As sete dimenses da Gesto do Conhecimento na prtica gerencial: um estudo de caso na Gecor S.A.

Tema: Gestin del conocimiento y de la informacin, calidad y productividad. Categoria: Trabajo acadmico Ivanilde Scussiatto Eyng UEPG E-mail: eyng1@uol.com.br Dlcio Roberto dos Reis CEFET-PR E-mail: dalcio@ppgte.cefetpr.br Liliane Correa Machado Uniandrade E-mail: admliliane@terra.com.br Hlio Gomes de Carvalho CEFET-PR - Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran E-mail: helio@cefetpr.br

Resumo: O objetivo do presente artigo analisar s sete dimenses da gesto do conhecimento na prtica gerencial, no ambiente de uma empresa de grande porte do ramo de comunicaes. O estudo foi realizado com o gerente, os coordenadores e os assistentes, da rea comercial e de atendimento da Gecor S.A. (nome fictcio), no Municpio de Ponta Grossa no Estado do Paran. A metodologia utilizada foi pesquisa exploratria descritiva, quantitativa e qualitativa, complementada com estudo de caso. s sete dimenses da gesto do conhecimento, analisadas so: a nvel estratgico, a viso e estratgia na alta direo; a nvel operacional as polticas de recursos humanos, a cultura organizacional e as estruturas organizacionais e na infra-estrutura os sistemas de informao, a mensurao dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. Entre outros resultados, destaca-se positivamente, a mensurao dos resultados com 100% de concordncia pelos gestores pesquisados e com o menor percentual de concordncia, 69% ficou a cultura organizacional. Os resultados levam a crer que existe uma preocupao com as prticas gerenciais da gesto do conhecimento, mesmo sem os gestores terem o conhecimento das sete dimenses da GC, sendo possvel observar aspectos positivos, negativos e que a empresa est aprendendo, buscando vantagens competitivas e investindo em seu capital intelectual. Palavras-chave: Gesto do Conhecimento; 7 dimenses;Competitividade.

1. Introduo
O pioneirismo e a velocidade so condies para competir no atual cenrio econmico, onde a competitividade se torna um dos principais desafios para as organizaes. Terra (2004) enfatiza que as empresas que melhor focarem seus esforos em competncias chaves e reas do conhecimento, sero aquelas que atingiro os melhores resultados. Pois, o grande dinamismo e a prpria forma como esto ocorrendo transformaes, o saber passando ao domnio de todos, evidencia o crescimento e a competitividade das organizaes associadas sua capacidade e forma de gerir o conhecimento. Freqentemente as empresas se deparam com ameaas e oportunidades o que requer preparo para enfrentar a estes desafios. Os gestores devem estar atentos s vrias tcnicas e estratgias inovadoras de gesto do conhecimento, visualizando os melhores resultados, adaptando-se s constantes mudanas e prpria competitividade no mercado globalizado. Reis (2004) comenta que o conhecimento sempre foi o recurso mais valioso para as empresas, mas s h pouco tempo, as organizaes comeam a tomar conscincia da importncia desse valioso recurso em suas reas de atuao, buscando tambm, diferentes estratgias para a criao, aquisio, transferncia, difuso, apropriao do conhecimento. A gesto do conhecimento tem sido objeto de estudo de vrios pesquisadores, que procuram disseminar as melhores prticas para as organizaes. Nonaka & Takeushi (1997) destacam a grande importncia do conhecimento e os classifica em explcito e tcito, sendo o explicito, aquele que est registrado de algum modo, disponvel de alguma forma aos indivduos e o conhecimento tcito aquele que as pessoas possuem, mas que no est descrito em nenhum lugar, est apenas na cabea das pessoas. O conhecimento tcito, tem sido e ainda ser por muito tempo o grande desafio das empresas, que se preocupam em cada vez mais buscar maneiras de explicitar o conhecimento tcito para torn-lo acessvel organizao como um todo. O objetivo do presente artigo analisar as sete dimenses da gesto do conhecimento na prtica gerencial, no ambiente de uma empresa de grande porte do ramo de comunicaes. O estudo foi realizado na rea comercial e de atendimento da Gecor S.A. (nome fictcio), do Municpio de Ponta Grossa no Estado do Paran. s sete dimenses da gesto do conhecimento, delineadas por Terra (2001) so: a nvel estratgico, a viso e estratgia na alta direo; a nvel operacional as polticas de recursos humanos, a cultura organizacional e as estruturas organizacionais e na infra-estrutura os sistemas de informao, a mensurao dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. Este artigo justifica-se pela necessidade crescente de novos conhecimentos aplicados aos gestores inseridos no ambiente empresarial em constantes transformaes, desta forma, buscou-se atravs da pesquisa e estudo de caso refletir sobre a segurana dos gestores entrevistados em relao s sete dimenses da gesto conhecimento aplicada realidade da rea pesquisada em relao empresa. Atravs dos resultados obtidos analisar qual o posicioamento da empresa, nas reas analizadas no que dimenses da gesto do conhecimento. Pretende-se futuramente dar continuidade pesquisa estendendo a um maior nmero de empresas.

