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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gesto de Servios em Tecnologia da Informao


Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa UnisulVirtual 2008

Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
Campus UnisulVirtual
Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca Palhoa SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br Fabiano Ceretta Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janete Elza Felisbino Joo Kiyoshi Otuki Jos Carlos de Oliveira Noronha Jucimara Roesler Lauro Jos Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Marciel Evangelista Catneo Maria da Graa Poyer Maria de Ftima Martins (auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle Denise D. L. Destri Moacir Fogaa Moacir Heerdt Nazareno Marcineiro Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Raulino Jac Brning Rose Clr Estivalete Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Edison Rodrigo Valim Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Jos Carlos Teixeira

Monitoria e Suporte
Adriana Silveira Anderson da Silveira Andria Drewes Andr Luiz Portes Bruno Augusto Estcio Zunino Caroline Mendona Claudia Noemi Nascimento Cristiano Dalazen Ednia Araujo Alberto Fernanda Farias Jonatas Collao de Souza Karla Fernanda Wisniewski Desengrini Maria Eugnia Ferreira Celeghin Maria Isabel Aragon Maria Lina Moratelli Prado Poliana Morgana Simo Priscilla Geovana Pagani Rafael Cunha Lara Tayse de Lourdes Cardoso

Disciplinas a Distncia
Enzo de Oliveira Moreira (Coordenador) Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar)

Reitor Unisul
Gerson Luiz Joner da Silveira

Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico


Sebastio Salsio Heerdt

Gerncia Acadmica
Mrcia Luz de Oliveira

Gerncia Administrativa
Renato Andr Luz (Gerente) Marcelo Fraiberg Machado Naiara Jeremias da Rocha Valmir Vencio Incio

Chefe de Gabinete da Reitoria


Fabian Martins de Castro

Pr-Reitor Administrativo
Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira

Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso


Moacir Heerdt

Campus Sul
Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni

Campus Norte
Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter

Criao e Reconhecimento de Cursos


Diane Dal Mago Vanderlei Brasil

Gerncia de Produo e Logstica


Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Ana Paula Pereira Francisco Asp

Relacionamento com o Mercado


Walter Flix Cardoso Jnior

Secretaria de Ensino a Distncia


Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretria de ensino) Andra Luci Mandira Andrei Rodrigues Carla Cristina Sbardella Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado Fylippy Margino dos Santos James Marcel Silva Ribeiro Jenniffer Camargo Liana Pamplona Luana Tarsila Hellmann Marcelo Jos Soares Micheli Maria Lino de Medeiros Rafael Back Rosngela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal

Campus UnisulVirtual
Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler

Desenho Educacional
Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coordenadora)

Gesto Documental
Janaina Stuart da Costa Josiane Leal Juliana Dias ngelo Lamuni Souza Roberta Melo Platt Rubens Amorim

Equipe UnisulVirtual
Avaliao Institucional
Dnia Falco de Bittencourt

Design Instrucional
Ana Cludia Ta Carmen Maria Cipriani Pandini Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Lucsia Pereira Mrcia Loch Michele Corra Ngila Cristina Hinckel Silvana Souza da Cruz Viviane Bastos

Biblioteca
Soraya Arruda Waltrick

Logstica de Encontros Presenciais


Graciele Marins Lindenmayr (Coordenadora) Aracelli Araldi Hackbarth Daiana Cristina Bortolotti Daiane Teixeira Douglas Fabiani da Cruz Edsio Medeiros Martins Filho Fabiana Pereira Fernando Steimbach Letcia Cristina Barbosa Marcelo Faria Marcelo Jair Ramos Rodrigo Lino da Silva Simone Perroni da Silva Zigunovas

Capacitao e Assessoria ao Docente


Angelita Maral Flores (Coordenadora) Caroline Batista Cludia Behr Valente Elaine Surian No Vicente Folster Patrcia Meneghel Simone Andra de Castilho

Acessibilidade
Vanessa de Andrade Manoel

Secretria Executiva
Viviane Schalata Martins Tenille Nunes Catarina (Recepo)

Avaliao da Aprendizagem
Mrcia Loch (Coordenadora) Lis Air Fogolari Simone Soares Haas Carminatti

Coordenao dos Cursos


Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino Jos da Silva Charles Cesconetto Daiane Teixeira (auxiliar) Diva Marlia Flemming Eduardo Aquino Hbler Fabiana Lange Patrcio (auxiliar)

Tecnologia
Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coordenador) Andr Luis Leal Cardoso Jnior Jefferson Amorin Oliveira Marcelo Neri da Silva Phelipe Luiz Winter da Silva Rodrigo Battistotti Pimpo

Design Visual
Vilson Martins Filho (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Diogo Rafael da Silva

Formatura e Eventos
Jackson Schuelter Wiggers

Logstica de Materiais
Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) Carlos Eduardo Damiani da Silva Geanluca Uliana

Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto de Servios em Tecnologia da Informao. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia, proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a um aprendizado contextualizado e ecaz. Lembre que sua caminhada nesta disciplina ser acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia ca caracterizada somente como a modalidade de ensino por que voc optou para sua formao, pois, na relao de aprendizagem, professores e instituio estaro sempre conectados com voc. Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem disposio diversas ferramentas e canais de acesso, tais como: telefone, e-mail e o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem, que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido ca registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual

Ana Lusa Mlbert Rodrigo Santana

Gesto de Servios em Tecnologia da Informao


Livro didtico

Design instrucional Ana Cludia Ta

Palhoa UnisulVirtual 2008

Copyright UnisulVirtual 2008 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Didtico


Professores Conteudistas Ana Lusa Mlbert Rodrigo Santana Design Instrucional Ana Cludia Ta Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Alex Xavier Reviso Ortogrfica Amaline Boulus Issa Mussi

658.5 M92

Mlbert, Ana Luisa Gesto de servios em tecnologia da informao : livro didtico / Ana Luisa Mlbert, Rodrigo Santana ; design instrucional Ana Cludia Ta. Palhoa : UnisulVirtual, 2008. 180 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliograa. 1. Gesto da produo. 2. Tecnologia da informao. I. Santana, Rodrigo. II. Ta, Ana Cludia. III. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Unidade 1 Os servios e a rea de Tecnologia da Informao . . . . . . . . . 15 Unidade 2 A central de servios de TI: relacionando-se com o mundo l fora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Unidade 3 Gerenciamento de Incidentes e Problemas . . . . . . . . . . . . . . . 67 Unidade 4 Gerenciamento de Configurao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Unidade 5 Gerenciamento de Mudana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Unidade 6 A aquisio de servios de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 175

Palavras dos professores


Caro(a) estudante, Este livro aborda conhecimentos que vm sendo consolidados, de forma estruturada e amadurecida, h poucos anos. O entendimento da rea de TI como uma prestadora de servios vem se consolidando recentemente e, dessa forma, passa a ser abordado tambm pelos currculos universitrios, de modo a garantir sua sintonia com as mais modernas tendncias de gesto. A organizao da rea de TI em torno de servios e processos tem demonstrado bons resultados, de modo que prticas gerenciais, consideradas as melhores prticas nesta rea, vm sendo mapeadas, documentadas e disseminadas. Baseando-se neste conhecimento, este livro foi concebido. Para a formao de prossionais voltados gesto e aplicao das tecnologias da informao nas organizaes, importante compreender amplamente quais so os servios que a rea de TI deve prestar s organizaes para a gerao de vantagens competitivas. A adequada estruturao desses servios tambm fundamental para alcanar este objetivo. importante tambm destacar que os temas abordados neste livro no so considerados prontos e que novas prticas vo sendo desenvolvidas a todo momento. Nesse contexto, o propsito deste livro introduzir os fundamentos essenciais para que voc possa sintonizar-se com as prticas adotadas nas organizaes mais modernas. Neste livro voc vai conhecer vrios processos de gerenciamento dos servios de TI. importante que, ao avanar seus estudos, voc observe que estes processos esto

intimamente relacionados entre si. Ento, o entendimento completo de cada um dos processos abordados demandar o estudo de todo o livro, e no apenas da unidade onde ele abordado. Na segunda unidade, por exemplo, abordaremos a Central de Servios de TI. Esta central atua fortemente nos processos de Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas, que so abordados na Unidade 3. Ento, para compreender em profundidade o trabalho da Central de Servios, voc dever estudar a Unidade 2, onde ela objeto de estudo, mas tambm a Unidade 3, que dene os processos que ela executa. Neste livro, portanto, voc encontrar vrias relaes conceituais deste tipo. Sendo assim, recomendamos que, ao estudar, voc avance e retroceda nas unidades do livro sempre que julgar necessrio. Ao terminar a primeira leitura do livro, recomendamos tambm que voc releia as unidades iniciais, pois ter melhor aproveitamento delas ao compreender a proposta global deste livro. nosso desejo que voc faa bom proveito dos conhecimentos contidos neste material. Bom estudo! Professores Ana Luisa Mulbert e Rodrigo Santana

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo(a) no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o(a) ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo: o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de auto-avaliao); o Sistema Tutorial.

Ementa
Conceituao de servios. Os servios prestados pela rea de TI. Melhores prticas e padres de gerenciamento de servios de TI. Help-desk.

Objetivos
Compreender a rea de TI como prestadora de servios organizao. Identicar os principais servios prestados pela rea de TI e a natureza desses servios. Compreender os principais processos e prticas recomendadas para a prestao de servios de TI com qualidade.

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Desenvolver habilidades e competncias para o gerenciamento de servios de TI de forma madura, em todo o seu ciclo de planejamento, execuo e controle.

Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula.

Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao nal de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade denem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao.

Unidades de estudo:
Unidade 1 Os servios e a rea de Tecnologia da Informao Nesta unidade, voc vai compreender de que modo a rea de TI pode ser vista como uma prestadora de servios organizao e identicar as melhores prticas na gesto de servios em TI e sua governana. Unidade 2 A central de servios de TI: relacionando-se com o mundo l fora Esta unidade apresenta a unidade de atendimento aos usurios a Central de Servios, suas caractersticas, funes e tambm os tipos de centrais que podem ser organizadas. Apresenta tambm quais so suas principais atividades e sua relao com os processos de gerenciamento de servios em TI. Unidade 3 Gerenciamento de Incidentes e Problemas Esta unidade dene dois importantes processos operacionais relacionados aos servios de TI, que so o gerenciamento de incidentes e o gerenciamento de problemas.

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Gesto de Servios em TI

Unidade 4 Gerenciamento de Configurao Esta unidade descreve o processo de gerenciamento de congurao e seu relacionamento com os processos de gerenciamento de incidentes e problemas. Apresenta tambm a conceituao de itens de congurao e as caractersticas da base de dados de gerenciamento de congurao. Unidade 5 Gerenciamento de Mudana Esta unidade dene o processo de gerenciamento de mudanas e seu relacionamento com outros processos de gerenciamento de servios de TI. Dene procedimentos e caractersticas importantes para a implementao de mudanas de modo seguro na infra-estrutura de TI nas organizaes. Unidade 6 A aquisio de servios de TI Esta unidade apresenta prticas importantes para a aquisio de servios terceirizados, bem como ferramentas e prticas teis para a avaliao de propostas de servios de terceiros.

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Agenda de atividades/ Cronograma


Verique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades de Avaliao

Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

Os servios e a rea de Tecnologia da Informao


Objetivos de aprendizagem
Compreender o que so servios em Tecnologia da Informao. Compreender a relao entre processos e servios em Tecnologia da Informao. Identificar a utilidade de adoo das melhores prticas em Tecnologia da Informao e sua relao com a governana de TI.

Sees de estudo
Seo 1 O que so servios de TI? Seo 2 Quais os servios prestados pela rea
de TI?

Seo 3 Os servios e os processos Seo 4 Melhores prticas em servios de TI Seo 5 A governana de TI Seo 6 Os processos abordados neste livro

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Para incio de estudo


A rea de Tecnologia da Informao, que, neste livro, indicada pela sigla TI, tem crescido em importncia para as organizaes modernas. Cada vez mais se arma que os recursos de TI so importantes para gerar competitividade para as organizaes. Eles se tornam, portanto, um dos elementos centrais na gesto de uma organizao dependente de tecnologia. Esse cenrio exige que a rea de TI seja bem administrada, no somente em seus aspectos tcnicos, mas tambm pela tica da organizao de seus processos administrativos. So as tecnologias e processos associados que geraro os produtos e servios de TI esperados pela organizao. Para isso, bastante til adotar uma viso da rea de TI como prestadora de servios. Pode-se considerar, tambm, que muitos dos servios de TI prestados s organizaes so fornecidos por terceiros, os quais devem tambm conceber a organizao usuria como seu cliente. Quanto mais dependente o cliente for de tecnologia, mais necessitar de servios conveis e de qualidade. Voc ver que, devido a este contexto, cresce sempre mais a tendncia de gerir as tecnologias da informao por meio de uma viso de servios, onde os processos de trabalho so devidamente desenhados e controlados. Apesar de a rea de TI ser relativamente nova em comparao com outras reas de conhecimento, hoje j existem diversas prticas consagradas para a gesto de seus servios. Sendo assim, voc iniciar nesta unidade seu contato com esta viso de servios, de forma a relacion-los com a gesto da tecnologia da informao.

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Gesto de Servios em TI

Seo 1 O que so servios de TI?


Para comear a compreender a rea de TI como prestadora de servios s organizaes usurias de tecnologia, torna-se necessrio compreender o que um servio.
Servio toda atividade desenvolvida em algum campo de atuao que visa produzir, executar ou desenvolver algo, e que visa atender a necessidade de indivduos ou organizaes.

Apesar de muitas estarem focadas no desenvolvimento de produtos, em geral as organizaes prestam tambm diversos tipos de servio. H aquelas que so essencialmente prestadoras de servio, como bancos, agncias de turismo, transportadoras, escolas, etc. Mas mesmo os setores econmicos chamados de indstria e comrcio prestam alguns servios a seus clientes. Este o caso, por exemplo, de uma indstria que presta servios de assistncia tcnica e garantia de produtos. Raras so as organizaes que trabalham somente com produtos e que no tm algum servio associado a eles. H algumas em que o foco em servios mais intenso, mas, em geral, todas as organizaes prestam algum tipo de servio. Alm dos servios prestados aos clientes externos de uma organizao, podemos estender tambm o conceito de prestao de servios aos clientes internos, ou seja, de setores de uma organizao que prestam servios a outros setores dela mesma. Esse o caso da rea de TI. Portanto:
A rea de TI um setor da organizao que presta servios aos demais setores usurios de tecnologia. Dessa forma, os usurios de tecnologias podem ser entendidos como clientes de TI.

Pode tambm ocorrer que a rea de TI seja prestadora de servios para o cliente externo, quando a organizao oferece servios a seus clientes com o uso de tecnologia.

Unidade 1

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Imagine, por exemplo, um banco que presta servios de informaes a seus clientes via internet. Este tipo de organizao precisa ter servios de suporte para o uso desse recurso, o que ir envolver a prestao de servios de TI diretamente ao cliente externo do banco.

Se entendermos que as aes empresariais dependem cada vez mais da tecnologia da informao, ento os servios de TI so atividades-meio cada vez mais crticas para a manuteno, ou mesmo, a melhoria do desempenho organizacional. Isso ainda mais crtico em organizaes cujos produtos e processos contm muita informao. Assim, a gesto desses servios torna-se fundamental para garantir um bom desempenho de toda a organizao. Por isso, uma forte tendncia hoje, na gesto da rea de TI, focalizar esta rea como uma prestadora de servios organizao. A viso da rea de TI como prestadora de servios constitui uma mudana de paradigma. Na gesto tradicional da TI, o foco estava basicamente na tecnologia propriamente dita. Nela, o pessoal de TI estava preocupado em fazer a tecnologia funcionar. Nesta nova viso, o foco est no cliente, ou seja, no usurio da informao. Ento, as atividades de TI passam a ser inuenciadas pelo ambiente externo ao departamento de TI, pois a maior preocupao no mais a tecnologia em si, e sim a satisfao do cliente/usurio da tecnologia e dos resultados que ele poder obter a partir de seu uso. Nesta linha de raciocnio, podemos denir os servios de TI como:
Todas as atividades que atendem a alguma necessidade, de pessoas ou organizaes, relacionadas ao uso de tecnologias, e que so necessrias para o alcance de algum objetivo.

Antes de voc se aprofundar nos estudos sobre os tipos de servio de TI, veja a seguir quais so as caractersticas inerentes a qualquer tipo de servio. A compreenso dessas caractersticas ajudar a compreender a natureza dos servios de TI. De acordo com Las Casas (1999) e Silva et al. (2006), os servios podem ser caracterizados como segue.

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Gesto de Servios em TI

Intangibilidade: servios so intangveis, abstratos e imateriais. Esta caracterstica torna difcil ou at impossvel a experimentao, teste ou a inspeo antes de seu consumo. Como conseqncia mais difcil avaliar seu resultado. Heterogeneidade: refere-se diculdade em manter um servio constante, porque este muito inuenciado pelo indivduo que presta o servio. Um servio prestado com qualidade no garante que esse mesmo servio ter a mesma qualidade quando novamente realizado. Este aspecto torna difcil a produo do servio com a uniformidade tpica de uma produo industrial. Inseparabilidade: a produo e o consumo de um servio so inseparveis e simultneos, por isso no podem ser estocados como bens de consumo. Alm disso, o cliente do servio est presente, ativa ou passivamente, durante a prestao do servio. Esta caracterstica torna impossvel controlar a qualidade do servio antes de seu fornecimento. Estas caractersticas imprecisas e sem controle absoluto sobre os servios fazem com que os clientes de TI procurem reduzir as incertezas, buscando sinais de qualidade por meio da anlise dos seguintes aspectos: organizao fornecedora; qualidade das comunicaes estabelecidas com ela; a prpria postura no momento da negociao do servio a ser prestado.
importante ressaltar que muitos outros indicadores de qualidade podem ser levantados. Isto depender de cada circunstncia.

Com freqncia, o servio primeiro vendido ao seu cliente para depois ser produzido e consumido. Assim, a rea de TI, para obter a credibilidade de seu cliente, deve buscar dar sinais de maturidade e prossionalismo em todas as suas aes, mesmo antes da efetiva prestao do servio. A criao dessa imagem de maturidade perante seus clientes pode contribuir tambm para a
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Unidade 1

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eliminao de barreiras de resistncia dos usurios, tornando-os mais positivos e comprometidos com os projetos de TI. Bem, esperamos que tenha cado clara at aqui a natureza dos servios. Mas quais so, anal, os servios prestados pela rea de TI? Veja na prxima seo.

Seo 2 Quais os servios prestados pela rea de TI?


Para identicar os servios prestados pela rea de TI, preciso pensar nas atribuies que a rea de TI tem na organizao, ou nas funes exercidas por terceiros nesta rea.
As atividades principais da rea de TI esto relacionadas ao desenvolvimento e manuteno de sistemas, ao suporte de microinformtica, suporte de produo dos sistemas, suporte infra-estrutura e atividades de planejamento e gesto.

Laudon e Laudon (2007), de modo abrangente, denem os servios de TI em grandes grupos. Acompanhe. Servios de manuteno das plataformas computacionais: correspondem aos servios os quais garantem que os diversos dispositivos computacionais de propriedade da organizao, desde computadores de grande porte a laptops e notebooks, sejam mantidos em pleno funcionamento. Servios de telecomunicaes: so aqueles que fornecem conectividade de dados, voz e vdeo a funcionrios, clientes e fornecedores os quais fazem uso desses recursos. Servios de desenvolvimento e suporte de aplicaes: correspondem s atividades de construo e manuteno das aplicaes de negcio, como por exemplo, sistemas ERPs, sistemas gerenciais, sistemas CRM, etc.

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Gesto de Servios em TI

Servios de gesto das instalaes fsicas: so responsveis por administrar e desenvolver as instalaes fsicas necessrias aos servios de informtica, telecomunicaes e administrao de dados. Servios de gesto de TI: correspondem ao planejamento e organizao da infra-estrutura, coordenao das atividades de TI, administrao dos gastos em TI, gesto de projetos, etc. Desenvolvimento de padres de TI: correspondem s atividades as quais denem polticas que determinam como a TI ser empregada na organizao. Servios educacionais de TI: oferecem capacitao e treinamento aos usurios no uso dos sistemas corporativos e nos demais aplicativos. Servios de pesquisa e desenvolvimento em TI: correspondem s atividades de pesquisa em sistemas e tecnologias com vistas inovao em TI na organizao. Mais uma vez observe que estes servios podem ser prestados tanto pela rea de TI interna organizao quanto por fornecedores especializados. Veja a seguinte reexo interessante que voc pode fazer sobre a natureza do software:
Software seria apenas um produto? Ou ele pode ser considerado um servio?

Bem, no existe uma resposta nica a essa pergunta. Na prtica, software pode ser tanto um produto quanto estar fortemente associado prestao de servios. Como software, trata-se de um produto comercializado em pacotes e encontrado em prateleiras de lojas: caracterizado como um bem que pode ser adquirido e utilizado como muitos outros. Todavia h tambm organizaes que licenciam o uso de seus sistemas informatizados e sua hospedagem em seus prprios datacenters, e esto, assim, comercializando um direito de uso

Um datacenter um repositrio de dados e sistemas, onde uma organizao pode armazenar suas principais aplicaes fora de suas instalaes. Dessa forma, ao invs de investir em infra-estrutura, a organizao contrata os servios de uma empresa que, alm da capacidade de armazenamento e processamento, garantir segurana, confiabilidade e outros parmetros de qualidade previamente acordados.

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de um recurso, e no de um produto. Sendo assim, software pode ser o meio de viabilizar um servio. Alm disso, em sistemas corporativos, junto do software h necessidade de realizar uma srie de outras atividades que o complementam e que garantem que este ser corretamente implantado e utilizado. Nesta situao, o software precisa estar acompanhado de uma srie de servios complementares, que so fundamentais para sua implantao e funcionamento.
Alguns exemplos de servios relacionados tecnologia da informao, que podem ser fornecidos por terceiros so: servios de impresso, servios de virtualizao da infra-estrutura de TI, servios de armazenamento de dados, servios para uso de aplicativos externos, servios de consultoria, servios de hospedagem de sites, etc.

Seo 3 Os servios e os processos


De modo geral, a rea de TI tem contribudo com as organizaes no somente na automao de seus processos mas tambm na prpria redenio de como esses processos so realizados. A atividade de modelar (e remodelar) processos vem sendo desenvolvida com freqncia, com signicativa participao dos prossionais de TI, pois, ao implantar novos sistemas, com freqncia necessrio tambm criar novos processos e/ou transformar processos antigos de trabalho em novas formas de trabalhar.
Porm a prpria rea de TI, por muito tempo, no trabalhou seus prprios processos internos de trabalho. Algo que lembra o ditado da casa de ferreiro e espeto de pau. Paradoxal, no mesmo?!

Recentemente uma nova tendncia se apresenta: a organizao e padronizao dos processos de trabalho da rea de TI. Se a organizao da rea de TI for concebida somente por uma viso funcional (em que as diferentes funes dos setores de uma empresa sejam realizadas de forma independente, precupando22

Gesto de Servios em TI

se apenas com o cumprimento de sua tarefa), essa forma de estruturao pode no ser a melhor sada para prover servios rpidos e geis.
importante voc observar que, quando cada uma das funes est apenas preocupada em cumprir a sua parte de uma tarefa, perde-se a viso do cliente e dos resultados por ele esperados, pois cada funo est preocupada apenas com a sua parte da tarefa, e no com a soluo de um problema maior.

Por outro lado, quando a rea passa a ser estruturada tambm em torno de processos, as atividades se tornam mais integradas e diferentes prossionais se tornam mais comprometidos com a entrega de um servio nico, estruturado em torno de um modelo integrado de trabalho. Essa uma viso menos hierarquizada e mais horizontalizada de trabalho. Processos atravessam horizontalmente o setor de TI, por isso preciso identicar e aperfeioar as interfaces entre as subfunes existentes dentro dele.
Veja, por exemplo, o caso de um pedido de suporte pelo usurio. O cliente (usurio) manifesta um problema, e a ele no importa exatamente quem lhe trar a soluo ou de que natureza ela . A soluo pode demandar o envolvimento de vrias subreas de TI, como a rea de sistemas e de redes ao mesmo tempo. A rea de TI precisa ter, portanto, condies de diagnosticar e mobilizar, a partir de um pedido do cliente, os recursos e pessoas necessrios para a soluo do problema.

Esta forma de organizao funciona melhor, quando os processos de trabalho so padronizados e integram as diferentes competncias que se encontram reunidas no setor de TI. Nesse sentido, pense na seguinte questo:

Qual a relao entre servios e processos?

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Bem, muito grande. Como os servios so atividades abstratas e imateriais e tambm dependem dos indivduos que prestam o servio, a denio dos processos de servio se torna essencial para trazer maior controle e eccia. Desta forma, a modelagem e desenho dos processos da rea de TI tornam-se uma prtica bastante saudvel e recomendvel. Veja na gura a seguir uma representao grca de um processo de atendimento de suporte que integra usurio, a central de atendimento, o supervisor de suporte, a equipe tcnica e, at mesmo, um suporte externo terceirizado, caso necessrio. Observe.
Us urio C entral de S ervi os S upervis or E quipe T c nic a E s pec ializada S uporte E xterno (T erc eiro) Outros ...

Incio

Us urio reconhece dificuldade ou neces s idade

Abrir requis io de atendimento

Identificar e encaminhar para es pecialis tas

Inves tigar e diagnos ticar

C ons ultar bas e de conhecimento

E ncontrou s oluo?

No

Inves tigar e diagnos ticar

S im

E ncontrou s oluo?

No

S im E ncontrou s oluo? No

Implementar s oluo e regis trar Implementar s oluo e regis trar E ncaminhar para s upervis or

...

S im

Implementar s oluo e regis trar

F im

Figura 1.1 - Processo de atendimento ao usurio.

Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Observe que, ao desenhar o processo, ele ser padronizado e uniformizado. Ou seja, todas as pessoas envolvidas neste processo estaro com a mesma viso sobre ele, inclusive os usurios. possvel tambm, a partir de seu desenho, identicar a interdependncia entre as atividades (ou subprocessos). Trata-

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Gesto de Servios em TI

se de uma ferramenta de comunicao bastante objetiva e til a todos os envolvidos. Para que se tenha sucesso na abordagem processual, cada processo precisa ter um dono, responsvel por sua denio, gerenciamento e demonstrao de resultados perante a organizao.
Um processo formado por diversas atividades, e esta composta por uma sucesso de tarefas. Cada atividade tem entradas e sadas que so transformadas em cada atividade.

