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PROPOSTA DE ANLISE MULTICRITRIO PARA TOMADA DE DECISO SOBRE GESTO DE MANUTENO DE FROTAS: UM ESTUDO DE CASO COM BASE NO MTODO

AHP Marcelo Sampaio Dias Maciel CEFET/RJ rsula Gomes Rosa Muruyama CEFET/RJ Rosangela Mourat da Rocha vila CEFET/RJ Resumo A logstica um setor com atuao estratgica no resultado final do processo produtivo. Seu desempenho refletido atravs da qualidade percebida pelo cliente, e engloba, principalmente, a rapidez na entrega e o seu respectivo custo. O servio de manuteno pode ser primarizado ou terceirizado, sua escolha, depende de critrios de anlise para a tomada de deciso de acordo com as necessidades apresentadas e objetivos corporativos. As empresas que transportam os seus produtos utilizando o modal rodovirio com frota prpria, tem na qualidade de seus servios de manuteno, um fator diferencial diante de seus concorrentes, com a conseqente reduo dos custos e tempo de servio. A utilizao de softwares e mtodos de anlise como o Mtodo AHP no auxlio tomada de deciso, deve ser avaliada e implantada dentro das empresas que desejam apostar numa estratgia competitiva altamente qualificada e preparada para enfrentar o mercado cada vez mais exigente. Analisaremos o conceito de manuteno e o seu papel na logstica, destacando os seus impactos sobre toda a operao. Observaremos o processo de tomada de deciso na distribuio de uma indstria qumica multinacional de grande porte. Na concluso sero realizadas consideraes sobre o mtodo AHP e o Expert Choice no processo de tomada de deciso, com a finalidade de chegar ao melhor modelo de gesto da manuteno das frotas. Palavras - Chave: Logstica, Manuteno, Mtodo AHP, Terceirizao, Primarizao, Apoio Tomada de Deciso. Abstract Logistics has a strategic role in the final process results. Its performance is reflected by the costumers quality perception, including efficiency during delivery and its aggregated costs. Maintenance service could be outsourced or in-sourced, its decision depends on analysis criteria by decision making in accordance with corporate objectives and presented needs. Companies which move their products using the road model with their own fleet, demonstrate a good quality level in their maintenance service, which means a differential point among opponents. Consequently, they meet cost reduction and idle time. Utilizing software and analysis methods such as AHP method, supporting decision making, must be evaluated and introduced in companies willing to be competitive, strategic, highly prepared and qualified. We will analyze the maintenance concept and its role in Logistics, highlighting its impacts over operations, besides presenting outsourcing and in-sourcing definitions and characteristics. The AHP method will be better explained by utilizing Expert Choice software simulating data from a multinational company at its bulk distribution center. Key-Words: Logistics, Maintenance, AHP Method, Outsourcing, In sourcing, Decision Make Support.

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1. INTRODUO A logstica tem, ao longo dos ltimos 20 anos, se tornado cada vez mais importante para a sobrevivncia e diferenciao de competitividade das organizaes Evidentemente, as transformaes ocorridas com o advento da logstica no vieram de forma tranqila e nem rpida, j que isto exigiu uma mudana de cultura corporativa muito grande. Com o aumento da competitividade ao longo dos anos, as empresas comearam a melhorar, tornando-se mais competitivas, o que trouxe a necessidade de uma evoluo, tanto da logstica quanto de outros setores. Com a exigncia competitiva aumentando, as empresas viram-se foradas a fazer mais do que uma logstica interna com excelncia, pois isto comea a no ser mais um diferencial competitivo, porque a evoluo da logstica estava limitada a ganhos internos. Neste ponto, encontramos na manuteno o alicerce para que as atividades realizadas continuem no mesmo ritmo. Seja atravs de anlises preditivas ou manutenes preventivas, o cuidado com a vida til do equipamento preservado, evitando assim possveis falhas e quebras que possam prejudicar o funcionamento do sistema. Por conseqncia, perceptvel que atualmente fica impossvel falar em uma logstica bem feita e integrada se no houver um pesado investimento na manuteno por parte dos participantes da cadeia. Nesse contexto ser analisada a questo da tomada de deciso na gesto da manuteno de frotas na atual logstica de transportes. O tema que se coloca em foco deste estudo consiste em examinar se, num setor como a logstica que formado, entre outras atividades, pelo trfego e transporte e o qual, segundo Ballou (2001. p. 25) diz respeito criao de valor para clientes, fornecedores e acionistas, mais vantajoso ter a gesto de sua manuteno de frotas primarizada ou terceirizada. Qual o melhor modelo para uma gesto eficiente da manuteno de frotas? Como possvel aplicar um instrumento de apoio deciso num ambiente to dinmico como a manuteno de frotas? Que instrumento de apoio deciso pode ser aplicado num ambiente to dinmico e complexo como a logstica de uma indstria? 2. A TOMADA DE DECISO DE TERCEIRIZAR OU PRIMARIZAR Nos ltimos anos, autores como Franceschini et al. (2004) tm se preocupado em estudar e propor sistemticas e orientaes que auxiliem as empresas na tomada de deciso quanto questo de terceirizao. Com o intuito de analisar como a gesto da manuteno de frotas est sendo conduzida pela organizao estudada, e como as decises em relao a esta so influenciadas pelos fatores externos unidade organizacional, o estudo proposto ser conduzido em um nvel analtico, enfocando a tomada de deciso. O setor logstico, segundo Stock (2001) afeta quase todas as esferas da atividade humana, diretamente ou indiretamente. Poucas reas de negcios tm um impacto to significativo no padro de vida da sociedade quanto a logstica. De acordo com Shunichi Kobayashi: A logstica tem o objetivo importante de aumentar a satisfao dos clientes (2000:19). Portanto, a importncia que o setor tem para a corporao e a necessidade de propor um modelo mais eficiente e eficaz de gesto da manuteno, visando reduzir custos e otimizar recursos, constituem razes para o desenvolvimento deste trabalho. Visando a delimitao do trabalho, este artigo se prope a analisar apenas a tomada de deciso sobre terceirizar ou primarizar a manuteno de frotas de uma indstria qumica
