecendo partes estruturais, peas e subconjuntos para o projeto. Concentrao das atividades de construo e montagem em canteiros de obra prximos ao estaleiro, facilitando a gesto do contrato.
Pontos Fracos Dificuldade inicial na implantao e compreenso do software de Planejamento e Controle escolhido como ferramenta gerencial.
Oportunidades de Melhoria
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Intensificao da utilizao das ferramentas de Planejamento e Controle pela equipe de Fabricao e Montagem.
Intensificao do uso da maquete eletrnica como ferramenta de planejamento e controle.
Ameaas Perda de pessoal chave pelo aquecimento do mercado.
5.2.7.1 Jaquetas
Pontos Fortes Projeto conceitual e executivo realizado pelo Cenpes congelado, com a inteno de sofrer poucas modificaes. Previso pela Petrobras de realizao de anlise crtica do projeto executivo. Integrao do software para o planejamento do empreendimento com o software prprio para o planejamento e controle da fabricao. Uso intensivo de ferramentas de planejamento e controle na fabricao. Metodologia construtiva da jaqueta por boca de lobo, concentrando as atividades no canteiro e reduzindo o volume de solda, eliminando a logstica para transporte de ns. Subcontratao de equipe especializada em construo de jaquetas. Contratao pela Petrobras do escaneamento a laser, visando assegurar maior confiabilidade que a obtida pelo uso da estao total utilizada pelo Mau, na preciso das peas fabricadas, antes delas serem instaladas, eliminando-se riscos adicionais de retrabalho.
Pontos Fracos Pendncias ainda existentes no projeto, tais como o sistema de suportao dos tanques de flutuao.
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Retrabalhos em funo de modificaes no projeto executivo. Dificuldade de aplicao de lies aprendidas em outros projetos pela Petrobras por razes, ou resistncias culturais.
Incorporao pela Petrobras durante o processo de fabricao de novas tecnologias em paridade com o estado-da-arte, i.e., gerando novas
Especificaes Tcnicas (ETs) de materiais, implicando no desenvolvimento de novos procedimentos de soldagem e novos consumveis, com reflexos no prazo de fabricao. Controle de prazos e custos, basicamente, realizado por eventos crticos e no de forma contnua. Inexistncia de um plano de mitigao em caso de atraso.
Oportunidades de Melhoria Estabelecimento de um procedimento padro para Anlise Crtica de Projeto. Maior integrao e controle do planejamento entre o(s) fornecedor (es) de chapas e o fornecedor para conformao dos tubulares. Maior integrao do planejamento e controle da fabricao com o planejamento e controle geral do empreendimento.
Ameaas Manuteno dos ndices de produtividade durante a etapa vertical da construo da jaqueta. Eventual problema na montagem da mesa da elevao +10.000, pois a etapa crtica da montagem da jaqueta. O planejamento e controle integrados contemplam esta prioridade.
5.2.7.2 Mdulos
Pontos Fortes
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Integrao do planejamento e controle da fabricao e montagem dos mdulos com o planejamento global do empreendimento.
Treinamento no software de planejamento e controle utilizado. Utilizao de procedimentos e medidas adequadas ao acondicionamento e armazenamento de equipamentos na obra.
Estratgia em maximizar os testes de inspeo de equipamentos, sistemas e vlvulas nas fbricas para se evitar faz-los em condies menos propcias no canteiro de obra.
Planejamento e mtodo de limpeza das linhas no campo, com exigncia de boroscopia para as principais.
Pontos Fracos Dificuldades na utilizao do software Primavera como instrumento de deciso gerencial pela equipe de montagem, pelo fato da inadequao do uso desta ferramenta na prtica para lidar de forma eficaz com o planejamento e
controle neste nvel de detalhamento. Com o prazo muito restrito do empreendimento, surgem vrios caminhos crticos e h dificuldade em visualizar com facilidade o nvel de criticidade de cada um. Alm disso, tem ocorrido com freqncia falsa indicao de atrasos de um a dois meses no prazo de fabricao e montagem por ocasio da extenso de uma determinada atividade. Este erro detectado durante a atualizao da rede, quando se descobre ter sido ele provocado por erro de link, ou na lgica das precedncias. Mudanas no planejamento originalmente proposto demoram a ser processadas pelo peso do planejamento na extenso em que foi implantado. Separao do transporte e iamento dos mdulos do contrato EPC. A Petrobras contratou diretamente a Saipem para estas atividades, criando mais uma interface gerencial para integrao do planejamento entre as duas empresas. Integrao deficiente do planejamento da construo e montagem dos mdulos onshore (contrato EPC do Mau) com o transporte e iamento dos
