COMPETINDO EM TEMPO E FLEXIBILIDADE CASOS DE EMPRESAS BRASILEIRAS

Luiz Carlos Di Serio

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Andr Lus de C. M. Duarte

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ABSTRACT: Two of the most important factors in the world competition of de 1990s are: time and flexibility. The ways leading companies manage time and flexibility in production, in new product development and introduction, in sales and distribution represents a powerful source of competitive advantage. The article intends to provide a conceptual analysis of time and flexibility based strategies and, also, describe three cases of Brazilian companies that are looking for innovative solutions in their markets to remain competitive in time and flexibility. KEYWORDS: competitivity, time, flexibility.

RESUMO: Dois dos mais importantes fatores de competio global nos anos 90 so: tempo e flexibilidade. A maneira como as empresas gerenciam o tempo e a flexibilidade na produo, no desenvolvimento e introduo de novos produtos, nas vendas e distribuio representa uma enorme fonte de vantagem competitiva. Este artigo pretende fazer uma anlise conceitual de estratgias baseadas em tempo e flexibilidade e, tambm, descrever trs casos de empresas brasileiras que esto buscando solues inovadoras em seus mercados para permanecerem competitivas em tempo e flexibilidade.

I- INTRODUO Para que as empresas consigam vantagem competitiva num mercado em constante evoluo, precisam se adaptar rapidamente s mudanas impostas pelos clientes. O tempo passou a ser fator crucial para a sobrevivncia das empresas. Dentro desta constante mutao, trs grandes mudanas ligadas ao avano tecnolgico vm afetando as relaes de trabalho, o emprego e a sociedade nos dias de hoje: Tecnologia de Informao: o tipo de trabalho e as pessoas esto cada vez mais dependentes dos computadores e da tecnologia de informao que tem facilitado a integrao da economia por meios eletrnicos entre empresas de todo o mundo; Comunicao: os avanos na comunicao tm acelerado o passo das mudanas. Eventos em qualquer parte do mundo podem gerar implicaes em outras regies. A facilidade de acesso rapidez com que se estabelece comunicao com qualquer parte do mundo faz com que os negcios percam suas fronteiras fsicas; Mudana Organizacional: as estruturas das organizaes esto sendo alteradas pelos processos de reengenharia, downsizing, JIT, reduo de nveis hierrquicos, busca por alianas, estando diretamente relacionados s necessidades das empresas em se tornarem mais geis e flexveis. Todos estes fatores tm levado gerentes a repensarem suas organizaes redirecionando suas estratgias. A cadeia de valor fsica em muitos casos substituda por uma cadeia de valor virtual, ou seja, o contato fsico entre empresas torna-se desnecessrio. A cadeia de valor virtual faz desaparecer a figura do atravessador que no adiciona valor mercadoria, em contrapartida, o contato passa a ser direto entre o produtor e o cliente final, reduzindo os custos de transporte e estocagem, alm de reduzir a burocracia e principalmente aumentar a velocidade de resposta da empresa. O caso Burti discutido neste artigo ilustra muito bem uma cadeia de valor virtual. A globalizao da economia juntamente com a facilidade de comunicao permitiu que se tenha fornecedores globais (global sourcing) em qualquer parte do mundo. A competio est mais acirrada e as empresas tm a todo instante buscado solues inovadoras a um baixo custo para seus clientes. Samos da era da produo em massa, passamos pelo processo de mecanizao, evolumos para mquinas de controle numrico e hoje estamos na era dos sistemas flexveis e da integrao. No basta apenas integrar suas reas internas como manufatura, suprimentos, recursos humanos e

finanas. As empresas tm buscado estarem completamente integradas com seus fornecedores e clientes conseguindo ganhos em toda a cadeia produtiva de valor. Este estudo pretende mostrar um pouco da evoluo que as empresas tm passado para se manterem competitivas no mercado atual, focalizando os aspectos relacionados ao tempo e a flexibilidade que so fundamentais para a sobrevivncia das empresas nos dias de hoje. Por fim, este trabalho procura relatar experincias de trs empresas nacionais de sucesso (Burti, Gessy Lever e Volkswagen) que esto buscando alternativas para se adaptarem s exigncias do mundo atual, mostrando a sua preocupao com as questes relativas competio baseada em tempo e flexibilidade.