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multinacional lder no mercado da Amrica Latina, no contexto do alinhamento estratgico a aplicar apenas um mtodo, conhecido como mtodo AHP (Analytical Hierarchy Process Processo de Anlise Hierrquica). 3. A LOGSTICA E SUA IMPORTNCIA NA OBTENO DA VANTAGEM COMPETITIVA 3.1 Logstica: suas origens e evoluo A cadeia de suprimentos uma caso especial para a cadeia de valor das companhias que fabricam ou distribuem produtos. A vantagem competitiva ir aparecer para aquelas companhias que controlam os custos da cadeia de valor melhor que os seus competidores e/ou diferencia os seus produtos fornecendo alguma combinao de qualidade superior, servio ao cliente, variedade do produto, presena exclusiva no mercado, e assim por diante. A logstica originou-se com o crescimento do comrcio e desenvolveu-se concomitante com o progresso da cincia e sociedade: A revoluo nos transportes no s possibilitou ao mercado mundial tornar-se igual ao mercado interno como o crescimento da populao, as revolues toda a vida da Idade Mdia. Inicialmente no era identificada como tal, tendo sua nomenclatura e conceito divulgados a partir do sculo XX. Bowersox (2001) indica que a logstica nasceu de uma reao de diversos problemas causados pelo marketing durante os anos 50 e incio dos 60. No incio dos anos 60, Peter Drucker, familiar para muitos como autor e consultor gerencial, identificou o problema da estrutura organizacional e ajudou companhias a direcionarem-se para os desafios e oportunidades disponveis no campo da logstica e distribuio (Coyle, Bardy, Langley, 1992). Durante este perodo, canais de distribuio, tcnicas quantitativas ou modelos, como os utilizados para controle de inventrio e localizao, desenvolveram-se, habilitando companhias a analisar mais realisticamente seus sistemas logsticos. A dcada de 70 foi muito importante no desenvolvimento continuado da logstica. Adicionalmente crise do petrleo, houve escassez de insumos bsicos tambm esperados a estarem disponveis prontamente. Uma sria recesso fez com que as companhias voltassem suas atenes logstica, na tentativa de aumentar as vendas em algumas reas do mercado selecionadas e reduzir seus respectivos custos. De acordo com Coyle (1992), outro fator importante para o desenvolvimento logstico durante este perodo foi um tremendo crescimento na competio internacional pelos produtos acabados. Bowersox (2001) citou quatro fatores extremamente importantes que influenciaram as organizaes logsticas durante os anos 80: (1) a globalizao dos negcios; (2) a mudana da infra-estrutura governamental; (3) mudanas estruturais nos negcios; e (4) rpida mudana tecnolgica. A mais importante tendncia neste perodo foi o reconhecimento do valor estratgico da logstica junto com o mix de marketing, o aumento dos lucros e a satisfao do cliente resultante dos servios logsticos de alta qualidade. 3.2 Definio Quando existe uma rpida mudana num campo de estudo, novos termos e definies so abundantes. A logstica no uma exceo. (Johnson, 1999) Para serem consistentes com a maioria das interpretaes do conceito de Logstica, as atividades deveriam ser idealmente conduzidas de uma maneira integrada e coordenada. Essa seria a grande diferena entre o simples prestador de servios e o operador logstico.
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De acordo Johannsen: O objetivo da logstica assegurar que tanto as mercadorias com o pessoal estejam localizados e dispostos no tempo e lugares precisos, nas quantidades adequadas para atender qualquer necessidade. (Diccionario de Management, 1972, p. 122) 3.3 A importncia da logstica A logstica e operaes nunca antes desempenharam papis to importantes nas organizaes. As mudanas nas expectativas dos clientes ou na localizao geogrfica continuamente transformam a natureza dos mercados, que, por sua vez, geram restries que alteram o fluxo de mercadorias dentro das empresas. As mudanas tecnolgicas e mercados emergentes abrem novas formas de reorganizar, adaptar e otimizar o fluxo de matriasprimas, produtos semi-acabados, produtos acabados, peas de reposio e materiais reciclados. (Dornier et al, 2000) Para atender os desafios dos mercados em expanso e a proliferao de novos produtos e servios, as empresas tm aumentado em tamanho e complexidade. Operaes de servio em mltiplas plantas repem as realizadas numa nica. A distribuio dos produtos vem tornado-se um importante componente do PIB (Produto Interno Bruto) das naes industrializadas. Como importante componente do PIB, a logstica afeta taxas de inflao, taxas de juros, produtividade, custos de energia e disponibilidade, e outros aspectos da economia. De acordo com Ching (1999): Estudos recentes apontaram que os custos logsticos representam 21% do PNB (Produto Nacional Bruto). Desse total, 46% referem-se a transporte, 28% a armazenagem, 18% a manuteno de estoques e 6% a administrao; no entanto, evidente que, entre uma empresa e outra, exista grande variao nos custos logsticos. Antes da estabilizao econmica, as contnuas mudanas de preo causadas pela inflao criavam enormes incentivos para prticas especulativas no processo de compras, e tornavam impossvel qualquer tentativa de integrao na cadeia de suprimentos. (Fleury, 2000) Enfim, em Gonzlez (2002): A logstica integrada pode ser considerada como um novo paradigma de estudo, pois possui um rico marco conceitual como resultado da integrao entre conceitos e procedimentos de outras reas do conhecimento como a administrao, a matemtica, a contabilidade, o direito, etc. Em decorrncia dessa multidisciplinaridade conceitual e prtica, surgem inmeros fenmenos e situaes que fazem da logstica um potencial campo de pesquisa. 3.4 A estratgia e a logstica: uma vantagem competitiva A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio-ambiente. (Porter, 1986:22) O primeiro passo para validar a escolha experimental entre vrias oportunidades determinar se organizao tem a capacidade de lev-la adiante com sucesso. Para se fazer uma contribuio eficiente ao planejamento estratgico, os atributos-chave avaliados devem ser identificados, estabelecendo-se critrios consistentes para julg-los.

