A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA

DE PRODUÇÃO NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS LOGÍSTICOS:

O TRANSPORTE DE CAMINHONETES DA ARGENTINA PARA O
BRASIL
Fábio Almeida Có (CEFETES) falmco@uol.com.br
Silvio Renato Barbosa (UNIVIX) renato_srb@terra.com.br
Alexsandro da Silva Lima (UNIVIX) alexsandro@aguiabranca.com.br

Resumo: Transportar 08 caminhonetes da Argentina para o Brasil sobre um caminhão

“cegonha” parece fácil, porém, considerando que as estradas argentinas impõem restrições na
altura dos veículos, o que parece uma ação simples ganha contornos de um problema
complexo. Esse artigo, portanto, investiga as soluções de uma empresa brasileira de transporte
e logística para resolver esse problema. Visto que o cliente dessa empresa é a própria Toyota
do Brasil, historicamente a maior interessada no transporte de pequenos lotes de produção,
esse artigo busca subsídios nas ferramentas do Sistema Toyota de Produção para explicar a
solução encontrada e o sucesso das operações.

1. Introdução
A Toyota, que sempre pregou uma produção nivelada com a demanda por meio de um fluxo
de valor puxado, contínuo, unitário e sincronizado, capaz de eliminar todas as formas de
desperdício, pela melhoria contínua e com o máximo de qualidade, viveu em 2003 um
problema risível e paradoxal no Brasil. O problema era que as pick-ups Hilux produzidas na
planta de Zarate na Argentina, chegavam ao Brasil via modal marítimo, cuja viabilidade
dependia de um transporte mínimo de 500 veículos. Esse problema era gerado pela restrição
de altura que as estradas Argentinas impõem aos veículos, FIGURA 1, impedindo que o lote
ideal de 8 pick-ups Hilux fosse transportado por caminhão “cegonha”.
Além dos grandes lotes transportados pelo modal marítimo, que sozinhos, já contrariavam
totalmente a história industrial da Toyota, ela era obrigada a conviver com um grande
desperdício global em toda essa operação, bastando citar por exemplo que:
O transporte em navio do porto de Zarate na Argentina até o porto da Grande Vitória no
Estado do Espírito Santo, consome cerca de 4 dias;
• A carga e a descarga das 500 pick-ups no navio, consomem 18 horas;
• o transporte das caminhonetes à área alfandegada, consome mais 2 horas;
• a nacionalização de 500 Hilux, consome mais 4 dias.
Ao todo, são consumidas, cerca de 212 horas sem qualquer tipo de atividade geradora de
valor, só espera e transporte, isso tudo, porque a altura de um caminhão “cegonha” com 08
Hilux é maior que a altura permitida nas estradas Argentinas.
FIGURA 1 – Restrição de altura das estradas Argentinas

Considerando as palavras de Hay (1992, p. 26), que cita a definição de desperdício dada pela
própria Toyota, como “qualquer quantidade maior do que o mínimo necessário de
equipamento, materiais, componentes e tempo de trabalho absolutamente essencial à
produção”, era de se esperar que a Toyota não ficasse passiva diante desse embaraço
logístico. O que fazer? Seria possível reduzir a altura de um caminhão “cegonha” para
trasportar 08 pick-ups da Argentina para o Brasil? Conforme o item seguinte vê-se que a
Toyota iniciou a reação, confiando em sua pequena base de fornecedores.