II- COMPETITIVIDADE E EVOLUO As estratgias das empresas tm sofrido grandes transformaes nos ltimos anos. Estas transformaes so na verdade uma evoluo natural no sentido de se adaptarem s mudanas de um mercado cada vez mais competitivo e exigente. Bolwijn e Kumpe (1990) no artigo Manufactoring in the 1990s productivity, flexibility and inovation descrevem os estgios de evoluo das empresas. Normalmente, uma empresa adquire eficincia de seus processos produtivos, para depois adquirir competitividade em termos de

qualidade, rapidez, flexibilidade e inovao. Sendo este um processo cumulativo, uma empresa inovativa deve ser excelente em custos, qualidade, flexibilidade e inovao. A figura 1 apresenta os estgios desta evoluo no decorrer do tempo. Por dois sculos, at aproximadamente 1960, com a diviso do trabalho e o incio do processo de mecanizao a histria da industrializao se caracterizou pela constante busca do aumento da produtividade. Os esforos estavam voltados para a produo em larga escala e por um crescimento quantitativo do mercado. A demanda superava o fornecimento e tudo o que se produzia era vendido. Porm, a partir de 1960, o mercado comeou a mudar rapidamente, o aumento da competio entre empresas transformou o preo em um importante critrio para o sucesso no mercado. Reestruturao, transferncia da produo para pases com recursos mais baratos, reduo de custos e diminuio da integrao vertical eram as principais questes discutidas at ento.

Inovao Flexibilidade Qualidade Preo

1960

1970

1980

1990

...........

Figura 1: Evoluo dos critrios de competitividade das empresas.

No incio dos anos 70 a competio volta a mudar e o foco passa a ser a qualidade. Os clientes resolvem ser mais crticos na seleo de seus produtos e comeam a prestar mais ateno nos aspectos qualitativos dos produtos. Esta foi a era em que os japoneses revolucionaram o mundo produzindo produtos de alta qualidade e baixo preo. Ao mesmo tempo as empresas passaram a competir em qualidade e preo. No final dos anos 70 a competitividade mudou pela terceira vez, a capacidade de produo excedeu a demanda, intensificou a competio internacional levando algumas companhias a buscarem novas oportunidades para aumentarem seus lucros. As empresas passaram a investir em novos modelos, na modernizao de seus produtos, e a oferecerem um nmero maior de opes, ou seja, uma maior variedade de produtos para seus clientes. Internamente, para as indstrias, isto se traduziu numa enorme presso em tempo e flexibilidade. Os esforos se voltaram para a reduo do ciclo de produo, introduo de novas tecnologias, trocas rpidas de ferramentas, sistemas integrados de manufatura, polivalncia da mo de obra, sistemas de entrega rpida e reduo de estoques. A competio passou a ser simultaneamente baseada em preo, qualidade, tempo e flexibilidade. J mais recentemente, a partir dos anos 90, os clientes apresentando necessidades cada vez mais especficas, foram as empresas a uma enorme necessidade de inovao de seus produtos, servios e processos.

III- A ERA DA FLEXIBILIDADE O aumento da variedade de produtos, a reduo do ciclo de vida dos produtos e os clientes se tornando cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos, acabaram por provocar, no incio dos anos 80, uma ineficincia muito grande dentro das empresas, principalmente nos setores de manufatura. As fbricas estavam em caos por terem de produzir uma grande quantidade de modelos, aumentando seus custos de logstica, e seus custos com estoques de matrias primas, bens acabados e produtos em processo e, alm disto, passaram a sofrer a obsolescncia de produtos e equipamentos com uma velocidade jamais vista. O mercado passa a exigir poder de escolha, o aumento da competio em circunstncias de estagnao da economia foram as empresas a se adaptarem rapidamente a esta nova situao. Promover a flexibilidade era a nica soluo. Surgiram dentro das fbricas as foras tarefas para resoluo de problemas, para reduo nos tempos de set-up e reduo nos ciclos de fabricao. Com auxlio de novas tecnologias tipo CAD/CAM, buscou-se reduzir e padronizar o nmero de peas e componentes das famlias dos produtos em fabricao. Foi preciso uma melhor coordenao entre o desenvolvimento do produto e sua fabricao. Com os ciclos curtos, os estoques precisavam ser bem gerenciados, sendo

necessrio estudos para reduo do lead time tanto para fornecedores como para os clientes. A integrao passou a ser uma busca constante para a empresa. Era necessrio integrar fornecedores e clientes, sejam eles internos ou externos para que a empresa pudesse ser gil, rpida e flexvel para atuar num mercado cada vez mais exigente. neste contexto que a maioria das empresas hoje esto se deparando. Vamos entender agora um pouco mais sobre como se d a competio baseada em tempo e tambm quais as estratgias das empresas para se tornarem mais flexveis.

IV- COMPETIO BASEADA EM TEMPO Geoge Stalk (1988) em seu artigo Time the next source of competitive advantage considera o tempo como uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas em seus processos produtivos, na introduo e desenvolvimento de novos produtos e na distribuio e venda dos mesmos. Desta forma ele coloca o tempo como uma varivel fundamental do desempenho dos

negcios, ou seja, assim como o custo, o tempo tambm quantificvel e por isto administrvel. As empresas devem estar estruturadas para produzirem respostas rpidas aos seus clientes, concentrando-se na eliminao de atrasos e conseguindo com isto atrair novos clientes. Aumentar a velocidade com que o fluxo de materiais e informaes passa atravs de uma empresa, a torna mais enxuta e produtiva, alm de aproximar as necessidades do cliente e a resposta da empresa dando maior satisfao ao consumidor e menor complexidade para a empresa.