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Bertaglia (2003:303) cita que o custo dos produtos muito influenciado pelos fatores logsticos. Caso o pas no faa investimentos necessrios para reverter a situao, a competitividade interna e externa sero afetadas. Das muitas mudanas que ocorreram no pensamento gerencial nos ltimos 10 anos, talvez a mais significativa tenha sido a nfase dada procura de estratgia que proporcionassem um valor superior aos olhos do cliente. Grande parte deste mrito deve-se a Michael Porter, um professor da Harvard Business School, que atravs de suas pesquisas alertou os gerentes e estrategistas para a importncia central das foras competitivas para alcanar sucesso no mercado. Uma firma ganha vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou melhor do que seus concorrentes. (Porter,1989) Podese afirmar que o gerenciamento logstico tem potencial para auxiliara organizao a alcanar tanto a vantagem em custo; produtividade como a vantagem em valor. A tendncia da globalizao da indstria, envolvendo a coordenao de fluxos complexos de materiais e informaes de vrias fontes e pontos de fabricao no exterior, para uma diversidade de mercados, deixou bem clara a incongruncia das estruturas existentes. O que estamos descobrindo que a fora motriz para as transformaes organizacionais a logstica. Para competir e sobreviver neste mercado global necessria uma organizao orientada para a logstica. No h nada a fazer seno uma mudana de um enfoque funcional para um enfoque no processo. Este processo chave apoiado por um sistema comum de informaes que proporciona uma visibilidade de ponta a ponta da cadeia de fornecimento logstico, desde o pedido at a entrega. Embora o mpeto da mudana seja diferente de empresa para empresa, o impulsionador o mesmo a busca pelo desempenho superior atravs do gerenciamento logstico. Segundo Heizer e Render (1999:431), um gerenciamento eficaz de supply chain fornece uma vantagem competitiva atravs do auxlio s firmas nas suas respostas demanda do mercado global e Ching (1999:24), houve mudanas na filosofia onde foi passado de um estmulo da demanda para uma melhor gesto dos suprimentos. Citando Sloan Jr in Ansoff (1977), o objetivo estratgico de uma empresa obter um retorno sobre o seu capital: se em algum caso particular o retorno a longo prazo no for satisfatrio, ento a deficincia dever ser corrigida, ou a atividade abandonada em troca de outra que oferea perspectivas mais favorveis. Desta forma Shingo (1996) afirma que existem 2 tipos de operao: as que agregam valor e as que no agregam valor. As operaes que no agregam valor devem ser vistas como desperdcio e devem ser eliminadas ou minimizadas. Enquanto Stock e Lambert (1993:717) afirmam que os desafios e as oportunidades, para o profissional de logstica nunca foram maiores. Para atender estes desafios e capitalizar oportunidades com xito, os executivos da logstica devem se envolver no processo de planejamento estratgico. 3.5 A logstica no Brasil Aps a abertura da economia e a globalizao, as empresas brasileiras passaram a buscar novos referenciais para sua atuao, inclusive no domnio da logstica. Apesar disto, os passos ainda esto muito tmidos, merc de uma srie de fatores. Uma das limitaes observadas nas empresas brasileiras, quanto possibilidades de evoluo em termos logsticos, a sua estrutura organizacional.
