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MARINHA DO BRASIL ESCOLA DE GUERRA NAVAL

A LIDERANA NA MB NOS DIAS ATUAIS Por ALVARO LIMA MARTINS BAHIENSE Capito-de-Mar-e-Guerra (FN) 2003

INTRODUO

O lder do futuro enfrentar exigncias diferentes e mais desafiantes do que o lder do passado (.....). Em uma poca de rpidas mudanas, o foco e a freqncia das interaes podem se tornar mais crticos do que a durao das mesmas. (Marshall Goldsmith The leader of the future).

Tanto tem sido falado e escrito sobre a liderana, que torna-se cada vez mais difcil, com o passar do tempo, abordar este tema com originalidade. Principalmente, a partir da segunda metade do sculo XX, em razo da mobilizao em torno da reconstruo que se fazia necessria com o trmino da Segunda Guerra Mundial. Em meio a essa reconstruo, houve a Guerra Fria, e, aps ela, veio, progressivamente, o conceito de mundo globalizado que vivemos nos dias de hoje. Tal conceito tem sido responsvel por profundas mudanas. Algumas das principais alteraes provocadas por esses novos tempos tm sido o acelerado desenvolvimento de todos os setores ligados a Cincia e Tecnologia, nele includo o campo da informao, onde possuir uma televiso e/ou um computador, com acesso internet, hoje, permite tomar-se conhecimento de tudo o que ocorre no mundo, quase que de forma instantnea, alm de uma acirrada disputa comercial, no mais entre pases isolados, mas entre blocos econmicos. Em decorrncia desses e outros fatores, paralelamente, vem surgindo a necessidade da sociedade reestruturar-se organizacionalmente, de modo a adaptar-se velocidade dos acontecimentos. Juntamente com essas transformaes, sob um ponto de vista macro, observa-se que a globalizao trouxe uma srie de benefcios sociedade, mas, tambm alguns

problemas. Um deles foi a liderana, que vive uma crise, em razo do descrdito significativo em relao a certos valores morais, nossos lderes polticos, escolas, algumas instituies e determinados valores espirituais. Diante deste complexo contexto que se pretende desenvolver o presente trabalho, abordando, nos dias atuais, a prtica da liderana na Marinha do Brasil (MB). Tentando desmistificar algumas questes relacionadas liderana e ilustrar melhor a importncia do tema no campo militar, procuramos pesquisar as suas origens no passado e a sua evoluo ao longo do tempo, sem nos limitarmos, no Captulo 1, apresentao de alguns exemplos histricos selecionados. No Captulo 2, estudado o modelo utilizado pelo United States Marine Corps(USMC) para definirmos as caractersticas e princpios essenciais de liderana. A escolha do USMC se deve a trs razes: primeiro, por tratar-se de uma organizao militar de referncia no mundo; segundo, por ter experincia de guerras; e terceiro, por creditar o sucesso alcanado pela Instituio eficaz liderana praticada pelos seus militares. Uma vez definidos os valores que devem compor a moldura de referncia para os lderes, so discutidos, j com o foco direcionado para a nossa Marinha, no Captulo 3, os reflexos da liderana na formao militar, no Captulo 4, a sua imprescindibilidade em todos os nveis de relacionamento, e, no Captulo 5, a aplicabilidade do tema aos cursos do Sistema de Ensino Naval. Finalmente, no Captulo 6, julgado o mais importante e desafiante da presente monografia, analisada a prtica da liderana na MB, para que, a partir dos bices identificados, no Captulo 7, sejam apresentadas as concluses e propostas de medidas para o aperfeioamento e fortalecimento do esprito de liderana na Marinha.

CAPTULO 1

EXEMPLOS HISTRICOS

O verdadeiro lder fica definido com a significao de dois vocbulos apenas: exemplo e justia. (.......). Com exemplo e justia o chefe pode ordenar, certo de que ser obedecido, mesmo com o sacrifcio da vida. (Gen.Ex. Ernani Ayrosa da Silva).

O estudo do tema Liderana sempre atual. A correta aplicao dos seus princpios e mtodos vem se consagrando, cada vez mais, como de fundamental importncia, no s para as pequenas expresses grupais, mas, principalmente, para o sucesso profissional e de diversos tipos de organizaes da sociedade, em especial, as militares. No presente Captulo, buscaremos, por meio da pesquisa e da reflexo, formular hipteses sobre como teria surgido a necessidade de liderana entre os homens. Citaremos, tambm, alguns exemplos histricos, de forma a demonstrar a importncia do estudo da matria na atualidade.
Ao nos prepararmos para tratar de exemplos histricos, importante lembrarmos que liderana no um desafio deste sculo. Os povos passados dedicaram muito do seu tempo ao estudo daquela arte. Todos os lderes, em qualquer tempo, tiveram de lidar com as mudanas e busca de sadas para os problemas causados por imprevistos, acidentes da natureza - como terremotos -, guerras, fome, pestes e revoltas sociais. Os best sellers sobre o assunto liderana e referncias histricas tais como: O Prncipe, de Maquiavel, escrito no sculo XV, livro de cabeceira de lderes, como Napoleo Bonaparte; A Arte da Guerra, de Sun Tzu; e Os Anacletos, de Confcio, escrito a cerca de 2.500 anos atrs, atestam que os desafios do lder no so novos. Os dilemas de O Prncipe so atuais e a obra chinesa mostra que os desafios e as necessidades so as dos dias de hoje, persistindo as mesmas dificuldades.

Iniciando a abordagem da questo a ser debatida, relembremo-nos que na sociedade primitiva a raa humana foi aquinhoada, pela natureza, da mesma forma que muitas outras espcies de animais, com o hbito grupal, o que permitiu, de certa forma, que essas espcies tenham tido maiores chances de sobrevivncia contra os seus predadores naturais, assim como maiores chances de sucesso na obteno de alimentos.

Despontava, ento, o primeiro tipo de liderana; aquela surgida no seio dos grupos humanos primitivos, como resultado de uma seleo entre os mais fortes e mais valentes, de forma muito semelhante que se d entre os animais.
O homem primitivo, aps viver por muito tempo em grupos, evoluiu diferentemente das outras espcies de animais, passando a fazer parte de grupos cada vez menores, de forma a no exceder algumas dezenas de indivduos, uma vez que, normalmente, no era possvel alimentar um nmero maior de pessoas. Devido atitude hostil do homem primitivo, frente queles com quem no possua laos de parentesco, passa ele a conviver em famlia, embora no viesse a se afastar, totalmente, dos demais grupos, principalmente por questes de segurana e para a obteno de alimentos, por meio da caa. O agrupamento de famlias fez surgir a necessidade do estabelecimento de pequenas comunidades primitivas. Inicialmente, as famlias eram lideradas pelas mulheres adultas na estrutura por ns conhecida como matriarcado - na medida que os homens ausentavam-se para caar, com grande freqncia, deixando a elas o pastoreio, a agricultura e os cuidados com a prole (13:17).

Com o passar do tempo, os homens acabaram absorvendo, tambm, algumas das tarefas desempenhadas pela mulher e assumiram o papel de chefes das suas famlias. As lideranas existentes nos grupos humanos antigos, como vemos, continuaram a existir no s para as atividades de caa, mas tambm para a defesa das comunidades e para os trabalhos coletivos a fim de preserv-los contra as intempries da natureza. Com a evoluo dos grupos, surgiu outra forma de liderana, algumas vezes coercitiva, desenvolvida pelo chefe da comunidade, o qual exercia autoridade sobre os demais membros.

Nas variaes de lideranas at agora identificadas podemos ressaltar, desde j, dois aspectos que contribuem para que viesse ser disputada no seio dos grupos, desde os primrdios dos tempos: o fascnio que a posio de lder passa a despertar nas pessoas e o incremento da eficincia nos grupos bem liderados. Quanto ao fascnio que a liderana desperta nos indivduos, fcil perceber a sua razo. Uma das explicaes aceitas reside no fato de que ela satisfaz um desejo natural de mando, intrnseco a todo o ser humano, produzindo uma agradvel sensao decorrente do poder que lhe associado. Isto torna o exerccio da liderana muito atrativo, ensejando uma permanente disputa para a sua conquista, seja qual for o tipo de grupo social. Excetuam-se casos, entretanto, como no mbito familiar, militar e, mesmo, em parcela do setor empresarial, onde, comumente, no so aceitas disputas para a ocupao de espaos de liderana que, eventualmente, sejam abertos, mas que eles sejam ocupados naturalmente, de acordo com regras especficas, normalmente com base na hierarquizao das pessoas dentro da estrutura organizacional. Em relao eficincia que agrega aos grupos, conduzidos por uma liderana positiva e eficiente, fica evidente que o trabalho em equipe ajuda a resolver os problemas superiores capacidade isolada de soluo por parte dos indivduos. Na medida em que o lder motiva e coordena o trabalho dos demais, os resultados, normalmente, passam a ser mais favorveis ainda.
Otimizar o trabalho em equipe, como multiplicador de energia, para os mais diversos propsitos passa, portanto, a ser o desafio das lideranas. O propsito de catalisar e potencializar a energia isolada dos indivduos, em prol de uma maior eficincia no trabalho comum, acarreta a demanda por um contnuo aperfeioamento do lder. Desta forma, a necessidade de lideranas, na verdadeira acepo da palavra, passa a ser incrementada e a se difundir em todos os ambientes e organizaes, a fim de otimizar as tarefas e torn-las menos rduas.

Progressivamente, com o passar dos tempos, estimulada cada vez mais a substituio do lder mais forte pelo de maior capacidade intelectual, para a conduo dos trabalhos. interessante observar que as caractersticas coragem e fora no perdem sua importncia, passando a serem particularmente teis em outros cenrios, diferentes do inicial, especialmente, durante disputas envolvendo o emprego da fora, ainda presentes nos dias de hoje.
Concomitantemente, observa-se o surgimento de uma outra importante forma de liderana, sem ligao com aquelas anteriormente identificadas, vinda de pessoas que se destacaram pelas suas virtudes, idias e carisma. Assim, sbios, pensadores, filsofos, profetas e cientistas lideraram, de per si, verdadeiras legies de seguidores.

H registros de que a liderana, da forma como hoje conhecemos, no importando com qual nome era tratada poca, de fato, foi estudada como cincia social, na antigidade e na idade mdia. A ateno para o assunto teria iniciado com as narrativas das histrias de heris do passado, misturando fatos com lendas. A seguir, a prpria teologia explorou as crenas reveladas pelos msticos e profetas. Isto ocorreu em uma poca na qual acreditavam-se em histrias do tipo Roma foi fundada por Rmulo e que o fogo teria sido descoberto por Prometeu. Relata-se que, a partir da, escritores polticos passaram a catalogar virtudes para formar um modelo de soberano ideal, bem como os princpios que deveriam nortear a sua conduta.
Transformaes mais profundas deste conceito somente vieram a ocorrer entre os sculos XVII e XVIII. A consolidao da monarquia absolutista e o incio da Revoluo Industrial foram importantes agentes nesse processo de transformao, na medida em que induziram ao abandono dos modelos herico e hierrquico da idade mdia, substituindo-os por um outro, aplicado a indivduos annimos que lidassem com a comunidade.

O pensamento moderno refletindo sobre o assunto s fez acelerar esta tendncia. Hobbes e Locke, em suas teorias de contrato social, enfatizaram mais os direitos individuais do que os deveres dos governantes. Rousseau classificou as instituies

polticas e sociais de sua poca como corruptoras ou libertadoras de indivduos inocentes. Adam Smith pregou a harmonia econmica como o trabalho de ua mo invisvel, cujos tendes representavam os mltiplos interesses de compradores e vendedores. Entre o sculo XIX e a primeira metade do sculo XX, os estudos no progrediram muito, com os cientistas polticos e historiadores limitando-se a gerar biografias de pessoas bem sucedidas como lderes. Somente na segunda metade do sculo XX, aps revolues, crises e guerras, onde despontaram nomes como Lnin, Hitler, Roosevelt, Stalin, Churchill, Nehre e De Gaulle, ressurge o estudo abstrato e impessoal efetuado por Max Weber sobre o carisma, desta vez, aplicado a casos concretos de figuras histricas. Vrias conjecturas so debatidas e novas teorias de desenvolvimento e modernizao polticas trazem cena um amplo debate sobre as mudanas que ocorrem no mundo e surgem, tambm, grandes questes filosficas sobre a amplitude e limitao do controle humano sobre essas mudanas. Nesse estudo, redescoberta a liderana como um aspecto central desse processo. A partir de ento, o estudo de liderana no fica mais restrito s cincias polticas. Com o passar dos anos, grupos de psiclogos acabaram por estabelecer mtodos experimentais a partir dos quais foram definidos os traos individuais de carter associados liderana. Recentemente, o assunto passou a ser debatido por profissionais de diversas reas e muitas teorias tm sido formuladas sobre o tema liderana. Na atualidade, o tema vem tornando-se cada vez mais popular, em especial entre os empresrios, por permitir o emprego das tcnicas de liderana como eficazes ferramentas para vencer a feroz concorrncia do mundo globalizado (20:2).
Neste momento, voltaremos a nossa ateno para alguns exemplos histricos de lderes. Os primeiros nomes que nos vm mente so os de lderes espirituais, dentre os quais destaca-se o nome de Jesus

Cristo, sendo os seus exemplos de liderana muito atuais. Ele possua um Plano e uma Misso grandiosos e envolventes. Tudo o que fazia era voltado para a sua Misso. Selecionou pessoalmente seus colaboradores e montou sua equipe. Sabia que a vitria no se conquista sozinho. Era um educador por excelncia. Esteve sempre presente, nos bons e maus momentos. Era radical com seus valores, principalmente com a verdade. Soube obter o comprometimento e o melhor desempenho de pessoas comuns. Com eles, assumiu riscos e rompeu com os velhos paradigmas. Alm de Jesus, poderamos citar, ainda, muitos outros lderes religiosos como Maom, Confcio, Lao-Ts, dentre muitos outros.

