Boas Práticas de Produção Na Indústria Transformadora de Plástico

Boas Prticas de Produo na Indstria Transformadora de Plstico
Crditos:
Consultoria e Desenvolvimento Ltda. 2008

Coordenao Pedaggica: Priscilla Nunes. Projeto Grfico-Editorial: Elaine Santos. Tratamento de linguagem e reviso do texto: Kaptiva.
Kaptiva
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Sindicato da Indstria de Material Plstico do Estado de So Paulo
Boas Prticas de Produo na Indstria Transformadora do Plstico
Apresentao:
O que esperamos que voc consiga fazer com este material.
Seja bem-vindo cartilha Boas Prticas de Produo da Indstria Transformadora do Plstico. Esperamos que com esse material, voc seja capaz de colocar a sua empresa em um novo rumo um rumo muito mais sintonizado com as constantes mudanas do mercado, e com a necessidade de se aperfeioar sempre. Essa cartilha est dividida em 04 Unidades: Unidade 01: Conceitos Prticos sobre Boas Prticas. Nessa primeira unidade, procuramos mostrar para voc um painel geral do que est envolvido na adoo de Boas Prticas, as lies da histria e do presente momento, e todos os elementos presentes na maioria das empresas que podem atuar tanto quanto incentivadores, quanto como barreiras na aplicao de um programa de Boas Prticas. Estar ciente desses elementos parte fundamental para conseguir trabalhar com eles. Unidade 02: Conceitos Bsicos sobre a Indstria Transformadora de Plstico. Na segunda unidade, sintonizamos com a sua indstria e alguns elementos bsicos que muitas vezes deixamos de olhar no dia-a-dia. Por exemplo, revemos o que so os plsticos e seus principais produtos, como planejamos um layout eficiente e todos os custos envolvidos na operao da Indstria. Sem esses conhecimentos sobre o que medir, seria impossvel adotar melhorias (melhorias em relao a que?). Unidade 03: Anlises necessrias. Na terceira unidade vamos verificar mais a fundo um panorama da organizao que deve ser considerado para a implantao de Boas Prticas? Como est o comprometimento da alta direo da empresa, dos supervisores e dos empregados? Existe algum aspecto ao qual devemos estar atentos para que o nosso esforo no seja jogado por gua abaixo? Unidade 04: As Ferramentas e as Tcnicas para as Boas Prticas. Na quarta unidade oferecemos as ferramentas e tcnicas para colocar as coisas para funcionar. Como organizar as mudanas? Como planej-las? Como verificar nosso desempenho atual, levar as pessoas a trabalhar em consenso em busca de um objetivo e como analisar estatisticamente os efeitos conseguidos? Nessa unidade voc ir encontrar as ferramentas.
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Por ser um material bem extenso e completo, oferecemos a seguir uma forma de acompanhar o seu desenvolvimento. A idia que voc divida seus estudos em 03 momentos: Leitura individual do material. Resoluo dos exerccios propostos. Aplicao no seu dia-a-dia. Uma ferramenta tambm muito eficaz para o aprendizado ensinar. Se existem mais pessoas em sua empresa que se beneficiariam com esse contedo, trabalhe como agente disseminador: ao finalizar cada um dos captulos, elabore uma maneira de explicar esse contedo a outra pessoa. No se limite a emprestar a apostila para leitura pense em como voc explicaria os itens principais a outra pessoa, dentro do que seria interessante para a sua empresa. Guia de estudo:
UNIDADE 01 Captulo Captulo 01 Captulo 02 UNIDADE 02 Captulo Captulo 03 Captulo 04 Captulo 05 UNIDADE 03 Captulo Captulo 06 Captulo 07 Captulo 08 UNIDADE 04 Captulo Captulo 09 Captulo 10 Captulo 11 Captulo 12 Captulo 13 Leitura Exerccios Aplicao no dia a dia. til para outra pessoa? Quem? Leitura Exerccios Aplicao no dia a dia. til para outra pessoa? Quem? Leitura Exerccios Aplicao no dia a dia. til para outra pessoa? Quem? Leitura Exerccios Aplicao no dia a dia. til para outra pessoa? Quem?
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Exerccios: Os exerccios esto divididos em 02 tipos: com resoluo e para reflexo. Os exerccios com resoluo (identificados ao longo da cartilha simplesmente como exerccios) possuem respostas que podem ser verificadas ao final da apostila. Os exerccios para reflexo (identificados ao longo da cartilha como exerccios para reflexo) so para a reflexo e aplicao prtica na sua empresa, e no possuem resposta correta pelo menos no uma que possamos fornecer via gabarito. Esperamos que voc aprenda muito e possa aplicar muito mais em sua empresa. Bons estudos!
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ndice:
Encontre o que est procurando aqui.
UNIDADE 01: CONCEITOS BSICOS SOBRE BOAS PRTICAS Captulo 01: Boas Prticas e o Gerenciamento da Qualidade na Produo. Introduo. Definio, princpios e conceitos. Lies da Histria e de Hoje. Foras Modernas. o Competio Global. o Mudanas tecnolgicas. o Foras Sociais e a tica no Trabalho. Resumo. Exerccios. Captulo 02: Principais elementos da criao de Boas Prticas. Introduo. Viso Organizacional. Remoo de Barreiras. Comunicao. Avaliao Contnua. Melhoria Contnua. Relacionamento cliente/fornecedor. Autonomia aos empregados. Treinamento. Implementao. Resumo. Exerccios. UNIDADE 02: CONCEITOS BSICOS SOBRE A INDSTRIA TRANSFORMADORA DE PLSTICO Captulo 03: Principais conceitos e Materiais. Introduo. A definio de plstico. Polimerizao. Diviso dos Plsticos. Confeco. Processamento dos termoplsticos. Processamento dos termorrgidos. Principais caractersticas. Categorizao de parmetros. Resumo. Exerccios.
13 13 15 16 16 16 16 17 18
21 21 23 24 26 26 27 28 28 29 30 32
37 37 37 38 38 39 40 40 41 42 43
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Captulo 04: Planejamento do Layout. Introduo. Objetivos do Layout. Uso efetivo do cho de fbrica. Construindo os planos de layout de mquinas e clulas de produo. Otimizao do fluxo de produo. Criando critrios para o local. Consideraes Geogrficas sobre o local. Resumo. Exerccios Captulo 05: Determinando custos. Introduo. Requisitos de Capital. Departamento de Manuteno. Custos de Operao. Anlise do Custo por produto. Determinando o preo da pea. Resumo. Exerccios. UNIDADE 03: ANLISES NECESSRIAS. Captulo 06: Anlises necessrias no nvel empresarial. Introduo. Cultura corporativa. Liderana. Planejamento Estratgico. Gerenciamento da Mudana. Resumo. Exerccios. Captulo 07: Anlises necessrias no nvel da superviso. Introduo. Motivao. Comprometimento dos Empregados. Construo de Equipes. Resumo. Exerccios. Captulo 08: Anlises necessrias no nvel individual. Introduo Gerenciamento do estresse. Gerenciamento do tempo. Criatividade e inovao. Resumo. Exerccios.
47 47 48 49 54 55 56 56 57
59 59 63 63 65 66 67 68
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UNIDADE 04: AS FERRAMENTAS E TCNICAS PARA AS BOAS PRTICAS. Captulo 09: Organizao. Introduo. Diagramas de causa efeito. Folhas de verificao e coleta de dados. Apresentao de Dados. Fluxogramas e anlise de entrada-sada. Anlise do fluxo de trabalho. Captulo 10: Planejamento. Introduo. Ciclo de Deming. Anlise dos campos de fora. Estabelecimento de metas. Desdobramento da funo qualidade. Captulo 11: Auto-anlise Introduo. Auditoria. Marcos de excelncia. Modo de falhas e anlise de efeitos. Senso comum. Custo da qualidade. 5W1H Captulo 12: Tcnicas de Grupo. Introduo. Brainstorming. Tcnica de Delphi. Tcnica de nomeao de grupo. Crculo da qualidade. Captulo 13: Ferramentas Estatsticas. Introduo Medidas estatsticas e amostragem. Cartas de controle. Projeto de experimentos. Anlise de Pareto. ELEMENTOS FINAIS Gabaritos. Glossrio. Referncias.
103 103 108 110 116 119
121 121 124 127 130
135 135 137 138 140 141 142
145 145 147 150 151
153 153 154 155 156
159 167 173
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Captulo 01:
Boas prticas e o Gerenciamento da Qualidade na Produo.
Definio, Princpios e Conceitos
O que so boas prticas?
Voc deve estar se perguntando o que so Boas Prticas. Ainda mais ao se estabelecer Boas Prticas de Fabricao na Indstria Transformadora do Plstico.
Por mais que possa parecer bvio, boas prticas referem-se s melhores prticas a serem executadas em uma determinada tarefa, processo ou projeto e claro que isto est profundamente ligado introduo de padronizaes, indicadores e verificao da eficincia, pois, adotar boas prticas em qualquer setor nada mais do que adotar um compromisso completo com a excelncia e a qualidade.
O gerenciamento da qualidade na produo combina diversas tcnicas bsicas de administrao com esforos de melhoria contnua dos processos, diminuio dos custos, viso de mercado e claro: preocupao com o meio ambiente.
No Brasil, a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA) estabelece um conjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indstrias de alimentos a fim de garantir a qualidade sanitria e a conformidade dos produtos alimentcios com os regulamentos tcnicos. Essa preocupao se estende para a rea de embalagens, tanto de alimentos quanto de medicamentos. No entanto, no preciso esperar que exista regulamentao Federal para que as empresas trabalhem na adoo de Boas Prticas.
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Ao adotar processos melhores podemos perceber: Aumento da produtividade; Reduo de custos e desperdcios; Aumento da competitividade, etc. A adoo de um programa de Boas Prticas deve, para funcionar corretamente: 1. Contar com a participao e colaborao das lideranas da empresa; 2. Se basear em uma cultura empresarial voltada para a melhoria contnua; 3. Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e do mercado; 4. Conquistar os indivduos em um nvel pessoal na melhoria de seus processos de trabalho; 5. Reconhecer que as pessoas so o recurso mais importante, criando relacionamentos construtivos e com trabalho em equipe.
Alm disso, preciso mudar o foco do resultado para o processo. Isso no quer dizer que o resultado obtido no importe, muito pelo contrrio.
Em muitas empresas, quando o foco est exclusivamente nos resultados, comum que no se pense muito na maneira como esses resultados so obtidos. Voc deve conhecer a frase:
Os fins justificam os meios
Pois bem, atravs da adoo de Boas Prticas exatamente esse comportamento que queremos evitar.
Focando nos processos, e em todas as etapas que os compe, podemos verificar se cada uma das atividades est sendo realizada da melhor forma possvel e conseqentemente, isso ter impacto positivo nos resultados finais. Com essa preocupao, evitamos aquela casa limpinha, na qual a sujeira se joga para baixo do tapete.
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Lies da Histria e de Hoje

Se voc ainda no est convencido da importncia de adotar Boas Prticas, de se comprometer com a melhoria contnua dos processos de sua empresa, talvez a lista a seguir lhe ajude a pensar a respeito. Ela nos apresenta 10 lies sobre a histria das naes que eram lderes no cenrio econmico, e remotamente industrializadas, publicadas no trabalho A two minute warning (algo como o aviso de 02 minutos), dos autores Grayson e ODel:
1. Complacncia o cncer da liderana. 2. Os lderes no tomam conhecimento do crescimento daqueles que esto em progresso. 3. As taxas de crescimento so pequenas e no so adotadas medidas at que seja tarde demais. 4. Nmeros so pobres estimadores do sucesso. 5. Os que esto em mudana possuem os olhos de tigre (desejo); os lderes podem perd-los. 6. Os que esto em mudana do nfase educao e s melhorias; os lderes somente quando o oramento permite. 7. Os que esto em mudana copiam estratgias, os lderes encontram-nas sob os seus auspcios, mas muitas vezes no os pem em prtica. 8. Os que esto em mudana orientam-se pelos clientes; os lderes por sua convenincia. 9. O protecionismo quebra os lderes e auxilia os que esto em mudana. 10. A habilidade dos lderes em mudar e reagir se perde com o tempo.
Isso conta muito sobre o porqu das naes anteriormente lderes terem sido passadas para trs com a industrializao. E tenho a impresso que essa uma histria que empresa nenhuma gostaria de repetir. Mas infelizmente, mesmo nos dias de hoje, a maioria da empresas necessita de um empurro externo para adotar Boas Prticas. Em uma pesquisa sobre 700 executivos da Gr-Bretanha1, verificou-se que 73% dos programas de melhoria so iniciados com base na demanda do cliente por melhores produtos e servios. No entanto, no nosso cenrio de alta competitividade, pensar em qualidade apenas quando nossos clientes apontam falhas uma atitude reativa demais at suicida.
LASCELLES e BARRIE
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Foras Modernas
Um dos grandes fatores que vem alterando a forma como pensamos nossos negcios o poder da fora de trabalho elas esto se deslocando de um local para o outro do planeta, em busca do equilbrio financeiro em um sistema econmico que est cada vez mais complexo. Em um nvel pessoal, os trabalhadores no procuram apenas boas remuneraes eles esperam encontram no ambiente de trabalho uma forma de realizao e crescimento pessoal. As transformaes que vemos so dificultadas pelas foras da competio global, pelas mudanas das tecnologias, no meio ambiente, no contexto social e pelas mudanas na tica de trabalho e so as foras que modificam nossa maneira de trabalhar. No podemos sanar o impacto negativo dessas foras simplesmente com a adoo de Boas Prticas. No entanto, estas permitiro que todos os recursos disponveis na empresa estejam envolvidos na minimizao desses impactos. Competio Global A melhoria nas formas de comunicao, nas formas de transporte e diminuio das barreiras comerciais aumentaram a competio em todos os setores. Matrias primas, produtos e em alguns casos at mesmo servios podem ser contratados em qualquer lugar do planeta. Se a sua empresa no estiver apta a atender as demandas de seus clientes, outra estar. E essa outra pode ser tanto seu vizinho quanto uma empresa na China. Mudanas Tecnolgicas No estar atento para as mudanas tecnolgicas pode varrer sua empresa do mapa de uma hora para a outra; veja, por exemplo, o que a indstria do Compact Disc (CD) fez pela indstria dos discos de vinil. Nesse aspecto, gerenciar a qualidade dentro da empresa reduz a turbulncia pelas novas tecnologias, adotando-as ao invs de ignorlas, uma vez que elas podem estimular novas oportunidades de negcio. Foras Sociais e a tica no Trabalho
Ns passamos grande parte do nosso tempo no trabalho e um outro tanto mais nos capacitando, viajando a servio e pensando respeito dele. Para muitas pessoas entre as idades de 21 a 65 anos, o trabalho primordial em suas vidas. Podemos nos casar, nos divorciar, ter a custdia das crianas por muito ou pouco tempo, mas durante grande parte de nossa vida quase sempre estaremos empregados. Com tal enfoque, no surpreendente que as pessoas vejam o trabalho como um preenchimento e enriquecimento; algumas vezes podem at mesmo procurar uma motivao em seu trabalho. (BROCKA, 1994)
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Toda angstia que o trabalhador tpico carrega dentro de si faz com que sua mente se direcione para tudo, exceto suas tarefas. A adoo de boas prticas pode no resolver esse problema, mas pode ajudar na criao de um ambiente de trabalho no qual o tratamento humano e honesto possa ser encontrado juntamente com uma dose de estmulo.
Resumo
Nesse captulo vimos que: Boas Prticas so as melhores prticas a serem adotadas na execuo de uma tarefa, processo ou projeto. As principais vantagens na adoo de Boas Prticas esto no aumento da produtividade, na reduo de custos e desperdcios e no aumento da competitividade empresarial. Para que a adoo de um programa de Boas Prticas funcione corretamente, ele deve contar com o comprometimento de toda a empresa, das lideranas aos profissionais envolvidos diretamente na produo. A adoo de Boas Prticas retira o foco do resultado e coloca o foco no processo, pois, os meios so to importantes quanto os fins. O contexto empresarial do sculo XXI est em constante mudana, onde a adoo de boas prticas ajuda a empresa a pelo menos manter uma cultura de sintonia com as modificaes que esto acontecendo.
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Exerccios
1. Assinale a opo correta: a. O termo Boas Prticas refere-se : ( ( ( ) ) ) Melhores prticas a serem executadas apenas em uma determinada tarefa. Melhores prticas a serem executadas em uma determinada tarefa, processo ou projeto. Melhores prticas no executadas em uma determinadas tarefa, processo ou projeto.
b. Ao adotar boas prticas estamos contribuindo entre outras para: ( ( ( ) ) ) Aumento da produtividade. Diminuio de produtos. Aumento de desperdcios.
c. Os trabalhadores esto procurando mais do que boas remuneraes, eles tambm buscam: ( ( ( ) ) ) Mais benefcios e tarefas. Realizao e crescimento pessoal. Boas prticas com carga horria reduzida.
d. Com a melhoria nas formas de comunicao, nas formas de transporte e diminuio das barreiras comerciais aumentamos: ( ( ( ) ) ) A competio em todos os setores. A competio no setor envolvido. A competio entre setores.
e. Devemos direcionar o foco para todas as etapas que o compem, para termos impactos positivos nos resultados finais. Estamos falando de: ( ( ( ) ) ) Boas Prticas. Processos. Resultado.
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2. Complete os espaos: a. Devemos nos basear em uma ___________ empresarial voltada para a melhoria contnua. b. preciso mudar o foco do _____________ para o processo. c. No podemos sanar o impacto negativo das foras simplesmente com a adoo de _____________ _____________. d. As transformaes que vemos so dificultadas pelas foras da ______________ _____________, pelas mudanas das tecnologias, no meio ambiente, no contexto social e pelas mudanas na _____________ de trabalho. e. As naes anteriormente _________________. 3. Palavras-cruzadas: lderes foram passadas para trs com a
Verticais: 1. Em qualquer setor nada mais do que adotar um compromisso completo com a excelncia e a qualidade. 2. preciso reconhecer que este o recurso mais importante, criando relacionamentos construtivos e com trabalho em equipe. 3. Estabelece um conjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indstrias de alimentos.
Horizontais: 4. preciso verificar se cada uma das atividades est sendo realizada da melhor forma, para bons resultados no final. Estamos falando de: 5. A falta de ateno neste assunto pode varrer a empresa do mapa de uma hora para outra.
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Captulo 02:
Principais elementos da Criao de Boas Prticas.
Introduo
Nesse captulo veremos alguns dos fatores que devem estar resolvidos na empresa antes da implementao de um programa de Boas Prticas. Ignorar esses fatores planejar o fracasso, pois so eles que garantem um solo frtil para que as iniciativas de melhoria possam florescer. Entre esses itens esto: 1. A viso organizacional da empresa. 2. A remoo de barreiras. 3. Preocupao com a comunicao. 4. Avaliao contnua. 5. Melhoria contnua. 6. Bom relacionamento com clientes e fornecedores. 7. Autonomia dos trabalhadores. 8. Treinamento. A seguir veremos em mais detalhes cada um desses aspectos.
Viso Organizacional
Voc sabe qual a viso organizacional da sua empresa? Em uma definio simples, a viso organizacional uma crena sobre o porqu a empresa existe e o que se prope a realizar. Isso pode dar origem a um lema simples, como produzir os melhores produtos, com o menor custo para nosso consumidor quanto uma viso detalhada que englobe cada setor da empresa e suas finalidades.
A essncia da viso corporativa deve ser simples como um lema, de modo que todo empregado a conhea e, mais importante que isso, acredite nela.
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Compare o lema da Starbucks Recompensando momentos do dia-a-dia, declarao da misso da empresa: Fazer da Starbucks a principal fornecedora do melhor caf do mundo e, ao mesmo tempo, manter absoluta integridade de princpios ao se desenvolver2. De qual dos dois mais fcil se lembrar? Se formos habilidosos ao enunciar essa crena, ela pode fluir durante grandes mudanas dos produtos ou tecnologias. Por exemplo, se voc fosse um construtor de carroas para cavalos no ano de 1910 e decidisse que faria apenas carroas de luxo, uma ou duas dcadas depois voc estaria falido. Porm se decidisse fornecer uma carroa independente da fora que a movesse, voc teria se adaptado rapidamente em funo das novas mudanas. A viso estratgica precisa levar em conta tanto os clientes externos (consumidores e fornecedores) quanto os clientes internos (os empregados). Ela tambm precisa ser mais objetiva e prtica; todos ns gostaramos de ser os melhores do mercado, mas preciso traduzir isso de uma forma objetiva atravs da qual possamos agir respeito, como: o mais rpido do mercado, o de mais baixo custo etc. Alm disso. Estabelecer apenas a viso no suficiente. Ela precisa ser demonstrada por meio das aes de toda a cadeia hierrquica, de maneira contnua, em todas as aes e iniciativas. Os empregados conhecer a verdadeira diferena entre a poltica da porta aberta e a da meio aberta.
Exerccio de Reflexo
Escreva a viso estratgica/lema da sua empresa. Se voc no se lembra dele, ou se ainda no existe um, essa a hora de pensar em como ele deveria ser, contextualizando a sua participao de mercado e sua viso de futuro. Escreva como voc acha que ele deveria ser.
KAWASAKI, 2006.
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Remoo de Barreiras
A principal barreira encontrada no processo de implementao de Boas Prticas, melhoria contnua e gerenciamento da qualidade uma s: a resistncia mudana.
No entanto, se para enfrentar resistncia mudana, bem melhor que ela venha de pessoas diretamente envolvidas no processo de mudana, do que resistncias que possa vir de deliberaes administrativas.
Estratgias recomendadas para a remoo de Barreiras: 1. Despreze os receios individuais e coletivos. 2. Encoraje e premie o pensamento criativo, mesmo que as idias no estejam implementadas. 3. Divida o crdito pelo sucesso. 4. Reviste e renove os sistemas de avaliao de resultados. 5. Verifique o custo sobre o ciclo de vida do produto, e no sobre o resto inicial. 6. Estabelea a inter-relao entre as tarefas e os projetos.
Adaptado de BROCKA, 1994.
As barreiras que encontramos na empresa no so, no entanto, impossveis de se ultrapassar. Com um conjunto de tcnicas simples podemos identificar as barreiras e inventar solues criativas para ultrapass-las. Identifique as barreiras: qualquer coisa que esteja no caminho da implementao deve ser considerada uma barreira. Isso significa que devemos examinar os procedimentos internos nas relaes e interesses dos clientes e como o pessoal est distribudo tudo que aparente ser uma barreira deve ser considerado. Nessa fase no devemos julgar a prioridade ou validade dos dados levantados, apenas colhe-los. A gerao dessa coleta deve ser acompanhada por meio das tcnicas descritas na unidade 04, As ferramentas e as tcnicas para as Boas Prticas. Separe as barreiras em categorias: As barreiras identificadas e suas causas podem ser agora analisadas, embora ainda devamos manter em suspenso o julgamento sobre a validade. A categorizao pode
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ser facilitada utilizando-se os diagramas de causa-efeito ou outras ferramentas de organizao (captulo 09). E fique atento para as barreiras que escondem ou mascarram outras: no comum que uma montanha de problemas seja causada por algumas poucas dificuldades. Estabelea prioridades: Agora sim hora de priorizar. Isto deve ser feito com a utilizao de ferramentas como a Anlise de Pareto (captulo 13), diagramas de causa-efeito (captulo 09) ou a tcnica de Delphi (captulo 10). Para que se estabelea um processo objetivo, alguns cuidados devero ser tomados, evitando que o processo seja influenciado pela gerncia ou por algum agente oculto. Nesse estgio as barreiras devem ser analisadas de acordo com a seriedade do problema. Solucione o problema: Aqui devemos chegar raiz do problema, no apenas lidar com os sintomas. Na medicina, o alvio dos sintomas permite ao paciente pensar que est curado e, mesmo que no esteja tratado, ele poder se recupera no mesmo perodo de tempo, como poder tambm jamais se recuperar. As empresas doentes no se recuperam ao longo do tempo. Se os seus sintomas estiverem maquiados. Na melhor das hipteses, o mascaramento dos sintomas pode demonstrar em um quadro de melhora irreal. Objetivos e estratgias para resoluo de problemas: A preocupao com a resoluo de problemas pode gerar uma srie de medidas que podem necessitar de meses ou at anos para serem realizadas. Os objetivos devem ser realistas e realizveis com os recursos disponveis, com estratgias que garantam que os objetivos possam ser acompanhados. No se esquea que os objetivos numricos no so o mais importante. Uma melhoria de 15% sem estratgia insignificantes. Objetivos numricos podem tambm limitar o crescimento, em especial nas organizaes acostumadas a trabalhar em torno de uma mdia, como ocorre em muitas situaes de trabalho por tarefa (empreitada). Ao permitirmos que as pessoas trabalhem em seus pontos timos, sem prejudicar outros trabalhadores, teremos medidas mensurveis sem estabelecer quotas numricas.
Comunicao
A Comunicao a cola que solidifica tudo, as tcnicas, as prticas, as filosofias e as ferramentas.
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Ao falar de comunicao aqui, estamos nos referindo a trs tipos de comunicao: escrita, verbal e no-verbal. Todas elas esto presentes em qualquer organizao e sua conduo adequada pode levar a resoluo de diversos conflitos. Veremos seguir cada uma delas em mais detalhes. Antes disso, no entanto, vale lembrar que todas formas de comunicao envolvem quatro elementos: o transmissor, o receptor, a mensagem e o meio de comunicao. O meio o canal atravs do qual a mensagem destinada e pode influenciar a mensagem. Isso pode ser percebido com um exemplo bem exagerado e simples: imagine em qual situao um funcionrio se sentiria mais lisonjeado: Sendo elogiado informalmente por seu supervisor; ou Sendo elogiado publicamente em um evento na empresa? O mesmo funciona na situao oposta; o que voc acharia menos constrangedor: Ser repreendido informalmente por seu supervisor; ou Ser repreendido publicamente em um evento da empresa.
Tenha em mente que: boa parte dos conflitos causados por falhas de comunicao no so causados pelo o que dito (mensagem), mas pela forma como dito (meio).
Comunicao escrita: As habilidades de escrita presentes sobretudo nos escritrios levaram muito tempo para chegar no atual nvel de aperfeioamento. Os memorandos e relatrios so freqentemente resultado de centenas de horas (estudos indicam que 21% a 70% do tempo gasto nos escritrios est ligado manipulao de documentos e informaes escritas) de trabalho, e sua finalizao decorrente de um bom tempo gasto para conseguir a forma correta.
Dica: fuja da linguagem burocrtica e escreva na voz ativa. O uso do espao em branco e de elementos grficos, tais como figuras e cartas, melhora a leitura de qualquer documento escrito.
Comunicao Verbal: A comunicao verbal tem lugar em uma variedade de situaes e suas formas so variadas. As principais habilidades da comunicao verbal so: falar em pblico e interao em pequenos grupos. Pesquisas mostram que falar em pblico assusta as pessoas mais do que a morte. Esse medo no diminui caso a pessoa precisa falar para um grupo de pessoas conhecidas; podendo ser at pior. Treinamento e prtica parecem ser as melhores alternativas para superar as dificuldades. J a interao de pequenos grupos (de conversas normais popularmente conhecida rdio peo) no sempre identificada como um tipo separado de discurso, mas quando mudanas e melhorias devem ser implementadas, preciso estar atento sobre como esses pequenos grupos interagem.
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Comunicao no-verbal: Esse tipo de comunicao inclui a linguagem corporal. Antroplogos descobriram que as emoes so registradas no rosto independente da origem cultural. Resoluo de conflitos: A comunicao pode ser a causa e a cura dos conflitos que surgem na empresa. Um processo de resoluo de conflitos precisa identificar os problemas por meio da identificao de quem, o que, por qu, quando e como3 de cada lado da situao e tratar ambos os competidores legtimos.
Avaliao Contnua
A realimentao, ou o popular feedback fundamental para a aplicao de programas de Boas Prticas. atravs dela que podemos identificar se os nossos objetivos esto direcionados e os resultados esto sendo aqueles que espervamos. Os mecanismos de realimentao podem ser simples relatrios orais ou escritos, sistemas de informao ou anlise estatstica integrada a sistemas especializados. A chave receber a informao a tempo para permitir o incio da ao corretiva.
Melhoria Contnua
Ao contrrio do que acontece com a inovao, que pode demandar grandes recursos, um compromisso com a melhoria contnua mais fcil de gerenciar pois utiliza os talentos de cada um. As empresas japonesas tm utilizado essa idia por algum tempo e a chamam de Kaisen. Em um ambiente fabril, tradicionalmente um departamento de controle de qualidade inspeciona os produtos em funo de uma srie de especificaes. O quadro seguir mostra a diferena de uma abordagem para a melhoria contnua e uma abordagem para a inovao.
Aspecto Efeito Progresso Tempo Mudana Envolvimento Melhoria Contnua Longo e duradouro prazo, mas no dramtico. Pequenos passos. Contnuo e Incremental. Gradual e constante. Todos. Inovao Curto prazo, mas dramtico. Grande Passos. Intermitente e no incremental. Abrupta e Voltil. Seleo de poucos campees.
Correspondncia com o 5W1H (Who, What, Why, When, Where e How) como processo mnemnico para uma futura utilizao na implementao de ferramentas da qualidade e melhorias.
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Abordagem
Coletivismo, grupo de esforos, abordagem sistmica. Manuteno e Melhorias. Tecnologia convencional e estado da arte. Requer pouco investimento, mas grandes esforos para mant-lo. Pessoas. Processos e esforos para melhores resultados. Opera bem numa lenta e crescente economia.
Fonte: Masaaki Imai, Kaisen.
Individualismo desigual, idias e esforos desiguais. Destruio e Reconstruo. Avano tecnolgico repentino, novas invenes e teorias. Requer muito investimento, mas poucos esforos para mant-lo. Tecnologias. Resultados para obter lucros. Adapta-se melhor a uma economia rpida e crescente.
Modo Trilha
Requisitos Prticos
Orientao dos Esforos Critrio de Avaliao Vantagem
Relacionamento Cliente/Fornecedor
Mais do que um chavo, ouvir o cliente se tornou tarefa indispensvel para a conduo de um negcio eficiente. Embora isso possa parecer um ponto bvio, podemos considerar a situao americana por um momento para verificar que no foi sempre assim. Aps a 2 Grande Guerra, os EUA foram a nica grande potncia que no teve sua infra-estrutura econmica abalada. Isso possibilitou que eles pudessem produzir itens de qualquer qualidade e vend-los durante anos. Observar as necessidades dos clientes nesse contexto se tornou irrelevante, e as indstrias foram conduzidas internamente, e no orientadas para os clientes.
Estratgias para melhorar as relaes entre clientes e fornecedores: Torne a viso organizacional voltada para a satisfao do cliente. Premie os fornecedores. Direcione-se uma nica fonte. Minimize a multiplicidade de fornecedores. Identifique os clientes internos e externos. Identifique os usurios finais e distribuidores. Estabelea rotinas de dilogos com os clientes. Envolva os clientes no planejamento e desenvolvimento.
Na prtica, os empregados que fornecem um produto ou servio so tambm um cliente, nem que seja por um certo espao de tempo. Isto significa que os empregados administrativos devem entender como os seus relatrios vo ser utilizados e como os produtos funcionam.
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Autonomia dos Empregados