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Fleury (2000) afirma que, com gastos equivalentes a 10% do PIB, o transporte brasileiro possui uma dependncia exagerada do modal rodovirio, o segundo mais caro, atrs apenas do areo. Enquanto no Brasil o transporte rodovirio responsvel por 61% da carga transportada (em toneladas-km), na Austrlia, EUA, e China os nmeros so 30%, 28% e 19%, respectivamente. O Brasil tem evoludo no aspecto de distribuio com empresas extremamente profissionais, tanto na armazenagem como no transporte. No entanto, a infra-estrutura para transporte e distribuio contnua ainda extremamente centralizada nas rodovias, mesmo que estas apresentem os leitos bastantes crticos, aumentando os custos de transporte devido necessidade de manuteno de veculos que transitam por elas. (BERTAGLIA, 2003, p.30)

4. A MANUTENO: SEU PAPEL E SEUS IMPACTOS NA OPERAO LOGSTICA Kardec & Carvalho (2002) expem que, at h pouco tempo, a misso da Manuteno era de restabelecer as condies originais dos equipamentos ou sistemas. Hoje, a misso da Manuteno, segundo os autores, : Garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a poder atender a um processo de produo ou de servio, com confiabilidade, segurana, preservao do meio ambiente e custos adequados. importante ressaltar que quanto maior for a disponibilidade menor ser a demanda de servios. Pode-se medir a tendncia da variao da disponibilidade de maneira indireta, medindo-se a tendncia da evoluo da demanda de servios. A manuteno utilizada em todo tipo de empresa para evitar possveis falhas e quebras - em mquinas e instalaes, entre outros. A confiabilidade e a manuteno esto intrinsicamente relacionadas. Assim como afirma Evans (1962): Uma simples frmula para medir o desempenho da manuteno como encontrar um pote de ouro ao final do arco-ris. 4.1 Tipos de manuteno Analisaremos, em linhas gerais, os tipos mais comuns de manuteno. Manuteno Corretiva: Como o prprio nome diz, este tipo de manuteno significa deixar o equipamento trabalhar at quebrar (ou falhar) e, depois, corrigir o problema. Em linhas gerais, a Manuteno Corretiva significa Restaurar ou Corrigir o funcionamento da mquina. Manuteno Preventiva: Conjunto de aes tomadas para manter um tem numa condio especificada, provendo inspeo sistemtica, deteco e preveno de falhas em seu estgio inicial. (Mirshikawa, 1993) Manuteno Preditiva: A manuteno preditiva no substitui totalmente os mtodos mais tradicionais de gerncia de manuteno. Entretanto, esta filosofia uma valiosa adio para constituir um abrangente programa de gerncia de manuteno total da planta industrial. Ao passo que os programas tradicionais de gerncia de manuteno se baseiam em servios de rotina de toda a maquinaria e resposta rpida a falhas inesperadas, um programa de manuteno preditiva programa tarefas especficas de manuteno, somente quando elas forem de fato necessrias. Ela no elimina totalmente todos os aspectos dos programas tradicionais preventivos e corretivos, porm a manuteno preditiva pode reduzir o nmero de
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falhas inesperadas, bem como fornecer uma ferramenta de programao mais confivel para tarefas rotineiras de manuteno preventiva. 4.2 Manuteno: Primarizao X Terceirizao A primeira tarefa na deciso estratgica sobre o tipo de gesto (primarizada x terceirizada) obter o nvel correto de abstrao, a unidade apropriada de anlise. Segundo Venkatesan (1992): A classificao de subsistemas como estratgicos e noestratgicos o comeo da rvore de deciso que ir eventualmente tornar-se o mapa de todo o processo de gesto estratgica da empresa. As foras inertes que operam em grandes e complexas corporaes tende a distorcer o processo de alocao de recursos atravs do tempo. Devemos considerar que apesar da terceirizao da operao logstica ser uma prtica comum, no necessariamente a melhor soluo para todas as companhias. Sendo assim, a empresa precisa entender o porqu est decidindo terceirizar. Portanto, decises sobre fazer ou comprar (primarizar x terceirizar) esto entre as mais importantes dentro desta nova competio. As empresas no podem obter vantagem nesta parte, ou alcanar uma posio mais privilegiada, ao menos que conheam sobre tudo o que se trata. 4.2.1 A primarizao De acordo com Heaton (2004), o primeiro e mais bvio benefcio da primarizao o controle total que uma companhia alcana sobre a fabricao mantendo a maioria do processo dentro de casa. A primarizao tambm oferece uma grande garantia do controle da qualidade. No importa quo bem voc conhea ou o quanto voc confie em seus fornecedores, estar negociando com outra organizao que tem os seus prprios controles e sistemas de negcios, e os seus melhores interesses prprios implcitos. Quando um negcio toma a deciso de terceirizar a logstica, h geralmente uma grande negociao de recursos e apoio oferecido pelo fornecedor logstico para facilitar a mudana. A primarizao pode ser bem mais desafiante, com pouco ou nenhum apoio externo disponvel. Adicionalmente, a primarizao um curso de ao no qual muitos negcios no tem nenhuma experincia ou expertise. (BAXTER, 2006) Qualquer projeto importante como a primarizao requer o emprego de prticas de projeto de gerenciamento robustas e bem formuladas. Pular etapas no gerenciamento de projeto no aconselhvel. Finalmente, o negcio deve ter uma detalhada viso e um plano estruturado para como a logstica ir funcionar uma vez que tenha sido primarizada. Esta viso e plano devem incluir a estrutura de gerenciamento, staff e desenvolvimento de negcios, prioridades, polticas, procedimentos e todos os detalhes necessrios para mover a empresa adiante. 4.2.2 A Terceirizao: Parceria um termo relativamente novo no campo logstico. livremente utilizado para descrever uma relao livre, de longo prazo entre uma empresa, seus clientes e fornecedores. (Johnson, 1999:515) A definio de terceirizao, segundo Hitt, Ireland e Haskisson (1999), pode ser descrita como a aquisio de uma atividade de criao de valor de um fornecedor externo,