2. Referencial terico
A administrao estratgica para Oliveira (2004) o processo de tornar a organizao capaz de integrar as decises administrativas e operacionais com as estratgias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao, sendo que eficincia fazer as atividades da maneira adequada, reduzindo os custos e a eficcia fazer as coisas certas, obtendo os resultados, atingindo os objetivos. A administrao estratgica rene planejamento estratgico e administrao em um nico processo, assegurando aos executivos de diretoria a sua participao na tomada de decises. Para Oliveira (2004) os recursos organizacionais so entendidos como: as pessoas, os materiais, o capital, a tecnologia e a informao que sero utilizados na execuo das tarefas. Fazendo-se presente necessidade contnua de criao do conhecimento, a descentralizao e a urgncia no processo de tomada de deciso trazem excessivas responsabilidades aos lideres. De forma qus estes, necessitam: Priorizar o co-estabelecimento de vises; Desenvolver frameworks1 estratgicos que facilitem a tomada de decises por todas as pessoas da organizao; Inspirar, motivar e focar a organizao; Livrar-se da necessidade de saber tudo; Deixar as equipes trabalharem com poucos, porm importantes pontos de controle. capacidade que uma empresa tem para definir e colocar em prtica estratgias que viabilizem a ampliao ou a manuteno de sua participao no mercado dando-lhe solidez, est uma das definies dadas competitividade pela Associao Brasileira de Empresas de Tecnologia - ACATE (2005), para a capacidade que a empresa tem para competir no mercado em que est inserida. Para tal, Dahab et al.(1995), ressalta que se faz necessrio que a empresa aproveite as suas potencialidades e a vantagem competitiva que conquistou no decorrer do tempo.Reiterando que a competitividade definida como sendo a capacidade que a empresa possui para manter e aumentar seus lucros ou ainda manter-se ou aumentar a sua participao no mercado. Deste modo, a vantagem sustentvel de longo prazo, para Davenport &. Prusak (1998) ocorre quando a empresa tem a capacidade de inovar e ressaltam que a vantagem do conhecimento a longo prazo, acontece quando a empresa possui capacidade para adquirir novos conhecimentos, isto , tem capacidade para alterar o conhecimento. De tal forma que, quando a empresa concorrente atingir o nvel de conhecimento de uma empresa lder, ou seja, uma empresa detentora do conhecimento, est j ter atingido um outro nvel de criatividade, qualidade ou eficincia. 2.1 Gesto do Conhecimento Davenport & Prusak (1999) conceituam o conhecimento como, uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. O conhecimento est mais prximo da ao, pode e deve ser avaliado pelas decises ou
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organizao dos trabalhos

