CASO INTRODUTRIO Infotec Eletrnica Alexandre um poeta.

. Seu sonho comandar uma empresa gil e criativa, capaz de enfrentar uma acirrada competio no mercado de eletrnica. Ele sabe que o velhos paradigmas organizacionais precisam ser rapidamente substitudos por novos modelos de redes de equipes internas altamente integradas e coesas. Sabe tambm que os velhos paradigmas culturais devem ser substitudos por uma mentalidade nova e aberta que transforme cada funcionrio em um empreendedor interno e proprietrio de sua atividade. Para conseguir isso, Alexandre se dispe a tudo. Como presidente da Infotec Eletrnica, quer desenvolver um novo tipo de gesto para alavancar sua empresa com a ajuda das pessoas. O seu problema bsico no de tecnologia e nem de mercado: o seu problema simplesmente de direo e de impulso das pessoas. A direo o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de preferncia, atendam tambm aos objetivos pessoais dos membros. A direo envolve a focalizao nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como moral, arbitragem de conflitos e o desenvolvimento de boas relaes entre os indivduos. CONCEITO DE DIREO A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funes administrativas planejamento, organizao e controle - so impessoais, a direo constitui um processo interpessoal que determina as relaes entre os indivduos. A direo est relacionada diretamente com a atuao sobre as pessoas da organizao. Por essa razo, constitui uma das mais complexas funes da administrao. Alguns autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou influenciao. A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis hierrquicos da organizao. No nvel institucional, denomina-se direo; no nvel intermedirio, chamada de gerncia e, no nvel operacional, recebe o nome de superviso de primeira linha. Assim, quando falamos de direo, queremos dizer que, no nvel institucional, o presidente e os diretores dirigem pessoas; no nvel intermedirio, os gerentes dirigem pessoas e, no nvel operacional, os supervisores dirigem pessoas, cada qual dentro de sua rea de competncia. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas que lhes so subordinadas, atravs da comunicao, liderana e motivao.

DICAS Conceitos de Direo Dirigir o processo de dirigir esforos coletivos para um propsito comum. Dirigir a terceira funo administrativa que compe o processo administrativo. Dirigir o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos desejados. Dirigir a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos organizacionais. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance dos objetivos.

Quadro 14.1 A direo nos trs nveis da organizao. Nvel organizacional Direo Contedo Tempo Genrica e sinttica

Amplitude Macroorientada.

Institucional

Direo

Intermedirio Gerncia

Operacional

Superviso

Direcionada a longo Aborda a prazo organizao um todo. Menos genrica Direcionada Aborda cada e a mdio unidade mais detalhada prazo organizacional em separado. Microorientada. Detalhada Direcionada e a curto Aborda cada analtica prazo operao em separado.

fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato. Administrao: teoria, processo e prtica, So Paulo, Makron Books, 1994, p.355.

OS ESTILOS DE DIREO Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor publicou um livro clssico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepo prpria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados. Ele chegou concluso de que h duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas antiga e negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria X e Teoria Y. As pressuposies de cada uma delas esto no Quadro 14.2. Quadro 14.2 As pressuposies da Teoria X e da Teoria Y, segundo McGregor.

Pressuposies da Teoria X Detestam o trabalho e procuram evita-lo sempre. So preguiosas e indolentes. No tm ambio ou vontade prpria. Evitam a responsabilidade. Resistem s mudanas. Preferem sentir-se seguras na rotina. Preferem ser dirigidas a dirigir.

Pressuposies da Teoria Y Gostam de trabalhar e sentem satisfao em suas atividades. So aplicadas e tm iniciativa. So capazes de autocontrole. Aceitam responsabilidade. So imaginativas e criativas. Aceitam desafios. So capazes de autodireo.

Teoria X O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direo, o administrador pensa que no se deve confiar nas pessoas, porque elas no tm ambio e evitam a responsabilidade. Ele no lhes delega responsabilidades porque acredita que elas so dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de desconfiana, vigilncia e controle coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estmulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia e a fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao acomodada das pessoas. Quanto mais ele coage, tanto mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho.