As atividades de prestao de servios podem ser de vrios tipos, desde as mais padronizadas e rotineiras at as atividades mais raras e, portanto, de difcil padronizao. Neste sentido, Johnston e Clark (2002) destacam trs tipos de processo de servio. Acompanhe. 1. Rotineiros: so aqueles processos que envolvem atividades plenamente conhecidas e padronizadas. Esto comumente associados a operaes freqentes e de grande volume. Por ocorrerem freqentemente, as atividades rotineiras so bem conhecidas e previsveis, o que permite maior grau de planejamento e controle dos servios a elas associados. Um exemplo de processo rotineiro a preparao de uma estao de trabalho com instalao de sistema operacional e aplicativos gerais de uso na organizao. 2. Repetidos: tambm envolvem atividades padronizadas, porm menos freqentes e rotineiras. Em geral, envolvem atividades mais complexas que as atividades rotineiras. Podem exigir certo grau de reaprendizagem ou reajustamento quando ocorrem novamente, dado que no fazem parte da rotina de trabalho. Um exemplo de processo repetido o treinamento de um novo funcionrio no uso do sistema corporativo (supondo que isso no ocorra com freqncia), ou ento, a necessidade de congurao de uma mquina para uma nalidade especca de alguns tipos de usurios da organizao.

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3. Estranhos: envolvem atividades no padronizadas, que podem estar associadas a um projeto exclusivo ou indito. Tendem a ser atividades menos ecientes, pois podem envolver experimentao e estudos prvios. Processos estranhos so mais difceis de planejar e de fazer estimativas e exigem exibilidade e adaptabilidade das pessoas e organizaes para lidar com eles. Como exemplo de processos estranhos, podemos citar a implantao de um sistema ERP em uma organizao que no possua sistema similar. Observe que, conforme a organizao, o mesmo processo pode ser rotineiro ou estranho. Em organizaes acostumadas a fazer implantaes do mesmo sistema (por exemplo, os fornecedores desses sistemas), o processo pode tornar-se menos estranho do que em uma organizao que nunca fez isso.
Reflita! Pense em processos na rea de TI que voc conhece. Como eles podem ser classificados?

Seo 4 Melhores prticas em servios de TI


Segundo Laudon e Laudon (2007), as melhores prticas de um setor so as solues ou mtodos de resoluo de problemas mais bem-sucedidos na consecuo consistente e efetiva de um objetivo organizacional.
Em geral, as melhores prticas so identificadas por empresas de consultoria, institutos de pesquisa, rgos governamentais e associaes setoriais. Na rea de TI, por ser uma atividade relativamente nova, essas prticas tm se consolidado mais recentemente a partir da experincia acumulada de diversas organizaes na adoo de tecnologia.

O amadurecimento de melhores prticas em TI gerou diversas propostas de normas e recomendaes como a ITIL (Information Technology Infra-structure Library), COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), PMI (Project Management
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Institute) e diversas normas ISO (International Organization for Standardization), entre outras.
A ITIL uma biblioteca de melhores prticas para a gesto da TI com foco no cliente e na qualidade dos servios de TI. Ela est sistematizada em diversos livros que compem uma ampla base de conhecimento o qual envolve tanto as atividades operacionais de TI quanto as mais estratgicas.

Veja no quadro a seguir uma breve explicao sobre as melhores prticas da ITIL.
Melhores Prticas da ITIL O Reino Unido identificou que, apesar de muitos esforos estarem sendo direcionados para a reduo de custos e riscos, inclusive o desenvolvimento de projetos com esse intuito, havia pouca informao disponvel a respeito de como controlar os sistemas de informao a partir do momento em que eles eram implementados. Pesquisas mostravam, porm, que mais de 80% do custo dos servios de informtica estava relacionado ao dia-a-dia de sua operao e apenas 20%, ao estgio de desenvolvimento. Por esse fato, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo CCTA, um centro governamental para sistemas de informaes. Esta Biblioteca de Infra-estrutura o mais acessvel e estruturado modelo para atendimento de servio de TI atualmente disponvel. A Biblioteca ITIL considera todos os hvardwares, softwares e telecomunicaes sobre os quais a aplicao dos sistemas e servios desenvolvida e entregue. A Biblioteca formada por mdulos que trazem as melhores prticas retiradas de empresas pblicas e privadas. Para form-la, foram dedicados vrios anos de consultoria em empresas do setor pblico, grandes empresas do setor privado e indstria de informtica, fazendo dela o mais completo e acessvel guia para gerentes de servios de TI. A Biblioteca se tornou de fato um padro para gerenciamento de servios de TI. Sem a TI muitas empresas no funcionam e sem qualidade em TI estas empresas no funcionam bem. A orientao da Biblioteca permite que as organizaes tenham, no mnimo, um bom padro de qualidade de servios de TI. Os maiores resultados obtidos na utilizao da ITIL esto nas melhorias dos servios oferecidos aos clientes e a reduo dos custos e riscos. A Biblioteca no uma propriedade privada e est disponvel para todos. Fonte: Adaptado de <http://www.itsmf.com.br/itsmf/site/melhoresPraticas/melhoresPraticas. asp>.

Estes padres como a Biblioteca ITIL vm sofrendo adequaes com o passar do tempo para, assim, acompanhar a evoluo

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tecnolgica. Por isso, j foram lanadas vrias verses das recomendaes ITIL. Mesmo assim, h certos fundamentos hoje considerados consolidados, como por exemplo, a criao de uma central de atendimento ao usurio, a gesto dos ativos de TI, a gesto dos incidentes e problemas, gesto da segurana, etc. Neste livro, abordaremos algumas dessas recomendaes, sobretudo aquelas relacionadas ao suporte de servios operacionais de TI. No teremos aqui o compromisso de abordar o modelo ITIL completamente, pois isto exigiria muitos livros. Nossa nalidade abordar algumas prticas fundamentais, que lhe permitiro aprofundamento futuro nesta rea.
Dica! O domnio da ITIL e de outros modelos de gesto por melhores prticas hoje pode ser um bom diferencial para o profissional de TI. O mercado de trabalho tem valorizado muito os profissionais com o domnio desse conhecimento. Existem, inclusive, certificaes que atestam o conhecimento do profissional nestas reas. Veja no Saiba Mais as recomendaes de como se aprofundar nisso.

Seo 5 A governana de TI
No contexto das melhores prticas em TI, tem se fortalecido outro conceito igualmente importante que o da Governana de TI. Na literatura especializada, h vrias referncias aos modelos de melhores prticas como modelos de governana. De acordo com Weill e Ross (2006, p.8):
Governana de TI consiste na especificao dos direitos decisrios e do conjunto das responsabilidades necessrias para estimular comportamentos desejveis na utilizao da TI.

Com o aumento da complexidade das operaes de TI e, ao mesmo tempo, a dependncia que as organizaes tm dela, manter o controle, ou seja, o governo sobre as estruturas de TI torna-se um desao ainda maior. Com a existncia de grandes estruturas de hardware e software e tambm de equipes de

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prossionais especializados nesta rea, os custos tornaram-se cada vez mais elevados. A produtividade no uso desses recursos tornou-se uma forte expectativa das organizaes.
O planejamento e controle dessa sofisticada rea exige a criao de estruturas e processos de deciso igualmente sofisticados. neste sentido que a governana de TI surge como uma contribuio para a organizao da rea de TI.

Essa estrutura decisria formada por especicaes dos direitos decisrios na governana, e consiste em denir quem pode tomar decises sobre as questes de TI e como elas sero tomadas. Em estruturas complexas, no possvel centralizar as decises em apenas um ou poucos indivduos. preciso que, para cada tipo de deciso, esteja denido quem a pessoa ou o grupo que decide sobre questes de TI.
Quem (pessoa, grupo ou setor/rgo) deve decidir sobre aquisies de tecnologias? E, sobre polticas e estratgias de TI? Ou ainda, sobre sistemas aplicativos a serem implantados? Em organizaes que possuem matriz e filiais, at que ponto as decises sero centralizadas na matriz? Ou qual o grau de autonomia que uma filial pode ter na aquisio de tecnologias?

A denio dos direitos decisrios de uma organizao possibilita responder a estas e outras questes. Esses direitos determinam o grau de autonomia e as responsabilidades dos indivduos e reas que devem decidir sobre questes relacionadas TI. Alguns exemplos de estruturas decisrias podem ser os comits executivos, comits de TI, equipes de processos, comits de aprovao de gastos, etc. Esses comits ou conselhos, normalmente, so grupos de gestores, do negcio e/ou da rea de TI, que devem decidir sobre questes estratgicas de TI. Cada comit deve ter denidos seus direitos decisrios e as questes sobre as quais dever deliberar. Se retornarmos ao conceito de Governana de TI apresentado anteriormente, veremos que a governana busca tambm a gerao de comportamentos desejados.

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Mas, afinal, o que significa gerao de comportamentos desejados?

Um comportamento desejvel est relacionado expectativa que o nvel estratgico tem em relao ao comportamento de membros e equipes da organizao em relao TI. Para que esses comportamentos esperados ocorram, devem-se criar estruturas e processos que possibilitem alcan-los. Veja a seguir alguns exemplos de possveis comportamentos desejveis, que podem revelar expectativas dos gestores da organizao, quanto TI: esperamos que as reas usurias sejam responsveis por seus prprios custos de TI; desejamos que exista viso unicada das informaes por todas as unidades de negcio da organizao (matriz e liais); deve haver promoo rpida de inovao em produtos baseados em tecnologia da informao. Observe que cada um desses comportamentos desejados pode gerar diversos desdobramentos. Se a rea usuria torna-se responsvel por seus custos em TI, ento ela naturalmente desejar ter controle sobre eles e interferir nas tecnologias adotadas. Para isso, ser ento necessrio ter processos e mecanismos de controle.
Dica! Se a expectativa que todas as unidades do negcio tenham viso unificada das informaes, ser preciso que todas as filiais adotem os mesmos padres de sistemas de informaes, ento os gestores das filiais desejaro tambm interferir nas decises sobre estes sistemas.

Observe que as expectativas esto, portanto, intimamente relacionadas com as estruturas decisrias e as prticas administrativas existentes na organizao.

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Recomendamos, agora, que voc volte a ler o conceito de governana de TI. importante car claro que a governana no trata da deciso propriamente dita, e sim de uma estrutura que dene como as decises sero tomadas.
Governana , portanto, um conjunto de procedimentos, aes e formas de relacionamento estruturados, compreendidos por todos os nveis da organizao (gestores, usurios e tcnicos), para que se possa gerir e controlar os recursos de TI. Sua finalidade garantir o alinhamento das aes de TI com as aes de negcio.

Compreenda que a governana pode (e deve) variar conforme a organizao. A cultura organizacional, sua histria, a natureza de seu negcio, seu modelo de gesto, sua disperso geogrca e outras caractersticas determinaro os arranjos da governana de TI. Em organizaes mais conservadoras, a tendncia que as estruturas sejam mais centralizadoras e hierarquizadas. Em organizaes em que a criatividade e inovao constituem caracterstica marcante, podem surgir estruturas menos centralizadas, em torno de equipes, que possibilitem melhores condies para a gerao de novas idias. Caber aos gestores do nvel estratgico da organizao estabelecer esses arranjos.
Reflita! Qual a relao entre as melhores prticas em servios de TI e a governana?

importante voc entender que a adoo de melhores prticas uma forma de promover estruturas as quais vo modelar comportamentos esperados. medida que processos e estruturas decisrias esto bem denidos, criam-se condies para o estabelecimento de uma eciente gesto de servios de TI e, como conseqncia, de uma boa governana de TI. Note que, se o processo de atendimento ao usurio de uma organizao estiver bem denido e for comunicado a todos, os comportamentos em relao ao atendimento tcnico sero mais bem dirigidos na linha das expectativas da organizao.

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Segundo Weill e Ross (2006, p.8), sem estruturas de governana cuidadosamente projetadas e implementadas, as empresas deixam essa harmonia ao acaso. As melhores prticas so, portanto, uma forma de assumir o controle e dirigir efetivamente as aes de TI.
Reflita! Como so tomadas as decises de TI nas organizaes que voc conhece? Existem grupos de trabalho? Existem procedimentos pr-definidos? As decises esto centralizadas e sob o controle do chefe?

Responder a estas perguntas ajuda a identicar o tipo de governana existente na organizao. Um gestor de TI poder, com base nas respostas a essas perguntas, fazer um diagnstico sobre como a TI governada no ambiente. Para nalizar esta unidade, veja a seguir os principais processos que sero abordados neste livro.

Seo 6 Os processos abordados neste livro


Alguns dos principais processos de gerenciamento dos servios de TI j so considerados melhores prticas e esto se tornando cada vez mais conhecidos pelos prossionais de TI. A seguir apresentamos uma sntese dos processos do modelo ITIL, publicados pela OGC, os quais sero abordados neste livro. Observe que estes processos esto intimamente relacionados entre si. Ao estudar cada um deles, voc perceber a relao entre eles. Por isso, para promover seu entendimento, importante que tenha uma viso geral de todos eles. Acompanhe.

A OGC (sigla de Office of Government Commerce) uma organizao do governo do Reino Unido atualmente responsvel pelo desenvolvimento do modelo ITIL.

Gerenciamento de Incidentes
Este o processo responsvel pelo tratamento e resoluo dos incidentes, a saber, os eventos que no fazem parte do funcionamento padro esperado. Esses incidentes provocam a interrupo de um servio ou a reduo de seu desempenho e qualidade.

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A nalidade primordial do Gerenciamento de Incidentes restaurar o funcionamento dos servios no menor tempo possvel, para garantir o funcionamento que se espera deles. Est diretamente associada a este servio uma central de atendimento chamada de Central de Servios - que tem a nalidade de tratar os pedidos de suporte gerados a partir dos incidentes ocorridos e reportados.

Gerenciamento de Problemas
O Gerenciamento de Problemas o responsvel pela soluo denitiva das situaes que afetam o bom desempenho dos servios de TI. Um problema no deve ser confundido com um incidente, pois os conceitos so diferentes. Os problemas so a causa dos incidentes, os fatos geradores.
Por exemplo: se um usurio relata o mau funcionamento de seu computador, o incidente est relacionado ao fato de ele no poder trabalhar, e a soluo imediata para isso pode ser a substituio de sua estao de trabalho. Entretanto pode existir um motivo gerador deste mau funcionamento, e este ser o real problema. Poder tratar-se, por exemplo, da existncia de vrus na rede da organizao. Neste caso, o processo de Gerenciamento de Problemas dever garantir que ir providenciar uma soluo definitiva para que o computador do usurio e toda a rede estejam livres de vrus. A soluo do incidente ser dada pela substituio da mquina, e a soluo do problema vir dos procedimentos de segurana adequados para a extino do vrus.

Analisando o exemplo, voc pode perceber a diferena entre esses dois processos: o Gerenciamento de Incidentes trata da soluo imediata da diculdade, para que o servio volte a funcionar o quanto antes, enquanto que o Gerenciamento de Problemas trata da soluo denitiva da situao, para que ela no se repita.

Gerenciamento de Configurao
O Gerenciamento de Congurao possibilita organizao controlar e gerenciar os componentes da infra-estrutura como hardware, software, documentos, instalaes fsicas, etc. Estes so elementos-chave para o gerenciamento dos servios, pois cada
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servio prestado pela rea de TI pode estar intimamente ligado aos recursos e ativos de TI. O Gerenciamento de Congurao parecido com um inventrio dos recursos de TI, mas ele vai alm disso.
O Gerenciamento de Configurao o responsvel pela Base de Dados de Gerenciamento de Configurao, onde so registrados os detalhes de todos os itens da infra-estrutura, chamados de Itens de Configurao.

Com base nos Itens de Congurao, pode-se controlar a mudana de seu estado sempre que algum evento provocar alguma mudana sobre ele. Se um Item de Congurao sofrer algum dano, seu estado dever ser registrado como inoperante ou em manuteno, e o processo de Gerenciamento de Congurao dever cuidar disso. Alm disso, o GC poder tambm prover uma srie de informaes gerenciais para o controle (auditoria) do patrimnio de TI da organizao, contribuindo, assim, para a tomada de decises sobre a aquisio e renovao do parque de equipamentos, sobre controles legais de licenas de software, sobre gastos com a infra-estrutura de TI e, tambm, para avaliar o impacto para a organizao, caso algum servio seja descontinuado ou desativado.

Gerenciamento de Mudana
O Gerenciamento de Mudana tem a nalidade de garantir que qualquer alterao sobre os Itens de Congurao da infraestrutura de TI seja feita de modo planejado e autorizado.
Nenhuma alterao pode ser feita sem passar por um controle e monitoramento. Para que uma mudana ocorra, necessrio assegurar que o negcio realmente precisa que ela ocorra.

Antes de implementar uma mudana, deve-se test-la adequadamente, e, ainda, garantir que, se ela apresentar algum erro, seja possvel retornar situao anterior, de modo a restaurar o servio impactado por ela. Uma mudana pode ser

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desde algo simples, como a movimentao de um computador de um setor para outro, como a implantao de um novo software. Alm desses processos, voc tambm ver neste livro uma detalhada abordagem sobre a estruturao da Central de Servios (na Unidade 2) e, na Unidade 6, uma abordagem sobre a aquisio de servios de terceiros. V adiante!

Sntese
Nesta unidade, voc estudou inicialmente os fundamentos conceituais sobre os servios de TI. Viu que os servios de TI correspondem a todas as atividades que atendem a alguma necessidade, de pessoas ou organizaes, relacionadas ao uso de tecnologias da informao e que so necessrias para o alcance de algum objetivo. Voc tambm estudou que h uma forte tendncia para que as aes de TI sejam organizadas em torno de processos e servios, contemplando tanto o cliente interno quanto o cliente externo da organizao. Neste sentido, voc pde observar que possvel denir os servios a partir de trs principais caractersticas: intangibilidade (so bens abstratos e imateriais), heterogeneidade (podem mudar conforme quem presta o servio) e inseparabilidade (produo e consumo ocorrem ao mesmo tempo). No que se refere rea de TI, voc viu que esta uma prestadora de servios a uma organizao. Entre os principais servios podem ser destacados: servios de manuteno das plataformas computacionais, de telecomunicaes, de desenvolvimento e suporte de aplicaes, de gesto das instalaes fsicas, de gesto de TI, de desenvolvimento de padres, de educao em TI e de pesquisa e desenvolvimento. Voc tambm estudou que os servios de TI devem ser padronizados na forma de processos de trabalho devidamente modelados e estudados. As atividades mais rotineiras so mais
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facilmente padronizveis, ao passo que os processos repetitivos e os processos estranhos so de mais difcil padronizao. Quanto s prticas em servios de TI, voc viu que as melhores so de especial utilidade para a denio de processos maduros e que podem conferir alta produtividade s operaes de TI. Voc pde notar que existem j disponveis diversas recomendaes e normas que auxiliam o entendimento e adoo dessas prticas, tais como, as prticas recomendadas pela ITIL, Cobit, normas ISO, pelo modelo PMI, etc. Nesta unidade, voc ainda estudou que o conceito de governana de TI consiste na especicao dos direitos decisrios e do conjunto das responsabilidades necessrias para estimular comportamentos desejveis na utilizao da TI. A governana bem denida dever denir quem toma as decises e como indvduos e grupos devem se comportar para alcanar os objetivos de TI. A denio da governana de TI feita pelos gestores do nvel estratgico da organizao e depender, diretamente, de sua cultura e demais caractersticas. Por m, voc acompanhou uma sntese dos processos que sero aprofundados no decorrer deste livro. So eles: Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Congurao e Gerenciamento de Mudana.

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Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e acompanhe as respostas e comentrios a respeito ao final do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. 1. Faa uma comparao entre produzir bens de consumo e produzir um servio.

2. De que modo podemos analisar o software como um produto, como um servio ou, ainda, como os dois?

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3. Associe as colunas de modo a classificar se os itens so produtos ou servios: 1. produto 2. servio 3. produto e servio associados ( ) software para edio de textos ( ) implantao de um sistema de informaes de vendas por comrcio eletrnico ( ) configurao de uma estao de trabalho para um usurio de TI ( ) desenvolvimento de um portal conforme as especificaes do cliente ( ) treinamento de usurios ( ) prospeco de novas tecnologias ( ) sistema operacional windows ( ) hospedagem de um site

4. Se a caracterstica de inseparabilidade torna um servio impossvel de ser controlado antes de ser fornecido, como se pode exercer algum controle sobre a qualidade dos servios?

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5. O que so melhores prticas? E como elas so identificadas?

6. Explique o que Governana de TI.

7. Associe as colunas: 1. Gerenciamento de Incidentes 2. Gerenciamento de Problemas 3. Gerenciamento de Configurao 4. Gerenciamento de Mudana ( ) Processo que visa catalogar todos os recursos da infra-estrutura de TI e mantlos atualizados em uma base de dados.

( ) Processo que visa entender o motivo gerador de um incidente e resolver sua causa raiz.

( ) Processo que visa garantir que qualquer alterao que afete os componentes da infra-estrutura de TI seja autorizada e realmente necessria. ( ) Processo responsvel pela soluo imediata de dificuldades do usurio de TI, e que visa restaurar o quanto antes a utilizao do servio de TI.

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Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia alguns textos complementares; Para compreender em maior profundidade o tema de Governana de TI, recomenda-se o livro Governana de TI, de Peter Weill e Jeanne Ross. Este livro um clssico nesta rea e explica em profundidade os princpios e mecanismos para a governana em TI. Para compreender como obter certicaes nos modelos de referncia do ITIL, PMI e COBIT, basta pesquisar na internet as palavras-chave certicao e o nome do modelo. H inmeras pginas na internet sobre este tema.

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UNIDADE 2

A central de servios de TI: relacionando-se com o mundo l fora


Objetivos de aprendizagem
Compreender o conceito de central de servios e sua importncia na rea de TI. Reconhecer quais os benefcios de uma central de servios. Identificar os tipos de centrais de servio existentes. Compreender a postura dos atendentes de uma central de servios.

Sees de estudo
Seo 1 O que faz a central de servios? Seo 2 Sistema de Gesto de Atendimentos Seo 3 Tipos de central de servios Seo 4 Postura dos profissionais de
atendimento

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Para incio de estudo


Cada vez mais, os clientes e usurios tm aumentado sua exigncia com relao qualidade e o desempenho na entrega dos servios de TI. provvel que voc j tenha a experincia de ser mal atendido(a) por uma central de atendimento e que seu problema tenha demorado demais para ser resolvido. Voc como usurio(a) deve ter cado insatisfeito(a) com o servio prestado. Situaes como esta acabam prejudicando a imagem da rea de TI. Quando os usurios tm um problema, uma dvida ou uma reclamao, eles querem ser atendidos rapidamente e, mais do que isto, querem que seu problema tenha uma soluo denitiva. Porm a rea de TI muitas vezes no est estruturada para dar resposta rpida ao usurio e atend-lo com a qualidade esperada. Para promover um atendimento de qualidade ao usurio, e, sobretudo, atender as reais demandas das organizaes no suporte aos servios de TI, deve-se desenvolver competncias para estruturar e gerir uma central de servios. Uma rea de TI madura deve ser capaz de prestar servios de excelncia e primar pela qualidade. Nesta unidade, sero apresentados, de modo organizado, os conceitos e objetivos de uma central de servios; os benefcios que ela pode trazer para uma organizao de TI; e como ela pode facilitar a vida do usurio. V adiante!

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Seo 1 O que faz a central de servios?


A central de servios, tambm conhecida como Service Desk, o principal canal de comunicao entre a rea de TI e seus usurios. Ela interage com os usurios, recebendo seus chamados, registrando-os e fazendo o primeiro nvel de atendimento, atuando como uma linha de frente entre o departamento de TI e as demais reas da organizao. De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), a central de servios responsvel pela primeira impresso que o departamento de TI ir passar aos seus usurios. E a primeira impresso que o usurio tem do departamento de TI muitas vezes determinante. A central de servios desempenha um papel fundamental na gesto dos servios de TI, pois relaciona-se com vrios processos de trabalho. Esse setor garante que as solicitaes dos usurios no se percam e sejam atendidas em conformidade com os processos denidos.
A central de servios visa evitar que os usurios precisem contatar vrios profissionais de TI, para que sua solicitao seja atendida.

A idia realmente separar, dentro de uma organizao de TI, as pessoas que fazem suporte direto aos usurios e as demais pessoas que fazem o desenvolvimento das tecnologias ou a resoluo de outros problemas. Ter uma equipe de suporte com foco no atendimento ao usurio acaba trazendo maior agilidade e qualidade ao atendimento prestado ao usurio, contribuindo, assim, para a organizao dos demais esforos da equipe de TI. importante voc saber que todo atendimento da central de servios deve iniciar com a abertura de um chamado.
Um chamado um contato de usurio com a central de servios para relatar uma falha no servio, esclarecer uma dvida ou para fazer uma requisio de um novo servio.

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Todos os chamados devem ser registrados para fornecer mtricas e indicadores para um melhor controle e gesto sobre o processo. O principal objetivo da central de servios dar suporte na entrega dos servios de TI e facilitar a restaurao de um servio de TI o mais rpido possvel, de modo que a interrupo no servio tenha o menor impacto possvel no negcio. De acordo com OGC (2001), as principais funes de uma central de servios so: receber chamados dos usurios, atuando como ponto central de contato; registrar e fazer o atendimento sobre os incidentes; restaurar, sempre que possvel, os servios de maneira rpida e gil. Para isso fundamental que a equipe esteja provida com ferramentas e informaes como: base de conhecimento e base de erros conhecidos; informar os usurios sobre a situao e o progresso de suas solicitaes; gerenciar todos os incidentes desde seu incio at o seu encerramento, mesmo que a soluo dependa de equipes de fora da central de servios; monitorar o cumprimento dos acordos de nvel de servio estabelecidos; colaborar na identicao de problemas; aumentar a satisfao do usurio, fazendo um atendimento com a mxima cordialidade possvel; maximizar a disponibilidade dos servios de TI.
Importante! A central de servios atua, dando o primeiro nvel de atendimento e repassando aos especialistas de TI de segundo e terceiro nvel apenas o que realmente necessrio. Deve estar equipada com ferramentas para a gesto do atendimento e informaes, como erros conhecidos e bases de conhecimento, de modo a poder oferecer suporte o mais rpido possvel.

A base de conhecimento uma biblioteca de solues de problemas que, alm de conter o registro dos problemas e dvidas mais comuns dos usurios, tem tambm as solues anteriormente utilizadas para resolv-los. A base de erros conhecidos consiste no registro dos erros j conhecidos na infra-estrutura da organizao e para os quais j existe uma soluo, provisria ou definitiva, anteriormente definida.