tomadas de ao s quais ele leva. O exemplo faz que o melhor uso do conhecimento possa melhorar e desenvolver consideravelmente sua competitividade no mercado. Sendo ainda, a experincia um componente do conhecimento que adquirida pela vivncia, do saber, saber fazer e do prprio saber ser, que so competncias a serem desenvolvidas continuamente. Um dos principais ativos da empresa, mais que a informao o conhecimento. Neste aspecto, Senge (2004) discorre que h uma fuso de um corpo coerente de teoria e prtica, levando o todo de uma organizao a ser mais eficaz que a soma de suas partes. Para ele, a nica fonte sustentvel de vantagem competitiva a capacidade da organizao de aprender mais rpido e melhor do que seus concorrentes. Para Nonaka & Takeuchi (1997) o conhecimento considerado como a nica fonte segura para sustentar a vantagem competitiva, sendo que empresas que se destacam no mercado so aquelas que criam os novos conhecimentos, conseguem dissemina-los em toda organizao incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos. Assim, as vantagens competitivas cada vez mais so advindas dos intangveis e cada vez menos dos elementos tangveis, sendo que mquinas, equipamentos de produo, instalaes, entre outros, so bem materiais e pode-se compra-los. No entanto, no existem mercados onde no se possa adquirir conhecimento. Neste aspecto, Sveiby (1998) comenta que a gesto do conhecimento est diretamente ligada arte de gerar valor tendo com base os bens intangveis da organizao. Stewart (1998) reafirma que o que proporciona a vantagem competitiva para a empresa a soma do conhecimento de todas as pessoas em uma organizao. nesse aspecto que, Nonaka & Takeushi (1997) classificaram o conhecimento humano em tcito e explcito, sendo o conhecimento explcito aquele que pode ser articulado na linguagem formal podendo ser facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. J o conhecimento tcito mais difcil de ser articulado na linguagem formal, sendo este, considerado o conhecimento mais importante. o conhecimento pessoal que incorporado experincia individual, a qual envolve fatores intangveis, como por exemplo, as crenas pessoais, as emoes, as habilidades entre outros, destacados como importantes para a competitividade entre as organizaes, que s podero ser avaliados por meio da ao. Para Terra (2001), o significado de gesto do conhecimento organizar as principais polticas, tecnologias, processos e ferramentais gerenciais luz de uma melhor compreenso dos processos de gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratgicos para gerar resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores. Ou seja, o modo pelo qual os saberes crticos so gerados, difundidos, apropriados e aplicados por pessoas e por empresas ou outras organizaes. A gesto do conhecimento delineada por Terra (2001) em um modelo baseado em sete dimenses: a nvel estratgico, a viso e estratgia na alta direo; a nvel operacional as polticas de recursos humanos, a cultura organizacional e as estruturas organizacionais e na infra-estrutura os sistemas de informao, a mensurao dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo, conforme demonstrado no quadro abaixo:

Quadro 1 Gesto do Conhecimento: planos e dimenses . Ambiente externo

Fonte: do prprio autor -Terra (2001 p.83)

As dimenses da gesto do conhecimento tm seu papel de destaque nas prticas gerenciais e so descritas por Terra (2001), conforme a seguir: 1- Papel da alta administrao definio e foco nos campos de conhecimento; clarificao da estratgia empresarial definio de metas desafiadoras e motivadoras. 2- Cultura organizacional inovao, experimentao e aprendizado contnuo otimizao de todas as reas da empresa longo prazo 3- Estruturas organizacionais baseadas no trabalho em equipes multidisciplinares alto grau de autonomia 4- Polticas de administrao de recursos humanos para aquisio de conhecimento interno e externo gerao, difuso, armazenamento e compartilhamento do conhecimento individual para o coletivo (ontologia) diversidade e remunerao variada. 5- Sistemas de informao papel do contato pessoal envolve o conhecimento tcito envolve o ser humano 6- Mensurao dos resultados capital intelectual