Quadro 14.3 Os estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y. A administrao pela Teoria X
Vigilncia e fiscalizao das pessoas. Atividade rotineira para as pessoas. Desconfiana das pessoas. Autocracia e comando. Imposio de regras e regulamentos. Pessoas como recursos produtivos. Descrena nas pessoas.

A administrao pela Teoria Y

Centralizao das decises na cpula.

Autocontrole e autodireo.

Descentralizao das decises na base.

Confiana nas pessoas.

Atividade criativa para as pessoas.

Liberdade e autonomia.

Democracia e participao.

Delegao de responsabilidades.

Pessoas como parceiros da organizao.

Teoria Y J o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Ele tende a delegar e a ouvir opinies, pois acredita que as pessoas sejam criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrtico de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiana e participao tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ao impulsionadora do administrador provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho. Onde se situar? Qual o estilo de direo a adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico, provavelmente a Teoria X seria a mais indicada como estilo de direo, para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e regulamentos vigentes. Porm, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindvel para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

DICAS O Que Se Espera do Executivo As mudanas que ocorrem no mercado de executivos so um forte indicador de como tem sido rpida a adequao das empresas brasileiras economia globalizada. Numa pesquisa da Coopers & Lybrand-feita em 1997 entre 800 executivos de 200 grandes e mdias empresas nacionais e multinacionais -, sobre 38 fatores de avaliao de profissionais para cargos de direo, a fim de saber quais os 15 prioritrios para uma contratao, sobressaram as seguintes caractersticas que correspondem a 71,16% das respostas: Caractersticas Capacidade de realizar e de assumir riscos tica e integridade % 6,55 6,53

Viso do futuro, capacidade de planejamento Orientao para processos, pessoas e resultados Habilidade em negociaes e flexibilidade para mudana Esprito inovador e criatividade Boa liderana Boa educao universitria Energia e dinamismo Comprometimento com a organizao Boa comunicao e articulao; assertividade Habilidade para solucionar problemas Boa "qumica" com superiores / pares / subordinados Conhecimento de idiomas Autenticidade/transparncia 3,26

6,06 6,05 5,60 5,37 4,86 4,48 4,37 3,74 3,66 3,61 3,56 3,46

Ugo Franco Barbieri, um dos coordenadores da pesquisa, nota o destaque para o fator tica e integridade. As empresas esto preocupadas com procedimentos ticos em relao aos clientes e funcionrios. Querem lideranas autnticas e no pessoas que dizem uma coisa e fazem outra diferente. Outro tpico que mereceu destaque a viso de futuro e a capacidade de planejamento. No geral, os resultados da pesquisa coincidem com pesquisas similares feitas nos Estados Unidos. OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizaes. Dentro desse filo, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variveis comportamentais importantes, como o processo decisorial, os sistemas de comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punies e recompensas adotados pelas organizaes. Processo decisorial: o administrador pode centralizar totalmente todas as decises dentro da organizao (centralizao) ou pode descentralizar totalmente as decises de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralizao). Ele pode adotar uma superviso direta, rgida e fechada (estilo autocrtico) ou uma superviso genrica, aberta, democrtica e orientadora que permita ampla autodireo e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrtico). Sistemas de comunicao: o administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instrues e fluxos ascendentes de relatrios para informao (comunicao vertical e rgida) ou sistemas de informao desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessrios ao desempenho (comunicao vertical e horizontal intensa e aberta). Relacionamento interpessoal: o administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas no podem se comunicar entre si) ou desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operaes autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos). Sistemas de punies e recompensas: o administrador pode adotar um esquema de punies que consiga a obedincia atravs da imposio de castigos e medidas disciplinares (nfase nas

punies e no medo) ou um esquema de recompensas materiais e simblicas para obter a aceitao, a motivao positiva e o comprometimento das pessoas (nfase nas recompensas e no estmulo). Likert chegou concluso de que as variveis comportamentais escolhidas pesquisa variam como continuuns, como na Figura 14.1. Sistema 1
centralizado monopolizado fechado

