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PEI Taller de Gestin Gesti Empresarial

Apunte Clases

Erasmo Fuentes Parraguez


Prof. Taller de Gestin Empresarial

Segundo Semestre 2010

Planificar

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Por qu se requiere de una Estrategia?

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Introduccin al Concepto de Estrategia?

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Inicios de la Estrategia

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Una Mirada a la Misin y Visin

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Misin
La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco interno, de la razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados. La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo competir y generar valor al cliente. La misin es una definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (producto, mercado y alcance geogrfico)

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Preguntas Claves

Quines somos? Qu buscamos? Por qu lo hacemos? Para quin trabajamos?

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Visin
La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y debera expresar de una manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser percibida por el mundo.
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Las principales diferencias entre Misin y Visin son:


La Misin mira hacia adentro de la organizacin, es el que da sentido a la organizacin; mientras que la Visin lo que hace es mirar hacia afuera. La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales. Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin sobresaldr para crear una diferencia sostenida El 'mapa estratgico' est relacionado con una visin macro de las estrategias seguidas por la organizacin.

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El Concepto de Estrategia?

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NohayslounaEstrategia

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NohayslounaEstrategia

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ElConceptodeEstrategia

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El Concepto de Estrategia

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El Concepto de Estrategia

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ElConceptodeEstrategia

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ElConceptodeEstrategia

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ElConceptodeEstrategia

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ElConceptodeEstrategia

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ElementosClavesen Estrategia

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Elementosatenerencuenta

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Elementos a tener en cuenta


Eficiencia: Alcanzar los fines con el mnimo de recursos. Eficacia: Capacidad para conseguir un resultado determinado. Sinergia: La sinergia es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. Entropa: La entropa se concibe como una "medida del desorden" o la "peculiaridad de ciertas combinaciones". Como la entropa puede ser considerada una medida de la incertidumbre, y la informacin tiene que ver con cualquier proceso que permite acotar, reducir o eliminar la incertidumbre.
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Teora General de Sistema


Una parte de la estrategia

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Sistema
La relacin de la sociedad y las empresas cada da es ms fuerte.

Los individuos defienden sus ideas comunes y crean espacios donde ellas se desarrollen.

Las tribus son sistemas jerrquicos cuyos cdigos son entendidos y aceptados por todos

Los sistemas existen por el slo hecho de ser, sin embargo, existen distintas clases de sistema.
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INTRODUCCIONALATEORIADE SISTEMASENLAADMINISTRACIN
La teora de sistemas (TS) es una rama especfica de la teora general de sistemas (TGS) y representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960. Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertanlanffy. La teora no soluciona problemas pero produce teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La compresin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

DEFINICION DE SISTEMA Conjunto de elementos que interactan entre si en busca de un objetivo.


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MAPA CONCEPTUAL
EXPONENTES LUDWIG VON BERTALANFFY 1950-1968 CARACTERISTICAS DE LAS O. 1 Comportamiento probabilstico. 2 Las O. Partes de una sociedad. 3 Interdependencia de las partes. 4 Homeostasis o estado de equil. 5 Frontera o lmite. 6 MOrfognesis TEORIA DE SISTEMAS 1960 EL CONCEPTO CRITICAS MODELOS Conjunto de elementos que interactuan entre si en la bsqueda de un objetivo

PREMISAS BASICAS 1 Los sistemas existen dentro de sistemas. 2 Los sistemas son abiertos 3 Las funciones de un ssitema dependen de su estructura.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS 1 Propsito u objetivo. 2 Globalismo o totalidad

MODELO DE SISTEMA ABIERTO AMBIENTE ENTRADAS PROCESO SALIDAS

SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK subsistema tcnico subsistema social TAREAS importacin Conversin exportacin

1 Confrontacin sistema abierto y cerrado 2 Caractersticas bsicas 3 Carcter integrador 4 Efecto sinrgico 5 El hombre funcional 6 Nuevo enfoque organi

TIPOS

A Segn su constitucin fiscos y abstractos B Segn su naturaleza Cerrados y abiertos

RETROALIMENTACION

KATZ Y KAHN 1 Entradas 2 Procesamiento 3 Salidas 4 Ciclos que se repiten 5 Entropa negativa 6 informacin como insumo 7 Estado de equilibrio y homeostasis 8Diferenciacin 9 Equifinalidad 10 Limites o fronteras

Supuestos
Tendencia a la integracin de las diversas ciencias. Estudiar campos no fsicos del conocimiento cientfico. Orientarse a la teora de sistemas. Aproximacin al objeto de la unidad de la ciencia. Integracin en la admon cientfica.
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Premisas
Los sistemas existen dentro de los sistemas. Los sistemas son abiertos. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

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Definiciones
SISTEMA, conjunto de: Elementos interdependientes e interactuantes. Unidades combinadas que forman un todo. Un todo organizado o complejo. Partes que forman todo un complejo. EMERGENTE SISTEMICO Propiedad que existe como un todo, no en sus elementos particulares SUBSISTEMAS Componentes para la operacin de un sistema total.
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Parmetros .
AMBIENTE ENTRADA PROCESAMIENTO SALIDA AMBIENTE

RETROALIMENTACION

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Caractersticas
PROPOSITO U OBJETO

GLOBALISMO O TOTALIDAD

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TiposdeSistemas
Constitucin:
Sistemas concretos. -Sistemas abstractos.

Naturaleza:
Sistemas cerrados -Sistemas abiertos

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SistemaAbierto
AMBIENTE
ENTRADAS -Informacin -Energa. -Recursos. -Materiales Transformacin procesamiento SALIDAS -Informacin -Energa. -Recursos. -Materiales

AMBIENTE

RETROALIMENTACION

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Analoga en Sistemas Abiertos


Sistemas vivos Nacen, heredan sus rangos. Mueren, su tiempo de vida es limitado Tienen ciclo de vida predeterminado Sistemas organizados Son organizados, adquieren se estructura por etapas. Pueden reorganizarse, tericamente tienen vida ilimitada, pueden resurgir. No tienen ciclo de vida definido.

Son concretos: puede describirse Son abstractos: puede describirse en en trminos fsicos y qumicos. trminos sociolgicos y sicolgicos. Son completos: el parasitismo y Son incompletos: dependen de la la simbiosis son excepcionales. cooperacin, sus componentes son intercambiables. La enfermedad se define como El problema se define como un desvo un disturbio en el proceso vital. de las normas sociales
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LasOrganizacionescomo SistemasAbiertos
Probabilstico no determinista Son parte de una sociedad mayor, constituida por partes menores. Interdependencia de las partes. Homeostasis o estado de equilibrio. Frontera o limite Morfognesis.

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ModelodeKatzyKant
Importacin. Transformacin. Exportacin. Sistemas como ciclos de eventos que se repiten. Entropa negativa.

Equilibrio y homeostasis. Diferenciacin. Equifinalidad. Limites o fronteras. Informacin, retro alimentacin y codificacin.

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ModelodeTavistock
Instalaciones fsicas Maquinas y equipos Tecnologa Exigencias de la tarea

Eficiencia potencial

Sistema Socio tcnico

Subsistem a tcnico Subsistem a social

Personas Relaciones sociales Habilidades y capacidades Necesidades y aspiraciones

Eficiencia Real

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EVALUACIONCRITICADE LATEORIADESISTEMAS
1. Confrontacin entre las teoras de sistema abierto y cerrado.
CONCEPTO DE SISTEMA ABIERTO (Origen, Partes en Interaccin, interdependencia, Todo Sinrgico, Orientacin)

IMPLICACIONES EN LA CONCEPCIN DE LA ADMN (Conjunto de funciones


CERRADO.
cuyo fin es administrar) DE LA DIFERENCIAS ENTRE SISTEMA ABIERTO

NATURALEZA DINMICA VS TENDENCIA ESTTICA SUPERVIVENCIA ORGANIZACIONAL VS CAMBIOS DEL AMB. GARANTIA DE ASIMILACIN DE PRODUCTOS NECESIDAD DE LA ORGANIZACIN DE INFORMACION CONSTANTE
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DISTORSIONES
ORIGEN. (Contrava con Sistema abierto) DISTORSIONES.

Tendencia de la administracin a concentrar reglas de funcionamiento interno, apologa a la eficiencia, nfasis en el procedimiento y no en el programa. Insensibilidad entre la organizacin y el ambiente. (El medio ambiente factor que establece diferencia) Insensibilidad a la necesidad de cambio y adaptacin continua y urgente a las variables del ambiente.

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2. Caractersticas de la Teora de la Administracin basada en el anlisis sistmico


Punto de vista sistmico. Enfoque dinmico. Multidimensionalidad y de mltiples niveles. Multimotivacional. Probabilstica. Multidisciplinaria. Descriptiva. Multicasual. Adaptacin.
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3. Carcter integrador y abstracto de la teora de sistemas


Se considera abstracta y conceptual, por tanto de difcil aplicacin a situaciones gerenciales practicas.( Aplicabilidad a diferentes organizaciones, sntesis integradora de conceptos.)

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4. Efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos. Aritmtica Organizacional, generacin de valor por el esfuerzo Sistmico.