7- Aprendizagem com o ambiente externo atravs da alianas relacionamento com clientes 2.2 Cultura e valores organizacionais A cultura e os valores organizacionais segundo Terra (2001), so associados ao lado soft do mundo empresarial e, por essa razo so relegados a um segundo plano por muitos gestores empresariais. E sua posio clara em relao ateno que os gestores deveriam dar para o tema do conhecimento, aonde deve ser dar maior importncia, devido a sua complexidade. A cultura organizacional, de acordo com Terra (2001) entendida pelas normas e valores que ajudam a entender os eventos e analisar o que apropriado ou inapropriado. A compreenso do comportamento organizacional segundo Robbins (1999), nunca foi to importante para os gestores como est sendo atualmente onde gerentes e empregados tem ser flexveis e adaptveis para lidar as rpidas mudanas ambientais internas e externas, as quais influenciam diretamente a organizao. Para Oliveira (2004) a misso pode ser conceituada como a finalidade mais ampla ou o objetivo maior que engloba a contribuio social da organizao, a partir das expectativas da sociedade e do mercado. Apresenta alguns sinnimos de misso geralmente utilizados pela literatura: finalidade, funo, propsito e objetivo principal. J Robbins (2003) a misso define o propsito de uma organizao e responde a questes do tipo: Em que ramo estamos? e O que estamos tentando realizar?, fornecendo informao importante a gerentes e funcionrios. Para se refletir sobre a cultura organizacional Terra (2001, p. 113-127) apresenta alguns questionamentos: A misso e os valores da empresa so promovidos, de forma consistente, por atos simblicos e aes? H um elevado sentimento de confiana entre empresa e funcionrios, existem de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa? As pessoas no esto focadas apenas no curto prazo? Estimula-se a experimentao. H liberdade para tentar e falhar? Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas so autnticas e deixam evidente aquilo que conhecem e tambm o que no conhecem? As pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas com sua rea de trabalho, ou seja, buscam uma otimizao conjunta? Reconhece-se que tempo um recurso importante para o processo de inovao? Novas idias so valorizadas. H permisso para discutir idias bobas? As realizaes importantes so comemoradas? H grande tolerncia para piadas e humor? 2.3 Estrutura Organizacional Robbins (1999) aborda que uma estrutura organizacional define como so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos. Define ainda que os gerentes precisam considerar seis elementos fundamentais para projetar sua estrutura organizacional: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, margem de controle, centralizao e descentralizao e formalizao. 6

A necessidade das organizaes romperem com o passado so deixados claro quando Terra (2001, p.128-140) afirma que a nica certeza que se tem que a mudana permanente. Os questionamentos que sugere para reflexo / organizao e processos de trabalho: Realizam-se, com freqncia reunies informais, fora do local de trabalho, para a realizao de brainstormings? Os layouts so conducentes troca informal de informao (uso de espaos abertos e salas de reunio). So poucos os smbolos de status e hierrquicos? H um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional e hierrquica? H um uso constante de equipes adhoc ou temporrias, com grande autonomia, totalmente dedicada a projetos inovadores. Pequenas reorganizaes ocorrem com freqncia, de forma natural, para se adaptar s demandas do ambiente competitivo? As decises so tomadas no nvel mais baixo possvel. O processo decisrio gil; a burocracia mnima? 2.4 Administrao de Recursos Humanos Quem no atrair, cultivar e mantiver motivados os melhores recursos humanos que o mercado pode oferece, tende, inexoravelmente, a ter sua posio competitiva diminuda de modo significativo. (TERRA, 2001 p. 161). So apresentadas as seguintes questes para reflexo sobre as polticas e praticas para a administrao de recursos humanos: O processo de seleo bastante rigoroso? H uma busca de diversidade (personalidades, experincias, cultura, educao formal, etc.) e aumento da criatividade por meio do recrutamento? O planejamento de carreira busca dotar os funcionrios de diferentes perspectivas e experincias? O escopo das responsabilidades dos cargos , em geral, bastante abrangente? H um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios? Estimula-se treinamentos que levam ao autodesenvolvimento? Estimula-se o aprendizado pela ampliao dos contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora da empresa? O treinamento est associado s necessidades da rea imediata de trabalho do funcionrio e /ou s necessidades estratgicas da empresa? H um baixo turnover (nmero de pessoas que se demitem ou so demitidas) na empresa em comparao a outra empresas do mesmo setor? A evoluo dos salrios est associada, principalmente, aquisio de competncias e no ao cargo ocupado? Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias? Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e no apenas ao desempenho individual). Os crditos so compartilhados? Existem esquemas de participao nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionrios? Existem esquemas de participao societria envolvendo a maior parte dos funcionrios?