Ao fornecer autonomia aos empregados possibilitamos que cada um deles execute o seu potencial mais elevado. Nessa estrutura, fica claro que o papel das gerncias, em qualquer setor, auxiliar os empregados na resoluo de problemas no servir de obstculos s melhorias. Algumas dicas para dar mais autonomia aos empregados: 1. Autoridade: para dar mais autonomia aos empregados, a coisa mais importante oferecer autoridade a cada um sobre suas tarefas e/ou processos, para que eles tenham a liberdade de executar da melhor forma possvel. 2. Valorize todas as contribuies: no se esquea de aumentar a auto-estima dos colaboradores no processo. 3. Preste ateno em todas as opinies, por mais humildes que sejam: no importa o tempo de casa ou a escolaridade do colaborador boas contribuies podem vir de qualquer lugar. 4. D prmios queles que aperfeioarem o seu negcio. 5. Delegue autoridade a todos os nveis da empresa: se voc est cercado de pessoas competentes, permita-lhes fazer os seus prprios trabalhos, pois, ningum conhece melhor a respeito do trabalho do que as pessoas diretamente envolvidas.
Treinamento
O objetivo do treinamento modificar determinado comportamento. No entanto, quando falamos de treinamento no estamos falando apenas das aulas tradicionais colegas que treinam outros colegas na realizao de um determinado servio tambm pode ser uma forma muito eficiente de treinamento.
O melhor caminho para aprender qualquer coisa ensinar. Erwin Schroedinger
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Ao treinar algum, o instrutor comea a considerar a tarefa sob um ponto de vista diferente contudo, conduzir todos os treinamentos internamente pode levar a uma estagnao do conhecimento em longo prazo. As necessidades e os resultados do treinamento devem ser avaliados com o empregado para que ele ganhe entendimento. Naturalmente, haver, de tempo em tempo, mais empregados para um treinamento especfico. muito importante, nesses casos, encaminhar um ou mais empregados para treinamento. Se este for bem-sucedido, o comportamento alterado ser aparente e ajudar a convencer os demais sobre a importncia do treinamento.
Implementao
Para que um programa de Boas Prticas possa ser bem implementado, como toda mudana, todo o pessoal deve ser integrado em um plano de implementao coerente lembre-se que fazer alguma coisa no o mesmo que faz-la bem. Processo: algumas recomendaes so necessrias para que o processo de implementao seja efetivo. Veja s: 1. Tenha uma viso orientada: a implementao s ser bem sucedida se houver uma viso clara da sua utilidade para toda empresa. 2. Inicie pequeno: modificar todos os setores e operaes ao mesmo tempo suicdio. Comece com pequenos passos e siga em frente. 3. Seja obcecado: planeje estrategicamente, entre nos detalhes. Torne-se obcecado com a implementao da viso. 4. Celebre o sucesso: mantenha a motivao dos empregados comemorando at os menores progressos. O modelo Espiral: O modelo espiral mostrado relata os conceitos e princpios do gerenciamento da Qualidade. Enquanto a maioria dos modelos so apresentados de forma linear, o modelo espiral serve como um lembrete para mostrar que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de toda a empresa. Do centro da espiral emana a viso da organizao. A primeira camada consiste nos princpios fundamentais; a segunda, no gerenciamento dinmico necessrio pelos gerentes de nvel mdio e supervisores; e a terceira camada, a da implementao, contm algumas ferramentas sugeridas.
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Imagem 2.1 Layout Modelo espiral do gerenciamento da qualidade.
Resumo
Nesse captulo vimos que: O primeiro passo para que qualquer empresa consiga implementar melhorias a criao de uma poderosa viso estratgica, que permita que todos os envolvidos saibam para onde esto caminhando. Num processo de implementao de melhorias em processos e atividades comum encontrar obstculos sua assimilao imediata. Essas barreiras devem ser removidas para que possamos trabalhar em mudanas significativas. Lembre-se: todos tm medo de mudanas em um nvel ou outro, o importante focar nos benefcios que sero trazidos por elas. A comunicao parte importantssima de todo o processo. Assim como uma comunicao deficiente pode dar origem a uma srie de conflitos e mal entendidos, uma comunicao conduzida de maneira eficiente pode ser uma fantstica ferramenta para resolv-los. A avaliao contnua, o popular feedback, uma condio fundamental durante todo o processo de implementao. atravs dela que podemos verificar se o barco est correndo para o lado certo, e fazer as correes de rota ao longo do caminho. Lembre-se: avaliaes posteriores podem sair muito caras. A melhoria contnua um compromisso fundamental na implantao de Boas Prticas. Atravs desse compromisso utilizamos nossos recursos em
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capacidade tima, fazendo o mximo possvel com os itens que temos a nossa disposio. Todo desenvolvimento e melhoria adotada deve ser pautado em nosso relacionamento com clientes e fornecedores, nunca nos esquecendo que os clientes podem ser tanto externos (os consumidores finais dos nossos produtos) quanto internos (nossos colaboradores diretos). Qualquer implementao que objetive ser eficiente deve ser considerar a satisfao desses grupos. Numa empresa que visa melhorias, a concesso de autonomia aos empregados a mudana com resultados mais significativos. Todas as pessoas devem ter o direito de executar seu trabalho da melhor forma possvel sem enfrentar grandes obstculos. Nas organizaes que concedem autonomia a toda cadeia hierrquica, as funes gerenciais devem atuar no auxlio resoluo de problemas, mas no na criao de regras e novos empecilhos. Onde houver mudana haver a necessidade de treinamento para a nova forma de operar. No entanto, a funo dos treinamentos no se restringe a tornar algum apto a realizar determinada tarefa. O treinamento tambm deve ser utilizado de maneira a reciclar o conhecimento empresarial e trazer novas maneiras de se pensar determinado modo de executar tarefas e trabalhos. Para uma implementao eficaz de mudanas e melhorias todos os passos devem estar bem planejados em uma programao executvel como recursos que a empresa dispe no momento. Alm disso, o modelo de espiral nos mostra que essa implementao deve ter como base princpios bem definidos que orientem toda a hierarquia da empresa.
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Exerccios
1. Assinale a opo correta: a. No processo de implementao de Boas Prticas a principal barreira encontrada : ( ( ( ) ) ) Resistncia e Mudana Simples Mudanas Processos e Resistncia
b. Existem algumas estratgias recomendadas para a remoo de barreiras de resultados. Entre elas est: ( ( ( ) ) ) No divida o crdito pelo sucesso Despreze os individuais e coletivos Reviste e remove os sistemas de avaliao de resultados
c. Qual o objetivo do treinamento? ( ( ( ) ) ) Modificar determinado comportamento Modificar as aulas tradicionais Modificar o comportamento e as aulas tradicionais
d. O que o modelo espiral enfatiza? ( ( ( ) ) ) Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de toda a empresa Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de um setor especfico Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte da concorrncia
e. Para a implementao de melhorias preciso criar: ( ( ( ) ) ) Contratar mais gerentes Uma viso estratgica Viso, contratao e boas prticas
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2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. a. BARREIRAS . b. OUVIR O CLIENTE . c. COMUNICAO . . Escrita, verbal e no-verbal. . mais fcil de gerenciar, pois utiliza os talentos de cada um. . fundamental para a aplicao de programas de Boas Prticas. . Tornou-se tarefa indispensvel para a conduo de um negcio eficiente. . Devem ser analisadas de acordo com a seriedade do problema.
d. REALIMENTAO OU FEEDBACK .
e. MELHORIA CONTNUA .
3. Palavras-cruzadas:
Verticais: 2. Na prtica o que fornece um produto ou servio tambm um cliente. Estamos falando de: 3. Este tipo de comunicao tem lugar em uma variedade de situaes, entre as principais est falar em pblico.
Horizontais: 1. O objetivo modificar determinado comportamento. 4. identificado como qualquer coisa que esteja no caminho da implementao. 5. oferecido aos empregados para dar mais autonomia.
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Captulo 03:
Principais conceitos e materiais.
Introduo
Aqui fornecemos definies para os vrios termos que so nicos para os materiais plsticos. importante conhec-los para podermos selecionar o material adequado (ou famlia de materiais) que so necessrios para um produto ou processo especfico. Tambm falaremos um pouco sobre as principais maneiras de transformar e moldar o plstico, alm das principais variveis as quais eles esto sujeitos (como variaes de temperatura, presso, tempo e distancia).
A definio de plstico
O termo plstico, quanto utilizado para descrever materiais industriais, definido como qualquer composto polimerizado, orgnico e complexo capaz de ser moldado. Em linhas gerais, os termos plstico e polmero so usados quase que como sinnimos, apesar de que de maneira exata um polmero um plstico, mas um plstico no tem que ser necessariamente um polmero. Plsticos podem se apresentar de maneira lquida ou slida, ou em um estado intermedirio.
Plsticos so feitos atravs do refinamento de produtos comuns ao petrleo; onde o leo cru e o gs natural so os blocos de construo principais. Trabalhos experimentais esto sendo realizados no mundo todo para tentar criar plstico de outros materiais que no o petrleo; havendo relativo sucesso em algumas tentativas com leo e carvo vegetal.
Polimerizao
Quando falamos de plsticos, ns normalmente estamos nos referindo a compostos criados pelo processo conhecido como polimerizao, uma reao causada pela combinao de molculas menores (monmeros) com um catalisador sobre presso e com calor. Um monmero um composto nico de molculas. No processo de polimerizao, ns combinamos vrias unidades de plstico com vrias unidades combinadas de plstico, conhecidas como polmeros da o nome polimerizao.
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Diviso dos Plsticos

Os plsticos so divididos em dois grupos, de acordo com suas caractersticas de fuso ou derretimento: termoplsticos e termorrgidos. Termoplsticos: o polmero que, quando elevado em sua temperatura, sua maleabilidade aumenta, chegando a um ponto semelhante ao de materiais fundidos. Exemplos de termoplsticos so: o polipropileno, polietileno, o PVC, entre outros. Termorrgidos: so aqueles que uma vez moldados no podem ser fundidos e remodelados, portanto no so reciclveis mecanicamente. Exemplos: baquelite, poliuretanos (PU) e Poliacetato de Etileno Vinil (EVA), polisteres, resinas fenlicas etc.
O termoplstico um material polimrico sinttico que, quando sujeito ao de calor, facilmente se deforma podendo ser remodelado e novamente solidificado mantendo a sua nova estrutura. Isso significa que, sendo os plsticos divididos em termoplsticos e termorrgidos, os primeiros so altamente reciclveis ao contrrio dos termorrgidos. Isso acontece porque as cadeias macromoleculares dos termoplsticos se encontram ligadas por foras de Van Der Waals ou Pontes de Hidrognio, que se quebram por ao do calor, fundindo-se o material. O termoplstico, ao ser novamente aquecido, restabelece as suas ligaes covalentes dos monmeros que formam a macromolcula. Os termorrgidos, ao contrrio, quando aquecidos ficam quebradios e no podem ser remodelados, logo eles no se fundem e uma vez moldados e endurecidos, no oferecem condies para reciclagem. Um exemplo de termorrgido o baquelite, material utilizado nos lustres que, com a intensa temperatura produzida principalmente por lmpadas incandescentes, ele comea a rachar.
Confeco
Os materiais feitos de plstico so confeccionados atravs da polimerizao. Dentro desse processo existem 03 maneiras comuns de polimerizao de materiais. A primeira chamada de adio, uma combinao simples de molculas na qual no gerado nenhum subproduto. Na verdade, a polimerizao por adio pode ser atingida de diversas formas, mas as mais comuns envolvem ativao qumica das
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molculas, a qual faz com que elas se combinem entre si numa reao em cadeia. Esse mtodo utilizado para criar etilenos. O segundo tipo de polimerizao, chamado condensao, envolve remover tomos especficos de cada molcula, permitindo assim que as molculas se interliguem. Nesse processo, determinados subprodutos devem ser removidos dos polmeros reagentes para que polimerizaes posteriores no sejam inibidas. Esse mtodo utilizado para fazer alguns tipos de nylon e fenlicos. Combinando a adio e a condensao temos o terceiro processo: combinao. Nesse mtodo, um polmero primeiramente formado utilizando o mtodo de condensao. Ento, esse polmero ainda ativo exposto a um processo de polimerizao por adio, formando polmeros maiores atravs da adio de um terceiro ingrediente. Esse o processo que d origem a alguns tipos de polisteres.
Processamento de Termoplsticos
Extruso: Processo de fabricao de um semimanufaturado contnuo de plstico (ou tambm de elastmero - borrachas). Ele ocorre em extrusoras, um equipamento que constitudo basicamente de um tubo contendo um parafuso rosqueado. O plstico, em p em grnulos, alimentado na parte traseira do tudo, sendo levado para a parte frontal do tubo pela rosca em rotao. Nesse percurso o plstico aquecido atravs de resistncias eltricas e do atrito com o parafuso. No final do percurso o plstico dever estar totalmente plastificado, sendo ento comprimido contra uma matriz que ir conter o desenho do perfil a ser aplicado ao plstico. Ao sair, o semimanufaturado resfriado e bobinado, sendo ideal para a fabricao de tubos, filmes, placas, perfis etc. Injeo: Processo de transformao de plsticos similar fundio de metais sob presso. O plstico, na forma de grnulos ou p, plastificado num equipamento similar uma extrusora. S que nesse caso, aps a plastificao do polmero, o parafuso atua como um mbolo, injetando-o de uma vez s num molde. o processo de transformao mais popular, respondendo por 60% do parque de mquinas nacional. Calandragem: Processo de transformao de plsticos parecido com a laminao de metais. A resina, na forma de massa ou chapas espessas, conformada atravs da passagem entre rolos altamente polidos, aquecidos e sob grande presso. Esse o mtodo ideal para a produo de produtos planos, como filmes, encerados, cortinas, chapas para piso etc. Termo moldagem: Processo de transformao que consiste em impelir contra a superfcie de um molde, por ao de uma presso mecnica (no caso de moldes fechados), ou usando o vcuo
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(no caso de moldes abertos), uma folha de plstico aquecida. Esse o mtodo ideal para a produo de chapas onduladas de PVC. Moldagem por sopro: Processo de transformao de plsticos utilizados na fabricao de produtos vazados. Consiste na extruso ou injeo de um tubo semimanufaturado (parison), que a seguir envolvido por um molde e soprado. ideal para a fabricao de garrafas, embalagens, bias, tanques de combustvel, etc.
Processamento de Termorrgidos (ou termofixos)

Moldagem por compresso: Processo de moldagem que consiste na introduo de uma resina termoendurecvel, que pode ser pr-aquecida, num molde quente contendo uma ou mais cavidades na parte inferior. A parte superior, popularmente chamada de "molde macho", desce e comprime a resina plstica. Esse procedimento pode ser feito a frio ou a quente, por via mida ou por via seca, e normalmente utilizado para o processamento de peas lisas utilizadas na fabricao de carrocerias para a indstria automobilstica. Moldagem por transferncia: o processo para moldagem de plsticos como resinas fenlicas, urias, melaminas e resinas alquilamidas. Ele difere da moldagem por compresso pela maneira atravs da qual o material e introduzido na cavidade do molde. Nesse procedimento, o material no introduzido diretamente na cavidade, mas numa cmara exterior (cmara de carga). Depois de o molde estar fechado, o material previamente aquecido transferido da cmara de carga por um mbolo que o injeta atravs de canais apropriados no molde. Aps o material moldado passar pelo perodo de cura, transformasse num material polimrico rgido reticulado, e ento a pea ejetada do molde.
Principais caractersticas dos plsticos

Devido quantidade de materiais polimricos existentes, e considerando que hoje em dia no mais to complicado que esses materiais sejam combinados e recombinados em laboratrio, gerando novos materiais; fica difcil identificar todos os polmeros, e tambm as suas caractersticas particulares. Por isso, vamos tentar definir algumas caractersticas base que tornam mais fcil a identificao e classificao desses materiais. Massa volumtrica: a pequena massa volumtrica uma caracterstica comum a todos os tipos de plsticos. Essa a caracterstica responsvel pela sua leveza. Peso molecular: durante o processo de polimerizao, no so gerados monmeros com um mesmo peso molecular - da, quando falamos do peso molecular de um determinado polmero, estamos falando sempre de um valor mdio caracterstico. Essas mdias podem ser relacionadas com propriedades mecnicas dos polmeros,
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atravs de relaes empricas. Os polmeros de peso molcula muito baixo so mais maleveis, j os de peso molecular mais alto, so mais firmes - porm mais difceis de processar. Cristalinidade e amorfismo: quando esto em seu estado slido, os polmeros podem ter dois tipos de morfologia: amorfo ou semicristalino.
Categorizao de Parmetros
Existem vrios parmetros que devem ser controlados na transformao do plstico, mas eles podem ser agrupados em quatro categorias principais:
Temperatura; Presso; Tempo; e Distncia.
Temperatura. Aqui consideramos o valor e/ou frio que incidem sobre o material, sobre o seu molde (quando necessrio) e a temperatura utilizada no leo da mquina. A primeira preocupao determinar a temperatura adequada para lidar com o tipo de plstico na atividade a ser realizada. Em seguida, vm a preocupao com o molde, uma vez que a funo dele dar uma forma especfica ao material enquanto ele esfria e solidifica. J a temperatura do leo uma preocupao quando falamos de maquinrio hidrulico: se ele estiver muito frio, ele ficar grosso e no ir fluir bem; se ele estiver muito quente, ir se tornar um lquido fino, repleto de partes de outros materiais presentes na mquina e isso poder entupir as passagens dos mecanismos hidrulicos internos ao sistema. Presso. O sistema de moldagem normalmente fornece uma presso regulada de fbrica na casa dos 13 MPa, podendo ser ajustada para cima ou para baixo de acordo com a aplicao necessria. Por exemplo, a presso de injeo pode ser ajustada de aproximadamente 03 MPa para um material plstico de fluxo rpido, at 138 MPa ou mais, para materiais altamente viscosos. Os tipos de presso mais comumente mencionados so presso especfica de injeo e presso de recalque. Tempo. O tempo necessrio para trabalhar com determinado material plstico depende da quantidade de material que estamos trabalhando, do tipo de transformao que est sendo realizada, da viscosidade do material e da capacidade das mquinas utilizadas. Mas no s isso. No devemos encarar o tempo somente de maneira geral, do incio da fabricao da pea/produto at a sua finalizao. Existem outros tempos parciais que devem ser conhecidos e monitorados durante a fabricao, tais como: tempo de resfriamento e tempo de cura.
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Distncia. O parmetro final que devemos analisar a distncia. Embora seja o ltimo nessa lista de prioridades, controlar a distncia fundamental para produzir produtos de alta qualidade e de custo acessvel. Isso acontece, pois, o excesso de distncia entre as etapas e procedimentos seqncias pelos quais o material deve passar nada mais que desperdcio de tempo. E como diz o ditado: tempo dinheiro!
Resumo
O termo plstico, quanto utilizado para descrever materiais industriais, definido como qualquer composto polimerizado, orgnico e complexo capaz de ser moldado. Plsticos so feitos atravs do refinamento de produtos comuns ao petrleo; onde o leo cru e o gs natural so os blocos de construo principais. Os plsticos so divididos em dois grupos, de acordo com suas caractersticas de fuso ou derretimento: termoplsticos e termorrgidos. Termoplsticos: o polmero que, quando elevado em sua temperatura, sua maleabilidade aumenta, chegando a um ponto semelhante ao de materiais fundidos. Termorrgidos: so aqueles que uma vez moldados no podem ser fundidos e remodelados, portanto no so reciclveis mecanicamente. Os materiais feitos de plstico so confeccionados atravs da polimerizao. Dentro desse processo existem 03 maneiras comuns de polimerizao de materiais: por adio, por condensao e por combinao. Os termoplsticos podem ser processados de diversas maneiras: por extruso, injeo, calandragem, termo moldagem e moldagem por sopro. J os termorrgidos, podem ser processados principalmente por compresso e transferncia. Existem mais de 100 parmetros que devem ser controlados na transformao e moldagem de plstico. Esses parmetros podem ser agrupados em 04 categorias: tempo, temperatura, presso e distncia. As propriedades do material plstico podem ser alteradas de maneira significativa apenas ajustando os parmetros acima.
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Exerccios
1. Assinale a opo correta: a. Eles so feitos atravs de refinamento de produtos comuns ao petrleo: ( ( ( ) ) ) Molculas Plsticos Condensao
b. O que um monmero? ( ( ( ) ) ) um composto nico de molculas um composto duplo de molculas um composto unificado
c. De acordo com suas caractersticas de fuso ou derretimento, os plsticos so divididos em dois grupos. Quais so estes grupos? ( ( ( ) ) ) Polimerizao e Monmero Termoplsticos e Termorrgidos Termoplsticos e Polimerizao
d. Quais so as trs maneiras comuns de polimerizao de materiais? ( ( ( ) ) ) Adio, condensao e combinao Adio, subtrao e combinao Adio, molculas e combinao
e. Na transformao do plstico existem vrios parmetros que devem ser controlados. Eles so agrupados em quatro categorias que so: ( ( ( ) ) ) Temperatura, condensao, tempo e distncia Temperatura, presso, tempo e combinao Temperatura, presso, tempo e distncia
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2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos.
a. AMORFO OU SEMICRISTALINO
um material polimrico sinttico que quando sujeito ao de calor, facilmente se deforma. o processo para moldagem de plsticos como resinas fenlicas, urias, melaminas e resinas alquilaminas.
b. TERMORRGIDOS
. .
. Quando esto no seu

estado slido, os polmeros podem ter dois tipos de morfologia.
c. MOLDAGEM POR SOPRO
d. TERMOPLSTICO
. .
. Processo de
transformao de plsticos utilizados na fabricao de produtos vazados.
. Quando aquecidos ficam

e. MOLDAGEM POR TRANSFERNCIA quebradios e no podem ser remodelados. Eles no fundem e no oferecem condies para reciclagem.
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Verticais:
Horizontais: 1. Processo de transformao de plsticos similar fundio de metais sob presso. 4. Reao causada pela combinao de molculas menores com um catalisador sobre presso e com calor. 5. Processo de fabricao de um semimanufaturado contnuo de plstico.
2. Ele remove tomos especficos de cada molcula, permitindo assim que as molculas se interliguem. 3. definido como qualquer composto polimerizado, orgnico e complexo capaz de ser moldado.
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Captulo 04:
Planejamento do Layout.
Introduo
Um layout de fbrica eficientemente planejado garante a utilizao efetiva de todo espao de planta, e permite a expanso em caso de crescimento futuro. Muitos layouts comuns vo de encontro com essa expectativa, embora os layouts customizados sejam mais prticos. Nesse captulo iremos dar uma olhada em alguns dos mais comuns planos e compreender o que necessrio para um layout mais efetivo.
Objetivo do Layout
Quando criamos a planta de um layout, devemos considerar o que pretendemos realizar. Para comeo de conversa, a automao deve ser considerada o mximo possvel, mesmo que o uso de equipamento autmato e estaes computadorizada necessitem de mais espao de cho de fbrica do que uma estao de trabalho humana/manual utilizaria, pois, se automao por considerada desde o cedo no processo mesmo que a fbrica comece com uso intensivo de mo-de-obra as instalaes estaro melhor preparados para aceitar mais nveis de automao sem um extenso retrabalho no layout existente. Alm disso, a expanso do negcio deve ser sempre considerada. Para efeito de precauo um plano de 05 anos deve ser incorporado ao layout inicial. Qualquer expanso alm desse perodo muito difcil de estimar por conta dos avanos de tecnologia, materiais e processos que so esperados ao longo do tempo. Se o layout for preparado corretamente, ele ser flexvel o suficiente para acomodar mudanas necessrias que devam ocorrer. Existem 04 objetivos que devem estar em mente quando da preparao de uma planta de layout de fbrica: 1. Uso efetivo do cho de fbrica. 2. Otimizao do fluxo de materiais. 3. Melhoria na eficincia do trabalho. 4. Prontido para a expanso.
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Uso efetivo do cho de fbrica

Para utilizar o cho de fbrica de maneira eficaz, o planejamento da construo deve considerar a disposio da maquinaria e se clulas de produo sero ou no utilizadas. Plano de Construo: Para exemplificar a construo de uma planta, iremos utilizar como exemplo uma indstria de moldagem de plstico. Essa indstria consiste em diferentes departamentos e reas, como exemplificadas na figura 4.1. Algumas das reas esto diretamente envolvidas com a produo, enquanto outras so utilizadas como grupos de apoio. As reas de produo devem ser mantidas sem congestionamento ou atividades no relacionadas manufatura, pois isso provoca atrasos e interfere com a produtividade.
Lembre-se: quanto menor a produtividade, maior o custoefetivo da operao de produo.
Imagem 4.1 Planta de Fbrica da Indstria de Moldagem do Plstico.
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Na imagem, a planta construda de forma que as reas de suporte estejam circundando a rea de produo. Esse desenho permite que a expanso em duas direes e o fluxo de material e operaes segue um caminho de apenas uma direo.
Construindo os planos de layout de mquinas e clulas de produo