A situao torna-se mais abrangente quando buscamos, nos exemplos, certos modelos a serem seguidos. Quando se fala em determinao e tenacidade lembramos de Gandhi. Inovao e capacidade empreendedora nos levam a pensar em Thomas Edison. Perseverana e comprometimento podem ser associados a Nelson Mandela. Capacidade para assumir riscos, comprometimento e foco nos faz pensar, de novo, em Jesus Cristo, e muitos outros.
No campo militar, para o qual transferimos o foco da nossa ateno, Alexandre O Grande, os vrios Csares do Imprio Romano, Napoleo Bonaparte, Almirante Barroso, Almirante Saldanha da Gama, General Osrio, Duque de Caxias, Sargento Fuzileiro Naval Francisco Borges de Souza, General Eisenhower, General Montgomery, General Charles De Gaulle, dentre tantos outros, muitos dos quais annimos, tambm tm espao reservado neste rol de grandes lderes da Humanidade. Cada um, a seu modo, destacou-se na arte de influenciar pessoas para conquistar objetivos traados. No entendimento do autor, no h nada que inspire mais um soldado do que o exemplo de um verdadeiro lder a seu lado.

Um caso noticiado poca da Guerra das Malvinas e que ilustra a importncia do lder no campo militar, ocorreu durante um combate para a retomada da principal ilha do arquiplago, quando um Batalho de Infantaria ingls sofria grave revs na tentativa de conquista de uma posio ocupada pelos argentinos. Percebendo a gravidade da situao, o comandante ingls ultrapassou o escalo de ataque e passou a liderar, pessoalmente, o ataque do Batalho, o que fez com que prontamente fosse seguido pelos seus homens. Embora o oficial tenha tombado durante essa ao, sua atitude redundou em excepcional xito da fora atacante sobre a posio defendida pelos argentinos.

Pode-se inferir que se no fosse sua coragem de exercer a liderana pessoal, por meio do exemplo, de forma a estimular os seus comandados a buscarem a vitria, o mesmo sucesso no teria sido obtido. Em contrapartida, como exemplo negativo, comenta-se que, na ocasio, houve maus tratos e uma acentuada falta de liderana por parte de alguns oficiais argentinos, os quais no se importavam com as severas condies especialmente as climticas - a que estavam submetidos os seus subordinados. No raro, soldados argentinos colocavam estes oficiais na mira dos fuzis durante os combates. Feito semelhante ao do oficial ingls tambm foi conduzido por Napoleo Bonaparte, em 1796, ao ver a tropa que comandava recuar durante o ataque a uma ponte defendida pelos austracos. Naquela ocasio, tomou a bandeira francesa e investiu, a p, contra o objetivo sendo seguido por seus soldados os quais foram contagiados pelo exemplo do lder.
Em 1868, Duque de Caxias, aps sete ataques infrutferos para tomar uma ponte ocupada por soldados paraguaios, desembainhou a sua espada e proferiu a famosa frase sigam-me os que forem brasileiros, tendo avanado sobre a ponte a galope, no que foi seguido pela infantaria que comandava, entusiasmada pela ao de seu lder. Em todos estes exemplos, distanciados entre si no tempo, as aes dos lderes foram decisivas para os resultados vitoriosos. Procura-se demonstrar, desta forma, a capacidade do lder em alterar cenrios adversos durante os combates, por meio do exemplo. Certa vez, afirmou o General Frederick M. Franks Jr.: A liderana no campo de batalha, em todos os nveis, um elemento de poder de combate. difcil de medir, mas mesmo assim est presente e um fator decisivo para a vitria em combate (8:25).

Mesmo em tempo de paz quando no so esperadas crises, caos e grandes mudanas, a liderana igualmente necessria. Em uma hipottica situao onde as pessoas estivessem totalmente satisfeitas, ainda assim haveria a necessidade de implementar graduais melhorias no intuito de aperfeioar, ainda mais, o sistema onde trabalham.
No obstante os mais significativos exemplos de liderana militar surgirem em tempos de guerra, importante, ainda, considerar a relao existente entre a liderana praticada na guerra com aquela nos

tempos de paz. Se, em tempo de paz, no forem seguidos determinados princpios ticos individuais e no houver o desenvolvimento da capacidade de cada um doar o melhor de si diante das tarefas do dia a dia, como poderemos esperar tais comportamentos na presena de iminente risco de vida, quando essas pessoas estiverem envolvidas em combate?

Mesmo diante de solene juramento, onde pressuposto aos militares o sacrifcio da prpria vida como parte do contrato de trabalho, a histria comprova, como visto nos casos concretos fornecidos, que fundamental algo mais para estimular esta atitude nos subordinados quando diante do perigo. Por essa razo, faz-se mister, em tempo de paz, preparar homens para conduzirem os demais, particularmente nas situaes de risco. Para to rdua tarefa, a de conduzir homens que, por sua condio humana, instintivamente estaro submetidos ao dilema da auto-preservao e sobrevivncia, mas, em contrapartida, por idealismo, estaro dispostos ao supremo sacrifcio, os militares devem ser muito bem preparados. Todos devem ser incentivados e incumbidos, nos mais diversos nveis, na mais ampla acepo da palavra, a de fato liderarem os seus subordinados. Somente a efetiva liderana possibilita dominar o medo e permite a todos terem o sentimento que o cumprimento da misso mais importante que a segurana individual. Para atingir este objetivo, de cesso de energia para os subordinados agirem contra a prpria natureza humana, primordial que certas caractersticas sejam estimuladas, desde o incio da formao militar, a fim de desenvolver-se ao mximo a capacidade de liderana dos militares. No prximo Captulo, apresentaremos as caractersticas consideradas essenciais para a liderana militar.

CAPTULO 2

CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DA LIDERANA

"Os lderes sacrificam-se e operam de acordo com certos princpios fundamentais para concretizar a sua viso. Esto dispostos a sacrificar at a vida. Como disse um austraco encarcerado nos campos de concentrao nazista: Suporto qualquer o qu se tenho um porqu." (Stephen Covey).

A posio de liderana inclui-se, sem dvida, entre as principais buscas da sociedade contempornea. E por razes bvias: o destino de uma famlia, de uma empresa, das foras armadas, de uma comunidade qualquer, de um pas, est diretamente associado capacidade de liderana desenvolvida por seus homens-chaves. Hoje, comum a mdia disseminar a importncia do lder e, principalmente, quais devem ser as suas caractersticas. Em uma primeira anlise, o autor entende que o lder precisa ter autodisciplina, energia, responsabilidade, certo grau de carisma, tolerncia ao estresse, poder de sntese, capacidade de assumir riscos, conhecimento, capacidade de aprender sempre, saber delegar, ouvir, ser empreendedor, eficiente, determinado, motivado, tolerante, criativo, dinmico, objetivo... A lista imensa. Em face disto, carece o assunto de uma reflexo mais aprofundada.
Ao iniciarmos essa reflexo, culminando com a apresentao das caractersticas que entendemos serem essenciais a um lder, importante realar que no temos a pretenso de esgotar o assunto, nem

estabelecer um check-list que sirva como roteiro para transformar algum em lder. Ao contrrio, pretende-se apresentar uma srie de valores e fundamentos que auxiliem os lderes, da mesma forma como freqentemente os princpios de guerra auxiliam os planejadores militares, como princpios norteadores a serem empregados de acordo com cada situao enfrentada. Neste mister, julga-se de grande relevncia observar as principais lies transmitidas aos componentes do United States Marine Corps (USMC). O autor escolheu o USMC como modelo, em face de constituirse uma das corporaes militares mais conceituadas do mundo, que reconhecidamente dispensa uma enorme ateno ao assunto liderana militar, conforme experincia prpria adquirida em um ano servindo naquela Fora. Aquela Instituio estimula, desde bem cedo, o esprito de equipe como forma de serem vencidas as dificuldades, pela unio das vontades e foras individuais. Exploram, ainda, o fato de que a slida amizade dentro das equipes, a despeito do instinto de sobrevivncia, ajuda o homem a vencer o temor de enfrentar o fogo inimigo, a fim de proteger seus companheiros. Em cada equipe, mesmo que esteja reduzida a apenas dois elementos, sempre caber ao mais antigo liderar os demais. Da, a liderana no ser matria, apenas, para oficiais, suboficiais e sargentos, devendo ser ministrada a todos, independente da antigidade. uma responsabilidade individual desenvolver as suas habilidades de liderana, em todos os postos e graduaes. Para tanto, consideram imprescindvel que cada um se faa respeitar pelos seus subordinados, principalmente pelo slido conhecimento profissional, pela tica, pelos seus atos e pelo valor moral. O chefe deve ser um bom exemplo como militar, cidado e ser humano; e estar fadado ao insucesso se no tiver credibilidade por parte de seus subordinados.

A fim de estimular o esprito de equipe, recomendam aos chefes que respeitem e apoiem os seus subordinados. Isto acarretar, em contrapartida, a pronta e estrita obedincia s suas ordens, em todas as ocasies. Consideram os subordinados to importantes quanto os lderes, pois sem eles no h porque existirem lderes. Outra questo discutida a tica, qual todos devem observar. Tanto em tempo de paz como em tempo de guerra, os lderes devem estar aptos a fazer escolhas difceis e estas devem observar rgidos princpios ticos. As escolhas corretas requerem coragem

e, mesmo que sejam impopulares, tendem a fortalecer o moral do grupo e a crena no chefe. Como exemplo, comentado, em um manual, o caso real de um piloto de helicptero que tinha a tarefa de resgatar uma patrulha de Fuzileiros Navais (FN), em misso de reconhecimento. Ao pousar, sob intenso fogo inimigo, seis FN embarcaram na aeronave e o chefe da tripulao, rapidamente, sinalizou ao piloto para que ele decolasse. Aps a decolagem, o piloto foi informado que dois FN, os quais prestavam apoio de fogo para os demais embarcarem, haviam ficado no solo. Qual deveria ser a ao do piloto para solucionar o dilema? Retornar e arriscar a aeronave, a tripulao e os seis FN resgatados, ou deixar os dois homens para trs? Apesar do manual no conter a resposta, bvio que os FN jamais poderiam ser deixados para trs.
Sobre a coragem fsica individual, a lio que incute o USMC que os homens podem ser incapazes de preservar as suas vidas, mas jamais devem ser incapazes de preservar a sua honra. Sugerem, ainda, que o natural medo do desconhecido e da morte podem ser vencidos: pela eficaz liderana; pela crena que cada um deve ter no seu treinamento anterior; pelas convices que justificam o nosso sacrifcio at as ltimas conseqncias; e porque todos devem auxiliar os seus colegas de equipe. Sobre a coragem moral, entende o USMC que no se deva ter medo de assumir responsabilidades. Acredita que a coragem moral, muitas vezes, mais desafiante e difcil do que a coragem fsica, principalmente em tempo de paz. Incentiva a todos, e aos lderes em particular, que no negociem, em nenhuma circunstncia, o que julgam ser certo ou aquilo em que acreditam. Entende o USMC que se a coragem moral no for bem desenvolvida nos perodos de paz, provavelmente no ser na guerra que ela se desenvolver. Finalmente, sobre a coragem, salientam que a liderana em tempo de paz muito diferente daquela necessria em tempo de guerra. Alertam a ateno que qualquer um pode transmitir ordens e v-las obedecidas em tempo de paz. Na guerra, entretanto, a execuo de ordens pode significar imediato risco de vida e, por esta razo, os subordinados necessitam saber o porqu das ordens dadas, bem como elas devem ser cumpridas. Quem disponibiliza o seu bem mais precioso - a prpria vida - tem o direito de saber quando e porque ela estar em risco; e quem d as ordens tem o dever moral de informar. Acima de

tudo, eles precisam perceber que o lder tem perfeito controle e conscincia do que representam as ordens que transmite. A doutrina de liderana do USMC aponta que, por melhor que seja o treinamento anterior dos indivduos, o desempenho deles estar intimamente ligado ao tipo de liderana a que esses militares sero submetidos, obtendo-se timos resultados quando percebem coragem fsica e moral em seu lder.