2.4 Sistemas de Informao A tecnologia da informao, conforme Terra (2001, p.178), deve se ter apenas como mais um elemento para facilitar o compartilhamento do conhecimento. Sendo que outros fatores so destacados como to ou mais importantes, entre eles, esto os sistemas de avaliao, o reconhecimento e a recompensa e a integrao da gesto do conhecimento aos principais processos da organizao. Para reflexo e anlise apresenta os questionamentos abaixo: A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre as reas)? As informaes so compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionrios, base de dados e conhecimento da organizao? H grande disciplina, eficincia e incentivo para a documentao do conhecimento e Know-how existente na empresa? 2.6 Mensurao de Resultados A mensurao e incluso do capital intelectual das empresas nos balanos contbeis, segundo Terra (2001 p. 184 -193) at o momento a principal contribuio o fato de que os esforos neste sentido, colocaram em evidncia a importncia e o aspecto multidimensional do capital intelectual. Um outro aspecto que o autor alerta para que no se confunda mensurao do capital intelectual com a gesto do conhecimento. Alm disso, medida que empresas passem a se engajar cada vez mais nos processos de contabilizao do capital intelectual, estas passem a questionar sua forma de trabalhar, sua cultura, o sistema de informaes, as estratgias de comunicao e as polticas de recursos humanos. Com um melhor monitoramento dessas variveis, s empresas devero devolver prticas que induzam mais facilmente ao aprendizado, a inovao, a criatividade e a gerao do conhecimento empresarial. A busca pela simplicidade ressaltada por Terra (2001), onde poucos indicadores devem ser utilizados, mas estes devem permitir a avaliao de vrias reas ao mesmo tempo. Desta forma, para a mensurao dos resultados sero avaliadas nas questes abaixo: Existe uma grande preocupao em medir resultados sob as vrias perspectivas (financeiras, operacionais, estratgicas, aquisio do conhecimento)? Os resultados so amplamente divulgados internamente? 2.7 Aprendizado com o ambiente externo Existe crescente necessidade de acordo com Terra (2001), de aprendizado no ambiente empresarial o que ocorrer, atravs de redes com outras empresas, isso se torna um grande desafio para a competitividade nas empresas brasileiras. Abaixo questionamento para a reflexo do aprendizado com o ambiente externo: A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vrios mecanismos formais e informais bem estabelecidos para essa finalidade? A empresa te habilidade na gesto de parcerias com outras empresas? A empresa te habilidade na gesto de parcerias com universidades e institutos de pesquisa (contratao de pesquisa externa)? A deciso de realizar alianas est, freqentemente, relacionada a decises estratgicas e de aprendizado importantes. Os funcionrios da empresa percebem, muito claramente, esse objetivo de aprendizado?

3. Metodologia
A metodologia utilizada para a realizao deste trabalho foi o procedimento tcnico de reviso de literatura, complementada pela pesquisa exploratria descritiva com carter de estudo de caso, onde foram analisados os coordenadores, assistentes com funo gratificada e o gerente da rea comercial e atendimento de uma grande empresa, Gecor S.A. (nome fictcio), do Municpio de Ponta Grossa, Paran. Segundo Yin (2005), o estudo de caso continua sendo um dos mais desafiadores de todos os esforos utilizados para a pesquisa e uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto, podendo trabalhar tanto evidncias qualitativas quanto quantitativas. De uma populao de nove pessoas com funo gratificada, entre eles, coordenadores, assistentes e o gerente das reas pesquisas, foram pesquisados uma amostra de oito pessoas, Gecor S.A. (nome fictcio).

4. A Empresa
A Gecor S.A - Gerncia Regional Sul do Paran, foi criada em Ponta Grossa no dia 01/06/1990, atua na rea de comunicaes e atende atualmente 68 municpios atravs de 60 agncias prprias, 10 unidades franqueadas, 2 agncias comerciais e 101 postos de venda de produtos comunitrios e 138 caixas de coleta. Em Ponta Grossa, tambm conta com outras dez unidades: quatro unidades franqueadas, um Centro de Tratamento de Encomendas (CTE), trs Centros de Distribuio Domiciliria, conhecidos como CDDs: o CDD Uvaranas, o CDD Nova Rssia e o CDD Ponta Grossa e duas Agncias Comerciais. Toda essa estrutura articulada por 248 empregados, dados referentes ao ms de maro/05, os quais foram fornecidos pela empresa. Sendo distribudos da seguinte forma: 30 atendentes comerciais, 152 carteiros, 27 operadores de triagem e transbordo e 39 pessoas nos demais cargos, dos quais, 9 pessoas so os gestores das reas comercial e de atendimento centralizados na cidade de Ponta Grossa.