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mdulos no mar - marine services - a cargo da Saipem, incapaz, portanto, de mitigar problemas de interface nestas duas fases.
Oportunidades de Melhoria
Integrao adequada do planejamento da construo e montagem dos mdulos onshore (contrato EPC do Mau) com o transporte e iamento dos mdulos no mar - marine services - a cargo da Saipem, incapaz, portanto de mitigar problemas de interface nestas duas fases.
Treinamento permanente e sistemtico das gerncias e superviso de montagem para a utilizao do planejamento e controle de todas as atividades a seu cargo como forma eficaz de reduo dos custos e prazos de execuo.
Treinamento
dos
novos
engenheiros
de
construo
montagem
em
planejamento e controle para utilizao desta ferramenta como diferencial competitivo. Maior integrao, na medida certa e com os instrumentos de planejamento e controle adequados para cada nvel de execuo, com o planejamento e controle geral do empreendimento.
Ameaas Dificuldade em encontrar, em nmero suficiente, Gerentes de Construo e Montagem Seniores que usem a ferramenta de planejamento e controle de forma eficaz, que possam servir de exemplo e sejam orientadores no treinamento dos mais novos, dentro do prprio empreendimento (on the job training). Dificuldade de integrao, na medida certa e com os instrumentos de planejamento e controle adequados, para cada nvel de execuo, com o planejamento e controle geral do empreendimento. Dificuldades em solucionar problemas de interface do marine services com as atividades de construo e montagem dos mdulos onshore devido s deficincias do planejamento de integrao destas duas fases.
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Dificuldades e morosidade em planejar e controlar as atividades detalhadas de montagem, integrando-as ao restante do planejamento por meio do software Primavera.
5.2.8 COMISSIONAMENTO E INTEGRAO
Pontos Fortes Conservao correta dos equipamentos e materiais recebidos, a fim de evitar violao de embalagens e condies inadequadas de armazenamento,
geradores de retrabalho e conseqente acrscimo de custos. Atividades de Comissionamento e Integrao agrupadas sob uma gerncia especfica em sinergia com as demais reas do empreendimento. Forte participao do pessoal de processo e de planejamento como ferramenta de integrao. Empowerment da gerncia de Comissionamento e Integrao na estrutura do empreendimento. Participao do grupo de comissionamento, com voz ativa desde o incio, no planejamento do empreendimento, todo ele focado nesta atividade
determinante do sucesso de atendimento da meta da produo do primeiro gs. Aplicaes das lies aprendidas da PRA-1. Sistema de liberao de pagamento condicionado liberao do
condicionamento e comissionamento enfatiza a importncia destas atividades. Equipe experiente da Petrobras interagindo no processo com transparncia e sinergismo com a equipe do Mau.
Pontos Fracos Falta de pessoal qualificado do Mau em nmero suficiente. Falta de compromisso com os prazos pelos fornecedores.
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Falta de maior conscientizao e utilizao das ferramentas de planejamento e controle pelo pessoal de comissionamento.
Conjunto de procedimentos superficiais do Mau para execuo destes servios. Desconhecimento em profundidade da unidade de MEG considerada novidade tecnolgica no pas.
Oportunidades de Melhoria Intensificao no treinamento de pessoal pela indstria para as funes de comissionamento e condicionamento. Intensificao da cultura de planejamento e controle por ser a chave de sucesso da realizao dos servios dentro dos parmetros de custo, prazo e QSMS.
Ameaas Potencial retrabalho por conta da proposta aprovada de mudana no
fracionamento dos subsistemas da plataforma aps reviso detalhada da Petrobras. A proposta inicial do Mau de 540 subsistemas foi revisada para 240.
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RECOMENDAES
Dentre as recomendaes descritas por tema neste relatrio, destacamos as que mais impactam em custo e prazo nos empreendimentos: Manuteno e aprimoramento da estratgia de envolvimento dos potenciais licitantes desde a concepo do empreendimento, procurando dar
conhecimento prvio do projeto e demais documentos tcnicos e contratuais. Utilizao da anlise de Construtibilidade desde a concepo do
