Mtodo justo a tiempo

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. Origen de los sistemas Justo a Tiempo La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas circunstancias que definan la situacin de la industria automovilstica japonesa en los aos 50. El reducido volumen de sus operaciones no permita la implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin exista una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se dise originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una va para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en 1956. Los Sistemas de produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayora acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles. Su descubrimiento ms importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. Onho estaba impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en un supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.

Logo de Toyota. La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando". Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin

que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas. Fundamentos del proceso Recursos flexibles La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin. Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles. Distribucin en planta celular Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.Sistema "Pull" o "de arranque" Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas). Produccin en pequeos lotes Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas. Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes: El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad. El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Minimizar el stock Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario). Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT

Metodologa 5 (S) La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: 1- Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor) Cero paradas tcnicas Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas. Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparacin) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes: 1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna. Slo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo. 2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria. 3. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes. 4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola. Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.

Metodologa TPM El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua. Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.

Produccin uniforme Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las clulas de produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de produccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de produccin.

Calidad en la fuente. Cero defectos Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT.

Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones clienteproveedor que caracterizan a la produccin justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son: 1. Ubicarse cerca del cliente. 2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos. 3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores. 4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. 5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas. Mejora continua La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son: Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean ms conscientes de su ambiente de trabajo. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos intiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos tiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, as como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo. Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas que se detienen automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke. Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una cuestin que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comit de expertos. Para lograrla, es precisa la implicacin total de los empleados. La esencia misma del xito de un sistema JIT reside en la predisposicin de los trabajadores a sealar los problemas de calidad, a detener la produccin cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participacin, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicacin. Esto requiere formar a los empleados en tcnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en prctica. Es preciso, no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin importante de las ideas que se aportan.

Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

Kanban Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.Pero el kanban es el codigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su tamao, forma, color, objeto, etc. .... Kaizen El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.