5. Resultados da observao
Os resultados da pesquisa sero apresentados com base na gesto do conhecimento, no modelo das sete dimenses delineado por Terra (2001) nos seguintes nveis: estratgico a viso e estratgia na alta direo; a nvel operacional, a estrutura organizacional, cultura organizacional e as polticas de recursos humanos e na infra-estrutura os sistemas de informao, a mensurao dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. 1- Viso e Estratgica - Alta Administrao: os resultados obtidos com relao viso e estratgica, conforme grfico 1 abaixo, dos pesquisados 31% concordam totalmente e 54% concordam, deste modo, o grau de concordncia de 85% dos pesquisados que concordam que existe um nvel de consenso sobre quais so as core competences da empresa; concordam de como a macro estratgia comunicada e possuem metas desafiadoras em direo viso estabelecida. Ainda, 15% dos pesquisados concordam parcialmente no que se refere viso e estratgia, a forma como vem sendo disseminada pela empresa ou ainda possui dvidas, porm nenhum dos pesquisados discordou ou discordou totalmente.

Grfico 1 - Plano Estratgico (Alta administrao)

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 54%
Di scor t al ent do ot m e

31% 15% 0% 0% Plano estratgico

Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e

Fonte: dados da pesquisa.

No nvel operacional est cultura organizacional, a estrutura organizacional e as polticas de recursos humanos, sendo que os resultados se apresentam na tabela 1 e grficos a seguir:
Tabela 1 - Nvel Operacional das Dimenses da GC: concordncia e discordncia

Concorda Totalmente
50% 38% 35% 15% 22% 27% Estrutura organizacional Poltica de Recursos Humanos Cultura organizacional

Concorda Totalmente e Concorda (total)

83% 74% 69% Estrutura organizacional Poltica de Recursos Humanos Cultura organizacional

Concorda Parcialmente
Estrutura organizacional Poltica de Recursos Humanos Cultura organizacional

Discorda e discorda totalmente (total)

2% Estrutura organizacional 4% Poltica de Recursos Humanos 4% Cultura organizacional Fonte: dados da pesquisa.

2- Estrutura Organizacional: destaca-se em primeiro lugar, a estrutura organizacional que na opinio dos gestores pesquisados houve 50% que concordam totalmente e 33% que concordam, perfazendo um total de 83% dos pesquisados que concordam que os layout`s so conducentes troca informal de informao; que so poucos os smbolos de status e hierrquicos; que o ambiente favorvel s reunies informais, brainstormings; trabalhos em equipe; equipes multidisciplinares; baixo turnover, etc. Dados na tabela 1 e no grfico 2.
Grfico 2 - Estrutura Organizacional
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50%
Di scor t al ent do ot m e

33% 15% 0% 2% Estrutura Organizacional

Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e

Fonte: dados da pesquisa.

Porm, dos pesquisados 15% concordam parcialmente e 2% discordam da estrutura, sendo principalmente, no que se refere tomada de decises no nvel mais baixo, onde o processo decisrio mais lento e tambm existe a burocracia. 10

3- Polticas de Recursos Humanos: em segundo lugar est s polticas de Recursos Humanos com 38% dos pesquisados que dizem concordar totalmente e 36% que concordam parcialmente, perfazendo um total de 74% das pessoas que concordam com as polticas de recursos humanos. Entre as respostas no nvel de concordncia esto: o processo de seleo rigoroso, que existe uma de busca de diversidade e aumento da criatividade atravs do recrutamento; que o plano de carreira busca dotar os funcionrios de diferentes perspectivas e experincias; que o escopo das responsabilidades dos cargos, em geral, bastante abrangente; que existe investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios; que existe a participao nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionrios. Conforme dados na tabela 1 e no grfico 3 a seguir:
Grfico 3 Poltica de Recursos Humanos
40% 30% 20% 10% 0% Poltica de Recursos Humanos 2% 2% 22% 36% 38%
Di scor t al ent do ot m e Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e

Fonte: dados da pesquisa.