para

Sistema 2

Sistema 3 Sistema 4
descentralizado democrtico aberto

Processo decisorial

precrio confidencial fechado

Sistema de comunicaes

intenso envolvente aberto

proibido cerceado isolamento punies castigos regras

Relacionamento interpessoal

incentivado envolvente esprito equipe recompensas incentivos confiana

Sistema de recompensas/punies

Figura 14.1 As principais variveis organizacionais, segundo Likert. Em funo dessa continuidade, Likert concluiu que existem quatro sistemas administrativos. Sistema 1: Autoritrio-Coercitivo No extremo esquerdo do continuum, o sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrrio de administrar uma organizao. totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos e exigindo obedincia rgida e cega. As decises so monopolizadas na cpula da organizao. O sistema impede a liberdade, nega informao, restringe o indivduo e faz com ele trabalhe isoladamente dos demais. H forte desconfiana com relao s pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar os subordinados a trabalhar, so utilizados punies e castigos - a motivao negativa - para gerar intimidao e medo e reforar a obedincia cega. Sistema 2: Autoritrio-Benevolente O sistema 2 tambm um sistema autoritrio, porm benevolente e menos coercitivo e l fechado do que o anterior. Ele permite alguma delegao das decises aos nveis mais baixos, desde que estas sejam repetitivas e operacionais e sujeitas confirmao pela cpula. As restries liberdade so menores do que no sistema l, oferecendo alguma informao, uma vez que o fluxo vertical de informaes traz ordens e comandos de cima para baixo e informaes de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisorial. Existe ainda uma grande desconfiana das pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescendncia da organizao. O sistema utiliza punies e castigos, mas j se preocupa com recompensas, que so estritamente materiais e salariais, frias e calculistas. Sistema 3: Consultivo

O sistema 3 j mais aberto do que os anteriores. Ele deixa de ser autocrtico e impositivo para dar alguma margem contribuio das pessoas, da a sua denominao de sistema consultivo. Proporciona descentralizao e delegao das decises, permitindo que as pessoas possam se envolver no processo decisorial da organizao. O sistema se apia em boa dose de confiana nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicaes so intensas e o seu fluxo vertical acentuadamente ascendente e descendente -, com algumas repercusses laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que so materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punies. Sistema 4: Participativo No extremo direito do continuum est o sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrtico de todos. denominado sistema participativo, pois incentiva a total descentralizao e a delegao das decises aos nveis mais baixos da organizao, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cpula. As decises passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apia em total confiana nas pessoas e no seu empowerment, incentivando a responsabilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicaes constituem o ncleo de integrao do sistema e seu fluxo tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negcio da organizao. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remunerao varivel pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simblicas. As punies so raras e, quando ocorrem, so decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho. Mas o que determina o tipo de administrao a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistncia entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistncia depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, de como elas se comportam nas organizaes e de como os administradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notvel contribuio da escola comportamental para a avaliao do grau de abertura e democratizao das organizaes. As organizaes bem-sucedidas esto migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum - sistema 4 - e adorando posturas altamente participativas e democrticas com relao s pessoas que nelas trabalham.

ADMINISTRAO DE HOJE O jeito TAM de multiplicar Considerada pela Air Transport World, conceituada revista americana especializada em aviao, como a melhor empresa area regional do mundo, a TAM , sem dvida, um dos mais visveis casos de sucesso empresarial no Brasil. Jlio Lobos4 escreveu um livro em que procura explicar como a fuso entre a habilidade para o marketing, o senso de oportunidade e uma eficincia gerencial nem sempre visvel ao usurio tirou a TAM de uma posio perifrica no mundo da aviao e a conduziu para o topo entre as prestadoras desse servio em um perodo de pouco mais de cinco anos. A TAM foi convertida nos ltimos tempos em verdadeiro benchmarking da aviao em escala internacional. A TAM criou uma estrutura organizacional "voltada ao consumidor" para agradaro cliente e conseguiu, como retorno, uma incrvel fidelidade dos passageiros6. Para reduzir o