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5. El hombre funcional Hombre funcional diferente de : H. Econmico, del H. Social, del H. Organizacional, H. Administrativo. Individuo y el rol, Organizaciones sistemas de roles. 6. Nuevo enfoque organizacional El enfoque de todo y de las partes, de dentro y de fuera, de lo general y de la especializacin.
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Gestin Estratgica

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CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE ESTRATEGIA

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Un poco de historia...
Sun Tzu : El Arte de la Guerra Carl von Clausewitz: Sobre al Guerra filosofo militar prusiano (1780-1831). Estrategia viene del griego Strategos que significa: un conjunto general de maniobras llevadas adelante para vencer a un enemigo en combate
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POR QUE ESTRATEGIA?


El concepto de estrategia busca un calce entre las capacidades internas de una organizacin y su entorno externo.
Que permite un buen calce entre la organizacin y su entorno? Por que son mas exitosas unas organizaciones que otras? Que tienen que hacer los gerentes para hacer ese calce mas efectivo?
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Antecedentes Acadmicos
Los aos 60s y 70s: FODA y Planificacin El objetivo de la estrategia es calzar las oportunidades del entorno con las fortalezas de la organizacin al tiempo que reducimos nuestras debilidades y nos protegemos de las amenazas del entorno Kenneth Andrews
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Anlisis FODA
Apreciacin Externa Apreciacin Interna Amenazas y Oportunidades en el Entorno Factores Clave de Exito Fortalezas y Debilidades de la Organizacin Competencias Distintivas

Creacin de la Estrategia Responsabilidad Social Valores Gerenciales

Evaluacin y Eleccin de la Estrategia

Implementacin de la Estrategia
Fuente: Mintzberg et al., 1998. [Learned, Christensen, Andrews y Guth, 1965]

Antecedentes Acadmicos
Los aos 80s: Posicionamiento

Estrategia es la creacin de una


posicin nica y valiosa, que requiere de un conjunto de diferentes actividades Michael Porter
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Antecedentes Acadmicos
Los aos 90s:Recursos y Capacidades

Las ventajas competitivas sostenibles se logran a travs de los recursos y capacidades organizacionales distintivas
C.K. Prahalad y Gary Hamel
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Definicin de Estrategia Corporativa


Estrategia corporativa es el patrn de decisiones en una compaa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, produce las principales polticas y planes para lograr dichas metas y define el rango de negocios que la compaa va a llevar adelante, el tipo de organizacin econmica y humana que es o pretende ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades. Andrews, 1965

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Temas de la Gestin Estratgica


Cual es nuestro negocio? Quienes son nuestros clientes? Cual es nuestra propuesta de valor? Como conseguimos apoyo,producimos y entregamos ese valor?
Peter F. Drucker
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Instrumentos

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Cinco Preguntas Fundamentales


1. 2.

3.

4.

5.

Como va a crear valor la organizacin? Como vamos a conseguir apoyo, recursos y autoridad? Que programas, proyectos y/o polticas nos permiten cumplir nuestra misin/visin? Como entregamos excelencia en nuestra gestin operativa? Que esta pasando en nuestro entorno?

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LaCreacindeValor
La creacin de valor no ocurre por accidente, ni se determina por ley, depende de una comprensin profunda de qu valora la poblacin y de desarrollar la capacidad organizacional para entregar soluciones pertinentes a esas necesidades de forma efectiva, equitativa, tica y sostenible.

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Instrumentosparadefinir valor
Revisin de Mandatos Aclaracin de Propsito Validacin de Misin Planificacin Estratgica Participacin y Consulta

Misin Visin

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Una organizacin innovadora inicia su viaje con preguntas honestas sobre por que existe, a quien sirve y como va a saber si es exitosa
(Light 1998)
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LA ESTRATEGIA APLICADA A LA EMPRESA

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PlaneacinEstratgica
OBJETIVOS: Entender la Planeacin Estratgica como un medio fundamental para mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la Organizacin Discernir a travs de la gerencia estratgica entre cada uno de los factores que influyen en la Empresa, permitiendo as elementos para una toma de decisiones estratgicas que faciliten una reaccin positiva ante dichos factores Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalizacin en el cual nos encontramos, ya que estas potencian la competitividad de la Organizacin
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PlaneacinEstratgica
CONCEPTOS BSICOS: Visin Estratgica: Un punto de vista de la direccin futura de la Organizacin y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de gua para lo que se est tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la Organizacin.

Misin de la Organizacin: La respuesta de la Organizacin, adaptada a la situacin, a la pregunta Cul es nuestro negocio y qu estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?. Formula explcitamente el propsito de la Organizacin y la razn de ser. Es la definicin del negocio en todas sus dimensiones
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PlaneacinEstratgica
Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeo financiero de la Organizacin. Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a cinco aos siguientes, o bien sobre una base constante, ao tras ao. Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeo de la Organizacin a corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administracin est tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
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PlaneacinEstratgica
Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa. Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organizacin que inhiben o dificultan el xito de la Empresa.

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PlaneacinEstratgica
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guan e inspiran la vida de una Organizacin o rea. Son el soporte de la cultura organizacional. Son la definicin de la filosofa empresarial.
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PlaneacinEstratgica
Estrategia: El patrn de acciones y de enfoques de negocio que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posicin de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales. Plan estratgico: Una exposicin que delinea la misin de una organizacin y su futura direccin, los objetivos de desempeo a corto y a largo plazo y la estrategia.

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PlaneacinEstratgica
Plan de accin: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar las estrategias Formulacin de la estrategia: La funcin de toda la administracin, de la determinacin de la direccin, de conceptualizar la misin de la organizacin, establecer los objetivos del desempeo y crear una estrategia. El producto final es un plan estratgico. Puesta en prctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisin de su bsqueda y el logro de los objetivos.
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PlaneacinEstratgica
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin, obtienen analizan y procesan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organizacin. Ms concretamente, es un proceso mediante el cual la Organizacin define su Visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del anlisis de la D.O.F.A. supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin, sobre sus factores crticos de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos, para que se convierta en un estilo de gestin, el cual haga de la Organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

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Metodologaparala PlaneacinEstratgica
MISION VISION OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRUCTURAS PROCESOS RECURSOS TALENTO HUMANO

CULTURA ORGANIZACIONAL

CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDAD DISTINTIVA VENTAJA COMPETITIVA INFRAESTRUC TURA PRODUCTOS

FACTORES CRITICOS DE XITO

OTROS

SECTOR

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ESTRATEGIAS

PLANES DE ACCIN
IMPLEMENTACIN ESTRATGICA

SEGUIMIENTO
MEDICIN DE GESTIN

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EtapasdelProcesode PlaneacinEstratgica
1. Definicin del horizonte de tiempo 2. Establecimiento de principios y valores 3. Direccionamiento estratgico (Donde queremos estar) 3.1 Definir la Visin corporativa 3.2 Definir la Misin corporativa 3.3 Establecer objetivos corporativos

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Elementos
4. Diagnostico estratgico (Donde estamos hoy) 4.1 Anlisis externo 4.2 Anlisis interno 4.3 Anlisis FODA 5. Formulacin estratgica (Tareas a realizar para alcanzar la Visin) 5.1 Creacin de una estrategia 5.2 Tipos de estrategia 5.3 Plan de accin 5.4 Presupuestacin estratgica Monitor estratgico (Cual es el nivel de desempeo organizacional) 6.1 Indicadores de gestin
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6.

CULTURA ORGANIZACIONAL

ENTORNO

SERVICIOS

PlaneacinEstratgica
Proceso
1. Definicin del horizonte de tiempo La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempea la Organizacin La intensidad de la competencia La amenaza o no de productos sustitutos La velocidad con que la Organizacin o el sector de la Empresa absorbe o incorpora cambios Mi horizonte de tiempo es aos
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PlaneacinEstratgica
Proceso
2. Establecimiento de principios corporativos Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de la Organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios y valores no hacen parte de la Visin, ni de la Misin, estos son su marco de referencia. stos definen la cultura de la organizacin, entendida esta cultura como el conjunto de valores que inspiran la vida de la Organizacin. Formular los principios y valores de la Organizacin, es darle a sta la carta de navegacin tica por la cual se regir la ejecucin de sus actividades.
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PlaneacinEstratgica
CULTURA DE LA ORGANIZACIN Desde el punto de vista estratgico, la cultura de una Organizacin es un Factor Clave de xito. Qu es la cultura corporativa? Cada Organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la Empresa completan la combinacin de elementos que forman la cultura de la Compaa. Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es importante para la Empresa. As mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto esta es una de las mayores fortalezas de una Organizacin si coincide con sus estrategias.
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PlaneacinEstratgica
Cmo se forma una cultura corporativa?