No entanto, 22% dos pesquisados concordam parcialmente, 2% discordam e 2% discordam totalmente, perfazendo um total de 26% que concordam parcialmente ou discordam de algumas das polticas atuais aplicadas na rea de Recursos Humanos, conforme demonstrado nos dados no na tabela 1 grfico 3 acima. Os pesquisados discordam totalmente no se refere participao societria envolvendo a maior parte dos funcionrios, pois no est no poltica da empresa. Discordam tambm, dos esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias e concordam parcialmente da evoluo dos salrios associada, principalmente, aquisio de competncias e no ao cargo ocupado; na existncia de esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe; na existncia de esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias. 4- Cultura Organizacional: no nvel operacional, a cultura organizacional vem terceiro lugar, com 69% de concordncia, ou seja, 35% dos pesquisados concordam totalmente e 34% concordam com a misso e os valores da empresa, da forma como so promovidos; que existe sentimento de confiana entre empresa e funcionrios; reconhece-se que tempo um recurso importante para o processo de inovao; as realizaes importantes so comemoradas; as pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas com sua rea de trabalho, entre outras que foram pontuadas.

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Grfico 4 Cultura Organizacional

40% 30% 20% 10% 0% Cultura organizacional 0% 4% 27% 34% 35%
Di scor t al ent do ot m e Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e

Fonte: dados da pesquisa.

Ainda dos pesquisados 27% concordam parcialmente e 4% discordam, perfazendo um total de 31% que possuem dvidas ou no sentem total segurana, nas questes que envolvem a cultura organizacional. Destacando-se as questes quanto : estimula-se a experimentao e se existe liberdade para tentar e falhar; quanto valorizao de novas idias e se h permisso para discutir idias bobas; quanto existncia de grande tolerncia para piadas e humor e ainda quanto autenticidade das pessoas quanto ao que conhecem e tambm ao que desconhecem. Conforme dados demonstrados na tabela 1 e no grfico 4 acima. A concordncia de 69% na cultura organizacional o ndice mais baixo de toda a pesquisa, fato que chama ateno e que vm de encontro ao que Terra (2001) disse a respeito da cultura e dos valores organizacionais que esto ligados ao lado soft do mundo empresarial e, por isso, acabam sendo deixados a um segundo plano por muitos gestores empresariais. Na infra-estrutura, de acordo com Terra (2001), encontram-se os sistemas de informao, a mensurao dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo, conforme dados abaixo:
Tabela 2 - Infra-estrutura das Dimenses da GC: concordncia e discordncia.

Concorda Totalmente
56% 11% 8% 0% 20% 30% Mensurao dos resultados Sistemas de informaes Aprendizagem com o ambiente externo

Concorda Totalmente e Concorda (total)

100% Mensurao dos resultados 80% Aprendizagem com o ambiente externo 70% Sistemas de informaes

Concorda Parcialmente

Discorda e discorda totalmente

Mensurao dos resultados 0% Mensurao dos resultados Aprendizagem com o ambiente externo 0% Aprendizagem com o ambiente externo Sistemas de informaes 0% Sistemas de informaes Fonte: dados da pesquisa.

5- Mensurao dos Resultados: encontra-se em primeiro lugar, destacando-se na infraestrutura com 56% dos pesquisados que concordam totalmente e 44% dos gestores concordam, ou seja, 100% dos pesquisados concordam que existe uma grande preocupao em medir resultados sob as vrias perspectivas (financeiras, operacionais, estratgicas, aquisio do conhecimento). Alm dos resultados serem amplamente divulgados e disseminados por toda a empresa, conforme dados que podem ser observados no grfico 5 abaixo e na tabela 2.

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Grfico 5 Mensurao dos Resultados

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 56% 44%
Di scor t al ent do ot m e Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e

0%

0%

0%

Mensurao dos Resultados

Fonte: dados da pesquisa.