O layout das mquinas. A base da produo de um layout de qualquer indstria so suas mquinas. Aps decidir por equipamentos e tamanhos, preciso saber a pegada que cada mquina ir deixar na nossa planta, ou seja, o comprimento e largura exatos de cada mquina informaes que podem ser obtidos diretamente como os fabricantes e revendedores. De posse desses dados, essas pegada podem ser ordenadas no espao disponvel para criar o plano bsico do cho de fbrica. Existem 03 conceitos de ordenao que podemos seguir: Angular; Paralelo; e Lado a lado. Layout angular de maquinaria. Esse conceito considerado o menos efetivo, pois, encoraja o congestionamento e a confuso no fluxo de materiais. No entanto ele deve ser considerado quando a largura das instalaes limitada, por exemplo, quando da expanso de uma operao existente, ou ao adicionar uma mquina a uma planta existente. A figura 4.2 nos mostra um exemplo desse layout.
Imagem 4.2 Layout angular de maquinaria.
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O nmero de desvantagens de um layout angular ultrapassa de longe o nmero de vantagens mas pode ser necessrio em determinadas circunstncias.
Importante: Para qualquer nmero de mquinas dado, o layout angular toma no mnimo 20% a mais de espao, do que se voc aplicasse qualquer outro conceito.
Layout paralelo de maquinaria. A figura 4.3 mostra os problemas comuns em um layout paralelo. Os corredores tendem a ficar congestionados e eles devem permitir um fluxo de mo dupla entre as matrias-primas e os materiais produzidos.
Imagem 4.3 Layout paralelo de maquinaria.
Nesse layout h uma tendncia a deixar as mquinas bem separadas, tornando praticamente impossvel que um operador trabalhe em duas mquinas ao mesmo tempo. No entanto, se grandes mquinas e grandes moldes estiverem sendo utilizados, uma grande distncia entre duas mquinas realmente fornece facilidade ao trabalho. Normalmente o molde de grandes peas requer ciclos de moldagem longos, o que pode dar tempo suficiente para que um nico operador trabalhe em duas mquinas.
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Layout lado a lado. De longe, o layout mais comum e mais eficiente para alto volume, alta qualidade e minimizao de congestionamento, conforme mostrado na figura 4.4.
Imagem 4.4 Layout lado a lado de maquinaria.
Se uma rea central de alimentao for utilizada, as reas de estoque de matriaprima ficariam livres para espao adicional. O layout lado a lado tem o uso mais eficiente do cho de fbrica e permite a criao de corredores com uma nica utilizao, praticamente eliminando os congestionamentos. Alm disso, quando necessrio um operador pode atender mais de uma mquina.
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Na figura anterior, as peas finalizadas podem ser direcionadas a um corredor central enquanto a matria-prima alimenta as mquinas no sentido contrrio. Essa a organizao mais prtica, porm, as mquinas tambm podem ser invertidas. Nesse caso, o material seria disponibilizado no corredor central, e as peas/produtos seriam direcionadas aos corredores do fundo, conforme exibido na figura 4.5.
Imagem 4.5 Layout invertido lado a lado de maquinaria.
Enquanto essa utilizao toma cerca de 5 a 10% mais de cho, ela til quando muitas mquinas esto dedicadas produo de um nico produto. Se o sistema de alimentao central for utilizado, o estoque de matria-prima no corredor central no ser necessrio. Clulas de Manufatura/Produo. Um alto volume de produo requer operaes especiais, ou uma linha de produo muito especializada, onde pode ser recomendvel a utilizao do conceito de clula de manufatura. Nesse sistema, tudo o que preciso para a produo de um produto fino alocado ao redor da mquina que o produz, como demonstrado na figura 4.6. Utilizando a produo de moldes como exemplo, uma clula de manufatura poderia conter uma mquina de moldagem, equipamento de operao secundria, matrias de empacotamento, rea de inspeo e rea de empacotamento final. Toda a rea
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pode ser considerada como um centro de custo individual para garantir que todos os custos de manuteno (e conseqentemente todos os lucros e despesas) possam ser facilmente avaliados e gravados. At mesmo as matrias-primas podem ser estocadas nas clulas de manufatura se necessrio.
Imagem 4.6 Estrutura de uma Clula de Manufatura.
A maior desvantagem no uso de clulas de manufatura a quantidade de espao em planta necessrio. Normalmente, preciso de 25 a 40% mais espao para utilizar clulas de manufatura em relao execuo das mesmas atividades em um layout padro. No entanto, determinados programas e/ou clientes podem precisar desse formato.
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Otimizao do fluxo de produo

Para maior grau de eficincia e o maior nvel de produtividade, o fluxo de materiais dentro das instalaes deve ser o mais prximo possvel de uma linha reta. Isso fcil de ser atingido com um layout de mquinas lado a lado, mais mais difcil com qualquer outro formato. As matrias-primas devem entra de um lado das instalaes e serem levadas pelos processos requeridos at que saiam como produto final do outro lado, como mostrado na figura 4.7.
Imagem 4.7 Fluxo de produo otimizado.
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Otimizao da eficincia do trabalho. O melhor automatizar tantas operaes quanto possvel, especialmente a operao da mquina injetora. Ciclos consistentes so fundamentais para produzir produtos consistentes, e seres humanos no so capazes de manter o mesmo nvel de consistncia como uma mquina. Quanto for necessrio utilizar trabalho humano deve-se considerar a minimizao mxima de movimento, pois o excesso de movimento seria perder tempo. Por exemplo, quanto maior a distncia a ser percorrida por um operador para produzir uma pea, maior o custo envolvido em produzi - l. Alm disso, a fadiga comea a se tornar um fator limitante que ir causar ineficincia, tornando a pessoa menos produtiva.
Criando critrios para o local

Aps a deciso sobre quanto espao em planta ser necessrio, uma estimativa rea de carregamento e descarregamento, espao adicional para estoque etc. pode ser feita. Os requerimentos para expanso devem ser considerados nesse clculo. Por exemplo, em uma estimativa inicial o tamanho das instalaes pode ser mensurado atravs de uma mdia de 112m por cada mquina de moldagem no local. Essa estimativa mdia considera espao para todas as reas de apoio a essa mquina, por exemplo, escritrios, estoques etc., ou seja, numa instalao com 04 mquinas, uma rea de no mnimo 448m ser necessria para acomodar todo o fluxo da produo.
Importante: essa estimativa est vinculada, claro, ao tipo e tamanho das mquinas utilizadas, e tambm estar sujeita ao volume de automao utilizado (que ir aumentar a quantidade de espao necessrio).
A escolha do tipo de construo utilizando pode variar ao gosto do fregus, mas existem certos requisitos que devem ser observados. Em primeiro lugar preciso checar as restries locais e cdigos vigentes. Caso as construes existentes no se adqem, pode ser considerada a construo do ambiente. Nesse caso deve-se considerar um piso reforado que possa agentar o peso da maquinaria. Os fabricantes podero fornecer os pesos e recomendaes de reforo necessrias, mas pisos de concreto devem ser planejados para uma espessura de 90 cm ou mais em alguns casos. Para as reas de produo, ser necessrio reforar apenas as reas onde as mquinas sero alocadas. Se no futuro as mquinas forem movidas, reforos adicionais sero necessrios para colocar as mquinas em seus novos locais. Na maioria dos casos, com p-direito de 4,9m ser adequado, mas mquinas maiores podero requerer no mnimo 6m. Um p-direito alto ajuda a dissipar os vapores e o calor excessivo. Mesmo esses vapores no sendo txicos - a menos que sejam materiais termicamente degradveis - o odor pode ser irritante para algumas pessoas. A rea de produo principal deveria ser o ponto focal do prdio. Duas das paredes devem ser permanentes, enquanto duas devem ser planejadas para a expanso. Os escritrios e salas adicionais podem ser construdos do lado exterior das paredes
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permanentes, permitindo sua alterao e melhorias sem interferir com as operaes de produo.
Consideraes geogrficas sobre o local

Com a tecnologia atual no h mais necessidade de alocar sua produo prxima aos consumidores finais, mas se sua produo for altamente dependente de mo de obra, quanto mais prximo voc estiver de um pblico qualificado e de valor adequado ao seu oramento, melhor. Custo de transporte outra categoria a ser consideradas. Em alguns casos, o custo do transporte de produtos finais pode justificar que a empresa tenha seus prprios veculos, e nesse caso economias podem ser feitos no apenas na entregas dos produtos mas tambm na compra de matria-prima.
Resumo
Nesse captulo vimos que: Uma planta com layout apropriado necessrio para o uso afetivo do espao disponvel e permite uma fcil expanso para acompanhar o crescimento futuro. No entanto, designs customizados podem ser mais prticos. Ao determinar a planta do layout das instalaes, deve ser determinado o nvel que pretendemos atingir. Por exemplo, o nvel de automao mximo deve ser considerado como possibilidade, mesmo que no seja implementado no momento. As instalaes devem ser pensadas de forma que os departamentos de suporte circundem a rea de produo. A expanso deve ser possvel nas duas reas adjacentes. O fluxo de material e operaes deve seguir um caminho de mo nica. As pegadas das mquinas podem ser espalhadas pela planta de modo a criar o padro bsico do cho de fbrica. Existem 03 conceitos que podem ser considerados para se atingir esse padro: angular, paralelo e lado a lado. Para produes que necessitem de um alto volume de operaes especiais, ou linhas de produo especializadas, pode ser aconselhvel a utilizao do conceito de clulas de manufatura. Nesse sistema, tudo o que necessrio para completa produo de um produto acabado localizado na mesma rea. Se operaes secundrias forem necessrias, pode ser possvel utilizar um operador de mquinas na operao secundria enquanto ele aguarda a finalizao do ciclo da mquina principal. A rea de produo principal deve ser o ponto focal do prdio. Duas paredes adjacentes dever ser permanentes e as outras duas devem ser planejadas
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para fcil expanso. Escritrios e outras salas podem ser construdas do lado exterior das paredes permanentes, permitindo fcil alterao e melhoria sem interferir com as operaes de produo.
Exerccios
1. Assinale a opo correta: a. O que devemos considerar como base da produo de um layout de qualquer indstria? ( ( ( ) ) ) As mquinas As estruturas Os funcionrios
b. No layout paralelo de maquinaria h uma tendncia a deixar as mquinas bem separadas. Isto impede que: ( ( ( ) ) ) Um operador trabalhe em uma mquina. Um operador trabalhe em duas mquinas ao mesmo tempo. Um operador trabalhe ao mesmo tempo em que outro.
c. O layout lado a lado mais comum e mais eficiente para: ( ( ( ) ) ) Alta velocidade, alta qualidade e maximizao de congestionamento. Alto volume, alta qualidade e minimizao de congestionamento. Alto volume, alta velocidade e minimizao de congestionamento.
d. O fluxo de materiais dentro das instalaes deve ser o mais prximo possvel de: ( ( ( ) ) ) Um crculo. Uma linha curva. Uma linha reta.
e. Quanto a automatizar operaes correto afirmar que: ( ( ( ) ) ) O melhor utilizar tantas operaes manuais quanto possvel. O melhor contratar novos funcionrios para suprir a demanda. O melhor automatizar tantas operaes quanto possvel.
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2. Complete os espaos: a. Se a ______________ for altamente dependente da mo de obra, quanto mais prximo voc estiver de um pblico qualificado e de valor adequado ao seu oramento, melhor. b. Quando criamos a planta de um _______________, devemos considerar o que pretendemos realizar. c. Para utilizar o ________ de fbrica de maneira eficaz, o _________________ da construo deve considerar a disposio da maquinaria e se clulas de produo sero ou no utilizadas. d. Quanto menor a __________________, maior o custo-efetivo da operao de produo. e. Um _____________ ___________________ de produo requer operaes especiais, ou uma linha de produo muito especializada, onde pode ser recomendvel a utilizao do conceito de clula de __________________. 3. Palavras-cruzadas:
Verticais: 1. necessrio para o uso efetivo do espao disponvel e para permitir uma expanso futura. 4. Perdemos quando utilizamos em excesso o movimento no trabalho humano. Devemos considerar a minimizao mxima de movimento para no perdemos...
Horizontais: 2. O fluxo destes dentre da instalao deve ser o mais prximo possvel de uma linha reta. 3. Devem ser pensadas de forma que os departamentos de suporte circundem a rea de produo. 5. Esta rea deveria ser o ponto focal do prdio.
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Captulo 05:
Determinando custos.
Introduo
Existem muitos custos envolvidos na estruturao inicial de uma indstria do setor plstico, incluindo a necessidade de um capital inicial, custos processuais e burocrticos, matrias-primas e muitos outros; alguns custos bvios e alguns custos escondidos. Esse captulo ir tratar desses custos e demonstrar mtodos de calcular e estimar esses valores.
Requisitos de Capital
A causa mais comum de falncia em empresas iniciantes de qualquer gnero a falta de capital suficiente. Enquanto mais comum o fracasso por falta de capital para operao, ou fluxo de caixa, muitos erros tambm so cometidos pela falta de conhecimento necessrio para identificar quais equipamentos e recursos so essenciais para a operao e quais no so.
O capital necessrio por muitas razes, mas seu propsito principal adquirir espao fsico, equipamentos e materiais em quantidade suficiente para iniciar e manter a operao em andamento at que os recebimentos cubram essas necessidades. Ento quanto capital necessrio? Por conta dos grandes investimentos em equipamento, mesmo uma pequena empresa pode atingir um valor elevado. Instalaes e espao fsico: Para a expanso de uma empresa existente, o espao fsico costuma ser a menor parte da necessidade de capital da empresa o que no acontece com uma empresa que acaba de abrir as portas. Enquanto a empresa existente tem que considerar somente o custo de expanso, quela que agora abre as portas deve considerar o custo de comprar/alugar um terreno, construir/adaptar/reformar instalaes etc. Isso sem contar que pode levar de 06 a 12 meses para satisfazer todas as exigncias legais para o funcionamento. Ou seja, ser preciso ter capital suficiente para agentar todos esses meses nos quais esto previstos altos investimentos, mas nenhuma entrada de capital.
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Equipamentos principais e auxiliares: Quando vamos determinar o capital necessrio para um equipamento, preciso considerar custo e no apenas preo. Preo o valor gasto para comprar o equipamento, j o custo a somatria do preo da mquina mais os valores necessrios para mant-la, oper-la e aliment-la durante seu perodo de utilizao. Alm disso, pode impactar diretamente no custo a opo pela compra de equipamentos novos ou usados a qual deve ser realizada considerando suas vantagens e desvantagens. Por exemplo:
Critrio Custo Inicial Custo de Manuteno Vida til Equipamento Novo Alto Tende a ser baixo Mxima
Adaptado de: BRYCE, 1999.
Equipamento Usado Mdio/Baixo Tende a ser alto Reduzida
Alm disso, importante ter certeza de que na sua linha de atuao, os equipamentos usados podem ser utilizados sem problemas, ou sem infringir regras de vigilncia sanitria.
Depreciao: O perodo de depreciao a expectativa geral de durao de uma pea, equipamento e/ou ferramenta. Alguns equipamentos podem ter esse ciclo de vida tremendamente estendido com a manuteno correta. A depreciao deve ser considerada nos requisitos de capital, adicionando um valor numrico de depreciao aos custos de manufatura, para garantir que aps o perodo de finalizao do ciclo de vida do equipamento, possamos substitu-lo sem acarretar aumento no preo final do produto.
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Exerccio de Reflexo
01. Considere na sua empresa uma situao conforme a da tabela anterior, na qual preciso decidir entre a compra de um equipamento usado e um equipamento novo. Quais critrios adicionais voc considera importante para determinar a escolha por um equipamento ou outro? Preencha abaixo:
Critrio Equipamento Novo Equipamento Usado
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02. Leia a reportagem a seguir e responda as questes propostas.

Coca-Cola comea a engarrafar com PET reciclado no ano que vem.
Bebidas Llian Cunha De So Paulo. Valor Econmico 19 de Setembro de 2008.
A Coca-Cola Brasil pretende reciclar 60% das garrafas PET que utiliza j no primeiro semestre do ano que vem, por meio da construo de uma unidade de reciclagem. A empresa est apenas esperando a aprovao da ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria) de sua homologao para usar esse tipo de tecnologia. um investimento razovel. Mas como aconteceu com o alumnio, no incio o processo caro. Depois, ganha escala e ser, no futuro, como as latinhas, hoje, totalmente recicladas, diz o vice-presidente de comunicao e sustentabilidade da Coca-Cola Brasil, Marco Simes. O local para a fbrica ainda no foi definido, mas o investimento, segundo Jos Mauro de Moraes, diretor de meio ambiente da Coca-Cola, deve ser de R$ 35 milhes para uma unidade que processaria, anualmente, 25 mil toneladas de garrafas usadas e produziria 20 mil novas unidades. A empresa, explica Simes, usar o sistema chamado de Bottle to Bottle ou BTB ou garrafa a garrafa, liberado pela ANVISA em 18 de maro deste ano. Por essa tecnologia o PET passa por um processo de limpeza, moagem e derretimento. Aps ser derretido, ele misturado ao PET virgem, tambm na forma lquida, e da so produzidas as novas garrafas. Hoje, conforme Simes, a Coca-Cola mantm projetos de recolhimento de garrafas. Esses projetos de reutilizao do PET e tambm a nova fbrica para reciclagem fazem parte do programa de sustentabilidade Viva Positivamente, para o qual a companhia inicia uma campanha publicitria a partir do prximo domingo. O Viva Positivamente est dentro do oramento de investimentos de R$ 1,5 bilho para 2008 anunciado pela empresa no incio do ano. Estamos mantendo esse cronograma de investimento at dezembro, diz o vicepresidente, se referindo a possveis reflexos da crise financeira agravadas esta semana pela falncia do banco americano Lehman Brothers. Para o ano que vem, entretanto, a companhia no revela o quanto investir. No vamos colocar o p no freio. Mas no sei exatamente qual ser nosso ritmo de crescimento, afirmou Simes. A Coca-Cola ter, em outubro, o mexicano Xiemar Zaraza no lugar de Brian Smith, h seis anos como presidente no Brasil. Smith ir assumir a Coca-Cola Mxico, maior mercado da empresa no mundo, fora dos EUA. Zaraza, que h dois anos preside a unidade da Amrica Central e Caribe, tem formao diferente de Smith, segundo Simes. O Brian tem uma grande experincia internacional. Foi importante para a virada que a empresa deu nesses anos, com o lanamento de novos produtos e aquisies. J o Zaraza mais forte na questo operacional. Ser importante para sustentar tudo o que a Coca-Brasil expandiu nesses anos.
a. Dado que o custo inicial de adoo do sistema de garrafas PET elevado, quais os ganhos so esperados pela Coca-Cola para adoo desse sistema?
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b. Dentro da sua empresa, existe algum item que possa ser reutilizado ou reciclado e que no momento no esteja sendo? Quanto seria possvel economizar com a adoo desse procedimento?
Departamento de Manuteno
Devido natureza do trabalho realizado e o potencial acesso a equipamentos caros, aconselhvel dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de manuteno em uma rea separada das instalaes.
Alm disso, cada vez mais utilizamos mquinas com controles computadorizados e equipamentos frgeis, para os quais a rea de produo no o melhor lugar para se guard-las. A sala de ferramentas e o equipamento de manuteno no necessitam de um retorno sobre investimento especfico. Pose-se argumentar que uma marca especfica ou tipo de equipamento possa realizar uma funo especfica de maneira mais rpida, mas esses problemas podem ser resolvidos normalmente durante a fase inicial de planejamento das instalaes. A rea de equipamentos destinados a manuteno no costuma ser pensadas de forma a dar retorno financeiro para a empresa, no entanto, se os mesmos equipamentos forem utilizados na produo, o retorno sobre o investimento deve ser considerado, pois, parte desse custo deve ser somados aos custos de produo e deve ajudar a compor o preo.
Custos de Operao
Quanto custa colocar a empresa em operao? A resposta a essa questo depende do que ser feito. Uma pequena iniciativa de produo de sacos plsticos no precisa do mesmo equipamento sofisticado necessrio para uma grande empresa que produz moldes e embalagens para o setor mdico. Porm, independente do tamanho da empresa, custos de operao devem ser calculados para oferecer as bases para o preo de venda. Alguns desses custos esto
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relacionados a operao dos equipamentos, enquanto outros esto relacionados manuteno, equipe e outros custos. Esses custos esto relacionados com a operao diria da empresa, e podem ser categorizados como:
Trabalho; gua; Eletricidade; e Manuteno.
Trabalho Existem vrias pessoas envolvidas na operao mesmo que a maior parte das operaes acontea automaticamente. Cada tipo de produo ir necessitar de um nmero mnimo de pessoas e voc deve se lembrar que a cada pessoa que se contrata, o custo no se refere apenas ao salrio pago a essa pessoa, mas tambm a todos os encargos trabalhistas e benefcios atrelados a essa contratao. gua A atividade industrial uma grande consumidora de gua. Torres de resfriamento, condensadores (chillers) so utilizados para controlar a moldagem de peas e a temperatura de equipamentos ao longo de toda a linha de produo. Embora esses sistemas sejam eficientes em sua funo, e reaproveitem a gua o mximo possvel, eles perdem uma grande quantidade de gua atravs de evaporao, vazamentos e dissipao por limpeza peridica. Essa perda pode chegar a ser de 5 a 7% do fluxo total de gua.
Veja um exemplo: Uma mquina de moldagem (molde nico) requer uma mdia de 189 litros dgua por minuto para operao (189 lpm). Imagine uma empresa, com as mquinas operando por uma hora: 01 mquina 05 mquinas 189 lpm 945 lpm 11340 litros por hora 56700 litros por hora
Isso significa que a cada hora de operao, at 3969 litros de gua so perdidos. Se essa empresa operar por 30 dias, ser uma perda de 119.070 litros de gua o que a custos atuais da SABESP (setembro/2008), sem impostos, representa uma perda de cerca de R$ 500,00.
Eletricidade Determinar os custos mdios de eletricidade pode ser muito complicado devido aos picos de demanda. A companhia de energia eltrica pode fornecer o consumo mdio e voc pode utilizar esse valor como orientao para oramento. E muito cuidado tambm com a capacidade eltrica das instalaes, que deve considerar sempre as situaes de pico, j que em situaes normais, a capacidade gira em torno de 60%.
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Manuteno Atividades de manuteno podem ser necessrias para equipamentos, ferramentas e instalaes. Custos anuais podem ser estimados com base em uma porcentagem do valor desses itens, conforme a tabela a seguir:
Item Equipamento Ferramentas Instalaes Custos de Manuteno Faixa de variao Mdia 5 a 10% 7,5% 2 a 3% 2,5% 1%
Custos Totais de Operao A tabela a seguir mostra o total do custo de operao somando trabalho, gua, eletricidade e manuteno (valores ficcionais). Esses so os custos necessrios para manter o negcio aberto e funcionando. Ele no inclui matria-prima, despesas administrativas (e pessoal administrativo), lucro etc., mas pode ser utilizado como base na determinao do preo.
Item Trabalho gua Eletricidade Manuteno Custo anual de operao Custos R$ 90.000,00 R$ 12.000,00 R$ 50.000,00 R$ 10.000,00 R$ 162.000,00
Anlise do Custo do Produto
Essa parte ir discutir como determinar o valor hora/mquina, determinar o preo do produto e projetar o volume de vendas.
Valor hora/mquina (VHM) Depois que os custos anuais de depreciao e operao tiverem sido encontrados, o valor da operao da mquina por hora (hora/mquina) pode ser realizado. Isso ajudar a determinar o custo de produo de cada item, e utilizado como base para a determinao do preo de venda. O valor hora expressado como um custo por hora atribudo a cada mquina. Para calcular o valor hora precisaremos do custo anual de depreciao e o custo anual de operao. Dividiremos a soma desses valores pela quantidade de horas em que essa mquina estar disponvel para utilizao, conforme a equao.
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VHM
Onde:
(C d
C Op ) H disp.
VHM = valor hora/mquina. Cd = custo de depreciao. COp = custo de operao. Hdisp = horas disponveis no ano.
Veja um exemplo: Imagine uma mquina com o custo de depreciao de R$ 500,00 por ano, e com o custo de operao de R$ 2.000,00 por ano. Digamos que ela trabalha 02 horas por dia, 05 dias por semana e 50 semanas em um ano ( 02 x 05 x 50 500 horas/ano). Seu valor hora/mquina seria: VHM = (500 + 2000)/500. VHM = 2500/500. VHM = R$ 5,00. Este custo ser utilizado depois para determinar o preo de venda.
Determinando o preo da pea

Determinar o preo da pea e/ou produto (ou preo de venda) que cobrado do consumidor uma funo muito especfica do produto. Existem dois itens para calcular: custo de mquina (incluindo operador) e custo de material. Margens de contribuio e margem de lucro so adicionadas para determinar o preo final. Custo de Mquina Existe uma frmula especfica para calcular o custo da mquina, utilizando a hora/mquina. A frmula :
Cm
VHM
[(3600 / C t ) N C ]
Onde: Cm = Custo de Mquina. VHM = Valor Hora/Mquina. Ct = Tempo de Ciclo em segundos. Nc = Nmero de Cavidades. O tempo de ciclo definido como o perodo entre um determinado ponto no ciclo de moldagem at aquele exato ponto no prximo ciclo.
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Margens de contribuio e de lucro Agora que uma estimativa de quanto custa produzir determinado produto est disponvel, margens de contribuio e de lucro podem ser adicionadas para determinar o preo final de venda ao consumidor. Margem de contribuio o valor adicionado para cobrir os custos no inclusos nos clculos anteriores. Isso deve incluir, por exemplo, comisses de venda, gastos com entregas especiais etc. A maioria das empresas trabalha com um valor fixo (em porcentagem) determinado por seu departamento financeiro, que pode ser aplicadoa a todos os produtos produzidos. J na hora de aplicar a margem de lucro, algumas consideraes devem ser feitas. Primeiro, nenhum consumidor espera que a uma empresa toque seu negcio perdendo dinheiro, ou seja, cabe a empresa observando os preos praticados no mercado determinar a sua margem de lucro. Se a empresa desenvolveu um nicho especial na indstria, ela pode ser capaz de definir uma margem de lucro maior que uma empresa comum. Ou seja, razovel assumir que quanto mais voc oferece ao seu consumidor, mais valiosa sua empresa para ele. Consumidores normalmente reclamam sobre preo, mas a maioria est disposta a gastar um pouco mais para garantir consistncia, alta qualidade e um fornecedor que possa honrar entregas e compromissos.
Resumo
Existem muitos custos envolvidos na operao de uma empresa do setor plstico, incluindo necessidades de capital inicial, custos de produo, matria-prima e muitos outros. Alguns desses custos so bvios enquanto outros esto mais escondidos. A causa mais comum para a falncia de empresas do setor capital insuficiente. No entanto, embora a principal razo seja o baixo capital de giro, muitas vezes isso se d por uma falha no conhecimento sobre que mquina/equipamento ou no fundamental. Quando levantamos o valor necessrio para a compra de um equipamento importante considerar custo, no somente preo. Preo o valor necessrio para comprar o equipamento, j custo a quantia necessria para manuteno, operao e servio durante todo o seu tempo de vida. A compra de mquinas e equipamentos usados pode ser uma maneira vivel de reduzir o investimento de capital. Na mdia, equipamentos usados que tenham recebido uma boa manuteno iro custar entre 30 e 60% do custo de um novo equipamento. Equipamento remanufaturado pode ser comprado por volta de 50 a 80% do custo de um novo equipamento. Depreciao um item que deve ser considerado nos requisitos de capital por que o valor numrico da depreciao deve ser adicionado aos custos da manufatura.
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O VHM (Valor Hora/Mquina) um valor expresso como um custo por hora de trabalho de cada equipamento envolvido na produo.
Exerccios
1. Assinale a opo correta: a. Qual a causa mais comum de falncia em empresas iniciantes de qualquer gnero? ( ( ( ) ) ) A falta de mquinas e equipamentos A falta de capital suficiente O excesso de mquinas e falta de capital
b. A rea de produo no o melhor lugar para se guardar: ( ( ( ) ) ) Mquinas com controles computadorizados e equipamentos frgeis Mquinas com controles computadorizados e equipamentos caros Qualquer mquina ou equipamento
c. Sobre o departamento de manuteno, devido natureza do trabalho realizado e o potencial acesso a equipamentos caros, aconselhvel: ( ( ( ) ) ) Dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de manuteno em uma rea dentro das instalaes Dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de manuteno em uma rea separada das instalaes Dispor de um departamento especfico em uma rea dentro das instalaes
d. Quais so as informaes necessrias para calcular o valor hora/mquina? ( ( ( ) ) ) Custo anual de depreciao e custo anual de operao Custo anual de manuteno e custo anual de operao Custo anual de equipamentos e custo anual de operao
e. Para determinar o preo final de venda da pea ao consumidor, precisamos adicionar: ( ( ( ) ) ) A margem de custo e margem de lucro A margem de contribuio e o custo da mquina A margem de contribuio e margem de lucro
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2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos.
a. CAPITAL
. .
A causa mais comum deste fator em empresas iniciantes de qualquer gnero a falta de capital suficiente.
. Quando vamos determinar

b. ELETRICIDADE o necessrio para um equipamento, preciso considerar custo e no apenas preo.
c. FALNCIA
. .
. Independente do tamanho
da empresa eles devem ser calculados para oferecer as bases para o preo de venda.
. Determinar o seu custo