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onde uma firma procura o melhor valor. Em outras palavras, uma empresa quer terceirizar somente para firmas que tenham competncias essenciais em termos de atuar como a primeira ou apoiar atividade que est sendo terceirizada. J Giosa (2003) a define como um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros com os quais se estabelece uma relao de parceria ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. Outra viso sobre terceirizao pode ser obtida atravs de Dornier et al (2000) onde cita que foras competitivas estimularam uma nova viso para a mesma, baseada em uma filosofia de alinhamento e amaciamento do padro de fluxo para otimizar a qualidade, flexibilidade, estoque, custo e tempo de resposta gloalmente ao longo do sistema logstico. Romanoschi realiza uma srie de consideraes sobre a importncia de alguns detalhes durante o processo de terceirizao, a saber: A terceirizao consiste em uma ferramenta do planejamento estratgico, e como tal, integra o todo sistmico de uma organizao. Sem esta vinculao, a adoo da terceirizao poder gerar reas de atrito, alimentar desvios e mesmo falhar. (1994:16) Pela cultura da organizao tambm podemos medir o sucesso da terceirizao. preciso estar preparado para isto. (ibidem:33) A terceirizao no pode ser confundida com empreitada, pois esta caracterizada pelo pouco envolvimento com o contratante. (ibidem:74)

5. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO O processo de tomada de deciso, nos ltimos anos, tem se transformado rapidamente, principalmente em virtude dos avanos tecnolgicos. Pesquisas bibliogrficas indicam Herbert A. Simon como o pioneiro na pesquisa a respeito de tomada de deciso. De acordo com Saaty (1991), o tomador de deciso motivado pela necessidade de prever ou controlar, geralmente se depara com um sistema complexo de componentes correlacionadas e esta interessado na analise deste sistema. Quanto mais ele entende essa complexidade, mais acertada ser sua deciso, completa o autor. Baxter (2006) explica que os planos e se (what if) servem no somente para produzir estratgias valiosas para lidar com questes em potencias posteriores, mas tambm destacar algumas das complexidades endmicas na maioria das operaes. Devido presena da subjetividade, inerente aos tomadores de deciso e aos seres humanos de uma forma geral, possvel afirmar que este processo holstico, logo, difcil de ser separado em partes. Sendo assim, qualquer metodologia de apoio deciso deve suportar esta subjetividade que atua como ponte que vai promover a comunicao entre os atores, a elaborao e a justificao dos julgamentos de valores feitos por esses mesmos atores. Conforme Ballestrin (2002), Herbert A. Simon j em 1954 defendia a idia que a forma mais adequada de se tomar decises e resolver problemas, era por meio das simulaes computadorizadas destes problemas. Dai por diante, Simon vem pesquisando a associao dos recursos computacionais ao comportamento do homem e tornou-se o primeiro cientista a abordar o conceito de Inteligncia Artificial.

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5.1 Tipos de problema e nveis de deciso Simon (1960) props distinguir os tipos de problemas de deciso em dois grupamentos: a) programadas e b) no programadas. Identifica ainda como tcnicas de tomar deciso em a) tradicionais e b) no tradicionais. 5.2 Os elementos do processo de tomada de decises Russo e Shoemaker (1993) dividem o processo de tomada de deciso em quatro elementos principais, segundo os quais todo bom tomador de deciso deve, consciente ou inconscientemente, passar por um deles. So eles: Estruturar: definir o que deve ser decidido e determinar que critrios o fariam preferir uma opo em relao a outra; Colher informaes: trata-se de procurar fatos reconhecveis como as estimativas razoveis a respeito dos no reconhecveis, necessrios para tomar a deciso; Chegar a concluses: segundo os autores, uma estruturao perfeita e boas informaes no garantem uma deciso correta. As pessoas nas podem tomar conscientemente boas decises usando apenas critrios intuitivos, mesmo dispondo de dados excelentes. Aprender (ou deixar de aprender) com o feedback: significa que o tomador de deciso deve manter o acompanhamento daquilo que se esperava que acontecesse, resguardando-se sistematicamente das explicaes egostas e assegurando-se de rever as lies produzidas pelo feedback na prxima vez que surgir uma situao semelhante. 5.3 O complexo processo de aprendizagem na tomada de deciso Simon (1960) parte do modelo reducionista da viso do homem como um animal que aprende. Assim, na sua viso, o homem esta sujeito a uma seqncia de situaes problemticas, de dificuldades progressivamente crescentes e proporcionais ao nvel de capacitao que atingiu, e mostrara, geralmente, mais capacidade para enfrentar bem os problemas. Os Mtodos Multicritrio de Apoio Deciso Segundo Gomes e Freitas Jnior (2000), de um modo geral, problemas de deciso podem ser discretos, quando se trata de um nmero finito de alternativas, ou contnuo, quando tal nmero pode ser pensado como sendo infinitamente grande. Dentre os mtodos mlticritrios discretos destacam-se a Utilidade Multiatributo, o AHP e os mtodos ELECTRE. Os mtodos contnuos so tambm denominados mtodos de otimizao de critrio ou mtodos interativos, compreendendo basicamente mtodos de programao matemtica com mais de uma funo objetivo. A utilizao desses mtodos, tanto discretos como contnuos, imensamente facilitada atravs de softwares especializados. 5.4 - Mtodo de anlise hierrquica (AHP) a) Escalas de razo, proporcionalidade e escalas de razo normalizadas As escalas de razo, proporcionalidade e escalas de razo normalizadas so essenciais para a gerao e sntese de prioridades, no AHP ou em qualquer outro mtodo multicritrio