2. A reação da Toyota
2.1 Utilizando a base reduzida de fornecedores
De acordo com Tubino (1999) a meta da produção enxuta na área de fornecimento é reduzir a
base de fornecedores para fixar contratos de longo prazo, podendo-se atingir maior ganho de
escala, retorno dos investimentos, difusão dos conhecimentos e transferência de tecnologias,
processos focalizados e coordenação de entregas.
Segundo Lubben (1989) um contrato de longo prazo fortifica a segurança de saber que as
relações comerciais continuarão enquanto o fornecedor permanecer competitivo e atender aos
compromissos. Adicionalmente, o fornecedor tem garantia de lucro, enquanto o cliente tem
garantia de pagar o valor justo pelo produto.
Sharma & Moody (2003, p.75) citam que a migração de uma cultura que “empurra” para
outra que “puxa” a produção implica em mudanças nas relações com os fornecedores, visto
que para puxar a produção no estilo JIT, é necessário “desenvolver fortes parcerias com o
fornecedor, com comunicações efetivas e agilizadas [...]”.
Liker (2005) cita que os fornecedores da indústria automobilística consideram a Toyota o
cliente mais rigoroso, porém o melhor cliente. Liker explica este paradoxo, revelando que a
rigorosidade da Toyota se resume em sua expectativa de que seus fornecedores tenham altos
padrões de excelência, em contrapartida, a Toyota os auxilia a atingir os níveis desejados.
Na obra de Coriat (1994), pode-se extrair que a Toyota trabalha com uma base reduzida de
fornecedores de “primeira linha”, escolhidos por meio de uma competição entre firmas, em
que se leva em consideração a possibilidade de uma relação que favorece a inovação e a
internalização de benefícios e riscos.
Esse contexto de parceria permitiu que a Toyota passasse para a sua parceira de apoio
logístico, a empresa Autoport do Grupo Águia Branca, a incumbência de resolver o embaraço
entre a altura do caminhão “cegonha” e a altura máxima permitida nas estradas argentinas.
Todavia, é fácil entender que as transportadoras brasileiras, acostumadas com a legislação
local que permite o tráfego de veículos com alturas de até 4 m e 96 cm, não conheciam, a
solução para esse impasse e, na busca global por soluções, perceberam que teriam que contar
com o próprio espírito empreendedor, sustentado pela experiência em mecânica de caminhões
e carrocerias, além é claro, da forte parceria com a Toyota.
Tal fato lembra a própria história do Sistema Toyota de Produção, que teve seu inicio no
Japão a partir do funileiro, engenheiro e inventor Sakichi Toyoda (1867-1930). Liker (2005)
conta que Sakichi Toyoda desenvolveu sofisticados teares automáticos, em uma época em que
os inventores trabalhavam sozinhos, pois não havia grandes departamentos de pesquisa e
desenvolvimento para apoiar tais tarefas. Sakichi Toyoda, sempre colocando a “mão na
massa”, trabalhava de forma perseverante e empreendedora por meio de tentativas e erros,
sempre baseando seu trabalho no zelo pela melhoria contínua.
Além de uma base reduzida de fornecedores, que permitiu a Toyota, contar com uma empresa
aliada e empreendedora, deve-se destacar o empowerment transferido à empresa parceira, que
com os seus trabalhadores polivalentes, reagiram adequadamente ao problema.

3. Empowerment e operadores polivalentes

3.1 Reduzindo a altura do caminhão “cegonha”
Primeiramente, os técnicos da Autoport perceberam que o “cavalo-mecânico” convencional
para o transporte da “cegonha”, o modelo 1938 da Mercedes Bens não poderia atender à
restrição de altura e a única solução era transformar o modelo 1728, geralmente usado para
transferências de cargas e entregas rápidas, em cavalo-mecânico para tracionar semi-reboque.
Para tal façanha, o chassi do 1728 teve que ser encurtado para receber a quinta roda ou
terceiro eixo, conforme FIGURA 2.

FIGURA 2 – Instalação do terceiro eixo sobre chassi encurtado do modelo 1728

Não bastasse essa alteração, os técnicos da Autoport ainda tiveram que fazer várias alterações
no novo veículo, com destaque para três alterações, conforme FIGURA 3:
• Modificações no design da carroceria (foto 1);
• pneus sob medida (foto 2); e
• suspensão pneumática regulável (foto 3).
FIGURA 3 – Outras alterações de destaque feitas no modelo 1728