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Antes de prosseguir, importante denir o suporte de 1, 2 e 3 nvel. Acompanhe a explicao no texto a seguir.
Suporte de 1, 2 e 3 nvel O suporte de 1 nvel aquele que faz o primeiro atendimento ao usurio e busca neste momento j resolver sua necessidade. Caso este tcnico no consiga resolver o problema, outro profissional, ou equipe, poder ser mobilizado pela central de atendimento. Este ser o suporte de 2 nvel. Se, neste segundo nvel, a soluo no for encontrada, pode-se acionar um terceiro nvel de suporte (e tantos nveis quantos forem necessrios) para a investigao da situao. Dependendo da forma como estruturada a rea de TI, h organizaes que optam por ter o suporte mais imediato de 1 nvel realizado por equipes internas; e os nveis mais avanados, por especialistas terceirizados. Por outro lado, h tambm organizaes que terceirizam o seu suporte de 1 nvel para alguns dos seus servios com alta demanda de atendimento, principalmente aqueles relacionados ao suporte de aplicaes. Quanto mais capacitado for o atendimento em 1 nvel, mais rpida tender a ser a entrega da soluo ao usurio. Equipes de 1 nvel com baixa qualificao tcnica exigiro que o 2 nvel seja mais freqentemente acionado. Isso poder trazer conseqncias para a imagem da rea de TI, como por exemplo, ser considerada lenta para responder aos chamados. Por outro lado, a criao de uma equipe de primeiro nvel altamente qualificada ter um custo maior para a organizao.

Independente dos nveis de suporte acionados, o gerenciamento dos incidentes um processo de responsabilidade da central de servios, do incio at o seu encerramento. A central deve tambm monitorar o cumprimento dos acordos de nvel de servio estabelecidos. Tambm sua responsabilidade dar suporte s mudanas e servir como a principal fonte de informao ao usurio.
Alm dos chamados de usurios, a central de servios tambm recebe chamados originados de dentro da organizao de TI -- como os da rea de monitoramento de infra-estrutura -- sobre eventos que esto ocorrendo e que precisam ser registrados e atendidos.

Acordo de nvel de servio um acordo formal que define o conjunto de indicadores aceitveis e mutuamente acordados, os quais estabelecem o padro de qualidade esperado do servio prestado (Sturm, 2001).

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A central de servios considerada como uma funo e no um processo, atuando principalmente na gesto do processo de gerenciamento de incidentes. De acordo com OGC (2001), os incidentes so registrados e monitorados pela central de servios, que inclui tambm a superviso da atuao de terceiros na resoluo destes incidentes, quando isso ocorrer.
Incidente um evento que interfere no funcionamento normal de um servio de TI, causando ou podendo causar sua interrupo.

O processo de gerenciamento de incidentes ser abordado na unidade 3.

No se preocupe agora com o conceito de incidentes. Neste momento, basta entender que a central de servios quem coordena a gesto dos incidentes e que ela se relaciona tambm com outros processos, como por exemplo, o gerenciamento de congurao, mudanas, nvel de servios e outros. Voc j deve ter observado que a central de servios fundamental dentro de uma organizao de TI. Sendo assim, ca a pergunta:
Mas quais so os benefcios que a central de servios pode gerar?

De acordo com OGC (2001), os principais benefcios obtidos com a implementao de uma central de servios so: Melhora de produtividade da equipe de TI A equipe tcnica de 2 e 3 nveis pode focar na soluo dos problemas, sem se preocupar com o atendimento aos usurios; Melhora da acessibilidade o usurio no precisa mais correr atrs dos tcnicos de TI para resolver suas solicitaes; Melhora da imagem da rea de TI o usurio tem uma percepo de melhor qualidade no atendimento; Melhora da comunicao os usurios so informados sobre os atendimentos de suas solicitaes;

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Diminuio do retrabalho com o registro e tratamento eciente dos incidentes, a recorrncia do incidente diminui; Eliminao do trabalho redundante diminui a possibilidade de os tcnicos de TI estarem trabalhando na resoluo do mesmo incidente; Reduo de custos para organizao assim, devido ao uso eciente dos recursos de tecnologia da informao. As tecnologias so fundamentais para o funcionamento de uma central de servios, visando garantir ganhos de produtividade e reduo dos custos de atendimento. De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), as principais tecnologias de uma central de servios so: Sistema de gesto de atendimento, que possibilita os registros e os controles sobre os chamados; Tecnologias de comunicao, como por exemplo, a integrao do sistema de atendimento com a central telefnica, o chamado CTI (Computer Telephony integration), voz sobre IP entre outras; Unidade de resposta audvel, conhecida como URA; Sistemas de correio eletrnico e de mensagens instantneas; Sistemas de gesto de base de conhecimento; Ferramentas para diagnstico remoto. Na prxima seo, voc poder acompanhar uma explicao sistemtica sobre um Sistema de Gesto de Atendimentos, uma das tecnologias que muito contribui para a implementao de uma central de servios.

URA uma interface telefnica que permite a criao de aplicaes de atendimento ao cliente, em que este interage com dilogos pr-definidos e direcionado a diferentes opes de atendimento. Por uma URA, o cliente pode ser convidado a informar dados que, posteriormente, sero repassados para um atendente.

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Seo 2 Sistema de Gesto de Atendimentos


Um sistema de gesto de atendimento recurso fundamental para o bom funcionamento de uma central de servios. Voc pode observar na gura a seguir o exemplo da tela inicial de um sistema de gesto de atendimento. O sistema em questo se chama Qualitor e desenvolvido pela empresa gacha Constat.

Figura 2.1 Exemplo de ferramenta de gesto de Atendimento. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Informao UNISUL.

Observe que a gura apresenta o Portal de Chamados. Nele voc pode visualizar os chamados individuais, do grupo de atendimento e da equipe ao qual o atendente pertence, conforme destacado pelos crculos. Todos os chamados so classicados por situao de atendimento, tais como: aguardando atendimento, em atendimento, atrasado, etc. Um dos requisitos funcionais de uma ferramenta de gesto de atendimento a possibilidade de classicar os chamados por tipo e categoria, onde o tipo de chamado representa o comportamento do chamado ou o processo que est sendo tratado e a categoria representa a especialidade do chamado.

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Por exemplo: o tipo de chamado pode ser incidente, problema, mudana, entre outros. A categoria pode ser software, hardware, redes, etc.

Veja na gura a seguir um exemplo dos chamados agrupados por tipo. Nela, os chamados de gerenciamento de incidentes esto destacados com um crculo. Observe.

Figura 2.2 - Exemplo de ferramenta de gesto de atendimento: pesquisa de chamados. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Informao UNISUL.

Outro requisito fundamental para um sistema de gesto de atendimento possuir ferramentas de base de conhecimento, scripts de atendimento e histrico de atendimento, como ilustrado na gura a seguir.

Script de atendimento um roteiro que estabelece uma seqncia de aes e recomendaes ao operador do atendimento sobre como proceder em cada tipo de contato.

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Figura 2.3 - Exemplo de ferramenta de gesto de atendimento: manuteno de chamadas. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Informao UNISUL.

Na gura seguinte, voc pode ver um exemplo da estrutura de um chamado da central de servios.

Figura 2.4 - Exemplo de abertura de chamados. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Informao UNISUL.

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Observe que as principais informaes contidas na abertura de um chamado so: Dados do usurio: Nome, contatos, departamento, etc.; Tipo do chamado; Categoria do chamado; Severidade; Previso de resposta e trmino do atendimento; Titulo do chamado; Descrio do chamado. Esperamos que estes exemplos lhe tenham dado uma idia inicial de como deve ser um sistema de gesto de atendimento!
Veja no EVA, no item Saiba Mais, outras recomendaes de estudo sobre gesto de atendimento.

Um resultado importante da implementao de uma central de servios e do uso de ferramentas informatizadas de apoio a grande quantidade de informaes gerenciais que ela pode gerar. Estas informaes ajudam muito o gestor de TI a planejar e melhorar as aes do departamento de TI. Estas informaes podem ser transformadas em indicadores de desempenho, os quais podem ser monitorados pelo gestor. Abaixo so apresentados alguns exemplos de indicadores de desempenho de uma central de servios: quantidade de incidentes resolvidos no primeiro atendimento; quantidade de incidentes resolvidos dentro do prazo; quantidade mdia de incidentes tratados por atendente; quantidade mdia de horas de trabalho envolvidas em incidentes; quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nvel; tempo mdio de espera de um usurio no atendimento; nvel de satisfao do usurio.

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O uso de instrumentos para medir a satisfao dos usurios fundamental. De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), o ndice de satisfao do usurio o melhor indicador para apontar se a rea de TI est atendendo as necessidades dos usurios, e isto pode ser obtido facilmente, atravs da aplicao de uma pesquisa de satisfao com perguntas que cubram aspectos especcos. No quadro a seguir voc poder observar um modelo de uma pesquisa de satisfao. Acompanhe.
Aspecto Avaliado Velocidade de atendimento dos chamados pela equipe da central de servios. Velocidade de resoluo dos incidentes. Nvel das solues propostas de resoluo de incidentes. Valor das informaes recebidas da central de servios sobre o andamento do atendimento dos incidentes. Capacidade de resoluo de dvidas tcnicas da equipe da central de servios. Consistncia do desempenho dos servios de TI. (*) As notas a serem atribudas tm o seguinte valor: 1 Muito ruim 2 Ruim boa Quadro 2.1- Pesquisa de Satisfao. Fonte: Magalhes e Pinheiro, 2007. 3 Mdia 4 Boa 5 Muito Nota (*) 1 2 3 4 5

Nesta seo, voc viu o conceito de uma central de servios, sua importncia, seus benefcios e as tecnologias utilizadas. Na prxima seo, voc vai conhecer como as centrais de servio esto estruturadas e quais so seus diferentes tipos e modelos.

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Seo 3 Tipos de central de servio


Para atender as demandas de negcio, muitas empresas implementam a central de servios para se relacionarem com seus clientes e usurios. Basicamente, existem trs tipos de unidades que atendem o usurio. So elas: a central de atendimento - trabalha com um grande volume de chamados, atuando basicamente no registro das solicitaes, limitando-se a encaminh-las para a devida rea dentro da organizao; a central de suporte - garante que nenhuma solicitao que perdida ou no atendida. Alm disso, a central de suporte coordena o gerenciamento de incidentes com interface para o gerenciamento de conguraes; a central de servios - tem abrangncia em todos os servios de TI, atendendo incidentes, problemas, licenciamento de software, requisies de servio, dvidas e fazendo interface com as requisies de mudana. Para poder ampliar e melhorar os servios oferecidos aos clientes, a central de atendimento e a central de suporte podem evoluir para a central de servios.
Por abranger tanto a rea de atendimento como de suporte, a central de servios a forma mais completa e abrangente de prestao de servios de TI.

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), apesar de terem diferente abrangncia em suas funes, estes tipos de setores (central de atendimento e central de suporte) possuem caractersticas em comum, pois: fazem a interface entre a rea de TI e os usurios, sejam estes usurios internos ou externos; tm como premissa a satisfao do usurio, zelando sempre pela boa impresso; seus trabalhos se baseiam em pessoas, processos e tecnologias.
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As centrais de servios podem estar estruturadas em diferentes modelos: local, centralizado e virtual. Acompanhe a seguir a explicao sobre cada um deles. 1. Modelo centralizado neste modelo existe um nico ponto de contato para todos os usurios de diferentes locais, onde a central de servios responsvel por receber os chamados dos usurios, fazer o registro e monitoramento e dar retorno sobre o atendimento destes chamados.
O modelo centralizado o mais encontrado nas empresas e pode operar de forma interna ou externa.

De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), a grande vantagem deste modelo a otimizao de sua capacidade de atendimento e o seu alto grau de escalabilidade; sua grande desvantagem o custo de comunicao, que ca bastante elevado quando os usurios esto distantes da central. Veja a seguir uma representao grca da arquitetura deste modelo.
Diferentes localizaes fs icas

Us urio local

Us urio local

Us urio local

C E NT R AL DE S E R V I OS 1o. nvel de s uporte nica localizao fs ica

S uporte Automao E s critrio

S uporte R edes

S uporte a S is temas

S uporte Operaes

S uporte dos F ornecedores 1o. e 2o. nvel de s uporte Diferentes localizaes fs icas

Figura 2.5 Central de servios centralizada.


Fonte: Adaptado Magalhes e Pinheiro, 2007.

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2. Modelo distribudo ou local Neste tipo de central de servio, a central de servios opera na mesma localizao fsica dos usurios e em organizaes que tm diversas unidades de negcio. Neste modelo, possvel ocorrer a existncia de vrias centrais, que podem estar localizadas em cidades, estados e, at mesmo, em pases diferentes. Assim, tm-se vrias centrais de servio locais formando uma estrutura distribuda.
Dica! Mesmo estando na mesma localizao fsica de seus usurios, a recomendao para este tipo de central que o suporte de segundo e terceiro nvel sejam efetuados por equipes especializadas, as quais estejam concentradas em um nico local.

Veja a seguir uma representao grca da arquitetura do modelo distribudo.

Us urio local

Us urio local

Us urio local

C E NT R AL DE S E R V I OS 1o. nvel de s uporte nica localizao fs ica

S uporte Automao E s critrio

S uporte R edes

S uporte a S is temas

S uporte Operaes

S uporte dos F ornecedores 1o. e 2o. nvel de s uporte Diferentes localizaes fs icas

Figura 2.6 Central de servios distribuda (ou local). Fonte: Adaptado Magalhes e Pinheiro, 2007.

Observe que, no modelo distribudo, h diferentes centrais compartilhando os mesmos processos e padres de trabalho. De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), sua implementao dever considerar os seguintes aspectos:
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os processos de trabalho devem ser comuns entre todos os pontos distribudos da central de servios; deve haver um padro e compatibilidade dos itens de congurao que formaro a infra-estrutura; utilizar os mesmos critrios de escalonamento;
Escalonamento consiste na distribuio das tarefas aos tcnicos conforme prioridades e critrios pr-definidos.

possuir indicadores de desempenho comuns para a gesto; usar o mesmo sistema de gesto de atendimento com sua base de dados centralizada; utilizar uma base de conhecimento e de erros conhecidos centralizada; instituir um mecanismo de contingncia entre as diferentes localidades. 3. Modelo virtual este tipo de central uma evoluo do modelo distribudo. Composto por vrias centrais de servios locais, o modelo virtual constitui uma nica unidade. Isto possvel graas s tecnologias de telecomunicaes que tornam virtual a localizao da central de servios. De acordo com OGC (2001), o modelo virtual utiliza vrios locais com fusos horrios distintos volta do mundo, podendo oferecer o atendimento durante as 24 horas do dia.

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Veja na gura a seguir a arquitetura de uma central de servios virtual.


Diferentes localizaes fs icas

Us urio local

Us urio local

Us urio local

C E NT R AL DE S E R V I OS (Local 1)

C E NT R AL DE S E R V I OS (Local 2) 1o. nvel de s uporte Diferentes localizaes fs icas

S uporte Automao E s critrio

S uporte R edes

S uporte a S is temas

S uporte Operaes

S uporte dos F ornecedores 1o. e 2o. nvel de s uporte Diferentes localizaes fs icas

Figura 2.7 Central de servios virtual. Fonte: Adaptado Magalhes e Pinheiro, 2007.

Seo 4 Postura dos profissionais de atendimento


Um dos pilares de sustentao de uma central de servios so as pessoas. A percepo do usurio para a qualidade do servio oferecido est muito relacionada qualidade do atendimento oferecido pela equipe da central de servios. Com freqncia, a equipe de TI no vista pelos usurios como pessoas de bom relacionamento.
Segundo Stbile (2004), os profissionais de TI costumam apresentar deficincias na relao com os usurios, e comum a reclamao sobre sua falta de habilidade em comunicao e relaes humanas.

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A implantao de uma central de servios exige uma extensa mudana, a qual gere transformaes neste cenrio. A equipe da central de servios, alm dos conhecimentos tcnicos, precisa ter fortes habilidades de comunicao e relaes humanas.
No so raras as piadas acerca deste assunto. Por um lado, os profissionais de TI ironizam as deficincias e desconhecimento dos usurios. Por outro, os usurios ironizam a linguagem sofisticada e complexa que os tcnicos adotam. A central de atendimento tem de contribuir para superar essas barreiras.

A pesquisa realizada por Stbile (2004), sobre habilidade dos prossionais de TI, aponta que 90,48% dos usurios julgam fundamental a cordialidade dos prossionais de TI. A concluso da pesquisa mostra que a equipe de linha de frente, ou seja, o suporte de 1 nvel, tem uma grande parcela de responsabilidade na qualidade do servio a ser entregue. Uma pesquisa realizada por Cohen (2005) apresenta quais as competncias mais importantes de um prossional de atendimento de TI na viso dos Gestores de TI. Entre as respostas, destacam-se: Dar e receber feedback (52%) Habilidade para perguntar (50%) Raciocnio lgico (49%) Trabalhar sob presso (45%) Lidar com conitos (43%) Esprito de equipe (42%) Ento, se a central de servios prope-se a ser o ponto de contato nico entre o usurio e a rea de TI, os prossionais que nela trabalham precisam de fortes competncias inter-pessoais, no mesmo?!
Sendo assim, importante voc compreender que a central de servios precisa estar preparada para fazer uma comunicao de forma clara. Deve sempre evitar o uso excessivo de jarges tcnicos e realizar toda comunicao com cordialidade.

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Segundo OGC (2001), a comunicao pode ser passiva atravs de um mural de avisos, ou ativa - atravs de e-mails ou mensagens instantneas. O importante que o usurio esteja sempre informado sobre o andamento de sua solicitao e, tambm, sobre novos servios. Como linha de frente da rea de TI, comum a central de servios atender usurios irritados e insatisfeitos com os servios oferecidos. Neste momento, essencial entrar em ao habilidades de relaes humanas e comunicao. preciso manter a calma e no se deixar afetar pela emoo do usurio. De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), as principais caractersticas de um prossional de central de servios so: saber trabalhar sob presso; ter pacincia; entusiasmo; simpatia; habilidades de comunicao; assertividade; cordialidade; comprometimento. H tambm as caractersticas que prejudicam o relacionamento e que devem ser evitadas: morosidade; especializao tcnica excessiva; agressividade; condescendncia. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), como a central de servios atua como o primeiro nvel de atendimento na resoluo de incidentes, muitas organizaes alocam os especialistas mais graduados nas equipes de segundo e terceiro nvel, por uma questo de otimizao de recursos.

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Para refletir... Voc concorda com esta estratgia? Ser que, se os tcnicos de 1 nvel fossem tambm altamente especializados, o atendimento poderia ser melhor? E o custo desta estratgia justificaria o investimento necessrio para isto?

importante lembrar que a base de conhecimento e a base de erros conhecidos constituem uma forte ferramenta que pode auxiliar muito os analistas de 1 nvel na resoluo dos incidentes. O atendimento inicial prestado ao usurio j faz parte de todo o servio que prestado. Desta forma, quanto melhor for este atendimento melhor ser a entrega deste servio completo ao usurio. A existncia de boas relaes entre os prossionais TI e os usurios reete no servio prestado com melhor qualidade, melhorando com isto a satisfao do usurio e a imagem da rea de TI dentro da organizao.
importante voc perceber a importncia de uma central de servios dentro da rea de TI, pois as pessoas que esto por trs dela so fundamentais para o sucesso da central de servios.

Veja no quadro a seguir um caso que relata a situao de um possvel atendimento e a postura do prossional de atendimento.
Help desk: desafio para os tcnicos Faltam 15 minutos para o encerramento do expediente. Um empregado da rea de finanas encontra dificuldades para imprimir uma planilha eletrnica que deve ser entregue chefia antes das 18:00 h, quando ocorrer importante reunio com vrios diretores. O usurio aciona o Help Desk atravs do ramal convencional. O tcnico atende aps o terceiro toque e realiza a saudao tradicional que engloba identificar-se e oferecer ajuda. Do outro lado da linha, o usurio aguardou at o terceiro toque para que o Help Desk atendesse ligao. Esperar gerou um desconforto, um sentimento de indignao e um medo de ningum atend-lo. Este medo oriundo do fato que sua tarefa imprimir a planilha talvez no seja cumprida, acarretando ms conseqncias junto a sua chefia.

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provvel que as suas primeiras palavras sejam, ao invs de apresentar a dificuldade com que se depara, reclamar da demora no atendimento. Neste momento, um conjunto de competncias de relacionamento interpessoal entra em ao para que o tcnico consiga, com elegncia e empatia, mudar o foco da queixa para o problema que o usurio enfrenta (impossibilidade de imprimir a planilha), diluindo o estado emocional da conversao. Mal treinados, tcnicos podem iniciar argumentaes sobre por que demoram at trs toques para atender, e esse comportamento pode conduzir a um conflito desnecessrio, com possveis e indesejveis conseqncias polticas. Durante a troca de mensagens (via telefone) entre ambos, se o tcnico no redefinir seu padro de comunicao para adaptar-se ao do usurio, podem acontecer rudos que levaro ao insucesso do contato. Como conseqncias, procedimentos errados podem ser executados pelo usurio ou a tentativa de uma nova ligao buscando outro tcnico mais comunicativo e assim por diante. Adaptar-se significa utilizar um linguajar compreensvel pelo usurio (evitando o jargo de especialistas em informtica), ou no utilizar palavras simplrias diante de um usurio com grande bagagem no uso da tecnologia em questo. [...] Simplesmente o tcnico e usurio no iro entender-se, quando a linguagem em questo no for comum. Se o primeiro explica, usando em sua frase a expresso a cor da luzinha que pisca na caixa de onde saem os cabos azuis da rede, isso obtm um resultado mais positivo, em termos de comunicao, do que o led que pisca no switch, pois, ao usurio mediano, a compreenso da segunda mensagem tem maiores chances de sucesso. Durante este evento de troca de mensagens via telefone, cujo objetivo a soluo da dificuldade encontrada pelo usurio, outras competncias ou qualidades so exigidas. A desconsiderar contatos que envolvam requisies (reinicializar uma senha ou prestar uma informao sobre horrios, por exemplo), a capacidade de realizar perguntas de maneira lgica se faz obrigatria. O tcnico realiza perguntas abertas para ter uma idia da paisagem e prossegue com inferncias at o encerramento do chamado, quando perguntas fechadas confirmam o sucesso do procedimento. Fonte: Adaptado de COHEN, Roberto. Competncias preferidas para Help Desk e Service Desk. Disponvel em <http://www.robertocohen.com.br>.

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A situao relatada neste caso pode evidenciar um possvel conito de interesses entre o tcnico atendente e o usurio. Em um contexto como este, as habilidades comportamentais certamente sero testadas.
Lembre que treinamento adequado e procedimentos claros devem estar bem definidos, para que os interesses individuais no se sobrepujem tarefa a ser cumprida.

Na prxima unidade, voc vai ver os processos de gerenciamento de incidentes e problemas. Vamos adiante!

Sntese
Nesta unidade, voc teve a oportunidade de estudar os conceitos relacionados central de servios. Aprendeu que a central de servios o ponto principal de contato dos usurios com o departamento de TI da organizao. Foram apresentadas, neste momento, as funes de uma central de servios, os principais benefcios de sua implantao e as tecnologias relacionadas a ela. Quanto aos modelos de centrais de servios, voc estudou que estes podem variar conforme sua arquitetura e distribuio geogrca. O modelo centralizado estabelece um ponto nico de contato com o usurio, independente de sua localizao fsica ou da unidade de negcios ao qual est vinculado. O modelo distribudo, quando o usurio tem perto dele uma central de atendimento local. O modelo virtual consiste em um aperfeioamento do modelo centralizado, que apresenta ponto nico de contato com o usurio, mas capaz de distribuir a carga de trabalho para outras unidades. Por m, voc pde compreender o quanto as pessoas dentro de uma central de servios so importantes. Neste sentido, voc viu como deve ser a postura de prossional da central de servios e que este deve apresentar diversos atributos, os quais lhe garantam boa comunicao e relaes interpessoais. Entre os atributos,

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destacam-se saber trabalhar sob presso, pacincia, entusiasmo, simpatia, assertividade, cordialidade e comprometimento. Esperamos que os conceitos discutidos ao longo desta unidade lhe tenham permitido alcanar seus objetivos. Na prxima unidade, abordaremos o gerenciamento de incidentes e problemas.

Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e acompanhe as respostas e comentrios a respeito ao final do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. 1. Qual das seguintes alternativas refere-se a uma atividade da central de servios? A Funcionar como o primeiro ponto de contato com o cliente. B Investigar as causas da interrupo de um servio ao cliente. C Procurar as causas de incidentes. 2. O que significa dizer que a central de atendimento o primeiro ponto de contato do usurio com a rea de TI? Quais os benefcios disso?

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3. Qual deve ser o perfil de atendente de uma central de servios?

4. Quais so os benefcios que uma central de servios pode trazer para a organizao de TI?

5. Associe as colunas

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(1) Central de servios centralizada

(2) Central de servios distribuda

(3) Central de servios virtual

( ) Centrais de atendimento distribudas por diferentes locais, mas no obrigatoriamente o local onde est o usurio. A central possui tambm capacidade de desviar os atendimentos para outras unidades virtuais mais prximas do usurio ou especializadas no tipo de problema apresentado.

( ) Os usurios de diferentes unidades de negcio tm contato com uma nica central de atendimento, estabelecida em um local considerado mais estratgico.

( ) Modelo que possui vrias centrais de atendimento, localizadas prximas do usurio. Os usurios fazem contato com a central de localizao mais prxima.

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Saiba mais
Para conhecer mais sobre a central de atendimento, consulte o livro a seguir: MAGALHES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

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Gerenciamento de Incidentes e Problemas


Objetivos de aprendizagem
Compreender o conceito de Incidente e Problema. Conhecer o processo de Gerenciamento de Incidentes. Conhecer o processo de Gerenciamento de Problemas. Entender as diferenas do Gerenciamento de Incidentes e Problemas.

Sees de estudo
Seo 1 Entendendo o Gerenciamento de
Incidentes

Seo 2 Escalonamento do atendimento dos


Incidentes

Seo 3 Descrio do processo de


Gerenciamento de Incidentes

Seo 4 Gerenciamento de Problemas Seo 5 Descrio do processo de


Gerenciamento de Problemas

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Para incio de estudo


Na unidade anterior, voc estudou a central de servios e sua importncia dentro da organizao de TI. Nesta unidade, voc ir estudar dois importantes processos de operao de servios de TI: o gerenciamento de incidentes e o gerenciamento de problemas. na operao de servios que seu valor percebido, ento esses dois processos so fundamentais para a consolidao da imagem da rea de TI na organizao e para a construo de uma percepo de valor da TI perante a organizao. O gerenciamento dos incidentes se preocupa com o restabelecimento de um servio da forma mais rpida possvel, de modo que a descontinuidade de um servio gere o menor impacto possvel sobre a organizao. O gerenciamento de problemas, por sua vez, preocupa-se em descobrir a causa-raiz dos incidentes, evitando assim problemas maiores no futuro. Nesta unidade, voc entender as diferenas entre gerenciamento de problemas e incidentes e como estes processos so fundamentais para as operaes de TI. V adiante!