mdio pode ser muito complicado devido aos picos de demanda.
d. VALOR HORA
. Para calcul-lo
e. CUSTOS DE OPERAO . precisamos do custo anual de depreciao e o custo anual de operao.
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Verticais: 1. Estas atividades podem ser necessrias para equipamentos, ferramentas e instalaes. 2. Este perodo a expectativa geral de durao de uma pea, equipamento e/ou ferramenta.
Horizontais: 3. Independente do tamanho da empresa, eles devem ser calculados para oferecer as bases para o preo de venda. 4. A atividade industrial grande consumidora deste elemento. 5. Seu propsito principal adquirir espao fsico, equipamentos e materiais em quantidade suficiente para iniciar e manter a operao em andamento at que os recebimentos cubram essas necessidades.
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Captulo 06:
Anlises necessrias no nvel empresarial
Introduo
A chave para implementar melhorias a integrao de sua viso por toda a empresa, em todas as reas e nveis. Todas as empresas tm comportamentos adequados aos perfis dos indivduos que as compe. Ou seja, para que a empresa funcione corretamente, todos os indivduos devem internalizar a viso. Depois, para que ela se reinvente, essa viso deve ser renovada, com objetivos e expectativas alcanveis. O relacionamento de itens como cultura corporativa, liderana, planejamento estratgico e gerenciamento da mudana possibilita um ciclo PDCA (Planplanejar, Do-fazer, Check-verificar e Act-agir) conforme ilustrado na figura 6.1.
Imagem 6.1 Dinmica do ciclo Plan-Do-Check-Act.
Quando pretendemos modificar a cultura organizacional da empresa (PLANEJAR), precisamos de uma liderana capaz de colocar em prtica esse planejamento (FAZER), resultando em uma nova forma de gerenciamento. As mudanas nos negcios podem requerer mudanas na cultura, e assim por diante (VERIFICAR). Mudanas em qualquer um desses itens so limites que resultam em necessidade para os outros trs. Este um processo que se renova e necessita de empenho (AGIR).
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Cultura Corporativa
O empregador geralmente obtm os empregados que ele merece. Walter Gilbey
Quando falamos de cultura corporativa estamos falando de algo que voc j pode ter ouvido falar como comportamento organizacional, sistema de crenas ou cultura organizacional. Assim como qualquer grupo de pessoas, como tribo, uma empresa tem seus prprios rituais, comportamentos e preferncias. E uma tarefa das lideranas envolvidas tentar entend-las e compreend-las para que se possa lidar com elas. As mudanas na cultura corporativa so alvos constantes da liderana empresarial, pois tem impacto direto no envolvimento e autonomia dos empregados. Nesse contexto, a auditoria e os marcos de excelncia so ferramentas teis na definio de cultura. As ferramentas de planejamento estratgico incluem os diagramas de causa-efeito, anlise de fluxo de trabalho, anlise dos campos de fora e o estabelecimento de objetivos. Definindo a cultura corporativa de sua empresa. A partir de agora vamos realizar algumas atividades para que voc possa jogar uma luz sobre a cultura empresarial de sua empresa, no importa se ela tem 01, 10 ou 1000 funcionrios. Voc est pronto? Vamos l! 1. Faa o levantamento dos valores correntes. Como j dissemos anteriormente, o primeiro passo para agir sobre a Cultura Corporativa entend-la. Para isso, elabore um questionrio a ser passado para todos os envolvidos com a empresa (gerentes, supervisores, empregados, fornecedores e at mesmo clientes). Esse questionrio deve ser capaz de levantar itens como:
a. Por que (ou no) bom trabalhar nessa empresa? b. Quais os estilos de gerenciamento so comumente mais encontrados na organizao? c. Como os grupos de trabalho se inter-relacionam? d. As prticas organizacionais atuais tendem a auxiliar ou a atrapalhar a eficincia da organizao? e. Qual a natureza do nosso negcio? o produto final orientado pela vantagem ou pelo valor agregado? Fonte: BROCKA, 1994.
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Mas lembre-se: para que esse questionrio seja eficiente preciso que os envolvidos se sintam livres para expressar suas opinies, e no se sintam pressionados a dar uma resposta correta. Questionrios no identificados podem ser considerados.
2. Relacione os valores e identifique aqueles que devem ser mantidos, e aqueles que devem ser alterados. De posse do resultado das pesquisas, voc pode montar uma relao dos valores e opinies apresentados de maneira mais freqente, conforme tabela abaixo:
Valor Cultural: Dedicao Valores observados Hora extra feita voluntariamente. Os empregados trabalham arduamente. Sesso extraordinria de reviso. Fazem consistentemente mais do que o esperado. Novas tarefas so executadas voluntariamente. Os benefcios so minimamente adequados, se nicos. Os benefcios so pobres, se correspondentes. Legenda: Objetivos organizacionais selecionados: 1 Tempo de resposta rpido. 2 Inovao. 3 Preciso. 4 Baixa rotatividade. Interaes: + Interao positiva de reforo. - Interao negativa. ? Requer maiores investigaes. 1 + + + + + + ? ? + + + 2 3 4 +
Nela, como voc pode ver no exemplo, vale identificar os valores presentes que devemos manter (+), aqueles que so contrrios ao funcionamento da empresa (-) e aqueles que requerem maiores investigaes (?). 2. Envolva todos. A informao deve fluir dentro da empresa para que todos possam ter um mesmo entendimento dos valores que a empresa mantm. Mesmo assim, a gerncia deve saber quanto esses valores necessitam ser modificados, o que requer um bom sistema de feedback que possa ser entendido por todos.
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3. Deixe que seus clientes e fornecedores se familiarizem com sua cultura. Se os valores adotados por sua empresa forem fatores de sucesso, elas rapidamente faro parte da toda a indstria.
Algumas sugestes para o envolvimento dos fornecedores: Simplifique o processo de aquisio. Envolva os fornecedores no estgio de deciso/planejamento. Convide os fornecedores para participar das sesses de resoluo de problemas. Minimize o nmero de fornecedores. Auxilie na melhoria dos fornecedores. Estabelea um treinamento para os fornecedoreschave. D prmios aos fornecedores que melhoraram ou encontraram um critrio de qualidade com mais encomendas ou outro incentivo apropriados.
Liderana
Liderana inteligncia, credibilidade, humanidade, coragem e disciplina. Sun-Tzu
Fora do contexto militar, o conceito de liderana tem sido alvo de estudo somente nos ltimos 60 anos. Os atuais avanos tecnolgicos tornaram praticamente impossvel para qualquer chefe conhecer e gerenciar todas as pequenas partes do trabalho de todos os subordinados. Espera-se que a figura do lder, nesse caso, fornea a orientao do caminho a seguir, permitindo que seus subordinados faam o melhor trabalho possvel.
No preciso ser um lder nato: ela uma capacidade que pode ser aprendida. A liderana tambm no est atrelada a sexo, grupo tnico ou idade, embora a maturidade seja um fator crtico.
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Alguns modelos comuns da estrutura de liderana so: Autoritrio; Carismtico; Paternalista; Participativo; Laissez-faire (deixa como est para ver como que fica).
Recomendaes: Experimente os estilos de liderana. Qualquer que seja o estilo que voc escolher, transmita-o a seus trabalhadores. Permita-lhes que se tornem lderes, no seguidores. Determinar um estilo de liderana baseado em sua personalidade fcil. Mas pode no ser o melhor para as tarefas que sero realizadas. Se o estilo no parecer apropriado, mas for necessrio, reflita sozinho a respeito. Agindo semelhante a algum, observando como algum observa, ns podemos nos tornar esse algum. A liderana em um sentido carismtico pode ser supervalorizada como um recurso no estabelecimento de melhorias e mudanas. O lder que demonstra compromisso para conduzir os princpios e reconhece quando sair do caminho muito mais importante para a sade da organizao do que um lder carismtico.
Planejamento Estratgico
Se as pessoas dizem que voc no pode fazer, voc tenta e descobre que pode. Henry David Thoreau
O que chamamos aqui de planejamento estratgico, tambm conhecido como Planejamento Hoshin, e responsvel pela definio de uma nova viso na empresa. Nele definimos os pontos fortes, as fraquezas, oportunidades de ameaas durante os prximos cinco anos, e iniciamos uma estratgia que pode ser implementada diariamente. Como implement-lo? A seguir, descrevemos algumas etapas para a implantao de um planejamento estratgico consciente. 1 Formule o planejamento. Devemos analisar os campos de fora, considerando o contexto comercial momento e projetado para o futuro. Essa anlise tem o objetivo de identificar pontos fortes e as fraquezas da organizao, assim como as ameaas oportunidades. Para realizar essa tarefa voc poder utilizar a anlise de campos fora presente no captulo 10. do os e de
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2 Desdobre para os departamentos. Nessa fase devemos comunicar o planejamento a todos os envolvidos. As metas e os objetivos por departamento devem estar de acordo com o planejamento e as estratgias individuais. O feedback, nesse momento, pode ajudar a melhorar o planejamento da fase anterior. 3 Implementao. Aqui devemos partir para a ao! hora de colocar o planejamento em prtica. 4 Auditorias. O processo de feedback deve ser constante para verificar o progresso e realizar correes a mdio prazo. Os resultados das auditorias devem ser sempre comunicados a toda equipe e a reflexo sobre a atualizao ou no do planejamento deve ser sempre realizada.
Recomendaes: O compromisso dos empregados essencial. Sem comunicar o necessrio para a melhoria, os empregados no podero efetivamente implementar as mudanas. O planejamento deve ter a ateno do mais alto nvel do gerenciamento. Examine os esquemas de planejamento da companhia no relacionado com os seus. Quais ameaas eles esto suportando? Quais oportunidades os fazem prever? No seja surpreendido pela tecnologia. Atribua a um membro da equipe a tarefa de pesquisar e avaliar periodicamente as novas tecnologias que aparecem na literatura cientfica e tecnolgica. Um responsvel pela tecnologia ser til para separar o executvel, o possvel e o improvvel. Estude a sua melhor competio. Em que direo os outros esto se movendo? Quais nichos eles esto deixando de preencher. Quais nichos sua companhia est ignorando?
Gerenciamento da Mudana
A mudana debilitante quando feita para ns, mas animadora quando feita por ns. Rosabeth Moss Kanter
Gerenciar a mudana eficazmente saber lidar com todos os obstculos que se colocam no caminho da mudana. Para implementar Boas Prticas e melhorias de qualquer natureza preciso estar preparado e disposto a mudar: antigos procedimentos, maneiras de interagir, crenas etc. e isso nem sempre fcil. O homem viveu dezenas de milhares de anos no mesmo caminho. Isto aconteceu at que cidades estveis, grandes e fortificadas fossem criadas nelas, as mudanas
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contnuas e desregradas tornaram-se norma. Foi necessrio mudana para resolver a exploso populacional, conflitos armados etc. Hoje em dia o contexto de negcios muda rapidamente, e a taxa de mudana s tende a aumentar com o decorrer do tempo. Psiclogos e especialistas em comportamento organizacional esto comeando a tornar confuso o processo de mudana, mas hoje em dia existe uma srie de teorias que podem ser selecionadas para explicar o processo de mudana apesar de quase todos possurem elementos comuns. A tabela a seguir compara os trs principais modelos (Buckly/Perkins, Lewin e Juran) e suas respectivas fases.
Juran Rompimento nas atitudes Anlise de Pareto Mobilizao para rompimento no conhecimento Estabelecimento do direcionamento Estabelecimento do Diagnstico Resistncia s mudanas Rompimento no desempenho Transio para o novo nvel
Lewin Descongelamento Mudana Re-congelamento
Buckly/Perkins Inconsciente Advertncia Reordenao Translao Compromisso Personificao Integrao
Nos livros sobre gerenciamento da mudana voc poder conhecer em detalhes cada uma das teorias. Por hora, iremos nos focar em um mix de teorias que parece ser mais indicado para lidar com qualquer organizao. O processo descrito aqui um modelo dos conceitos de Lewin e dos 24 passos do processo de Kickham. Nele, trs papis esto envolvidos no processo de gerenciamento da mudana: Responsveis: indivduos que autorizam ou tem autonomia em relao ao processo de mudana. Implementadores: so os que estabelecem as mudanas em andamento. Usurios: so o que sofrem impacto direto das mudanas ou esperam alcanar a mudana desejada.
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O ritmo em diferentes: 1. 2. 3. 4.
que essas mudanas podem ser realizadas pode seguir 04 caminhos Todos de uma vez; Primeiro os sistemas tecnolgicos; Primeiro os sistemas sociais; Abordagem por etapa.
Independente do caminho a ser seguido, a mudana ser normalmente realizada em trs fases: 1. Fase da responsabilidade (ou descongelamento). 2. Fase de implementao (ou movimento). 3. Fase da utilizao (ou re-congelamento). Essas fases mostram que o processo de mudana cclico, pois, uma vez realizadas as mudanas, elas comeam a ser percebidas como modo normal de operao, ou seja, se congelam, e provavelmente sero repensadas e modificadas em um ciclo futuro.
Recomendaes: Qualquer esforo de mudana em que esta altere o comportamento individual e seja requerida, indiferentemente do enfoque inicial, deve incluir meios para garantir que tal mudana de fato ocorra. Dizer que ser feito no faz-lo. A mudana organizacional torna-se mais provvel quando a alta gerncia inicia e suporta o processo de mudana. Isto requer uma manipulao sobre a abordagem. A mudana organizacional mais bem acompanhada quando as pessoas afetadas por ela so engajadas ao processo o mais breve possvel. No somos todos ganhadores. Algumas vezes a implementao das mudanas requer que algumas das pessoas percam o prestgio, status ou posio completamente. Determinaes trazidas por meio das mudanas devem ser feitas to breve quanto possvel. Assegure que as no compromissadas com a qualidade no retornem quando o processo de implementao terminar. Ningum disse que implementar melhorias seria fcil, ou que implementar disciplina em um meio ambiente moderno fosse simples.
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Resumo
Nesse captulo vimos que: A cultura corporativa de uma empresa o conjunto de crenas, comportamentos e opinies que os indivduos que formam a empresa tem sobre ela. responsabilidade das lideranas poder identific-la e conhec-la, pois, somente atravs dessa anlise ser possvel compreender e modificar a forma como os indivduos se relacionam com a empresa. Aspectos positivos que contribuem para os objetivos da empresa devem ser mantidos enquanto aspectos negativos devem ser modificados e/ou eliminados. O papel da liderana fundamental na aplicao de melhorias dentro da organizao. O lder eficaz capaz de mobilizar as pessoas no como seguidores, mas como lderes e responsveis pelos seus trabalhos. Ao contrrio do que se pensa a liderana no uma caracterstica exclusivamente nata: ela pode ser aprendida e ensinada. O planejamento estratgico responsvel pela orientao da empresa. Ele define metas, objetivos, anlise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaas e traduz tudo isso em um plano que possa ser executado diariamente em direo aos objetivos. O gerenciamento da mudana uma atividade fundamental na implementao de melhorias. Por natureza, somos resistentes s mudanas; e se isso j um problema no nvel pessoal, imagine no nvel empresarial, onde uma pequena mudana pode gerar descontentamento em diversos nveis. Todas as mudanas devem ser planejadas de modo a que causem menos impacto aos envolvidos.
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Exerccios
1. Assinale a opo correta: a. O relacionamento de itens como Cultura Corporativa, Liderana, Planejamento Estratgico, e Gerenciamento de Mudana possibilitam um ciclo denominado: ( ( ( ) ) ) PCDA PDCA PCAD
b. A empresa tem seus prprios rituais, comportamentos e preferncias. Chamamos isto de: ( ( ( ) ) ) Cultura Peridica Cultura Administrativa Cultura Corporativa
c. O que devemos fazer no processo de implementao? ( ( ( ) ) ) Devemos partir para o planejamento Devemos planejar, colocando a ao no prximo passo Devemos partir para a ao, colocando o planejamento em prtica.
d. O que deve fluir dentro da empresa para que todos possam ter um mesmo entendimento? ( ( ( ) ) ) O treinamento A informao A evoluo
e. Sobre liderana correto afirmar: ( ( ( ) ) ) No preciso ser um lder nato. Esta uma capacidade que pode ser aprendida. preciso ser um lder nato. Esta uma capacidade que pode ser aprimorada. No aprendida do zero. necessrio certo nvel de talento e capacidade.
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2. Marque com (V) para as alternativas que sejam verdadeiras e (F) para falso.
( ( ( ( (
) ) ) ) )
Nunca convide os fornecedores para participar das sesses de resoluo de problemas. O planejamento estratgico, tambm conhecido como Planejamento Hoshin, e responsvel pela definio de uma nova viso na empresa. No planejamento estratgico definimos apenas os pontos fortes. Usurios: so o que sofrem impacto indireto das mudanas ou esperam alcanar a mudana desejada. Examine os esquemas de planejamento da companhia no relacionado com os seus.
Verticais: 1. Indivduos que estabelecem as mudanas em andamento. 2. Indivduos que autorizam ou tem autonomia em relao ao processo de mudana. 4. Este processo deve ser contnuo para verificar o progresso e realizar correes a mdio prazo.
Horizontais: 3. Carismtico, Autoritrio, Participativo. So alguns modelos comuns da estrutura de... 5. Tambm conhecida como "Comportamento Organizacional", "Sistema de Crenas", ou "Cultura Organizacional".
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Captulo 07:
Anlises necessrias no nvel da superviso.
Introduo
Normalmente, a alta gerncia de qualquer empresa tem vises bem complexas sobre o caminho a ser tomado dentro da empresa e essas vises devem ser transformadas em objetivos, planejamentos, especificaes e orientaes de trabalho dirio. Para o pessoal empregados. Os gerncia e das desagradando os da superviso, cabe colocar essas aes em prtica junto aos supervisores esto entre o atendimento das necessidades da alta necessidades dos seus empregados e na maioria das vezes, dois.
Veremos nesse captulo formas atravs das quais os supervisores possam conduzir seus empregados ao patamar de excelncia planejado pela organizao. Excelncia mais do que produzir mais produtos por hora. permitir que os trabalhadores determinem se esses produtos precisam ser feitos, no preo certo e como eles devem ser fabricados. Ao ser capaz de ter essa viso do processo de produo, o empregado torna-se uma participao significativa, inteligente e habilidosa.
Motivao
O que motivao? A motivao pode ser vista como uma fora que move algum direto para um objetivo. Os elementos-chave so a fora para a fora e o objetivo. Para a implantao de melhorias na empresa, fundamental que essa motivao esteja presente no interior de cada indivduo. Se um objetivo for definido, de uma maneira que seja importante para esse indivduo, ele ir buscar alcan-lo.
Existem muitas fontes e teorias a respeito dos empregados e da automotivao. Muito tem sido escrito sobre o assunto devido aos impactos do aumento da produtividade percebidos na base. Motivar com xito um indivduo compreender alguma coisa daquela pessoa; cada empregado nico, entretanto importante estruturar as tcnicas de motivao para a situao do indivduo e os objetivos pessoais.
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E o que eu ganho com isso? As mudanas dentro da organizao so possveis somente com a colaborao da equipe. Por isso, ela deve entender claramente seu papel dentro da mudana, alm da dedicao. Os empregados, em todos os nveis, precisaro entender o que eu ganho com isso? e Por que isso importante? para que comecem a agir de uma maneira condizente com a melhoria dos processos. Como alavancar a motivao? 1. Determine as caractersticas de cada emprego/cargo. Voc precisar definir as caractersticas bsicas de cada emprego/cargo e seus requisitos. Quanto mais voc souber sobre cada vaga, mais poder se certificar de encontrar a pessoa certa para o local certo. Basicamente, todos os empregos variam dentro de uma escala de dois valores. Empregos cognitivos: maior necessidade de habilidades e conhecimento, baixo contato interpessoal. Empregos afetivos: requerem um nvel alto de habilidades para lidar com pessoas, incluindo encontros cara a cara e com clientes. 2. Determine em que situao o empregado se motiva. preciso fazer um casamento entre as necessidades de determinada funo e as caractersticas presentes em cada indivduo, tendo conscincia que essas caractersticas podem mudar ao longo do tempo. Por exemplo: a motivao de uma pessoa solteira a uma funo que necessite viajar bastante ser diferente da motivao de uma pessoa casada com filhos pequenos. 3. Identifique as diferenas entre o emprego, o indivduo e sua gerncia. Nesse momento hora de avaliar a influncia da superviso. A cultura da empresa inapropriada em relao prtica diria? 4. Crie e implemente uma estratgia para a motivao. Estratgias para modificao do comportamento so sempre auxiliados por uma das estratgias abaixo: Reforo positivo; Reforo negatio; Punio; e Extino.
Elogie em pblico, reprima em particular Essa uma regra a se considerar sempre!
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Comprometimento dos Empregados