Pode-se observar na FIGURA 3, que toda a carroceria foi modificada (foto 1), que os pneus
estão sendo montados sob medida (foto 2) e o feixe de molas utilizado como suspensão
convencional foi retirado e substituído por suspensão automática regulável (foto 3).
Essas alterações, aplicadas sobre um produto original, não seriam possíveis sem operários
treinados, polivalentes, empreendedores e dotados de empowerment, outra marca registrada
da Toyota.
Slack et al (1996, p. 658) citam a declaração de Matsuchita, que gerou forte impacto no
ocidente. Nessa declaração, Matsuchita informa que as empresas orientais oferecem três ou
quatro vezes mais treinamento que as ocidentais, justificando assim a excelência da indústria
oriental:
[...] Para vocês, a essência da administração é tirar as ideias das cabeças dos chefes e
colocá-las nas mãos dos operários. Para nós, a essência da administração é,
precisamente, a arte de mobilizar e colocar juntos os recursos intelectuais de todos
os funcionários a serviço da empresa. Somente contando com a combinação do
poder cerebral de seus funcionários uma empresa pode enfrentar a turbulência e as
restrições do ambiente de hoje.
Womack et al (1992) mencionam que em 1915 uma pesquisa revelou que os operários das
linhas de montagem da Ford falavam mais de 50 idiomas diferentes, e muitos, mal falavam o
inglês. Os autores utilizaram esta referência para evidenciar como a Ford levava a divisão do
trabalho às suas últimas conseqüências, ou seja, o trabalho tinha um caráter tão individualista,
que nem a comunicação entre os operadores era totalmente necessária.
Atualmente Kaplan & Norton (1997, p. 6) mencionam a seguinte declaração de um gerente de
uma fábrica de motores renovada da Ford:
As máquinas são projetadas para operar automaticamente. A função das pessoas é
pensar, solucionar problemas, garantir a qualidade, e não olhar as peças passando.
Aqui, as pessoas são vistas como solucionadoras de problemas, não como custos
variáveis.
A este respeito, Womack & Jones (2004, p. 51) também demonstram espanto com o fato da
produção em massa anular a comunicação entre os trabalhadores. Os autores citam:
[...] portanto, a maquinaria de produção poderia fazer muito barulho. Os operários
isolados colocavam simplesmente os protetores de ouvido e se desligavam do
mundo. Entretanto, na empresa enxuta, os trabalhadores do chão-de-fábrica precisam
conversar constantemente para resolver os problemas de produção e implementar
melhorias no processo.
Esta evolução, que no caso da Ford resulta em quase um século de história, mostra que a nova
indústria investe na redução da dicotomia entre quem pensa e quem executa. Esse novo
paradigma é favorecido por sua vez, pelo surgimento dos grupos semi-autônomos de
produção, compostos por empregados mais qualificados, com mais poder de decisão, e com
maior interesse pessoal na melhoria do próprio desempenho.
4. Engenharia Simultânea
4.1 Pensando no produto e também no processo
Segundo Womack et al (1992) o sistema de suprimento da produção em massa é insatisfatório
para todos os envolvidos por três motivos:
• Os fornecedores são jogados uns contra os outros, em uma concorrência acirrada;
• os fornecedores são pressionados a reduzir seus preços, por compradores que não
conhecem seus problemas específicos; e
• os fornecedores entram tardiamente no processo, anulando a chance de uma possível
engenharia simultânea.
Segundo Broughton (apud Slack et al, 1996), a engenharia simultânea procura otimizar
simultaneamente o projeto do produto e do processo de manufatura com duplo objetivo:
reduzir os tempos de desenvolvimento e melhorar os critérios de desempenho dos produtos.
Segundo o mesmo autor, com a engenharia simultânea é possível elevar a qualidade e reduzir
os custos por meio da integração das atividades de projeto e manufatura e da maximização do
paralelismo nas práticas de trabalho.
De acordo com Hartley (1998) a engenharia simultânea parte de uma confiança de trabalho
em equipe (força tarefa), geralmente formada pelos engenheiros de projeto do produto,
engenheiros de fabricação, pessoal de marketing, de compras, de finanças e os principais
fornecedores.
Hartley (1998), cita ainda que na engenharia convencional, no momento em que os
engenheiros de produção podem sugerir melhorias radicais, o projeto está demasiadamente
adiantado para incorporar essas idéias, aumentando os desperdícios pela falta de qualidade
dos projetos e da fabricação, ou pelas mudanças tardias nos projetos.
Tubino (1999) dá maior destaque à participação dos fornecedores e clientes da cadeia
produtiva nas equipes de trabalho, como forma de melhorar os tempos de processamento por
meio do planejamento de produtos e processos de produção que possam ser implementados de
forma simples e eficiente.
Por meio da engenharia simultânea, foi possível por exemplo, a criação de uma carroceria
com estrutura móvel, que ao se alargar, permite a entrada de um veículo, e ao se fechar,
permite a entrada de outro veículo na parte superior, conforme FIGURA 4.

FIGURA 4 – Carroceria com estrutura móvel

Ainda por meio da engenharia simultânea, foi possível criar alguns artifícios de apoio aos
serviços de transporte, como a criação de compartimentos para transportes de peças de
reposição da fábrica para as concessionárias, conforme FIGURA 5.