empreendimento, como fator determinante de reduo de custo e prazo no s da implantao do empreendimento em si como tambm da sua operao e manuteno aps a entrega. Reintroduo da prtica de compra e de contratao antecipadas de bens e servios estratgicos e/ou de longo prazo de entrega (ex.: Marine contractors, ao, turbinas etc). Completeza e congelamento dos documentos da licitao aps sua emisso para cotao, j que revises no decorrer do perodo de preparo da proposta se constitui em fonte de erros e/ou contingenciamento delas. Fortalecimento da atuao do grupo de gesto de alteraes de escopo, tanto da parte da Contratante como da Contratada, com o objetivo de agilizar o processo de aditivos contratuais, analisando o seu impacto no prazo, custo e risco do empreendimento. Manuteno do conceito, aprimoramento e ampliao da prtica de
planejamento integrado da cadeia produtiva envolvida na execuo dos EPCs. Padronizao: Desenvolvimento de EAPs, Planejamento e Controle para a rea de offshore, a exemplo do GITEC onde a padronizao j incorpora os comunicados do GT Engenharia Petrobras / ABEMI / ABCE que tratam de fluxo de caixa neutro. Repetio em outros empreendimentos do envolvimento do comissionamento desde o incio do planejamento, pois o sucesso de entrega do empreendimento no prazo estipulado s ser atingido se o foco estiver no comissionamento.
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Atribuio de maior rigor e peso na qualificao das empresas fornecedoras de equipamentos, no item referente aos desenhos dimensionais e dados tcnicos necessrios ao desenvolvimento do projeto executivo do EPC.
Intensificao da padronizao como fator de competitividade. Priorizao de Especificaes Funcionais2 de equipamentos e sistemas para o aumento da competitividade.
Replicao em outros empreendimentos da prtica da inspeo, testes, certificao e diligenciamento de equipamentos e sistemas crticos na fbrica, com a participao simultnea das partes envolvidas no processo.
Sempre que possvel, quando o tempo de execuo for fator determinante, utilizao de tecnologia de iamento em terra de mdulos sobrepostos que faro parte de um nico mdulo a ser transportado e iado na plataforma fixa. Tal prtica permite a otimizao do cronograma, pois possibilita a montagem em paralelo dos referidos mdulos. Abordagem utilizada na PRA-1.
O pr-contrato/contato com a montadora off-shore (marine services) deve ser iniciado com os estudos e discusses de construtibilidade ora recomendados. Tal iniciativa dever ser tomada pela empresa operadora, em linha com a estratgia proativa de engajar os principais fornecedores no processo de viabilizao do empreendimento dentro do prazo e do oramento esperados.
Realizao
de
curso
bsico
de
Planejamento
Controle
desenvolvido
especificamente para profissionais que no pertencem rea de planejamento. Intensificao de treinamento para a formao de pessoal especializado em comissionamento.
Entende-se por especificao funcional o documento que descreve as particularidades, caractersticas, condies de projeto, limites e excluses que definem os requisitos de determinado produto, processo, ou servio, quanto a desempenho e utilizao.
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PROPOSTAS PARA ESTUDOS FUTUROS
Avaliao das vantagens competitivas com a adoo dos princpios de produo enxuta, lean production, aos EPCs do segmento de leo e gs. Na indstria de construo j est sendo implementado o conceito de lean construction, ou seja, construo enxuta como indicado no material de referncia, parte deste relatrio.
Otimizao do uso do CPM (Critical Path Method), limitando a sua abrangncia aos primeiros nveis da EAP adequados gesto do empreendimento. Para os nveis inferiores, utilizao de instrumentos de planejamento e controle mais adequados produo.
Explorao de meios para integrar o planejamento e controle dos fornecedores de itens estratgicos e crticos ao planejamento integrado de um EPC, para que o controle dos pontos crticos da produo possa ser assinalado on-line pelo planejamento integrado do empreendimento.
Desenvolvimento de um mdulo bsico de planejamento a ser includo nos cursos do PNQP (Plano Nacional de Qualificao Profissional - PROMINP) para gerentes e supervisores das outras reas de execuo de um EPC.
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REFERNCIAS
8.1
SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
8.2
CONSTRUTIBILIDADE (CONSTRUCTABILITY)
A construtibilidade refere-se ao emprego adequado do conhecimento e da experincia tcnica, em vrios nveis, visando racionalizar a execuo dos empreendimentos e enfatizando a inter-relao das etapas de projeto e execuo. Entende-se por construtibilidade no projeto a aplicao desse conhecimento e experincia no desenvolvimento dos projetos, junto a diretrizes gerais que permitam racionalizar a execuo dos empreendimentos.