turnaround - o tempo de permanncia dos jatos no solo -, a TAM incumbiu os comissrios de bordo da limpeza dos avies e conseguiu convencer a distribuidora de combustveis Shell a alargar o bocal das mangueiras para abastecimento dos avies, obtendo uma reduo de trs a quatro minutos no tempo da operao. Na TAM, o turnaround chamado de pit stop, como nas corridas de Frmula 1, e dura 15 minutos. uma mdia igual da Southwest, a melhor companhia americana nesse quesito. A meta na TAM reduzir o tempo em cinco minutos e bater o recorde mundial - obviamente, em benefcio do cliente e da empresa. O comandante Rolim Amaro, presidente da TAM, conseguiu fazer toda a empresa funcionara sua imagem e semelhana. comum encontr-lo s seis horas da manh, passando pela sala de embarque at a pista, vistoriando seus avies ou acompanhando passageiros e trocando idias com eles. Ele no se contenta em trabalhar apenas como presidente e chega a ajudar os passageiros a transportar as bagagens para o avio. No demagogia, mas um recado a todos os seus empregados: "Faam o que eu fao". No difcil v-lo limpando o tapete vermelho estendido porta de suas aeronaves. Ele j passou uma semana trabalhando como carregador de bagagens e dando o exemplo a seu pessoal de terra de como devem ser tratadas as malas dos passageiros. o ouvidor-geral da companhia e atende a uma mdia de 1.600 cartas e dois mil telefonemas mensais, entre reclamaes, elogios e sugestes de usurios atravs do servio "Fale com o presidente", um canal de comunicao aberto entre a TAM e os clientes. Conversas com passageiros funcionam como bssolas. O melhor fiscal o usurio. assim, trabalhando quase 15 horas por dia, que Rol i m Amaro pilota a TAM h 23 anos, como se estivesse presente em cada cabine de comando, administrando o ego de dois mil funcionrios e mantendo um padro de qualidade de atendimento invejvel em seus 84 avies, que voam para mais de 90 cidades. Em 1996, a TAM transportou 3.844.400 passageiros e j alcanou 15,4% da demanda no mercado domstico. Esse timoneiro que no veio ao mundo a passeio diz que "para ganhar credibilidade, necessria uma interminvel srie de aes corretas diariamente; para perd-la, basta apenas um erro". Os acidentes tm atrapalhado a vida da companhia, mas as atitudes corretas ajudaram a TAM a crescer e a extrair muito dos poucos recursos de que dispe. E ela continua tirando muito dos seus recursos, que cada vez esto se tornando maiores. O PAPEL DA DIREO Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador promover a integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, existem as variveis organizacionais como misso, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variveis humanas - como habilidades, atitudes, valores, necessidades individuais etc. -, que devem ser devidamente articuladas e balanceadas7. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integrao e articulao.

Para alcanar uma adequada integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, o administrador utiliza vrios mecanismos, como as variveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisorial, os sistemas de comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punies e recompensas. Atravs desses mecanismos de integrao, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de alternativas, que vo desde o sistema l at o sistema 4 de Likert. O administrador exerce a direo, toma decises e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizaes e desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas reas, o papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos: O sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar e impulsionar as habilidades, atitudes, valores e necessidades das pessoas em direo aos objetivos organizacionais. A DIREO E AS PESSOAS As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que so as pessoas que fazem diferena nas organizaes. Em outras palavras, em um mundo onde a informao rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizaes, sobressaem aquelas que so capazes de transform-la rapidamente em oportunidades, em termos de novos produtos e servios, antes que outras o faam. E isto pode ser conseguido no com a tecnologia simplesmente, mas com as pessoas que sabem utiliz-la adequadamente. So as pessoas - no apenas a tecnologia - que fazem a diferena. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organizao com relativa facilidade nos balces do mercado. Bons funcionrios requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitao quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, em termos de confiana e comprometimento pessoa. Essa nova e diferente nfase nas pessoas surgiu com a forte competio do Japo l mundo ocidental e com o exemplo dado pela administrao das empresas japonesas. Tornou-se evidente a ligao entre o seu sucesso nos negcios e as prticas administrativas adotadas com seus empregados: uma relao baseada na lealdade da organizao quanto s necessidades do empregado individual e na lealdade individual aos objetivos da organizao. O primeiro aspecto que sobressai o emprego vitalcio, isto , a organizao e indivduo esperam crescer juntos com o tempo. O segundo aspecto a rotao dos gerentes em diversos cargos e o avano na carreira atravs de um perfeito conhecimento organizao como um todo. O terceiro aspecto a informao compartilhada, ou seja, organizaes japonesas divulgam a informao em todos os nveis e incluem dados sobre o desempenho dos objetivos e sobre atividades e problemas, produzindo uma verdadeira rede de comunicao. O quarto aspecto a tomada de deciso coletiva, atravs da qual os gerentes e seus grupos so conjuntamente responsveis pelos resultados, o que cria um sentimento de grupo e solidariedade nas aes. O quinto aspecto a nfase na qualidade atravs da melhoria contnua - a filosofia do kaizen -, em que cada pessoa responsvel pela qualidade e pela soluo dos problemas de produtividade em seu trabalho. Ouchi utilizou a denominao Teoria Z para descrever o esquema de administrao adotado