Conte-me e eu esquecerei, Mostre-me e eu lembrarei, Envolva-me e eu entenderei. Confcio.
Sem pessoas competentes e comprometidas, os melhores equipamentos, ferramentas e estratgias sero simplesmente inteis. A participao e envolvimento so fundamentais para que o empregado desenvolva um senso de posse em relao s suas tarefas e com a posse, o orgulho da mo-de-obra vai em frente. O envolvimento e a participao conduzem ao compromisso com a melhoria contnua e boas prticas. Sem comprometimento dos empregados, todas as ferramentas e tcnicas no daro frutos, e o abafamento do status quo ser reinante.
Voc sabe a diferena entre envolvimento e comprometimento? Num caf da manh na fazenda, o fazendeiro decidiu beber uma xcara de caf com leite e comer ovos com bacon. A vaca e a galinha estavam envolvidas com a idia, ao passo que... O porco estava comprometido com ela.
Embora o envolvimento seja freqentemente comprometido e aparente ser a meta final, ele na verdade um passo intermedirio o passo final mesmo o comprometimento da fora de trabalho. Esse comprometimento vem por intermdio da autonomia dos empregados, uma evoluo natural do processo de envolvimento. Crie um contexto frtil para o comprometimento. A implementao de programas para envolvimento e comprometimento dos empregados evoca freqentemente um ou mais seguintes elementos. Envolvimento da alta-gerncia: exemplo deve vir de cima. Posse: requer confiana da gerncia e competncia por parte do empregado. Se apenas um conceito desta lista puder ser utilizado para fornecer autonomia ao empregado, selecione este. Autonomia: uma definio mais branda para o termo confiana e tambm procura, ativamente, identificar e remover barreiras para que faa um trabalho melhor. Prmios: devem ter critrios claros, ser proporcionais aos trabalhos executados e alcanveis por qualquer um na empresa. Treinamento cruzado e rotao de atividades: nada mais efetivo para fazer empregados compreenderem a importncia para a empresa e outras atividades que no a sua.
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Comunicao: fundamental um sistema aberto de comunicao formal e; informal, tanto vertical quanto horizontal.
Receba o feedback com alma e corao abertos. Aprender a confiar nos empregados a parte mais difcil da implementao de Boas Prticas e melhorias de processos. Aprenda a confiar que as pessoas oferecero sempre o seu melhor.
Construo de Equipes
Voc j ouviu diversas vezes que duas cabeas pensam melhor do que uma no mesmo? Trabalhar em um grupo nem sempre faz parte da nossa experincia. Nosso sistema educacional, do pr-primrio ao ensino mdio, possui uma tendncia a eliminar o esprito cooperativo, rotulando-o freqentemente como enganador. Quem no tem a lembrana de um trabalho em grupo no qual uma ou duas pessoas trabalham e carregam os demais integrantes nas costas? Esse sentimento no vai embora da noite para o dia, mas no ambiente de trabalho fundamental trabalh-lo. As tcnicas de equipes e de grupos existem para serem simples e, altamente eficientes para a criatividade da empresa e para a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Os estudos de desenvolvimento organizacional tm mostrado que o tamanho ideal para as equipes de 04 a 08 membros. As equipes multidisciplinares, ou de cruzamento funcional, so aquelas cujos membros se sobrepe aos limites funcionais, tais como uma equipe composta de membros da contabilidade, aquisio, engenharia e produo, sendo que, os membros da equipe so geralmente clientes internos um dos outros. Como formar sua equipe? Ao falarmos de equipe por aqui, estamos nos referindo a equipes de atuao exclusiva, seja na criao e/ou implementao de processos, ou na execuo de uma atividade exclusiva e pontual, com comeo, meio e fim, tendo como base os empregados j contratados. Para saber como contratar o pessoal adequado sua empresa, vale pesquisar os materiais de recrutamento e seleo. 1. Selecione um facilitador. Embora seja interessante que o responsvel dessa funo conhea em pouco sobre o processo/tarefa que ser tratado pela equipe, ele no dever ser um especialista no assunto. Sua funo facilitar o dilogo e cooperao no grupo, no monopolizar a discusso. 2. Selecione a equipe. Preferencialmente a adeso deve ser voluntria. Se a situao no o permitir, certifique-se de que todos esto cientes sobre seus papis e responsabilidades.
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3. Trabalho em equipe. As equipes devem ter a posse do problema e acreditar na importncia de resolv-lo alm de ter a autoridade necessria para faz-lo, caso contrrio a equipe falhar. 4. Estabelea prazos e parmetros. Tudo aquilo que no pode ser verificado no pode ser medido. Insista em um controle de tempo meticuloso. Inicie e termine h hora. Assegure tempo suficiente para obter o trabalho feito e nada mais. Periodicamente, o grupo deve parar para avaliar o prprio desempenho e as melhorias necessrias devem ser trabalhadas.
Os membros devem sentir que ser dado algum tipo de prmio pelos seus esforos. Reconhecimento e apreciao, ao serem percebidos fazem com que eles sintam estar de fato contribuindo. Adotar suas recomendaes graciosamente pode ser considerado um prmio.
Resumo
O papel da superviso atuar como intermedirio entre a alta gerncia e os funcionrios, transformando as misses, vises estratgias em objetivos, planejamentos e aes que possam ser realizadas no dia-a-dia. Para isso precisa saber motivar seus empregados, fomentar o comprometimento e construir equipes que sejam capazes de atuar eficientemente. A motivao uma fora capaz de levar um indivduo at o seu objetivo. Normalmente, essa motivao interna a cada indivduo e est relacionada ao quanto ele enxerga aquele objetivo como seu objetivo. No mbito empresarial, isso significa que para motivar seus empregados preciso ser capaz de mostrar o que determinado objetivo trar de benefcio para cada um deles. O comprometimento a capacidade de estar envolvido e de sentir a posse do seu trabalho/tarefa. Os melhores planejamentos, equipamentos e ferramentas no valero de nada sem o comprometimento da equipe. A construo de equipes eficientes tem como base a capacidade de cooperao dos indivduos que a compe. Uma equipe multidisciplinar ter mais chance de prosperar se seus componentes puderem perceber o ganho proporcionado por diferentes vises sobre um mesmo assunto. As equipes devem ter autonomia suficiente para conduzir seus trabalhos e implementar suas solues. Deve-se cuidar tambm para que prazos sejam obedecidos e reavaliaes peridicas da contribuio da equipe possam ser feitas.
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Exerccios
1. Assinale a opo correta: f. Sobre a motivao, correto dizer que: ( ( ( ) ) ) uma fora interna, capaz de levar um indivduo ao seu objetivo. uma fora interna, capaz de levar um indivduo ao seu objetivo. Est presente em todas as pessoas que atingem um objetivo, sendo de seu interesse ou no.
g. Para motivar seus subordinados um supervisor dever: ( ( ( ) ) ) Oferecer recompensas financeiras pelos objetivos alcanados. No h outra forma de motivao melhor do que o bolso. Determinar um que situaes o empregado se motiva, e relacion-los aos objetivos da empresa. Relembrar o funcionrio de suas responsabilidades. O nvel de desemprego atual motivao suficiente para um bom trabalho.
h. O comprometimento um fator fundamental para o sucesso das melhorias. No entanto ele NO acontece sem? ( ( ( ) ) ) Que o empregado sinta que responsvel e dono do processo que executa. Bons salrios, uma poltica de premiao e reconhecimento coletivo. Penalidades claras em relao ao mal desempenho das funes.
i. O trabalho em equipe eficiente quando: ( ( ( ) ) ) O facilitador responsvel um especialista no assunto e capaz de conduzir toda a equipe atravs dos processos que ela no domina. Nunca. Duas cabeas pensam melhor que uma, mas uma sempre trabalha enquanto a outra fica pensando. comprometimento, possui altos nveis de confiana e os conflitos se resolvem internamente.
j. Responda Verdadeiro ou Falso para cada uma das afirmaes a seguir: ( ( ( ) ) ) No trabalho em equipe, se h comprometimento, no necessrio motivao. Uma pessoa altamente motivada pode realizar qualquer objetivo, mesmo quele que no lhe digam respeito. Envolvimento estar presente, comprometimento fazer acontecer.
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Captulo 08:
Anlises necessrias no nvel individual.
Introduo
A introduo de melhores prticas e melhorias em geral levam sempre a uma considerao: quais as capacidades e limitaes de cada um em nossa equipe? Ao tentar gerenciar o estresse e o tempo, podemos perceber que a capacidade de cada indivduo finita, e comeamos a nos perguntar o que pode ser feito para diminuir os sentimentos de inadequao e frustrao que podem levar procrastinao e falha? Os gerenciamentos do estresse e do tempo acabam sendo duas faces da mesma moeda: quando gerenciamos de maneira eficaz o estresse, o gerenciamento mais eficaz do tempo acaba sendo uma conseqncia imediata. J a criatividade e a inovao contribuem para um ambiente profissional repleto de vitalidade e senso de direo. Aquilo que parece ser um processo criativo pode ser uma combinao de palavras e idias inusitadas, mas as teorias respeito indicam que h realmente algumas atividades que podem ser executadas para manter uma mente mais criativa.
Gerenciamento do Estresse
O estresse costuma ser uma resposta natural mudana algo no sai da maneira que o indivduo esperava, e isso leva a uma zona de desconforto. Algumas pessoas tm uma facilidade maior de lidar com ela, enquanto outras acabam sendo levados pela frustrao e procrastinao. Muitos gerentes e supervisores esto percebendo o impacto das mudanas rpidas e drsticas no nvel de estresse dos empregados, e eles devem ter conscincia desse nvel caso pretendam entender seus efeitos sobre os empregados e sobre a eficincia organizacional. Definio de Estresse.
A definio clssica de estresse a resposta a uma demanda para se adaptar s mudanas. Portanto, o estresse pode estar ligado a movimentos fsicos, reorganizaes, reduo da fora de trabalho ou reordenao das tarefas. A presena desses fatores no meio da organizao como uma palha no vento, informando ao gerente que o estresse est ativo. (BROCKA, 1994)
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Infelizmente, os sintomas do estresse so muito comuns: aumento nos atrasos, devaneios, utilizao de licenas mdicas, sada da empresa ou a necessidade que o responsvel realize atividades disciplinares mais do que o normal. Medindo o estresse. A seguir mostramos uma lista de verificao que, se no um diagnstico final, com certeza rene indicaes suficientes para que voc comece a pensar a respeito. Selecione somente aqueles itens que so aplicveis sua empresa, em algum momento nos ltimos 12 meses.
Item 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Descrio Movimentao fsica no escritrio ou na rea de trabalho. Condies ambientais pobres (rudo, temperatura, iluminao). Reorganizao na cadeia de comando. Mudanas nas tarefas organizacionais, enfoques, prioridades. Mudana na superviso ou no gerenciamento. Comunicao vertical e/ou horizontal pobres. Reduo na fora de trabalho. Aumento da fora de trabalho. Sada voluntria de empregado. Empregados super ou subqualificados. Aumento no nmero de compromissos e/ou encontros. Aumento no nmero de sadas por doena dos empregados. Aumento nos atrasos dos empregados. Devaneios dos empregados. Aumento nas reprimendas ou aes disciplinares. Presena de conflitos no resolvidos. Tarefas fora do prazo. Aumento do nmero de reclamaes dos clientes. Estimativas no-claras da superviso em relao aos empregos. Crises repetidas. Somatria: Pontos 80 40 90 100 90 40 100 30 40 20 30 20 10 10 40 30 60 60 40 70 _______
Resultado: Menor que 150 Nvel normal de estresse organizacional. De 150 a 250 Nvel moderado - requer vigilncia. Maior que 250 Nvel severo - requer interveno imediata. Como diminuir o estresse na empresa? Depois de detectar o nvel de estresse aproximado no seu ambiente de trabalho, como fazer para mudar essa situao? Os passos seguir nos daro uma idia.
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Primeiro passo: reconhea os dados. papel do gerente/supervisor deixar claro aos funcionrios que a mudana uma constante no mundo e no ambiente de trabalho. Se ele for capaz de transmitir que as mudanas podem ser interessantes, excitantes e desejadas, isso poder diminuir o estresse dos envolvidos quando isso acontece. Segundo passo: perca os receios. Supervisores e subordinados normalmente se vem em campos opostos de um ringue de luta. O resultado disso um local de trabalho obscurecido pelo receio de que cada um esteja levando vantagem sobre o outro. As chefias precisam ser capazes de confiar nos empregados e verbalizar suas prprias expectativas. Desde que as pessoas tendam a fazer o que se espera que elas faam, trabalhadores que recebem confiana tornam-se trabalhadores confiveis. Terceiro passo: aprenda a promover o riso. O susto diante de uma situao nova ou no saber o que fazer, um dos grandes intensificadores de estresse. O riso serve como um bloqueio para o pnico e auxilia a imunizar tanto o gerente como sua equipe contra o estresse. Quarto passo: faa a criatividade no ser arriscada. O conceito de risco negativo para muitas pessoas, no entanto para o progresso o risco torna-se necessrio. Os supervisores e gerentes devem promover a soluo criativa de problemas para toda a equipe encorajando novas idias, experimentaes e aprendizagens. Quinto passo: permita o controle. Os indivduos que sentem ter um mnimo de controle sobre suas tarefas respondem melhor e com menos estresse s mudanas. Sexto passo: fertilizar e facilitar. Experimentar, aceitar riscos, criatividade e gerenciamento produtivo da mudana no acontece em um meio ambiente estril e insustentvel. Sempre que estivermos cara a cara com restries oramentrias, devemos fornecer recursos fsicos e psicolgicos necessrios para que as tarefas sejam realizadas. Stimo passo: valorize os pontos positivos. Falhas ao longo do processo so normais, o importante enfatizar os pontos positivos e manter uma atitude adaptativa em relao quilo que no est funcionando corretamente.
Tornar-se alerta em relao aos nveis de estresse organizacional e sentir-se ofendido com as recomendaes anteriores no habilitaro o gerente a eliminar o estresse organizacional. A erradicao de todos os estresses no desejvel. O gerente ganhar, contudo, habilidade de substituir o estresse negativo por estresse positivo, produzindo altos nveis de energia a crescimento associados criatividade e a eficincia organizacional (BROCKA, 1994)
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Gerenciamento do Tempo
O trabalho se amplia ao se preencher o tempo disponvel para sua finalizao C. Northcote Parkinson
Ser capaz de gerenciar nosso prprio tempo atividade essencial muitas vezes ignorada. fcil tentar orientar os outros sobre como conduzir seu tempo; entretanto, cuidar do nosso prprio tempo outra coisa. O problema do gerenciamento do tempo aumenta com a responsabilidade gerencial e a autonomia. difcil limitar o acesso das pessoas e dos problemas que aparecem na hora errada. O corao da questo do gerenciamento do tempo o controle. Este controle algo assustador: em geral ns preferimos deixar algo fora de controle. No entanto, atravs da seleo apropriada das ferramentas e dicas deste tpico, podemos resgatar o controle sobre nosso intangvel companheiro, o tempo. Ferramentas para o gerenciamento do tempo. Nem todas as tcnicas descritas a seguir funcionam com todos, mas procure tentar cada uma delas para ver aquela que melhor se adapta a voc. 1. Dirio do tempo. O primeiro passo catalogar como voc ir gastar seu dia, por um perodo aproximado de duas semanas. No se preocupe se a semana selecionada no for uma semana habitual elas nunca so. Mantenha uma forma simples de registro, por exemplo, uma tabela com duas colunas: em uma voc ir marcar o horrio de inicio da tarefa, na outra a tarefa realizada. O trmino de cada tarefa dever corresponder ao horrio de incio da tarefa seguinte por isso todas as interrupes devero ser registradas como uma tarefa. No se esquea de incluir coisas como: chamadas telefnicas, distraes e interrupes em geral. Faa uma anlise de Pareto (captulo 13) de quanto tempo voc gasta com telefonemas, encontros, sesses absurdas, esperas na linha, descanso etc. assim que voc deveria alocar o seu tempo? Anlise: existe algo que voc poderia fazer para otimizar seu tempo? Como diminuir a participao dos ladres de tempo no seu dia-a-dia? Existe outra tarefa que voc poderia realizar enquanto aguarda a ao de outra pessoa, por exemplo? Voc pode dizer no? Para sermos bons garotos, freqentemente no refutamos uma requisio de um amigo ou colega. Bons garotos, contudo, tambm devem gerenciar seu tempo de maneira prudente e considerar o custo financeiro desses favores.
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2. Calendrio. Os calendrios so uma excelente ferramenta para ter uma viso geral dos seus objetivos. Algumas pessoas preferem dar uma olhada rpida na semana, enquanto outras mantm calendrios eletrnicos que podem ser alterados a qualquer momento e impressos quando necessrio. Outros podem ainda trazer uma lista de tarefas e ser apresentados em formato dirio, semanal, mensal etc. 3. Lista de tarefas. Se de todas as ferramentas propostas voc s tiver possibilidade de implementar uma, selecione essa. No existe uma forma correta de faz-la: ela pode ser simples, escrita mo ou feita por computador, podem ser arranjadas por tempo, por tipo de tarefa ou alguma combinao que voc achar mais interessante. Para funcionar melhor, elas tambm devem empregar uma soluo por prioridades, por exemplo:
Imagem 8.1 Classificao das tarefas segundo sua importncia e urgncia.
Estabelecer metas realistas e alcanveis essencial para um bom gerenciamento do tempo. Por outro lado, o bom gerenciamento do tempo essencial para alcanar esses objetivos. 4. Conduo por tempo versus conduo por tarefa. Existem vrias maneiras de motivar as pessoas, dois exemplos so: Por tempo: selecione um tempo mximo para execuo de cada tarefa e mantenha o relgio a postos para acompanhar o desenvolvimento. Se voc fizer isso por um tempo, poder ficar surpreso com a quantidade de trabalho
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que capaz de realizar, ainda mais se parcelar as tarefas em perodos inferiores a 45 minutos. Por tarefa: realize uma tarefa, do ponto A ao B, sem se preocupar com a sua durao. Isto pode solicitar um foco afiado, que algumas pessoas ainda no possuem. 5. Pare com a procrastinao. A procrastinao resulta em mais trabalho. O viciado em trabalho adora esta situao (talvez subconscientemente) porque o trabalho nunca terminado. James Sherman, em seu trabalho Stop Procrascinating (Pare com a procrastinao), identifica um nmero de causas da procrastinao e sugere algumas tcnicas para dominar o hbito:
1. Seja feliz. O autor Norman Cousins trancou-se em um quarto de hotel e satisfez em devorar todas as espcies de livros de humor. Seu cncer mortal foi-se, miraculosamente para a surpresa mdica. O humor parecia ter uma ligao psicolgica to boa quanto estar em estado de graa. 2. Conhea a si mesmo. Conhea suas limitaes bem como suas habilidades. Quando necessrio, delegue, organize e planeje melhor. Utilize as tcnicas de gerenciamento do tempo para aumentar o seu tempo de relaxamento. Analise suas causas de procrastinao. Existe um receio secreto de falhar ou de ter sucesso? Existe uma voz interior auxiliando voc, dizendo-lhe para fazer o que for seguro? 3. Visualize. Os atletas de sucesso tm utilizado essa tcnica por dcadas. A tcnica imaginar (visualizar) sua tarefa terminada. Imagine os passos necessrios para atingir a finalizao. Quais problemas poderiam surgir? Imagine liberando-os. Estudos mdicos tm mostrado que a visualizao uma poderosa ferramenta para aumentar a auto-estima e para ficar psicologicamente preparado para acompanhar a tarefa com eficincia. 4. Faa uma conduo da tarefa. Uma conduo de tarefa algo pequeno, um modo fcil ou estimulante de iniciar um projeto. Inicie de fato o projeto, e no manipule demasiadamente papis ou se engaje em um trabalho estafante. Isto requer quebrar a tarefa em partes menores, diminuir a apreenso de fazer o projeto. Este truque divide e arrebata as armadilhas e um dos meios mais teis para se iniciar. 5. Controle o seu meio ambiente. Crie uma atmosfera fsica propcia para a execuo total da tarefa. Estabelea o tempo de execuo dela. Obtenha uma resposta de mquina. Tome o controle. Os outros se adaptaro. Seus colaboradores no menosprezaro voc. 6. Desenvolva atividades alternativas. Alternar o estresse positivo altamente benfico. Desenvolva um hobbie atraente; em que requeira o tanto (ou possivelmente mais) de concentrao mental que seu trabalho atual. Esteja certo de ter exercitado o suficiente. Ao menos 20 minutos (10 minutos duas vezes ao dia suficiente, se o corao andar a 70% do mximo) trs vezes por semana, teoricamente uma hora diria. 7. Desenvolva uma perspectiva ampla. Acredite em algo maior para voc mesmo. Exera seu lugar e papel na varredura da histria. Reze, medite, freqente a igreja. Se voc tiver averso a organizaes religiosas ou no se encontrar teologicamente inclinado, desenvolva interesses humanitrios. (BROCKA, 1994)
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Criatividade e Inovao
Criatividade e inovao no nvel pessoal so essenciais para a sobrevivncia do esforo da implantao de Boas Prticas. Pensar em avanos repentinos muito importante para sair da zona de conforto que atrapalha diversas empresas. Criatividade aqui no deve ser confundida com uma habilidade de gnios, e sim vista como a habilidade de enxergar novos caminhos. Envolve a eliminao de barreiras s nossas mentes inovadoras, permitindo um pensamento mais rico que combina elementos convergentes e divergentes (o chamado pensamento lateral). O pensamento divergente capaz de encontrar relao entre elementos que no so bvios e nem relacionados. Se a chefia no for capaz de tornar um empregado mais criativo, pode pelo menos diminuir s barreiras criadas para esse tipo de pensamento. Dicas para diminuir as barreiras criatividade. 1. Examine a cultura corporativa. Como a empresa reage a novas idias? Existe uma caixa de sugestes? Novas idias so saudadas com entusiasmo ou com frases como no dessa maneira que fazemos as coisas por aqui? 2. Ajude a abrir as travas mentais. Existem pensamentos limitantes circulando livremente na sua empresa e impedindo que a criatividade floresa? Por exemplo, idias como: o H apenas uma maneira correta de fazer as coisas. o Isso no prtico. o Devemos seguir as regras. o Falhas custam muito caro. o Isso no problema meu. o No seja bobo. o Somos pagos para trabalhar, no para pensar. 3. Utilize ferramentas que encorajem o pensamento criativo. Ferramentas como as disponveis na Unidade 4 dessa cartilha so de imenso valor para encarar velhos assuntos com novos olhos. 4. Instale um processo para a acolhida de idias. Sua empresa deve ter uma poltica sobre como pretende lidar com cada idia recebida, por exemplo: o Origem da idia: pode vir de qualquer um. o Crivo da idia: o criador da idia a divide com os colegas e supervisor, refinando e dando forma. o Reviso dos colegas: os trabalhadores da rea afetada revisam a idia e, posteriormente a refinam. O julgamento da idia deve ser suspenso nesse estgio.
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o Procure um responsvel: escolha algum com autoridade de tomar a responsabilidade para si e estudar a idia para implement-la.
Resumo
Nesse captulo vimos que: Os gerenciamentos do estresse e do tempo esto interligados: quando o primeiro est sob controle, o segundo tende a fluir melhor. J a criatividade e a inovao contribuem para um ambiente repleto de vitalidade e senso de direo. O estresse uma resposta natural a mudana e ao desconhecido. Ele no pode ser completamente eliminado do ambiente de trabalho, mas pode ser gerenciado de maneira eficiente, evitando que cause uma queda de produtividade na equipe. Embora seja uma habilidade pessoal de extrema importncia, o gerenciamento do tempo , na maioria das vezes, negligenciado. O corao da questo o controle, e esse muito temido pelas pessoas. No entanto, existem ferramentas capazes de orientar todos os tipos de pessoas em um melhor aproveitamento do tempo. Criatividade e inovao no nvel pessoal so essenciais para a sobrevivncia do esforo da implantao de Boas Prticas. Pensar em esforos repentinos muito importante para sair da zona de conforto que atrapalha diversas empresas.
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Exerccios
1. Assinale a opo correta: a. Quanto ao estresse no trabalho, correto dizer que: ( ( ( ) ) ) um acontecimento natural que deve ser monitorado para que no cause queda na produtividade. um acontecimento atpico, que reflete a incapacidade de determinadas chefias em colocar mudanas em prtica. um fato do dia-a-dia: se trabalho, estressante. De outra forma seria frias.
b. No que se refere ao gerenciamento do tempo, podemos dizer que: ( ) uma habilidade que deve ser controlada e direcionada exclusivamente pelas chefias, pois, o status natural do empregado a procrastinao. uma habilidade natural da pessoa, que est presente ou no em sua personalidade; no podendo ser apreendida ou gerenciada. uma habilidade pessoal, muitas vezes negligenciada, que pode ser aprendida e organizada.
( (
) )
c. A criatividade no ambiente de trabalho deve: ( ( ( ) ) ) Ser controlada, uma vez que o excesso de criatividade tende a atrapalhar os processos estabelecidos. Ser incentivada, reduzindo as barreiras para sua aplicao. Ser evitada. No ambiente industrial temos processos estabelecidos e apenas uma maneira correta de fazer as coisas.
d. Dentre as alternativas abaixo, apenas uma NO relaciona indicadores de estresse no ambiente de trabalho. ( ( ( ) ) ) Demisses por justa causa e concesso de frias remuneradas. Sada voluntria do empregado e aumento das reclamaes dos clientes. Tarefas fora do prazo e crises repetidas.
e. Responda Verdadeiro ou Falso para cada uma das afirmaes a seguir: ( ( ( ) ) ) Confuso, ausncia de prioridades e fadiga so causas provveis para a procrastinao. H um limite para a criatividade, porque afinal de contas, h apenas um nico caminho correto para fazer as coisas. O estresse est intrinsecamente relacionado s mudanas. Assim sendo, a melhor forma de reduzir o estresse acabar com as mudanas.
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Captulo 09:
Organizao.
Introduo.
Nesse captulo esperamos oferecer algumas ferramentas sobre a organizao da empresa, atividades e processos. Voc ver o passo a passo de utilizao de cada ferramenta, e ao final ser convidado a utilizar o que acabou de aprender na prtica. Procure no pular a realizao dos exerccios, antes de passar para a prxima ferramenta. Voc ver que as anlises podem ser encaradas de maneira evolutiva. E, alm disso, ao realizar cada uma delas na seqncia proposta, voc ver que existem muitas questes em sua empresa sobre as quais voc nunca havia parado para pensar. Ento aproveite: essa a hora.
Diagrama de causa-efeito
O diagrama de causa e efeito (tambm conhecido como diagrama em espinha de peixe ou Ishikawa) uma tcnica para identificar todas as causas possveis (dados de entrada, ou inputs) associados um determinado problema ou efeito (dados de sada ou outputs) antes de se chegar a um nmero reduzido de causas principais que precisem ser resolvidas. Ele ilustra graficamente os resultados da anlise e montado em etapas. A anlise da causa e efeito normalmente realizada por um grupo em que todos tm experincia e conhecimento sobre o assunto que ser analisado. Como voc deve realiz-lo? Primeiro passo: selecione um problema ou efeito. Tenha certeza que o problema especfico e bem definido, com uma dimenso relativamente pequena, e que todos os participantes entendam exatamente o que est sendo analisado. Por exemplo: mais fcil lidar com Aumentar a produtividade de produo da mquina X em 10% do que Tirar a empresa do vermelho. Depois de definir corretamente o problema, redija a definio no alto do Flip chart, quadro de anotaes ou qualquer outro meio de registro que esteja utilizando. Segundo passo: faa um brainstorming. Veremos essa tcnica mais adiante em detalhes, no momento, basta levar em considerao que todos os participantes devem ser incentivados a levantar o maior nmero de idias possveis para resolver o problema no julgue se so praticveis ou no agora. Anote cada idia em um etiqueta auto-adesiva para facilitar sua
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transferncia posterior para o diagrama mas se no puder utilizar esse material, no tem problema: improvise com o que tiver. Apenas tenha cuidado para no misturar causas e solues nessa etapa. importante fazer o brainstorming antes de identificar as categorias de causas ou ento as sries de idias podero ser limitadas. No entanto, se as idias demorarem a surgir, recorra a perguntas do tipo Que tal se...? para estimular as idias. Terceiro passo: desenhe o diagrama. Coloque o efeito na cabea do peixe.
Imagem 9.1 Diagrama de causa-efeito, espinha de peixe.
Quarto passo: Estabelea categorias de causas. Analise os resultados do brainstorming para determinar as principais categorias de causas. As categorias mais usadas costumam ser: Pessoas; Equipamento; Materiais; Ambiente (fsico e cultural); Mtodo ou processo. Essas cinco categorias nem sempre se aplicam a todas as situaes e podero ser criadas outras principais mas no devemos ultrapassar mais do que seis categorias para evitar confundir mais do que esclarecer.
Imagem 9.2 Diagrama de causa-efeito, com as categorias identificadas.
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Outras categorias muito utilizadas so: Comunicaes; Polticas; Medio; Clientes/Fornecedores; Sistemas etc. Quinto passo: definir as causas. Transfira as causas potenciais de brainstorming pra o diagrama, encaixando em sua respectiva categoria. Se as causas parecerem encaixar-se em mais de uma categoria, possvel duplic-las. No entanto, se isso acontecer repetidamente pode ser um indcio de que as categorias esto erradas e voc deve refazer o quarto passo. As causas relacionadas so marcadas como galinhos nos ramos. Os ramos e os galinhos podero ser desenvolvidos mais adiante por meio de perguntas do tipo o qu?, por qu? e como?. Isso evita o uso de afirmaes mais amplas que podem em si mesmas ser os efeitos. Cuidado, no entanto, para no aprofundar mais e obter questes maiores, que estejam amplamente alm da influncia da equipe.
Imagem 9.3 Diagrama de causa-efeito, com a aplicao das ramificaes.
Sexto passo: analisar as causas. Considere quais as causas mais provveis do efeito. Isso pode ser feito de diversas maneiras: 1. Atravs de uma discusso entre os participantes, que daro suas opinies e iro discutir suas experincias. 2. Pela procura de causas ou nmero de causas repetidas para uma determinada categoria. 3. Pela coleta de dados usando as Folhas de Registro, Mapeamento de Processos ou pesquisas unto ao cliente para testar as vantagens relativas com a Anlise de Pareto (captulo 13). 4. Depois de se chegar a um nmero relativamente pequeno de causas principais, podem-se usar as Comparaes em Pares para estreitar ainda mais o espectro. 5. Alguns grupos acham conveniente considerar apenas as causas sobre as quais possam exercer influncia.
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Stimo passo: faa um teste real. Teste as causas mais provveis. Por exemplo, reunindo dados e observaes, caso isso ainda no tenha sido feito. O diagrama pode ser pendurado numa parede e aumentado ou modificado medida que as idias forem surgindo. possvel desenvolver um diagrama para cada atividade independente do processo que esteja gerando a sada de dados ou resultados de modo que as causas sejam ligadas a determinadas etapas do processo. Utilizao O diagrama de causa-efeito pode ser aplicado para: Concentrar-se em causas e no em sintomas. Captar o conhecimento e a experincia coletivos no grupo. Produzir uma imagem sobre por que um efeito est se manifestando. Estabelecer uma base profunda para coleta de dados e providncias posteriores. A anlise tambm pode ser utilizada para identificar todas as reas que precisam ser atendidas para produzir um efeito positivo.
Exerccio de Reflexo
Escolha trs problemas que esto acontecendo atualmente na sua empresa e sobre os quais voc no tem idia certa sobre as causas ou como resolv-los. Faa a definio de cada um deles a seguir: Problema 01:
Problema 02:
Problema 03:
Agora realize o diagrama de causa-efeito para tentar descobrir as causas do problema. Se precisar de ajuda, chame algum que assim como voc tenha experincia e esteja envolvido diretamente no problema.
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Problema 01:
Problema 02:
Problema 03:
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Folhas de Verificao e Coleta de Dados