As Vantagens da Competio Baseada em Tempo Slack (1993) divide as vantagens baseada em tempo e dois grupos: as vantagens externas e as vantagens internas. Os benefcios externos da rapidez de resposta, dizem respeito s operaes que ficam direita do ponto X na figura 2, so operaes que aumentam a velocidade de resposta ao consumidor, ou seja, diminuem o tempo de entrega do produto ou servio. J os benefcios internos so vrios, como podemos observar abaixo: Reduo das atividades em base especulativa com a reduo de tempo no fluxo das operaes antes do ponto X na figura 2; Permite melhores previses pois os eventos futuros mais prximos so mais fceis de serem previstos; Reduo de estoques tanto de processo, como de matrias primas e de produto acabado, proporcionando ainda economia de espao; Reduo de custos com a diminuio das despesas indiretas e dos estoques; Exposio de problemas, pois os gargalos e elos fracos da cadeia so expostos e devem ser melhorados; Confiabilidade com relao aos prazos de entrega e qualidade fornecida; Disponibilidade de tempo, uma vez que a empresa pode utilizar o tempo ganho de outra forma, por exemplo em planejamento; Aumento da competitividade da empresa no seu mercado de atuao e; Aumento da flexibilidade de suas operaes (produtivas, compras, distribuio e vendas).

Como Competir em Tempo Rohr e Corra (1998) propem trs estratgias bsicas, que devem ser sistematicamente exploradas, para que as empresas possam competir em tempo: 1- Eliminao das atividades que no adicionam valor; 2- Melhor coordenao entre as atividades (integrao); 3- Reduo no tempo das atividades que adicionam valor; Rohr e Corra (1998) ainda propem um modelo proativo baseado nos princpios da melhoria contnua, e no em projetos de atuao temporria como verifica-se na maioria das empresas, este modelo requer tambm que a questo da competitividade em tempo esteja inserida dentro de uma estratgia global da empresa e que todas as funes da empresa estejam envolvidas e engajadas na reduo dos seus ciclos de operao. Um grande desafio para as empresas hoje a busca da melhor coordenao e integrao das atividades. Um novo modelo proposto por Charles Fine (1998) em seu recente livro Clockspeed mostra a busca da integrao total de todo o processo produtivo numa cadeia de valor. Ele apresenta o modelo de projeto em 3 dimenses (3-D) integrando os projetos de produto, processo e cadeia de suprimentos. Atravs deste modelo, derivado da engenharia simultnea, busca-se simultaneamente trabalhar alm do projeto do produto e do processo, a cadeia de valor de um determinado produto. Desta forma as empresas podem acelerar suas operaes atuando principalmente no aumento do grau de integrao com seus fornecedores; no ciclo de produo, no s atravs da integrao dos vrios departamentos mas tambm com a identificao e atuao nos gargalos, reduo de set-ups, eliminao de retrabalho e reduo do estoque em processo; acelerar vendas e distribuio eliminando atrasos e utilizando sistemas eletrnicos para troca de dados e informaes com clientes e, por fim, acelerar o tempo de introduo de novos produtos atuando fortemente no

desenvolvimento do produto, no gerenciamento destes novos projetos e na tomada de decises.

V- FLEXIBILIDADE MUDANDO O QUE FEITO Podemos definir flexibilidade como a habilidade que as empresas tm de mudarem, de fazer algo diferente ou de se adaptarem s novas exigncias dos clientes, sem nenhum prejuzo significativo