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que necessite integrar medidas de comparao com sua prpria escala. Adicionalmente, escalas de razo so a nica maneira de generalizar uma teoria de deciso para o caso de dependncia e feedback, porque as escalas de razo podem ser somadas e multiplicadas quando elas pertencem a mesma escala. Quando dois decisores chegam a diferentes escalas de razo para o mesmo problema, deve-se testar a compatibilidade das respostas de ambos e aceitar ou rejeitar a proximidade entre elas. Logo, com as escalas de razo, pode-se associar cada alternativa a um vetor de benefcios, custos, oportunidades e riscos, para a determinao da alternativa tima para o problema. b) Comparaes recprocas par a par As comparaes par a par so usadas para expressar o grau de preferncia de uma alternativa sobre outra em um determinado critrio, correlacionando essa preferncia em uma escala numrica, da qual o principal autovetor de prioridades derivado. O autovetor mostra a dominncia de cada elemento com respeito ao outro para um dado critrio, sendo que um elemento que no est sujeito a um critrio recebe o valor zero no autovetor sem inclu-lo em comparaes. O mtodo AHP possui trs maneiras de obter a ordem das alternativas: Relativa: onde cada alternativa comparada par a par com relao a um dado critrio. Absoluta: onde as alternativas so classificadas numa escala de intensidade para um determinado critrio. Benchmarking: onde uma alternativa conhecida adicionada ao grupo de alternativas e as demais alternativas so comparadas a ela. c) Sensibilidade do principal autovetor direito A sensibilidade do principal autovetor direito a perturbaes em julgamentos limita o nmero de elementos em cada conjunto de comparaes e requere que os elementos sejam homogneos. O autovetor esquerdo significativo e recproco. Devido escolha da unidade como um dos dois elementos em uma comparao par a par, no possvel obter o principal autovetor esquerdo atravs de comparaes par a par quando o elemento dominante no pode ser decomposto. Como resultado, para perguntar quo menor um elemento em relao a outro, deve-se tomar o recproco perguntando quo maior o outro elemento . d) Homogeinidade e clusterizao So usadas para estender a escala fundamental gradualmente, de cluster a cluster, para aument-la de 1-9 at 1-. e) Sntese que pode ser estendida para dependncia e feedback aplicada para determinar a escala de razo unidimensional, a partir das escalas de razo de cada critrio, para representar a avaliao global de cada alternativa. A sntese das escalas na estrutura de deciso pode somente ser feita atravs da adio ponderada do valor de cada escala.
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A multiplicao ponderada do valor das escalas, no qual as prioridades das alternativas so elevadas conforme o peso dos critrios e os resultados so multiplicados, apresenta as seguintes falhas: No ocorre a aplicao do mesmo peso para as mesmas medidas na mesma escala de razo em diversos critrios. Assume que a matriz de comparaes sempre consistente, logo sacrificando a idia de inconsistncia e de como lidar com ela. No ocorre a generalizao para o caso de interdependncia e feedback, tal que o AHP generalizado para o Mtodo de Anlise em Rede (ANP), onde os critrios e as alternativas dependem um do outro. Sempre ocorre a preservao de ordem, contradizendo casos onde a reversibilidade de ordem permitida. f) Preservao e reversibilidade de ordem A preservao e a reversibilidade de ordem podem ser mostradas sem adicionar ou remover nenhum critrio, apenas introduzindo cpias de uma alternativa. Dessa forma nota-se que a reversibilidade de ordem to intrnseco tomada de deciso quanto a preservao de ordem. g) Decises em grupo A deciso de cada membro do grupo deve ser integrada uma por vez, de maneira matemtica, podendo ser levados em considerao a experincia, o conhecimento e o poder de cada pessoa dentro do grupo, sem que seja necessrio um consenso ou a deciso da maioria. 5.4.1 Mtodo de Anlise Hierrquica Clssico O Mtodo AHP, aps a diviso do problema em nveis hierrquicos, determina, por meio da sntese dos valores dos agentes de deciso, uma medida global para cada uma das alternativas, priorizando-as ou classificando-as ao final do mtodo. Depois de construir a hierarquia, cada decisor deve fazer uma comparao, par a par, de cada elemento em um nvel hierrquico dado, criando-se uma matriz de deciso quadrada. Nessa matriz, o decisor representar, a partir de uma escala predefinida, sua preferncia entre os elementos comparados, sob o enfoque do nvel imediatamente superior. Por exemplo, considerando o exemplo da figura 1, temos que os elementos Potncia do Motor e Consumo esto no mesmo nvel hierrquico. Assim, o decisor responder s seguintes perguntas: qual dos dois contribui mais para maximizao do critrio Desempenho? Quantas vezes um critrio contribui mais que outro? Dessa maneira ser gerada uma matriz quadrada recproca positiva conhecida como Matriz Dominante. Assim a Matriz Dominante aquela que expressa o nmero de vezes em que uma alternativa domina ou dominada pelas demais, onde as alternativas so comparadas par a par. A comparao par a par das alternativas utilizada realizando uma escala linear prpria, que varia de 1 a 9, a qual denominada Escala Fundamental de Saaty.