Seo 1 Entendendo o Gerenciamento de Incidentes


O principal objetivo do gerenciamento de incidentes garantir que, aps a ocorrncia de um incidente, um servio seja restabelecido o mais rpido possvel ao seu estado normal, minimizando os impactos que este incidente pode causar ao negcio.
De acordo com OGC (2001), um incidente qualquer evento que interfere no funcionamento normal de um servio de TI, causando ou podendo causar sua interrupo, a qual prejudica sua qualidade.

Um incidente pode acontecer em qualquer servio de TI. Veja alguns exemplos de incidentes:

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Gesto de Servios em TI

Impressora parada Servio indisponvel Erro em uma aplicao Internet fora do ar Internet lenta

Sistema lento Microcomputador no liga Microcomputador travou Erro na emisso de um relatrio Email no funciona

O processo de gerenciamento de incidentes reativo e entra em atuao a partir de incidentes apontados pelos usurios ou por ferramentas de monitoramento. Este um processo fundamental para manter a agilidade e a qualidade dos servios de TI oferecidos aos usurios.
Por esta razo, lembre que os incidentes, ao serem detectados, devem ser registrados, classificados e alocados para os especialistas mais adequados.

Em um primeiro momento, a resoluo de um incidente o foco principal, pois o servio precisa ser restabelecido o mais rpido possvel. Isto muitas vezes pode ser alcanado atravs da aplicao de uma medida de contorno.
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), uma medida de contorno um mtodo que evita os efeitos de um incidente para o usurio, por meio da implementao de uma soluo temporria. Normalmente a primeira soluo a ser implementada para restaurar um servio de TI ao seu estado normal.

A medida de contorno permite que o servio seja restabelecido mais rapidamente, mantendo-o em operao de maneira alternativa, at que a soluo denitiva seja encontrada. Esta medida contribui para minimizar o impacto que um incidente causa ao negcio. Veja a seguir uma situao que exemplica o uso de uma medida de contorno:

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Imagine que a impressora do departamento financeiro tenha queimado e, conseqentemente, parado de funcionar. A soluo definitiva deste incidente a troca da fonte, que pode levar muitas horas. Neste caso, uma medida de contorno seria direcionar os trabalhos de impresso do departamento financeiro para a impressora do departamento de vendas, at que a impressora seja consertada. Esta medida leva alguns minutos e minimiza o impacto do setor financeiro ficar sem impresso.

claro que a aplicao de uma medida de contorno pode diminuir a qualidade do servio oferecido; por esta razo, ela deve ser encarada como temporria, e no como uma soluo denitiva. O tratamento dos incidentes exige contato prximo aos usurios e, por esta razo, normalmente a central de servios responsvel por todo o ciclo de vida do gerenciamento de incidentes. A central de servios, como responsvel pelo atendimento aos usurios e pelo registro dos incidentes, controla e monitora o estado dos incidentes, deixando os usurios sempre informados sobre o andamento da resoluo de um incidente.
Importante! Mesmo que a responsabilidade pela resoluo de um incidente seja repassada para uma equipe de outros nveis de atendimento, a central de servios permanece responsvel pelo incidente e deve gerenci-lo at que esteja resolvido.

A central de servios pode registrar e monitorar como incidentes quase todos os chamados recebidos. Dentro deste contexto, podem ser tratadas como incidentes as solicitaes de servio, pois ambos recebem tratamento semelhante.

Afinal, o que uma solicitao de servios?

De acordo com OGC (2001), uma solicitao de servios uma requisio que um usurio faz para obter suporte, informao, entrega e orientao, sem que tenha ocorrido uma falha na infra-

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estrutura de TI. Veja a seguir alguns exemplos de solicitaes de servios:


troca de senha; cadastro de usurio; consulta sobre o status de um servio; requisio de informao; orientao sobre o funcionamento de algum servio; incluses e alteraes de permisses em conta de usurio.

Apesar das solicitaes de servios no serem exatamente incidentes, comum que sejam tratadas como incidentes, pois a elas se aplica a mesma sistemtica de atendimento. Mas, ateno! Nem todas as solicitaes de servio podem ser tratadas como incidentes. Se uma solicitao no se inclui em um servio padro j denido e altera o estado da infra-estrutura de TI, ela deve ser tratada como uma requisio de mudana (RFC).
Segundo a OGC (2001), a requisio de mudana , tambm chamada de RFC (do termo original ingls Request for Change), usada para registrar detalhes de uma requisio para uma mudana em qualquer item da infra-estrutura de TI.

Acompanhe o exemplo a seguir, para melhor entender a diferena entre uma solicitao de servios e uma requisio de mudana.
Um usurio entra em contato com a central de servios e solicita a troca de sua senha de e-mail. Esta solicitao no altera em nada o estado da infra-estrutura de TI, portanto deve ser tratada como uma solicitao de servios. Por outro lado, imagine que a empresa possui filtros impedindo o acesso de alguns sites considerados ameaas de segurana. Se o usurio solicitar acesso a um site bloqueado, esta solicitao deve ser considerada como uma requisio de mudana, pois esta liberao pode deixar o computador do usurio, ou at mesmo a rede da empresa, vulnervel, alterando possivelmente o estado da infra-estrutura de TI.

Voc ver, na unidade 5 deste livro, de forma mais aprofundada, o conceito de requisio de mudana, a qual tratada pelo processo gerenciamento de mudanas.

Unidade 3

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Numa situao como a apontada no exemplo, voc deve proceder de acordo com a requisio de mudana, pois esta exigir procedimentos complementares como o planejamento e testes antes da implementao da mudana. Esta a parte do procedimento que o processo de Gerenciamento de Mudanas prev. Os objetivos do processo de gerenciamento de incidentes so, segundo Magalhes e Pinheiro (2007), os seguintes: solucionar o incidente de maneira rpida, cumprindo os acordos de nvel de servio estabelecidos; diminuir os impactos que o incidente pode causar ao negcio; manter a comunicao aos usurios sobre o estado dos incidentes; avaliar os incidentes e suas possveis causas, informando ao processo de gerenciamento de problemas; assegurar os melhores nveis de disponibilidade e desempenho aos servios de TI.
O gerenciamento de incidentes deve garantir o registro eficiente na resoluo dos incidentes, pois estas informaes so fundamentais em outros processos de gerenciamento de servios.

Voc j deve ter observado que o gerenciamento de incidentes fundamental para garantir que as interrupes nos servios de TI sejam resolvidas o mais breve possvel. Sendo assim, importante destacar quais so os benefcios obtidos com a implantao do gerenciamento de incidentes. Acompanhe: resoluo mais rpida dos incidentes e, com isto, a reduo do impacto no negcio; melhoria no atendimento aos acordos de nvel de servio; aumento da produtividade do usurio; utilizao mais eciente da equipe de TI;

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eliminao de incidentes perdidos, ou seja, de incidentes ocorridos e no relatados pelo usurio central de servios; diminuio de perdas e incorrees no preenchimento de registros de incidentes e solicitaes de servio; maior satisfao dos usurios e clientes. Veja na seo a seguir como so tratados os incidentes e como as tarefas so distribudas entre os diferentes nveis de suporte.

Seo 2 Escalonamento do atendimento dos Incidentes


Como j dissemos anteriormente, a prestao de servios de suporte feita por equipes em diversos nveis. A distribuio das tarefas necessria ao atendimento dos incidentes pelos diversos nveis chamada de escalonamento.
Segundo Magalhes (2007), o escalonamento , portanto, o processo de encaminhamento de um incidente. um mecanismo utilizado para obter a resoluo de um incidente no menor perodo de tempo possvel. Se um incidente no puder ser resolvido pela central de servios, deve ser encaminhado aos prximos nveis de suporte.

A transferncia de um incidente do primeiro nvel (central de servios) para o segundo nvel (especialistas) baseia-se na incapacidade tcnica do primeiro nvel para a soluo. O escalonamento pode ser do tipo horizontal ou vertical. O escalonamento horizontal - ocorre quando necessrio o envolvimento de uma equipe com habilidades mais especializadas para resolver o incidente. Inicialmente o incidente tratado pela equipe da central de servios, que presta o primeiro nvel de suporte. Caso a soluo no seja encontrada por esta equipe, o incidente encaminhado (escalonado) para uma equipe de segundo

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nvel (especialistas), e assim por diante (Magalhes e Pinheiro, 2007). Neste tipo de encaminhamento, as fronteiras departamentais podem ser transpostas, incluindo tambm os fornecedores. Veja a seguir um exemplo tpico de escalonamento horizontal.
O usurio entra em contato com a central de servios, informando que um determinado relatrio do sistema no est funcionando. O atendente da central de servios registra o incidente, executa o script de atendimento e consulta a base de conhecimento, e, em seguida, detecta que o funcionamento do relatrio uma falha no sistema. Como no consegue solucionar o incidente, faz todos os registros necessrios e encaminha o chamado para o responsvel pela manuteno do referido sistema.

O escalonamento vertical - refere-se ao envolvimento de um nvel mais alto de responsabilidade organizacional. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), este tipo de escalonamento ocorre quando a autoridade atual insuciente para garantir que o incidente seja resolvido satisfatoriamente e dentro do prazo. usado para obter mais suporte tcnico, dinheiro e poder para a tomada de deciso, com o objetivo de solucionar o incidente. Tambm usado para informar o nvel hierrquico superior sobre a soluo de um incidente e para resolver possveis falhas no encaminhamento horizontal.

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A gura a seguir ilustra o funcionamento do escalonamento de atividades por nveis. Observe.


Escalonamento de incidentes
Suporte de primeiro nvel
Deteco e registro

Suporte de segundo nvel

Suporte de terceiro nvel

Suporte de ensimo nvel

Procedimento de solicitao de servios

SIM

Solicitao

Suporte Inicial

Resolvido?

NO

Investigar / Diagnstico

SIM Investigar / Diagnstico

Resoluo / Recuperao

Resolvido?

SIM Resolvido? NO etc.

Resoluo / Recuperao

SIM Resoluo / Recuperao Fechar Incidente

Figura 3.1 - Escalonamento de incidentes. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o registro dos dados relacionados ao incidente, independente do nvel de suporte acionado, bem como tudo que foi feito no atendimento deste incidente, muito importante para o bom funcionamento do processo, devido a diferentes fatores: fundamental para localizao do incidente ao longo do seu ciclo de vida; registra informaes para formao de histrico futuro;
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importante para a continuidade do atendimento, aps ser feito um encaminhamento; ajuda na composio da base de conhecimento; rene informaes sobre a quantidade de incidentes, ecincia na resoluo e disponibilidade dos servios de TI, importantes para a gerao de indicadores de desempenho. Agora que voc viu os conceitos do gerenciamento de incidente, acompanhe na prxima seo a descrio deste processo.

Seo 3 Descrio do processo de Gerenciamento de Incidentes


O escopo do processo de gerenciamento de incidentes abrange: tratamento de qualquer evento que interrompa ou possa interromper o funcionamento de um servio de TI; reporte pelo usurio ou por ferramentas de monitoramento; reporte pela prpria equipe tcnica de segundo ou terceiro nvel; E importante ressaltar que incidente no o mesmo que solicitao de servios, mesmo que ambos sejam acompanhados pela central de servios; Neste mesmo sentido igualmente importante voc compreender que solicitaes de servio no representam uma interrupo no servio, mas sim um meio para atender s demandas do usurio.

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Como em qualquer processo processo, no gerenciamento de incidentes existem entradas, sadas e atividades, tais como:
Entradas incidentes detalhes de configurao vindos da base de configurao detalhes de resoluo de incidentes Sadas Requisies de Mudana (RFC) incidentes fechados e resolvidos comunicao aos usurios relatrios de informaes gerenciais

Quadro 3.1 Entradas e sadas do processo de gerenciamento de incidentes. Fonte: Adaptado de Magalhes e Pinheiro, 2007.

A principal entrada do processo de gerenciamento o incidente. A gura a seguir representa gracamente este processo. Observe:
Procedimentos de Solicitao de Servios Central de Servios

Processo de Gerenciamento de Incidentes Redes Incidentes - Deteco e Registro do Incidente - Classificao e suporte Inicial - Diagnostico e Investigao - Resoluo e Recuperao - Encerramento - Monitoramento, acompanhamento e comunicao

RFC

Gerenciamento de Mudanas

Resoluo

Operaes

Base de Dados de Problemas e erros conhecidos Resoluo Medida contorno

Outras fontes de incidentes

Detalhes de Configurao

Base de Dados de Configurao

Figura 3.2 Processo de gerenciamento de incidentes. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

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Como em qualquer processo, o gerenciamento de incidentes envolve vrias atividades, como descrito a seguir: deteco e registro do incidente o incidente detectado ou comunicado, e cria-se para ele um registro; classicao e suporte inicial o incidente classicado por tipo, impacto, urgncia e prioridade. Caso se trate de uma solicitao de servios, aplica-se o procedimento especco previsto; diagnstico e investigao se no existe uma soluo conhecida, o incidente ser investigado; resoluo e recuperao assim que a soluo de contorno ou denitiva encontrada, ela deve ser aplicada. Se uma mudana for necessria, dispara-se uma RFC (requisio de mudana), que ser tratada pelo processo de gerenciamento de mudanas; encerramento verica-se se o usurio est satisfeito com a resoluo e fecha-se o incidente. Esta etapa inclui a atualizao dos detalhes de resoluo do incidente e a comunicao com o usurio; monitoramento, acompanhamento e comunicao importante que a central de servios permanea responsvel pelo incidente durante todo o seu ciclo de vida, cando sob sua responsabilidade o fechamento do incidente. Durante o tratamento de um incidente, a situao em anlise deve reetir seu estado, ou seja, preciso voc registrar se o incidente novo, aceito, em atendimento, resolvido, encerrado, etc. Cada registro deve ser atualizado em todo o seu ciclo de vida, para garantir uma posterior anlise e histrico de tratamento. Para melhor entendimento do processo, acompanhe na gura a seguir um exemplo de uxograma para gerenciamento de incidentes.

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Gerenciamento de Incidentes
Sistema de Gesto de Atendimentos

Nvel 1

Nvel 2 (especialistas)

Nvel 3 (terceiros)

Coordenao Area

INICIO

CHAMADO

Categorizar e registrar Chamado

Iniciar Atendimento

Investigar, diagnosticar e propor nova soluo

Executar script de atendimento e tentar resolver

Registrar atendimento

Registrar atendimento S

Resolvido? N

Resolvido? S

Tem contrato? N S

N Encaminhar Equipe / Responsvel Encaminhar Terceiro

Investigar, diagnosticar e propor nova soluo

Registrar soluo na Base de Conhecimento, se aplicvel

Registrar atendimento

Investigar, diagnosticar e propor nova soluo

Resolvido? Fechar Chamado S Solicitar Confirmao de fechamento Registrar soluo na Base de Conhecimento, se aplicvel N

Enviar Pesquisa Satisfao

Validar a resoluo do incidente

Encaminhar ao nvel 1

Informar solicitante

FIM

Figura 3.3 Gerenciamento de Incidentes. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Informao UNISUL.

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Observe neste uxograma da Figura 3.3 que um chamado no sistema de gesto de atendimento criado, quando o incidente detectado ou comunicado por um usurio. Neste caso, o atendente efetua o registro e categoriza o incidente. Note tambm que, aps a abertura do chamado, o atendente da central de servios executa o script de atendimento, buscando solucionar o incidente. Se o atendente solucionar o incidente, e caso a soluo adotada seja diferente de outras j utilizadas, ele deve fazer o registro da soluo na base de conhecimento e encerrar o chamado. Nesta etapa, o sistema envia um e-mail automaticamente para o usurio, informando os procedimentos adotados e solicitando a conrmao de fechamento do chamado. Veja que o atendente pode tambm fazer o contato telefnico, comunicando a soluo ao usurio e solicitando a conrmao do chamado. Caso o fechamento seja conrmado, enviada por e-mail uma pesquisa de satisfao. Caso o incidente no seja resolvido pelo primeiro nvel, o incidente encaminhado para a equipe de segundo nvel (especialistas), a qual realizar uma nova tentativa de resoluo do incidente. Nesta situao, as informaes so todas registradas no chamado, para documentar todo o processo. Se a soluo apresentada pelo segundo nvel resolver o incidente, o chamado encaminhado central de servios para fechamento, conforme descrito anteriormente. Caso o incidente ainda no seja resolvido, a equipe de segundo nvel dever encaminhar o incidente equipe de terceiro nvel, composta pelos fornecedores de TI. O segundo nvel acompanha a atuao do terceiro nvel, e, quando o incidente solucionado, fazem-se os registros necessrios, encaminhando-os em seguida para a central de servios, a m de que esta faa o encerramento do chamado. Caso no exista um contrato de suporte com o fornecedor, ou mesmo que o fornecedor no resolva o incidente, este chamado encaminhado ao coordenador da rea ou ao Diretor de TI, para que as devidas providncias sejam tomadas.
Observe que esta descrio do processo de gerenciamento de incidentes uma amostra de como ele pode ser implementado em uma organizao. Este modelo se baseia na recomendao das melhores prticas de gerenciamento de servios. Todavia cada organizao poder adequ-lo conforme suas prprias particularidades.

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importante voc entender que o processo de gerenciamento de incidentes se relaciona basicamente com os processos de gerenciamento de problemas, de congurao e de mudanas. Compreenda tambm que cada incidente est ligado a um item de congurao o qual se encontra na Base de Dados de Gerenciamento de Congurao (BDGC). Esta base fornece informaes sobre os itens de congurao e a relao de dependncia entre eles. Isto ajuda a determinar a causa e a soluo de um incidente, pois possibilita rastrear as falhas anteriores daquele item de congurao.
Por exemplo, quando um usurio relata que no est conseguindo acessar a internet, a base de configurao pode mostrar informaes, como por exemplo, em qual switch o computador est conectado, ajudando assim no diagnstico e na resoluo do incidente. Se relativamente a este equipamento j existirem outros incidentes relatados, o diagnstico ser facilitado.
Voc estudar estes dois processos (configurao e mudanas) de forma mais detalhada, nas prximas unidades.

Os incidentes sem causa conhecida e todas as informaes relacionadas a ele so repassados ao processo de gerenciamento de problemas, para que possam ser tratados. Erros conhecidos e solues de contorno so fornecidos ao gerenciamento de incidentes atravs do processo de gerenciamento de problemas. Uma mudana sobre um item de congurao pode gerar incidentes principalmente se ela for mal planejada. muito importante que o gerenciamento de incidentes saiba de todas as mudanas que acontecem, pois, com isso, poder relacionar possveis incidentes com as mudanas e noticar os responsveis pelo gerenciamento de mudanas, para que o plano de retorno seja executado e o incidente resolvido. Por outro lado, a resoluo de alguns incidentes pode estar relacionada com alguma mudana que precisa ser feita. Agora que voc j conheceu o processo de gerenciamento de incidentes, acompanhe na prxima seo o processo de gerenciamento de problemas.

Um item de configurao corresponde aos elementos que compem a infra-estrutura de TI, como hardware, software, manuais, etc. A base de dados de itens de configurao contm a descrio detalhada de cada um desses itens. Na unidade 4, voc poder aprofundar mais este tema.

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Lembre que gerenciamento de incidentes e gerenciamento de problemas so processos bem distintos.

Seo 4 Gerenciamento de Problemas


Como voc viu anteriormente, o gerenciamento de incidentes atua na resoluo de um incidente e encerra suas atividades logo que o servio restabelecido. Muitas vezes, a causa-raiz do incidente no foi encontrada, e este pode voltar a ocorrer. Grande parte dos departamentos de TI vive um dia-a-dia bastante corrido, com um grande volume de chamados de incidentes e uma presso grande dos usurios. Estes departamentos tm como tarefa diria apagar incndio, e isto est diretamente relacionado aos incidentes recorrentes. O gerenciamento de problemas atua na investigao para identicar a causa-raiz de falhas reais e potenciais na oferta dos servios de TI. De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), o gerenciamento de problemas busca eliminar os problemas e os incidentes repetitivos que afetam os servios de TI.

O que considerado um problema nos servios em TI?

De acordo com OGC (2001), um problema dene uma situao indesejvel, de causa-raiz desconhecida, e que se refere a um ou vrios incidentes ocorridos. O principal objetivo do gerenciamento de problemas encontrar a causa-raiz dos incidentes e impedir que estes voltem a acontecer. O gerenciamento de problemas inclui atividades preventivas e reativas: no aspecto reativo, busca-se a resoluo dos problemas em resposta aos incidentes ocorridos;

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no aspecto preventivo de problemas, visa-se impedir a recorrncia dos incidentes, identicando fragilidades na infra-estrutura de TI e fazendo propostas para eliminlas, antes que ocorram novos incidentes. De acordo com OGC (2001), a anlise da infra-estrutura de TI, o monitoramento e o relato de usurios dos servios de TI podem tambm resultar na identicao de problemas. De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), os principais benefcios com a implementao do gerenciamento de problemas so: melhoria na qualidade dos servios de TI; reduo da quantidade de incidentes; implementao de solues permanentes, evitando car apenas na soluo de contorno; melhoria da aprendizagem organizacional atravs do registro de erros conhecidos e solues de contorno documentadas; aumento da eccia do atendimento de primeiro nvel pela central de servios.
O principal benefcio da implementao do gerenciamento de problemas , sem duvida, a reduo do volume de incidentes ao longo do tempo, trazendo, conseqentemente, uma reduo dos erros operacionais.

Note que, com a implementao do gerenciamento de problemas, o departamento de TI poder dedicar seus esforos a atividades de planejamento e desenvolvimento de novos projetos, o que poder agregar ainda mais valor organizao. Como dito anteriormente, o gerenciamento de problemas difere do gerenciamento de incidentes, isto porque, no gerenciamento de problemas, o foco o diagnstico da causa- raiz de um incidente e sua posterior resoluo denitiva. No gerenciamento de incidentes, o foco restabelecer o servio o mais rpido possvel, utilizando uma medida de contorno, se necessrio.

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Para compreender adequadamente o gerenciamento de problemas, importante compreender a diferena entre um problema e um erro conhecido.
Segundo OGC (2001), um problema resulta de um ou mais incidentes com a causa-raiz desconhecida. J um erro conhecido um problema onde a causa-raiz foi diagnosticada e para o qual se identificou uma medida de contorno.

Nesta seo, voc viu os conceitos do gerenciamento de problemas e entendeu as diferenas entre o gerenciamento de problemas e o gerenciamento de incidentes. Os conceitos so bem parecidos, mas a principal diferena que, no gerenciamento de problemas, o objetivo diagnosticar a causa-raiz do incidente e resolv-la em denitivo. Na prxima seo, voc vai estudar em detalhes este processo. V adiante!

Seo 5 Descrio do processo de Gerenciamento de Problemas


O processo de gerenciamento de problemas est focado na busca do relacionamento entre os incidentes, problemas e erros conhecidos. Para OGC (2001), estas etapas so fundamentais para a anlise da causa-raiz.
Importante! No gerenciamento de problemas, o primeiro passo identificar sua causa. Logo aps, apresentada uma soluo de contorno, e este problema se torna um erro conhecido. Depois faz-se uma Requisio de Mudana (RFC), para que o processo de gerenciamento de mudanas possa dar encaminhamento mudana necessria para implementar a soluo. Mesmo depois da implementao da RFC, o gerenciamento de problemas deve acompanhar e monitorar os erros conhecidos.

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A seguir, voc pode conferir a relao entre as entradas e sadas do processo de gerenciamento de problemas.
Entradas registro de incidentes e detalhes sobre eles informao sobre os itens de configurao vindos da base de dados de configurao medidas de contorno definidas no gerenciamento de incidentes Sadas erros conhecidos requisies de mudana atualizao do registro de problema, incluindo a soluo ou uma medida de contorno disponvel problema resolvido e fechado informaes gerenciais

Quadro 3.2 - Entradas e sadas do processo de gerenciamento de problemas. Fonte: Adaptado de Magalhes e Pinheiro, 2007.

Observe que as atividades deste processo so: a) controle de problemas; b) controle de erros; c) gerenciamento pr-ativo de problemas; d) identicao de tendncias; e) gerao de informaes para o gerenciamento; f) reviso ps-implementao. O gerenciamento de problemas possui como subprocessos: o controle de problema este processo est focado em transformar problemas em erros conhecidos; o controle de erros conhecidos o objetivo resolver os erros j conhecidos atravs do processo de gerenciamento de mudanas; o gerenciamento preventivo de problemas visa evitar que problemas futuros ocorram. Acompanhe a seguir uma explicao mais detalhada de cada um destes subprocessos.

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Controle de problemas
O controle de problemas um subprocesso responsvel pela identicao da causa-raiz do problema e a identicao de sua soluo denitiva.
O controle de problemas se concentra na transformao dos problemas em erros conhecidos. Quando a causa-raiz identificada, o controle de erros iniciado.

As principais atividades do controle de problemas so: identicao e registro do problema deve-se ligar a um problema todo o incidente com uma causa desconhecida; classicao do problema analisa o impacto que o problema causa ao negcio. A classicao deve ser feita, levando em conta o impacto, urgncia e prioridade; Investigao e diagnstico do problema neste passo que se descobre a causa. Esta atividade pode ser bastante trabalhosa. Segundo a OGC (2001), existem mtodos para fazer a anlise e o diagnstico de forma estruturada, que no sero abordados neste livro. Observe na gura a seguir como se do as principais atividades do controle de problemas.

Veja sugestes de estudo nessa rea na Seo Saiba Mais.

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Identificao e registro de problemas

Acompanhamento e monitorao de problemas

Classificao do Problema

Investigao e diagnstico do problema

Resoluo e fechamento do problema e RFC

( Controle de erros )

Figura 3.4 - Controle de problemas. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Controle de erros
Este subprocesso responsvel pela gerao de requisies de mudana, visando eliminar os erros conhecidos. De acordo com OGC (2001), o controle do erro compe-se da monitorao e do gerenciamento dos erros conhecidos, at que estes erros sejam resolvidos com sucesso. As principais atividades do controle de erros esto comentadas a seguir (OGC, 2001): identicao e registro do erro a partir do momento que a causa identicada, o item de congurao relacionado e existe uma soluo de contorno, ento

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o problema torna-se um erro conhecido, ou ento, associado a um erro j existente e inicia-se o controle de erro; avaliao do erro; registro da resoluo do erro. Na gura a seguir voc pode observar as atividades relacionadas ao controle de erros.
( Controle de Problema )

Identificao e registro do erro

Acompanhamento e monitorao de problemas

Avaliao do erro

Registro da resoluo do erro

RFC

Implementao com sucesso da mudana Encerramento do erro e problema associado

Figura 3.5 - Controle de erros. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

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Observe tambm a transformao de um incidente e sua evoluo at a soluo denitivamente implementada na seqncia:
Erro na infraestrutura de TI Incidente Problema Erro Conhecido RFC Soluo Implementada

Figura 3.6 - Relacionamento Incidente, Problema, Erro Conhecido e RFC. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Observe que a gura exemplica o uxo para o gerenciamento de problemas. Ao ocorrer uma falha num servio de TI, ocorre um incidente. Este incidente, no tendo uma causa-raiz conhecida, transformado em um problema. Este problema tratado e sua causa raiz descoberta, ento o problema se torna um erro conhecido. Este erro conhecido gera, por sua vez, uma RFC (Requisio de Mudana), que tratada pelo processo de gerenciamento de mudanas.