Sobre os sacrifcios fsicos em tempo de guerra, principalmente o cansao, o sono, a fome, a pouca higiene e, principalmente, o medo, recomenda a doutrina para que tais condies sejam simuladas e treinadas diariamente, uma vez que, com o aumento do cansao, o qual sempre crescente e gera desorientao, as decises tornam-se cada vez mais difceis de serem tomadas. Da ser extremamente importante o desenvolvimento de um bom condicionamento fsico pelos lderes, no s para lhes prover autoconfiana, mas tambm para diminuir-lhes o estresse do combate. Os lderes tambm devem ser treinados para lidarem com o medo. Lderes que no tiverem fora fsica e mental, que lhes permita suplantar o medo, no sero capazes de lutar e liderar seus subordinados em combate.
O USMC conceitua adaptabilidade como sendo flexibilidade e iniciativa, associadas a uma grande capacidade de improvisao, tanto no aspecto material, como no tocante a tticas, organizao e procedimentos operativos. Recomenda sua doutrina que os lderes treinem o emprego desta caracterstica em situaes e circunstncias do cotidiano, fazendo uso de sua experincia, bom senso e esprito crtico nas adaptaes que se fizerem necessrias. Deve, o lder, portanto, ter a capacidade e o discernimento de desviar-se do que considerado normal, e mesmo das prticas doutrinrias, sempre que forem identificados bices para o cumprimento da misso.

A respeito da inovao, sua doutrina nos traz importantes lies. Inicialmente, considera imperativo que os lderes no obstruam as idias e crticas dos subordinados, para que elas possam, sem que haja prejuzo da hierarquia e disciplina, serem discutidas e avaliadas. Em seguida, alertam os lderes para que permitam a seus subordinados mostrarem iniciativa. E, por ltimo, chamam a ateno para o medo do erro zero, o qual desencoraja enormemente a iniciativa.

Sobre a descentralizao, dito que muito importante incentivar os militares mais modernos a tomarem as suas prprias decises pois, alm de aproximar a deciso da execuo, desenvolve a capacidade de iniciativa dos militares subordinados. Pela descentralizao da autoridade, deve ser permitido a eles toda a gama de iniciativas que sejam capazes de se desincumbir. Para tanto, devem conhecer, to somente, os resultados esperados ou o que precisa ser feito, deixando ao seu encargo a forma ou o modo de se fazer.
O USMC alerta para o fato de que, independentemente de a Instituio trabalhar na preparao de lderes, os melhores resultados vm do estudo, do interesse e da dedicao individuais. Observa, ainda, que a liderana e o sentimento de camaradagem so os principais motivos que levam um homem a sair do seu abrigo, ou deixar uma confortvel barraca, para enfrentar o fogo inimigo, o desconhecido e, possivelmente, a morte. prefervel enfrentar o risco da morte a deixar os companheiros lutarem sozinhos contra o inimigo. Concluindo o estudo, o USMC aponta as principais caractersticas e princpios para uma eficiente liderana, as quais so citadas abaixo: Caractersticas: Dedicao; energia; integridade moral; iniciativa; determinao; conhecimento profissional; entusiasmo; capacidade de deciso; firmeza; tato; justia; autocontrole; altrusmo; lealdade; honra; e coragem. Princpios: Aprimorar-se tcnica e taticamente; conhecer a si prprio e procurar aperfeioar-se; conhecer os seus subordinados e preocupar-se com o seu bem estar; manter os seus subordinados bem informados; dar o exemplo; assegurar-se que as ordens foram entendidas, supervisionadas e cumpridas; estimular o esprito de equipe; decidir no momento e forma apropriados; desenvolver entre os subordinados o senso de responsabilidade; empregar a sua equipe de acordo com as suas capacidades; e ser responsvel pelos seus atos. Analisando o caso do USMC, tendo por base ser uma Instituio de referncia, podemos perceber a importncia que atribui liderana, para o sucesso da Corporao tanto em tempo de paz como de guerra. Para os conceitos apresentados, tm sempre a oferecer uma vasta gama de exemplos obtidos, geralmente,

de suas experincias de guerra, o que torna o assunto mais atraente. Percebe-se, tambm, que atribuda muita ateno s caractersticas do pblico alvo ao qual se destina a matria, que uma parcela do povo norte-americano. Certas caractersticas como o patriotismo, o etnocentrismo, o orgulho nacional, etc. so amplamente explorados. Por outro lado, caractersticas, que se constituem como dificuldades liderana, como o individualismo, a frieza do relacionamento interpessoal, a falta de capacidade de improvisao, etc. so minimizados com sutileza. O caso norte-americano, por sua importncia e aplicabilidade s foras armadas de qualquer pas, pode contribuir, em muito, com a doutrina existente na Marinha do Brasil (MB), devendo, antes, ser adaptado ao caso brasileiro de forma a trabalhar melhor com os aspectos culturais de nosso Pas.

Finalizando o presente Captulo, onde vimos as caractersticas essenciais da liderana, depreende-se que os predicados desejveis ao lder devem servir como uma moldura de referncia. Tais caractersticas so, ao que tudo indica, muito teis no exerccio da profisso militar e devem ser aprimorados em esforo conjunto pela Instituio e pelos indivduos, com nfase na parte individual, de forma que haja um contnuo aperfeioamento dos lderes. Fica patente, ainda, que tais atributos devem ser visveis aos subordinados, por meio do exemplo pessoal, de maneira a fornecer, em ltima anlise, a energia que os liderados podem estar necessitando para que rompam com as suas limitaes individuais. A seguir, comentaremos os reflexos da liderana na formao militar.

CAPTULO 3

REFLEXOS NA FORMAO MILITAR

A liderana no uma qualidade exclusivamente inata e, geralmente, concretiza-se a partir de um planejado desenvolvimento de competncias, atitudes e comportamentos, ao longo da vida dos indivduos. (Mrcio Batitucci).

Tomando por base a convico de que o sucesso da MB est intimamente ligado ao grau de eficincia da liderana exercida pelos seus militares e o pensamento do filsofo Mrcio Batitucci, na citao acima, chamando ateno para a importncia do desenvolvimento individual, chegado o momento de comentar os reflexos da liderana na formao de nosso pessoal.
Muitos indivduos em postos de liderana, nos diversos nveis das organizaes militares (OM), no vem em si prprios a figura de um lder. A maioria dos que pensam assim crem no mito de que a liderana nata, por desconhecerem que liderana no somente a do tipo carismtico. Outros, associam a ausncia de guerras impossibilidade de existir a liderana conhecida como herica, que advm da coragem fsica e moral, como se em tempos de paz no houvesse espao para a coragem fsica e para coragem moral, aplicveis em quaisquer circunstncias. Agrava o fato, a circunstncia de muitos acreditarem serem lderes apenas por conhecerem o trabalho que precisa ser realizado e por poderem emitir ordens. um enorme erro prejulgar que todos os oficiais so lderes por excelncia, pois comandar diferente de liderar.

Antes de comentar sobre o ensino da liderana, devemos lembrar do poder discricionrio que dispe a MB, na seleo e desenvolvimento das carreiras dos oficiais e praas, alm da enorme influncia que pode ter na formao do carter dos seus militares. Focando na formao militar, a considerados os cursos de formao, de especializao, de aperfeioamento e de altos estudos, constatamos que a MB pode escolher o que, quando, com que periodicidade e como devem ser aplicados os estmulos, na busca do desenvolvimento individual da liderana pelos seus militares.

Como o caminho para o desenvolvimento da liderana requer a alterao do prprio modelo psicolgico das pessoas, o esforo desta aprendizagem exige um convencimento progressivo e contnuo. Dessa forma, a MB dever exercer a sua capacidade de influncia para intensificar o processo ensino-aprendizagem para o desenvolvimento da liderana, desde a admisso at os nveis mais elevados das carreiras, diferenciando sempre a forma como o assunto deve ser apresentado, em funo do nvel de desenvolvimento esperado. Os estudiosos do assunto entendem que a liderana um processo dependente da comunicao. De fato, se no houver comunicao no h como se exercer a liderana. Por meio dela, o lder recebe os dados que lhe permitem interpretar a realidade, definir prioridades, estabelecer regras e influenciar decises. No por acaso que o poder de influenciar pessoas e a habilidade para se comunicar esto relacionadas entre si no que concerne liderana. Ao lembrarmos dos discursos inflamados (e motivadores) de Hitler, ou o "Eu tenho um sonho", de Martin Luther King, percebemos a relevncia da comunicao.
Conforme vimos anteriormente, importante que a Instituio explore o estudo da influncia da liderana na formao militar, como alis j o faz. Na medida em que o acesso Marinha se d por intermdio do Colgio Naval e Escola Naval ou CIAW, no caso dos oficiais, e, no caso das praas, das Escolas de Aprendizes Marinheiros ou Cursos de Formao de Soldados Fuzileiros Navais, tm-se, nesses cursos, uma oportunidade mpar para que seja apresentado ao militar recm admitido pela MB no s os

conceitos bsicos mas o estmulo inicial ao desenvolvimento das caractersticas desejveis de liderana e patenteada a importncia do assunto para a carreira militar. Ainda, ao reconhecermos que o sucesso da Instituio possui estreita relao com o grau de eficincia da liderana exercida por seus integrantes, torna-se recomendvel MB incentivar ao mximo a sua prtica no dia-a-dia e manter a obrigatoriedade do estudo da matria durante todas as etapas da carreira. Na medida em que lcito admitir os reflexos que a liderana aplicada na formao militar traz frutos de relevncia para a Marinha, devemos considerar os chamados cursos de carreira do Sistema de Ensino Naval (SEN) a ocasio mais apropriada para faz-lo, sem prejuzo de outras medidas voltadas ao contnuo estmulo de desenvolvimento da liderana durante a carreira, as quais trataremos mais adiante. No se deve perder de vista, tambm, que cada crculo hierrquico tem uma diferente demanda de liderana. O grau de liderana necessrio a um militar da graduao de sargento, por exemplo, no o mesmo exigido para um militar de outro crculo hierrquico, em que pese as caractersticas desejveis de liderana praticamente no se alterarem e serem comuns a uns e a outros.

No Captulo seguinte, identificaremos a importncia da liderana, nos diferentes nveis de relacionamento.

CAPTULO 4

A IMPORTNCIA DA LIDERANA NOS DIFERENTES NVEIS DE RELACIONAMENTO

No a posio que faz o Lder, o Lder que faz a posio.

(Stanley Huffty).

H correntes que entendem ser a liderana imprescindvel aos oficiais e desejvel s praas. Entretanto, entende o autor que a liderana seja imprescindvel aos militares em geral, independentemente de serem oficiais ou praas, pois medida que ganham antigidade, tendem a liderar um efetivo cada vez maior de subordinados. Outro argumento que sustenta a tese de que a liderana imprescindvel, nos dias de hoje, tanto aos oficiais como s praas, composto dos seguintes fatos: o primeiro, relacionado ao nvel de escolaridade das atuais praas que operam equipamentos e armas de alta tecnologia, o que faz a MB contar com militares cada vez melhor preparados intelectualmente. O segundo, bastante atual, que 85% da populao mundial, dentro de duas dcadas, estar morando em cidades (3:45). Isto faz com que, nas guerras modernas, haja uma probabilidade, cada vez maior, dos combates se desenvolverem no interior de localidades ou em ambientes prximos a elas. Desta forma, aumenta a importncia da preciso nos ataques efetuados por plataformas situadas a grande distncia, assim como uma atuao eficaz de pequenas fraes no combate aproximado, na maior parte do tempo isoladas de seus escales superiores. E, hoje, to importante quanto o

cumprimento da misso, torna-se necessrio assegurar o maior controle possvel sobre o grau de destruio que se pretende aplicar. Na era da informao em tempo real, mais do que nunca, os chamados efeitos colaterais, que acarretam danosas conseqncias ao apoio do partido que eventualmente cometa equvocos na seleo e destruio de alvos, vm sendo explorados pela mdia e questionados pela opinio pblica. Particularmente, quando da ocorrncia de erros que redundam em baixas ou destruio no justificados de alvos civis.
Devido importncia dos reflexos que podem acarretar neste contexto, poder-se-ia supor que a tendncia atual fosse de aumentar o grau de controle das aes estratgicas e tticas, de forma a reduzir estes casos. Entretanto, diferentemente dos antigos combates, ocorridos em amplos campos de batalha, as disputas no interior ou nas proximidades de localidades no permitem que se atinja o grau de controle desejado, de forma a tornar mais seguras as aes tticas.

As peculiaridades do cenrio descrito, ocorrido durante as campanhas terrestres desencadeadas pelos norte-americanos, contra o Iraque, em 1991 e 2003, demonstram que uma das tticas empregadas pelo inimigo foi a de aumentar a dificuldade de identificao, por meio da reduo de espaos, entre os alvos civis e os militares. Isto impe uma grande descentralizao de comando, com o propsito de melhorar as chances de identificao e destruio do inimigo, o que exige, s vezes, at a luta dentro de casas. Nesta situao, lderes de pequenas fraes de tropa passam a no ter a quem recorrer para os auxiliar na soluo dos dilemas e problemas militares com os quais se defrontam, at porque, neste tipo de combate, as dificuldades de progresso so imensas e tudo acontece de forma muito rpida. O retardo em uma tomada de deciso pelo lder, nessas circunstncias, pode custar a vida de todos os seus subordinados.