pelos japoneses, cujos princpios so: Filosofia de emprego a longo prazo. Poucas promoes verticais e movimentos em cargos laterais. nfase no planejamento e desenvolvimento da carreira. Participao e consenso na tomada de decises. Envolvimento dos funcionrios.

certo que esses princpios so vlidos para o Japo e sua peculiar cultura oriental e tradies milenares, e nem todos podem ser simplesmente transplantados para um pas como o nosso, com hbitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiana, consenso e envolvimento das pessoas no negcio so fatores inequvocos de sucesso organizacional, em qualquer lugar do mundo. bom no perd-los de vista. AVALIAO CRITICA As caractersticas da administrao japonesa Emprego vitalcio: empresa e empregados crescem juntos. Carreira atravs de rotao ao longo da organizao para conhec-la melhor. Informao compartilhada e muita retroao e retroinformao. Tomada de deciso coletiva e responsabilidade solidria pelos resultados. Kaizen; nfase na qualidade atravs da melhoria contnua, ou seja, cada pessoa responsvel pela qualidade e pela soluo dos problemas em seu trabalho.

Conceito de Grupo Social No passado, prevaleceu por longas dcadas a noo de que os indivduos constituam o elemento bsico na construo dos blocos e da dinmica organizacionais. O tempo, a experincia e os resultados serviram para descartar essa noo mope e errnea, e as organizaes mais avanadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construdos sobre e ao redor de indivduos para remodel-los inteiramente ao nvel de grupos de trabalho. Um grande nmero de organizaes est caminhando rpida e definitivamente nessa direo: a idia sair do nvel do tomo ou da molcula e passar a selecionar grupos - e no mais indivduos -, treinar grupos, remunerar grupos, promover grupos, liderar grupos, motivar grupos e uma enorme extenso de atividades organizacionais, para no ter mais pessoas operando de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a srio o trabalho individualizado e grupal.

Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma

base de continuidade, para alcanar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para atingir os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vrios grupos, dentro e fora de organizaes. Por outro lado, os administradores esto participando e liderando as atividades de muitos grupos diferentes em suas organizaes. Existem grupos formais e informais. Um grupo formal um grupo oficialmente designado para atender a um propsito especfico dentro de uma organizao. Algumas unidades de grupo so permanentes e at podem constar nos organogramas de muitas organizaes em forma de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divises (como diviso de produtos de consumo) ou equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo de um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas at grandes divises com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a caracterstica comum de serem criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existncia at que alguma deciso mude ou reconfigure a organizao por alguma razo. Os grupos temporrios so criados para propsitos especficos e se dissolvem quando tal propsito cumprido. Certos comits ou foras-tarefas para resolver problemas especficos ou cumprir atribuies especiais so exemplos tpicos de grupos temporrios. O presidente de uma organizao pode solicitar uma fora-tarefa a fim de estudar a viabilidade de adotar horrio flexvel para o pessoal de nvel gerencial. Alguns grupos temporrios requerem apenas um lder ou orientador e no um gerente para alcanar bons resultados. Por outro lado, muitas organizaes utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que no so reconhecidos como parte da estrutura formal da companhia. So grupos amigveis que se compem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos so compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, servios comunitrios, esportes ou religio. Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, inegvel a sua enorme utilidade para as organizaes. Leavitt12 assegura que os administradores devem utiliz-los pelas seguintes razes:

Os grupos fazem bem s pessoas, pois transformam o trabalho em uma atividade social. Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas. Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social especialmente em situaes de crise ou de presso. Os grupos estimulam a criatividade e a inovao dos seus membros. Os grupos podem tomar decises melhores do que os indivduos isoladamente. Os grupos podem acelerar a implementao e coordenao de decises. Os grupos ajudam a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade, rotina, frieza, distncia social etc.) dos efeitos das organizaes de grande porte. Os grupos constituem um fenmeno organizacional importante demais para

passar desapercebido e ser mal-aproveitado. Tanto as organizaes como os seus dirigentes tm muito a ganhar com a adequada utilizao dos grupos de trabalho. Os grupos permitem organizao alavancar o ganho de resultados no cumprimento de importantes tarefas, especialmente quando sob as seguintes condies: Os grupos so melhores quando no requerem nenhuma especializao individual. Quando no h nenhum carter especializado para resolver uma situao problemtica, os grupos tendem a fazer julgamentos melhores do que a mdia dos indivduos agindo isoladamente. Os grupos so melhores para tarefas complexas que podem ser subdivididas. Quando a soluo de problemas complexos pode ser conduzida atravs de uma diviso do trabalho entre os membros e compartilhamento da informao, os grupos so mais bemsucedidos do que os indivduos. Os grupos so melhores quando o risco desejvel. Devido sua forte tendncia a tomar decises mais extremas, os grupos podem muitas vezes ser mais criativos e inovadores em desempenhar certas tarefas do que os indivduos isoladamente. Alm dos aspectos estruturais, existem aspectos funcionais que caracterizam os grupos como: O grupo sabe por que existe. O grupo existe em um ambiente em que ele trabalha e pode ser acompanhado. O grupo desenvolve guias ou procedimentos grupais para tomar as decises. O grupo permite condies em que cada membro pode fazer as suas contribuies. O grupo proporciona melhor comunicao entre os membros. Os membros aprendem a receber ajuda e a d-la aos outros. Os membros aprendem a enfrentar conflitos internos. Os membros aprendem a diagnosticar seus processos e a melhorar seu funcionamento.

Na medida em que o grupo se torna mais firme nessas caractersticas, tanto maior ser a sua maturidade e eficcia. Um grupo de trabalho o conjunto de dois ou mais indivduos que so interagentes interdependentes; , portanto, um grupo que interage primariamente para compartilhar Informao e tomar decises que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua rea de responsabilidade. O grupo no tem condies para se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto, pois o seu desempenho meramente a soma das contribuies de cada membro individual. No h sinergia positiva que possa gerar um nvel extraordinrio de desempenho que ultrapasse a soma das contribuies individuais. Conceito de Equipe A revista Fortune circulou, h alguns anos atrs, com uma curiosa pergunta estampada em sua primeira pgina: "Quem precisa de um chefe?" A resposta provavelmente poderia ser: "Quem trabalha isoladamente, e no o funcionrio que trabalha em equipes autogerenciadas". Na realidade, os conceitos de grupo e de equipe representam hoje um dos