Gerenciamento preventivo de problemas


O objetivo do gerenciamento preventivo evitar que ocorram problemas, investigando e identicando as fragilidades dos componentes instalados de TI. Desta forma, feita uma anlise dos componentes em uso e que esto fracos a ponto de carem sobrecarregados. Esta investigao pode ser feita atravs da anlise de dados de outros processos, da anlise de tendncias e de aes preventivas. Nesta unidade voc pde estudar os conceitos relacionados ao gerenciamento de incidentes e o gerenciamento de problemas. Na prxima unidade, voc ir estudar o processo de gerenciamento de congurao. V adiante!

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Sntese
Nesta unidade, voc teve a oportunidade de estudar os conceitos relacionados ao gerenciamento de incidentes e problemas. Pde entender que o incidente uma interrupo ou uma falha num servio de TI e que o gerenciamento de incidentes deve se preocupar com restabelecimento do servio o mais rpido possvel. Tambm estudou que a medida de contorno uma ferramenta fundamental para o gerenciamento de incidentes, sendo que voc pde acompanhar como funciona o processo de gerenciamento de incidentes. Voc estudou o gerenciamento de problemas e pde compreender que problema um ou mais incidentes cuja causa-raiz ainda no foi descoberta. Viu que o principal objetivo do gerenciamento de problemas identicar a causa-raiz dos problemas e resolvlos em denitivo atravs das requisies de mudana que so controladas pelo processo de gerenciamento de problemas. Viu tambm que as principais atividades do gerenciamento de problemas so o controle de problemas, o controle de erros e o gerenciamento proativo de problemas. Pode entender que no gerenciamento de problemas o primeiro passo identicar a causa e que depois este problema se torna um erro conhecido. Depois feita a Requisio de mudana que tratada pelo processo de gerenciamento de mudanas. Na prxima unidade abordaremos o gerenciamento de congurao. Conra!

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Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e acompanhe as respostas e comentrios. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. 1 Qual a diferena entre problema e erro conhecido?

2 Qual tarefa de responsabilidade do gerenciamento de problemas? A - Coordenar todas as modificaes feitas na infra-estrutura de TI. B - Registrar incidentes para estudo posterior. C - Aprovar todas as modificaes feitas na base de dados de Erros Conhecidos. D - Identificar as necessidades do usurio e modificar a infra-estrutura de TI com base nessas necessidades.

3 - Qual das opes descreve melhor um Problema? A - Um ou mais Erros Conhecidos. B - Uma causa conhecida de uma ou mais interrupes. C - A causa desconhecida de um ou mais incidentes. D- Um Erro Conhecido com um ou mais incidentes.

4 - Qual a tarefa primria do Controle de Erros? A - Descobrir os detalhes para a correo provisria. B - Resolver os Erros Conhecidos atravs do processo de Gerenciamento de Mudanas. C - Reconhecer e registrar os Erros Conhecidos. D - Registrar e gerenciar os Erros Conhecidos.

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5 Qual o objetivo principal do gerenciamento de incidentes?

6 Quais so as principais atividades do gerenciamento de problemas?

Saiba mais
Para conhecer mais sobre metodologias de soluo de problemas, consulte o Captulo 5 do livro: MAGALHES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

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UNIDADE 4

Gerenciamento de Configurao
Objetivos de aprendizagem
Compreender o processo de Gerenciamento de Configurao e sua relao com os demais processos de gesto de servios de TI. Identificar as principais atividades do processo de Gerenciamento de Configurao. Compreender o que um Item de Configurao e a Base de Dados de Configurao.

Sees de estudo
Seo 1 Para que serve o Gerenciamento de
Configurao?

Seo 2 A Base de Dados de Configurao Seo 3 O processo de Gerenciamento de


Configurao

Seo 4 Fatores crticos de sucesso para o


Gerenciamento de Configurao

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Para incio de estudo


At aqui voc acompanhou algumas das melhores prticas no gerenciamento dos servios de TI, onde se destacaram os processos de gerenciamento de incidentes e gerenciamento de problemas. Voc tambm viu como est estruturada a central de atendimento e os diversos benefcios que ela pode proporcionar. Nesta unidade, voc conhecer um dos processos fundamentais que d suporte a outros processos relacionados aos servios de TI: o gerenciamento de congurao. Este processo est intimamente ligado ao gerenciamento dos diversos componentes da infraestrutura, ao acompanhamento sistematizado dos eventos que afetam a infra-estrutura e a coleta e manuteno das informaes que alteram o estado desses componentes. Este processo est tambm relacionado aos processos de gerenciamento de incidentes e gerenciamento de problemas anteriormente estudados. Ento, nesta unidade, voc vai aprender como organizar os componentes da infra-estrutura e conhecer ferramentas e procedimentos para seu controle. Acompanhe a seqncia.

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Seo 1 Para que serve o Gerenciamento de Configurao?


Os recursos da infra-estrutura de TI tm crescido muito nas organizaes, tendo em vista a crescente adoo dessas tecnologias. Em virtude disso, os recursos da infra-estrutura de TI e os servios a eles associados tm-se tornado cada vez mais complexos. Os servios de TI esto diretamente relacionados com esta infra-estrutura, pois, ao prestar um servio, provavelmente um recurso de TI estar associado a ele.
O processo de Gerenciamento de Configurao responsvel por identificar e definir os componentes que fazem parte de um servio de TI . por meio desse processo que se fazem o registro e a informao sobre o estado dos componentes de servios de TI e das solicitaes de mudana a eles associadas.

De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), ao prover informaes sobre esses componentes, o gerenciamento de congurao deve tambm proporcionar suporte para a boa consecuo de outros processos de gerenciamento dos servios de TI. Ele poder dar suporte aos processos de Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas, pois os incidentes e problemas geralmente afetam o estado de um ou mais elementos da infra-estrutura de TI. Pode ser necessrio ao gerenciamento de congurao consultar informaes da infra-estrutura para propor solues aos incidentes ou problemas. Cada componente pertencente infra-estrutura de TI chamado de Item de Congurao.
Item de configurao (IC) um componente da infra-estrutura de TI que est sob o controle do processo de Gerenciamento de Configurao, podendo variar de tipo, tamanho e complexidade. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o item de configurao um dos ativos de TI de uma organizao que dever ser monitorado e acompanhado em todo o seu ciclo de vida.

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De acordo com OGC (2001), um IC pode ser um item de hardware, software (sistemas operacionais e aplicativos), recursos de telecomuicaes, e, tambm, de outros recursos como licenas, documentaes, mdias, e, at mesmo, os procedimentos de trabalho (OGC, 2001). Veja a seguir alguns exemplos de itens de congurao (Magalhes e Pinheiro, 2007): equipamentos (hardware); softwares (aplicativos, drivers, sistema operacional, etc.); aplicaes (sistemas) de gesto do negcio; pacotes comerciais e softwares de prateleira; gerenciadores de bancos de dados; bancos de dados fsicos; ambientes fsicos; documentao de congurao (especicaes, licenas, acordos de manuteno, contratos, acordos de nvel de servio, etc.); documentao de processos e uxos de trabalho; planos de continuidade.
Observe que os itens de configurao no se limitam aos componentes fsicos e lgicos, mas tambm referem-se a projetos, processos e documentos.

Segundo a OGC (2001), o processo de gerenciamento de congurao apresenta as seguintes metas: controlar todos os ativos de TI e suas conguraes em uso na organizao e nos servios; prover informaes detalhadas sobre as conguraes da infra-estrutura e a sua documentao, para dar suporte a outros processos de gesto de servios de TI;

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prover uma base de dados teis para a gesto de outros processos, como por exemplo, o de Gerenciamento de Incidentes e o Gerenciamento de Problemas. Um recurso importante para o processo de Gerenciamento de Congurao a base de dados onde so registrados os detalhes de cada item de congurao. Acompanhe este tema na prxima seo.

Seo 2 A Base de Dados de Configurao


Muitas organizaes realizam o controle sobre seus componentes de TI por meio de planilhas, pequenos softwares, ou mesmo, em papel. Em estruturas complexas, esses recursos so insucientes e h hoje disponveis no mercado diversas aplicaes as quais do suporte aos processos de gerenciamento de servios de TI. Algumas dessas ferramentas se auto-apresentam como aderentes ao modelo ITIL, pois buscam implementar suporte especco para as melhores prticas estabelecidas por este modelo de referncia.
Dica! Um importante recurso para o processo de gerenciamento de configurao (e tambm de outros processos) a Base de Dados de Gerenciamento da Configurao (BDCG), que registra e sistematiza as inmeras informaes necessrias para os processos. A BDGC contm os detalhes de cada Item de Configurao, bem como a relao existente entre eles.

Os Itens de Congurao, conforme seu tipo (hardware, software, documento, etc.), podem ter diferentes atributos que os descrevem. Observe, no quadro a seguir, os atributos de um Item de Congurao do tipo hardware.

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Cdigo de Identificao UKMILFIN068 Descrio Notebook Categoria Microcomputador porttil Garantia vlida 31/12/2007 Proprietrio Joo da Silva Data de Aquisio 15/05/2005 Prximo estado Armazenado Relaes (exceto pai e filho) Sistema operacional Windows XP Nmeros de Problemas 1

Inventrio 345678-9 Data da ltima atualizao 01/01/2006 Tipo Notebook 256/80 Nmero de verso 3.20.50.47 Fornecedor ACER Data de Aceite 30/05/2005 Item de configurao Pai No aplicvel Requisio de Mudana em andamento Nenhuma Nmeros de Incidentes 4

Nmero de srie 23456789-0 Data da ltima auditoria 30/12/2005 Modelo AC 887 Local de instalao Prdio principal Tipo da Licena Permanente Estado atual Em operao Itens de configurao Filho Pente memria 128 MBytes Histrico da Req. Mudana RM 234/03 Comentrios Nenhum

Quadro 4.1 - Exemplo de tabela de atributos de um IC de hardware. Fonte: Adaptado de Magalhes e Pinheiro, 2007. Observe que estes atributos registram, para cada item de configurao, diversos dados que podero gerar informaes teis para vrias atividades de gesto dos servios de TI.

importante voc conpreender que a BDGC deve registrar todos os ICs da organizao e seu respectivo estado de uso. Ela registra tambm informaes sobre verses daquele item, sobre alteraes realizadas sobre ele, bem como sua localizao e propriedade. Ao mapear os dados dos itens de congurao para registr-los na BDGC, deve-se buscar um grau de detalhamento
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equilibrado dos itens, ao ponto de no ter detalhes demais ou de menos. Uma das importantes decises na implantao do Gerenciamento de Congurao sobre o grau de detalhamento que se desejar ter sobre os itens de congurao. Um microcomputador, por exemplo, composto de vrios subitens (cpu, mouse, gabinete, unidades de discos, etc.). Deve-se cadastrar cada um desses subitens na base de dados, ou o computador deve ser um item nico?
Importante! Um nvel de detalhe muito grande pode gerar muito trabalho e um excesso de dados; por outro lado, a falta de detalhamento pode ser tambm insuficiente e fornecer poucas possibilidades de controle.

Sendo assim, importante voc saber que um item de congurao pode ser associado a subitens, que, por sua vez, sero outros itens de congurao. Desta forma, voc pode ter tanto o microcomputador cadastrado como um IC quanto seus componentes. Mas preciso cuidar para no detalhar demais! A BDGC deve estar integrada a outros dados que registram incidentes, problemas, mudanas, erros conhecidos, etc. Tambm se recomenda que tenha dados dos funcionrios, fornecedores, unidades do negcio, etc. Acompanhe na gura a seguir o relacionamento da BDGC com o ciclo de vida de um incidente.
Incio

Incidente P roblema E rro conhecido P edido de Mudana Mudana tes tada implementada e liberada B DG C F im

Figura 4.1 - Relacionamento da BDGC com o ciclo de vida de um incidente. Fonte: Magalhes e Pinheiro, 2007.

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Note que a cada mudana de situao, a base de dados deve ser atualizada. Observe a seguir o modelo de um cadastro de itens de inventrio do software Qualitor, que faz uso de uma BDGC.

Figura 4.2 - Exemplo sistema de cadastramento de itens de configurao/inventrio. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Informao UNISUL.

Para atualizao da BDGC, voc pode fazer uso de recursos automatizados, os quais rastreiam os recursos de hardware e software que esto em uso na organizao.
Dica! O software de rastreamento permite um monitoramento remoto e permanente do hardware e software em uso na organizao, atravs de sua rede. um recurso complementar que pode facilitar a identificao de novos recursos instalados e proporcionar rapidez e reduo dos custos de atualizao da BDGC.

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Veja no quadro a seguir um exemplo de recurso de monitoramento do inventrio, que pode contribuir para o processo de Gerenciamento de Congurao.

CACIC
O Sistema de Inventrio CACIC, desenvolvido pela Dataprev, foi registrado em maio de 2005 no INPI como software livre. Este projeto, batizado de CACIC Configurador Automtico e Coletor de Informaes Computacionais, foi desenvolvido pelo Escritrio Estadual da Dataprev do Esprito Santo e se prope a: Coletar informaes sobre os componentes de hardware instalados em cada computador e disponibiliz-las aos administradores de sistemas; Alertar os administradores de sistemas quando forem identificadas alteraes na configurao dos componentes de hardware de cada computador; Coletar diversas informaes sobre os softwares instalados em cada computador e disponibiliz-las aos administradores de sistemas; Identificar diretrios compartilhados considerados inseguros e aplicar as restries de segurana necessrias; Coletar informaes de Patrimnio (PIB, localizao, etc.) de cada computador e disponibiliz-las aos administradores de sistemas; Alertar os administradores de sistemas quando forem identificadas alteraes na localizao fsica do computador. Fonte: DATA PREV. Manual de Implantao do Sistema de Inventrio CACIC. Disponvel em: <http://www.softwarepublico.gov.br/>.

Observe que o CACIC uma ferramenta complementar, pois, sozinho, no implementa suporte completo ao processo de Gerenciamento de Congurao. Acompanhe na gura a seguir outro exemplo de ferramenta de inventrio de hardware e software.

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Figura 4.3 - Exemplo de software de monitoramento remoto de hardware e software. Fonte: <http://www.treetools.com.br/collector/index2.html>.

Observe que no Collector 3 h um relatrio gerado pelo prprio software, o qual faz o rastreamento dos programas instalados nas mquinas da rede de uma empresa. O mesmo pode ocorrer para o rastreamento de recursos de hardware.
Veja na seo Saiba Mais outras recomendaes para conhecer ferramentas de monitoramento remoto do inventrio de TI.

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Seo 3 O processo de Gerenciamento de Configurao


O processo de Gerenciamento de Congurao composto por vrias atividades. Observe a gura a seguir:
P lanejamento Identificao

G erao de Informao

C ontrole

B DG C

V erificao e Auditoria

R egis tro de es tado

Figura 4.4 - Relacionamento entre atividades do Gerenciamento de Configurao e a BDGC. Fonte: Magalhes e Pinheiro (2007, p. 94).

Na gura, voc pode ver a descrio da seqncia de atividades do processo de Gerenciamento de Congurao, que se inicia com o planejamento e termina com a gerao de informaes para a tomada de decises. Observe, tambm, que o Gerenciamento de Congurao um processo cclico, pois, ao nal dele, com a gerao de informaes, este pode ser replanejado e novamente seguir a mesma lgica de desenvolvimento em busca de seu aperfeioamento. A seguir, voc pode acompanhar uma explicao mais detalhada sobre as particularidades de cada uma dessas etapas dadas pela abordagem de Magalhes e Pinheiro (2007).

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Planejamento
O planejamento consiste na denio do que se espera do Gerenciamento de Congurao, ou seja, preciso denir quais so seus objetivos, seu escopo, indicadores de desempenho e envolvimento das equipes com este processo. A atividade de planejamento deve ter como resultado uma declarao de objetivos claros e mensurveis para este processo, e, tambm, prazos para concluso das atividades previstas (como em qualquer bom planejamento). Deve vislumbrar, ainda, a construo da Base de Dados de Gerenciamento de Congurao.

Identificao
Consiste em colher informaes no ambiente (a organizao) sobre os itens de congurao e seus diversos atributos. Quando a organizao adota um software para possibilitar o registro dessas informaes, a identicao se dar pelo levantamento das informaes exigidas pelo sistema e pelo cadastramento delas. Nesta atividade, pode-se encontrar diculdades relacionadas ao levantamento das informaes, que podero provocar algum tipo de replanejamento, como por exemplo, a redenio de prazos. Alm de cadastrar os itens de congurao, deve-se estabelecer o relacionamento entre eles conforme o grau de detalhamento desejado.
Volte novamente ao quadro 4.1 e observe os campos que definem o item de configurao filho e o item de configurao pai. So eles que estabelecem o relacionamento entre os itens de configurao.

Controle
A atividade de controle visa assegurar que somente Itens de Congurao autorizados e identicados sejam aceitos na organizao e acompanhados em todo seu ciclo de vida (desde seu planejamento e aquisio at sua retirada de circulao). Nenhuma ao pode ser feita sobre um IC sem o devido registro de sua alterao na BDGC. Assim, todas as movimentaes
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realizadas em um IC, trocas e remoes devem ser atualizadas. Procedimentos para isso devem ser previstos e elmente cumpridos.

Registro de Estado
Sempre que um IC sofrer alguma alterao, ele dever mudar de estado, e isso deve ser registrado na base de dados de congurao, de modo que ela reita exatamente o que est acontecendo na organizao. Muitas vezes, a mudana de estado poder ser feita por outros processos, como por exemplo, o de Gerenciamento de Incidentes, de Problemas e de Mudanas. Os estados possveis de um IC podem ser os seguintes: planejado; adquirido; em implantao; em teste; em operao; em manuteno; armazenado; descontinuado; em validao. Veja a seguir um exemplo de estado de item de congurao:
Se um item de hardware que estava em operao sofrer algum dano e, por isso, for remetido para conserto, ele dever mudar para o estado em manuteno. Caso este dano seja irreparvel, ele dever passar para o estado descontinuado.
O Gerenciamento de Mudanas ser estudado em detalhes na Unidade 5.

Verificao e Auditoria
A auditoria tem a nalidade bsica de garantir que as informaes cadastradas na BDGC realmente reitam o ambiente real. Por isso recomenda-se uma auditoria peridica no ambiente de TI, de modo a garantir que somente itens de congurao devidamente autorizados estejam em uso na organizao. A auditoria tambm importante para checar se

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todos os ICs catalogados esto de posse da organizao, para constatar eventuais furtos ou perdas no conhecidas ou no cadastradas.

Gerao de Informaes
A rea de TI e, at mesmo, a direo da organizao com freqncia necessitam informaes sobre os componentes da infra-estrutura de TI. O Gerenciamento de Congurao supre a organizao com informao precisa e atualizada sobre todos os Itens de Congurao. Essas informaes podem dar suporte a outros processos relacionados aos servios de TI, como por exemplo, o Gerenciamento de Incidentes e Problemas. Ou ainda, contribuir para a tomada de diversos tipos de deciso, como por exemplo, sobre aquisies e manutenes preventivas. Na seqncia, alguns exemplos de uso das informaes do Gerenciamento de Congurao. Observe. a. Informao detalhada sobre equipamentos em reposio: na implantao de um novo servidor, devem estar rapidamente disponveis as informaes do antigo servidor, como conguraes de segurana, verso de sistema operacional, endereamento IP, etc., para facilitar a troca do equipamento. b. Controle do inventrio: na ocorrncia de furto de equipamento ou partes dele, o Gerenciamento de Congurao deve ter condies de indicar a congurao exata do equipamento furtado, de seu responsvel e, ainda, qual o servio de TI que depende dele. c. Controles legais: ao reportar um incidente em um software que no est registrado como um Item de Congurao autorizado, pode-se detectar o uso de software ilegal, tomar as medidas corretivas e evitar prejuzos de ordem legal. d. Informaes para planejamento nanceiro: para a substituio de estaes, pode-se usar o Gerenciamento de Conguraes como fonte para diagnosticar equipamentos antigos ou softwares com verses que

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devem ser descontinuadas. Essas aes devem seguir a poltica que a organizao estabelecer para as renovaes. Se a poltica estabelecer que todos os equipamentos com mais de 2 ou 3 anos devem ser renovados, o Gerenciamento de Congurao poder indicar quais sero as unidades a serem renovadas. e. Apoio a aquisies: nas aquisies e atualizaes de licenas de sistemas operacionais ou de outros aplicativos, importante saber qual a verso atual, para se fazer uma atualizao correta. f. Informaes de apoio para segurana: para acompanhamento das atualizaes das verses de programas de segurana como antivrus. g. Anlise de impacto: no reparo ou atualizao de um servidor, podem ser vericados quais os servios de TI que dependem deste servidor. Isso possibilita prever quais os servios impactados por ele e, conseqentemente, planejar como ele ser reparado, prevendo o melhor horrio para sua manuteno. Observe que muitas situaes previstas nestes exemplos so simples, se realizadas em pequenas estruturas de TI. o caso, por exemplo, da manuteno da atualizao de softwares. Em uma organizao com poucas estaes de trabalho, isso fcil de controlar e acompanhar. Todavia, em estruturas grandes e complexas, como as existentes em organizaes de porte, tornase bem mais difcil o gerenciamento de muitos tipos diferentes de software, para inmeros usurios, com diferentes tipos de necessidades.
Portanto veja que o processo de Gerenciamento de Configurao est previsto para atender, at mesmo, as estruturas mais complexas, mas pode tambm ser aplicado no atendimento de estruturas mais simples.

Na seo seguinte, acompanhe algumas recomendaes importantes para que a implantao do processo de Gerenciamento de Congurao seja bem sucedido.

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Seo 4 Fatores crticos de sucesso para o Gerenciamento de Configurao


A adoo de um novo processo em uma organizao sempre provoca mudanas. E mudanas, ns sabemos, devem ser gerenciadas para garantir que elas efetivamente ocorram e que os esforos para mudar sejam bem sucedidos. No processo de Gerenciamento de Congurao, podem ser destacados alguns fatores crticos de sucesso, que, por serem essenciais, necessitam a ateno dos responsveis pela mudana. A seguir, destacamos alguns fatores crticos sugeridos por Magalhes e Pinheiro (2007). Acompanhe. Manter os dados sobre os itens de congurao sempre atualizados. Para isso necessrio estabelecer um processo de coleta de dados que garanta essa atualizao constantemente e adotar uma ferramenta informatizada que d apoio a esta tarefa. Atualmente j existem vrias ferramentas que suportam os processos do modelo ITIL e que do suporte ao processo de Gerenciamento de Congurao.
Lembre que o Gerenciamento de Mudana vai ser estudado em detalhes na prxima unidade.

O processo de Gerenciamento de Mudana deve ser responsvel por registrar as alteraes sobre os itens de congurao, de modo que se tenha o acompanhamento de todas as mudanas que um item de congurao sofreu. A Base de Dados de Gerenciamento de Congurao deve ser exvel para que possa expandir-se medida que tambm as necessidades da organizao se ampliem. Esse atributo deve ser observado no caso de adoo de uma ferramenta informatizada para suporte ao processo de gerenciamento de congurao. Assegurar o alinhamento estratgico entre as aes de TI e o negcio. Dessa forma, deve-se garantir o alinhamento dos objetivos e prioridades do processo de gerenciamento de congurao com os objetivos e prioridades do negcio. Cada item de congurao deve ter um proprietrio.

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Como em qualquer projeto, importante tambm garantir que as pessoas envolvidas com a implantao deste processo estejam motivadas e capacitadas para dele participar. As equipes envolvidas devem ter metas claras e os recursos necessrios para seu alcance.

Sntese
Nesta unidade, voc estudou os aspectos fundamentais sobre o processo de Gerenciamento de Congurao. Este processo responsvel pelo registro e acompanhamento de todos os componentes da infra-estrutura de TI de uma organizao. Estes componentes so chamados de Itens de Congurao. Voc viu que um item de congurao pode ser de vrios tipos, tamanho e complexidade: um item de hardware, software (sistemas operacionais e aplicativos), recursos de telecomunicaes e, tambm, de outros recursos como licenas, documentaes, mdias e, at mesmo, os procedimentos de trabalho (processos). No que se refere ao gerenciamento de congurao, voc pde compreender que este processo tem como meta controlar todos os ativos de TI, prover informaes detalhadas sobre as conguraes da infra-estrutura e, ainda, prover uma base de dados teis para a gesto de outros processos. Voc viu que um importante recurso para o Gerenciamento de Congurao a Base de Dados de Gerenciamento da Congurao (BDCG), que sistematiza e organiza as inmeras informaes necessrias aos processos. A BDGC contm os detalhes de cada Item de Congurao e a relao existente entre eles. Esta base de dados, em estruturas complexas, pode fazer uso de sistemas informatizados que apiam os processos aqui discutidos. Voc pde compreender que, para realizar o Gerenciamento de Congurao, recomenda-se uma seqncia de atividades, que so: planejamento, identicao dos itens de congurao, controle, registro de estado, vericao e auditoria e, mais, gerao de informaes.

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Por ltimo, voc estudou que, para ser bem sucedido, o GC deve atentar para alguns fatores criticos ao sucesso de sua implantao, que esto relacionados com a atualizao constante da base de dados de congurao, de adequados processos para gerao de informaes, da exibilidade da BDGC e do alinhamento estratgico entre os objetivos dos processos de gerenciamento da TI com os objetivos do negcio.

Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e acompanhe as respostas e comentrios ao final do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. 1. Qual a finalidade da Base de Dados de Gerenciamento de Configurao?

2. Quais as principais atividades do processo de Gerenciamento de Configurao?

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3. Qual a relao entre a Base de Dados de Gerenciamento de Configurao e os processos de Gerenciamento de Incidentes e de Problemas?