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Figura 1 Escala Fundamental de Saaty

Fonte: Roterdan Moura da Silva, Mischel Carmen Neyra Belderrain, IC Instituto Tecnolgico de Aeronutica / Diviso de Engenharia Mecnica-Aeronutica, 2000

Os elementos fundamentais do Mtodo AHP so: Atributos e propriedades: um conjunto de alternativas comparado em relao a um conjunto de propriedades (critrios). Correlao Binria: quando dois elementos so comparados baseados em uma propriedade, realiza-se uma comparao binria, na qual um elemento prefervel ou indiferente ao outro. Escala Fundamental: a cada elemento associa-se um valor de prioridade sobre outros elementos em uma escala numrica. Hierarquia: conjunto de elementos ordenados por ordem de preferncia e homogneos em seus respectivos nveis hierrquicos. O processo utilizado pelo Mtodo AHP pode ser dividido em duas etapas: (a) estruturao hierrquica do problema de deciso e, (b) modelagem do mtodo propriamente dito. O decisor deve efetuar a estruturao do problema, combinando os critrios segundo os diversos nveis hierrquicos necessrios, para que se obtenha uma fiel representao do problema. Dessa forma, determinam-se as alternativas do problema, que sero analisadas em cada critrio do nvel hierrquico mais baixo. A estruturao do problema deve ser feita de tal forma que os critrios aplicados em cada nvel devem ser homogneos e no redundantes. Ou seja, os critrios de um determinado nvel devem apresentar o mesmo grau de importncia relativa dentro do seu nvel (homogeneidade), e um critrio de um determinado nvel deve ser independente em relao aos critrios dos nveis inferiores (no redundncia). Definida a estrutura hierrquica, realiza-se a comparao par a par de cada alternativa dentro de cada critrio do nvel imediatamente superior, ou seja, para cada critrio sero relacionadas as alternativas devidamente aplicadas na Escala Fundamental. Utilizando a matriz de deciso A, o Mtodo AHP calcula resultados parciais do conjunto A dentro de cada critrio vi(Aj), j = 1, ..., n, denominado valor de impacto da alternativa j em relao alternativa i, em que esses resultados representam valores numricos das atribuies dadas pelo decisor a cada comparao de alternativas. Os resultados so normalizados pela expresso: i=1 vi(Aj) = 1, j = 1, ..., n; onde n corresponde ao nmero de alternativas ou elementos comparados. Cada parte do somatrio consiste em: vi(Aj) = aij / i=1 aij , j = 1, ..., n. Isso faz com que o vetor de prioridades da alternativa i em relao ao critrio Ck seja: vk(Ai) = j=1 vi(Aj) / n , i = 1, ..., n.
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Depois de obtido o vetor de prioridades ou de impacto das alternativas sob cada critrio Ck, continuar-se- com o nvel dos critrios. Nesse caso, adota-se novamente a escala verbal para a classificao par a par dos critrios, que so normalizados pela expresso: wi(Cj) = Cij / i=1 Cij , j = 1, ..., m; onde m o nmero de critrios de um mesmo nvel. O vetor prioridade dado por: wi(Ci) = i=1 w(Cj) / m , i = 1, ..., m. Finalmente, os valores finais das alternativas so gerados a partir de um processo de agregao, tal que: f(Aj) = i=1 w(Ci) * vi(Aj) , j = 1, ..., n; onde n o nmero de alternativas. Dessa forma, determina-se uma ordenao global das alternativas por intermdio de uma funo global de valor. 6. MTODO DE PESQUISA 6.1 Mtodo da pesquisa Quanto natureza da investigao, o presente estudo pode ser classificado como de pesquisa descritiva assumindo a forma de estudo exploratrio caracterizado pela inexistncia de estudos cientficos quanto a aplicabilidade dos modelos propostos na gesto da manuteno de frotas no setor logstico e a anlise detalhada dos fenmenos a que este projeto se prope. Corrobora a definio dessa tipologia pelo fato de o estudo no elaborar hipteses a serem testadas no trabalho, restringindo-se a definir objetivos e buscar informaes quanto aplicabilidade do modelo indicado. O mtodo de pesquisa a ser utilizado neste trabalho o estudo de caso. Apesar de o estudo de caso h muito ter sido estereotipado como parente pobre entre os mtodos de cincia social, Yin (2001) assegura que os pesquisadores continuam a utilizar de forma extensiva em pesquisas nas cincias sociais incluindo disciplinas tradicionais, em teses de doutorado e dissertaes de mestrado. Isso sugere um paradoxo, conforme o autor: se o mtodo de estudo de casos apresenta tanta fragilidade, por que continua sendo utilizado por pesquisadores? Segundo Bonoma (1985), o estudo de caso se aplica de forma bastante adequada para as pesquisas nas situaes em que o fenmeno abrangente e complexo, e que deve ser estudado dentro de seu contexto. Segundo Yin (2001): Os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, so generalizveis, a proposies tericas, e no a populaes e universos. Nesse sentido, o estudo de caso, como experimento, no representa uma amostragem, o objetivo do pesquisador e expandir generalizar teorias (generalizao analtica) e no enumerar freqncias (generalizao estatstica). 6.2 Estratgia de estudo de caso De acordo com Yin (2001), independentemente de o estudo de caso exploratrio, descritivo ou explanatrio, outras trs condies definem mais apropriadamente a estratgia. Estas condies consistem em: tipo de questo da pesquisa proposta; extenso do controle que o pesquisador tem sobre os efeitos comportamentais efetivos e; grau de enfoque em acontecimentos histricos em oposio aos acontecimentos contemporneos.