dos custos, qualidade ou tempo. A flexibilidade o amortecedor da operao pois uma empresa opera num ambiente de incertezas de longo e curto prazo, com uma variedade enorme de condies sob as quais tem que atuar, sendo assim, a flexibilidade d proteo permitindo que a operao no pare seu trabalho. A flexibilidade representa tambm um meio para se atingir outros fins, tais como qualidade, custo, confiabilidade e velocidade. Melhora a confiabilidade pois ajuda a lidar com interrupes inesperadas no fornecimento, problemas com entregas e problemas com mo de obra; os custos so melhorados com a melhor utilizao dos equipamentos e recursos de uma maneira geral e; a empresa se torna mais rpida acelerando seu sistema de entregas e o desenvolvimento de novos produtos. A flexibilidade proporciona s empresas alcanarem a customizao em massa, definida por Pine II, Victor e Boynton (1993). Para eles, a customizao em massa s possvel com alta flexibilidade e com rapidez de resposta. Uma empresa tradicional, por exemplo, normalmente apresenta uma maior quantidade de nveis hierrquicos, maior burocracia e trabalhadores que normalmente no tm poder de deciso. Mesmo com a introduo dos processos de melhorias contnuas, e com o aumento da comunicao entre os diversos nveis da empresa, os resultados esperados so basicamente baixos custos, alta qualidade e a produo de bens e produtos padronizados. Hoje, em um ambiente de constantes mudanas, as pessoas, os processos, os produtos e as tecnologias devem ser reconfiguradas a cada instante para dar aos clientes exatamente aquilo que querem. Uma boa capacidade individual das pessoas, somado a uma grande capacidade de coordenao com um sistema de integrao eficiente entre as diversas reas da empresa e externamente a ela, proporcionam reduo de custos, alta qualidade alm de bens e servios customizados. Uma outra diferena entre empresas tradicionais e empresas flexveis agora apresentada por Stalk (1988), demonstra as relao entre custo do produto por volume de produo e por variedade de produtos produzidos resultando no custo total de operao, conforme pode ser visualizado na figura 3 abaixo. O que se observa na figura 3, que no sistema flexvel o custo relacionado variedade de produtos ou servios cresce mais lentamente do que num sistema tradicional, enquanto a curva do custo relacionado produo em escala (volume) permanece a mesma. Desta forma, o custo timo de

operao ocorre em uma variedade maior e a um volume maior gerando uma economia de custos significativa em relao a uma empresa de modelo tradicional.

Sistema Tradicional Custo Custo total de operao Custo de volume Custo de variedade Sistema Flexvel Custo total de operao

Custo

Volume / Variedade

Custo de volume Custo de variedade Volume / Variedade Figura 3: Comparao do custo total de operao entre uma empresa flexvel e uma empresa tradicional. Fonte: STALK, Jr, G, Time The Next Source of Competitive Advantage, Harvard Business Review, pg. 44, July-August 1988.

Dimenses da Flexibilidade Assim como a qualidade, a flexibilidade apresenta inmeras dimenses e maneiras de alcan-la. A flexibilidade pode significar diferentes coisas para diferentes pessoas. Por exemplo, para um engenheiro que trabalha na produo, flexibilidade pode significar produzir diferentes produtos ou at capacidade de adaptao ou mudana, j para o cliente pode ser a habilidade de mudar datas programadas de entrega. Vamos tentar agora apresentar algumas dimenses da flexibilidade: Flexibilidade social extra-empresa: relativa legislao e regulamentao social e sindical; Flexibilidade estratgica: capacidade da empresa conseguir mudar sua estratgia econmica social, etc. Flexibilidade de novos produtos: habilidade de introduzir e produzir novos produtos, ou de modificar os existentes.

 Flexibilidade de mix: habilidade de mudar a variedade de produtos que esto sendo feitos pela operao dentro de um determinado perodo de tempo; Flexibilidade de volume: habilidade de mudar o nvel agregado de sadas da operao, no caso por exemplo de produtos e mercados que sofrem com a sazonalidade das vendas. Flexibilidade de entrega: habilidade de mudar datas de entrega planejadas ou assumidas. Flexibilidade para suportar o mau funcionamento do processo produtivo: relativo capacidade de resposta imprevistos e incidentes verificados na produo. Flexibilidade para suportar problemas com fornecedores: referente a problemas de qualidade como variabilidade de matria prima, atrasos nas datas de recebimento, entre outros. Flexibilidade para suportar erros de previso: em relao direta com a acuidade, presteza e funcionalidade do sistema de informaes para gesto, por exemplo, a capacidade para mudar a sequenciao da produo devido a problemas de previso de vendas, ou necessidade de usar equipamento diferente do previsto para a produo de um dado mix e volume se o equipamento previsto estiver sendo utilizado para outra ordem de fabricao. Flexibilidade de tecnologia do processo: relacionado flexibilidade de recursos, ou seja para produzir novos produtos ou diferentes produtos preciso ter disponvel uma adequada tecnologia de processo. Flexibilidade de recursos humanos: tambm relacionada flexibilidade de recursos, ou seja, uma mo de obra polivalente que possa ser deslocada rapidamente para outras operaes se necessrio for. Flexibilidade das redes de suprimento: ter uma rede de suprimentos altamente flexvel favorece aos consumidores que podem querer atrasar ou adiantar o recebimento de seus produtos. A flexibilidade do sistema logstico portanto fundamental. A figura 4 abaixo mostra a relao entre estes diversos tipos de flexibilidade descritos acima, ou seja, no se consegue uma alta flexibilidade do sistema, ou da operao total se no tivermos na base uma flexibilidade de recursos que possibilite transformar e empresa numa organizao flexvel.