4. Quais os principais estados de um Item de Configurao? Explique o que significa cada um deles.

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Saiba mais
Para conhecer mais sobre o processo de gerenciamento de congurao, consulte o Capitulo 2 do livro: MAGALHES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007. A seguir veja artigo o qual apresenta um exemplo de software que d apoio ao processo de gerenciamento de congurao.
Fireman e o processo de Gerenciamento de Configurao Atravs do coletor de inventrio do Fireman denominado FireDog e de seus mecanismos flexveis de cadastramento de novos itens de inventrio, voc pode: Coletar, de maneira automtica, hardwares de cada estao na rede (considere restries existentes do produto, como ambiente operacional e outros); Coletar, de maneira automtica, softwares de cada estao na rede (considere restries existentes do produto, como ambiente operacional e outros); Incluir manualmente novos itens de inventrio como dispositivos de rede (hubs, switchs), documentao, impressora de redes, etc.; Acompanhar as licenas de softwares existentes em seu parque de equipamentos e o gerenciamento sobre elas; Planejar o Gerenciamento de Mudanas (necessidades, upgrades, trocas de verso, etc.) atravs dos dados contidos neste Gerenciamento de Configuraes; Identificar itens de configurao (ou de inventrio) antigos que podem estar gerando problemas no ambiente de infra-estrutura; Policiamento sobre mudanas no-autorizadas na rede (novos softwares nas estaes; remoo ilegal de peas e perifricos, etc.); Auditoria nos itens de configurao, assim como log de mudanas nos mesmos. Fonte: <http://www.fireman.com.br/p-itil.php>.

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UNIDADE 5

Gerenciamento de mudanas
Objetivos de aprendizagem
Compreender a importncia do gerenciamento de mudanas. Entender os conceitos bsicos relacionados ao gerenciamento de mudanas. Conhecer os detalhes do processo de gerenciamento de mudanas.

Sees de estudo
Seo 1 Por que o gerenciamento de mudanas
importante?

Seo 2 O escopo do gerenciamento de


mudanas

Seo 3 Descrio do processo gerenciamento


de mudanas

Seo 4 Relacionamento da mudana com


o processo de gerenciamento de liberaes

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Para incio de estudo


As organizaes, para se manterem competitivas no mercado, precisam mudar para aperfeioar seus servios, reduzir seus custos e promover a inovao e a qualidade de seus produtos e servios. Para participar deste processo contnuo de mudana, precisam do apoio da rea de TI. A rea de TI relativamente nova e convive de modo muito prximo com as mudanas, tanto da prpria tecnologia, que muda velozmente, quanto das prprias organizaes que fazem uso delas. Essas mudanas exigem a implementao freqente de novos sistemas, o aumento da capacidade da infra-estrutura e a criao de polticas e procedimentos para melhorar os servios. Contudo j existe experincia suciente na rea de TI para demonstrar que muitos incidentes e problemas esto diretamente relacionados a mudanas mal implementadas. O processo de gerenciamento de mudanas visa administrar este processo de mudana, buscando limitar o surgimento de erros relacionados sua implementao. Atravs do processo de gerenciamento de mudanas, todas as implementaes e atualizaes na infraestrutura de TI sero analisadas e planejadas, para que sua execuo oferea menor risco e impacto para o negcio. Nesta unidade, voc vai entender como o gerenciamento de mudanas trata estas e outras questes relacionadas. V adiante!

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Seo 1 Por que o gerenciamento de mudanas importante?


Para voc entender a importncia do gerenciamento de mudanas, vamos apresentar uma pequena crnica que retrata a rotina de uma central de servios, co para alguns e realidade para outros. Se voc j se deparou com esta realidade, saber responder por que fazer o gerenciamento de mudanas. Acompanhe.
A rotina de uma central de servios uma segunda-feira, 8 horas da manh, e a central de servios comeou a operar. Logo no primeiro minuto a central recebe uma ligao de um usurio relatando que o sistema ERP no estava funcionando. O atendente faz o registro do incidente e comea a fazer o atendimento; logo na seqncia recebe outra ligao relatando que o sistema de folha de pagamento est fora do ar. Em questo de 20 minutos, existem mais de 100 incidentes registrados pela central de servios. Como a central de servios no consegue restabelecer os servios, ento faz o escalonamento destes incidentes equipe de segundo nvel. O administrador do ERP recebe os incidentes, faz os testes e no encontra falhas, ento transfere o chamado para o administrador de banco de dados, que tambm no consegue diagnosticar as causas. Este, por sua vez, transfere para o administrador de redes, que tambm no encontra nenhuma falha nos equipamentos de rede. J so quase 9 horas da manh, e os servios ainda no foram restabelecidos, a empresa no consegue gerar o faturamento e a indisponibilidade dos servios comea a afetar o negcio. O caos est estabelecido, e a equipe de TI no sabe o que fazer. Joo, que administrador de redes e tinha trabalhado na noite anterior at as 4 horas da madrugada, chega ao trabalho e percebe a correria de seus colegas. Ao sentar a sua mesa, pergunta ao seu colega o que estava acontecendo. Quando informado que muitos servios esto indisponveis, vem sua cabea que estes incidentes podem estar relacionados com a atualizao da verso do sistema operacional do firewall que protege a rede dos servidores, feita na noite anterior. Sem planejamento, Joo fez uma alterao num item de configurao e nem ao menos o comunicou central de servios. Depois de efetuar uma avaliao da situao, Joo constata que todos os incidentes estavam mesmo relacionados com a mudana realizada na noite anterior. Depois de algumas horas de um rduo trabalho, a equipe de TI consegue restabelecer os servios e encerra todos os incidentes. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Pode parecer estranho, mas a prtica descrita neste exemplo comum em muitos departamentos de TI. Neste sentido, o processo de gerenciamento de mudanas deve contribuir para evitar situaes deste tipo.
O objetivo do gerenciamento de mudanas garantir que as mudanas sejam registradas, planejadas, aprovadas e implementadas atravs do uso de mtodos e procedimentos padronizados.

Segundo OGC (2006), todas as mudanas devem ser rastreveis, ou seja, deve ser possvel identicar o que foi modicado. Note que s o registro da mudana j traz um enorme benefcio. Imagine se, na situao anteriormente descrita, Joo tivesse registrado a mudana. A central de servios poderia ter relacionado os incidentes com a mudana realizada, e o servio poderia ter sido restabelecido com mais agilidade e sem a dependncia de uma pessoa em especial. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), a mudana a passagem de um estado para outro. Portanto o gerenciamento de mudanas muito importante, pois garante que existam mtodos e procedimentos para o atendimento rpido e eciente em todas as situaes de mudanas. Garante, tambm, que as mudanas em itens de congurao sejam registradas na base de dados de itens de congurao. Como voc viu anteriormente, os incidentes que afetam os negcios podem relacionar-se a mudanas. As causas destes incidentes podem ser diversas, como a falta de planejamento, um descuido, a falta de recurso, anlise de impacto e risco insucientes, falta de testes, etc.
Se os incidentes relacionados com as mudanas no puderem ser controlados, o prprio negcio pode ficar fora de controle.

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Para dar-se uma resposta apropriada a uma requisio de mudanas, preciso considerar a avaliao do risco e da continuidade dos negcios, impacto da mudana, recursos necessrios e aprovao da mudana. Um gerenciamento de servios eciente requer uma capacidade de mudar coisas de forma ordenada, sem cometer erros e no tomando decises erradas. De acordo com a OGC (2001), os benefcios obtidos com a implantao do gerenciamento de mudanas so muitos. Veja a seguir: melhor alinhamento dos servios de TI com o negcio; aumento da visibilidade e comunicao da mudana para o negcio e para quem a executa; reduo do impacto negativo da mudana - a anlise de risco minimiza a possibilidade de indisponibilidade devido a falhas; melhor avaliao dos custos da mudana - antes de implementar uma mudana, deve ser avaliado seu custobenefcio; maior capacidade de absorver um nmero grande de mudanas; melhor percepo da qualidade dos servios de TI.
Em muitos casos, as equipes de TI no do valor ao gerenciamento de mudanas por o considerarem um processo um tanto burocrtico. necessrio que haja uma mudana de cultura e um comprometimento geral para que o processo funcione, evitando-se qualquer meio de burl-lo.

Normalmente este processo aplicado em departamentos de TI, com certa maturidade na gesto de servios de TI. Este processo pode ser implementado isoladamente, mas fundamental ter o apoio do gerenciamento de congurao para avaliar o impacto, indicando os itens de congurao envolvidos na mudana. As mudanas so classicadas em trs tipos. So elas:

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1. Normal a mudana que vem atravs de uma requisio de mudanas, como um pedido formal de mudana em um item de congurao; 2. Padro refere-se a uma mudana pr-autorizada, realizada com procedimentos estabelecidos os quais causam um baixo impacto na infra-estrutura de TI. Um exemplo deste caso a instalao de um software para o usurio; 3. Emergencial refere-se a um tratamento de urgncia, relativo a falhas no previstas e de alto impacto. Precisa da autorizao do comit de controle de mudanas emergencial.
Qualquer mudana que no seja feita com cuidado, desde a mera instalao de microcomputador at a alterao em um servidor de grande porte, poder causar erros na infra-estrutura de TI.

Comit de controle de mudanas um mecanismo de tomada de decises que deve avaliar e autorizar mudanas de alto impacto. Esse mecanismo ser definido mais adiante, ainda nesta unidade.

Agora que voc percebeu a importncia do gerenciamento de mudanas, veja o escopo do gerenciamento de mudanas na prxima seo. V adiante!

Seo 2 O escopo do gerenciamento de mudanas


O gerenciamento de mudanas responsvel pela gesto de mudanas que envolvam os seguintes itens: hardware; equipamentos e softwares de comunicao; sistemas e aplicaes; toda a documentao e procedimentos associados com a operao, suporte e manuteno da infra-estrutura de TI. O gerenciamento de mudanas responsvel por mudanas em ativos e itens de congurao do servio ao longo de todo o ciclo de vida da mudana. O escopo do gerenciamento de mudanas

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est associado ao processo de gerenciamento de congurao e ao processo de gerenciamento de liberaes. O gerenciamento de congurao fornece informaes sobre os itens de congurao associados aos servios de TI, para que o impacto das mudanas possa ser avaliado. Voc se lembra da base de dados de gerenciamento de congurao? Pois , ela ser til ao processo de gerenciamento de mudanas. Depois da implementao de uma mudana a preciso que a gerncia de congurao atualize a base de dados de itens de congurao de acordo com a mudana realizada. Segundo OGC (2006), para garantir o funcionamento do relacionamento entre a gerncia de mudanas e a gerncia de congurao, todas as informaes relacionadas mudana precisam ser registradas. no gerenciamento de liberaes que o planejamento detalhado da mudana e sua implementao so realizados.
Importante! O gerenciamento de mudanas faz o planejamento macro da mudana, aprova e controla a mudana, enquanto que o processo de gerenciamento de liberaes fica responsvel pela implementao da mudana.

O processo de gerenciamento de liberaes outro processo previsto pelas melhores prticas em servios de TI e ser esclarecido na seqncia do texto.

Muitas das mudanas rotineiras, que so claramente denidas e cobertas por procedimentos, no precisam ser tratadas pelo processo de gerenciamento de mudanas. Como voc j viu, estas so as chamadas mudanas padro, porque j foram estudadas e previstas. Elas no so tratadas dentro do processo de gerenciamento de mudanas. So classicadas como solicitaes de servios, devendo, portanto, ser tratadas por outro processo.
A necessidade de mudanas nos servios pode partir da camada estratgica, ttica ou operacional da organizao.

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Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento de mudanas contempla: levantamento e registro da mudana; avaliao do impacto, custo-benefcio e risco; justicativa e aprovao da mudana; gerenciamento e coordenao da implementao da mudana; reviso e encerramento da mudana.
A mudana em um servio adiciona, modifica ou remove servios/componentes autorizados, planejados ou suportados, incluindo toda a documentao associada a ele.

Acompanhe a seguir conceitos bsicos essenciais para o entendimento do processo de gerenciamento de mudanas: a. Requisio de Mudanas a expresso requisio de mudana vem do ingls Request for Change RFC. Segundo OGC (2001), esta requisio um pedido formal de mudana a ser realizada e disparada por vrias razes. As principais esto relacionadas a seguir: resoluo requerida atravs do reporte do gerenciamento de incidentes e do gerenciamento de problemas; um pedido de adio ou remoo de um item de congurao; um pedido de atualizao de qualquer componente da infra-estrutura de TI; uma nova legislao; uma mudana nos requerimentos de negcio.

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Gesto de Servios em TI

A RFC inclui os detalhes da mudana solicitada e pode ser registrada em papel ou em formato eletrnico.

b. Indisponibilidade de servios planejada um documento o qual mostra o efeito que uma mudana pode causar. Est relacionada com a manuteno programada e planos de teste nos nveis de servios acordados. c. Programao de mudanas um documento que relaciona todas as mudanas aprovadas e a programao das datas de suas implementaes. d. Autoridade de mudana Pode ser uma funo, uma pessoa, ou um grupo de pessoas responsvel pela autorizao de uma mudana. Os nveis de autorizao dependem do: tipo; tamanho; risco; impacto da mudana. Estes nveis de autorizao variam de empresa para empresa. Segundo OGC (2006), existem duas autoridades no gerenciamento de mudanas que so. 1. Gerente de mudanas a pessoa responsvel pela ltragem, aceite e classicao de todas as requisies de mudana. As principais atividades de um gerente de mudanas so: receber, registrar e alocar prioridades a todas as requisies de mudana; criar a agenda de atividades e distribuir as requisies de mudana aos membros do comit de controle de mudanas; convocar reunies do comit de controle de mudanas; presidir as reunies do comit; emitir a agenda de mudanas atravs da central de servios;

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coordenar a construo, implementao e testes das mudanas; manter os registros das mudanas; avaliar se as mudanas realizadas atingiram os objetivos denidos; fechar as requisies de mudana; produzir relatrios gerenciais. 2. Comit de controle de mudanas O comit de controle de mudanas um grupo consultivo que tem como objetivo avaliar e aprovar as mudanas. Geralmente as mudanas que geram maior impacto no negcio so encaminhadas a este comit. Este comit deve ser constitudo por representantes da organizao de TI e por usurios-chave da rea de negcios. Em algumas empresas, principalmente as de maior porte, existe tambm o comit de mudanas emergenciais, que se rene para aprovar as mudanas urgentes. Nesta seo, voc pde entender o escopo do gerenciamento de mudanas e viu que o gerenciamento de mudanas decide, coordena, mas no executa as mudanas. Tambm viu que o gerenciamento de mudana est associado ao gerenciamento de congurao e gerenciamento de liberaes. Na prxima seo, voc vai ver os detalhes do processo de gerenciamento de mudanas. V adiante!

Seo 3 Descrio do processo gerenciamento de mudanas


O processo de gerenciamento de mudanas deve aprovar ou rejeitar as requisies de mudanas. Na gura a seguir, observe a relao do processo de gerenciamento com outros processos estudados (incidentes, problemas), atentando para as entradas, sadas e atividades deste processo.

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Gerenciamento de incidentes

Gerenciamento de problemas

Cliente

RFCs Gerenciamento de Mudanas


Gerenciamento de Configurao

- Registro - Aceitao - Classificao - Planejamento - Construo e Teste - Implementao - Avaliao

Gerenciamento de Liberao

Figura 5.1 Processo gerenciamento de mudanas. Fonte: OGC, 2006.

Veja no quadro a seguir as entradas e sadas relacionadas no gerenciamento de mudanas.

Entradas
requisies de mudana (RFCs) informaes da base de dados de itens de configurao programao de mudanas informaes sobre o desempenho e a capacidade atual da infra-estrutura de TI

Sadas
requisies de mudanas aprovadas programao de mudanas atas da reunio com o comit de controle de mudanas gatilhos para o gerenciamento de configurao e gerenciamento de liberaes relatrios gerenciais

Quadro 5.1: Entradas e sadas do processo de gerenciamento de mudanas. Fonte: Adaptado de Magalhes e Pinheiro, 2007.

Agora voc j pode acompanhar uma explicao sobre as atividades do processo de gerenciamento de mudanas. 1. Registro o primeiro passo fazer o registro da mudana, ou seja, as requisies de mudana precisam ser registradas. Quando a requisio de mudana para resolver um problema, o erro conhecido tambm precisa ser registrado.

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Dica! Os registros precisam ser feitos com clareza, sendo recomendvel o uso de um sistema especfico para tal.

importante observar que informaes como a descrio da mudana e itens de congurao envolvidos devem ser includos no registro. Todos os procedimentos devem ser estabelecidos de forma clara, para se fazerem as anlises e ltrar os consideradas impraticveis, fornecendo as justicativas, ou aprovando-os. 2. Aceitao aps o registro da mudana, necessrio avaliar a viabilidade da requisio de mudana. O gerente de mudanas deve fazer uma avaliao inicial e denir se a mudana ser realizada, ou no. Quando uma requisio for rejeitada, necessrio que as razes para isto sejam registradas. A pessoa que apresentou a requisio deve sempre ter a oportunidade de defender o seu pedido. Se a requisio aceita, as informaes necessrias para realizao da mudana devem ser tambm registradas. 3. Classicao Aps a aprovao da requisio de mudana, ela precisa ser classicada e priorizada. A prioridade deve basear-se no impacto de seu problema associado e na urgncia de soluo. A responsabilidade de denir esta prioridade do gerente de mudanas, que precisa ter o apoio do comit de controle de mudanas. Segundo OGC (2006), a prioridade vai indicar o grau de importncia de uma mudana em relao a outras, ou seja, vai ser apontada a mudana que deve ser realizada primeiro.
Exemplos de prioridades podem ser: baixa, normal, alta e imediata (ou outra classificao similar).

A categorizao deve ser determinada com base no risco que correm os servios e na disponibilidade dos recursos, sendo que a estrutura de categorias varia de empresa para empresa, de acordo com as necessidades de negcio. Veja a seguir alguns exemplos de categorias (OGC, 2006):

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baixo impacto mudana que no exige muito trabalho e tem poucos riscos de causar problemas no servio; impacto signicativo mudana que exigir esforos mdios e ter um impacto considervel nos servios; impacto mximo mudana que exigir esforo muito grande e pode causar um forte impacto sobre o negcio. 4. Planejamento e aprovao o gerenciamento de mudanas planeja as mudanas, usando um calendrio de mudanas ou atravs da programao de futuras mudanas. Nesta fase, deve ser feito um planejamento da mudana sem entrar nos detalhes da implementao. Depois de realizado o planejamento, a mudana deve ser aprovada. Os critrios e o uxo para a aprovao variam de empresa para empresa.
Dica! A recomendao que mudanas de impacto direto no negcio da empresa, ou que deixem indisponveis servios considerados estratgicos e importantes, sejam aprovadas pelo comit de controle de mudanas.

Segundo a OGC (2006), a aprovao da mudana deve considerar trs aspectos importantes: aprovao nanceira; aprovao tcnica; aprovao do negcio. 5. Construo e testes aps aprovadas, as mudanas so repassadas aos especialistas tcnicos para que possam ento construir e integrar a mudana. Antes de serem implementadas, elas devem ser testadas. Nem todas as mudanas precisam de uma fase de construo, muitas podem ser planejadas e implementadas imediatamente.
Na fase de construo, aplicam-se mudanas como a implementao de novas funcionalidades em sistemas de informao ou mudanas grandes e complexas na infra-estrutura de TI.

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necessrio tambm, nesta fase, redigir um plano de retorno situao anterior, a m de reverter a mudana, caso esta no apresente o resultado esperado. O plano de retorno e a construo da mudana tambm precisam ser criteriosamente testados, de modo que tudo possa correr satisfatoriamente na hora da implementao da mudana. Este um teste que deve ser realizado antes de a mudana entrar em produo. Aps o resultado dos testes, a mudana ser autorizada para ser implantada. 6. Implementao Nesta fase, o gerenciamento de mudanas deve garantir que as mudanas sejam implementadas segundo o planejamento denido. A execuo da implementao no de responsabilidade do gerenciamento de mudanas, que ir somente coordenar a implementao da mudana. A execuo deve ser realizada pelo processo de gerenciamento de liberaes.
Antes de efetuar a mudana, preciso criar um plano claro de comunicao, indicando quem precisa ser informado da mudana, como por exemplo, usurios, central de servios, equipe tcnica, etc.

7. Avaliao aps a implementao das mudanas, elas precisam ser avaliadas. Esta reviso se chama de reviso ps-implementao. A avaliao serve para vericar se a mudana trouxe os resultados esperados ou, caso exista algum problema, para que as aes de correo sejam acionadas. Segundo OGC (2006), preciso considerar as seguintes questes: a mudana levou ao objetivo desejado? os usurios esto satisfeitos com o resultado? houve algum efeito colateral? os custos e esforos estimados foram ultrapassados?
O processo de gerenciamento de problemas deve acompanhar a avaliao da mudana, para poder verificar se sua implementao resolveu em definitivo o erro conhecido.

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Para exemplicar o uso do gerenciamento de mudanas, observe a seguir um exemplo de uxograma para o gerenciamento de mudanas.
Gerenciamento de Mudanas
Gerncia de Mudanas
INICIO Receber demanda da Central de Servios CHAMADO OU PROJETO

Especialistas

Gerncia de Capacidade, configurao e disponibilidade e liberao

Coordenao, Gerncia e Diretoria

Sistema de gesto de atendimento

Nova necessidade

Categorizar e iniciar chamado ou projeto Realizar planejamento inicial Mapear e registrar motivos, objetivos e medio Analisar e registrar Riscos e Impactos Registrar e buscar aprovao

Analisar Riscos e impactos

N Aprovado? Homologar/Piloto S Desenvolver plano de testes

Treinar equipe e usurios Comunicar Executar mudana/ liberao Registrar parada programada

Validar

Sucesso? Executar Procedimento de retorno Finalizar execuo N

Analisar e documentar projeto Registrar soluo na Base de Conhecimento, se aplicvel Registrar e fechar/cancelar chamado/projeto

Executar mudanas na configurao e capacidade BASE DE CONHECIMENTO

FIM

Figura 5.2 - Exemplo de fluxograma do gerenciamento de mudanas. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Informao UNISUL.

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Acompanhe a seguir uma explicao sobre o processo que envolve o gerenciamento de mudanas, como consta na Figura 5.2: 1 - Veja no uxograma que o processo se inicia aps o recebimento de uma requisio de mudanas, que pode vir do: gerenciamento de incidentes; gerenciamento de problemas; por solicitao do usurio atravs da central de servios; pelos tcnicos de TI para implementao de melhorias. 2 - Na seqncia, a requisio registrada no sistema e gera um chamado. 3 - Em seguida, feito pelo gerente de mudanas um planejamento inicial, mapeamento dos motivos e objetivos da mudana e como se medir se a mudana alcanou os objetivos. 4 - O prximo passo fazer uma anlise em conjunto com os especialistas tcnicos, para que sejam avaliados os riscos e impactos que a mudana poder causar no ambiente. Esta anlise tambm leva em considerao o gerenciamento de congurao, ou seja, quais itens de congurao estaro envolvidos na mudana e, tambm, o gerenciamento de liberaes. 5 - Aps todas as anlises feitas, necessrio buscar a aprovao da mudana, que submetida ao Comit de Mudanas ou ao Diretor de TI (conforme o tipo de mudana), para que seja avaliada e autorizada. Se a mudana for rejeitada, os registros devem ser atualizados e o chamado fechado. Se for aprovada, deve ser denida a data de sua realizao e seguir para o prximo passo. 6 - Na seqncia, os especialistas desenvolvem um piloto da mudana, que nada mais do que uma simulao da mudana e tambm do plano de testes. 7- O prximo passo treinar a central de servios e os usurioschaves sobre a mudana a ser realizada.

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8- Na seqncia, o gerente de mudanas faz a comunicao a todos os usurios sobre a mudana e a registra como uma mudana programada. 9 - Somente aps a concluso das etapas anteriores que os especialistas esto liberados para executar a mudana. Esta mudana ser executada conforme o calendrio de mudana denido pelo gerente de mudanas.
Importante! Observe que as atividades do gerenciamento de liberaes esto representadas na etapa de executar mudana/liberao, no havendo um fluxo especfico para o gerenciamento de liberaes.

10 - No gerenciamento de liberaes, os especialistas fazem o planejamento detalhado e executam a mudana. Aps a execuo, ela validada com a aplicao do plano de testes denido anteriormente. Caso a validao seja rejeitada (porque os resultados alcanados no so satisfatrios), os especialistas devero executar o plano de retorno e nalizar a execuo. Caso a validao seja aprovada, os especialistas atualizam os registros e nalizam a execuo. 11- Por m, o gerente de mudanas documenta toda a mudana, encaminha a atualizao da base de itens de congurao, analisa se a mudana alcanou os objetivos denidos, comunica o comit de controle de mudanas e o Diretor de TI sobre o resultado da mudana. Faz tambm os registros que achar oportunos na base de conhecimento e encerra o chamado.
importante ressaltar que este um exemplo de implementao do processo de gerenciamento de mudanas. Cada organizao dever adequ-lo conforme suas prprias caractersticas.

Para que o processo de gerenciamento de mudana tenha sucesso, a equipe de TI deve ter conscincia dos benefcios do processo e se comprometer com o seu funcionamento, evitando os meios de burl-lo. A informalidade uma caracterstica bastante comum nos prossionais de TI, que, muitas vezes, encaram os processos formais como uma forma de burocracia mais do que

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como uma ferramenta de gesto. Mas esta mentalidade precisa ser modicada.
A existncia de um processo padronizado, e, de certa forma, at rigoroso, no significa que o processo obrigatoriamente ser mais demorado ou ineficiente. No se esquea de que estamos abordando melhores prticas que foram concebidas com base na experincia de muitas organizaes as quais j fizeram uso bem sucedido delas.

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), necessrio observar alguns fatores para o sucesso do gerenciamento de mudanas: seguir o processo para o tratamento de todas as mudanas na infra-estrutura de TI; evitar a burocracia no processo; conscientizar toda a equipe de TI sobre a importncia do processo e dos benefcios para a equipe de TI; alocar os recursos humanos adequados para execuo das tarefas do gerenciamento de mudanas; informar os usurios sobre todas as mudanas, principalmente as que afetam a disponibilidade dos servios. A comunicao fundamental. importante voc compreender que a equipe gerencial deve estar fortemente motivada para o sucesso na implantao do processo. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), deve-se denir metas pequenas que possam ser alcanadas em curto espao de tempo, garantindo com isso a entrega de resultados. Nesta seo, voc acompanhou o funcionamento do processo de gerenciamento de mudanas. Na prxima, voc vai ver uma explicao introdutria sobre o gerenciamento de liberao, que o processo responsvel pela execuo das mudanas.

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Seo 4 Relacionamento da mudana com o processo de gerenciamento de liberaes


Como dissemos anteriormente, a execuo propriamente dita de uma mudana no realizada pelo processo de gerenciamento de mudana, e sim pelo processo de gerenciamento de liberaes.
O processo de gerenciamento de liberaes garante a qualidade do ambiente de produo usando procedimentos formais e verificaes, quando se implementam novas solues de TI.