Desta forma, a fim de garantir ua maior probabilidade de xito no cumprimento das misses, entende o autor no ser a liderana uma obrigao aos oficiais e desejvel s praas mas, obrigatrio na formao de ambos. Principalmente os oficiais e sargentos mais modernos, devem ser encorajados a exercitarem ao mximo a capacidade de tomarem decises, em tempo de paz, de forma que, na guerra consigam extrair o mximo dos seus homens, com o mnimo de efeitos indesejados, o que s possvel diante de lideranas eficazes. Neste ponto do trabalho, em que j vimos a importncia da liderana, tambm, nos escales mais baixos, um importante aspecto a comentar diz respeito ao costume, na maioria das vezes inconsciente, observado em muitos militares da MB, qual seja: a tendncia dos oficiais incumbirem-se, pessoalmente, da execuo de tarefas, ou de parte delas, as quais poderiam ser atribudas a subordinados, o que acaba por inibir a ao das praas. Costuma-se dizer que este hbito foi adquirido na MB, no incio dos anos 60, em uma poca em que os padres de liderana e de relacionamento entre oficiais e praas era totalmente distinto em relao ao existente na atualidade, o que teria gerado a cultura do oficial incumbir-se de tudo aquilo que pudesse trazer-lhe inconvenientes, caso essas tarefas no fossem bem executadas. Apesar do reconhecimento tcito que se deve, ao mximo possvel, delegar autoridade, a fim de estimular a iniciativa e a liderana dos mais modernos, o que se v na prtica oposto, parecendo ser uma cultura passada de gerao para gerao, entre os oficiais. importante que este fato seja discutido a fim de buscar quebrar esta corrente totalmente indesejvel. Ora, se nos tempos atuais as circunstncias so totalmente diferentes da poca que antecedeu revoluo de 1964, no havendo nos dias de hoje a

menor razo que permita inferir desconfiana, em particular em relao aos sargentos, no podemos permitir que este procedimento prospere. Nos dias de hoje, alm de termos inmeras provas cabais da lealdade e valor das nossas praas, indiscutvel a capacidade que possuem de resolverem problemas mais complexos, j que o seu nvel de escolaridade muito superior ao de outros tempos. Por que no incumbi-las, ento, das tarefas que sabemos que podem executar? No Captulo 6 sero discutidos outros fatores os quais o autor julga que tenham influncia neste aspecto em particular.
Um exemplo interessante, observado quando o autor participou de intercmbio no USMC, foi a experincia vivida por uma praa daquela Corporao, durante uma operao Amizade, realizada no Brasil. A praa em questo relatou ter chamado sua ateno o fato dos oficiais comandantes dos peloto brasileiros ficarem, todo o tempo, com o seu peloto, conduzindo pessoalmente as tarefas mais simples. Por razes bvias, foi-lhe dito que o entusiasmo dos oficiais fuzileiros navais brasileiros, bem como o modelo de liderana aqui existente, estimulavam-nos a participar, lado a lado com os nossos homens, de todas as atividades das fraes, o que realmente fato. Entretanto, o que no foi comentado naquela ocasio, mas que fica patente no caso descrito, que pode-se participar e estar junto sem restringir a ao dos subordinados. No USMC, de fato, as praas mais antigas manobram mais do que as nossas. Seria culpa das nossas praas ou dos nossos oficiais? Liderana, conforme vimos anteriormente, um processo de aprendizado e a melhor forma de aprender praticando. Permitamos, ento, s nossas praas que pratiquem a liderana e habituem-se s responsabilidades que dela advm.

CAPTULO 5

A APLICABILIDADE NOS CURSOS DA MB

Todas as organizaes precisam de lderes, mas muitas delas negligenciam o seu desenvolvimento. Discuti com o lder de uma empresa japonesa, que morreu na dcada de 80 e com quem trabalhei durante 30 anos, qual era o seu negcio. Ele no disse que eram instrumentos de preciso de alta tecnologia, respondeu: "Desenvolver lderes."
(Peter Drucker).

Percebe-se que a carncia de liderana est evidente em toda a sociedade brasileira. Para qualquer lado que nos voltemos, vemos uma grave falta de f na liderana. H quem diga, com base em pesquisas, que esta crise de liderana que vivemos , na realidade, uma crise de desenvolvimento de liderana. Como foi visto no Captulo anterior, a Marinha no um caso isolado de deficincia de liderana, apesar do assunto vir sendo ensinado h muito tempo. comum observar que os militares em geral no dedicam muito do seu tempo ao estudo do tema liderana, em larga medida porque, na Marinha, o assunto vem sendo ministrado, pelos diversos rgos de ensino, na percepo do autor, de forma repetitiva e ultrapassada. No razovel a MB restringir-se a apenas um manual de liderana, j que o assunto deve ser ministrado progressivamente, desde os marinheiros e soldados, at os postos mais altos. Enfim, h que ser alterado o mtodo pelo qual a liderana ensinada, desenvolvida e avaliada. Diversos manuais foram produzidos de forma a disponibilizar ao assunto fontes de consulta sempre atualizadas e adaptadas s nossas necessidades, em que pese nenhum ter sido emitido, at o presente momento, em carter de publicao doutrinria, para aplicao toda a MB, com aprovao pelo EstadoMaior da Armada. De qualquer forma, o fato que existe um projeto de Doutrina de Liderana da Marinha, nos moldes apontados, elaborado pelos oficiais-alunos do C-PEM/2002, o qual vir suprir essa

dificuldade ao ser aprovado. Neste ponto, gostaria de destacar, dentre todos, o manual de liderana DEnsM-1006, por dedicar-se, especificamente, ao estudo de casos.

Entende o autor, baseado na experincia bem sucedida da publicao DEnsM-1006, que deveria ser promulgado um manual de liderana, na forma de base doutrinria, a fim de permitir o estudo do assunto pelos militares recm admitidos na Marinha (Colgio Naval, Escola Naval, CIAW, Escolas de Aprendizes-Marinheiros (EAM) e Cursos de Formao de Soldados Fuzileiros Navais (C-FSD-FN)), bem como diversos outros manuais dedicados ao estudo de casos, os quais seriam mais ilustrativos e de leitura mais agradvel para o desenvolvimento da liderana, ao empregar outra forma de apresentar os conceitos contidos no manual doutrinrio. Para a elaborao desses manuais, a MB poderia contratar pessoal da reserva oficiais e praas de todos os crculos hierrquicos - por tempo certo, trabalhando em grupos juntamente com militares da ativa, de forma a estudar o assunto e coletar casos e experincias de liderana do presente e do passado, apresentado situaes, relacionadas aos conceitos doutrinrios, em princpio, ocorridas na MB. Poderiam constar, tambm, outras situaes ocorridas fora dela, no seio de foras armadas. Seria importante que esses manuais fossem preparados para cada crculo hierrquico, de oficiais superiores a cabos, marinheiros e soldados (CB/MN/SD). No caso norte-americano, so reunidas em uma s publicao, a doutrina e os exemplos sem que haja manuais dirigidos a cada crculo hierrquico. Se por um lado isto contribui para tornar a leitura da doutrina mais compreensvel, por outro lado, para no tornar por demais extenso o manual, acaba por prejudicar a amplitude dos exemplos, perdendo parte de sua atrao para os crculos hierrquicos no aquinhoados.
No que concerne aos cursos, h uma outra experincia norte-americana interessante, voltada para cabos e soldados de infantaria. Ao trmino dos respectivos cursos, eles vm sendo reunidos em pequenas fraes, constitudas por um cabo e trs soldados (esquadra de tiro), e so submetidos a uma srie de

dificuldades. Cada esquadra de tiro (ET) recebe uma rstica moradia, onde os membros da equipe passam a conviver em tempo integral. Ao final de um determinado perodo, desenvolvem o esprito de equipe e a liderana. Na distribuio dos militares, a ocorrer aps o trmino do curso, permanecem as ET j formadas, nas unidades de destino. Desta forma, oferecida uma excepcional oportunidade, s praas de infantaria, de exercitarem a liderana e o esprito de equipe, logo no incio das suas carreiras, aliado a um profundo conhecimento entre os indivduos, dentro das equipes. H notcias fornecidas por oficiais que cursaram no USMC que, com os mesmos propsitos, aquela Instituio vem empregando procedimento similar no Basic School, para os oficiais de Infantaria. Com relao aos cursos da MB, dentro do contexto empreendedor requerido pelo assunto, conforme exposto anteriormente, julga o autor que a preparao de lderes deva ser um processo contnuo e dinmico, de modo a se formar uma moldura de referncia, que condicione o militar da MB a tomar atitudes corretas no enfrentamento de diversas situaes, paulatinamente ampliada ao longo da sua trajetria profissional.

Em face da relevncia do tema, julga o autor, que os cursos de carreira desde as EAM e os C-FSD-FN, at os de mais alto nvel da MB, devam contemplar, em seus currculos, carga horria reservada ao estudo do assunto liderana. Entretanto, conforme j exposto, sugere-se o estudo dos aspectos doutrinrios somente nos cursos iniciais da carreira, a fim de tornar mais dinmico e progressivo o processo ensino-aprendizagem, evitando a impresso dos militares estarem revendo o que j estudaram. Sugere-se, ainda, que o estudo do assunto, nos estgios seguintes, se faa por meio da apresentao de estudos de casos preferencialmente ocorridos no ambiente em que os alunos passaro a trabalhar aps os cursos quando seriam comentados, para os instruendos, os erros e acertos cometidos luz da doutrina j estudada. O estudo da matria chamada de Liderana Estratgica, no C-PEM, no vem atendendo ao esperado uma vez que, na prtica, limita-se a ensinar modelos matemticos utilizados no processo de tomada de decises, enquanto a liderana deve ser entendida como o conjunto de aes e decises tomadas, na esfera de competncia

do lder, a fim de conduzir de forma integrada e eficiente o setor que lhe confiado, onde prevalecem a sua autoridade e qualificao profissional (10:1-1). A verdadeira Liderana Estratgica foi investigada em diversas fontes nas quais constatamos tratar-se de assunto relacionado ao estudo da estratgia em proveito do setor empresarial. No mbito militar, em decorrncia da inexistncia de concepes doutrinrias na MB a respeito do assunto, no nvel considerado, podemos inferir que a Liderana Estratgica seja aquela exercida pela alta administrao naval, onde os lderes so submetidos a complexos problemas com mltiplas nuances o que, em conseqncia, impe-lhes, para suas solues, que adaptem os seus focos gerenciais s questes mais elevadas da Instituio e compromissos constitucionais. Diferentemente da liderana exercida em escales mais baixos, os lderes dos nveis mais elevados devem dividir as suas atenes entre os objetivos de mdio e de longo prazos, relacionados ao futuro de suas organizaes, assim como liderana exercida junto aos diversos escales subordinados, os quais propagaro as suas polticas, diretrizes e prioridades. Em funo disto, que julgamos ser o contedo da matria dada no C-PEM inadequado, uma vez que a expectativa que nasce em decorrncia do ttulo Liderana Estratgica que ser abordada a liderana exercida pelos altos escales institucionais. Entretanto, no isso que a matria trata.
Finalmente, cr o autor que no seja adequado o estudo de liderana nos cursos especiais, expeditos e extraordinrios do SEN, em razo no s de suas duraes, normalmente bem mais curta que os cursos de carreira, alguns chegando a ser realizados em apenas cinco dias, mas, principalmente, devido ao enfoque dado a esses cursos, eminentemente destinados a desenvolver uma habilidade especfica. Juntar liderana ao assunto alvo desses cursos seria dispersar a ateno do que se prope para os mesmos e, provavelmente, no agregaria nenhum valor ao desenvolvimento da liderana, dadas as atenes estarem, naquele momento, voltadas para outro interesse. Tal bice poderia ser remediado com a organizao e programao de seminrios, de alto nvel, com periodicidade anual, conduzidos por experts no assunto, em que haja um comparecimento expressivo de oficiais e praas.

CAPTULO 6

A PRTICA DA LIDERANA NA MB

Voc alcanou excelncia como Lder quando as pessoas o seguem aonde voc for, mesmo que por mera curiosidade.
(Colin Powell).