Flexibilidade da operao total (Flexibilidade do Sistema) Flexibilidade dos recursos da operao Redes de Mo de obra suprimento flexvel flexveis

Tecnologia flexvel

Figura 4: A flexibilidade de uma operao depende da flexibilidade de seus recursos. Fonte: SLACK, Nigel Vantagem Competitiva em Manufatura, Ed. Atlas, So Paulo, pg. 87, 1993.

VII- ESTUDOS DE CASO Na tentativa de ilustrar este estudo, vamos apresentar 3 estudos de caso ocorridos no Brasil, recentemente publicados em revistas e anais de congressos que so exemplos de como as empresas brasileiras tm buscado competir baseadas em tempo e flexibilidade.

O Caso Burti A Transburti A Burti uma empresa brasileira da rea de servios grficos conhecida pela liderana que exerce no mercado de preparao de fotolitos, que so os negativos fotogrficos usados no processo de impresso industrial de imagens. Seus principais clientes so revistas, jornais e agncias de propaganda. O processo tradicional de criao e execuo de um fotolito envolve um complicado jogo de comunicao e uma exasperante logstica de transporte de fotos, esboos, provas e cromos, da agncia para a grfica e vice-versa. Via de regra, a agncia cria um anncio atravs de computao grfica e envia o disquete correspondente grfica. A partir da inicia-se a produo de sucessivas provas impressas, at que o diretor de arte aceite o resultado. O prximo e ltimo passo consiste em enviar o material para a imprensa.

O que parece ser simples , na verdade, um processo freqentemente desgastante: no sistema tradicional, um motociclista leva pelo menos duas provas para a agncia aprovar. O publicitrio geralmente faz suas anotaes na prova e nem sempre suas idias so captadas com exatido pelo tcnico da grfica: estes dois profissionais usam jarges diferentes e possuem sensibilidade voltada a focos diferenciados. Por causa disto, por vezes chegam a ser feitas at cinco ou mais provas, pois o diretor de arte fica insatisfeito com os resultados parciais, inclusive no que diz respeito tonalidade das cores. Na avaliao da Burti, numa rotina de trabalho tradicional, 70% das segundas provas de impresso so necessrias apenas como resultado de deficincias no processo de comunicao entre a agncia e o tcnico grfico. As provas sucessivas consomem uma enorme dose de tempo: numa cidade com o trnsito catico como So Paulo, cada viagem do motociclista pode passar de 2 ou 3 horas. O vai-e-vem freqentemente chegava a inviabilizar a veiculao de um anncio. Isso para no falar dos acidentes e roubo de motos. A soluo adotada para este problema foi o investimento da ordem de 4 milhes de dlares ao longo de trs anos para a implantao de uma rede privada de transmisso de dados e imagens que liga a Burti por ondas de rdio s dezoito maiores agncias de publicidade de So Paulo e a trs empresas jornalsticas. A nova rede, batizada com o nome de TransBurti, comeou a operar em 30 de agosto de 1995. Para isso foi instalada, na Av. Paulista, uma torre de 43 metros de altura e 14 toneladas de peso. Cada cliente conta tambm com uma antena parablica, direcionada para a antena principal da Av. Paulista e a transmisso feita por rdio digital, operando em freqncia de microondas, a 23 GHz. Das agncias para a antena na Av. Paulista, os dados trafegam velocidade de 10 Mbps. De l para a sede da Burti, na Mooca, a velocidade de transmisso passa a ser de 90 Mbps (dois canais de 45 Mbps), para evitar o congestionamento nos momentos em que vrias agncias estiverem trabalhando simultaneamente. E, internamente, os 52 terminais da prpria Burti esto interligados por um backbone de 100 Mbps. Durante o primeiro ano de funcionamento o sistema atingiu, alm dos dois grandes jornais do pas, treze agncias de publicidade, dentre os quais estavam todos os nomes mais importantes do mercado de publicidade: DM9, Talent, McCann-Erickson, Standard Olgivy & Mather, Young & Rubican, Norton, Almap/BBDO, Salles, DMB&B, Fischer Justus & Foote e Cone & Belding, alm,

 claro, das duas pioneiras, DPZ e W/Brasil. Posteriormente, o plano previa a operao em outras praas, iniciando pelo Rio de Janeiro (cerca de 15 agncias) e Curitiba. Num futuro mais distante, o projeto visa atingir at mesmo o exterior. A figura 5 mostra como a cadeia de valor de uma empresa tradicional neste ramo de atividade, e a figura 6 mostra como ficou a nova cadeia de valor para a Burti. Chesbrough e Teece (1996) em artigo publicado pela HBR destaca as vantagens de uma organizao virtual. Entre elas podemos destacar o aumento da flexibilidade, a reduo da burocracia, a rapidez de resposta ao mercado, a reduo de custos e a facilidade de inovao. Analisando este caso atravs do modelo de evoluo proposto por Bolwijn e Kumpe (1990), podemos destacar que os principais ganhos obtidos pelo sistema Burti foram os seguintes: Custo: reduo de custo atravs do aumento da eficincia operacional com a eliminao dos