Segundo OGC (2006), muitas mudanas que afetam a mesma rea de aplicaes ou infra-estrutura de TI so agrupadas em um pacote de liberaes, que submetido ao gerenciamento de liberaes. De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), o processo de gerenciamento de mudanas se concentra na anlise das mudanas, seu planejamento em nvel macro e aprovao. Mas a implementao propriamente dita da mudana feita pelo processo de gerenciamento de liberao, que ser responsvel pela implantao da mudana em ambiente de produo.
De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), uma liberao definida como uma mudana significativa na infra-estrutura de TI de uma organizao, que pode ser a introduo de um novo item de configurao ou a atualizao dos atuais. Ela pode compreender uma ou mais mudanas autorizadas, sendo a sada do gerenciamento de mudanas a entrada para o gerenciamento de liberaes.

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento de liberaes pode ser tratado como uma das atividades do processo de gerenciamento de mudanas, cando sob sua responsabilidade a transferncia ao ambiente de produo de todas as mudanas. Esse processo responsvel por mudanas que envolvem:

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transferncia para a produo de um equipamento crtico; transferncia para a produo dos principais itens de congurao do tipo software; agrupamento de mudanas inter-relacionadas.
Veja novamente o fluxograma do processo de gerenciamento de mudanas na Figura 5.2 e identifique onde se inserem as atividades de liberao na parte final deste processo. Observe que, apesar das melhores prticas apresentarem a mudana e sua liberao para o ambiente de produo como dois processos distintos, eles constituem seqncia imediata um do outro.

Para que as tarefas relacionadas ao ciclo de vida das liberaes tenham uma melhor qualidade, fundamental a existncia de diferentes tipos de ambientes, os quais podem estar divididos da forma como segue. Observe. Ambiente de desenvolvimento neste ambiente que as liberaes so desenvolvidas ou as mudanas so construdas. Este ambiente pode existir tanto para mudanas em hardware como em software. Ambiente de homologao neste ambiente que so realizados os testes antes da implantao das liberaes. Nele podem ser feitos testes funcionais e testes de desempenho. Por esta razo, deve replicar o ambiente de produo em todos os aspectos de hardware, software e dados.
Por exemplo, imagine que o ambiente de produo de um ERP seja composto por um servidor de banco de dados, um servidor de aplicao e outro de Web. Neste caso, recomendvel que o ambiente de homologao seja idntico ao de produo, com a mesma quantidade de servidores e com a mesma configurao . A estrutura de base de dados e os dados do sistema devem tambm estar atualizados com o da produo.

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Ambiente de produo ambiente de produo o ambiente de operao normal dos servios de TI. As atividades e processos relacionados a este ambiente so crticos, pois podem interferir na estabilidade dos servios. neste ambiente que o software/hardware est em produo. Os desenvolvedores no devem ter acesso a este ambiente, e qualquer mudana tem de ser previamente aprovada pelo processo de gerenciamento de mudanas.
O principal objetivo do gerenciamento de liberaes implantar as liberaes em produo e estabelecer um uso eficaz do servio.

Veja que, de certa forma, o processo de gerenciamento de liberaes protege o ambiente de produo atravs de procedimentos formais e testes relacionados s mudanas. Lembre-se da pequena crnica que contamos no incio desta unidade. Os ambientes de produo precisam ser protegidos, para que o prprio negcio tenha sua continuidade garantida. Antes de prosseguir, d uma parada para reetir:
Para refletir... Voc ficou com a sensao de que os processos at aqui apresentados so muito complicados? Ou de que h muita formalidade no tratamento das operaes relacionadas aos servios de TI?

Bem, essa a sensao de muitos prossionais de TI ou dos iniciantes nesta rea. Observe que, historicamente, a rea de TI vem sendo gerida de um modo muito intuitivo e com poucos recursos mais formais de gesto. As melhores prticas aqui apresentadas correspondem a uma signicativa mudana neste perl da rea de TI. Isto uma decorrncia do prprio amadurecimento e disseminao das prticas de gesto de TI que vm ocorrendo nos ltimos anos. Ainda, nunca perca de vista que essas melhores prticas so concebidas para ambientes complexos e para negcios que apresentam alta dependncia dos recursos de TI, de modo a

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garantir sua continuidade. Para pequenas organizaes, esses processos podem ser adaptados.
O mais importante aprender com as prticas bem-sucedidas para no repetir erros que outras organizaes j cometeram!

E quem tem adotado as melhores prticas? No Brasil, elas vm sendo adotadas por grandes empresas, como por exemplo, as instituies bancrias. Isso ocorre, porque a atividade-m de um banco depende fortemente de informaes, e a segurana em qualquer ao que afete as informaes deve ser fortemente perseguida. Alm das instituies bancrias, outras organizaes de uso intensivo de TI, inclusive as organizaes que tm a TI como seu negcio nal, tambm vm adotando essas prticas. Por m, note que a adoo das melhores prticas pode constituir um processo gradual que acompanha o prprio amadurecimento da organizao na adoo de TI. A prpria Unisul, por exemplo, vem adotando algumas dessas prticas nos ltimos anos, as quais resultam do amadurecimento do uso da TI em suas atividadesmeio. Bem, chegamos ao nal desta unidade. Na prxima, voc estudar como se da a aquisio de servios de TI. V adiante!

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Sntese
Nesta unidade, voc teve a oportunidade de estudar os conceitos relacionados ao gerenciamento de mudanas e pde entender a sua importncia e seus principais benefcios. Viu que uma mudana a passagem de um estado para outro e que o objetivo do gerenciamento de mudanas garantir que as mudanas sejam registradas, planejadas, aprovadas e implementadas atravs do uso de mtodos e procedimentos padronizados. Voc tambm deve ter observado que muitos incidentes so ocasionados por mudanas malfeitas. Na seqncia, estudou o escopo do gerenciamento de mudanas e viu que o gerenciamento de mudanas decide, coordena, mas no executa as mudanas, pois isto feito pelo processo de gerenciamento de liberaes. Tambm viu que o gerenciamento de mudanas tem um relacionamento muito forte com o gerenciamento de congurao e liberaes. Em seguida, conheceu as entradas, sadas e as atividades do processo. Estudou o uxo do gerenciamento de mudanas e os fatores crticos de sucesso. Por m, interagiu com os conceitos bsicos do gerenciamento de liberao. Na prxima unidade, voc vai estudar a aquisio de servios de TI. V adiante!

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Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e acompanhe as respostas e comentrios a respeito ao final do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. 1 Explique por que importante fazer o gerenciamento de mudanas.

2 O que uma mudana padro?

3 Se voc tivesse de escolher o processo que voc implementaria primeiro em sua empresa, qual seria o escolhido, gerenciamento de mudanas ou gerenciamento de configurao?

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4- Qual processo deve ser implementado primeiro, o gerenciamento de mudanas ou o gerenciamento de liberaes?

Saiba mais
Para conhecer mais sobre o processo de gerenciamento de mudanas e de liberaes, consulte os Captulos 6 e 7 do livro: MAGALHES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

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A aquisio de servios de TI
Objetivos de aprendizagem
Compreender o processo de aquisio de servios de TI. Conhecer ferramentas e prticas teis para a avaliao de propostas de servios. Desenvolver habilidades para a tomada de deciso na contratao de servios de TI.

Sees de estudo
Seo 1 As decises sobre terceirizao dos
servios de TI

Seo 2 Seleo de um provedor de servios:


viso geral

Seo 3 Requisio de servios: um instrumento


para contratar provedores

Seo 4 A avaliao das propostas e dos


provedores

Seo 5 A precificao dos servios

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Para incio de estudo


Abordamos neste livro, at agora, alguns processos que orientam como gerir servios de TI, sejam eles executados por equipes da prpria organizao usuria ou por fornecedores externos de servios. Nesta ltima unidade, abordaremos aspectos relacionados contratao desses servios por fornecedores externos, ou seja, por terceiros. Esta temtica est diretamente relacionada prtica de terceirizao de servios (outsourcing), a qual vem sendo muito adotada pelas organizaes inseridas no mercado de TI. Essa prtica, de contratar servios externos, pode ajudar uma organizao a alcanar ecincia em seus servios, todavia, se ela no for bem feita, pode gerar inmeros prejuzos. O grande volume de negcios que envolvem a terceirizao em todo o mundo indica que, apesar de riscos, estes no constituem motivo para no adot-la. O risco inerente tem estimulado a busca de melhores prticas para a contratao e gerenciamento dos servios. Algumas dessas prticas sero abordadas nesta unidade. V adiante!

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Seo 1 As decises sobre terceirizao dos servios de TI


Uma deciso fundamental a ser feita pelas organizaes aquela do tipo fazer ou comprar? Antes de partir para a contratao do servio, a organizao deve responder a si mesma quais as vantagens e desvantagens entre contratar um servio externo, ou implement-lo ela mesma. Em algumas situaes, essa questo muito fcil de resolver, sobretudo quando: os servios disponveis no mercado j so bastante padronizados e consolidados; existem diversos fornecedores do mesmo servio; a organizao no tem nenhuma competncia para implement-lo. Entretanto h situaes em que a organizao possui meios e competncia para implementar internamente o servio, ou ento, em que existem riscos em contratar servios externos. Tambm pode ocorrer que os servios impactem sobre as estratgias do prprio negcio e, como conseqncia, pode-se estabelecer uma relao de forte dependncia de um fornecedor para a continuidade do negcio. Nestas situaes, a deciso de fazer ou comprar deixa de ser trivial.
importante destacar que a contratao de servios complexos e de alto impacto sobre as estratgias do negcio no pode ser feita apenas por critrios de custo. Todavia o custo um item importante e, muitas vezes, o motivador para a busca de servios externos.

As expectativas mais comuns dos clientes quanto terceirizao de um servio so: focalizao do cliente em seu prprio negcio; previsibilidade dos gastos e prazos; agilidade na implementao de solues;

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objetividade na anlise custo x benefcio e na denio de prioridades; reduo de custos; acesso rpido a inovaes tecnolgicas e conhecimentos especializados; garantia de qualidade nos servios e produtos desenvolvidos; simplicao na gesto de atividades de TI. Entretanto, entre as expectativas do cliente e o que realmente se pode conseguir, existe uma lacuna, a qual s deixar de existir se a organizao tiver competncia e preparao para a contratao dos servios. Assim, antes de selecionar o provedor de servios mais adequado, recomenda-se (Saad, 2006): fomentar o dilogo entre a rea de TI e as reas de negcio da organizao, para que, juntas, possam identicar em quais reas provedores de servios podero agregar valor; realizar medies detalhadas de custos e dos nveis de desempenho internos atuais para, com isso, saber avaliar os eventuais custos da contratao de servios externos; realizar levantamentos precisos sobre as tendncias de mercado de terceirizao e de sua aplicabilidade na organizao. Um aspecto que precisa ser analisado o impacto sobre a organizao na terceirizao do servio. Dependendo da funo que est sendo terceirizada, no longo prazo a organizao pode perder sua competncia por realizar ela mesma aquele servio. A reconstruo dessas competncias exigiria fortes investimentos e, mais uma vez, a organizao se tornaria dependente de fornecedores externos para sua continuidade.

O termo provedor utilizado neste livro para designar qualquer pessoa fsica ou jurdica, organizada de modo a prestar (prover) servios. Na literatura especializada, pode-se encontrar tambm o termo fornecedor para designar o papel de um provedor de servios.

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Todos esses aspectos demonstram a relao de dependncia entre cliente e fornecedor e a complexidade desse tipo de relacionamento.
A avaliao e deciso acerca do uso de servios terceirizados tm-se mantido na lista das cinco maiores prioridades dos altos executivos das empresas.

evidente que estas contrataes devem contar com o apoio da alta administrao, a qual dever garantir recursos para este processo. Sendo assim, as decises sobre a possibilidade de terceirizao devem ser tomadas, em ltima instncia, pela alta administrao, no devendo ser delegada ao nvel operacional da organizao.
As vantagens e desvantagens de terceirizao e seus fatores crticos de sucesso j foram abordadas em mais detalhes no livro Planejamento Estratgico da TI. Como sugesto, reveja esses pontos, lendo a unidade que trata deste assunto.

Na seqncia desta unidade, voc encontrar subsdios para tomar boas decises no processo de aquisio de servios. Na seo a seguir, veja uma proposta de processo estruturado para realizar esta prtica.

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Seo 2 Seleo de um provedor de servios: um processo estruturado


A seleo de um provedor de servios pode ser vista sob a forma de um processo, ou seja, pressupe a existncia de etapas prdenidas. A gura a seguir apresenta uma viso geral de um processo de seleo e aquisio de um servio. Observe.
P reparao para s eleo

E mis s o da R equis io de S ervios

R ecepo das propos tas

Avaliao das propos tas

Avaliao do provedor do s ervio

E s colha do provedor/s oluo

Negociao do contrato

Implementao do s ervio

Avaliao dos res ultados

Figura 6.1 - Viso geral de um processo de seleo e aquisio de servios de TI. Fonte: Elaborado pelos autores.

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A seleo de um provedor de servios em uma organizao um processo que consiste em uma seqncia de atividades as quais garantem objetividade e ordenamento s aes de aquisio.

A seguir, voc pode acompanhar uma breve explicao sobre cada uma das atividades deste processo, com Saad (2006): 1. Preparao para seleo Antes de contratar servios, necessrio ter uma boa viso do mercado e das tendncias relacionadas ao servio.
Preparar-se para a seleo envolve, portanto, um acompanhamento permanente do mercado de terceirizao, de modo a conhecer possveis solues inovadoras e fornecedores bem sucedidos.

Este monitoramento pode ser feito de forma sistemtica, com recursos (pessoas, tempo e materiais) especicamente destinados a esta tarefa, ou ainda, pode ser feito de modo menos formal, com uma simples observao dos movimentos do mercado. Esta pesquisa preparatria pode ser aprofundada com visitas e entrevistas a pessoas de outras organizaes, as quais j adotam os servios desejados. Esta interao possibilita a anlise mais crtica das tendncias e possibilidades, permitindo visualizar no apenas pontos fortes mas tambm as diculdades que acompanham a adoo de uma determinada soluo. importante fazer a distino entre tendncias e modismos. Tendncias esto baseadas em movimentos concretos e objetivamente comprometidos com resultados. Os modismos podem corresponder a tendncias aparentes, mas que so gerados muitas vezes por interesses de comercializar uma tecnologia, e no por seu efetivo comprometimento com a realidade organizacional.

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Importante! Uma contratao feita com base em um modismo ocorre quando o principal fator de deciso o fato de que outros tambm esto adotando a mesma soluo, e no por basear-se na justificativa concreta dos benefcios que o servio ir realmente gerar para a organizao. preciso cuidado!

Outro aspecto tambm fundamental preparao para a contratao de um servio a pr-denio de um conjunto de critrios para a qualicao dos provedores. A organizao precisa ter muita clareza do que ela realmente necessita (e quer) e de como vai avaliar as propostas que receber. Quando isso no est claro, corre-se o risco de car merc das foras de mercado e da seduo do marketing dos provedores, que podem tentar vender solues imprprias realidade da organizao. A denio de critrios deve resultar de levantamentos tcnicos sobre as necessidades e, tambm, de decises estratgicas entre as pessoas com poder decisrio na organizao sobre este tema. O apoio da alta administrao ser sempre fundamental para todo o ciclo de aquisio de servios. 2. Emisso da Requisio de Servios Uma vez que a organizao j sabe o que necessita contratar como servio, ela deve organizar um documento chamado de Requisio de Servios (ou comumente conhecido pela sigla RFP Request for Proposal). Nesta requisio, a organizao deve esclarecer tudo o que ela necessita e espera alcanar, com denio de prioridades e diversos atributos que caracterizam o servio esperado. Essa requisio entregue a provedores candidatos, como estmulo para que eles faam uma proposta comercial de prestao daquele servio. Na Seo 3, exploraremos em mais detalhes a preparao deste documento. 3. Recepo das propostas De posse da RFP, os fornecedores fazem suas propostas de soluo das necessidades especicadas pelo cliente. Assim como a RFP, as propostas devem ser o mais claras possvel, com discriminao de detalhes tcnicos, de preos e demais recursos necessrios sua implementao.

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4. Avaliao das propostas A anlise detalhada das propostas dos fornecedores deve determinar quais os melhores candidatos a prestar o servio. Deve-se avaliar a adequao da proposta aos servios inicialmente especicados na RFP, os riscos associados, os aspectos nanceiros e outros. Isso deve ser feito pela mesma equipe envolvida com a construo da RFP inicial. 5. Avaliao do provedor do servio Alm da proposta do servio em si, deve-se proceder a uma detalhada anlise na estrutura e condies da organizao provedora. Aspectos como sua continuidade em mdio e longo prazo, capacidade de inovao e outros devem ser avaliados, sobretudo quando a organizao usuria passar a depender dela para a prestao de servios que no sero facilmente substituveis. Na Seo 4, exploraremos um pouco mais os procedimentos e cuidados a serem tomados nesta avaliao. 6. Escolha do provedor/soluo A escolha ser resultado da anlise das propostas recebidas. Caso nenhuma proposta atinja parmetros mnimos esperados, a organizao poder rever sua opo por contratar o servio, ou ainda, fazer mais uma chamada a outros potenciais provedores que no foram inicialmente abordados. 7. Negociao do contrato Nesta etapa, existe uma predisposio a denir a contratao com o provedor escolhido, todavia, depois da proposta, muitos ajustes ainda podem (e devem) ser feitos.
Ao iniciar negociaes, preciso garantir que tanto a organizao como o provedor de servios a ser contratado compartilhem dos mesmos objetivos e da mesma viso do projeto que ser realizado em conjunto.

A negociao dever resultar em um contrato favorvel a ambas as partes, porque um desequilbrio de interesses poder gerar ganhos imediatos que no se sustentaro no futuro.
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8. Implementao do servio Aps a negociao do contrato, muitos detalhes da implementao j devem estar denidos. Alis, quanto mais detalhados e formalizados, maiores sero as chances de sucesso.
A etapa de implementao consiste em todas as aes necessrias para que o servio entre em efetivo funcionamento.

Esta etapa poder ser mais ou menos longa, dependendo do grau de complexidade do projeto e da natureza do servio. Nesta etapa, a adoo de uma metodologia para gerenciamento de projetos pode ser conveniente. Deve contemplar, tambm, um plano de transio, que corresponde etapa intermediria (e, por vezes, crtica) entre a contratao do servio e sua efetiva transferncia para o provedor. 9. Avaliao dos resultados medida que o servio esteja implantado e haja tempo suciente para que resultados sejam evidenciados, recomenda-se a avaliao do servio contratado. A contratao deve estar baseada em resultados, e no apenas em disponibilizao de recursos. Assim, deve-se buscar quanticar, de forma objetiva e mensurvel, os resultados que a contratao dos servios proporcionou.
Pode-se, por exemplo, destacar redues de custo, melhorias na qualidade, soluo de problemas especficos, etc.

Se tais resultados no puderem ser destacados, o servio no se justicou e medidas corretivas devem ser tomadas. Ou, se os resultados ainda no forem satisfatrios, deve-se diagnosticar o que ocorre e o que poder ainda ser feito.

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Pausa para reflexo... At aqui voc pde ter uma viso geral do processo de aquisio. Recomendamos que volte a analisar a figura inicialmente apresentada (Figura 6.1). Ao se debruar sobre ela novamente, reflita sobre quais so suas dvidas, discordncias ou mesmo descobertas. Use o espao a seguir para fazer suas anotaes e, caso deseje compartilhar algo, faa contato com seu professor.

O processo at aqui apresentado pode ser mais ou menos detalhado conforme a complexidade do servio a ser contratado. Este processo foi concebido porque os servios de TI tornamse cada vez mais complexos e tecnicamente detalhados, e j no mais suciente adotar uma abordagem intuitiva em sua contratao. Em estruturas complexas, necessrio certo grau de formalismo, mesmo que, de imediato, este se torne um processo mais lento. Os ganhos futuros e a certeza na tomada de deciso justicam o investimento de tempo em um processo estruturado de contratao de servios. Nas prximas sees, voc poder acompanhar a explicao em detalhes de algumas partes deste processo consideradas importantes.

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Seo 3 Requisio de servios: um instrumento para contratar provedores


Como j dissemos anteriormente, projetos complexos necessitam de especicaes prvias que contenham o maior nmero de detalhes possvel a respeito das expectativas e necessidades existentes na organizao que busca o servio. O instrumento para isso a RFP (Request for Proposal), que, em uma traduo literal, seria algo como requisio de propostas. Veja a seguir uma denio para a RFP.
RFP o documento atravs do qual uma empresa solicita a potenciais provedores de servio de terceirizao o envio de proposta com relao aos termos, condies e outros elementos de um contrato para prestao de um determinado conjunto de servios (SAAD, 2006, p. 330).

A sigla originria da expresso inglesa Request for Proposal (RFP) tem sido amplamente usada no mercado brasileiro para designar o documento de requisio de um servio a fornecedores.

Observe que a RFP resulta de uma ao planejada da organizao a qual deseja contratar o servio (cliente) e da adequada preparao do cliente para a requisio de um servio (lembre que a primeira etapa do processo a preparao!). A construo da RFP independe de qualquer provedor de servios.
A RFP , sobretudo, uma ferramenta de comunicao entre o cliente e os candidatos a provedores, que pode garantir maior exatido na declarao das expectativas e necessidades.

Sua elaborao deve ser responsabilidade da pessoa que ir gerenciar o projeto na organizao contratante, mas, em projetos complexos, recomendvel que conte tambm com a contribuio de uma equipe multidisciplinar envolvendo tcnicos e usurios da rea atendida pelo servio, de modo que todos os requisitos sejam contemplados. De acordo com Saad (2006), a RFP dever descrever a situao atual, ou seja, quando o servio j prestado internamente. Ela dever tambm apontar os novos requisitos do servio com vistas a melhorias futuras.

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A RFP pressupe tambm a existncia de vrios fornecedores para o mesmo servio. Esta deve ser remetida a vrios candidatos, para que, por sua vez, a organizao receba diversas propostas. Veja, ento, que a organizao contratante tem papel ativo na contratao do servio. Isso diferente do papel passivo que ocorre, quando a organizao solicita servios mal denidos e cabe ao fornecedor especicar os detalhes tcnicos. Se assim ocorrer, a organizao corre srios riscos de adquirir servios que no esto perfeitamente alinhados s suas necessidades, pois atribuir a um agente externo a funo de especic-los. Para que seja bem sucedida, recomenda-se que uma RFP tenha as seguintes caractersticas (SAAD, 2006): ser estruturada de forma a permitir a realizao de comparaes e levantamentos precisos; denir requerimentos em termos completos e mensurveis, identicando os que so essenciais, os que so desejveis e os que so secundrios; explicar os problemas que a organizao est tentando resolver; solicitar informaes sobre o provedor, que vo alm do servio propriamente dito; especicar os nveis de servio desejados; solicitar denies sobre questes consideradas relevantes, que sero consolidadas na etapa de negociao, mas que j devem ser introduzidas. So questes como: padres de desempenho, garantias, penalidades e outras questes especcas do servio.
Uma RFP bem feita tambm uma declarao de profissionalismo da empresa contratante e mostra aos provedores a seriedade com que ela trata as aes de TI. Indiretamente, uma declarao de valores da organizao.

Sendo assim, mesmo de modo indireto, a organizao contratante estar induzindo os potenciais provedores a se comportarem com a mesma seriedade, ou ento a que nem remetam uma proposta.

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Outro aspecto importante que, ao emitir uma RFP, a organizao contratante estar tambm disponibilizando informaes suas para os potenciais provedores. Deve existir um acordo entre as partes, de condencialidade dessas informaes, independente do resultado nal da seleo. Esta uma questo tica que precisa ser garantida.
Dica! Antes de iniciar um contrato que envolve informaes sigilosas da organizao, recomenda-se a assinatura de um Termo de Confidencialidade, o qual obriga o fornecedor a no revelar, reproduzir, repassar, exibir, divulgar, sob qualquer justificativa, as informaes do contratante a que tiver acesso. O fornecedor deve declarar tambm que est ciente de que, na hiptese de violao do sigilo, estar sujeito s penalidades legais aplicveis ao caso.

O quadro a seguir apresenta uma estrutura-modelo sugerida para RFP. Observe atentamente os itens que nele constam.
As questes contempladas neste modelo de RFP so genricas. Conforme o tipo do servio a ser contratado, alguns dos itens indicados podem ser desnecessrios, e outros podem exigir maior grau de detalhamento. Ento este modelo deve ser entendido como uma sugesto dos principais aspectos que devem ser observados. Cada organizao poder (e dever) adequar este modelo sua realidade e expectativas.

MODELO DE UMA RFP 1. Resumo Executivo 2. Introduo Apresentao da organizao contratante Escopo geral dos servios solicitados Descrio do status atual das funes a serem terceirizadas Declarao de confidencialidade de informao 3. Viso geral Declarao de viso e misso da organizao contratante Declarao dos objetivos de negcio que a organizao pretende atingir Definio de escopo sobre funes e unidades de negcio, quais aplicaes, localidades geogrficas e plataformas tecnolgicas estaro envolvidas no projeto Definio de fronteira de responsabilidade do provedor e do contratante

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4. Cronograma do projeto Data limite para solicitao de informaes adicionais pelo provedor Data de realizao da reunio com o provedor para esclarecimento de dvidas Data limite para apresentao da proposta pelo provedor Data de realizao de reunio com o provedor para apresentao oral da proposta e discusso de aspectos especficos dos servios Perodo estimado para a tomada de deciso final Perodo estimado para a negociao do contrato Data estimada de assinatura do contrato Perodo estimado de transio dos servios Data estimada de encerramento da transio 5. Declarao de requerimentos Descrio de requerimentos tcnicos detalhados, especificando a plataforma tecnolgica (comunicaes, hardware, software ou infraestrutura) requerida Descrio de requerimentos relativos transio, implementao, treinamento, manuteno e segurana Descrio dos requisitos mnimos de desempenho luz da necessidade do negcio Definio de requerimentos necessrios para o gerenciamento do projeto Definio da modalidade de cobrana e forma de pagamento dos servios contratados Definio de incentivos e penalidades conforme o desempenho do provedor Definio de uma estratgia de transferncia de bens materiais e recursos humanos (se ocorrer) 6. Condio de avaliao das propostas Pr-requisitos para aceitao da proposta Descrio do processo de avaliao Identificao de requisitos eliminatrios Identificao de requisitos classificatrios Definio de critrios de avaliao

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7. Processo de comunicao Identificao da pessoa de contato do contratante Solicitao da pessoa de contato do provedor Definio de mecanismos de comunicao: Solicitao de informaes adicionais Esclarecimento de dvidas Realizao de reunies Realizao de apresentaes orais Envio/recepo de documentao escrita Envio/recepo de mensagens eletrnicas Quadro 6.1- Estrutura-modelo de uma RFP. Fonte: Adaptado de Saad, 2006.