A folha de verificao e coleta de dados uma maneira de coletar e classificar informaes de modo que possam ser facilmente apresentadas e analisadas. Ela especialmente til no incio do processo de soluo de problema pra reunio de dados, mas tambm para acompanhar o desempenho assim que tenham sido implementadas as mudanas. No importa quo simples ou complexa seja a folha de verificao, o princpio sempre o mesmo. Como voc deve cri-la? Primeiro passo: especifique o objetivo da folha. Defina por que esses dados so necessrios. Por exemplo: para determinar razes para maiores nveis de notas de crdito. Segundo passo: defina as informaes que devem ser coletadas. Defina quais os tipos de informaes sero necessrias e como elas devero ser classificadas. Por exemplo: cliente, nmero de ordem, natureza da queixa, data, motorista. Assegure-se de que as informaes possam ser divididas em subgrupos/classes se houver diferenas. Por exemplo: por depsito ou tipo de cliente. Terceiro passo: identifique as escalas de tempo adequadas. Escolha em que perodo as informaes sero reunidas: horas? Dias? Meses? A que intervalos os dados so recolhidos, se for a ttulo de amostra: a cada hora? A cada dez remessas? Ao acaso? Por exemplo: todas as notas de crdito de quatro semanas usando os retornos dirios do motorista. Quarto passo: defina um responsvel por reunir as informaes. Identifique os indivduos mais adequados para reunir as informaes. Assegure-se de que tenham o tempo e as informaes para faz-lo corretamente. Quinto passo: crie a folha de registro. Prepare um primeiro modelo. Tenha certeza de que seja claro, completo e fcil de usar. Sexto passo: teste a folha de registro. Defina quem ir testar o documento. Depois de um perodo conveniente, analise o formato, as categorias e os perodos/nmeros de amostra e atualize conforme seja adequado. Assegure-se de que todos os que estejam trabalhando na coleta das informaes entendam o significado das classificaes. Retorne ao segundo passo se for necessrio.
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Stimo passo: rena as informaes. As pessoas que coletam os fatos devem, idealmente, ser aquelas que esto envolvidas no problema no conselheiros, consultores ou fiscais! No entanto, verifique se todos sabem o que esto fazendo e que o exerccio seja aplicado de maneira coerente e precisa. Oitavo passo: anlise as informaes. Use as ferramentas Apresentao de Dados e/ou Anlise de Pareto (captulo 13) para destacar os principais padres, tendncias ou assuntos. Exemplo:
Folha de registro de notas de crdito Motorista: Joo Pedido n. 13427 65021 32967 45631 Nome do Cliente Caf Josely Colgio Normal Indstrias Miller Creche Maria Data: 1 de Junho. Razo para a nota de crdito Pacotes de batata congelada errados Faltaram 25 sacos de farinha Faltaram 05 dzias de ovos Queriam 10, no 100 caixas de fraldas descartveis Devolveu molho intragvel
29438
Restaurante Mercado
Adaptado de Smith, Steve.
Uma vez concluda, a folha deve ser analisada para que sejam classificadas as razes para as notas de crdito.
Principais razes para as notas de crdito emitidas Produto danificado (embalagem) Qualidade do produto (produo) Artigos faltando Tipo errado Tamanho de embalagem errada Marca errada
Adaptado de Smith, Steve.
Nmero de emisses 50 34 10 6 5 3
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Nono passo: se for conveniente, utilize outras ferramentas para identificar os prximos passos. Assim que se identificar a categoria principal (ou categorias), pode-se usar o diagrama de causa-efeito para verificar p que o problema vem ocorrendo. Utilizao Fatos so melhores que opinies. A folha de verificao permite que sejam estabelecidos os fatos sobre um problema em sua origem. Os fatos podem ento ser submetidos Anlise de Pareto/Causa-efeito, antes de se definirem as providncias a serem tomadas.
Exerccio de Reflexo
Identifique um processo ou atividade dentro da sua empresa que iria se beneficiar da utilizao de uma folha de verificao e coleta de dados. Agora o descreva abaixo. Tarefa/procedimento:
Agora antes de passar para o prximo tpico, elabore um modelo de folha de verificao para essa tarefa/procedimento. Se quiser, faa sua aplicao por algum tempo, e ao conseguir identificar as principais causas de falha, retorne ao diagrama de causa-efeito para descobrir o que est causando as falhas.
Apresentao de Dados
A apresentao, ou representao grfica de dados, como o prprio nome sugere, consiste de diversos mtodos de exibir as informaes para facilitar seu uso, destacar padres, tendncias e relaes, tornando os dados mais interessantes para um grande nmero de pessoas. Os principais tipos de grficos so: Grficos de barras; Histogramas; Grficos de reas; Diagramas de disperso; Grficos em curva (de tendncia); Diagramas polares. Os padres, tendncias e relaes que voc quer mostrar determinam quais dos modelos acima voc deve escolher. Como escolher entre os modelos?
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Grfico de barras. Esta ferramenta de representao grfica permite a comparao de vrios itens distintos entre si. Exemplo: vendas mdias de um determinado tipo de pea num perodo de trs meses.
Imagem 9.4 Exemplo de Grfico de Barras.
Como criar um grfico de barras? 1. Identifique os itens a serem medidos. 2. Crie um mtodo de coletar dados (incluindo amostragem, cronologias e folhas de registro, conforme a necessidade). 3. Analise os dados coletados e defina uma escala horizontal conveniente. 4. Marque os itens na escala vertical. 5. Desenhe as barras para mostrar as diferentes quantidades / desempenhos / valores etc. de cada item. Histograma. Um histograma mostra uma srie de dados coletados num determinado processo ou caracterstica. Ele mostra a freqncia de distribuio em forma de barras. Os dados usados nos histogramas tambm so o ponto de partida para a criao de quadros de controle, uma vez que esto ligados a variaes.
Imagem 9.5 Exemplo de Histograma.
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Como criar um histograma? 1. Identifique a varivel a ser medida (pode ser idade, o tamanho, a satisfao, os custos, as cores etc.). 2. Estabelea um mtodo para reunir as informaes (categorias, amostragem, cronologias, folhas de registro etc.) 3. Some o nmero de vezes (freqncia) que cada categoria da varivel ocorreu. 4. Decomponha o eixo horizontal em sees para cada categoria. 5. Escolha uma escala conveniente para o eixo vertical conforme a distribuio da freqncia. 6. Marque as barras de acordo com cada categoria. Grficos de reas. Esses grficos, tambm chamados de grficos de setores, mostram propores em relao ao todo. Eles produzem um bom impacto visual e tambm permitem comparaes fceis e imediatas com outros grficos de reas quando so usadas porcentagens. Exemplo: fontes de lucro de uma empresa.
Imagem 9.6 Exemplo de Grfico de reas (ou pizza).
Como criar um grfico de reas? 1. Identifique o item a ser medido e as subdivises adequadas. 2. Colete os dados sobe o desempenho total (n. de pessoas , produtos, dinheiro, refugos, ndices de satisfao etc.). 3. Identifique como esse item se decompe em relao s subdivises j identificadas. 4. Converta o total e as subdivises em porcentagens. 5. Decomponha o grfico de reas em proporo a essas porcentagens e identifique-as com clareza.
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Diagrama de disperso. Esta ferramenta de representao grfica identifica as relaes entre duas variveis pelas mudanas de posicionamento em ambas. Exemplo: a relao entre a publicidade e os volumes de vendas.
Imagem 9.7 Exemplo de Diagrama de Disperso.
Como criar um diagrama de disperso? 1. Identifique as duas variveis a serem consideradas. 2. Determine um mtodo de coletar os dados de desempenho sobre as duas variveis, como tempo/locais/pessoas/produtos. 3. Marque escalas convenientes em cada eixo. Embora seja errado partir imediatamente para uma relao de causa e efeito, marque a causa ou motivao mais provvel no eixo horizontal. 4. Marque cada par de medidas no grfico. 5. Quanto mais prximos os pontos se alinharem, mais forte ser a correo (positiva ou negativa) entre duas variveis medidas. Um padro aleatrio de pontos significa que no h relao. Grfico em curva ou de tendncia. Tambm chamado de grfico de linhas, esta ferramenta de representao grfica usada para registrar tendncias em uma varivel ao longo do tempo. Exemplo: taxas globais em uma unidade.
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Imagem 9.8 Exemplo de Grfico de Curvas.
Como criar um grfico em curva? 1. Identifique a varivel a ser medida. 2. Crie um mtodo de coleta de dados (cronologias, definies, quem coleta etc.) 3. Desenhe os eixos em escalas convenientes de acordo com a cronologia e a variao global do desempenho provvel. 4. Marque cada medida, seja retrospectivamente, seja permitindo que o grfico se desenvolva com o tempo medida que os dados se tornam disponveis. Diagrama polar. Um diagrama polar uma maneira de mostrar o desempenho em uma srie de dimenses, cada uma das quais como um componente de um assunto global. Exemplo: desempenho de liderana.
Imagem 9.9 Exemplo de Diagrama Polar.
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Como criar um diagrama polar? 1. Identifique o assunto a ser medido e suas partes componentes. 2. Desenvolva um mtodo de coleta de dados que permita que as informaes sejam marcadas em escala linear. 3. Colete os dados. 4. Confronte os dados e resuma o desempenho de cada componente numa escala comum (como porcentagens, dimenses, custo, classificaes etc.). 5. Desenhe um diagrama polar com o nmero adequado de raios e aplique a mesma escala a cada um deles. 6. Marque o desempenho de cada componente e rotule-os de maneira clara. 7. Se for adequado, acrescente desempenhos /objetivos / ndices de mercado anteriores para a comparao. Utilizao. A apresentao grfica de dados demonstra relaes, padres e tendncias nos dados. Os mtodos disponveis so visuais, interessantes e mais fceis de usar que as tabelas de dados simples. Eles ajudam a converter os dados simples em informaes utilizveis.
Exerccio de Reflexo
Recupere as folhas de registro criadas no tpico anterior e apresente graficamente os dados em pelo menos 02 grficos da relao a seguir, sua escolha: Grfico de barras. Histogramas. Grficos de reas. Diagramas de disperso. Grficos em curva. Diagramas polares. Na hora de escolher o grfico, no se esquea de levar em considerao os dados que sero demonstrados eles devem se adequar corretamente ao grfico escolhido.
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Fluxograma de anlise de entrada-sada

Tambm conhecido como mapeamento de processo, essa ferramenta a representao grfica de um processo, desde seu incio (entrada) at a finalizao (sada), usando smbolos bsicos do fluxograma, conforme a legenda:
Ponto de Partida
Atividade/Tarefa /Etapa
Ponto de Deciso
Resultado Final
Imagem 9.10 Elementos bsicos de um fluxograma.
Como fazer o fluxograma? Em primeiro lugar, concentre-se no objetivo geral do processo ou as mudanas podem no apresentar uma melhora perceptvel. Ou seja, esses processos devem ser: Grandes o suficiente para importar em termos da obteno do resultado esperado; Pequenos o suficiente para serem representados e compreendidos em um fluxograma; Levar ao resultado esperado. Primeiro passo: identifique onde quer utilizar a ferramenta. Esses processos podem envolver muitas reas, como desenvolver um novo produto requer contribuies de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), marketing, produo etc., ou ser restritos a apenas uma rea da empresa (como instalar uma impressora em um computador). O assunto no qual voc decidir utilizar essa ferramenta ir depender de sua posio e seu nvel na empresa mas no final das contas, qualquer processo que deva ser realizado, merece ser documento e analisado se a melhoria o objetivo final. Segundo passo: rena a equipe envolvida no processo. Considere como equipe todas as pessoas que conhecem as atividades envolvidas no processo. Essa equipe pode variar desde um grupo de diretores at algumas pessoas com responsabilidades semelhantes. preciso tambm nesse ponto definir o lder ou o dono do processo muito importante determinar uma responsvel para a atividade. Terceiro passo: estabelea os limites do processo. Deixe claros os pontos de partida e de chegada segundo os objetivos do exerccio. Escolha intervalos naturais ou separe momento especficos para o mapeamento.
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Quarto passo: determine o nvel de detalhamento adequado. Escolha qual dever ser o nvel de detalhamento de cada processo: focado em mincias ou apenas uma viso global? O primeiro modo adequado quando pretendemos aperfeioar todos os pontos possveis de um processo, o segundo, quando no temos uma idia clara da seqncia que leva de um ponto a outro. Quinto passo: identifique as atividades que constituem o processo. Faa um brainstorming (captulo 12) sobre todas as atividades que constituem o processo. Coloque todas as idias em etiquetas auto-adesivas ou no mtodo de registro que escolher. Isso facilita mud-las de lugar mais adiante, ou seja, no se preocupe agora em levantar as atividades j desenhando o fluxo adequado, haver tempo para isso depois. Identifique cada atividade; por exemplo, relatrio redigido. Um simples diagrama de entrada/sada de dados pode ser usado antes do brainstorming para ajudar a identificar os dados essenciais de entrada e sada do processo e os fluxos de informaes secundrias entrando e saindo do processo. Isso ajuda a todos a considerarem o processo como um todo ao fazer o brainstorming.
Importante: no confunda o processo atual com o processo ideal. Nesse momento, tentamos estabelecer o processo tal como acontece agora, para que possamos perceber os pontos onde existem oportunidades de melhoria. Se voc parar para imagina o processo agora em sua concepo ideal, isso ir mascarar os pontos que deveramos analisar agora.
Sexto passo: coloque as atividades do processo em seqncia. Use as etiquetas auto-adesivas ou mtodo escolhido para estabelecer a seqncia correta das atividades. Stimo passo: assinale os pontos de deciso e as ligaes entre as atividades. Oitavo passo: Faa uma anlise de cinco fatores fundamentais. Considere em que momentos do processo voc poder acrescentar informaes dentro das seguintes categorias:
Tempo Tempo real (quanto tempo consome a atividade?) Tempo decorrido (quanto tempo antes de outra tarefa a atividade deve ser executada?) Atribuio Quem o responsvel ou tem influncia em cada parte do processo? Pessoal Quem realmente executa a tarefa? (nomeie um indivduo ou departamento especfico) Informaes Quais informaes so necessrias/ resultam em cada etapa? Custo
Qual o custo de cada atividade?
A tarefa bem executada na primeira vez?
Esto faltando/ sobrando informaes?
Quanto desse custo resulta de coisas no feitas corretamente da primeira vez?
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Nono passo: verifique as competncias. Tenha certeza de que cada atividade esteja includa, cada caixa esteja interligada, cada ponto de deciso tenha ao menos duas sadas. Corrija todos os erros ou omisses.
Imagem 9.11 Exemplo de um fluxo de processo. Fonte: SMITH, 1997.
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Anlise do Fluxo de Trabalho

Para fazer a anlise do fluxo de trabalho, preciso que a ferramenta anterior tenha sido executada corretamente. Com o processo de trabalho documentado, a analise se d atravs de uma srie de perguntas que devero ser feitas durante a observao do fluxo. Entre elas: O processo atual funciona bem? Questione a complexidade do processo. O processo pode ser simplificado? Examine o valor do benefcio de cada etapa. Os acordos cliente-fornecedor esto bem definidos? Onde ocorrem erros e desperdcios como podem ser evitados? Analise com distanciamento: por que fazemos isso dessa maneira? Pode ser que seja necessrio coletar dados adicionais usando folhas de verificao e coletas de dados para completar a anlise. Uma vez que a anlise seja feita, ser preciso definir planos de ao para o processo de aprimoramento.
Exerccio de Reflexo
1. Vamos ver se voc compreendeu o passo a passo de documentao de um processo, utilizando um processo bem simples do seu dia-a-dia: fazer caf! No espao abaixo, faa o fluxograma de atividades necessrio para executar essa tarefa. Considere os procedimentos necessrios da sua deciso, at a concluso com voc servindo a primeira xcara, considerando que tem todos os itens necessrios para isso no aumente o processo alm do necessrio, considerando itens como ir ao mercado comprar caf ou acar ou comprar uma cafeteira.
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2. Considerando sua empresa, e suas atividades dirias, identifique a seguir o processo mais problemtico existente, ou aquele que voc acredita que poderia ser melhorado consideravelmente. Aps escrever o processo abaixo, tente mapear todas as suas atividades. Mas lembre-se: documente o processo como existe agora, e no como voc gostaria ou acredita que deveria ser.
3. Aplique as perguntas do item anlise do fluxo de trabalho ao fluxograma acima. Quais seriam as mudanas significativas que o fluxo de trabalho precisaria realizar?
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Captulo 10:
Planejamento.
Introduo
As ferramentas que iremos ver nesse captulo iro ajudar a definir quais os problemas devero ser abordados de forma a melhorar nossa empresa. Dados as mudanas constantes nos requisitos dos clientes, a questo acaba ficando complexa. As ferramentas de planejamento ajudam a identificar onde acontecem as integraes entre funes, etapas e setores de maneira que esses procedimentos possam ser otimizados ao mximo. Embora essas ferramentas sejam extremamente eficientes na traduo dos requisitos dos clientes e na criao de especificaes para a produo, dos dados necessrios para a implantao dessas ferramentas iro necessitar de grande dedicao e esforo para coleta de dados, organizao e exame tudo para garantir que elas produo o efeito desejado.
Ciclo de Deming
O ciclo de Deming tambm conhecido pelos nomes de Ciclo PDCA (plan-do-checkact), Ciclo PFVA (planejar, fazer, verificar e agir), Roda de Deming e Ciclo de Shewhart. Ele fornece um processo de aprimoramento sistemtico para resolver problemas de qualidade em processos e implementar solues duradouras.
Imagem 10.1 Passos do Ciclo de Deming.
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Como planejar? Primeiro passo: escolha uma oportunidade de aprimoramento. Crie uma lista de oportunidades de aprimoramento possveis. Lembre-se que no preciso ser um problema, basta ser um processo que possa ser melhorado. Antes da seleo, assegure-se que todas as opes possveis estejam identificadas. Priorize a seleo de uma oportunidade. Segundo passo: identifique as exigncias do cliente. Especifique o cliente pelo nome. Conhea e anlise as exigncias do cliente. Esteja preparado para ajudar o cliente a definir suas exigncias com preciso. Desenvolva um acordo cliente-fornecedor. Terceiro passo: defina o problema. Compare as exigncias do cliente com a situao atual. Defina o problema a ser resolvido. Quarto passo: Rena todas as informaes. Defina e mapeie o processo atual. Escolha medidas necessrias antes, durante e depois do processo. Colete os dados para anlise. Prepare um mapeamento de processo. Quinto passo: Anlise as causas. Faa uma Anlise de Causa e Efeito (captulo 09) e identifique as causas provveis. Escolha as causas mais provveis e teste se a causa essencial foi encontrada. Defina a causa (ou as causas) essencial do problema. Sexto passo: Encontre as solues. Desenvolver critrios para as solues. Identifique os devemos versus desejamos. Nesse momento atenha-se ao que essencial, no ao que voc apenas gostaria que fosse feito. Crie solues possveis. Avalie as solues criadas luz do devamos e podamos citados anteriormente, e escolha a melhor soluo possvel. Faa a anlise de custo-benefcio. Stimo passo: prepare um plano para colocar as solues para funcionar. Determine o aprimoramento esperado. Defina metas de aprimoramento especficas. Prepare um plano de ao inicial. Identifique as foras motivadoras e contrrias usando a Anlise de Campo de Fora (prxima ferramenta nesse captulo) e corrija seu plano de acordo com ele. Conclua e obtenha acordo para o plano. Desenvolva pontos de verificao para acompanhar os progressos. Se necessrio, obtenha aprovao para implementar a soluo.
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Importante: verifique que apesar de mudarmos de etapa no ciclo, os passos continuam numerados na mesma seqncia, j que Planejar, Fazer, Verificar e Agir nada mais so do que etapas que compe um mesmo processo.
Como fazer? Oitavo passo: implemente as solues. Execute o plano, implemente a soluo. Como verificar? Nono passo: acompanhe os resultados, avalie o contra plano. Faa a medida do sucesso em relao s exigncias e ao retorno do cliente. O cliente ficou satisfeito? Que benefcios podem ser medidos? Acompanhe a implementao em relao aos pontos de verificao no termine antes que a implementao esteja concluda. Dcimo passo: determine os motivos de desvios. Onde o plano foi bem-sucedido? Pergunte por qu?. Como agir? Dcimo primeiro passo: providencie aes corretivas para os desvios. Com base na compreenso de quais partes do plano no foram bem-sucedidas, desenvolva planos revisados. Dcimo segundo passo: padronize o processo torne permanente uma soluo bemsucedida. Assegure-se de que os ganhos alcanados sejam implantados permanentemente. (Isso envolve estabilizar o processo de aprimoramento). Dcimo terceiro passo: reflita. O que aprendemos? O que conseguimos? Qual o nosso ponto de partida para um prximo aprimoramento?
Dica: Lembre-se: PREPARAR, ATIRAR, FOGO! E no: PREPARAR, FOGO, APONTAR! Mas tambm cuidado com: PREPARAR, APONTAR, APONTAR, APONTAR... APONTAR!
Utilizao Essa ferramenta ajuda a resolver problemas e identificar/implementar solues de maneira disciplinada. Quando todos os gerentes e equipes usam o mesmo processo, o trabalho em equipe pode ser melhorado significativamente.
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Exerccio de Reflexo
Identifique um processo ou atividade dentro da sua empresa que iria se beneficiar da utilizao de uma folha de verificao e coleta de dados. Agora o descreva abaixo. Tarefa/procedimento:
Agora antes de passar para o prximo tpico, elabore um planejamento passo a passo de acordo com o Ciclo de Deming (como voc ir precisar algumas ferramentas que ainda no viu, voc pode pular esses tpicos quando eles aparecerem).
Anlise de Campos de Fora

A anlise de Campos de Fora uma ferramenta que ir lhe ajudar a identificar as foras que vo ajudar ou atrapalhar as mudanas que voc est planejando. De posse dessas informaes, podemos fazer um planejamento para controlar as foras favorveis e minimizar as foras negativas ou de resistncia. Isso aumenta a probabilidade de sucesso. Como realiz-la? Primeiro passo: defina a situao atual. Nesse momento, voc deve definir em uma frase simples a situao atual que est provocando essa anlise, por exemplo: baixa lucratividade. Segundo passo: defina seu objetivo. Usando mais uma vez nosso exemplo, se a situao atual se caracteriza por baixa lucratividade, aceitvel admitir que nosso objetivo seja, por exemplo: alta lucratividade.
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Terceiro passo: Faa um Brainstorming (captulo 12) sobre as foras que iro impulsionar seu processo.
Imagem 10.2 Brainstorming sobre as Foras Motivadoras.
Quarto passo: Faa um Brainstorming (captulo 12) sobre as foras contrrias que podem impedi-lo de atingir seu objetivo. conveniente abranger as foras motivadoras quando estiver fazendo o Brainstorming sobre as foras de resistncia. Isso ir desencoraj-lo de simplesmente relacionar as foras contrrias.
Imagem 10.3 Brainstorming sobre as Foras Contrrias.
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Um mtodo mais sofisticado para identificar as foras usar uma escala (forte e fraco) em cada lado e desenhar as setas em proporo a sua fora. Isso evita a armadilha de considerar as foras igualmente. Quinto passo: analise as foras. Defina quais vo exercer maior impacto. conveniente concentrar-se na reduo das foras de resistncia, uma vez que isso permitir que os elementos motivadores existentes o impulsionem mais depressa. Sexto passo: desenvolva um plano de ao. Voc precisar desenvolver um plano para lidar com as principais foras que forem identificadas. Utilizao Reduzir as foras contrrias pode se mais eficaz que aumentar as foras motivadoras. A anlise de campo de fora uma maneira simples mas rpida de analisar as foras que vo ajudar ou prejudicar seu sucesso, no sentido de identificar prioridades para a ao. Ela pode ser muito poderosa para converter uma situao negativa em algo mais positivo.
Exerccio de Reflexo
Vamos pensar um pouco em nossa vida pessoal. Quantas vezes tentamos modificar uma situao e tudo morre na inteno (s para exemplo, o que tm sido das suas promessas de ano novo?). Pare por um momento e pense em uma promessa recorrente que voc tenha feito, e que ainda no tenha conseguido cumprir, e a escreva abaixo. Promessa:
Agora, utilizando a ferramenta de Anlise de Campo de Fora, identifique as foras motivadoras e as foras contrrias a realizao do seu objetivo. Essas foras nem sempre vm de fora, e so obstculos internos que temos de vencer. Provavelmente voc ir se surpreender com a quantidade de foras contrrias que voc ignorou na hora de fazer sua promessa.
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Estabelecimento de Metas
Na ferramenta anterior, utilizamos um exemplo no qual a situao atual enfrentada era baixa lucratividade, e a meta da empresa era a alta lucratividade. Nessa ferramenta, nosso objetivo ser identificar essa meta de uma maneira bem planejada, para que ela v alm de uma simples inteno. Essa ferramenta oferece um mecanismo para que voc defina suas metas e as converta em ao. Como estabelecer as metas? Primeiro passo: Considere cada meta em sua viso de futuro. Segundo passo: Descreva em uma frase como cada uma delas diferente da realidade atual. Acrescente um verbo para convert-la de verdade em uma meta. Terceiro passo: Voc acabou de definir o que quer alcanar. Agora pode continuar a definir objetivos que sero os meios de alcanar suas metas. Por exemplo:
Setor Meta Diminuir em 10% o tempo de fabricao da pea X. Objetivos Realizar manuteno em todas as mquinas em at 30 dias. Treinar os operadores.
Produo
Quarto passo: Agora voc est pronto para fazer um plano de ao detalhado para cada um dos objetivos que identificou, dentro do perodo de tempo que esteja trabalhando (03, 06, 12 meses voc escolhe).
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Quinto passo: Para cada objetivo, complete o seguinte plano de ao.

OBJETIVO:
Data para concluso:
Benefcios esperados:
Estes so os obstculos ou foras contrrias que vou encontrar e vou enfrent-los da seguinte maneira: 1. _____________________________________________________________ 2. _____________________________________________________________ 3. _____________________________________________________________ Essas so as etapas que vou superar para atingir minha meta (com a respectiva descrio de como elas sero superadas). 1. _____________________________________________________________ 2. _____________________________________________________________ 3. _____________________________________________________________ 4. _____________________________________________________________
Utilizao A inteno, somente, no leva ningum a lugar nenhum. A traduo dessas intenes em metas, objetivos e aes o que os torna reais. Essa ferramenta apresenta, de forma simples, um mtodo para voc dar esse passo essencial.
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Exerccio de Reflexo
Voltando a promessa do exerccio anterior. Voc j analisou as foras motivadoras e as foras contrrias que levaram voc a no alcanar o seu objetivo no mesmo? Ento vamos transformar essa promessa em uma meta, conforme o que acabamos de ver. 1. Defina o setor no qual sua meta se encaixa (Sade? Educao? Famlia?) e escreva sua meta de maneira adequada, identificando os objetivos que levaro voc a alcanar essa meta. Setor Meta Objetivos 1. ___________________ _____________________ _____________________ 2. ___________________ _____________________ _____________________ 3. ___________________ _____________________ _____________________
2. Agora preencha a descrio detalhada para cada objetivo, conforme a relao a seguir. Objetivo:
Data para concluso:
Estes so os obstculos ou foras contrrias que vou encontrar e vou enfrent-los da seguinte maneira: 1. ______________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________
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Essas so as etapas que vou superar para atingir minha meta (com a respectiva descrio de como elas sero superadas). 1. ______________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________ 4. ______________________________________________________________
Desdobramento da Funo Qualidade

Essa ferramenta tambm conhecida como Diagrama em Matriz. Uma matriz (ou tabela) uma maneira de representar grandes quantidades de dados. As matrizes tambm podem ser usadas para mostrar a presena ou ausncia de relaes entre pares de elementos/conjuntos de dados. Como utilizar? Primeiro passo: identifique os dados a serem representados. Segundo passo: Crie um formato de matriz adequado. Terceiro passo: indicar relaes entre pares de dados (se for esse o objetivo da matriz).
Imagem 10.4 Exemplo de diagrama em matriz.
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A seguir, apresentamos o uso de uma matriz para desenvolver planos para melhorar determinados avanos num esporte. Exemplo: Meta aperfeioar o jogo de golfe.
Imagem 10.5 Exemplo de diagrama em matriz, utilizado para acompanhar uma meta.
Utilizao Essa ferramenta uma maneira muito eficaz de identificar prioridades e relaes entre variveis e tambm de dispor grandes volumes de informaes relacionadas.
Exerccio de Reflexo
Para finalizar esse mdulo, vamos repassar todas as ferramentas que j vimos, utilizando o nosso trabalho como referncia. Vamos l: 1. Selecione uma situao atual na sua rea de trabalho que no corresponde ao que voc gostaria que ela fosse. Voc consegue definir o problema em uma frase simples? Consegue definir tambm em uma frase o estado ideal? Ento identifique abaixo essa situao inadequada ou problema, e tambm a situao como voc gostaria que ela fosse.
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2. Agora que voc j identificou a soluo que deseja encontrar, vamos fazer um Brainstorming para identificar as foras motivadoras, e as foras contrrias que esto presentes para manter a situao como est. Escreve abaixo o que lhe vier cabea. Se preferir, converse com um colega para ter certeza que pensou em todas as foras envolvidas.
3. Agora hora de pensar em como voc vai lidar com cada uma das foras contrrias a mudana e a melhoria da situao atual. tambm hora de pensar em como voc vai fazer para manter as foras motivadoras do seu lado. Para cada item levantado acima, relacione quais sero os seus planos para manter, ou trabalhar para minimizar a fora envolvida.
Fora Motivadora ou Contrria. Ao que ser realizada para mant-la ou neutraliz-la.
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4. Agora hora de colocar a sua meta por escrito, detalhe por detalhe. Siga o modelo abaixo para se orientar, mas o ideal que voc escreva isso numa folha a parte, que possa ser visualizada por todos os envolvidos. Objetivo:
Data para concluso:
Estes so os obstculos ou foras contrrias que vou encontrar e vou enfrent-los da seguinte maneira: 1. ______________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________ Essas so as etapas que vou superar para atingir minha meta (com a respectiva descrio de como elas sero superadas). 1. ______________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________ 4. ______________________________________________________________
5. Agora que voc j tem tudo planejado, hora de colocar isso tudo numa forma visual que possa ser acompanhada por voc de maneira prtica. Para isso, bom pensar em um Diagrama em Matriz. Lembre-se que ele no tem uma estrutura prdefinida: ele dever ser pensado de acordo com a sua meta. Vamos l e mos a obra.
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Captulo 11:
Auto-anlise.
Introduo
A auto-anlise uma das principais preocupaes em qualquer mecanismo de realimentao ou feedback. As empresas precisam entender onde elas se situam para que possam comparar o seu desempenho com as demais empresas do setor. A auditoria, marcos de excelncia e custos da qualidade podem estar no escopo da empresa. O modo de falhas e anlise de efeitos e o senso comum so geralmente aplicados a um nico produto. O senso comum opera bem em nveis de montagem, item ou unidade relativamente simples. O 5W1H uma tcnica til em quase todas as situaes e a qualquer hora.
Auditoria (reviso pr-concluso)