Los fundadores El estilo de direccin La claridad de los principios organizacionales Autonoma individual (Empowerment) Estructura organizacional Sistemas de apoyo Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones El estmulo al riesgo Direccionamiento estratgico El talento humano
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PlaneacinEstratgica
Proceso
3. Direccionamiento Estratgico (donde queremos estar)
3.1 Definir la Visin estratgica 3.2 Definir la Misin del negocio 3.3 Establecer Objetivos estratgicos

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Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)
3.1 Definicin de la Visin Estratgica Hacia dnde nos dirigimos desde aqu, en cules necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cul debe ser la configuracin de negocios de la Compaa en los prximos . aos? Una Visin estratgica indica las aspiraciones de la administracin para con la Organizacin, proporcionando una vista panormica de en que negocios deseamos estar, hacia dnde nos dirigimos y la clase de compaa que estamos tratando de crear. Explica en forma detallada una direccin y describe el punto de destino.
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DefinicindelaVisin Estratgica
Recuerde que la Visin es el DEBE SER de la Organizacin

La Visin estratgica traza el futuro de la Compaa La Visin proyecta la Misin en el tiempo La Visin es especifica de la Compaa, no genrica La Visin debe de reflejarse en la Misin, en los objetivos y en las estrategias de la Organizacin La Visin se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especificas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestin.
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DefinicindelaVisin Estratgica
Caractersticas Es formulada por los lderes de la Organizacin Amplia y detallada Integradora Coherente y consistente Dimensin de tiempo Positiva y alentadora Clara y entendible por todos Debe ser difundida interna y externamente Debe ser realista posible: Los sueos han de ser realistas Una accin sin Visin es un esfuerzo intil, Una Visin sin accin es una utopa Una Visin hecha realidad puede transformar el mundo John Baker La Visin de la Organizacin es:
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Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)
3.2 Definicin de la Misin del negocio La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una organizacin de otras parecidas. Una Misin identifica el alcance de las operaciones o las actividades de una Organizacin en los aspectos del producto y del mercado. La Misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. La Misin de la Empresa es la definicin del negocio; esta definicin debe condicionarme al logro de la Visin.
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DefinicindelaMisin delNegocio
Pregntese una y otra vez Cul es nuestro negocio? una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de partida estratgico de la Organizacin. Que describe la Misin de la Compaa? En que negocio estamos El propsito Los clientes Los productos (servicios) El mercado Elementos diferenciales (tecnologa, recurso humano, etc.)
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DefinicindelaMisin delNegocio
La Misin de la Organizacin se puede dividir en dos grandes niveles: El primario: Indica en trminos muy generales la categora del negocio al que se dedica la Empresa. El secundario: Soporta a la Misin primaria en trminos y situaciones ms concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos ms importantes. La Misin de la Organizacin es:

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Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar) 3.3 Establecimiento de Objetivos estratgicos Los Objetivos son el vinculo entre la Misin y la Visin de la Organizacin. Son stos los que definen el camino para llegar al logro de la Visin. La determinacin de Objetivos convierte a la Visin estratgica y al curso direccional, en indicadores de desempeo especficos. Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados especficos. Estos son un llamado a la accin y a los resultados.

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Establecimiento de Objetivos Estratgicos


Caractersticas de los Objetivos: Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeo y del progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes trminos: Cuantificables o mesurables Limitar un tiempo para su logro Explicar en forma detallada Cunto de Qu clase de desempeo y para Cundo Esto evita las generalidades tales como: Maximizar las Utilidades, Reducir los costos, Volverse ms eficientes, Incrementar las ventas No se puede administrar lo que no se pude medir, . Y lo que se mide, se hace. (Bill Hewlett)
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Establecimiento de Objetivos estratgicos


Clases de Objetivos a determinar Existen dos tipos de reas de resultado clave que hay que destacar: reas relacionadas con el desempeo Financiero El logro de objetivos del desempeo aceptables es algo obligado; de lo contrario, la posicin Financiera de la Organizacin puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia misma. reas relacionadas con el desempeo Estratgico El logro de un desempeo estratgico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posicin de mercado y la competitividad de la Compaa a largo plazo.

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Planeacin Estratgica
Proceso

4. Diagnostico Estratgico (donde estamos hoy) 4.1 Anlisis Externo 4.2 Anlisis Interno 4.3 Anlisis FODA.

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Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)
La creacin de una estrategia es un ejercicio impulsado por el anlisis, no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la opinin, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directamente de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la Organizacin. Las dos consideraciones ms importantes son: Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de una Compaa de un solo negocio). Anlisis Externo Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas y la posicin de mercado de una Compaa. Anlisis Interno

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La forma en que el Pensamiento y el Anlisis Estratgico Conducen a Elecciones Estratgicas Positivas


Cmo pensar estratgicamente sobre las condiciones de la industria y competitivas, Las preguntas clave: Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria? Cmo es la competencia y que tan poderosas son cada una de las 5 fuerzas competitivas? Cules son los impulsores del cambio en la industria y qu impacto tendrn? Cules son las compaas que ocupan las posiciones ms fuertes/dbiles? Qu medidas estratgicas es probable tomen los rivales? Cules son los F.C.E. que determinarn el xito competitivo en el entorno industrial? Es atractiva la industria y cuales son los prospectos para rendimientos superiores al promedio?

Qu opciones estratgicas tiene la compaa, desde un punto de vista realista?

Cul es la mejor Estrategia?


Se ajusta bien a la situacin de la compaa? Ayudara a crear una Ventaja competitiva? Ayudara a mejorar el desempeo de la compaa?

Est concentrada en mejorar la estrategia actual o hay cabida para hacer cambios importantes en la estrategia?

Cmo pensar estratgicamente sobre la propia situacin de una compaa, Las preguntas clave:
Qu tan bien esta funcionando la estrategia actual de la compaa? Cuales son las debilidades y fortalezas de los recursos de la compaa y cuales sus oportunidades y amenazas? Los precios y costos de la compaa son competitivos en comparacin con los de sus rivales? Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Ca.? Cules son los aspectos estratgicos que es necesario abordar?

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Anlisis Externo

5 Fuerzas Competitivas Michael Porter

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Estrategias Genricas Michael Porter


Diferenciacin Liderazgo de costos Alta segmentacin o enfoque Se les llama Estrategias Genricas por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cul se adapta mejor al perfil propio de las fortalezas y debilidades de la organizacin frente a un patrn de amenazas y oportunidades presentes en su medio ambiente competitivo.
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Estrategias Genricas Michael Porter


Diferenciacin
Involucra desarrollar una imagen para el producto o servicio, de manera tal que el mercado lo perciba como diferente a los dems. El producto o servicio puede ser diferenciado en trminos de calidad, diseo, servicio futuro u otro atributo. La racionalidad de esta diferenciacin es la que permite cobrar un mayor precio, y por lo tanto, obtener una mayor utilidad unitaria por el producto.
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Estrategias Genricas Michael Porter


Liderazgo de Costos
Son las empresas que adoptan esta estrategia tratan de maximizar las ventas minimizando los costos por unidad, lo cual les permite aumentar su volumen de ventas cobrando precios bajos, es decir, ejerciendo un liderazgo en costos.

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Estrategias Genricas Michael Porter


Alta Segmentacin o Enfoque
Esta estrategia significa orientarse a un nicho especfico de mercado. Puede referirse a orientar los productos o servicios a ciertas localidades geogrficas, ciertos grupos particulares de clientes u otro segmento especfico del mercado

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Estrategias Genricas Michael Porter

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Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)
4.1 Anlisis Externo (Anlisis de la industria y competitivo)
Como pensar estratgicamente sobre las condiciones de la Industria y Competitivas. 1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la industria? 2. Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? 3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn? 4. Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes y ms dbiles? 5. Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales? 6. Cules son los factores clave que determinarn el xito competitivo en el entorno industrial? 7. Es atractiva la industria y cules son los prospectos para rendimientos superiores al promedio?
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Anlisis Externo
1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria? El Volumen de mercado Esfera de accin de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global) ndice de crecimiento del mercado y posicin de la industria en el ciclo de crecimiento Nmero de rivales y su volmenes relativos, es decir, la industria esta constituida por muchas compaas pequeas, o concentrada y dominada por unas muy pocas empresas grandes? El nmero de compradores y sus volmenes relativos La frecuencia de una integracin hacia atrs y hacia delante Los tipos de canales de distribucin utilizados para tener acceso a los compradores El ritmo de cambio tecnolgico, tanto en la innovacin del proceso de produccin como en la introduccin de nuevos productos. Si las Compaas pueden lograr economas de escala en compras, fabricacin, transporte, mercadotecnia o publicidad. Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a medida que aumenta la produccin acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia de aprender haciendo las cosas)
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Anlisis Externo
2. Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? (M. Porter) Este anlisis es importante pues se ahonda en el proceso competitivo con el fin de descubrir las principales fuentes de presin competitiva y que tan poderosa es cada una de ellas a. La rivalidad entre las Compaas que compiten en la industria b. Los intentos de mercado de algunas Compaas en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos c. El ingreso potencial de nuevos competidores d. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto e. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.

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Anlisis Externo
a.La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria

Se intensifica a medida que aumenta el nmero de competidores y stos encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y la capacidad. Por lo comn es ms poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente. Es ms intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores emplear reducciones de precio u otras armas competitivas. Es ms poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo.