6- Aprendizado com o Ambiente Externo: neste aspecto a aprendizagem com o ambiente externo 8% dos pesquisados concordam totalmente, sendo este o ndice mais baixo da pesquisa, porm 72% concordam que esse ndice mais elevado da pesquisa, desta forma, considerando os gestores que concordam totalmente e concordam se ter um percentual de 80% que concordam que a empresa aprende com seus clientes, que existem vrios mecanismos formais e informais bem estabelecidos para essa finalidade e que a empresa tem habilidade na gesto de parcerias com outras empresas. Observa-se tambm a existncia de 20% dos pesquisados que concordam parcialmente, no tendo nenhuma discordncia, conforme dados observados na tabela 2 e no grfico 6 abaixo:
Grfico 6 Aprendizado com o ambiente externo
80% 60% 40% 20% 0% Aprendizado com o ambiente externo 0% 0% 20% 8% 72%
Di scor t al ent do ot m e Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e

Fonte: dados da pesquisa.

7- Sistema de Informaes: no sistema de informaes da empresa, conforme tabela 2 e o grfico 7 abaixo, dos pesquisados, 11% concordam totalmente e 59% concordam, ou seja, 70% concordam que a empresa possui um bom sistema de informaes, onde existem um grau de eficincia na comunicao de cima para baixo, de baixo para cima e entre as reas; onde as informaes so compartilhadas e na existncia de uma disciplina, eficincia e incentivo para a documentao do conhecimento e know-how existente na empresa. Porm 30% dos pesquisados concordam parcialmente com a eficincia do sistema de informaes da empresa e no houve nenhuma discordncia.

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Grfico 7 Sistemas de Informao

80% 60% 40% 20% 0% Sistemas de Informao 0% 0% 30% 11% 59%

Di scor t al ent do ot m e Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e

Fonte: dados da pesquisa.

6. Concluso
Sendo o significado de gesto do conhecimento a organizao, segundo Terra (2001), das principais polticas, das tecnologias, dos processos e dos ferramentais gerenciais luz de uma melhor compreenso dos processos de gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratgicos para gerar resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores. Deste modo, pode ser observado que no estudo de caso do setor comercial e atendimento da empresa Gecor S.A., os coordenadores, assistentes e o gerente, demonstraram atravs de suas respostas que possuem um conhecimento da empresa como um todo, sendo que os resultados da pesquisa foram apresentados com base no modelo das sete dimenses da gesto do conhecimento, conforme delineado por Terra (2001) nos nveis: estratgico a viso e estratgia na alta direo, no nvel operacional destacam-se a estrutura organizacional, as polticas de recursos humanos e a cultura organizacional e na infra-estrutura, o sistema de informaes, a mensurao dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. No nvel estratgico: a viso e estratgia na alta direo, o grau de concordncia foi 85% dos pesquisados entre concordam totalmente e concordam. No nvel operacional destaca-se a estrutura organizacional, com 83% de concordncia dos pesquisados, seguida pelas polticas de recursos humanos com a concordncia de 74% dos pesquisados e a cultura organizacional com 69% dos pesquisados que concordam com a cultura organizacional, sendo este, o ndice mais baixo de toda a pesquisa, fato este, que chama ateno e o que vm de encontro ao que Terra (2001) disse a respeito da cultura e dos valores organizacionais que esto ligados ao lado soft do mundo empresarial e, por isso, acabam sendo deixados a um segundo plano por muitos gestores empresariais. E por fim, na infra-estrutura, destaca-se a mensurao dos resultados com 100% de concordncia pelos gestores pesquisados, sendo este, o melhor resultado da pesquisa, na seqncia aprendizagem com o ambiente externo com 80% de aceitao e 70% que concordam com as questes voltadas ao sistema de informaes da empresa. Os resultados analisados nos levam a crer que na organizao pesquisada, existe uma preocupao com as prticas gerenciais da gesto do conhecimento, mesmo sem os gestores terem o conhecimento das sete dimenses da GC, da forma como foi delineada por Terra (2001), foi possvel observar sua existncia pela segurana nas respostas e nos exemplos citados. Observado tambm aspectos positivos e negativos nas sete dimenses, sendo que os pontos fortes se destacam e prevalecem sobre os pontos fracos, conforme dados apresentados nos resultados, concluindo-se desta forma, que os gestores possuem uma ampla viso da 14

empresa e as polticas da empresa aliadas ao conhecimento so os propulsores para o sucesso e que a empresa est aprendendo, buscando vantagens competitivas e investindo em seu capital intelectual.

7. Referncias
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