A auditoria, ou reviso pr-concluso, tem como finalidade identificar o andamento de um determinado projeto e/ou processo. Seu objetivo identificar se a equipe cumpriu o compromisso e, portanto se o objetivo foi cumprido da melhor forma possvel. Quando a execuo do planejamento feito anteriormente ocorre de acordo com o planejado, a etapa seguinte auditar esse planejamento para verificar o que correu bem, o que pode ser melhorado e o que deve ser modificado. Essa anlise inclui: Anlise junto aos envolvidos no planejamento sobre os resultados alcanados em relao aos objetivos previstos. Definio das questes relativas ao encaminhamento das mudanas e sua adoo futura. Analise da eficincia e da eficcia dos principais processos durante o projeto. Discusso sobre as providncias para concluso e desfecho do planejamento. Essa reviso deve ser feita o mais prximo possvel da data de concluso prevista do projeto, mas com tempo suficiente para resolver as eventuais pendncias antes da dissoluo ou realocao da equipe envolvida. Como auditar? Primeiro passo: prepare um relatrio final incluindo ao menos os itens a seguir: Cpia do estabelecimento de meta. Isso importante porque quaisquer discusses sobre o resultado do planejamento sero mais facilmente resolvidas se houver um entendimento comum sobre o ponto de partida, isto , objetivos, metas e competncias.
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Anlise dos resultados em relao aos objetivos. Devem ser considerados trs itens: o O resultado ou o desempenho cumpriu os objetivos propostos? o Isso foi feito dentro dos parmetros estabelecidos? o Isso foi feito dentro dos prazos estabelecidos? Anlise de desvios. Devem ser identificados os motivos importantes para se chegar a um resultado acima ou abaixo do pretendido. Aes corretivas. Se a equipe teve de tomar alguma providncia para manter o planejamento dentro do cronograma, ou se teve de sair do que foi planejado, isso deve ser completamente explicado juntamente com as eventuais implicaes financeiras. Desempenho ou situao atual. O contedo ser ditado principalmente pela oportunidade da reviso, por exemplo, em relao prestao de contas a terceiros para efeito do gerenciamento dirio do que quer que a equipe de planejamento fosse responsvel por produzir. Acompanhamento contnuo dos progressos. Especialmente no caso de planejamentos cujos resultados refinam-se ao aprimoramento de processos, extremamente importante que toda a equipe de projeto tenha levado em considerao: o Como o desempenho do novo processo, ou do processo aprimorado, possa ser acompanhado diariamente; o Como os benefcios e economias possam ser apontados e acompanhados depois que a equipe de dissolver. Entre outras prticas, est ir auxiliar quaisquer avaliaes subseqentes dos benefcios de um programa de aprimoramento. Avaliao de problemas ou riscos potenciais. Se for conveniente, o responsvel pela solicitao do planejamento deve ser esclarecido sobre o que poderia colocar a contribuio ou os resultados da equipe em perigo. Acordo sobre a entrega. Se for o caso, este aspecto dever ser descrito. O contratante do projeto precisar ser informado de que, assim que a equipe do projeto sair de cena, o novo processo, facilidade ou o que for, ser gerenciado adequadamente. Itens opcionais. o Concluso: proposta de acordo de concluso; incluindo a comunicao a terceiros; o Anlise do processo do projeto: este item ser analisado em maiores detalhes na reviso ps-concluso. Segundo passo: no final dos passos, apresentado um modelo de formulrio para a organizao dessas informaes num formato simples e claro.
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Terceiro passo: defina se o relatrio deve ou no ser apresentado pela equipe. Quarto passo: agende uma reunio com o responsvel pela solicitao do planejamento para revisar o relatrio. Quinto passo: execute todas as questes levantadas na reunio. Utilizao. A auditoria serve para resolver todos os pontos indefinidos, analisar o sucesso ou o fracasso do planejamento e identificar o que resta a ser feito.
Exerccio de Reflexo
Se voc realizou todos os captulos dessa cartilha na ordem correta, a essa altura voc j deve ter listado alguns objetivos a serem perseguidos. Agora a hora de fazer a auditoria deles. Objetivo escolhido para auditoria:
Lembre-se de seguir o passo a passo acima, e planeje todos os passos que precisam ser realizados mesmo que voc ainda no tenha chegado ao ponto de auditar o processo.
Marcos de Excelncia
A funo dos marcos de excelncia analisar o desempenho da empresa em relao ao seu mercado e ramo de atuao. Pensar a respeito da situao da empresa pode resultar em uma mudana significativa. Os meios de auxlio podem ser tanto internos quanto externos, e podemos comparar a empresa tanto com competidores diretos quanto indiretos. Como realizar? Primeiro passo: forme uma equipe multidisciplinar para analisar o estado atual da empresa. O esforo pode pedir a utilizao de uma central facilitadora na qual os departamentos possam se reportar. O objetivo dessa central dividir a informao, e no apenas armazen-la.
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Segundo passo: selecione um critrio. Liderana, informao e anlise estratgica do planejamento da qualidade, utilizao de recursos humanos, segurana da qualidade dos produtos e servios, resultados da qualidade e satisfao do cliente. Terceiro passo: colete os dados de sua empresa e de outras, analise os dados, prepare um plano de ao e o implemente. Quarto passo: Implemente os novos procedimentos dando tempo para que eles sedimentem. Mea o efeito de todas as mudanas.
Johnson Edosomwan props um modelo de quatro estgios, apresentados a seguir, que integram os esforos do planejamento estratgico das melhorias. Estgio 01: preste ateno ao que o cliente diz. o Identifique necessidades e desejos. o Obtenha da rea de Marketing informaes sobre a percepo dos clientes a respeito dos produtos e servios. o Traduza as necessidades e os desejos em requisitos de produtos e servios. Estgio 02: Avalie a eficincia dos mecanismos utilizados com intuito de satisfazer os requisitos de satisfao do cliente. o Enfoque sobre as caractersticas dos produtos, servios e processos. o Especifique os requisitos por meio das necessidades operacionais. Estgio 03: Analise os requisitos do cliente e as informaes de mercado e sintetize os dados relevantes. o Desenvolva os inter-relacionamentos entre as caractersticas de produtos e servios. o Selecione os requisitos que descrevem as necessidades do cliente. Estgio 04: Desenvolva as caractersticas dos produtos e servios e as medidas tcnicas que satisfazem os requisitos do cliente. o Revise as especificaes finais com as equipes de desenvolvimento. o Implemente as especificaes recomendadas dos produtos e servios. (BROCKA, 1994)
Modo de falhas e anlise de efeitos (FMEA)

O modo de falhas e anlise de defeitos (FMEA) coleta formalmente as informaes, considerando as peas possveis; componentes, montagens e o sistema de modo de falhas e seus efeitos, probabilidades e aes corretivas e preventivas. Ele pode e deve ser feito antes do estgio de projeto e iterativamente, quando revises dos novos componentes e dados do campo forem acrescentados. As entradas do FMEA podem vir tanto do Brainstorming, das tcnicas de grupo e dos diagramas de causa-efeito se o sistema estiver em produo, entradas adicionais podem vir dos resultados da anlise estatstica do processo.
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Como utiliz-la? Primeiro passo: identifique os modos de falha. Todas as situaes em que podem ocorrer falhas devem ser identificadas, e essa identificao deve ser um esforo de uma equipe multifuncional, com participantes de reas to distintas quanto: engenharia, manuteno, vendas, atendimento etc. Segundo passo: colete dados. Examine os registros histricos das aes de manuteno das mquinas e suas similaridades. Caso contrrio, ser preciso solicitar esses dados com seus fornecedores falhas semelhantes podem indicar procedimentos inadequados. Terceiro passo: classifique as causas, os efeitos e os cdigos. Determine e classifique as causas, os efeitos, a segurana, a probabilidade de ocorrncia, o nvel crticos e as aes recomendadas. O nvel de segurana subdividido freqentemente em quatro nveis.
Johnson Edosomwan props um modelo de quatro estgios, apresentados a seguir, que integram os esforos do planejamento estratgico das melhorias. Nvel I Catastrfico. Falha possivelmente resultante em eliminao ou perda total do sistema. Nvel II Crtico. Falha que pode resultar em danos severos e/ou maiores danos nos bens. Nvel III Marginal. Falha que pode causar menores estragos, menores danos nos bens ou, por outro lado, atraso ou degradao do sistema. Nvel IV Menor. Falha que pode resultar na desprogramao da manuteno ou do reparo. (BROCKA, 1994)
Quarto passo: revise. Os FMEA do vida aos documentos. Quando novas informaes do campo tornam-se disponveis, o FMEA deve ser revisado de acordo com elas.
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Exerccio de Reflexo
Selecione um processo que necessite da utilizao do Modo de falhas e anlise de efeitos. Processo:
Agora, utilizando a ferramenta faa a programao de sua utilizao, passo a passo nesse processo. O ideal que voc comece com um procedimento mais simples, para entender o processo de aplicao, e no se perder no passo a passo.
Senso Comum
Tambm conhecido como prova do idiota, o senso comum tem a inteno de garantir que qualquer um possa utilizar um produto ou equipamento, com o mnimo de informao possvel. Esse qualquer um, pode ser tanto o pessoal da manuteno quanto o consumidor final, tentando prevenir o usurio dos danos decorrentes do mau uso do produto ou de sua destruio. O senso comum pode ser aplicado a qualquer processo, sistema ou produto um relatrio, um manual de instrues; todos eles podem ser vistos sob o senso comum. Como coloc-lo em prtica? Primeiro passo: forme um grupo de Brainstorming para criar idias sobre como um processo ou produto podem ser mal compreendidos. Segundo passo: relate as idias levantadas pelo Brainstorming atravs de um diagrama de causa e efeito. Verifique se a utilizao de outras ferramentas no pode auxiliar no diagnstico e anlise das informaes. Terceiro passo: determine quais mudanas sero necessrias agora e quais devem ser atrasadas ou acrescentadas posteriormente. Implemente-as. Quarto passo: certifique-se de que as mudanas sero realizadas apropriadamente, e de que modificaes posteriores sero necessrias.
Dica: incorpore uma sesso de senso comum no processo formal do projeto. Isso poder fazer com que muitas falhas e necessidades de melhoria sejam detectadas em tempo hbil para serem corrigidas.
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Custos da Qualidade.
Os custos da qualidade oferecem uma maneira de identificar os custos e benefcios atrelados a um programa de qualidade. Refugos, retrabalhos e outros todos acabam contribuindo para o alto custo da qualidade. Para termos um exemplo de outra indstria, o custo da qualidade da indstria automobilstica japonesa est em torno de 5% a 15%. Existe, claro, uma grande vantagem com a reduo do custo da qualidade aumentando, em conseqncia, a qualidade do produto ou servio. O simples rastreamento dos custos da qualidade no ser capaz de reduzi-lo, mas pode mostrar reas onde um maior retorno de investimento poder ser conseguido. Determinar os custos da qualidade pode ocasionar a coleta de dados e auditoria. A anlise dos custos da qualidade pode requerer marcos de excelncia. Como determinar os custos? Primeiro passo: identifique os custos da qualidade. O custo da qualidade pode ser dividido em quatro segmentos: 1. Custos de preveno; 2. Custos estimados; 3. Custos das falhas internas; e 4. Custos das falhas externas. Os dois primeiros so considerados custos de controle, e os dois ltimos, custos de controle e falhas. Enquanto os custos de preveno e estimados so altos, os custos devidos a falhas podem ser catastrficos. Segundo passo: Desenvolva e implemente um mtodo para coletar dados de maneira regular. Observe os custos intangveis e indiretos que costuma no ser percebidos em um primeiro momento, por exemplo: perda de clientes por m publicidade, qualidade de nossos fornecedores e maquinaria. Terceiro passo: identifique as reas com custos mais altos, e depois identifique causas e solues. Compare os custos tendo por base itens como: trabalho direto, valor agregado, ou qualquer tipo de base que faa sentido. Devido a anlise por diferentes reas, deslocamentos e similares. Esteja precavido contra variaes sazonais ou dirias que possam parecer naturais a seu negcio. Quarto passo: Implemente as solues. Esteja pronto para estabelecer um mecanismo de realimentao (feedback). Fixar-se em um problema pode revelar outros, ou a soluo pode no funcionar.
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Quinto passo: Transforme a monitorao dos custos da Qualidade em uma tarefa contnua, e tente sempre identificar maneiras de reduzi-lo.
Importante: reduzir o custo da qualidade pode, paradoxalmente requerer gastos adicionais em treinamento, equipamentos ou outros mtodos preventivos ou estimativos.
5W1H
O 5W1H (do ingls What, Where, When, Why, Who e How ou O que? Onde? Quando? Quem? Por qu? e Como?) so os termos mais martelados nos primeiros cursos de jornalismo. E no para menos: conhecendo cada um desses itens em relao a qualquer assunto, podemos ter um amplo panorama de qualquer situao e entender at mesmo alguns dos motivos que nos levaram a elas. A seguir, mostraremos uma srie de questes vinculadas a cada item, que podem ajudar voc a ter uma viso muito mais clara do seu problema. Who? (Quem?) Quem deve fazer isso? Quem no deve fazer isso? Quem deveria fazer isso? Quem deveria participar? What? (O qu?) O que tem sido feito? O que deveramos fazer? O que acontecer se no fizermos? O que mais pode ser feito? O que fizemos a menos e que temos que refazer? O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano? Where? (Onde?) Onde fazer isso? Onde no fazer isso? Onde deveria ser feito isso? Fazer aqui ou contratar fora? When (Quando?) Quando vai chegar? Quando deveria chegar? Quando deveria chegar ento? Quando haver disponibilidade?
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Why? (Por qu?) Por que este o nosso trabalho? Por que no este o nosso trabalho? Por que fazer desta maneira? Por que fazer aqui? Ou l? Por que fazer agora? How? (Como?) Como fazer isto? Com que freqncia? Como podemos melhorar? Como podemos fazer diferente?
Exerccio de Reflexo
O modelo 5W1H timo tambm para a documentao de processos e atividades do dia-a-dia, alm de planejamento de aes como eventos, por exemplo. 01. Saindo um pouco da sua rotina de trabalho, vamos imaginar que voc tem um filho de 05 anos, que faz aniversrio na semana seguinte. Utilizando a ferramenta de 5W1H, tente identificar todas as questes que precisam ser respondidas para saber tudo o que precisa ser preparado para a festa.
Who? (Quem?)
What? (O qu?)
Where? (Onde?)
When (Quando?)
Why? (Por qu?)
How? (Como?)
Agora, aproveite para documentar no mesmo formato alguns dos seus processos rotineiros aqueles que deixam seus colegas de cabelo em p toda vez que voc falta ao trabalho.
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Captulo 12:
Tcnicas de Grupo.
Introduo
Trabalhar em grupo bom quando existem vrias pessoas que podem trazer ao conjunto novas perspectivas para lidar com um problema, mas no tantas que inibam alguns membros de participarem. Esse nmero ideal de membros gira em torno de 04 a 08 membros. A participao em grupos deve ser voluntria, com regras claras e prazo de trmino determinado. Facilitadores ou conselheiros de grupos so papis fundamentais na implementao adequada das ferramentas. Esses facilitadores devem ser bem treinados em comportamento de pequenos grupos, direcionando esses grupos para o sucesso.
Brainstorming
O Brainstorming uma tcnica que estimula o pensamento criativo e a gerao de idias. Evitam-se a anlise e a avaliao nos primeiros estgios da prtica para garantir que sejam apresentadas idias radicais e diferentes. Como voc deve comear? Primeiro passo: crie um grupo de Brainstorming. No caso de um brainstorming para resoluo de um determinado problema ou melhoria de um processo, aconselhvel formar um grupo com todas as pessoas envolvidas na atividade, independente de seu nvel de envolvimento ou tempo de envolvimento quanto mais vises diferentes sobre uma mesmo assunto, melhor. Segundo passo: indicar um secretrio e, se for o caso, algum para controlar o tempo. Terceiro passo: explicar o objetivo da reunio e as regras. Apresente o assunto a ser explorado. Escreva o assunto no alto do quadro de anotaes. Quarto passo: defina o tempo de durao do brainstorming e o tempo para analisar os resultados de 5 a 20 minutos normalmente suficiente para gerar idias, mas os brainstormings podem durar at horas.
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Quinto passo: defina as regras bsicas.

Regras bsicas para um brainstorming No fazer crticas. imprescindvel para que sejam vencidas as barreiras ao pensamento criativo. Todas as idias so aceitveis. Gere o maior nmero possvel de idias. Acumule, acrescente e combine idias. O secretrio no deve corrigir nem interpretar as idias. Dar um tempo para reflexo sobre as idias anotadas geralmente estimula novos pensamentos.
Encorajar idias exticas. Insistir na criatividade. Pegar caronas. Anotar todas as idias. Incubao.
Sexto passo: d incio produo de idias assegure-se de que as idias fiquem vista de todo o grupo. Percorra toda a equipe na seqncia para garantir que todos estejam envolvidos. As pessoas podem passar se no tiverem nada a acrescentar. Stimo passo: o secretrio no deve abreviar ou interpretar as idias. importante captar as idias exatamente com so expressada. Oitavo passo: depois de obter um determinado nmero de idias, vocs podem avaliar sua utilidade em relao ao objetivo proposto. Nessa etapa, podem-se aplicar o raciocnio analtico e tcnicas de anlise (como o diagrama de causa e efeito, por exemplo). Utilizao. O Brainstorming constitui uma maneira disciplinada (ainda que divertida) de envolver as pessoas na gerao de novas idias, de modo que possam ser questionados pressupostos e paradigmas estabelecidos.
Exerccio de Reflexo
Existe alguma situao na empresa que esteja travada por falta de pensar a respeito dela com novas idias? Em caso positivo, deixe-a registrada logo abaixo: Situao/problema:
Agora antes de passar para a prxima tarefa, junte pessoas relacionadas tarefa e faa um Brainstorming de alguns minutos. Se voc for o nico relacionada a essa situao/problema, no se intimide: separe alguns minutos isolado dos demais e faa um Brainstorming.
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Tcnica de Delphi
A Tcnica de Delphi muito til na obteno de consenso. Ela permite que um grupo de pessoas chegue a uma deciso por acordo, de maneira estruturada e oportuna. Esse mtodo envolve votao individual dentro de um critrio definido, mas muito mais do que simplesmente isso, uma vez que um consenso requer aceitao unnime e apoio para a soluo escolhida. Como utiliz-la? Primeiro passo: explique a necessidade de uma deciso. Analisar as circunstncias que levam necessidade de tomar uma deciso. Assegurar que todos compreendam a necessidade. Segundo passo: faa um brainstorming sobre idias/alternativas. Usar as regras bsicas do brainstorming, anotar idias/solues/alternativas. Terceiro passo: verifique o entendimento. Assegure-se de que todos os presentes entendam todas as contribuies. Quarto passo: defina os critrios para a tomada de deciso. Defina os critrios que sero usados para a contagem dos votos; por exemplo, melhora nos servios, custos menores, desenvolvimento de pessoal, satisfao pessoal. Quinto passo: determine o nmero de votos. D um nmero de votos razovel a cada integrante do grupo (por exemplo dez idias, dois ou trs votos). Defina o nmero mximo de votos que um integrante pode dar a cada idia. Uma maneira de decidir isso contar o nmero e opes e multiplic-lo por 0,2 para obter o nmero de votos. (Isso assegura que a votao siga o princpio de Pareto). Sexto passo: aloque os votos. Pea para cada integrante do grupo para alocar votos a suas solues preferidas, seja declarando-os em voz alta, seja aproximando-se do quadro e fazendo uma marca. Identifique as solues com o maior nmero de votos. Se necessrio, repita o processo, destinando votos apenas para as solues escolhidas. Como alternativa votao, onde haja um pequeno nmero de opes podese pedir aos participantes para classific-las em ordem de preferncia ou prioridade (1 para a mais baixa). Essas classificaes so, depois, totalizadas. As opes com pontuao mais elevada sero preferidas. (Esse mtodo costuma ser chamado de tcnica de nomeao de grupo). Stimo passo: verifique a viabilidade prtica. Analise os resultados: verifique se as solues escolhidas ou reas a serem trabalhadas so viveis e realistas e se outras so menos adequadas.
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Exemplo:
Possveis razes para a alta rotatividade de pessoal (identificadas em brainstorming) ndices de aumento de salrio Condies de trabalho Pouca perspectiva de promoo Estilo de administrao Mercadoria de trabalho competitivo Recrutamento deficiente I 0 I IIII II III Resultado da obteno de consenso (resultado de 6 participantes com dois votos cada um)
Oitavo passo: procure consenso. Pea a cada integrante para definir seu consentimento soluo ou s solues escolhidas. Se no for fcil consegui-lo, importante examinar as razes apresentadas e, depois, reavaliar a deciso ou atender s preocupaes. De outra maneira, isso pode degenerar num processo de classificao e no chegar obteno do consenso.
Importante: Lembre-se de que acordo pela maioria no consenso. Todos tm de aceitar a deciso aprovada.
No exemplo dado, o estilo de administrao e o recrutamento deficiente aparecem com os motivos mais provveis para a alta rotatividade de pessoal na viso dos participantes. Esses itens podem muito bem estar ligados. A prxima etapa seria examinar exatamente o que quer dizer com estilo de administrao. Se fosse feita uma classificao em vez de votao, os resultados seriam:
Classificao Individual Possveis Razes ndices de aumento de salrio Condies de trabalho Pouca perspectiva de promoo Estilo de Administrao Mercado de Trabalho Competitivo Recrutamento Deficiente 1 2 1 3 5 4 6 2 6 2 1 4 3 5 3 1 2 3 6 4 5 4 3 2 1 6 5 4 5 1 2 3 6 4 5 6 1 3 2 5 4 6 Pontos 14 12 13 32 24 31 Classificao da Equipe 4 6 5 1 3 2
Utilizao. Essa ferramenta permite que cada integrante do grupo: Contribua de maneira significativa para a tomada de decises. Compreenda claramente o ponto de vista dos demais integrantes da equipe. Com o resultado de que: O ponto de vista escolhido ter um grau elevado de aceitao e envolvimento por parte de todos.
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A obteno do consenso acelera a tomada de deciso por organizar o processo segundo uma estrutura, mas este mtodo no deve ser usado puramente como um sistema de votao sem discusso.
Exerccio de Reflexo
Identifique uma situao em sua empresa que necessite de consenso entre os envolvidos. Situao/problema:
Agora siga o passo a passo previsto na ferramenta para alcanar o consenso entre as partes.
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Tcnica de Nomeao de Grupo

A Tcnica de Nomeao de Grupo, ou TNG, possui menos aplicaes que o Brainstorming, por exemplo, mas permite que todos os participantes dem sua opinio. Ela bem parecida com a Tcnica de Delphi nessa parte, mas enquanto a Tcnica de Delphi direcionada para a viso de especialistas e de personalidades fortes que dificultam o consenso, a tcnica de nomeao de grupo acaba sendo uma ferramenta para dar voz a toda equipe, sem a exposio s vezes constrangedora e inibidora do Brainstorming. Como realiz-la? Primeiro passo: hora de gerar idias. Uma das pessoas presentes ser escolhida como facilitador, o responsvel por organizar a equipe, apresentar o problema ou questo e fornecer as instrues. A equipe silenciosamente gera idias por um perodo de aproximadamente 5 a 15 minutos. No deve ser permitido sair da sala, como forma de presso para aqueles que ainda no terminaram e para evitar a distrao daqueles que necessitam de mais tempo. Segundo passo: apresentao das idias. O facilitador recolhe as idias de uma s vez e as expe a todo grupo em uma parede, lousa ou flip-chart nenhuma discusso deve ser feita nesse momento. Terceiro passo: discuta as idias. Nesse momento, primeiro eliminam-se as idias que por ventura estejam duplicadas. Depois, cada uma delas deixada clara com uma pequena explanao, para ter certeza que todos os participantes compreenderam o conceito daquela idia. Aps todos estarem certos de quais so as idias, a discusso dos prs e dos contras de cada iniciativa pode ser feita.
Importante: O facilitador deve estar sempre atento em relao s personalidades fortes que tentam dominar a discusso. Se necessrio, melhor interromper a discusso e realizar uma votao.
Quarto passo: estabelea prioridades e tome uma deciso. Nesse momento, primeiro eliminam-se as idias que por ventura estejam duplicadas. Depois, cada uma delas deixada clara com uma pequena
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Crculo da Qualidade
Os crculos da qualidade, tambm conhecidos como construo de equipes ou equipes de CQT, so um pequeno grupo ou equipe composto por empregados que se encontram de maneira regular para identificar problemas relacionados com a qualidade em seus trabalhos e geram solues possveis para esses problemas. Como realiz-lo? Primeiro passo: apresente o treinamento. No importa o setor de origem, o treinamento deve ser realizado com todos os empregados que iro atuar no Crculo de Qualidade. Segundo passo: selecione os participantes. O nmero de participantes deve estar limitado entre 05 e 15 integrantes, e preferencialmente de adeso voluntria; sendo que o nmero ideal gira entre 06 e 09 participantes.
Importante: Os voluntrios podem deixar o grupo a qualquer momento. O gerente no deve ser um membro.
Terceiro passo: selecione um facilitador. O facilitador deve ser selecionado dentro de um grupo, e talvez deva periodicamente ser substitudo. Teoricamente, deve ser um facilitador dedicado que trabalhe em vrios crculos. Quarto passo: comece pequeno. No incio, um crculo de qualidade por empresa suficiente ainda mais se a empresa for pequena. Concentre-se nas melhorias em um setor, e depois expanda para os prximos. Quinto passo: atue sobre os resultados. Escute o resultado das equipes sem apoio dos supervisores, as melhorias no vo para a frente. Sexto passo: anlise e d feedback. Aps um perodo de tempo que pode variar de 06 meses a 01 ano, reexamine a estrutura do crculo. Verifique se sua existncia ainda til e capaz de trazer melhorias, ou se acabou se tornando uma camada de burocracia desnecessria.
No permita que os Crculos da Qualidade degenerem em um Crculo do Empurro, onde muito pouco completado. Questione os indivduos separadamente em relao ao progresso. Faa questes especficas. Esteja preparado para atuar de imediato sobre quaisquer decises que o grupo direcionar. (BROCKA, 1994)
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Exerccio de Reflexo
Para a implementao de Boas Prticas, melhorias significativas devem ser realizadas em todos os processos. A seguir, identifique os setores e os grupos que PODERIAM ser formados para criar novos procedimentos. Lembre-se que, a adeso a esses grupos deve ser VOLUNTRIA. A funo desse exerccio apenas entender como funcionaria uma organizao IDEAL dos grupos. Setor:
Participantes:
Setor:
Participantes:
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Captulo 13:
Ferramentas Estatsticas.
Introduo
O objetivo desse captulo informar queles no familiarizados com as aplicaes estatsticas onde essas ferramentas se encaixam e como podem ser utilizadas no diaa-dia. Seja qual for o seu trabalho dentro da empresa, examine as ferramentas que esto aqui e veja como podem ser integradas em sua organizao. Com exceo da Anlise de Pareto, que de fcil entendimento e utilizao, no pretendemos nos aprofundar na utilizao de frmulas matemticas estatsticas. Para isso, existem outros materiais mais especficos e mais completos. Ferramentas estatsticas existem para coletar dados e ver sua significao sem coleta de dados as ferramentas no possuiro nenhum valor. Uma vez que voc tenha decidido que ferramenta utilizar, tome uma direo a respeito do seu uso e leia mais a seu respeito nos materiais especializados.
Medidas estatsticas e amostragem