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Anlisis Externo
Es ms poderosa cuando la competencia se siente descontenta con su posicin en el mercado, e inicia medidas para mejorar su posicin a costa de sus rivales Se incrementa en proporcin de los rendimientos de una medida estratgica Tiende a ser ms intensa cuando es ms peligroso salir del negocio que permanecer en l y competir Se vuelve ms voltil e impredecible mientras ms diversificados estn los competidores en trminos de sus visiones, propsitos, objetivos, estrategias recursos y pases de origen Se incrementa cuando compaas poderosas adquieren compaas dbiles en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recin adquiridas en importantes competidores en el mercado
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Anlisis Externo
b. Los intentos de mercado de algunas compaas en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos. Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo Qu tan satisfactorios son en trminos de calidad, desempeo y otros atributos La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos
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Anlisis Externo
c. El ingreso potencial de nuevos competidores Economas de escala Incapacidad de tener acceso a conocimientos prcticos de nueva tecnologa y especializados La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia Preferencia de la marca y lealtad de los clientes Requerimientos de recursos Desventajas de costo independientes del volumen Acceso a los canales de distribucin Polticas reguladoras Aranceles y restricciones comerciales internacionales
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Anlisis Externo
d. El poder negociador que pueden ejercer los proveedores Cuando los artculos comprados por la industria constituye una fraccin considerable de los costos de los productos fabricados, es critico para el proceso de produccin y/o afecta en forma significativa la calidad final del producto. El proveedor tiene facultad de coaccin (fuerza legal legitima que se hace a una persona para precisarla a que ejecute alguna cosa) sobre la negociacin, mientras ms difcil o costoso sea que los usuarios cambien a proveedores alternativos Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputacin y adems tiene una gran demanda de sus artculos Cuando el proveedor proporciona componentes u artculos ms econmicos que si los fabricaran los propios miembros de la industria Cuando el proveedor es nico en el mercado

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Anlisis Externo
e. El poder negociador que ejercen los compradores Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos Si el nmero de compradores es reducido Si los compradores estn bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor Si los compradores plantean una amenaza creble de una integracin hacia atrs en el negocio de los vendedores Si los compradores tiene poder discrecional acerca de si compran el producto

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Anlisis Externo
3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn?
Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan Innovacin del producto Cambio tecnolgico Innovacin de mercadotecnia Ingreso a salida de las principales empresas Difusin de conocimientos tcnicos prcticos Incremento en la globalizacin de la industria Cambios en el costo y la eficiencia

Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genrico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente diferenciados) Influencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios
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Anlisis Externo
4. Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes y ms dbiles

Empleo de mapas estratgicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales. Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la industria Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas caractersticas de diferenciacin Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratgico Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participacin respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria.

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Anlisis Externo
5. Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales?

Comprensin de las estrategias de los competidores Evaluacin de quienes sern los principales competidores en la industria Prediccin de las medidas inmediatas de los competidores

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Anlisis Externo
6. Cules son los factores clave para el xito competitivo*? Los factores clave para el xito concierne a lo que cada Empresa de la industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su logro con el fin de tener xito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero. Los F.C.E* son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los requisitos previos para el xito en la industria. Sobre qu base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las Compaas? Qu debe hacer una Empresa para tener xito en el aspecto competitivo; cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita? Qu se necesita para que las Empresas logren una ventajacompetitiva sostenible?

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Anlisis Externo
7. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?

El potencial de crecimiento de la industria Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las competitivas se volvern ms poderosas o ms dbiles Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrn un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos de la industria La posicin competitiva de la Compaa en la industria y si es probable que su posicin se vuelva ms poderosa o ms dbil El potencial de la Compaa para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales ms dbiles
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Anlisis del entorno


Si la Compaa est aislada o es capaz de defenderse contra los factores que hacen que la industria no sea atractiva Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compaa con los factores clave para el xito de la industria Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo Si la participacin continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa para tener xito en otras industrias en las cuales puede tener intereses

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Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)
4.2 Anlisis Interno (perfil de capacidad interna) El anlisis de la situacin de la Compaa prepara el terreno para ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y sus capacidades competitivas. 1. Qu tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compaa? 2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compaa y sus oportunidades y amenazas externas? 3. Los precios y los costos de la Compaa son competitivos? 4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin con la de sus rivales? 5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa?
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Anlisis Interno
1. Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la Compaa? El desempeo real de la Compaa es factible evaluarlo estudiando lo siguiente:

Si la clasificacin de la participacin de mercado de la Empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus dimensiones en relacin con las Empresas rivales. Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversin, el valor econmico agregado y cmo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad para otras compaas en la industria. Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito generales de la Compaa estn mejorando o declinando

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Anlisis interno
Las tendencias en el precio de las acciones de la Compaa y si la estrategia esta dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista. Si las ventas de la Compaa aumentan con mayor rapidez o ms lentamente que las del mercado como un todo. La imagen y la reputacin de la Compaa como un todo. Si la Compaa esta considerada como un lder en tecnologa, innovacin y calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los consumidores su eleccin de marcas

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Anlisis Interno
2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compaa y sus oportunidades y amenazas externas? Identificacin de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compaa. Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compaa, o bien una caracterstica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser: Una habilidad o una destreza importante Activos fsicos valiosos Activos humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Un logro o un atributo que coloquen a la Compaa en posicin de ventaje en el mercado Alianzas o Empresas cooperativas
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Anlisis Interno
Identificacin de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compaa Una debilidad significa alguna carencia de la Compaa, algn bajo desempeo o una condicin que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con: Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad. Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de recursos de la Compaa La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base: Cules son las deficiencias de recursos que es necesario remediar? La Compaa tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir? Qu debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compaa?

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Anlisis Interno
Identificacin de las competencias y capacidades de la Compaa Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compaa.
Con frecuencia, una competencia central es el producto de una colaboracin efectiva entre las diferentes partes de la organizacin, de la unin de los recursos individuales. Por lo comn, las competencias centrales residen en el personal de la empresa

Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la Compaa


una competencia distintiva es una actividad importante que una compaa desempea bien en comparacin con sus competidores

Determinacin del valor competitivo de los recursos de la Compaa.


Las diferencias en los recursos de una compaa son una razn importante por la cual algunas son ms rentables y competitivas que otras. Para que un recurso particular de una empresa califique como base para una ventaja competitiva sostenible, debe pasar cuatro pruebas del valor competitivo: - Es difcil imitar el recurso? - Cunto tiempo dura el recurso? - El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo? - Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/ capacidades de los rivales?

Seleccin de las competencias y capacidades en las cuales es necesario concentrarse


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Anlisis Interno
Identificacin de las oportunidades de mercado de una Compaa Las oportunidades de mercado ms pertinentes para una Compaa son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una Compaa tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya posee la Compaa o que puede generar.

Identificacin de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compaa La aparicin de tecnologas ms econmicas La introduccin de nuevos productos mejores por los rivales El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado Las nuevas regulaciones ms onerosas para la Compaa que para sus competidores La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters El potencial de una mala adquisicin, Los cambios demogrficos desfavorables Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el estilo

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Anlisis Interno
Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una accin estratgica. El ajuste de la estrategia a la situacin de la Compaa implica: La bsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades de recursos de la Compaa El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas externas para el negocio

Por consiguiente el anlisis FODA es algo ms que la preparacin de cuatro puntos. Este implica la evaluacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Compaa y llegar a conclusiones concretas sobre: Cmo desplegar mejor sus recursos en vista de su situacin interna y externa Cmo desarrollar su futura base de recursos. A cuales oportunidades se les debe otorgar una prioridad mxima en lo que toca a la asignacin de recursos?
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Anlisis Interno
El anlisis FODA es una herramienta que originar un primer acercamiento a la formulacin de estrategias para la Compaa, las cuales pongan en operacin los objetivos, y por lo tanto, conduzcan al logro de la VISIN Con base en la seleccin de los factores crticos de xito de ms alto impacto se realiza el DOFA, el cual consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndose: Cmo utilizar las fortalezas de la Compaa para aprovechar las oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO) Cmo emplear las fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto de las amenazas (estrategias FA) Como debe medir la organizacin sus debilidades actuales para aprovechar las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO) Qu debe hacerla organizacin para eliminar las debilidades, de tal manera que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas del entorno (estrategias DA)

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Anlisis Interno
3. Los precios y los costos de la Compaa son competitivos? Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se puede deber a los siguientes factores: Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, energa y otros artculos comprados a los proveedores Diferencia en la tecnologa bsica y en antigedad de la planta y los equipos Diferencia en los costos de produccin, debido a la eficiencia de las plantas, curva de aprendizaje y experiencia Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promocin Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envi de las salidas Diferencia en los costos del canal de distribucin hacia delante Diferencias en la exposicin de las Empresas rivales a los efectos de inflacin, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de impuestos

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Anlisis Interno
Anlisis del costo estratgico y cadena de valor El concepto de la cadena de valor de una Compaa
Principales actividades y costos
Suministros comprados y logstica de entrada Operaciones Distribucin y logstica de salida Ventas y mercadotecnia Servicio Margen de utilidad

Investigacin y desarrollo de producto, tecnologa y desarrollo de sistemas

Actividades y costos de apoyo

Administracin del recurso humano Administracin general

CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE LA COMPAA

La cadena de valor de una Compaa identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas

Por qu difieren a menudo las cadenas de valor de las compaas rivales


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Anlisis Interno
Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria
Cadena de valor aguas arriba Cadena de valor de la Compaa Cadena de valor aguas abajo

Actividades costos y mrgenes de los proveedores

Actividades que se desempean internamente, costos y mrgenes

Actividades, costos y mrgenes de los aliados y socios estratgicos del canal hacia adelante

Cadena de valor del comprador usuario final

EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR Desarrollo de datos para el anlisis del costo estratgico
Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en el anlisis del costo estratgico implica el desglose de los datos contables departamentales de la Empresa, en los costos del desempeo de actividades especificas
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Anlisis Interno
Benchmarking de los costos de las actividades clave El proceso de comparacin est centrado en las comparaciones a nivel de toda la Compaa del desempeo de las funciones y los procesos bsicos en la cadena de valor, es decir, cmo se compran los materiales, cmo se paga a los proveedores, cmo se procesan las nominas, la rapidez con la cual la Compaa puede llevar los nuevos productos al mercado, cmo se desempea la funcin del control de calidad, cmo se envan los pedidos a los clientes y cmo se lleva a cabo el mantenimiento. Los objetivos del proceso de comparacin consisten en comprender las mejores prcticas en el desempeo de una actividad, aprender la forma en la cual se logran realmente los costos ms bajos y emprender una accin para mejorar la competitividad de costos de una Compaa, siempre que el Benchmarking revela que los costos de desempeo de una actividad no son similares a los de otras Compaas
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Anlisis Interno
Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos Negociar precios ms favorables con los proveedores Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de los artculos comprados Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la Compaa Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para que reduzcan sus mrgenes de ganancia bruta Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica, incluyendo una integracin hacia delante Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la cadena del costo

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Anlisis Interno
Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compaa es interno, se puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratgicos para restaurar la paridad del costo. Modernizar la operacin de las actividades de un costo elevado Planear una reingeniera de los procesos del negocio y las practicas laborales Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando el sistema de la cadena de valor Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas en donde se puedan desempear de manera ms econmica Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas Invertir en mejoramientos tecnolgicos que ahorran costos Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo Simplificar el diseo del producto, de manera que se pueda fabricar en una forma ms econmica Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor
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Anlisis Interno
4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin con la de sus rivales? Para determinar la competitividad de costos de la Compaa es fundamental hacer una evaluacin ms amplia de la posicin y fortaleza competitivas de sta. Los aspectos particulares que ameritan un examen incluyen: Si se puede esperar que la posicin de mercado actual de la Compaa mejore o se deteriore si se contina con la estrategia actual Cmo esta clasificada la Empresa en relacin con sus rivales clave en cada factor del xito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su capacidad de recursos Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la actualidad est en desventaja La capacidad de la Empresa para defender su posicin de mercado en vista de las fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de los rivales

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Anlisis Interno
Evaluaciones de la fortaleza competitiva La forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compaa mantiene su posicin competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es ms poderosa o dbil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores crticos de xito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la ventaja competitiva potenciales. Hacer una lista de los factores crticos de xito en la industria y de los factores determinantes ms reveladores de la ventaja o desventaja competitiva Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use calificaciones de 1 a 10) Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada competidor Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la Compaa y tomar nota de una manera especfica de aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compaa es ms poderosa o dbil

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Anlisis Interno
5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa? Con el fin de determinar con precisin los aspectos para la agenda de la accin Estratgica de la Compaa, se debe considerar lo siguiente:

La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, en
particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique? La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que estn operando en la industria? La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores crticos de xito en la industria? La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la Compaa? Cules oportunidades de la Compaa ameritan una mxima prioridad? A cuales se les debe asignar prioridad ms baja? Cules son las ms adecuadas para la fortaleza de recursos y las capacidades de la Compaa?

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Anlisis Interno
Qu necesita hacer la Compaa para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas? Hasta que grado es vulnerable la Compaa a los esfuerzos competitivos de uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir esta vulnerabilidad? La Compaa tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva Cules son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
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Planeacin Estratgica
Proceso 5. Formulacin estratgica (tareas a realizar para alcanzar la Visin) 5.1 Creacin de una estrategia 5.2 Tipos de estrategia 5.3 Plan de accin 5.4 Presupuestacin estratgica
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5.1 Creacin de Estrategias


La estrategia de una compaa representa las respuestas de la administracin a aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe de complacer a una gama amplia de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe de desarrollar una lnea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales nicas; cmo debe responder a las preferencias cambiantes de los compradores; qu tan grande debe ser el mercado geogrfico que tratara de cubrir; cmo reaccionara a las nuevas condiciones del mercado y competitivas; cmo lograra el crecimiento a largo plazo.

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Creacin de Estrategias
Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una seal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa. La creacin e una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en cada organizacin y es el ejercicio del espritu emprendedor y del pensamiento estratgico de fuera hacia adentro de los administradores, cuyo gran retos es mantener las estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos.
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5.1 Creacin de Estrategias


Las organizaciones necesitan estrategias que las guen acerca de cmo lograr los objetivos y cmo buscar la misin de negocios y la visin estratgica de la Organizacin. La creacin de la estrategia concierne al cmo: Lograr el crecimiento del negocio Satisfacer a los clientes Responder a las condiciones cambiantes del mercado Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias Lograr los objetivos estratgicos y financieros Superar la competencia de los rivales Lograr una ventaja competitiva sustentable Reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa Lograr que la Visin estratgica de la administracin sea una realidad para la Compaa Es necesaria una estrategia para la Compaa como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio
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5.1 Creacin de Estrategias


La pirmide de la creacin de la estrategia En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes: Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compaa y para sus negocios como un todo Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compaa Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio (produccin, mercadotecnia, finanzas, etc.) Estrategias de operacin, estrategias para las unidades de operacin bsicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las las reas funcionales
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5.1 Creacin de Estrategias

Estrategia Corporativa. Es el plan de accin administrativo general para una compaa diversificada. La estrategia se extiende a nivel de toda la compaa, cubriendo todos los negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posicin de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compaa.

Estrategia de negocios. Se refiere al plan de accin que pone en marcha la administracin para un solo negocio. Se refleja en el patrn de enfoques y medidas creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios especifica.

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Estrategias
Estrategia funcional. Se refiere al plan de accin administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tiene que sean decisivas para la estrategia

Estrategia de operacin. Concierne a iniciativas y enfoques estratgicos todava ms limitados para la administracin de las unidades de operacin clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas de operacin cotidiana que tienen un significado estratgico (campaas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envos)
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5.2 Tipos de Estrategia


Las cinco estrategias competitivas genricas Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible. Una compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes, retenerlos y defenderse de las fuerzas competitivas. La inversin agresiva en la creacin de una ventaja competitiva sostenible es el factor contribuyente ms confiable de una compaa para lograr una rentabilidad superior al promedio. El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compaas rivales mediante el desempeo de un trabajo significativamente mejor al proporcionar a los compradores lo que ellos buscan. Existen tantas estrategias competitivas como competidores hay en el mercado, sin embargo las diferencias mayores y ms importantes entre las estrategias competitivas se reducen a: a. Si el mercado objetivo de una compaa es amplio o limitado y b. Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la diferenciacin del producto.

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5.2 Tipos de Estrategia


La esencia de la estrategia competitiva de una compaa consiste en sus iniciativas internas para entregar a los clientes un valor superior. Pero tambin incluye medidas ofensivas y defensivas para combatir las maniobras de los rivales clave, acciones para cambiar los recursos de un lado a otro con el fin de mejorar las capacidades competitivas y la posicin de mercado de la empresa a largo plazo, y esfuerzos tcticos para responder a cualquiera de las condiciones que prevalezcan en el mercado en ese momento. Hay cinco enfoques importantes en: 1. Una estrategia de liderazgo de bajo costo 2. Una estrategia de amplia diferenciacin 3. Una estrategia de proveedor del mejor costo 4. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en un costo ms bajo 5. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciacin
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5.2 Tipos de Estrategia


1. Estrategias del proveedor de bajo costo
Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general de un producto o servicio. La bsqueda por ser el proveedor de costo ms bajo general de la industria es un poderoso enfoque competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al precio. La meta es operar el negocio en forma eficiente en relacin con el costo y establecer una ventaja de costo sostenible sobre los rivales. El objetivo estratgico de un proveedor de bajo costo es una ventaja de costo en relacin con los competidores, no el costo que sea ms bajo que sea posible. Si se aspira a ser el lder en bajo costo, hay que tener cuidado de incluir las caractersticas y el servicio que los clientes consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin ningn extra debilita la competitividad en vez de reforzarla, adems es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus rivales encuentren difciles de copiar o de igualar. Como lograr una ventaja de costo. Haciendo que los costos acumulativos a lo largo de la cadena de valor sean ms bajos que los de los competidores: Hacer un trabajo mejor que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor y en la administracin de los factores que impulsan los costos de dichas actividades Reformar la cadena de valor eliminando las actividades que generan costo
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5.2 Tipos de Estrategia


2. Estrategias de diferenciacin Son un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del comprador son demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un producto estandarizado, o cuando los requerimientos del comprador son demasiado diversos para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idnticas. Para tener xito con una estrategia de diferenciacin, se debe de conocer muy bien las necesidades y conductas de los compradores; que consideran importante, que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto estn dispuestos a pagar por eso, para luego incluir los atributos requeridos por el comprador los cuales determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales, o bien, desarrollar capacidades nicas para cumplir con los requisitos del comprador. La ventaja competitiva se da una vez que un nmero significativo de compradores se apega a los atributos, a las caractersticas o las capacidades diferenciadas. Mientras ms poderoso es para el comprador el atractivo de la oferta diferenciada, ms vinculados se sienten los clientes con la Compaa y por lo tanto es ms poderosa la ventaja competitiva resultante.