motoqueiros, racionalizao do trabalho e diminuio de desperdcios. Qualidade: a maior interao da Burti com seus clientes leva a um aumento da qualidade do

trabalho. A Burti passa a entender melhor o seu cliente. Flexibilidade e Tempo: reduo no tempo de ciclo e no tempo mdio de atendimento do

cliente. Maior flexibilidade para alteraes durante execuo do layout dos fotolitos. Os ajustes podem ser feitos diretamente pelos clientes. Houve a eliminao das atividades que no adicionam valor ao processo. Inovao: a Burti esteve frente de seus concorrentes lanando uma inovao eficiente para

melhor atender seus clientes (troca eletrnica de dados por sinais digitais) A Burti entendeu que seu principal produto a informao/comunicao, sendo assim, para conquistar seus clientes com agilidade e qualidade procurou uma maneira de trabalhar da forma mais eficiente possvel a informao/comunicao implantando sua rede de transmisso digital de dados que permitiu a ligao on-line com seus clientes. Como resultado passou a produzir um produto de maior valor agregado via diferenciao e inovao com um enorme ganho em competitividade. O caso Burti um feliz exemplo de uma empresa que atuou no seu processo com uma estratgia baseada em tempo, eliminando as atividades que no adicionavam valor, reduzindo o tempo das atividades que adicionam valor e investindo na melhor coordenao e integrao entre as atividades da cadeia de valor. A Burti conseguiu ainda uma maior relao de dependncia por parte de seus

clientes e reduziu consideravelmente a ameaa de novos entrantes gerando uma barreira para entrada de competidores.

Cadeia Fsica

de Valor
LOGSTICA EXTERNA MARKETING E VENDAS ASSIST.A TCNICA

LOGSTICA INTERNA

Recebimento de layouts de anncios das agncias (em papel)

DesenvolviEntrega dos mento s fotolitos ou pressas, dos testes de fotolitos (uso impresso em de ma-terial disquete s foto-grfico e agncias (via computado- motoqueiros) res grficos)

Atendimento a 18 agncias e 3 empresas jornalsticas, preocupao com fidelidade dos clientes, imagem de vanguarda e agilidade, atuao em So Paulo

Correes dos fotolitos quando houver desencontro entre cores e sombras dos layouts (gerao de custos para duas partes)

Figura 5: Cadeia de valor fsica tradicional.

Cadeia de Valor Virtual

COLETA DE DADOS Recebimento de material eletrnico (layout) das agncias via rede digital Informao processada (fotolito) eletronicamente por equipamentos de ltima gerao SELEO CONSOLIDAO DISTRIBUIO

Fotolito Uma vez eletrnico aprovado (imagem) pelo cliente, enviado s fotolito agncias para efetivamente conferncia preparado (e (troca que cobrado). demora 90), sem custo para o cliente. Mudanas necessrias so feitas eletronicamente (videoconferncia simultnea entre agncia e grfica

Fotolito eletrnico final enviado agncia via rede digital privada de transmisso de imagens e dados que liga empresa a seus clientes (A rede digital substituiu os motoqueiros e o papel)

Figura 6: Nova cadeia de valor virtual.

O Caso Gessy Lever A Implantao do ECR Em recente reportagem da revista Exame (21/Abril/99), o artigo entitulado Ligao direta chamou a ateno para mais um caso de empresa inovando com uma estratgia baseada em tempo e flexibilidade. O artigo retrata os ganhos da Gessy Lever com a implantao do ECR, sigla para efficient consumer response, ou resposta eficiente ao consumidor. A base do ECR a informao. Se por um lado a Gessy envia para seus clientes produtos, por outro, atravs de um sistema de transmisso de dados, a Gessy informada constantemente sobre os estoques de seus clientes podendo reabastec-los sempre que for necessrio. O sinal de reabastecimento disparado quando o estoque do varejo baixa at um determinado nvel. Esta informao transmitida em tempo real para o fabricante e chega at as linhas de produo, o que permite fbrica produzir somente o necessrio. O ECR tem o foco constante no provimento de um melhor valor ao consumidor: melhor produto, melhor qualidade, maior variedade, melhor servio de suprimento e melhor convenincia com menos custo atravs da cadeia. No ECR ocorrem mudanas radicais nos conceitos de abastecimento: alta freqncia de abastecimento; a negociao passa a ser muito mais estratgica com enfoque no abastecimento estratgico; as estratgias deixam de ser isoladas e passam a ser conjuntas entre clientes e fornecedores; muda o conceito de empurrar estoques para o de puxar estoques; a troca de dados se d via meio eletrnico; as empresas deixam de vender ao varejo e passam a vender atravs do varejo. Para que possamos entender melhor o fluxo do ECR vamos acompanhar como se d este processo entre a Gessy Lever e o supermercado Po de Acar:

Manh de 18 de maro: Uma caixa do sabo em p OMO vendida em um hipermercado do grupo Po de Acar em So Paulo. Os caixas so equipados com leitores de cdigo de barras e ligados a um sistema que atualiza automaticamente o nvel de estoque do produto. Quando o estoque de sabo em p da loja chega a um nvel mnimo, o computador emite uma ordem de reabastecimento eletrnica. A informao fica armazenada num sistema que pode ser consultado pelos computadores centrais do varejista e do fornecedor. 13:30 horas No escritrio da Gessy em So Paulo, checado diariamente todos os pedidos dos clientes. A solicitao da loja do grupo Po de Acar conferida e enviada para a fbrica e para o centro de distribuio da Gessy Lever. 22:00horas No final da linha de produo do sabo em p, as mquinas colocam as caixas em paletes padronizados. Isto facilita o deslocamento da mercadoria em todo o trajeto, at a loja do grupo Po de Acar. Tudo isto feito de acordo com as especificaes de transporte e armazenamento do cliente. A transportadora informada o tipo de carga a ser transportada e a mercadoria organizada no centro de distribuio da Gessy Lever. 00:00horas O caminho j est preparado para transportar as 672 caixas de OMO. Problemas no caminho podem ser informados Gessy Lever. No centro de distribuio do Po de Acar, o recebimento da carga j est sendo programado. O caminho ter preferncia para descarregar. O transporte feito durante a madrugada por ser mais rpido. 04:00horas O recepcionista do centro de distribuio confere a nota fiscal eletrnica. O motorista descarrega a mercadoria no local prdeterminado. 04:15horas A mercadoria conferida, etiquetada e organizada para ser levada loja. Em menos de 2 horas o caminho j est pronto para sair. Manh de 19 de maro Na loja do Po de Acar a mercadoria vai imediatamente para a gndola.

Acaba a necessidade de se ter funcionrios do supermercado para conferir gndolas ou que vendedores da Gessy tenham que ir s lojas para anotar pedidos

Todo este processo que chegava a levar um dia, hoje pode ser feito em 2 horas

Fornecedores que no trocam eletronicamente informaes com o Po de Acar podem esperar horas para que os papis sejam conferidos e possam entrar

Antes do ECR, o sabo em p permanecia no depsito por cerca de 7 dias. Hoje no h estoque

Figura 7: O fluxo do ECR entre a Gessy Lever e o Po de Acar. Fonte: Cynthia Rosenburg, Revista Exame de 21 de abril de 1999, pgs.:134-137.

Os resultados obtidos para o Po de Acar foram os seguintes: triplicou o nmero de cargas recebidas diariamente; reduo no ndice de falta de produto, de 25% para apenas 4%; reduo no tempo mdio de armazenamento, de 40 para 10 dias. J para a Gessy Lever, os resultados alcanados foram os seguintes: s produz aquilo que necessrio, e como consequncia reduo de estoques; se comunica eletronicamente com 20% de seus clientes; consegue entregar produtos de alto giro em at 24 horas; o nmero de solicitaes atendidas na quantidade certa e no prazo combinado cresceu de 26% para mais de 80%. Como afirma a revista Exame, o principal fator para que ganhos como estes apaream no est nos investimentos em tecnologia, mas sim na integrao entre fabricantes e varejistas. A Gessy consegue atravs deste sistema ganhos em custo, qualidade tempo e flexibilidade, ela mais um exemplo de empresa que inovou para melhor atender seus clientes mantendo-se competitiva no mercado atual.

O Caso Volkswagen Consrcio Modular Inaugurada em novembro de 1996, a nova fbrica de caminhes e chassis de nibus da VW representa, segundo Pires (1998), uma experincia pioneira na utilizao de um consrcio modular puro. O modelo de consrcio modular pode ser definido como um caso radical de outsourcing entre uma montadora e um pequeno nmero de fornecedores diretos chamados de modulistas. Neste tipo de organizao, os fornecedores assumem a montagem prvia do mdulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha de produo da montadora. Os investimentos em equipamentos e ferramentas e o gerenciamento da cadeia de suprimentos do mdulo tambm ficam a cargo dos modulistas. A montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executa a coordenao da mesma e o teste final dos veculos. A montadora, assim, deve concentrar seus esforos no projeto, na qualidade, no marketing e nas vendas de seus produtos.