A estatstica capaz de mostrar de maneira simples e rpida o resultado de um processo sem ter que usar modelos muito complexos. Infelizmente, os modelos estatsticos normalmente podem gerar m interpretao. No entanto, quanto utilizada de maneira correta e com ateno aos detalhes, a estatstica no mente. As estatsticas so baseadas em dados acumulados de medidas. Em geral, quanto mais, melhor (formar a qualidade dos dados importante), mas tambm podemos encontrar um ponto de acomodao mais 01 ou mais 100 acrescentaro muito pouco ao nosso entendimento. Isto ajuda a determinar um tamanho de amostra apropriado ou seja, o nmero de dados a serem coletados para alcanar uma dada medida que faa com que nossas estatsticas estejam dentro de certa faixa de realidade. Estatstica descritiva. Para entender o que os dados nos informam, preciso visualiz-los em um grfico. Essa exibio dos dados deve dispor os valores ao longo do eixo horizontal e o nmero de ocorrncias no eixo vertical. Outra forma de exibir os dados cumulativamente mostrando os valores ao longo do eixo horizontal e o nmero acumulado de ocorrncias ao longo do eixo vertical. muito til voc ter uma forma de distribuio, desde que seja capaz de descrever o formato utilizando o mnimo de medidas possveis. Esta a utilidade da estatstica descritiva. Em vez de tentar fazer correspondncias e comparar as forma dos grficos, ns podemos comparar medidas descritivas. Uma medida uma tendncia
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central, a qual indica onde muitas das observaes ocorrem, e outra a de como os dados se espalham e qual a medida desta disperso. Medidas da tendncia central. As medidas da tendncia central tentam determinar justamente onde o meio das observaes se assenta. Esse meio tem normalmente trs formas para ser encontrado: mdia aritmtica, mediana e o modo. Medidas de disperso. A disperso mede a variabilidade ou o espelhamento dos valores em uma srie de dados. Por isso, a disperso a inimiga do controle de qualidade. Amostragem. A amostragem prev o funcionamento do todo com base em uma parcela menor dele, requerendo pouco trabalha e podendo ser feita com base em uma parcela menor dele, requerendo pouco trabalho e podendo ser feita com base na informao que diz respeito a uma grande quantidade de itens. claro que h a possibilidade de ela ser utilizada de maneira duvidosa. O caminho mais fcil para isso no possuir uma amostragem aleatria. Tomar uma amostragem com elementos adjacentes conduzir a uma amostragem no-aleatria.
Dicas: Se o seu problema est complicado, procure o conselho de um profissional em estatstica. A estatstica pode tornar-se mais complicada em situaes da vida real. Observe o significado fsico de todas as medidas. Elas fazem sentido? Por exemplo, o desvio padro no deve exceder a faixa; a mdia deve tambm estar dentro da faixa. Utilizar o controle do processo em vez da amostragem se possvel. Muitas inovaes na fabricao tm sido conseguidas por meio da inspeo contnua e dos diagnsticos do sistema. (BROCKA, 1994)
Cartas de Controle
Tambm conhecidas como cartas de shwebart, as cartas de controle fornecem um grfico para determinar quando um determinado processo est sendo executado dentro dos parmetros aceitveis ou no. Existem dois tipos mais comuns de cartas de controle: Cartas de atributos so baseadas em caractersticas no prontamente mensurveis: fixa ou no, vai/no vai, lisa/dentada, etc. Estes atributos so algumas vezes chamados de cartas p, por rastrear a frao defectiva, denotada por p. Cartas variveis so medidas feitas sobre o processo do produto. Essas estatsticas so rastreadas concorrentemente: x, a mdia da amostra, e r a faixa da amostra.
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Perceba que a carta nos informa se o processo est sob controle ou no, e muito difcil que ela consiga demonstrar ou considerar as causas fundamentais para isso, outras tcnicas como Brainstorming e Anlise de causa e efeito, podem ser necessrias. Freqentemente, um operador que utiliza uma carta em sua rea pode determinar a causa, devido ao caminho pesquisado para obt-la (isto , certas causas conduzem a um processo fora de controle nos caminhos caractersticos, que logo o operador ser capaz de reconhecer.
Dicas: Antes da implementao, faa um curso ou leia um livro de Grant ou Leavenworth. Seus trabalhos so os clssicos da rea. Outros trabalhos tm recentemente aplicado as ferramentas do gerenciamento da qualidade com o controle estatstico da qualidade, tais como os de Gitlow, e outros, Ryan ou Pyzdek. No imponha os requisitos de Controle Estatstico da Qualidade ou cartas de controle para todos os fornecedores. Alguns fornecedores podem estar operando com todos os itens de uma vez ou com um item por vez. As causas de controle requerem moderao quando se tratar de um alto volume de trabalho. (BROCKA, 1994)
Projeto de Experimentos
Um experimento uma abordagem sistemtica para adquirir informao, com uma quantidade mnima de coleta de dados (portanto, reduzindo custos) sobre o efeito de uma ou mais variveis de um processo ou produto. Essa informao geralmente obtida por amostragem ou tcnicas experimentais. importante definir de maneira clara o propsito e o escopo do experimento antes de inici-lo. O propsito pode ser otimizar um processo, determinar a confiabilidade de um sistema ou avaliar os efeitos da variabilidade. Como realiz-lo? Primeiro passo: defina o propsito e o escopo. Para que possamos obter os dados corretos em relao ao que vai alm do nosso experimento, precisamos que o espao cubra uma operao ou processo completo, de maneira realista. Por exemplo, se a produo de um material de um nico lote est sendo realizada, ento as concluses que podemos tirar referem-se apenas a este lote. Segundo passo: determine as variveis. Existem vrios tipos de variveis que podem ser escolhidas: o Variveis primrias: seus efeitos so avaliados diretamente. o Variveis de pano de fundo: quelas que no podem ser (ou no tm sido escolhidas para ser) mantidas constantes. o Variveis no-controladas: aparecem quando as condies ambientais no podem ser controladas, embora possam ser medidas e identificadas. o Variveis constantes: so aquelas que so mantidas constantes (temperatura ambiente em uma fbrica, por exemplo).
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Terceiro passo: selecione os nveis de cada fator. Quarto passo: selecione o arranjo ortogonal. O arranjo ortogonal diz respeito a como os dados sero dispostos e agrupados, vertical e horizontalmente, ou seja, em colunas e linhas formando uma tabela e/ou matriz. Quinto passo: conduza as tentativas e registre as respostas. Sexto passo: calcule os efeitos principais. Resultados interessantes podem ser obtidos atravs da realizao de uma mdia entre as ocorrncias. Caso o experimento seja amplo, aconselhvel pensar em uma anlise mais sofisticada da varincia. Stimo passo: selecione os parmetros para melhor-los.
Anlise de Pareto
Esta tcnica utilizada para registrar e analisar os dados relacionados a um problema/acontecimento, de forma que possamos destacar reas, entradas de dados ou questes mais importantes. A Anlise de Pareto geralmente revela que um pequeno nmero de falhas responsvel pela maior parte de custos com qualidade, um fenmeno chamado de Princpio de Pareto. Esse padro tambm chamado de regra 80/20 e se apresenta de diversas maneiras. Por exemplo: 80% das vendas so geradas por 20% de clientes; 80% dos custos com qualidade so causados por 20% dos problemas; 20% das linhas de aes respondem por 80% do valor das aes. O diagrama de Pareto permite que os dados sejam representados num grfico de barras e que os principais elementos que contribuem para um problema sejam destacados. Como realiz-lo? Primeiro passo: rena os fatos sobre o problema, usando folhas de registro ou Brainstorming, dependendo da disponibilidade das informaes. Exemplo: redigitao de um texto.
Motivos para a redigitao de um texto Erros do autor Alteraes incorretas Erros de formatao Melhora do contedo Desatualizao de informaes N. de vezes 12 02 05 15 03
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Segundo passo: classifique os elementos que contriburam para o problema em ordem de freqncia.
Motivos para a redigitao de um texto Melhora do contedo Erros do autor Erros de formatao Desatualizao de informaes Alteraes incorretas Total N. de vezes 15 12 05 03 02 37
Terceiro passo: desenhe os valores como um grfico de barras. Quarto passo: tambm pode ser conveniente acrescentar uma linha mostrando a porcentagem cumulativa dos erros medida que cada categoria acrescentada. Isso ajuda a identificar as categorias que contribuem para 80% do problema. Quinto passo: analise o grfico se no estiver bvia uma combinao 80/20, talvez seja o caso de redefinir suas classificaes e voltar ao primeiro e segundo passo. Utilizao. A Anlise de Pareto uma ferramenta conveniente para: Identificar e priorizar reas de problemas importantes; Separar a minoria essencial da maioria til de coisas a fazer. Identificar causas e efeitos importantes. A tcnica costuma ser usada em conjunto com o Brainstorming e a Anlise de Causa e Efeito.
Exerccio de Reflexo
Nesse captulo vamos nos restringir a aplicar a Anlise de Pareto, que no requer nenhum conhecimento mais profundo em estatstica ou grficos. Para isso, vamos tentar utilizar todo o trabalho que j tivemos por aqui. Nessa unidade 04, voc foi apresentado a uma srie de ferramentas e exerccios. Em muitos deles, foi necessrio fazer o levantamento e coleta de informaes no mesmo? Ento retorne ao exerccio que mais gostou (ou simplesmente retorne a parte de Brainstorming ou Anlise de Causa e Efeito) e aplique o passo a passo da anlise de Pareto ao caso identificado. Voc ir ficar surpreso em ver que aproximadamente 80% da sua dor de cabea, vm de 20% das coisas que voc no consegue administrar ou perceber.
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Gabaritos:
Correes dos Exerccios da Apostila.
Captulo 01
1. Assinale a opo correta: a. Melhores prticas a serem executadas em uma determinada tarefa, processo ou projeto. b. Aumento da produtividade. c. Realizao e crescimento pessoal. d. A competio em todos os setores. e. Processos. 2. Complete os espaos: a. Devemos nos basear em uma cultura empresarial voltada para a melhoria contnua. b. preciso mudar o foco do resultado para o processo. c. No podemos sanar o impacto negativo das foras simplesmente com a adoo de boas prticas. d. As transformaes que vemos so dificultadas pelas foras da Competio global pelas mudanas das tecnologias, no meio ambiente, no contexto social e pelas mudanas na tica de trabalho. e. As naes anteriormente lderes foram passadas para trs com a industrializao. 3. Palavras-cruzadas:
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Captulo 02
1. Assinale a opo correta: a. b. c. d. e. Resistncia e Mudana Reviste e remove os sistemas de avaliao de resultados Modificar determinado comportamento Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de toda a empresa Uma viso estratgica.
2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. (est na ordem correta). BARREIRAS: Devem ser analisadas de acordo com a seriedade do problema. OUVIR O CLIENTE: Escrita, verbal e no-verbal. COMUNICAO: Tornou-se tarefa indispensvel para a conduo de um negcio eficiente. REALIMENTAO OU FEEDBACK: fundamental para a aplicao de programas de Boas Prticas. MELHORIA CONTNUA: mais fcil de gerenciar pois utiliza os talentos de cada um
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Captulo 03
1. Assinale a opo correta: a. Plsticos b. um composto nico de molculas c. Termoplsticos e termorrgidos d. Adio, condensao e combinao e. Temperatura, presso, tempo e distncia
2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. (est na ordem correta). AMORFO OU SEMICRISTALINO: um material polimrico sinttico que quando sujeito ao de calor, facilmente se deforma. TERMORRGIDOS o processo para moldagem de plsticos como resinas fenlicas, urias, melaminas e resinas alquilaminas. MOLDAGEM POR SOPRO Quando esto no seu estado slido, os polmeros podem ter dois tipos de morfologia. TERMOPLSTICO Processo de transformao de plsticos utilizados na fabricao de produtos vazados. MOLDAGEM POR TRANSFERNCIA Quando aquecidos ficam quebradios e no podem ser remodelados. Eles no fundem e no oferecem condies para reciclagem.
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Captulo 04
1. Assinale a opo correta: a. b. c. d. e. As mquinas Um operador trabalhe em duas mquinas ao mesmo tempo. Alto volume, alta qualidade e minimizao de congestionamento. Uma linha reta. O melhor automatizar tantas operaes quanto possvel.
2. Complete os espaos: a. Se a produo for altamente dependente da mo de obra, quanto mais prximo voc estiver de um pblico qualificado e de valor adequado ao seu oramento, melhor. b. Quando criamos a planta de um layout, devemos considerar o que pretendemos realizar. c. Para utilizar o cho de fbrica de maneira eficaz, o planejamento da construo deve considerar a disposio da maquinaria e se clulas de produo sero ou no utilizadas. d. Quanto menor a produtividade, maior o custo-efetivo da operao de produo. e. Um alto volume de produo requer operaes especiais, ou uma linha de produo muito especializada, onde pode ser recomendvel a utilizao do conceito de clula de manufatura. 3. Palavras-cruzadas:
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Captulo 05
1. Assinale a opo correta: a. A falta de capital suficiente b. Mquinas com controles computadorizados e equipamentos frgeis c. Dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de manuteno em uma rea separada das instalaes d. Custo anual de depreciao e o custo anual de operao e. A margem de contribuio e a margem de lucro.
2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. (est na ordem correta). FALNCIA A causa mais comum deste fator em empresas iniciantes de qualquer gnero a falta de capital suficiente. CAPITAL Quando vamos determinar o necessrio para um equipamento, preciso considerar custo e no apenas preo. CUSTOS DE OPERAO Independente do tamanho da empresa eles devem ser calculados para oferecer as bases para o preo de venda. ELETRICIDADE Determinar o seu custo mdio pode ser muito complicado devido aos picos de demanda. VALOR HORA Para calcul-lo precisamos do custo anual de depreciao e o custo anual de operao.
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Captulo 06
1. Assinale a opo correta: a. PDCA b. Cultura Corporativa c. Devemos partir para a ao, colocando o planejamento em prtica. d. A informao e. No preciso ser um lder nato. Esta uma capacidade que pode ser aprendida.
2. Marque com (V) para as alternativas que sejam verdadeiras e (F) para falso.
(F) (V) (F) (F) (V)
Nunca convide os fornecedores para participar das sesses de resoluo de problemas. O planejamento estratgico, tambm conhecido como Planejamento Hoshin, e responsvel pela definio de uma nova viso na empresa. No planejamento estratgico definimos apenas os pontos fortes. Usurios: so o que sofrem impacto indireto das mudanas ou esperam alcanar a mudana desejada. Examine os esquemas de planejamento da companhia no relacionado com os seus.
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Captulo 07
1. Assinale a opo correta: a. uma fora interna, capaz de levar um indivduo ao seu objetivo. b. Determinar em que situaes o empregado se motiva, e relacion-las aos objetivos da empresa. c. Que o empregado sinta que responsvel e dono do processo que executa. d. comprometido, possui altos nveis de confiana e os conflitos se resolvem internamente. e. Falso. Falso. Verdadeiro.
Captulo 08
1. Assinale a opo correta: a. um acontecimento natural que deve ser monitorado para que no cause queda na produtividade. b. uma habilidade pessoal, muitas vezes negligenciada, que pode ser aprendida e organizada. c. Ser incentivada, reduzindo as barreiras para sua aplicao. d. Demisses por justa causa e concesso de frias remuneradas. e. Verdadeiro. Falso. Falso.
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Glossrio:
Definio dos termos-chave encontrados.
ABS Terpolmero amorfo de acrilonitrila-butadieno-estireno Aditivos AntiVer Retardadores de Chama Flamabilidade Anti-Oxidantes Agente de Expanso Aditivo que tem por objetivo evitar o ataque do plstico pelo oxignio ou oznio presentes no ar. Aditivo utilizado para gerar gs no momento da fuso do plstico. So fundamentais para a fabricao de espumas, isopor, etc.
Agente de Sopro Ver Agente de Expanso. Designao no muito comum. Pea cilndrica e oca, geralmente apresentando extremidade externa Bico de Injeo em forma de esfera, por onde passa o termoplstico ao ser injetado desde o canho para dentro do molde. Borracha Ver Elastmero. Faz parte de um molde de injeo, estando em contato com o bico Bucha de Injeo de injeo. O plstico fundido que preencher o molde sai do bico de injeo e flui atravs dele. Processo de transformao de plsticos semelhante laminao de metais. A resina, na forma de massa ou chapas espessas, Calandragem conformada atravs da passagem atravs de rolos altamente polidos, aquecidos e sob grande presso. ideal para a produo de produtos planos, tais como filmes, encerados, cortinas, chapas para pisos, etc. Canho Componente da injetora e extrusora. Trata-se de um duto por onde passa o plstico a ser fundido e plastificado.
a quantidade em peso de um determinado plstico que pode ser Capacidade de fundida numa injetora durante um intervalo de tempo (por exemplo, Plastificao g/s). Normal-mente adota-se como padro o PS para se expressar esse parmetro. Cargas de Reforo Cargas Inertes Aditivos usados com o objetivo de aumentar a resistncia mecnica do plstico. Aditivos usados to somente para reduzir o preo do plstico, sem contudo afetar adversamente suas propriedades.
Casting Ver vazamento. Cavidade Espao oco em um molde, onde se introduz o plstico fundido. Celofane Filme feito a partir de celulose (algodo) regenerada. Celulose Polmero natural, presente na madeira, algodo, linho, cnhamo, etc. 1. Cilindro hidrulico, posicionado na parte posterior do canho, que em-purra a rosca para a frente por ocasio da injeo. Cilindro de Injeo 2. Em alguns casos pode ser sinnimo de canho. Contudo, para evitar confuso, no se recomenda usar esta palavra com este significado.
Ciclo de Injeo Ver Tempo de Ciclo. Esta designao relativamente pouco usada.
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Coextruso
Processo especial de extruso onde o produto final apresenta mais de uma camada de diferentes tipos de plstico.
Processo especial onde se injeta gs durante a injeo de plsticos. Neste caso, a presso exercida sobre a pea durante seu Coinjeo (com gs) resfriamento feita atravs da co-injeo de gs, ao invs de se adicionar mais plstico fundido. Copolmero Polmero cuja molcula se compe de mais de um mero. Deformao Variao no comprimento que um corpo experimenta quando tracionado em uma direo por ao de uma fora.
Variante da matriz com torpedo de uma extrusora. Neste caso, a matriz, ao invs de dispor de um torpedo, dispem de um Distribuidor Cilndrico distribuidor de plstico fundi-do rotatrio, na forma de um cilindro, que gera o anel da seo transversal do tubo. Desse modo, evita-se a formao de riscos longitudinais no tubo. Distribuidor de Fenda Componente da matriz de uma extrusora utilizada na fabricao de Larga filmes planos e placas. Dosagem Medio das quantidades dos diversos componentes da mistura de plstico e seus respectivos aditivos (formulao).
Gerao expontnea de oznio devido descarga de fios condutores de alta tenso para o ar. O fenmeno passa a ser digno de nota Efeito Corona quando as tenses envolvidas ultrapassam 1000 V. O oznio assim gerado pode degradar os isolantes plsticos presentes. Polmero que apresenta alta elasticidade, ou seja, apresenta alta deformao sob carga, retomando seu formato original aps ela ter Elastmero sido aliviada. A e-xemplo dos termorrgidos, os elastmeros no se fundem e no se dissolvem totalmente em solventes Aditivos qumicos que tornam os plsticos resistentes ao nefasta Estabilizantes da radi-ao ultra-violeta, radioatividade, calor, oxidao e interpries Eteno ou Etileno Monmero do Polietileno Extrudado Extrusado Produto semi-manufaturado de plstico ou elastmero produzido por extruso. Sinnimo de extrudado. Termo usado com freqncia, mas no parece ser a designao mais adequada para este semi-produto.
Processo de fabricao de um semi-manufaturado contnuo de plstico ou elastmero. Ele ocorre em extrusoras, equipamento que constitudo basicamente de um tubo contendo um parafuso rosqueado. O plstico, em p ou grnulos, alimentado na parte traseira do tubo, sendo conduzido para a parte frontal do tubo pela rosca em rotao. Durante esse percurso, o plstico aquecido por Extruso ao de resistncias eltricas e do atrito com o parafuso. No final do percurso, o plstico dever estar totalmente plastificado, sendo ento comprimido contra uma matriz que conter o desenho do perfil a ser aplicado ao plstico. Ao sair, o semi-manufaturado resfriado e bobinado. Ideal para a fabricao de tubos, filmes, placas, perfis, etc. Extrusora Equipamento semelhante a um moedor de carne, utilizado na extruso de plsticos.
Filamento Fibra infinita com dimetro determinada (ver DIN 61850) Fora exercida pelo conjunto cilindro de injeo/rosca sobre a pea de pls-tico que est se solidificando dentro do molde de uma Fora de Fechamento injetora, garantindo sua alimentao com material adicional enquanto ela se contrai em funo da solidificao e resfriamento.
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Formulao Fuso Roscado
Mistura de um polmero mais os aditivos que se fazem necessrios para que adquira o plstico atinja as propriedades objetivadas. Ver Rosca. Esta a designao "erudita" deste componente, mas pouco usada.
Transformao da massa de formulao em grnulos, facilitando seu Granulao trans-porte e transformao posterior. Tambm pode ocorrer a quente ou a frio. Granulado Material de sada para a moldagem. Geralmente est na forma de gros cilndricos.
Processo de transformao de plsticos similar fundio sob presso de metais. O plstico, na forma de grnulos ou p, plastificado num equipa-mento similar uma extrusora. Neste caso, Injeo porm, aps a plastificao do polmero, o parafuso atua como um mbolo, injetando-o de uma vez s num molde. o processo de transformao mais popular, respondendo por 60% do parque de mquinas. Injetora Equipamento utilizado no processo de injeo dos plsticos. Matriz Mero Mistura Moagem Mdulo de Elasticidade Molde Componente da extrusora que confere o formato final ao semimanufaturado de plstico. Unidade bsica da molcula de um polmero. A molcula do polmero constituda de um certo nmero de repeties do mero. Operao que visa a misturar homogeneamente os componetnes da formula-o. Pode ocorrer a quente ou a frio. Variao da granulao. Normalmente utilizada para a destruio de peas de plstico refugadas, atravs de moinhos de corte. Relao constante entre tenso e deformao na faixa elstica de um material. Forma oca, bipartida, cujo interior contm a geometria da pea que se deseja produzir. Matria prima dos monmeros mais importantes da indstria dos polmeros. um derivado do petrleo.
Monmero Matria prima utilizada na fabricao de um polmero. Nafta
Uma das formas do oxignio. Sua presena na alta atmosfera fundamental para a vida no planeta, uma vez que filtra a maior parte dos raios ultra-violeta provenientes do sol. Contudo, quando gerado na baixa atmosfera por ao da luz do sol sobre poluentes, Oznio danoso vida e pode afetar severamente os polmeros, principalmente borracha. Tambm pode ser problema no caso de polmeros utilizados em isolantes eltricos em alta voltagem, devido ao efeito Corona. Parafuso Ver Rosca. Esta designao pouco usada. Parison Ver Pr-Forma. PC Policarbonato. PE Polietileno. PEAD Polietileno de Alta Densidade. PEBD Polietileno de Baixa Densidade. PEBDL Polietileno Baixa Densidade Linear. Peso mximo de plstico que pode ser injetado em um s ciclo numa Peso Mximo de injetora. Normalmente adota-se o PS como padro para se expressar Injeo esse parmetro, uma vez que ele depende do plstico que est sendo processado.
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PET Poli(tereftalato de etileno). Petroqumica Tcnica da transformao qumica ou fsico-qumica do petrleo em matria-prima bsica, inclusive para a indstria de polmeros.
PTFE Politetrafluoretileno (Teflon). Pino Ejetor Pino que tem por objetivo desmoldar a pea de plstico injetada. Uma subdiviso dos polmeros. Trata-se de uma classe de materiais que apresentam grande facilidade de assumir qualquer formato. So Plstico geralmente sintticos, apresentando molculas de grande tamanho a base de carbono. Apresentam grande variedade de propriedades mecnicas e fsicas. Plstico de Engenharia Ver polmero de engenharia. 1. Em formulao de polmeros, consiste na adio de agentes plastificantes a ele, com o objetivo de torn-lo flexvel. Plastificao 2. Na transformao de polmeros envolvendo sua fuso (extruso, injeo...) o processo de fuso de um plstico atravs de introduo de calor, de forma direta ou por atrito interno. Aditivo que tem por objetivo tornar o polmero mais flexvel. Usado principalmente para formulaes de PVC e borracha.
Plastificante
PMMA Polimetalmetacrilato (Acrlico). Reao qumica onde as molculas de monmero so alteradas de forma a permitir seu encadeamento umas nas outras, formando o Polimerizao polmero, cuja molcula consiste na repetio de um certo nmero de molculas desse monmero. Polmero Substncia que formada por cadeias moleculares longas, formadas a partir da repetio de uma molcula menor bsica, chamada mero.
Classe de polmeros de alto desempenho, que competem Polmero de diretamente com os metais. Seu custo varia de mdio a alto. Engenharia Exemplos: nylon, policarbonato, resinas ABS, etc. POM Polioximetileno ou Poliacetal Ponto de Imobilizao Ponto de Injeo Instante em que o polmero fundido num canal se resfria abaixo de uma certa temperatura, tendo seu escoamento interrompido. Regio da superfcie da cavidade por onde ser introduzido o plstico fundido. Semi-manufaturado de plstico especfico para operaes posteriores de moldagem por sopro.
PP Polipropileno. Pr-Forma
Presso Especfica de Presso que o parafuso imprime no material dentro do molde Injeo durante o processo de injeo de plsticos Presso aplicada durante a solidificao de uma pea que est sendo injetada. Dessa maneira, a contrao volumtrica da pea injetada Presso de Recalque (similar ao "rechupe" observado na solidificao dos metais) compensada durante o resfriamento, obtendo-se uma pea com formato perfeito e com estrutura compactada. PS Poliestireno. PVC Poli(cloreto de vinila). Reciclagem Reaproveitamento de materiais, como plsticos. Retardadores de Aditivo que torna o polmero auto-extinguvel, ou seja, ele s entrar Chama em combusto na presena de uma chama externa. Rosca Componente da injetora e extrusora. Trata-se de um fuso roscado, localizado dentro do canho do equipamento, que tem por objetivo
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introduzir e promover a plastificao do polmero a ser processado. Variante do processo de vazamento. Este processo indicado para peas ocas que devam apresentar espessura de parede uniforme, Rotomoldagem como o caso de bolas de PVC, por exemplo. Neste caso, durante o vazamento o material viscoso submetido a movimentao dentro dos moldes, em mquinas prprias. Semi-Manufaturado Produto intermedirio de plstico (por exemplo, tubos e placas) que ainda sero processados (moldados) em produto final.
Usado em injetoras. Neste caso, o sistema de alimentao de plstico fundi-do para o molde permanece sempre aquecido, Sistema de mantendo o material pronto para ser injetado. Nas mquinas antigas, Alimentao com desprovidas deste sistema, o plstico fundido contido nos sistemas Cmara Quente de alimentao se solidificava junto com a pea e tinha de ser descartado, gerando refugo desnecessariamente. Sistema mecnico, normalmente com acionamento hidrulico, que Sistema de movimen-ta as partes do molde. Ao fech-lo, permite a injeo de Fechamento e plstico em seu interior. Ao se aberto, permite a remoo da pea Abertura do Molde pronta. Sopradora Equipamento que permite a transformao de plsticos atravs do processo de sopro.
Processo de transformao de plsticos utilizados na fabricao de produtos vazados. Consiste na extruso ou injeo de um tubo semiSopro manufaturado (parison), que a seguir envolvido por um molde e soprado. Ideal para a fabricao de garrafas, embalagens, bias, tanques de combustvel, etc. Temperatura acima da qual as cadeias do polmero comeam a se Temperatura de desagregar. Note-se que esses materiais no existem no estado Degradao gasoso. Temperatura de Temperatura mnima acima da qual o termoplstico transformvel Escoamento atravs de aplicao de uma fora mnima. Temperatura de Temperatura abaixo da qual o termoplstico se torna frgil, no Transio Vtrea (Tg ou resistindo a choques. Tv) Tempo de Ciclo Somatrio de todos os tempos de processo necessrios para a produo de uma pea de plstico pelo processo de injeo.
Aditivo que tem por objetivo minimizar ou eliminar o efeito danoso Termoestabilizante de altas temperaturas sobre o plstico, principalmente durante sua fuso durante a transformao. Termofixo Ver termorrgido. Processo de transformao de plsticos similar a uma estampagem a quente. O plstico, na forma de chapa ou placa, aquecido at se Termoformao tornar bastante malevel (mas no fundido). A seguir, ele conformado a vcuo (processo negativo) ou estirado (processo positivo), sendo resfriado a seguir. Termoplstico Polmero que pode ser fundido e se dissolve em alguns solventes Polmero que se caracteriza por no se fundir, transformando-se em Termorrgido p (fuligem) ao ser aquecido acima de determinada temperatura. Tambm no se dissolve em solventes. Terpolmero um copolmero onde a molcula formada por trs meros. 1. Componente da matriz de uma extrusora utilizada para a fabricao de tubos. Sua funo guiar o fluxo de plstico fundido Torpedo de forma a gerar um anel na seo transversal do tubo. Sua construo provoca defeitos no tubo, na forma de riscos longitudinais
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que enfraquecem o material. 2. Componente de injetoras antigas, nas quais no haviam roscas. Sua funo era promover a plastificao do polmero a ser injetado. Ele restringe o fluxo do plstico fundido dentro do canho, intensificando seu contato com as paredes aquecidas do canho. Em alguns casos, o prprio torpedo era aquecido para agilizar ainda mais esse processo. Tambm conhecido como casting. um processo de moldagem simples que consiste em verter, isto , vazar no molde o polmero, Vazamento na forma de uma soluo viscosa de polmero em seu monmero. Aps o trmino do vazamento ocorre a polimerizao final do monmero. Vazamento Rotacional Ver Rotomoldagem. Volume de plstico descarregado por segundo atravs do bico de injeo durante um ciclo normal de injeo. Ele depende do plstico Velocidade de Injeo que est sendo processado, da presso de injeo, temperatura, formato do molde e seu sistema de alimentao, etc. Viscoelstico Estado de um corpo que tanto elstico (obedece a lei de Hook) como viscoso (obedece a lei de Newton).
Volume Mximo de o volume mximo de plstico que uma injetora pode injetar num Injeo ciclo. a regio posterior do canho de uma injetora ou extrusora, onde o Zona de Alimentao plstico a ser injetado recolhido do reservatrio de matria prima (funil) pela rosca e encaminhado para a zona de transformao. Poro do canho de uma extrusora ou injetora, imediatamente a Zona de frente da zona de alimentao, onde ocorre a plastificao do Transformao polmero.
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Referncias:
Livros, Revistas e Sites.
Livros: BRYCE, Douglas M. Plastic Injection Molding: Manufacturing Startup and Management. New York, Society of Manufacturing Engineers, 1999. BRYCE, Douglas M. Plastic Injection Molding: Manufacturing Process Fundamentals. New York, Society of Manufacturing Engineers, 1999. BROCKA, Bruce. Gerenciamento da Qualidade. So Paulo: Makron Books, 1994. MOREIRA, Daniel. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 1993. OLIVEIRA, Jos Arimatia Soares. Guia do Empresrio Melhoria de Processos. Braslia, Ed. Sebrae, 1997. MICHAELI, W. e outros. Tecnologia dos Plsticos. Editora Edgard Blcher Ltda., So Paulo, 1995. ANON. Curso Bsico Intensivo de Plsticos. Jornal de Plsticos, Niteri, 1997. GUEDES, B. & FILKAUSKAS, M.E. O Plstico, So Paulo, 1986. SMITH , Steve. Faa a Diferena Ferramentas Testadas e Aprovadas para o Gerenciamento da Mudana. So Paulo: Editora Clio, 1998. SMITH , Steve. Resolva o Problema Ferramentas Testadas e Aprovadas para o Aprimoramento Contnuo. So Paulo: Editora Clio, 1998. SMITH , Steve. Faa Acontecer Ferramentas Testadas e Aprovadas para o Gerenciamento de Projetos. So Paulo: Editora Clio, 1998. Sites: http://www.gorni.eng.br/glossario.html http://www.gorni.eng.br/intropol.html http://www.abiplast.org.br
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