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La diferenciacin exitosa permite que una empresa: Exija un precio extra por su producto y/o Incremente las ventas por unidad (ya que las caractersticas de diferenciacin atraen a potenciales compradores) y/o Se gane la lealtad del cliente a su marca (debido a que algunos compradores se sienten atrados por las caractersticas de diferenciacin y vinculados con la empresa y sus productos) La diferenciacin incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra que impone el producto supera los costos adicionales para lograr la diferenciacin Tipos de diferenciacin: Un sabor nico, un servicio confiable, disponibilidad de repuestos y reparacin, ms por el mismo precio, diseo de ingeniera y desempeo, prestigio y distincin, confiabilidad del producto, liderazgo tecnolgico, una completa gama de servicios, una completa lnea de productos, una imagen y reputacin superior
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En dnde crear los atributos de diferenciacin a lo largo de la cadena de valor: Las actividades de compra y adquisicin Las actividades de investigacin y desarrollo del producto Las actividades relacionadas con la investigacin y el desarrollo de la produccin y con la tecnologa Las actividades mismas de fabricacin Las actividades de logstica de salida y distribucin Las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente

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3. La estrategia de ser un proveedor de mejor costo Esta estrategia esta orientad a proporcionar a los clientes ms valor por su dinero. Combina un nfasis estratgico en el bajo costo con un nfasis estratgico en calidad, servicio, caractersticas y un desempeo algo ms que aceptable. La idea es crear un valor superior tratando de satisfacer o superar las expectativas de los compradores acerca de los atributos fundamentales de calidad, servicio, caractersticas y desempeo, y superando sus expectativas de precio. La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o un servicio con atributos de buenos a excelentes y despus utilizar la ventaja de costo para superar el precio de las marcas con atributos comparables. Para convertirse en un proveedor de mejor costo, una empresa debe igualar la calidad y las caractersticas adems de proporcionar a un costo ms bajo que el de sus rivales. Los productores de mejor costo que tienen ms xito poseen competencias y capacidades para impulsar hacia abajo los costos por unidad y, de manera simultanea, mejorar el producto

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4. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basado en costo ms bajo Esta estrategia esta enfocada a la atencin concentrada en una parte limitada del mercado total. Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus caractersticas geogrficas nicas, por los requerimientos especializados en la utilizacin del producto o por los atributos especiales del mismo que slo atraen a los miembros del nicho de mercado La meta de una estrategia de enfoque es desempear un trabajo eficaz para servir a los compradores en el nicho de mercado que es el objetivo en una forma mejor que los competidores. La base de un enfoque para la ventaja competitiva es: Los costos ms bajos que los de los competidores al servir al nicho de mercado La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que ellos consideran mejor
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5. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciacin Esta estrategia se concentra en un segmento ms limitado de compradores y superar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto adecuado a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los rivales. Se emplean estrategias de diferenciacin exitosas orientadas a los compradores de altos recursos De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un segmento de compradores dispuestos a pagar un considerable precio extra por los artculos ms finos, abriendo as la ventana para que algunos competidores busquen estrategias de enfoque basadas en la diferenciacin, orientadas a la parte superior del mercado.

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Otras estrategias
1. Estrategias de integracin vertical y ventaja competitiva La integracin vertical expande la esfera de accin competitiva de la empresa dentro de la misma industria. Implica la expansin de la gama de actividades de la empresa hacia atrs, a las fuentes de suministro, y/o hacia delante, a los usuarios finales del producto terminado Las estrategias de integracin vertical se pueden orientar a una integracin total (participando en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o a una integracin parcial (creando posiciones slo en algunas etapas de la cadena de valor total). Una empresa puede lograr la integracin vertical iniciando sus propias operaciones en otras etapas en la cadena de actividades de la industria o adquiriendo una compaa que ya est desempeando las actividades que quiere incluir.

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Otras estrategias
2. Estrategias de cooperacin y ventaja competitiva Muchas compaas realizan alianzas estratgicas y relaciones de cooperacin con otras para complementar sus propias iniciativas estratgicas y reforzar su competitividad en los mercados locales e internacionales. Las alianzas estratgicas son convenios de cooperacin entre empresas, que van ms all de los tratos normales entre una compaa y otra, pero no llegan a ser una fusin o una sociedad total ni tienen vnculos de propiedad. Las alianzas y/o los convenios de cooperacin pueden implicar esfuerzos de investigacin conjuntos, compartir la tecnologa, la utilizacin de las mismas instalaciones de produccin, la venta de los productos del aliado o una unin de fuerzas para fabricar componentes y ensamblar productos acabados. Razones estratgicas que benefician a la compaas para hacer alianzas Colaborar en la tecnologa o el desarrollo de nuevos productos Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro Generar economas de escala en la produccin y/o marketing Llenar las brechas en sus conocimientos tcnicos y de fabricacin Lograr o mejorar el acceso al mercado
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Otras estrategias
3. Estrategias ofensivas para asegurar la ventaja competitiva La ventaja competitiva se logra casi siempre por medio de medidas estratgicas ofensivas exitosas, es decir, las medidas calculadas para que produzcan una ventaja en costo, una ventaja en diferenciacin o una ventaja de recursos y capacidades. Para sostener la ventaja competitiva una empresa debe hacer un seguimiento con medidas ofensivas y defensivas Existen seis tipos bsicos de ofensivas estratgicas: a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidor b. Iniciativa para aprovechar las debilidades del competidor c. Iniciativas simultneas en numerosos frentes d. Ofensivas con fines de contender e. Ofensivas de guerrilla f. Estrategias de prevencin
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Otras estrategias
a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor Tiene sentido iniciar ofensivas cuando: Una compaa no tiene ms eleccin que tratar de debilitar la ventaja competitiva de un rival poderoso Es posible ganar una participacin de mercado rentable a costa de los rivales, a pesar de cualesquiera fortalezas de recursos y capacidades que posean Es ms probable que el ataque a las fortalezas de los rivales tenga xito cuando una empresa tiene una oferta de producto superior o bien recursos y capacidadesorganizacionales superiores b. Iniciativas para aprovechar las debilidades del competidor La compaa trata de hacer incursiones en el mercado dirigiendo su atencin competitiva a las debilidades de los rivales
Concentrarse en regiones geogrficas donde un rival tiene una participacin de mercado dbil Prestar atencin a los segmentos de compradores que un rival descuida Atraer a los clientes de los rivales cuyos productos estn rezagados en calidad, caractersticas o desempeo. Tratar de adelantarse a los rivales que tienen una publicidad dbil y escaso reconocimiento de marca Introducir nuevos modelos o versiones de producto que aprovechen las brechas en lneas de productos de los rivales clave.
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Otras estrategias
c. Iniciativas simultaneas en numerosos frentes En ocasiones, una compaa puede observar algn merito en iniciar una fuerte ofensiva competitiva que implica mltiples iniciativas (reducciones de precios, incrementos en publicidad, introducciones de producto, muestras gratis, cupones, promociones en las tiendas, rebajas, etc.) a lo largo de un extenso frente geogrfico. Esas compaas fuertes, pueden desconcentrar a un rival, desviando su atencin en muchas direcciones y obligndolo a proteger simultneamente muchos aspectos en su base de clientes. d. Ofensivas con fines de contender Estas tratan de evitar los retos directos vinculados con agresivas reducciones de precios, una intensificacin de la publicidad o costosos esfuerzos para superar la diferenciacin de los rivales. Por el contrario, la idea es maniobrar alrededor de los competidores, conquistar un territorio del mercado que no esta ocupado o que es menos disputado y cambiar las reglas del juego competitivo a favor del agresor.
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Otras estrategias
e. Ofensivas guerrilleras Son adecuadas para pequeos retadores que no tienen ni los recursos, ni la presencia suficientes en el mercado como para preparar un ataque frontal contra los lderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir, tratando de apoderarse selectivamente de las ventas y la participacin de mercado en donde quiera y siempre que el ms dbil toma desprevenidos a los rivales o detecta un espacio para atraer a sus clientes.

f. Estrategias de prevencin Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posicin ventajosa de la cual estn excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que una medida sea preventiva es su naturaleza nica, es decir quien quiera que ataque primero est preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no pueden igualar fcilmente.
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5.2 Tipos de Estrategias