Observe neste modelo que a organizao contratante precisa prover vrias informaes tcnicas e de seu contexto organizacional, para que o provedor tenha melhores condies de fazer uma proposta mais precisa. Alm disso, h tambm uma parte da RFP que trata da transio do servio, para atender as questes relacionadas ao perodo de transferncia do servio do cliente para o provedor. Veja que o item 5 deste modelo (Declarao de Requerimentos) contm a descrio tcnica do servio propriamente dito. Este item deve ser sucientemente preciso e detalhado para garantir uma proposta de qualidade. Cada um dos requisitos estabelecidos deve ter a indicao de seu grau de prioridade e criticidade (importncia), que indique se ele apenas desejvel ou se fundamental. conveniente tambm estabelecer uma legenda que direcione o preenchimento da planilha. No quadro seguinte, voc tem um exemplo de planilha que poderia ser apresentada na RFP.

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PLANILHA DE REQUERIMENTOS DE SERVIOS


Item 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Requisito Mdulo 1 Critrio 1 Critrio 2 Critrio 3 Critrio 4 Critrio 5 ... 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Mdulo 2 Critrio 6 Critrio 7 Critrio 8 Critrio 9 Critrio 10 ... 1 6 4 10 8 S S N S S S X X X X X 1 6 4 10 8 S N S S S X X X X X Prioridade Criticidade (1-10) (Sim/No) Tipo de Resposta do Provedor SUP TER CUS FUT NS

LEGENDA Prioridades Deve ter = 10 Muito importante = 8 Importante = 6 Desejvel = 4 No importante = 2 No necessrio = 0 Quadro 6.2 - Planilha de requerimento de servios de uma RFP. Fonte: Elaborado pelo autor. Tipo de Resposta do Provedor SUP TER CUS FUT NS
Totalmente suportado pelo servio proposto Suportado por uma terceira parte (outro provedor) Suportado via customizao Ser suportado em verso futura No suportado

importante salientar que os itens, requisitos, prioridade e criticidade so preenchidos pelo requisitante do servio. As colunas de tipo de resposta sero assinaladas pelo provedor, pois esta planilha dever fazer parte de sua proposta de servio.

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Na midiateca e no EVA desta disciplina, esto disponveis alguns modelos de RFPs (em ingls). importante voc compreender que diferentes modelos podem ser adotados, porm devem seguir a mesma lgica aqui proposta. Para maior compreenso deste tema, sugerimos que voc consulte estes documentos.

Na prxima seo, voc encontra as recomendaes sobre a avaliao das propostas recebidas e seus provedores.

Seo 4 A avaliao das propostas e dos provedores


Aps emitir uma RFP, os provedores faro suas propostas com o intuito de vender seus servios. Depois de recebidas todas as propostas, a organizao deve fazer uma detalhada avaliao, tanto da proposta do servio como tambm das condies do prprio provedor. De acordo com Saad (2006), ao escolher um provedor de servios, fundamental que ele demonstre: uma clara compreenso dos negcios do cliente e de suas necessidades; habilidade para resolver os problemas do cliente; estabilidade nanceira; identidade cultural com a organizao contratante; trajetria de sucesso comprovada; talento para gerenciar projetos complexos; composio adequada de sua equipe, tanto em quantidade como em qualidade; empenho em agregar valor aos planos estratgicos do cliente.

Mas como fazer este diagnstico do fornecedor?

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Bem, alguns itens da RFP j podem solicitar informaes que ajudem a indicar as caractersticas do provedor. Entrevistas e reunies tambm so excelentes momentos para coletar dados do fornecedor. Alm disso, pode-se tambm solicitar ao fornecedor que ele especique informaes a seu respeito junto proposta do servio. Para avaliar as propostas e o provedor, pode-se ainda fazer uso de um instrumento chamado de matriz de deciso.
Matriz de deciso: uma ferramenta de apoio para garantir racionalidade ao processo de deciso. Consiste em estabelecer os critrios de deciso e sua respectiva avaliao em linhas e colunas, formando assim uma matriz. Para cada interseco de linha e coluna, aplicada uma pontuao. De acordo com Miguel (2008), a matriz poder ainda conter pesos para alguns elementos cujos valores necessitam ser ressaltados. O maior valor detectado constituir, possivelmente, a melhor deciso a ser tomada.

Observe no quadro a seguir a estrutura de uma matriz de deciso.


Matriz deciso Nota final Atributo/critrio Peso Nota (Peso X Nota)

Competncias alegadas

Expertise de pessoal Metodologias adotadas Tecnologias adotadas Ferramentas adotadas Processos adotados Posicionamento no mercado Capacidade de inovao Experincia na rea de negcio do cliente Desempenho comprovado Suporte

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Servios complementares Treinamento Capacidade Geral Solidez e estabilidade financeira Reputao Recursos de infra-estrutura Sistema gerencial Amplitude do portflio de servios Dinmica de relacionamento Adequao cultural Estratgia Flexibilidade Gesto do relacionamento Relao de porte cliente/provedor Importncia relativa do cliente Eficcia e competitividade da soluo Adequao aos requisitos Grau de inovao Grau de risco Gesto de riscos Compartilhamento de riscos Garantias Proposta financeira Investimentos pelo contratante Flexibilidade para alterao de escopo Prazo de implantao Durao mnima do contrato Termos e condies Requisitos de recursos humanos

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Avaliao do resultado Desempenho prvio Valor agregado Melhoria contnua Pontuao total (somar toda a coluna)

Quadro 6.3 - Modelo de uma matriz de deciso com critrios de avaliao de um provedor. Fonte: Adaptado de Saad, 2006.

Este quadro apresenta possveis critrios de avaliao de um provedor (e no do servio). No que ser refere seleo da proposta, lembre que os critrios de avaliao estabelecidos seguem a mesma lgica deste documento-modelo. Ao analisar o modelo, voc poder observar que, para cada atributo avaliado, deve-se atribuir um peso, o qual revelar sua importncia. A pontuao de cada atributo resultar da combinao da importncia do atributo e da avaliao que o cliente zer do provedor relativamente capacidade de atendimento daquele mesmo atributo. Veja que, ao nal, deve-se somar todos os pontos e repetir esta mesma avaliao para todos os provedores/propostas em anlise. Aquele que alcanar maior pontuao ser considerado o mais bem avaliado.

Entretanto mais uma vez destaca-se que os critrios dependero sempre do tipo do servio que ser contratado e das necessidades do cliente.

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Seo 5 A precificao dos servios

Um dos importantes itens na contrao dos servios , sem dvida, o preo. De acordo com Saad, a forma de atribuir preos (precicao) a um servio pode variar conforme: a natureza do servio adquirido; os objetivos que ele pretende alcanar; as polticas de comercializao do provedor . Para diferentes itens do servio, devem ser estabelecidos parmetros de qualidade que efetivamente permitam avaliar se o servio foi, ou no, prestado. Servios que no cumpram os parmetros considerados adequados podero ter seu pagamento comprometido, ou mesmo, comprometer a prpria manuteno do contrato estabelecido. Divergncias quanto ao cumprimento dos parmetros de qualidade acordados podem constituir motivo de conito entre as partes.
importante voc compreender que a natureza do servio e do relacionamento estabelecido entre provedor e cliente pode determinar diferentes formas de precificao.

Veja a seguir algumas alternativas relacionadas por Saad (2006): Remunerao xa - este tipo de remunerao ocorre quando o preo estabelecido previsvel. Esta modalidade adequada quando o escopo do servio prestado pode ser denido de modo claro e inquestionvel, no permitindo divergncias de interpretao entre as partes. Este escopo e tambm o preo estaro xados no contrato. Uma variao desse tipo de precicao aquela que dene um preo unitrio xo. Nesta modalidade, dene-se o preo de uma transao, operao ou outra unidade em que o servio possa ser mensurado, e a cobrana ser proporcional ao nmero de unidades efetivamente utilizadas. Um exemplo disso pode ser o servio de armazenamento de dados em um provedor que poder

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cobrar por bytes de armazenamento. Na modalidade de remunerao xa, pode-se estabelecer uma quantidade mnima de servios a ser faturada, os quais, mesmo que no solicitados pelo cliente, sero cobrados. uma forma de garantir um faturamento mnimo ao provedor para a manuteno do servio.
Esta modalidade traz maior previsibilidade para ambas as partes; por outro lado, se os custos dos servios forem alterados significativamente, o contrato dever prever um mecanismo para reajuste dos valores.

Remunerao por reembolso de custos - neste caso o preo dos servios determinado pelo custo gerado na prestao do servio, agregando um percentual sobre ele para remunerar o provedor. A desvantagem desta modalidade que o provedor no ser estimulado a reduzir custos, j que estes sero repassados integralmente ao cliente. Se no houver um rgido controle de custos pelo cliente, os custos tendem a aumentar. Preos baseados em desempenho - esta modalidade proporciona a adoo de mecanismos que determinem variao nos preos, conforme for o desempenho apresentado pelo provedor. Estes mecanismos, acordados em contrato, podem prever descontos progressivos da fatura, se o desempenho estiver abaixo de padres mnimos estabelecidos, mas tambm, por outro lado, podem gerar pagamentos adicionais, caso o desempenho supere este padro. Este mecanismo estimula o provedor a buscar a excelncia em seus servios. Tal forma de cobrana mais sosticada e exige criatividade na negociao do contrato. Preos que contemplem o compartilhamento de riscos e recompensas - esta modalidade torna o provedor ainda mais comprometido com o cliente, pois os valores cobrados estaro diretamente relacionados ao desempenho dos negcios do cliente, considerando itens como lucro, faturamento, custos, volume de produo, volumes de comercializao, etc. Dessa forma, a equipe

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do provedor se sentir parte integrante da equipe do cliente, e o sucesso do cliente ser o prprio sucesso do provedor. Preos baseados no valor das aes - esta modalidade se aplica somente a empresas de capital aberto (que ofertam aes). tambm uma forma de compartilhar riscos e recompensas, mas, de uma forma bastante especca, que a valorizao das aes do cliente. uma modalidade bastante complexa, que exige sosticados mecanismos de controle para ser implementada.
Para qualquer tipo de remunerao, importante definir em contrato como ser feita a prestao de informaes (em geral em relatrios) por parte do provedor, de modo a comprovar os valores cobrados.

Por m, importante destacar que um pacote de servios pode adotar uma combinao das diferentes formas de precicao para cada parte do servio, ou seja, diferentes formas de precicao podero coexistir em um mesmo contrato, se assim se julgar necessrio.

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Sntese
Nesta unidade, voc pde acompanhar a explicao de um processo bsico para a aquisio e seleo de servios e seus provedores. Voc viu que este processo composto pelas atividades de: a) preparao para a seleo, b) emisso da RFP, c) recepo das propostas dos provedores, d) avaliao das propostas e do provedor, e) escolha da proposta, f) negociao do contrato e g) implementao do servio. Voc estudou, nesta unidade, que a RFP consiste em um importante documento para iniciar a contratao de um servio. Atravs dele, uma empresa solicita a potenciais provedores de servio o envio de proposta com relao aos termos, condies e outros elementos de um contrato para prestao de um determinado conjunto de servios. Uma RFP pode ter variados formatos, mas ela deve assegurar, sempre, uma clara e precisa especicao dos servios desejados. No que se refere avaliao das propostas e do provedor de servios, voc pode ver que este processo deve passar pela anlise de inmeros critrios, que sero denidos com base no atendimento RFP e, tambm, de outros critrios estabelecidos pelo cliente. Esta deciso poder ser tomada com o auxlio de uma matriz de deciso. Por m, voc viu que os preos dos servios podem ser estabelecidos de diversas formas, sendo as mais comuns: remunerao xa, remunerao por reembolso de custos, preos baseados em desempenho, preos baseados no compartilhamento de riscos e recompensas e preos baseados no valor das aes.

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Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e acompanhe as respostas e comentrios a respeito ao final do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. 1) Que cuidados uma organizao deve ter para tomar uma boa deciso entre fazer ou contratar um servio?

2) Explique como se d o processo de aquisio de um servio.

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3) Qual a utilidade de uma RFP?

4) A quem cabe elaborar uma RFP?

5) Qual a importncia da clareza e detalhes especificados em uma RFP? Em que isso pode afetar os resultados da contratao de um servio?

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6) Quais as formas de estabelecer preos que podem ser adotadas em um contrato de servios?

7) As diferenas entre as formas de precificao podem gerar diferenas quanto ao comprometimento do provedor com os servios do cliente? Explique.

8) possvel adotar diferentes formas de precificao em um nico contrato de servios? Explique.

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9) Associe as colunas: Tipo de preo (a) Remunerao fixa Servio prestado ( ) Armazenamento de dados em provedor com preo determinado por GByte utilizado ( ) Servio de impresso cobrado por folha impressa ( ) Provimento de canal de comunicao, com taxas de transferncia de dados pr-acordada. Se a taxa for inferior ao definido, o cliente deve receber descontos progressivos. ( ) Provedor de acesso internet, com largura de banda pr-definida e custo mensal fixo. ( ) Treinamento de usurios com valor da hora de treinamento previamente acordado entre provedor e cliente. O treinamento foi estimado em 10 horas, mas poder estender-se, se necessrio, a 20 horas. ( ) Servio de provimento de um portal de vendas, que ser cobrado a partir de um percentual sobre o volume comercializado. ( ) Horas de consultoria para implantao de um sistema de informaes, com valor da hora/ homem pr-definido, mas com nmero de horas de implantao varivel conforme a demanda da organizao. ( ) Pacote de treinamento de 10 usurios, para um curso de 10 horas.

(b) Remunerao com preo unitrio fixo

(c) Remunerao por compartilhamento de riscos e recompensas

(d) Preo baseado em desempenho

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia o livro abaixo, que poder complementar os contedos aqui desenvolvidos: SAAD, Alfredo C. Terceirizao de servios de TI. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. Consultar modelos de RFP na midiateca.

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Para concluir o estudo


Neste livro, voc interagiu com um conhecimento que se vem consolidando, recentemente, nas organizaes modernas e que, hoje, se constituem em importantes orientaes sobre como gerenciar servios de TI. Este conhecimento est organizado sob a forma de processos de gerenciamento estruturado, que sintetizam as melhores prticas em gerenciamento de servios de TI. Os processos de gesto de servios esto intimamente relacionados entre si e sabemos que a plena compreenso dos mesmos no se d de forma seqencial, ou seja, no basta estudar cada um em separado e um aps o outro. Por isso, aps a primeira leitura deste material, recomendamos que voc releia o livro, pois os processos estudados no incio tambm esto relacionados com os processos estudados nas unidades mais avanadas. Ento, um novo ciclo de estudos pode fazer com que voc compreenda ainda mais profundamente os contedos abordados neste livro. Para o aperfeioamento nos contedos aqui abordados, recomendamos a voc tambm buscar revistas, peridicos ou novos lanamentos de livros. As melhores prticas de governana e de servios de TI tm ocupado cada vez mais espao nas mdias do conhecimento e, seguramente, aps a publicao deste livro, novas referncias devem surgir. Mas ateno! H muitos modismos nesta rea. Qualquer pesquisa deve sempre ser feita com um olhar crtico, para avaliar bem as fontes de conhecimento, buscando sempre identicar se as publicaes so idneas e se h interesses econmicos por trs de qualquer notcia.

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Torcemos para que este livro tenha representado uma oportunidade de ampliao de sua viso sobre a rea de TI. Desejamos tambm que sua trajetria na busca do conhecimento seja sempre crescente e que o(a) leve ao sucesso e felicidade. Com carinho, Profs. Ana e Rodrigo

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Referncias
COHEN, Roberto. Competncias preferidas para Help Desk e Service Desk. Monografia de concluso do curso de Psicologia nas organizaes. PUC-RS. Nov. 2005. JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administrao de operaes de servios. So Paulo: Atlas, 2002. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em servios: conceitos, exerccios, casos prticos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1999. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informao gerenciais. So Paulo: Pearson, 2007. MAGALHES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007. MIGUEL, Dener Fbio. Tcnicas para tomada de deciso. Disponvel em: <http://www.euax.com.br/art.00.index.shtml>. Acessado em julho, 2008. OGC. Office of Government Commerce. Service support. Norwich: OGC, 2001. CD-ROM. OGC. Office of Government Commerce. Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006. SAAD, Alfredo C. Terceirizao de servios de TI. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. SILVA, E. M, YUE, G. K., ROTONDARO, R. G. e LAURINDO, F. J. B. Gesto da qualidade em servios de TI: em busca da competitividade. In: Revista Produo, v.16 n.2, p. 329-340. Mai/ Ago. 2006. STBILE, Samuel, CHICHINELLI, Micheli e CAZARINI, Edson. W. A cordialidade do profissional de informtica na prestao de servios segundo a viso do cliente. XI Simpep. Nov. 2004. STURM, Rick. Service level management: fundamentos do gerenciamento de nveis de servio. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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VIEIRA, Marconi Fbio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003. WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: tecnologia da informao: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisrios de TI na busca por resultados superiores. So Paulo: M. Books, 2006.

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Sobre os professores conteudistas


Ana Lusa Mlbert Mestre em Administrao e Bacharel em Cincia da Computao pela Universidade Federal de Santa Catarina- UFSC. Pedagoga pela Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC. Professora da Unisul desde 1996, foi coordenadora do curso de Cincia da Computao, e, atualmente, coordena o Curso Superior de Tecnologia em Gesto da Tecnologia da Informao na modalidade a distncia. tambm pesquisadora do Grupo de Pesquisa em Sistemas Integrados de Gesto da Unisul. Atuou como programadora, analista de sistemas e consultora em tecnologias e sistemas de informao em empresas de indstria, comrcio e servios. autora de vrios artigos cientcos e diversos livros didticos para o ensino a distncia. Detalhes sobre seu currculo acadmico podem ser consultados no currculo Lattes do CNPq no link: <http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.jsp ?id=K4767628U6&tipo=completo>

Rodrigo Santana Mestre em Cincia da Computao pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, Bacharel em Cincia da Computao e Tecnlogo em Gesto de Tecnologia da Informao pela UNISUL. certicado em segurana da informao pela Mdulo Security. Possui dezessete anos de experincia na rea de Tecnologia da Informao, dos quais oito anos atuando com gesto de TI em empresas no segmento de educao, software e comrcio. Atualmente Coordenador de Infra-Estrutura de TI e Professor da UNISUL, dedicando-se tambm ao estudo de melhores prticas de gerenciamento de servios de TI.

Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao


UNIDADE 1
1. Ao contrrio dos servios, os bens so materiais, podem ser testados, e tm seu tempo de produo separado do tempo de entrega ao cliente. A automao da produo de bens faz com que sejam produzidos em srie e todos iguais. Essas caractersticas no se aplicam a servios, pois estes so intangveis, heterogneos, e sua produo inseparvel de sua prestao. Para compreender melhor esta resposta, recomenda-se a reviso das 3 caractersticas de um servio (intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade).

2. Software pode ser visto apenas como produto, se for comercializado de modo independente de qualquer outro servio complementar. Isso uma realidade, quando o software comercializado simples, e o prprio usurio tem condies de us-lo. o caso, por exemplo, de aplicaes de automao de escritrio ou pequenos programas utilitrios. Quando a adoo de software for mais complexa, ela demandar por servios complementares, ao ponto do software se tornar apenas um item que no tem sentido sem os servios de implantao, treinamento, ou mesmo, de customizao (alterao) do prprio software.

3. 1 3 2 3 2 2 1 2

4. A qualidade dever ser buscada atravs da minimizao das possibilidades de erro ou da criao de mecanismos corretivos, quando da ocorrncia de problemas com os servios prestados. A minimizao das possibilidades de erro pode ser feita atravs do adequado treinamento dos profissionais envolvidos no servio, do planejamento do servio, do aperfeioamento do processo de atendimento e tantas outras aes que minimizem as probabilidades de erros.

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5. As melhores prticas so as aes que, por experincia, se identificam como bem sucedidas e, portanto, so consideradas timas. Elas so identificadas a partir de aprofundados estudos feitos por institutos de pesquisa, organizaes e associaes especializadas. Estes estudos so feitos sobre empresas que fazem o efetivo uso das tecnologias da informao, ou seja, so estudos feitos a partir da real aplicao da TI no mundo real.

6. A resposta a esta questo deve basear-se na seo 5.

7. 3 2 4 1

UNIDADE 2
1 A

2. Se existe uma central de atendimento organizada, ento os usurios so orientados a fazer todos os contatos necessrios com a rea de TI por meio desta central. Isso se torna um processo padro. O maior benefcio disso que a rea de TI pode ter equipes especializadas para este atendimento e tambm o registro de todos os chamados. Estes registros possibilitam o acompanhamento completo do atendimento e a gerao de relatrios gerenciais que permitiro conhecer melhor a realidade da organizao no que se refere ao suporte de TI.

3. O atendente deve ter competncias e habilidades para a boa comunicao e relacionamento com o usurio, alm do domnio tcnico. Entre as habilidades pode-se destacar: saber trabalhar sob presso, ter pacincia, entusiasmo, simpatia, assertividade, cordialidade e comprometimento.

4. De modo geral, uma central de servios deve proporcionar a melhoria geral dos servios de TI com o uso eficiente dos recursos. Isso vir com a melhora de produtividade da equipe, melhora da acessibilidade aos tcnicos, melhora da imagem da rea de TI, melhora da comunicao aos usurios, diminuio do retrabalho, eliminao do trabalho redundante, reduo de custos para organizao.

5. 3 1 2

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UNIDADE 3
1 A diferena que no problema no se sabe a causa-raiz, enquanto que, no erro conhecido, a causa-raiz foi diagnosticada.

2 C

3 C

4 B

5 Restabelecer um servio de TI o mais rpido possvel.

6 As principais atividades so: o controle de problemas, o controle de erros e o gerenciamento pr-ativo de problemas.

UNIDADE 4
1. A BDGC tem como finalidade sistematizar o registro das informaes sobre os itens de configurao, seus estados e relacionamentos com outros itens. Deve registrar tambm as alteraes que ocorrem sobre ela, geradas por outros processos como o de Gerenciamento de Mudanas, de Incidentes e de Problemas.

2. As principais atividades so: Planejamento, Identificao, Controle, Registro de Estado, Verificao e Auditoria, e, ainda, Gerao de Informaes. O detalhamento de cada atividade est na seo 3 desta unidade.

3. A BDGC deve estar associada aos processos de Gerenciamento de Incidentes e Problemas porque estes podem afetar o estado de um Item de Configurao. Sempre que um incidente ou um problema ocorrer, ele poder gerar a necessidade de registrar na base de dados essa mudana. Tambm para o diagnstico de possveis solues pode ser conveniente consultar informaes na BDGC.

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4. Os principais estados so: Planejado: quando o item j foi previsto para ser adquirido ou desenvolvido e j est cadastrado na BDGC; Adquirido: quando o item foi adquirido, mas ainda no est em uso; Em implantao: quando o item encontra-se em fase de desenvolvimento. um estado que pode estar relacionado mais freqentemente a recursos de software; Em teste: quando o item est sendo testado para implantao; Em operao: quando o item est em efetivo uso/atividade; Em manuteno: quando o item est fora de uso por causa de alguma manuteno; Armazenado: quando o item est disponvel mas no se encontra em uso; Descontinuado: quando o item no est em uso e no tem perspectivas de entrar em operao novamente; Em validao: quando o item est aguardando a aprovao de seu uso.

UNIDADE 5
1 O gerenciamento de mudanas importante porque garante que existam mtodos e procedimentos para o atendimento rpido e eficiente de todas as mudanas. Garante tambm que as mudanas em itens de configurao sejam registradas na base de dados de itens de configurao. Uma mudana planejada pode evitar a ocorrncia de incidentes.

2 uma mudana pr-autorizada, realizada com procedimentos estabelecidos que causa um baixo impacto na infra-estrutura de TI. Exemplo: a instalao de um software conhecido para um usurio.

3 No existe um pr-requisito, voc deve avaliar qual processo lhe trar resultados mais rpidos. Na maioria das vezes, o gerenciamento de configurao implementado antes, pois ele possui informaes fundamentais para o gerenciamento de mudanas, como a relao entre servios de TI e itens de configurao. 4- Seguramente deve ser o processo de gerenciamento de mudanas. O gerenciamento de liberaes dependente do processo de gerenciamento de mudanas, pois qualquer mudana significativa deve

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passar por aprovaes e estudos que no podem ser liberados sem que o gerenciamento de mudanas seja executado.

UNIDADE 6
1 - A organizao deve ter clareza sobre benefcios e tambm riscos associados terceirizao. No basta focalizar apenas em expectativas, e sim na anlise completa das conseqncias que a terceirizao poder gerar em longo prazo, tais como a perda da capacidade do cliente de realizar a funo terceirizada e a dependncia que o negcio passar a ter do provedor. Recomendaes sobre o que fazer antes de selecionar um provedor de servios esto detalhadas na seo 1.

2 - Este processo est descrito na seo 2 desta unidade.

3 - Uma das principais utilidades da RFP tornar a comunicao de necessidades de servios clara e bem definida, de modo a possibilitar que o fornecedor do servio apresente uma proposta o mais precisa possvel para soluo da necessidade.

4 - Ao lder do projeto de terceirizao do servio cabe a responsabilidade da RFP, mas recomendvel que ele conte com o apoio e participao de outros tcnicos e usurios envolvidos com o servio a ser contratado.

5 - A RFP um documento fundamental, pois nele estaro especificadas todas as necessidades iniciais da organizao contratante. Sendo bem definida, ela poder gerar um contrato tambm bastante bem definido, o que ser fundamental para ter uma boa relao de prestao de servios. A clareza da definio da RFP responsabilidade exclusiva da organizao cliente.

6 - As formas mais comuns de precificao so: remunerao fixa, com a possvel variao para preo unitrio fixo; remunerao por reembolso de custos; preos baseados em desempenho; preos que contemplem o compartilhamento de riscos e recompensas; preos baseados no valor das aes.

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7 - Sim, sem dvida. Em formas em que os custos so totalmente repassados ao cliente, a tendncia que o provedor no se comprometa tanto com o controle dos custos, e isso pode gerar preos menos competitivos. Por outro lado, em formas em que o provedor solidrio nos riscos ou que esto associadas aos resultados gerados pelo servio, ento a tendncia ser de maior proximidade e comprometimento do provedor com os resultados dos servios prestados para o negcio do cliente.

8 - Sim. Para cada item do contrato, pode-se estabelecer seu preo de diferente forma. Pode-se, por exemplo, ter um item do contrato com remunerao fixa, e outro, com remunerao a partir de resultados alcanados pelo cliente.

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