Ao iniciar o mais importante captulo do presente trabalho, a inteno do autor ressaltar os principais ensinamentos adquiridos ao longo da pesquisa, bem como nos mais de trinta anos vividos na Marinha, a partir de experincias acumuladas, seja na convivncia diria com os chefes e subordinados ou, ainda, no exerccio do comando de duas OM, onde vrios e complexos desafios foram enfrentados. O autor pretende se valer, tambm, da experincia de um ano vivido na qualidade de oficial de intercmbio junto ao USMC, onde pode observar a forma como os militares daquela Corporao procedem, nas mais variadas situaes. Ao iniciarmos a avaliao da prtica da liderana na MB, conveniente considerarmos alguns dados significativos do contexto que envolvem a Instituio e o seu pessoal, a fim de definir, com preciso, o ambiente nos dias atuais: a MB est dimensionada como uma Fora de mdio porte e privilegia a obteno de meios tecnologicamente avanados, prximos ao estado da arte, embora em quantidade restrita; exceo de operaes isoladas, de manuteno da paz, h mais de meio sculo a MB no empregada em operaes de guerra; a Marinha vem sofrendo, progressivamente, um contingenciamento cada vez maior em seus oramentos, o que acarreta aspectos negativos, os quais podem refletir no moral do pessoal, tais como: a degradao dos meios da Esquadra, a inadequada manuteno das OM de terra, a drstica reduo do adestramento em face da exigidade de combustveis e munio, a ausncia de investimentos do que concerne ao conforto das tripulaes, o decrscimo da qualidade do rancho, a quantidade de licenas, quase semanais, dentre outros;

exceo dos convocados para a prestao do servio militar, todo o pessoal que compe os diversos Corpos e Quadros da MB admitido em carter de voluntariado, mediante rigorosos exames de seleo;

exceo dos convocados para a prestao do servio militar, todos os militares da MB possuem, no mnimo, o 1 grau completo e parcela substancial, incluindo as praas, possui o 3 grau;

a Fora busca implementar importantes medidas no sentido de aprimorar o preparo tcnico-profissional dos seus militares, particularmente promovendo a participao de pessoal em cursos e estgios, no Pas e no exterior;

a MB vem, progressivamente, aprimorando os processos de carreira no sentido de tornar mais seletivo o acesso aos seus ltimos postos e graduaes;

na percepo do autor, os CB/MN/SD recebem soldos satisfatrios, consideradas as suas responsabilidades e se comparados s remuneraes que so pagas maioria das pessoas com as suas qualificaes no mercado de trabalho;

na percepo do autor, ainda, as praas de graduao igual ou superior a sargento e, principalmente, os oficiais recebem soldos tidos como insatisfatrios se consideradas as suas qualificaes profissionais, responsabilidades e perdas salariais decorrentes dos reajustes ocorridos, sem compensao plena do aumento do custo de vida, nos perodos considerados;

o Sistema de Sade da Marinha vem apresentando deficincias no atendimento aos militares e seus dependentes;

aps a Constituio de 1988, observou-se o incremento de processos na justia, movidos contra autoridades navais (em funo de comando), devido a reivindicaes de ganhos salariais e supostas violaes de garantias constitucionais, em decorrncia, na maioria das vezes, da aplicao de penas disciplinares e/ou quando se vem frustados por no conseguirem alcanar ndices requeridos para a matrcula em cursos ou para a ascenso profissional;

em face de novas LRM e Reforma da Previdncia, diversos prejuzos pecunirios esto sendo imputados aos militares; e

em face da globalizao, internet e celular, ocorreu o aumento da velocidade com que so obtidas as notcias, permitindo que todos sejam mantidos bem informados.

Neste ambiente, desenvolve-se a rotina na MB, na atualidade.

Ao buscar na memria os momentos iniciais da carreira, o autor reporta-se aos tempos de Colgio e Escola Naval. Naquelas ocasies, como nos dias atuais, os oficiais do Corpo de Alunos e do Corpo de Aspirantes eram muito dedicados e profissionais e j transmitiam, de forma segura, os ensinamentos de liderana. A importncia dada ao assunto, desde os primeiros dias da vida escolar, concedia um status privilegiado aos Alunos e Aspirantes mais antigos, bem como a separao das turmas, por ano de entrada, auxiliava o processo desse aprendizado. Embora todos fossem muito novos e inexperientes, naquela poca, tiveram valiosas oportunidades de atuarem

ocasionalmente, como mais antigos, quando de servio, conseguindo, desta forma, exercitar um mnimo de liderana e autoridade. Chegando o Ciclo Ps-Escolar, antes da Viagem de Instruo, voltava-se aos bancos escolares, sendo a liderana um dos assuntos estudados. Naquela ocasio, o objetivo maior era permitir aos GM atuarem com desenvoltura. O autor possui uma vaga lembrana como foi ministrado o tema liderana, mas julga importante que, nesta fase, em nossos dias, as aulas sejam eminentemente prticas, na forma de estudos de casos de interesse ao crculo de oficiais subalternos e no mais sejam repetidos conceitos doutrinrios, embora permanea a importncia da base doutrinria, como referncia. Encerrada a Viagem de Instruo, inicia-se, ento, com todo o rigor, a obrigao do desempenho da liderana pelo jovem oficial. de grande auxlio, no perodo inicial, que os oficiais contemporneos das turmas mais antigas, particularmente, aqueles que trabalham no mesmo Departamento ou Companhia, auxiliem o oficial recm iniciado. Neste particular, fundamental que se use o mximo de franqueza para contribuir com o aprimoramento do novo oficial, fornecendo os dados positivos e negativos, no tocante liderana, nele encontrados.
O oficial mais moderno deve pedir esta ajuda quando ela no surgir de forma expontnea. importante, tambm, logo de incio, que o jovem oficial aprenda rpido a tratar cada um de seus

subordinados pelo nome e procure seguir, de forma rgida, as caractersticas e princpios essenciais de liderana, em particular o exemplo. absolutamente desejvel que, o mais cedo possvel, todos estes aspectos passem a fazer parte da cultura do oficial.

Passado o perodo de comisso inicial, por ocasio da primeira avaliao do militar pelo seu comandante, os atributos de liderana so aferidos, juntamente com os demais. de bom alvitre que o comandante busque a assessoria dos Chefes de Departamento ou Comandantes de Companhia para coletar informaes mais detalhadas sobre o militar avaliado.
Neste ponto, ao tratar de avaliaes semestrais, apresento algumas sugestes decorrentes da experincia de mais de trinta anos avaliando militares. Seria de todo interessante promover uma significativa modificao nas avaliaes semestrais de oficiais e praas, particularmente, no que diz respeito quantificao dos conceitos, em geral.

Hoje, na Marinha, uma boa parcela dos oficiais fica situada na faixa de graus de oito a nove e de nove a dez, no sendo rara a atribuio do prprio dez. No tocante s praas no muito diferente a distoro: atribudo quelas que de fato fazem jus ao conceito cinco, o grau cinco; maioria das que merecem quatro, tambm recebem nota cinco; s que seriam trs, so avaliadas como quatro e, algumas vezes, at mesmo o cinco; e somente os que se destacam como problemticos so trs, restando os graus inferiores aos casos mais patentes de inadaptao vida militar.
Definitivamente, a atribuio de notas no deve continuar sendo da forma como . Para quebrar este paradigma, enraizado em praticamente toda a MB, o primeiro passo seria modificar as escalas da avaliao de maneira que no possam mais ser relacionadas aos atuais zero a cinco (praas) e zero a dez (oficiais). Em segundo lugar, para definir melhor os pendores de um militar em relao aos quesitos formulados e de reduzir a subjetividade dos graus hoje atribudos poderia haver a substituio da quantificao dos aspectos avaliados, da seguinte forma: o avaliador apenas optaria por um dos seguintes conceitos: rendimento considerado de rara excepcionalidade para o posto/graduao, rendimento considerado bem acima do esperado para o posto/graduao, rendimento considerado um pouco acima do esperado para o

posto/graduao, rendimento considerado o esperado para o posto/graduao, rendimento considerado um pouco abaixo do esperado para o posto/graduao; rendimento considerado bem abaixo do esperado para o posto/graduao rendimento considerado inaceitvel para o posto/graduao. importante, conforme exposto, quebrar o costume das escalas de zero a cinco e de zero a dez, atualmente existentes. Na proposta efetuada existem sete gradaes e as avaliaes, utilizando os recursos de informtica, poderiam ser quantificadas por mdia ponderada, de acordo com a importncia dada a cada quesito pela Marinha e, se necessrio, deslocadas para uma curva padro que relacione melhor as quantificaes obtidas com a realidade. No caso da liderana, por sua relevncia no contexto da quantificao ponderada, seria atribudo o peso mximo. Os demais itens das avaliaes seriam, tambm, quantificados, de forma semelhante, atribuindo-se, no programa, pesos especficos diferentes, ou no, daquele atribudo ao assunto liderana. Para evitar que o avaliador preconceba, por intermdio de seletivas atribuies de qualificaes mais destacadas, uma nota final elevada, uma chave secreta teria de ser usada para transformar os quesitos avaliados, cada um com seu peso especfico, em um grau determinado. Concluda a avaliao, que passaria a ser totalmente informatizada, entende o autor que os quesitos respondidos pelo avaliador sejam disponibilizados segregadamente, a fim de fornecer o necessrio feedback que contribuir com o aperfeioamento individual de cada militar avaliado.

Finalmente, h determinados quesitos que so absolutos e no deveriam estar listados de forma a serem graduados. Por exemplo, no existe ser humano mais ou menos honesto: ou se honesto ou no se honesto. Ou se tem carter ou no se tem carter. Ou se ntegro ou no se . Na aferio do conceito moral e das recomendaes, os seus itens deveriam ser na forma de pergunta e admitir, apenas, duas respostas: sim ou no e, para diminuir a subjetividade da avaliao, os itens que recebessem o no deveriam ser justificados com o fato concreto que orientou a avaliao negativa.
No entendimento do autor, a tentativa de aumentar o peso do atributo liderana, conforme consta das atuais avaliaes de oficiais, no deu certo pois, alm de no ser desejvel que a liderana seja vista em termos absolutos, este quesito raramente preenchido pelos avaliadores em funo dos previsveis resultados desproporcionais que acarretam avaliao: vinte pontos negativos. Outro aspecto que precisa

ser alterado em relao avaliao do atributo liderana, atualmente, que quem no pontuado negativamente, no ganha ponto algum!!! Prosseguindo com a anlise da liderana praticada na MB na atualidade, necessrio comentar aspectos que chamam a ateno e que, no entender do autor, sobrecarregam e contribuem para que os oficiais mais novos, principalmente, absorvam de seus subordinados mais tarefas do que seria desejvel. Basicamente, sero discutidos os casos das promoes de marinheiros/soldados a cabo, de 3 a 2 sargentos, ambas as promoes ocorridas de forma muito rpida, o caso do Quadro Especial de Sargentos e, de forma inversa, bastante positiva, a liderana dos 1 sargentos e suboficiais. O autor levado a crer, baseado em suas experincias de comando, que deveria ser feita alguma alterao no processo de promoo dos soldados a cabos, na medida em que, por mais de uma vez, foram observados problemas na liderana que se espera que seja exercida pelos cabos. A uma primeira vista, entende que haja ao menos duas solues para o problema. Uma delas seria a intensificao do assunto liderana nos cursos de especializao e a outra seria tornar a instituir a graduao de praa de primeiraclasse, como antigamente, entre o curso de especializao e a promoo a cabo, o que permitiria um tempo precioso para o amadurecimento dos militares especializados, antes que alassem a graduao de cabo. Em que pese ser perigosa a generalizao, observa-se, hoje, que os jovens dessa faixa de idade, apesar de mais intelectualizados que os de tempos atrs, no tiveram tempo suficiente para uma maior experincia e para o desenvolvimento das suas capacidades individuais de liderana, o que torna difcil para eles conduzirem jovens, praticamente, da mesma idade e de antigidade muito prxima. Com isso, passou a existir uma lacuna de liderana no sendo raro observar-se, entre os cabos mais novos, uma grande dificuldade em liderar os marinheiros e soldados.

No caso da rpida promoo que ocorre de 3 para 2 sargento, observa-se um outro fenmeno, de certa forma semelhante ao caso dos cabos, que a abertura de uma nova lacuna de liderana que deveria ser exercida pela graduao de 3 sargento, agora mais necessria em decorrncia da deficincia apontada no caso dos cabos. Se verdade que parcialmente ela exercida pelos 2 sargentos, particularmente os mais modernos, ela em parte perdida em funo da barreira criada por uma maior distncia de antigidade natural entre os 2 sargentos e os CB/MN/SD. Acresce, ainda, o fato dos militares, aps sarem de bordo como cabos para atender ao curso de formao de sargentos (C-FSG),

retornarem j como sargentos aperfeioados e tendo de se dedicar a um tipo de liderana mais avanada ou tcnica em detrimento daquela exercida, corpo a corpo, mais perceptvel aos CB/MN/SD.
Outra questo est relacionada aos sargentos do quadro especial, que so promovidos a essa graduao por aspectos, a bem da verdade, sociais. O fato que, ao criar este quadro, a MB tornou possvel, a uma determinada parcela de militares, no precisarem atingir as metas intelectuais exigidas pela carreira para a promoo graduao de 3 sargento, no obstante passem a ter perspectivas limitadas. Da, concluir que, por mais elevados que tenham sido os propsitos desta medida, de certa forma, ela deprecia o mrito da promoo e o prestgio desses militares junto aos demais o que, definitivamente, em termos de liderana, um aspecto altamente negativo, em especial junto queles que lhes so diretamente subordinados. Afastada a hiptese de saudosismo, o fato que, no s os cabos mas, tambm os 2 e os 3 sargentos de antigamente, sob o enfoque de liderana, tinham um desempenho melhor que na atualidade. Faz muita falta a forte liderana que era exercida pelos militares da graduao de 3 sargento, junto aos CB/MN/SD. Os 1 sargentos e suboficiais de hoje, contrapondo o apontado em relao s graduaes inferiores, em que pese galgarem essas posies com idade menos avanada, j contam com suficiente amadurecimento profissional, tornando possvel uma melhoria substancial, no tocante liderana, em comparao aos seus homlogos do passado. Na percepo do autor, eles, hoje, so mais presentes e atuantes, principalmente em funo da disposio fsica proporcionada pela idade menos avanada. Antes de prosseguirmos, importante lembrar, como fator motivacional aos lderes de qualquer antigidade, que se no temos a Marinha que gostaramos de ter, possumos a maior Marinha que, para a nossa frustrao, a sociedade brasileira se prope a manter nesses dias de dificuldades. De fato, apesar dos recursos serem exguos, sabemos que, com tanta misria, torna-se difcil convencer a nao a alocar mais recursos do que vem fazendo, embora ela entenda a necessidade do Pas defender, por intermdio da MB, os interesses, o patrimnio e a soberania do Brasil no mar. Cr o autor, firmemente, que uma parcela significativa da nao brasileira tem conscincia de que o Brasil no tem uma Marinha to forte quanto seria desejvel, mas que o povo acredita ser possvel que ela cumpra o seu papel constitucional, certamente confiando no valor do pessoal da MB que, com muito sacrifcio, mantm os seus meios operando. importante frisar, ainda, que os nfimos recursos destinados s Foras Armadas brasileiras, na atualidade, no apontam para nenhum descrdito ou diminuio da importncia da misso da MB ou das