Otras estrategias 4. Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva En un mercado competitivo las ofensivas pueden provenir tanto de los nuevos integrantes de la industria como de la empresas ya establecidas que tratan de mejorar su posicin en el mercado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes. Aun cuando la estrategia defensiva por lo comn no mejora la ventaja competitiva de una empresa, si la ayuda a reforzar su posicin, la protege de la imitacin de sus recursos y capacidades ms valiosas y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas. Una compaa puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. Una de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando preparan una ofensiva.
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Consistencia de la Estrategia con la situacin de una compaa


La tarea de lograr que la estrategia sea consistente con la situacin de una compaa es complicada, debido a los muchos factores internos y externos que deben considerar los administradores. Sin embargo, aun cuando el nmero y la variedad de consideraciones son bastantes, los impulsores ms importantes que modelan las mejores opciones estratgicas de una compaa tienen cabida en dos categoras amplias: 1. 2. La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posicin en el mercado y sus mejores oportunidades

El diseo de la estrategia se puede considerar teniendo en cuenta que existen seis tipos clsicos de ambiente de la industria: . La competencia en industrias emergentes y de rpido crecimiento . La competencia en mercados de alta velocidad . La competencia en industrias que estn madurando . La competencia en industrias paralizadas o en declive . La competencia en industrias fragmentadas . La competencia en mercados internacionales Y en tres tipos clsicos de situaciones de la compaa . Las empresas en posiciones lderes en la industria . Las empresas en posiciones de segundo lugar . Las empresas que son competitivamente dbiles o que estn abrumadas por una crisis
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5.2 Tipos de Estrategia


5. Estrategias para competir en industrias emergentes Una industria emergente se aquella que se encuentra en la primera etapa de su formacin. La mayor parte de las empresas en este tipo de industrias estn iniciando, aadiendo personal, adquiriendo o construyendo instalaciones, ajustando la produccin o tratando de ampliar la distribucin y de ganarse la aceptacin de los compradores. A menudo existen importantes problemas de diseo del producto y tecnolgicos que tambin se deben resolver. 6. Estrategias para competir en mercados de alta velocidad Algunas compaas se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio tecnolgico muy rpido, ciclos de vida del producto breves, el ingreso de rivales importantes, las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales y los requerimientos y expectativas rpidamente cambiantes de los clientes, especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo. La alta velocidad es la condicin prevaleciente en la microelectrnica.
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7. Estrategias para competir en industrias que estn madurando El crecimiento rpido o un cambio en un mercado de ritmo rpido no son eternos. Sin embargo, la transicin al ambiente de crecimiento ms lento en una industria que est madurando no inicia con un plan que se pueda predecir fcilmente y es posible anticiparse a la transicin mediante avances tecnolgicos adicionales, innovaciones del producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la demanda del mercado 8. Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, se mantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotacin del negocio para obtener el mayor flujo de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaciones son estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasos prospectos a largo plazo, los competidores poderosos pueden lograr un buen desempeo en un ambiente de mercado estancado. La demanda estancada en s no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la empresa pude o no ser prctica y el cierre de operaciones siempre es un ltimo recurso.
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9. Estrategias para competir en industrias fragmentadas Varias industrias estn pobladas por cientos, incluso miles, de empresas pequeas y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable participacin de las ventas totales de la industria. La caracterstica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de lderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador

10. Estrategias para competir en mercados internacionales Las compaas se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por cualquiera de las siguientes razones: Buscar nuevos clientes para sus productos Una necesidad competitiva de lograr costos ms bajos Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos Obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases Repartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado ms amplia
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5.2 Tipos de Estrategia


10.1 Tipos de estrategias internacionales Una empresa que participa en mercados internacionales tiene siete opciones estratgicas que puede abordar: Otorgar una concesin a empresas extranjeras para que utilicen la tecnologa o los productos de la compaa y los distribuyan. Mantener una base de produccin nacional (en un pas) y exportar los bienes a los mercados extranjeros Seguir una estrategia de mltiples pases Seguir una estrategia global de bajo costo Seguir una estrategia de diferenciacin global Seguir una estrategia de enfoque global Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo

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5.2 Tipos de Estrategia


11. Estrategias para lderes de la industria Las posiciones competitivas de los lderes de la industria por lo general varan desde ms firmes que el promedio hasta poderosas. Por lo comn, los lderes son muy conocidos y los que estn notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas (unidas ya sea a un liderazgo de bajo costo o a la diferenciacin). La principal preocupacin estratgica de un lder gira alrededor de cmo mantener una posicin de liderazgo, tal vez convirtindose en el lder dominante. La bsqueda de liderazgo en la industria y de una gran participacin de mercado es, en si misma, de suma importancia, debido a la ventaja competitiva y la rentabilidad que resultan por el hecho de ser la compaa ms grande de la industria Existen tres posturas estratgicas contrastantes que estn abiertas para los lideres de la industria y las empresas dominantes: Estrategia de mantenerse a la ofensiva Estrategia de fortalecerse y defenderse Estrategia de seguir al lder
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5.2 Tipos de Estrategias


12. Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen una participacin de mercado menor que la de los lderes de la industria. Algunas son retadoras de mercado prometedoras, que emplean estrategias de ofensiva para obtener una participacin y desarrollar una posicin de mercado poderosa. Otras se comportan como seguidoras satisfechas, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningn problema estratgico urgente al cual deban enfrentarse, ms all de la clase de cambios estratgicos que estn iniciando los lderes y lo que debemos hacer para seguir su ejemplo. Las compaas que ocupan un segundo lugar pueden considerar cualquiera de los siguientes seis enfoques: Estrategia de nicho vacante Estrategia de especialista Estrategia de superioridad del producto Estrategia del seguidor satisfecho Estrategia de crecimiento mediante una adquisicin Estrategia de imagen distintiva

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13. Estrategias para los negocios dbiles Una empresa que se encuentra en posicin competitiva de desventaja o en declive tiene cuatro opciones estratgicas bsicas. Si consigue losa recursos financieros necesarios puede iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva, con base en el bajo costo o una nueva diferenciacin, invirtiendo en el esfuerzo el dinero y el talento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las clasificaciones de la industria con el fin de llegar a ser una respetable lder del mercado en el transcurso de cinco aos, mas o menos. Puede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse, empleando variaciones de su actual estrategia. Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir del negocio, ya sea vendiendo o cerrando operaciones. Puede emplear una estrategia de cosechar, manteniendo la reinversin al mnimo y emprendiendo acciones para maximizar los flujos de efectivo a corto plazo, como preparacin para una salida del mercado si sobresaltos.
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Trece principios para Idear Estrategias de Negocios Exitosas


Asignar mxima prioridad al diseo y la ejecucin de medidas estratgicas que mejoren la posicin competitiva a largo plazo de la compaa. Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se disea y se ejecuta bien, crea una reputacin y una posicin distintiva en la industria; una estrategia que se cambia con frecuencia, orientada a capturar oportunidades mercado momentneas, produce beneficio pasajeros. Evitar las estrategias de quedarse atrapado en la mitad, que representan avenencias entre costos ms bajos y una mayor diferenciacin y entre un atractivo de mercado amplio y uno limitado. Invertir en la creacin de una ventaja competitiva sostenible. Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva para protegerla. Evitar las estrategias que slo pueden tener xito en las circunstancias ms optimistas. Ser cauteloso en la bsqueda de una estrategia rgida o inflexible que encierra a la compaa a largo plazo, con muy poco espacio para maniobrar; las estrategias inflexibles se pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.
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Trece principios para Idear Estrategias de Negocios Exitosas


No subestimar las reacciones y el compromiso de las empresas rivales. Evitar el ataque a rivales capaces y hbiles sin tener una ventaja competitiva slida y una amplia fortaleza financiera. Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo comn es ms rentable y menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas. Ser sensato en la reduccin de precios si no existe una ventaja de costo establecida. Estar consiente de que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participacin de mercado a menudo provocan represalias en forma de una carrera de armas de mercadeo y/o guerras de precios. Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las caractersticas de calidad , servicio o desempeo cuando se busca una estrategia de diferenciacin.

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5.3 Plan de accin


OBJETIVO ESTRATEGICO: INDICADOR DE GESTIN: RESPONSABLE:

ESTRATEGIAS

ACCIONES

METAS

TIEMPO INICIO TERMINA

RESPONSABLES

RECURSOS

LIMITACIN

En esta etapa del proceso, se debe de desarrollar el plan de accin para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo establecido. El plan de accin integra al final el plan de negocios corporativos y de cada unidad estratgica de negocio
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5.4 Presupuestacin Estratgica


La elaboracin de un plan de accin debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte de tiempo definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan. El presupuesto se elabora para el tiempo establecido en el horizonte de tiempo de la planeacin estratgica e incorporarlo en las vigencias presupuestales anuales de la compaa. El presupuesto estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin. Por ello, un ejercicio de planeacin estratgica sin el de presupuestacin es un esfuerzo terico, muchas veces, intil e innecesario. Integrar la presupuestacin estratgica, la monitoria estratgica y los ndices de gestin como partes gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y volver la planeacin estratgica en gestin estratgica y, por lo tanto convertirla en una manera y estilo de gerenciar la empresa, asegurando as una cultura anticipatorio y proactiva, condicin para desempearse exitosamente en los mercados actuales y futuros.
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Plan de Negocios

El Plan de Negocios
Resumen ejecutivo Anlisis del mercado Descripcin de la empresa Marketing y ventas Productos y servicios Operaciones Gerencia y propiedad Fondos requeridos y sus usos Informacin financiera

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Resumen Ejecutivo
Debe incluir: El propsito del plan:
Obtener inversionistas Documentar un plan operacional para controlar el negocio.