aspectos mais importantes na melhoria da produtividade e da qualidade de vida das pessoas no trabalho. O fato que, aonde chega o limite mximo de um grupo, comea o conceito de equipe. Quais so as reais diferenas entre grupos e equipes? Essas diferenas podem parecer tnues primeira vista, porm marcam uma profunda distncia entre esses conceitos. A utilizao do termo equipe est aumentando cada vez mais para se referir a vrios tipos de situaes. No ambiente de trabalho, a equipe um grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcanar um propsito comum pelo qual so coletivamente responsveis. Uma equipe gera sinergia positiva atravs do esforo coordenado. Os esforos individuais so integrados para resultar em um nvel de desempenho que maior do que a soma de suas partes individuais. Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho so basicamente quatro aspectos fundamentais: Objetivo: enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informaes, a equipe est voltada para o desempenho coletivo e integrado. Sinergia: enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes negativa, a equipe capaz de desenvolver elevada sinergia positiva. Responsabilidade: enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mtua, coletiva e solidria entre os membros. Habilidades: enquanto o grupo utiliza habilidades randmicas e variadas de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementao das habilidades dos seus membros para a realizao de uma tarefa comum, conjunta e integrada. As equipes pode ser utilizadas segundo trs critrios: Equipes que recomendam coisas: Como foras-tarefas, comits ad hoc ou equipes de projeto, so equipes que estudam problemas especficos e recomendam solues, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado para completar dados e dissolvendo-se logo aps o propsito ter sido cumprido. Equipes que fazem coisas: Como grupos (ou mesmo rgos) funcionais, como departamentos de marketing e propaganda, so equipes que desempenham tarefas permanentes para a organizao e so relativamente estveis e permanentes. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: Como rgos formais ou como grupos de gerentes, so equipes que formulam propsitos, objetivos, valores e direes estratgicas e ajudam as pessoas a implement-los adequadamente.

As diferenas entre grupo de trabalho e equipe de trabalho.

Fonte: Adaptado de Stephen P. Robbins. Organizational behavior: concepts, controversies, appiicatwns, Englewood Cliffs, N.J., 1996, p. 348. Uma equipe de trabalho pode atingir alto nvel de desempenho em termos de produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfao com suas tarefas, os objetivos traados e o alcance desses objetivos, as relaes interpessoais com os demais e a qualidade de vida no trabalho. No fundo, a eficcia de uma equipe de trabalho depende, sempre, das seguintes condies: - Grau de lealdade dos membros entre si e com o lder da equipe. - Os membros e o lder tm confiana mtua e acreditam uns nos outros. - Os membros tm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno potencial. - Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos. - Os membros esto seguros em tomar decises apropriadas. - Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e objetivos da equipe. - O elevado grau de esprito empreendedor e de responsabilidade coletiva pelos resultados e conseqncias. - A ao inovadora e o senso de inconformismo com o presente; em outros termos, a vontade dos membros de aprender, melhorar, ultrapassar e ser excelente. E quem, dentro das empresas, o responsvel pela criao e desenvolvimento de equipes? Naturalmente, a resposta : o administrador, qualquer que seja o seu nvel ou sua rea de atividade. O administrador o responsvel pela administrao das pessoas dentro de cada organizao. ele quem deve escolher a sua equipe, desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, lider-la, motiv-la, avali-la e recompens-la adequadamente.

Assim, em qualquer rea de atividade - seja na rea de produo, finanas, marketing, recursos humanos, processamento de dados etc. -, o administrador o responsvel pela sua equipe de trabalho. Para poder dirigi-la e lider-la e dela obter eficincia e eficcia, o administrador precisa selecionar, desenhar cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar seu pessoal. E lidar com pessoas uma tarefa altamente complexa e desafiante, mas sobretudo gratificante para quem souber faz-lo de forma a enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano. Como afirma o consultor dinamarqus Clauss Mller: "Coloque os empregados em primeiro lugar e eles automaticamente poro os consumidores em primeiro lugar". uma pura questo de causa-e-efeito. Muitas organizaes que pretendem encantar o cliente procuram, antes de mais nada, encantar os seus funcionrios. O resto fica por conta deles.
EXERCCIOS

1. Explique o conceito de direo. 2. Como a direo se distribui nos vrios nveis hierrquicos da organizao? 3. Comente os estilos de direo. 4. Explique a Teoria X e a Teoria Y e os estilos administrativos resultantes. 5. Explique as quatro variveis comportamentais escolhidas por Likert. 6. Qual a diferena entre trabalho individual e trabalho grupal? 7. Quais os fatores que aumentam e que diminuem a coeso grupal? 8. Defina o conceito de equipe. 9. Quais os aspectos que diferenciam o grupo de trabalho e a equipe?