demais foras singulares mas que esto inseridos em um contexto onde, por meio dos votos, a nao demonstrou no querer mais retardar a adoo de uma poltica que reduza a misria, a fome e as desigualdades sociais. neste contexto motivacional, aspecto importante da moldura situacional apresentada no incio do presente captulo, que retomamos a avaliao da liderana praticada na MB, nos dias atuais, analisando, a partir de agora, o caso dos oficiais. De nada adiantam os sacrifcios feitos por todos e a confiana que existe no valor do pessoal da MB, acreditando que eles vo tirar o mximo da capacidade dos meios disponveis, se no houver verdadeiros lderes em todos os escales a fazer toda esta complexa mquina de guerra funcionar. J vimos que o sucesso da Instituio est intimamente relacionado com o grau de eficincia da liderana desempenhado por seus militares. Diante disso, os oficiais, peas de fundamental importncia da MB, tanto quanto as praas, no podem simplesmente comandar ou chefiar, mas liderar. J faz longo tempo que para se comandar e chefiar era necessrio, to somente, que se fosse o mais antigo. Diferentemente das organizaes que podem sofrer profundas mudanas, ser reestruturadas e, dependendo do quo radical forem essas mudanas, podem at ser alvo de uma reengenharia, as pessoas, quando muito, podem apenas ser ensinadas, treinadas, estimuladas, motivadas, mas, para serem mudadas j se passa a depender de que tenham vontade e somente a atuao de um lder pode atuar sobre as suas vontades. Isto comprova que lidar com mudanas em indivduos, com todas as limitaes e potencialidades inerentes aos seres humanos, algo muito mais complexo do que lidar com mudanas organizacionais.

Em verdade, a vontade das pessoas muito poderosa, da no ser possvel forar ningum a nada que no se disponha a fazer por ser contra a sua vontade. Em alguns casos poder at faz-lo, porm sem entusiasmo. Nesses casos, o esprito no acompanha a ao. Diante disso, surge a necessidade de se responder seguinte pergunta: como obter apoio espontneo, energia e confiana irrestritos dos subordinados, para mudanas, se os seres humanos, normalmente, tm vises diferentes da realidade? Poderia a autoridade e os poderes concentrados nas mos dos oficiais, permitindo-lhes influenciar para o bem ou para o mal - a carreira dos subordinados, ser empregada para mover as suas vontades? Na verdade, o autor julga que no. A

autoridade sozinha mover as pessoas em alguma direo, em razo da disciplina, mas no mover, necessariamente, as suas vontades. Para atuar sobre as vontades, somente a liderana produz resultados.
Em tese, o exerccio da autoridade, sem a liderana, fica totalmente prejudicado, pois, alm de retirar do subordinado toda a sua criatividade e iniciativa, tende a criar um relacionamento frio, afastado e completamente artificial, onde o de menor hierarquia pode ver o mais graduado como um risco ou, pior, como uma alavanca para alcanar, da melhor maneira possvel, as suas pretenses profissionais.

Diferentemente daquele passado longnquo onde somente a hierarquia podia levar a sucessos, nos dias de hoje, os bons resultados no seguem mais o mesmo padro, estando muito mais atrelados a uma liderana eficaz. sempre importante lembrar, tambm, que para uma boa liderana no necessrio que se nasa um lder e, sim, que os militares queiram ser lderes e desenvolvam, progressivamente, as caractersticas essenciais e princpios de liderana.
Diante disso, prestemos ateno, agora, a outros fatores motivacionais que, medida que o tempo passa e o oficial vem sendo incumbido de comandar ou chefiar grupos cada vez maiores de militares, fazem com que a necessidade de desenvolver a liderana passe a ser primordial, sem o que, ele prprio, sentir uma enorme e crescente dificuldade quando se deparar com os problemas que a MB lhe confiar a soluo. O maior incentivo para o desenvolvimento da liderana em um oficial a sua prpria condio de autoridade que faz com que todos estejam em situao de mando, independentemente do seu quadro ou antigidade. H, ainda, outros incentivos para o desenvolvimento da liderana nos oficiais, tais como: a satisfao de ter o seu pessoal na mo e propiciar boas chances do setor sob sua responsabilidade de alcanar melhores resultados. O prestgio da decorrente alavanca uma maior probabilidade de xito profissional. A prpria seletividade dos planos de carreira se incumbe do restante, qual seja premiar os melhores lhes dando maiores condies de ser indicado para boas comisses, servir no exterior e aspirar galgar os postos mais elevados da carreira. Comentaremos, agora, as partes mais significativas da moldura situacional apresentada no incio deste captulo, como fatores que podem influir, se nada for feito no moral do pessoal. Entretanto, observe-se que, no caso particular dos oficiais, eles so duplamente afetados, pois alm de serem atingidos como

militares tm que demostrar um comportamento superior, para encorajar os subordinados. Tm, ainda que de forma simultnea e ambgua, prestar o mximo de informaes, demonstrar otimismo e f que os problemas sero resolvidos, alm de guardar somente para si eventuais frustraes e preocupaes que possam lhe afligir. Isto exige dos oficiais uma grande capacidade de liderana e energia para contagiar os subordinados e, juntos, vencerem os desafios que podem repercutir, favorvel ou desfavoravelmente, no xito do grupo, da organizao ou, em alguns casos, da prpria Instituio, pelo efeito multiplicador que tanto a energia positiva, como a negativa, trazem. Alguns dos aspectos considerados fatores de fora da Instituio, os quais tm reflexos positivos no que concerne liderana, so: a utilizao de meios tecnologicamente avanados; o carter de voluntariado e o grau de escolaridade exigidos para o ingresso na Marinha; a excelncia dos cursos oferecidos pela MB, no Pas e no exterior; e a quantidade de praas que possuem o 3grau. Todos estes aspectos representam um desafio aos lderes no sentido de estimularem, de forma positiva, o contnuo desenvolvimento do seu preparo intelectual, no s para lidar com os meios sofisticados que empregamos, mas para liderar tecnicamente os seus subordinados. A quantidade de informaes no mundo de hoje tambm exerce influncia positiva no lder, uma vez que os subordinados tm acesso e esto acostumados, de uma forma geral, a uma ampla e profunda gama de informaes. No pode ser diferente na rotina da MB, esta faceta do mundo atual. O lder tem a obrigao de manter-se bem informado sobre tudo e deve prestar o maior nmero possvel de informaes aos subordinados, de forma que saibam o que est ocorrendo ao redor, bem como o motivo pelo qual esto fazendo o que lhes determinado. Temos que considerar como coisa do passado, a diferena flagrante em termos de informao - existente entre os decisores e os que cumprem as decises; entre os que concebem as tarefas e aqueles que as executam.

A questo salarial h muitos anos um problema para os militares, em geral, e, nos dias atuais, se por um lado positiva, no caso dos CB/MN/SD, por outro lado negativa, no tocante, principalmente, aos oficiais. Em nenhuma circunstncia, o lder deve fugir do assunto e, quando tratando com CB/MN/SD que estejam pensando em deixar o servio ativo, pode utilizar o argumento salarial, dentre outros, para motivar esses militares, alertando-os, ainda, para as possveis dificuldades financeiras que podero encontrar, caso saiam da Marinha. No tocante aos oficiais, suboficiais e

sargentos, o lder dever aconselhar, de per si, aqueles que estejam em dificuldades financeiras graves, no deixando de orient-los para que procurem o rgo do Servio de Assistncia Social da Marinha, o qual presta apoio OM e, em ltimo caso, procurarem o Comandante, para que lhes seja concedido o auxlio que for possvel.
Quanto s restries oramentrias da MB muito importante aos oficiais, mais uma vez, manter os subordinados bem informados, para que seja evitada a desmotivao pela falta de perspectivas, a curto e mdio prazos. Os Comandos imediatamente superiores tambm devem proceder de igual forma, no sentido de manter os comandantes subordinados bem informados. Em relao a eventuais prejuzos pecunirios, devido a mudana de dispositivos legais, o lder dever tomar a iniciativa de informar os seus subordinados dos seus reais direitos, para que se evite, principalmente, a disseminao de boatos. Outras iniciativas, como a abertura individual de processos para reivindicar supostos direitos pecunirios na justia, apesar de no poderem ser bloqueadas, na medida do possvel, devem ser desestimuladas. Quanto questo de processos na justia, movidos contra autoridades navais, particularmente aquelas em funo de comando, por motivos diversos que no os pecunirios, dever o lder atender s demandas da justia, nos prazos solicitados, e procurar uma total iseno e imparcialidade nas suas respostas, acima de tudo pela conscincia da correo dos procedimentos adotados. O escalo superior, assim que informado, dever procurar demostrar interesse e apoio para com os comandos subordinados, na medida em que, aps as dificuldades financeiras, este talvez seja o assunto que mais preocupe os comandos atuais. Por fim, o autor retorna questo da seletividade imposta pelos atuais planos de carreira, desta feita no para realar o seu maior mrito, que o de, pelo estmulo, prolongar a permanncia dos melhores oficiais e praas na MB, mas para sugerir a adoo de um dispositivo que expurgue do nosso convvio aqueles sem mais perspectivas de carreira, o qual poderia ser a cota compulsria. De fato, esses militares, felizmente em pequena proporo, ao constatarem o comprometimento dos seus futuros profissionais, normalmente tornam-se desmotivados, o que, de certa forma, bastante natural. Entretanto, em face de serem, s vezes, relativamente antigos, em sua maioria oficiais, aberto um vcuo de liderana que, muitas vezes, pode at cambar para uma direo oposta a liderana negativa - junto aos subordinados. A desmotivao completamente nociva, podendo contaminar a OM, e os conselhos de justificao e de disciplina requerem, como um primeiro passo, punies que, normalmente, surtem efeitos mais

nocivos que positivos nessas situaes. Mesmo no caso de no haver outra alternativa, a implementao de punies gera uma escalada da crise o que acaba por criar situaes inusitadas e embaraosas tais como, representaes, aes na justia, etc. podendo, mesmo, evoluir, em situaes extremas, para a ocorrncia de um crime militar. Aps conhecer essas questes, como fica ou deve ficar, ento, a liderana por parte dos oficiais? Antes de tentarmos chegar resposta, analisemos, um pouco mais, alguns conceitos sobre o tema, que na avaliao do autor so bastante atuais e se adaptam perfeitamente ao que vem sendo sustentado, no s no caso especfico dos oficiais, mas em relao a todos os escales de liderana citadas ao longo deste trabalho. O primeiro, chamado de subsidiariedade, que tem como foco a assertiva de que um superior no deve assumir responsabilidades que podem, e devem, ser exercidas por um subordinado. Este conceito chama a ateno para o fato de que o controle excessivo prejudicial e acaba por inibir a iniciativa e o esprito empreendedor dos subordinados. Quanto a este quesito recomendado que o lder assegure-se que os indivduos sejam competentes para exercerem as responsabilidades a eles atribudas, bem como que compreendam as metas a serem atingidas e se comprometam com elas. Outro conceito tem como ponto central a tese de que os lderes precisam de tempo e espao para se revelarem, na medida em que lderes se desenvolvem, no so fabricados. Este conceito reala a idia do desenvolvimento da liderana associando-o a uma conquista de autoridade. Apesar da autoridade, no meio militar, no emergir da liderana, a recproca tem de ser incessantemente buscada, um vez que a liderana deve atuar de braos dados em apoio ao exerccio da autoridade. Por conseguinte, ela deve ser desenvolvida por todos os militares. A fim de permitir o tempo e o espao necessrios ao desenvolvimento dos lderes, em aluso ao conceito anterior, depreende-se, indiretamente, que a delegao de autoridade a ferramenta bsica para atingir este efeito desejado. Com isso, os lderes subordinados, de todos os nveis, no mbito dos seus comandos, usam a liderana para realizar as tarefas a eles designadas e cada lder passar a contribuir para a criao e desenvolvimento de lderes subordinados. Em qualquer organizao, lderes subordinados so a garantia da reunio da energia das pessoas em torno do que precisa ser feito e tende a tornar os subordinados mais participativos. Com isto, quem ganha a OM onde essas pessoas esto lotadas (14:31).