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Em resumo, o estudo de caso como estratgia de pesquisa compreende um mtodo que abrange tudo com a lgica de planejamento incorporando abordagens especificas 7. ESTUDO DE CASO O estudo foi baseado nas entrevistas para analisar os aspectos relacionados ao alinhamento estratgico de logstica e tomada de decises. Contempla ainda um estudo de caso, utilizando o software baseado na metodologia AHP de apoio tomada de deciso. A escolha do software Expert Choice, foi realizada devido a um prvio estudo onde foram analisados artigos cientficos sobre o assunto. 7.1 A Empresa: SAWM A SAWM a maior empresa de gases industriais da Amrica do Sul, presente em nove pases do continente. Sua fora reside na busca de solues para seus clientes, por intermdio da oferta de servios e tecnologia de alta qualidade. Seu portflio de produtos inclui gases atmosfricos (oxignio, nitrognio e argnio), gases de processo (gs carbnico, acetileno, hidrognio, misturas para soldagem), gases especiais e medicinais, cilindros de ao sem costura e equipamentos para aplicao, transporte e armazenamento de gases. Pioneira em tecnologia e lder mundial na indstria de gases, a SAWM a maior empresa de gases industriais das Amricas e a maior fornecedora de dixido de carbono e hlio do mundo. Diariamente, mais de 24 mil empregados da SAWM, trabalhando em 40 pases, ajudam clientes a ampliar qualidade, economizar e eliminar desperdcio. Com vendas anuais de aproximadamente US$ 5,1 bilhes, a empresa est no ranking das 500 maiores empresas da Revista Fortune. 7.2 Pesquisa - Dados De todos os Centros de Distribuio da Regio Centro, apenas o CDL Rio tem a operao totalmente primarizada corpo administrativo e motoristas, funcionamento 24 horas x 7, com uma mdia de 240.000 km rodados/ms. A manuteno, no entanto, terceirizada, ou seja, feita fora da unidade SAWM por uma empresa contratada. necessrio ter a viso e, sobretudo a compreenso das estruturas da SAWM, para perceber a complexidade dessa instituio nos aspectos relacionados definio de estratgias corporativas, o impacto do planejamento logstico e aos processos decisrios, escopo deste trabalho. Formulao da estratgia A formulao estratgica fundamenta-se no modelo desenvolvido por Ansoff (1965), que em sntese significa analisar o ambiente externo e identificar as oportunidades e ameaas e o ambiente interno e identificar os pontos fortes e fracos. 8. CONSIDERAES FINAIS. Ao estudar a metodologia AHP atravs do software Expert Choice, foi possvel verificar uma semelhana com a ferramenta do Balanced Scorecard atualmente to utilizada ao apoio deciso. Esta similaridade auxiliou no processo de assimilao do contedo e
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facilitou o manuseio do software de forma mais efetiva e eficaz. Ao associar diferentes pesos, ou nveis de importncia, aos itens escolhidos como parmetros comparativos entre os dois tipos de gesto, pudemos verificar a imparcialidade e efetividade do sistema ao equacionar os valores cadastrados. Os resultados foram apresentados de forma que pudssemos visualizar sob diversas interpretaes simplificadas e de fcil identificao. A facilidade no manuseio dos grficos ao realizar novas simulaes, torna o programa mais interativo com o usurio final, dando uma maior liberdade s novas escolhas de parmetros e questes e se (what-if) j previamente discutidas na teoria. A logstica, uma rea em pleno desenvolvimento, tanto na prtica como no meio acadmico-cientfico, necessitando ampliar as fontes de pesquisas e bibliografia a respeito. Muitos trabalhos sobre o desenvolvimento logstico tm sido associados aos canais de distribuio, tecnologia da informao e ao atendimento ao cliente, porm h pouca literatura que faa referncia direta aos estudos da vida til dos veculos e equipamentos afins relacionados manuteno da frota. Verificamos que ao final do ensaio, que segundo as estimativas do sistema, a operao primarizada traria maiores benefcios operao, de acordo com os parmetros utilizados e valores cadastrados. At onde pudemos entender, este resultado apresenta-se contrrio tendncia de terceirizao que encontramos to difundido entre as empresas, porm j questionado por algumas que j passaram pelo processo inverso, a primarizao. Ainda assim, h o livre-arbtrio legado ao administrador quanto melhor forma de gesto de acordo com a sua realidade e necessidade dentro do mercado. O que sugerido, no entanto, a necessidade de reviso contratual com o fornecedor do servio terceirizado, a fim de que sejam retificadas algumas brechas que de alguma forma tornam a parceria vulnervel instabilidade e incerteza do mercado, com respectivo abalo da confiabilidade nos prazos e custos dos servios prestados. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1977. BALESTRIN, A. Uma Anlise da Contribuio de Hebert Simon as Teorias Organizaes. Revista de Administrao do PPGA-UFRGS,2002. BAXTER, Ross. How to insource logistics. Focus. United Kingdom. p.28-31. mar.2006 BERTAGLIA, P. R. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. ________. Logistical management: the integrated suplly-chain process. 3. ed. New York: McGraw-Hill, 1986. CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada: suplly chain. So Paulo: Atlas, 1999. CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo: Pioneira, 1992. COYLE, J. J.; BARDI, E.J; LANGLEY JUNIOR, C. J.; The management of business logistics. Saint Paul: West Publishing, 1992. DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logstica e operaes globais: texto e casos. So Paulo: Atlas, 2000.
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