Este sistema de operaes proposto pela VW visa uma forte reduo no nmero de fornecedores, ou seja, dos 400 fornecedores diretos que trabalhavam antes da nova planta, a VW passa a gerenciar apenas o trabalho de 7 modulistas (figura 8), com uma reduo considervel de mo de obra, dos 1300 funcionrios planejados para atuar na nova fbrica, apenas 200 so da VW e apenas 40 trabalham diretamente na linha de montagem.
PARCEIRO Iochpe-Maxion Mritor ( Rockwell) Remon ( Borlem/ Firestone/ Iochpe) Cummins/MWM VDO Delga Carese ( Eisenmann) MDULO Chassis Eixos/Suspenso Rodas montadas Motor Tapearia Estamparia/Armao Pintura

Figura 8: Os 7 modulistas da fbrica da VW em Rezende. Fonte: Pires, Silvio R. I., Gesto de cadeia de suprimentos e o modelo de consrcio modular Revista de Administrao, So Paulo, V.33, n.3, p.10 julho/setembro 1998.

As vantagens que este modelo pode trazer para a montadora, alm das j citadas, so: diminuio do montante de investimento nas plantas, que compartilhado com os modulistas; diminuio dos custos associados ao transporte e armazenagem dos componentes ou subconjuntos graas proximidade; a proximidade e a interao constante entre a montadora e seus fornecedores agiliza a tomada de decises e a tomada de aes corretivas; Apesar de todas estas vantagens, vale destacar a importncia de um relacionamento maduro e do tipo ganha-ganha entre VW e seus modulistas. No caso existe o risco de um elevado custo caso a VW queira trocar um de seus modulistas. Porm, se para as montadoras o sistema parece vantajoso, para os fornecedores no diferente: garantia de demanda por um longo horizonte de tempo; aquisio de novas competncias advindas da proximidade e interao com os demais modulistas e mesmo com a montadora; melhor coordenao de PCP;

 elevao das barreiras de entrada para novos concorrentes; possibilidade de agregar valor ao seu produto atravs do fornecimento servios, montagem e assistncia tcnica. O exemplo inovador da VW ilustra mais um mecanismo que as empresas tm encontrado para se tornarem mais geis e flexveis. As prticas adotadas pela VW visam a simplificao e a obteno de uma cadeia produtiva mais eficiente, onde clientes e fornecedores ganham em custo, qualidade, tempo e flexibilidade. de subconjuntos e

VI- CONCLUSO Vimos nos trs casos apresentados acima, uma enorme preocupao das empresas em buscar novos meios e maneiras para se manterem vivas no mercado buscando sempre rapidez e flexibilidade. O objetivo se tornarem empresas geis. interessante notar que em todas as trs empresas, h uma grande preocupao com a integrao no s internamente empresa, mas tambm externamente, com fornecedores e clientes. Vivemos uma poca em que a busca da integrao tem se tornado constante. Uma empresa isolada no sobrevive, ela deve estar integrada com seus clientes e fornecedores. Prova disto tem sido a evoluo dos sistemas integrados. Inicialmente sentiu-se a necessidade de integrao de algumas reas dentro da empresa, por exemplo, integrar o setor de manufatura com o de desenvolvimento de produtos, fizeram surgir ferramentas como o CAD/CAM e os sistemas integrados de manufatura. Havia tambm a necessidade de se integrar a produo com o departamento de vendas e por sua vez com o setor de compras, surgiram os sistemas MRP para requisio de material e controle de estoques. A integrao no parou por a, era preciso fazer com que todas as reas de uma empresa se comunicassem, no somente compras, produo e vendas, mas tambm os departamentos financeiros, e de recursos humanos. Os stakeholders tambm queriam ter informaes sobre a empresa. Surgem, desta maneira os ERPs possibilitando a troca eficiente de informaes. A tendncia que visualizamos agora que se busque a integrao de toda a cadeia produtiva, desde a indstria extrativa, passando pela fbrica e pelo distribuidor que por sua vez passa ao varejista que entrega ao consumidor final. A integrao da cadeia produtiva transformar um grupo solto e

independente de empresas em poucos sistemas que tenham vantagens competitivas sustentveis e que competiro entre si. As empresas esto buscando maneiras mais rpidas e eficazes de coordenarem suas operaes no mundo todo, bem como seus parceiros e fornecedores. A comunicao via Internet exerce o importante papel de eliminar fronteiras e distncias, ela passa a ser constante tanto com os funcionrios como para os clientes e fornecedores. O processo de inovao ser cada vez mais constante pois isto que seus clientes esperam. Servios so prestados 24horas por dia a custos mais baixos. Sendo assim, este processo contnuo de estreitamento de relaes entre clientes/fornecedores, sejam eles internos ou externos fundamental para que se tenha uma verdadeira estratgia baseada em tempo e flexibilidade.

VII- REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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