1.

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Resumen Ejecutivo
2. 3.

Anlisis del mercado


Caractersticas del mercado objetivo

La compaa
Necesidades que se van a satisfacer Productos o servicios para satisfacer las necesidades

4.

Actividades de marketing y ventas


Estrategia de marketing Estrategia de ventas Factores de clave de xito

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Resumen Ejecutivo
5.

Producto o servicio
Factores clave para el xito Esfuerzos realizados hasta el momento

6.

La organizacin y personal
Propietarios y gerentes Empleados

7.

Informacin financiera
Fondos requeridos y su uso Resumen financiero Presupuestos de ventas
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Anlisis del Mercado


Se deben incluir puntos como:
A.

Descripcin de la industria y perspectivas Descripcin de la industria Tamao de la industria (histrico, actual a 5 y 10 aos) Caractersticas y tendencias

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Anlisis del Mercado


B.

Mercados objetivo
1.

Caractersticas del mercado y segmentacin Necesidades crticas Cmo se estn satisfaciendo dichas necesidades actualmente Informacin demogrfica Tendencias estacionales
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Anlisis del Mercado


B.

Mercados objetivo
2.

Mercado meta y su tamao Nmero de clientes potenciales rea geogrfica Estimaciones del crecimiento de mercado

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Anlisis del Mercado


B.

Mercados objetivo
3.

Penetracin de mercado Participacin de mercado esperada durante los primeros cinco aos Nmero de clientes esperado Cobertura geogrfica esperada

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Anlisis del Mercado


B.

Mercados objetivo
4.

Medios de comunicacin con el mercado meta Publicaciones especializadas Televisin, radio, peridicos Promocin Otros

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Anlisis del Mercado


B.

Mercados objetivo
5.

Ciclo de compra de los clientes potenciales Identificacin de las necesidades Investigacin de las soluciones a dichas necesidades Proceso de evaluacin de soluciones Seleccin final de la solucin a las necesidades

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Anlisis del Mercado


C.

Resultados de investigaciones de mercado


1. 2. 3. 4.

Universo identificado y tamao de muestra Tipo de cuestionario aplicado Resultados de la encuesta y tabulacin Informe de resultados

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Anlisis del Mercado


D.

Competencia
1.

Identificacin (por lnea de producto o servicio y segmentos de mercado)


Competencia existente Participaciones de mercado Potencial de crecimiento Competencia directa Competencia indirecta

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Anlisis del Mercado


E.

Regulaciones restrictivas
1.

2.

Requisitos regulatorios de clientes y/o gobierno Mtodos para cumplir los requisitos Tiempos involucrados Costo Cambios que se anticipen pueden suceder con los requisitos regulatorios

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Descripcin de la Empresa
A.

Informacin de la empresa
1. 2. 3. 4. 5.

Nombre, direccin, formas de contacto Misin Visin Valores corporativos Objetivos


De marketing Financieros Ventas
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Descripcin de la Empresa
B.

Naturaleza del negocio


1. 2.

Necesidades del mercado a ser satisfechas Individuos y organizaciones con las necesidades Forma superior a la competencia para satisfacer las necesidades Personal

C.

Competencias (Habilidades)
1. 2.

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Actividades de Marketing y Ventas


Este captulo debe incluir: A. Estrategia general de Marketing
1. 2. 3.

Estrategia general de penetracin Estrategia de crecimiento Canales de distribucin (incluir niveles de descuentos y rentabilidad en cada etapa)

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Actividades de Marketing y Ventas


A.

Estrategia general de Marketing


4.

Comunicacin
Promocin Pubicidad Relaciones pblicas Ventas personales Material impreso (catlogos, folletos, etc)

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Actividades de Marketing y Ventas


B.

Estrategia de ventas
1.

Fuerza de ventas
Representantes de ventas internos vs independientes (ventajas y desventajas de la estrategia) Tamao Reclutamiento y entrenamiento Compensacin

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Actividades de Marketing y Ventas


B.

Estrategia de ventas
2.

Actividades de ventas
Identificar prospectos Priorizar prospectos Nmero de contactos de ventas hechas por perodo Promedio de visitas realizadas por venta Promedio dlares por venta Promedio dlares por re-venta
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Productos y Servicios
A.

Descripcin detalla de los productos y/o servicios (desde el punto de vista del usuario)
1. 2. 3.

Beneficios especficos del producto/servicio Ventajas competitivas Etapa actual (idea, prototipo, pruebas, etc.)

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Productos y Servicios
B.

Ciclo de vida del producto


1. 2.

Descripcin de la posicin actual del producto o servicio dentro de su ciclo de vida Factores que pueden cambiar el ciclo de vida anticipado
Para que se alargue Para que se acorte

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Productos y Servicios
C.

Actividades de investigacin y desarrollo


1. 2. 3.

Actividades en proceso Actividades a futuro (incluya hitos especiales) Resultados esperados de actividades futuras de investigacin y desarrollo Nuevos productos o servicios Nuevas generaciones de productos o servicios actuales Productos o servicios complementarios Productos o servicios de reemplazo
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Productos y Servicios
C.

Actividades de investigacin y desarrollo


4.

Actividades de Investigacin y Desarrollo de otros en la industria


Competidores directos Competidores indirectos Proveedores Clientes

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Operaciones
Este captulo debe incluir informacin de: A. Procedimientos de produccin y entrega
1. 2.

Interno Externo (tercerizado)

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Operaciones
B.

Capacidad de produccin y entrega del servicio


1. 2. 3.

Interna Externa (tercerizado) Incrementos de capacidad esperados


Inversin Nuevos factores de costo (directos e indirectos) Tiempos
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Operaciones
C.

Ventajas competitivas operativas


1. 2. 3. 4.

Tcnicas Experiencia Economas de escala Reduccin de costos

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Operaciones
D.

Proveedores
Identificacin de los proveedores de elementos crticos en la produccin 2. Requisitos de tiempos de accin 3. Evaluacin del riesgo de escasez de elementos crticos 4. Descripcin de las relaciones contractuales existentes y a futuro con proveedores
1.

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Gerencia y Propiedad
A.

Estructura del personal de gerencia


1. 2.

Organigrama de la gerencia Descripcin narrativa del organigrama

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Gerencia y Propiedad
B.

Gerentes principales
1. 2. 3. 4. 5.

Nombre Cargo Breve descripcin del cargo incluyendo tareas principales Habilidades y responsabilidades nicas que forman parte de las competencias distintivas de la empresa Bases y niveles de compensacin (asegrese que estn de acuerdo al mercado)

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Gerencia y Propiedad
C.

Adiciones planeadas al personal actual


1. 2. 3. 4. 5. 6.

Cargo Responsabilidades principales y autoridad Habilidades y experiencia requeridas Proceso de reclutamiento Contribucin esperada al xito de la empresa Bases y niveles de compensacin (asegrese que estn de acuerdo al mercado)

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Gerencia y Propiedad
D.

Estructura legal del negocio


1. 2. 3.

Compaa limitada Sociedad annima Empresa unipersonal Nombres Porcentaje de propiedad Involucramiento en la empresa
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E.

Propietarios
1. 2. 3.

Gerencia y Propiedad
F.

Mesa directiva
1. 2. 3. 4. 5.

Nombres Cargo en el directorio Involucramiento en la empresa Informacin general Contribucin al xito de la empresa
Histricamente A futuro
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Fondos Requeridos y Uso


A.

Requisitos de financiamiento
1. 2. 3.

Montos Tiempos en los que se requieren los fondos Tipos de fondos


Capital propio Deuda

4.

Trminos

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Fondos Requeridos y Uso


B.

Requisitos de financiamiento para los siguientes cinco aos


1. 2. 3.

Montos Tiempos en los que se requieren los fondos Tipos de fondos


Capital propio Deuda

4.

Trminos
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Fondos Requeridos y Uso


C.

Uso de los fondos


1. 2. 3. 4.

Gastos de capital Capital de trabajo Finalizacin de deuda Adquisiciones

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Fondos Requeridos y Uso


D.

Estrategias financieras a largo plazo


1. 2. 3. 4. 5.

Emisin de acciones Adquisiciones para apalancamiento Adquisicin por otra compaa Niveles de servicio de deuda y tiempos de pago Liquidacin de la empresa

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Informacin Financiera
A.

B.

Datos financieros histricos (si aplica) Estados anuales Presupuesto y Gastos Balance Flujo de caja Datos financieros proyectados (a 5 aos) 2. Estados anuales Presupuesto y Gasto Balance Flujo de caja
1.
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Informacin Financiera
C.

Anlisis financiero
1. 2. 3. 4.

Ratios financieros TIR VAN Viabilidad financiera del proyecto

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GRACIAS
Erasmo F. Parraguez Profesor Taller de Gestin de Empresas Segundo Semestre - 2010