Um terceiro ponto, para o qual o autor chama a ateno, para a importncia da liderana pelo exemplo, no meio militar. A tese formulada que a maioria dos militares, no dia a dia, d bons exemplos aos seus subordinados. Entretanto, talvez devido a problemas culturais, existem oficiais que parecem no dar a devida importncia ao assunto exemplo para a liderana militar. Quem nunca viu a dificuldade dos oficiais colocarem-se em formatura, na maioria das vezes, diante de tropa formada e, ainda, permanecerem conversando, a ponto de, s vezes, chegarem a atrapalhar as alocues no desenvolvimento de uma cerimnia militar? Quem nunca viu oficiais descumprirem horrios, seja para o incio de reunies, seja para a Parada diria? Quem nunca viu um oficial deixar de responder continncia de um subordinado? Quem nunca viu oficiais trocando informaes durante a fala de um oficial mais antigo? Quem nunca viu um oficial chegar a bordo atrasado? Quem nunca viu um oficial deixar de apresentar-se ao mais antigo e cumprimentar os demais durante um evento social? Quem nunca viu..................etc.? A verdade que teramos muito exemplos a colocar neste pargrafo. No obstante, o foco pretendido no exatamente preencher uma extensa lista de maus exemplos, mas chamar a ateno de que o exemplo primordial. Outro aspecto a respeito da liderana pelo exemplo que, na era em que se deve privilegiar as delegaes de competncia, os lderes precisam estar atentos para o que devem ou no delegar. H uma mxima que relata, de forma irnica, que a Primeira Guerra Mundial foi uma guerra de total incompetncia militar, uma vez que poucos foram os generais que morreram, e justifica dizendo que isto ocorreu porque eles ficaram atrs das linhas e deixaram que os demais lutassem e morressem. H uma outra, muito importante e positiva, que diz: lderes eficazes delegam bem muitas coisas; precisam faz-lo, ou se afogam em ninharias. No entanto, no delegam algo que apenas

eles podem executar com excelncia, aquilo que realmente tem importncia, aquilo que define padres, aquilo pelo que desejam ser lembrados (14:13).
Dito isto, passemos, ento, a responder pergunta: como deve ser exercida, ento, a liderana por parte dos oficiais?

Neste novo sculo, os oficiais, com certeza, encontraro exigncias maiores e mais complexas, no campo da liderana, do que as atuais, j bastante difceis. Na era em que vivemos, os padres de qualidade se elevaram e as pessoas, devido s facilidades de comunicaes, esto muito mais esclarecidas e conscientes dos direitos individuais, onde h mltiplos questionamentos, no s internos, mas, tambm, externos, possibilitando a intromisso de agentes em especial do poder judicirio - demandando as mais diversas informaes sobre atos de servio, antes tidos como absolutamente normais. Essa nova era requer um maior rigor nas apuraes de desvios de conduta, em especial, quando versam sobre gastos do dinheiro pblico e sobre o cuidado com os bens da fazenda nacional.
A necessidade de resultados, em oposio escassez de recursos, esta ltima implicando em degradao dos meios e falta de adestramento, desafia e retira, gradativamente, a autonomia dos lderes do sculo XXI. Hoje, por exemplo, o comandante de OM tem muito mais problemas e muito menos autonomia do que tinham os seus antecessores e, provavelmente, o mesmo ocorre com os demais lderes oficiais e praas - dos diversos setores organizacionais. Para amenizar a questo do acrscimo de controle que demanda em decrscimo de autonomia dos comandos e setores subordinados, seria importante que fosse revisto e incentivado o conceito de delegao de autoridade, no s nos escales superiores, mas no interior de todas as OM. Concluindo a resposta pergunta feita sobre os oficiais, cr o autor que os oficiais de Marinha, do presente e do futuro, devam apostar na liderana, como soluo desses e de outros problemas com os quais passaro a se defrontar. Desta forma, os oficiais devem ter aguada auto-disciplina, desenvolver as caractersticas essenciais e seguir, eles prprios, os princpios de liderana, em especial o que se refere ao exemplo, incentivar a delegao de competncia, acreditar que os lderes so criados e desenvolvidos no dia a dia da Marinha, estimular a liderana eficaz em todos os nveis, possuir habilidade para se colocar

no lugar dos outros antes de tomar determinadas medidas, ter firmeza de propsitos, manter a autoestima elevada, desenvolver a capacidade de pensar estrategicamente, possuir viso de futuro e f em determinados valores fundamentais, especialmente os morais. E mais, ainda, comunicar-se de forma persuasiva, comportar-se de modo ntegro e acreditar naquilo que fazem. Certamente haver, ainda, desafios imprevisveis no futuro, os quais exigiro dos lderes uma capacidade cada vez maior para gerenciar as tenses existentes, bem como as inquietaes e necessidades dos subordinados. Para atender a tais necessidades, os oficiais, como condutores naturais das praas, devero possuir a liderana o mais desenvolvida possvel, de modo a poder orient-las, catalisar e multiplicar as suas energias e servir-lhes de inspirao, principalmente nos momentos de maior dificuldade.

Neste ponto, o autor julga apropriado tecer algumas outras consideraes, no mais relacionadas diretamente a um grupo especfico de militares, de forma a permitir-se debruar sobre a questo da liderana na MB com mais liberdade.
Refletindo sobre esses ltimos trinta anos, o autor constata, em ampla medida, ter havido uma significativa melhoria da Marinha, principalmente no tocante aos seus meios materiais, de tecnologia bastante refinada, e na qualidade de seu pessoal, hoje, sem dvida melhor do que no passado. O desenvolvimento alcanado em relao a esses dois aspectos foi de tal monta que poderamos considerar, sem medo de errar, que a MB chegou a um estgio tal que poderia ser comparada, qualitativamente, a uma Marinha de pas de primeiro mundo, embora em uma anlise quantitativa a faa inserir-se em um rol de Marinhas de mdio porte. Diante disso, poderamos dizer, em tese, que ela um ncleo de Marinha de primeiro mundo. Outro aspecto, bastante significativo, tem sido a poltica desenvolvimentista observada nesses trinta anos, que coloca o Pas num crculo mais restrito, ainda, daqueles que dominam certas tecnologias em proveito de suas Marinhas. Para citar apenas os fatos principais, esta poltica permitiu no s construir Fragatas, no Brasil, mas, tambm, moderniz-las, aps um ciclo de vida til. Permitiu construir Corvetas, Navios Patrulha e, mais recentemente, ainda em andamento, Submarinos convencionais e de propulso nuclear. Graas rigorosa seletividade da Marinha, o pessoal que guarnece e opera nossos navios tem o completo domnio da tecnologia empregada e vem procurando acompanhar, de forma primorosa, a velocidade com que se desenvolvem os diversos sistemas de combate, o que vm garantindo excelente reputao para a operacionalidade da MB, fato comprovado em exerccios conjuntos realizados com outras Marinhas.

O Corpo de Fuzileiros Navais (CFN), por sua vez, tambm desfruta de elevada reputao em razo do seu grau de profissionalismo e operacionalidade. A Fora de Fuzileiros da Esquadra, parcela do setor operativo da MB, desenvolveu-se muito ao longo desses trinta anos e tem capacidade de concentrar seus principais meios de combate, planejar durante o deslocamento e comear a operar em poucas horas, o que lhe confere extremo valor estratgico nao, no s pela sua fcil adequao ao conceito de Fora de Emprego Rpido, como pela sua real capacidade anfbia. Ademais, os equipamentos utilizados, hoje, por ele so extremamente sofisticados. Para que se tenha um exemplo disso, nos ltimos conflitos envolvendo o USMC e o Royal Marines da Gr-Bretanha, seja na Srvia e Bsnia, seja na invaso ao Afeganisto e Iraque, esta ltima ainda no totalmente consolidada, expressiva parcela das armas empregadas so exatamente as mesmas utilizadas no presente pelo CFN. Como podemos perceber, com muita competncia, a nossa Marinha atingiu um grau elevado de desenvolvimento e operacionalidade.

Entretanto, no podemos nos esquecer que a Marinha um retrato do Brasil e este no vem atravessando um bom perodo, no tocante, principalmente, ao aspecto financeiro. Desde a dcada dos anos 80, com a crise do petrleo, a desestabilizao da decorrente, juntamente com outros fatores de ordem econmica, instalou no Brasil uma seqncia interminvel de crises econmicas, algumas sem precedentes, que, progressivamente, vm aumentando pouco a pouco as desigualdades sociais e o nvel de pobreza de parcela significativa da populao. Para entender porque a Marinha, na maior parte do perodo considerado nesta abordagem, em contraposio situao vigente no pas, conseguiu, de certa forma, sobreviver e desenvolver os seus projetos, mesmo com uma velocidade menor do que a desejada, lembremo-nos de que, naquela poca, havia mecanismos econmicos de poupana interna - que viabilizaram o desenvolvimento alcanado. Entretanto a realidade mudou, de alguns anos para c. Aps tanto tempo vivendo sob a presso de grave crise econmica e social, o Governo, ultimamente, passou a lanar mo de grande parte dos recursos antes utilizados pela Marinha para solucionar as suas

necessidades. Pior, o novo Governo, alado ao poder pela esperana de minorar as desigualdades sociais e de extinguir a fome, trouxe Marinha uma realidade ainda mais dura, em termos de recursos oramentrios, contingenciando-os sistematicamente.
Se por um lado elimina-se, hoje, a distoro anterior da Marinha sobreviver de forma, relativamente, confortvel s sucessivas crises econmicas brasileiras, a situao financeira atual enfrentada pela Marinha a coloca igual ao Brasil, ou seja, em estado de penria financeira, sem recursos para investir, desenvolver, manter, adestrar, praticamente nada. Em decorrncia, a Marinha enfrenta uma de suas piores fases, de decrescentes recursos oramentrios que, ano aps ano, corroero e deterioraro todo o desenvolvimento alcanado. Se a Marinha, hoje, j sente os efeitos da restrio de recursos, com uma queda sensvel no adestramento e na disponibilidade de navios, o que podemos esperar a perdurar essa situao por tempo prolongado? A pergunta que se faz : que nveis mnimos de operacionalidade nos sero exigidos, se for necessrio operarmos? O autor julga que, hoje, j questionvel tal capacidade. Em meio a essas circunstncias h que se considerar a possibilidade de um decrscimo na motivao de nosso pessoal. At porque se a alma da Instituio a integrao das almas das pessoas que lhe servem essas, sendo obrigadas a assistir, impotentes, o que est ocorrendo com a Marinha, sentem o seu moral abalado. No obstante, com a atitude positiva adotada pela MB ante s circunstncias desfavorveis, tem sido possvel minimizar os reflexos negativos que tal poltica vem trazendo ao moral do pessoal.

chegado o momento de avaliar se isto uma situao passageira ou se vai se prolongar, e por quanto tempo ir se prolongar. Supe-se que a situao s reverta quando a do pas melhorar. Quanto tempo isto vai levar? Vinte anos? Trinta anos? Qual ser o grau de degradao da Marinha nessa ocasio? Que medidas internas poderamos tomar, que pudessem prover mais recursos para os setores considerados primordiais? No podemos ficar espera de um futuro melhor. No podemos, ainda, nos permitir uma avaliao irreal da situao, sob pena de incorrermos no risco de passar a Marinha, s futuras geraes, em uma situao pior, talvez, de forma irreversvel.
Diante da presso gerada por essa incerteza e, ainda mais, as dificuldades da vida no plano individual, torna-se evidente a necessidade de redobrar os cuidados com a liderana, no como soluo final para os

problemas da Marinha e das pessoas, mas para manter o moral, a coeso e esprito de corpo em nosso pessoal. Na verdade, so nessas ocasies difceis que os homens mais precisam de inspirao e um momento muito valioso para os lderes testarem as suas qualidades. Somente a partir de uma slida prtica da liderana em todos os nveis, que teremos condies de fazer com que a nossa Marinha supere esses momentos de dificuldade.

CAPTULO 7

CONCLUSES

O lder aquele que v mais do que os outros, que v mais longe do que os outros, que v antes dos outros. (Leroy Eims).