8.3
LEAN PRODUCTION (PRODUO ENXUTA) X LEAN CONSTRUCTION
Lean Construction uma traduo e uma adaptao de princpios e de prticas do Lean Manufacturing (Lean Production) para a indstria da construo, abrangendo as atividades desde o projeto bsico at a concluso da obra. Ao contrrio da fabricao, a construo um projeto com base em empreendimentos. O Lean Production consiste numa busca holstica de melhoria contnua em todas as dimenses do processo construtivo e do meio-ambiente onde a obra est inserida, isto : projeto, construo e montagem, operao, manuteno, reaproveitamento e reciclagem de materiais. Esta abordagem procura gerenciar e melhorar os processos da construo com o mnimo de custo e o mximo de valor agregado considerando os requisitos do cliente.
8.4
CUSTO DA NO CONFORMIDADE
O gerenciamento da qualidade impacta na lucratividade das empresas atravs do planejamento e execuo sistemtica de processos para a reduo do custo da no conformidade. Segundo
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estatsticas da Philip Crosby Associates, a maioria das organizaes desperdia 25-40% do custo de operao nas atividades que no agregam valor (preo da no conformidade), pelas coisas certas no serem feitas na hora certa, da forma certa e certa da primeira vez e sempre, que deve ser o objetivo bsico de um sistema de Gerenciamento da Qualidade.
8.5
CRTICAS UTILIZAO DE CPM LONGAS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CONTRATOS EPCS
Alm deste tema ser abordado por vrias universidades e institutos internacionais, ele tambm foi discutido pelo GITEC (Gesto de Integrao, Tempo, Escopo e Custo) e realado na apresentao deste como ilustra o quadro abaixo.
8.6
ENDEREOS ELETRNICOS RECOMENDADOS
- http://www.leanconstruction.org/ - The Lean Construction Institute: conducts research and industry outreach activities - http://www.lci-uk.org/ - There are national Lean Construction Institutes in UK, Denmark, Sweden, Norway, Chile and Germany.
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- http://www.iglc.net/ - The International Group for Lean Construction (IGLC) holds an annual conference. - http://www.iglc.net/links/construction/link.2005-04-26.5853893085 - The European Group for Lean Construction holds meetings twice a year. - http://www.leanconstructionjournal.org/ - The Lean Construction Journal launched October 2004. - http://p2sl.berkeley.edu/ - Project Production Systems Laboratory at the University of California, Berkeley: The Project Production Systems Laboratory (P2SL) is dedicated to developing and deploying knowledge and tools to manage project production systems and organizations producing and delivering goods and services through such systems. Research includes lean construction. - http://www.pmicos.org/fse.asp - PMI COS (College of Scheduling) - Critics Can't Find the Logic in Many of Today's CPM Schedules (5/26/2003 Issue) - By Richard Korman with Stephen H. Daniels.

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Jos Antonio de Figueiredo

Laerte Santos Galhardo

Eduardo Srgio Porto Antunes

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DEFINIO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE INTEGRADO

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GRUPO DE TRABALHO (GT)

Entidade PROMINP PROMINP PETROBRAS

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O PROJETO PLATAFORMA FIXA DE MEXILHO PMXL-1

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STATUS DO PROJETO QUANDO DAS ENTREVISTAS

DESCRIO SUMRIA DO PLANEJAMENTO INTEGRADO DE MEXILHO

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comissionamento; Planejamento com maior foco em sistemas, priorizando assim o

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APRESENTAO DOS RESULTADOS

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5.2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CONTRATO

Pontos Fortes Valorizao e empowerment da funo de Planejamento e Controle,

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Incluso do item Responsabilidade Social como parte integrante da EAP do projeto.

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Integrao do Planejamento e Controle dos fornecedores estratgicos ao Planejamento da Contratada.

5.2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE

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5.2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS

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