Num primeiro momento, em que todos sabemos que estamos vivendo um perodo de grandes transformaes ditadas pelo mundo globalizado e onde patente uma carncia de liderana em toda a sociedade, foi-se buscar, no histrico do assunto, as suas origens, como um auxlio para nos situarmos. Da, haver sido lembrado que a liderana um desafio desde os mais remotos tempos da humanidade, desde a poca das sociedades primitivas, embora no seu incio, como vimos, tenha ela sido praticada de forma bastante intuitiva e rudimentar. Como visto, somente na antigidade e na idade mdia a liderana passou a ser estudada como cincia, embora de modo insipiente. J na segunda metade do sculo XX, o estudo do tema abandona a abstrao e aprofunda-se em bases mais slidas, passando a ser analisada de forma cientfica, o que permitiu, gradativamente, que viesse a ser reconhecida como de fundamental importncia nos processos que envolvessem mudanas e gerncia de pessoal. De modo a deixar patente a importncia do tema para o sucesso de qualquer organizao, incluindo-se a militar, foi feita uma associao do assunto com casos concretos da vida real. Desta forma, ainda ao longo da parte inicial do trabalho, procurou-se relacionar alguns exemplos extrados, tanto da literatura aplicada ao mundo empresarial, como daquela voltada para o mbito militar, de modo a evidenciar a

capacidade dos lderes em modificar cenrios, por intermdio, particularmente, do exemplo. Diferentemente do passado, onde observamos que os estudiosos do assunto limitavam-se a relacionar as caractersticas dos lderes bem sucedidos, de maneira a estabelecer uma frmula de sucesso para formar um modelo de soberano ideal, no presente trabalho, procurou-se realar os valores identificados pelo USMC, dentre os quais: o esprito de equipe, a coragem fsica e moral, a questo tica, etc., como essenciais para a formao e desenvolvimento de lderes militares. Foi apresentada, ainda, a importncia desses valores para o estabelecimento das caractersticas e princpios que compem uma moldura de referncia, que possam auxiliar os nossos lderes, da mesma forma como os princpios de guerra apoiam os tticos e estrategistas militares. Vimos, ainda, que apesar da liderana carismtica existir, os resultados mais significativos, porm, ocorrem quando ela construda e desenvolvida, em um processo contnuo e dinmico, durante toda a trajetria profissional. Neste particular, apesar dos melhores resultados advirem da dedicao e do interesse individual, existe igualmente uma responsabilidade da Instituio, no sentido de estimular tal procedimento, na medida em que o sucesso, ou no, de uma organizao possui estreita relao com a eficaz atuao de seus lderes, em todos os seus nveis. Passando ao caso da MB, detectamos problemas no ensino da liderana e, consequentemente, na sua prtica. No tocante ao ensino, chamaram-nos a ateno trs pontos: a ausncia de um manual doutrinrio, aprovado pelo EMA, para aplicao em toda a Marinha; a repetio de aspectos j estudados ao longo da carreira, os quais deveriam ser abordados, de forma terica, apenas nos cursos de formao militar; e o

contedo inadequado da matria Liderana Estratgica, que vem sendo ministrada no CPEM. No tocante prtica, as discrepncias so maiores, principalmente, em funo dos fatores conjunturais que vivemos. A seguir, passemos, a relacion-las: a no utilizao adequada da delegao de competncia, decorrente de uma cultura equivocada e generalista que vem sendo passada de gerao em gerao, retirando dos subordinados a iniciativa e a criatividade, alm de no permitir que sejam formadas e desenvolvidas lideranas nos postos e graduaes mais baixos; uma avaliao que precisa ser aprimorada, a nosso ver, dos conceitos ou aptides para a carreira, semestrais, a incluindo a no existncia de pontuao positiva ao quesito liderana e o no feedback aos interessados, o que acaba por prejudicar a prpria a Marinha, j que no permite ou dificulta por parte de seus militares a correo dos defeitos observados; uma proposta que poder contribuir para a soluo do problema consta nos Anexos A) e B), relativa a oficiais; para ser implementada tambm no tocante s praas, a proposta exige que lhe sejam feitas as necessrias adaptaes; as decises que fizeram extinguir a praa de 1 classe; juntar os cursos de formao e de aperfeioamento de sargentos; e criar o quadro especial de sargentos; a incapacidade de expurgar do servio ativo militares desmotivados, pelos mais diversos motivos, sem os inconvenientes hoje existentes; e a necessidade de uma avaliao urgente e aprofundada da situao atual da MB, no sentido de permitir desencadear medidas que possam

preservar o desenvolvimento alcanado at que a nao possa voltar a dar melhores condies para investimento, manuteno e adestramento da Marinha. Em funo das necessidades atuais e dos bices apontados, o autor sugere: a modificao do ensino da liderana na MB, conforme os parmetros apresentados no transcorrer do estudo realizado, o reforo no desenvolvimento de liderana aos cabos e/ou o retorno da graduao da praa de 1 classe, quando da concluso do curso de especializao, retirando o seu interstcio do perodo de cabo; a extino do aperfeioamento de sargentos logo aps o C-FSG; a extino do quadro especial de sargentos; a reformulao das avaliaes de oficiais e praas, conforme exposto neste trabalho; o estudo jurdico das implicaes quanto a efetuar-se modificaes nos planos de carreira de forma que permita Marinha expurgar os desmotivados, em qualquer poca, ao longo da carreira, sem os inconvenientes que decorrem dos dispositivos atuais; e a criao de um grupo de estudo, de alto nvel, com representantes de todos os setores da Fora, de forma a indicar solues aos problemas da MB, nestes momentos de maior dificuldade. O autor est convicto que a implementao do conjunto de medidas propostas contribuir para o aperfeioamento e o fortalecimento do esprito de liderana na MB. No obstante, independentemente das solues que possam vir a ser adotadas, crucial que a Marinha incentive a liderana, sobretudo pelo exemplo, em todos os nveis de antiguidade, no como soluo paliativa para os problemas existentes, mas como a nica forma de manter o moral, a coeso e o esprito de corpo do seu pessoal, motivando a todos para que sustentem, de todas as formas possveis, o grau de competncia e de profissionalismo alcanados.

FOLHA DE AVALIAO DE OFICIAIS - FAO


CONFIDENCIAL

PARA USO DO CONTROLADOR

(PROPOSTA)
CORPO/QUADRO NMERO DE CORPO

1.0 - IDENTIFICAO DO OFICIAL AVALIADO


POSTO NOME

2.0 - SITUAO DO OFICIAL AVALIADO


OM DA MB ORGANIZAO EXTRA MB COM AVALIAO SEM AVALIAO (PREENCHER QUADRO 6.0)

3.0 - PERODO DE OBSERVAO


COD. OM DA MB

A
NOME DA OM

4.0 - AVALIAO DECORRENTE DE: (MARCAR APENAS UMA QUADRCULA) 1 EXIGNCIA SEMESTRAL 2 EXTRAORDINRIA

5.0 - CARGO OU FUNO 6.0 - OFICIAL SEM AVALIAO, POR FALTA DE CONVIVNCIA COM O AVALIADOR
ESTAR REALIZANDO CURSO FORA DO MBITO DA MB ESTAR SUB JUDICE SERVIR ISOLADO OU SER MAIS ANTIGO EM RGO EXTRA-MARINHA, SEM SUBORDINAO DIRETA A OFICIAL DE QUALQUER DAS TRS FORAS ARMADAS ESTAR EM LICENA ESPECIAL, PARA TRATAMENTO DE SADE DE PESSOA DA FAMLIA, PARA TRATAR DE INTERESSE PARTICULAR OU PARA TRATAMENTO DE SADE PRPRIA OUTRAS (ESPECIFICAR)

AS AVALIAES DE CADA ATRIBUTO, NOS ITENS 7.0, 8.0, 9.0 E 10.0 SERO REGISTRADAS LETRAS, CONFORME O ANEXO B).

7.0 - CONCEITO MORAL (PARA TODOS OS OFICIAIS)


CORAGEM MORAL

8.0 - CONCEITO PROFISSIONAL (PARA TODOS OS OFICIAIS)

A
T R I B U T O S -

A
T R I B U T O S -

LIDERANA INICIATIVA SENSO DE DISCIPLINA DISPONIBILIDADE/INTERESSE PELO SERVIO APRESENTAO PESSOAL EXPRESSO ESCRITA CAPACIDADE DE DECISO CONHECIMENTO PROFISSIONAL CAPACIDADE ADMINISTRATIVA ESPIRTO DE COOPERAO

DISCRIO/SOBRIEDADE SENSO DE RESPONSABILIDADE SENSO DE JUSTIA LEALDADE HONESTIDADE CARTER EQUILBRIO EMOCIONAL TICA COERNCIA DE ATITUDES

JUSTIFICATIVAS PARA AS AVALIAES NEGATIVAS DO ITEM 7.0

9.1 - AVALIAO PARA OFICIAIS SUPERIORES


REGISTRAR LETRAS, CONFORME O ANEXO B).

9.2 - AVALIAO PARA OFICIAIS INTERMEDIRIOS E SUBALTERNOS


REGISTRAR LETRAS, CONFORME O ANEXO B).

DESEMPENHO

DESEMPENHO

9.3 - ASSINALAR SOMENTE QUANDO APLICVEL


REGISTRAR LETRAS, CONFORME O ANEXO B).

9.4 ASSINALAR SOMENTE QUANDO APLICVEL


REGISTRAR LETRAS, CONFORME O ANEXO B).

1 3 5 7

CARGO DE COMANDO

2 4 6

CARGO DE DIREO

1 3 5

CARGO DE COMANDO

2 4

CARGO DE DIREO

IMEDIATO DE NAVIO/UNIDADE AREA/UNIDADE DE FUZILEIROS NAVAIS

CHEFE DE DEPARTAMENTO/ GRUPO DE NAVIO OU UNIDADE AREA

IMEDIATO DE NAVIO/UNIDADE AREA/UNIDADE DE FUZILEIROS NAVAIS

COMANDO DE SUBUNIDADE (FN)

ESTADO-MAIOR EM UNIDADE DE FUZILEIROS NAVAIS

FUNO TCNICA (EM RGO TCNICO POR OFICIAL COM C-QTE)

INSTRUTOR

INSTRUTOR

10.0 - AVALIAO DO POTENCIAL PROFISSIONAL (APENAS PARA CMG DO CA, CFN, CIM, CETN e QMD) (REGISTRAR LETRAS, CONFORME O ANEXO B).
A T R I B U T O S AUTONOMIA CULTURA GERAL PERSEVERANA PONDERAO RELACIONAMENTO FUNCIONAL FLEXIBILIDADE INTELECTUAL PODER DE PERSUASO DINAMISMO DESCORTINO SORTE

11.0 - RECOMENDAES (PARA TODOS OS OFICIAIS) (REGISTRAR LETRAS, CONFORME O ANEXO B). COMANDO DIREO CURSO DE AEM INCLUSO QAM OU QAE FUNO DE ESTADO-MAIOR/ASSESSORIA INSTRUTORIA (Oficiais Superiores e Intermedirios do CA e CFN) (Oficiais Superiores e Intermedirios de todos os Corpos e Quadros) (Oficiais de todos os Corpos e Quadros, exceto QCM) (Oficiais Superiores e Intermedirios de todos os Corpos e Quadros (Oficiais de todos os Corpos e Quadros, exceto QCM) (Todos Oficiais)

JUSTIFICATIVAS PARA AS NO RECOMENDAES DO ITEM 11.0

12.0 - IDENTIFICAO DO AVALIADOR E AUTENTICAO


POSTO CORPO/QUADRO NIP NOME COMPLETO DO AVALIADOR

LOCAL E DATA DOCUMENTO ASSINADO DIGITALMENTE PELO TITULAR DA OM

CARGO/FUNO

ANEXO B
INSTRUES PARA PREENCHIMENTO DA FAO (PROPOSTA)

1 - A FAO ser preenchida de forma informatizada, de acordo com Instrues especficas a serem divulgadas pela DPMM e pelo CPesFN.
2 - A FAO ser preenchida de acordo com a orientao a seguir: a) Item um - DADOS DE IDENTIFICAO DO AVALIADO
Reproduzir as informaes da Caderneta-Registro do Oficial.

b) Item dois - SITUAO DO OFICIAL AVALIADO


Assinalar a situao de servio em que o Oficial se encontra.

c) Item trs - PERODO DE OBSERVAO E OM


Registrar o perodo de observao, cdigo e o nome da OM onde serve o Oficial Avaliado.

d) Item quatro - AVALIAO DECORRENTE DE


Assinalar a quadrcula apropriada.

e) Item cinco - CARGO OU FUNO


Indicar a ocupao principal do Avaliado.

f) Item seis - OFICIAL SEM AVALIAO POR FALTA DE CONVIVNCIA COM O AVALIADOR
Registrar a situao apropriada.

g) Item sete CONCEITO MORAL


Atribuir S- sim ou N no, nas quadrculas correspondentes, relacionando os N a casos concretos ocorridos no semestre.

h) Itens oito, nove e dez (CONCEITO PROFISSIONAL, AVALIAO DO DESEMPENHO NA FUNO ATUAL E AVALIAO DO POTENCIAL PROFISSIONAL):

Atribuir conceito sobre o Avaliado, selecionando uma das seguintes opes:


A- rendimento considerado de rara excepcionalidade para o posto; B- rendimento considerado bem acima do esperado para o posto; C- rendimento considerado um pouco acima do esperado para o posto; D- rendimento considerado o esperado para o posto; E- rendimento considerado um pouco abaixo do esperado para o posto; F- rendimento considerado bem abaixo do esperado para o posto; e G- rendimento considerado inaceitvel para o posto. i) Item onze - RECOMENDAES
Atribuir S- sim ou N no, nas quadrculas correspondentes s recomendaes a serem atribudas ao Oficial, relacionando os N a casos concretos ocorridos no semestre.

j) Item doze - IDENTIFICAO DO AVALIADOR E AUTENTICAO


O Posto, Corpo e Quadro, Nmero de Identificao de Pessoal (NIP) e Nome do Avaliador devem ser registrados, no local apropriado.

BIBLIOGRAFIA

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