FIGURA 5 – Criação de compartimentos para transporte de peças avulsas

No final das atividades, o pessoal da Autoport em conjunto com a Toyota, tinha conseguido
fabricar e testar um novo caminhão “cegonha”, com 4 m e 30 cm, e ainda, reconhecido pelo
INMETRO, FIGURA 6.
FIGURA 6 – Produto final da parceria Autoport/Toyota

6. Pensamento Enxuto
6.1 O valor agregado se transforma no valor indicado pelo cliente
O que se pode perceber de melhor na análise do desenvolvimento desse produto, é o sentido
do valor agregado que é repassado pela Toyota, ou seja, não adianta tornar mais eficiente o
transporte por navio, essa não é a coisa certa a se fazer, e sim, criar a condição para que o
requisito solicitado pelo cliente seja atendido. Womack & Jones (2004) ampliam o conceito
de valor agregado, para o valor indicado pelo cliente, elevando a produção enxuta da condição
de produção eficiente para a produção eficiente e eficaz. Este pensamento de uma produção,
tanto eficiente quanto eficaz, é definido pelos autores como Lean Thinking ou Pensamento
Enxuto e possui a sua lógica orientada por cinco princípios, explicados pelas seguintes etapas:
1. O ponto de partida para o pensamento enxuto é a especificação do valor na ótica
do cliente final, em que um produto específico deve atender às necessidades de um
determinado cliente a um preço específico em um determinado momento;
2. após esmiuçar o que realmente representa valor para o cliente, deve-se mapear o
fluxo de valor na melhor seqüência possível, procurando sempre eliminar o que
não agrega valor. Segundo Rother & Shook (2003) o mapeamento do fluxo de
valor auxilia o entendimento do fluxo de informações e materiais durante o fluxo
de produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor;
3. o terceiro princípio do Pensamento Enxuto, ou fazer o valor fluir representa uma
etapa de grande mudança organizacional, pois é a etapa que combate o paradigma
contra-intuitivo do fluxo. Esta etapa necessita do uso integrado de ferramentas do
JIT / TQC, necessitando de um redesenho das indústrias, no que tange aos layouts,
as funções convencionais, as carreiras, os relacionamentos com clientes, com
fornecedores e etc.
4. conforme o fluxo é iniciado, pode-se permitir que o cliente final puxe a produção,
transformando a produção empurrada, conforme conveniência da produção em
produção puxada, conforme conveniência do cliente final;
5. após a especificação dos valores a partir dos clientes, permitindo o mapeamento
dos fluxos desses valores (inclusive eliminando desperdícios), que por sua vez são
 puxados pelos clientes, os operários dotados de Pensamento Enxuto perceberão
que podem retornar à primeira etapa, aperfeiçoando ainda mais o processo de
produção. Este constante refinamento aproxima cada vez mais o produto, daquilo
que o cliente realmente deseja. Os autores chamam esta etapa de perfeição.
7. Troca rápida de ferramentas
7.1 Convertendo o setup interno para externo no posto alfandegado de Uruguaiana
Shingo (1996) cita que o aumento no tamanho dos lotes de produção serve para reduzir os
custos de preparação ou de setup. Segundo ele essa é a razão pela qual o pessoal da produção
tenta maximizar o tamanho dos lotes.
Agora com lotes de apenas 08 Hilux, a planta de Zarate na Argentina, consome pouco menos
de 01 h para carregar os caminhões, de acordo com as demandas e, após 3 h de viagem o
caminhão chega ao posto alfandegado de Uruguaiana, onde sua carga passa pelo processo de
nacionalização sem a necessidade de ser descarregada, em processo que ocorre em pouco
menos de 5 h. Isso representa um belo exemplo de conversão de setup interno em externo, que
não seria conquistada com grandes lotes de produção.
Para Womack & Jones (2004, p. 50) o JIT só pode funcionar com eficácia, se os setups forem
rigorosamente reduzidos, para que as operações do início do fluxo “[...] produzam pequeninas
quantidades de cada peça e, em seguida, produzam uma outra pequenina quantidade assim
que as peças já produzidas forem solicitadas pelo próximo processo”.
Ao estudar a distribuição dos tempos durante os setups, Shingo (1996) formulou a teoria para
a TRF, resumida por Tubino (1999) nos estágios a seguir:
• Identificar e separar o setup interno do externo - classificam-se as atividades de setup
em internas (executadas com a máquina parada), externas (executadas com a máquina
em operação) e desnecessárias, com seus referidos tempos. Em seguida, eliminam-se
as atividades desnecessárias e separam-se criteriosamente as atividades internas das
externas. Segundo Shingo (1996) a simples classificação e reorganização das
atividades de setup pode reduzir o tempo de parada de uma máquina entre 30 a 50%;
• converter o setup interno em externo - após a reorganização das atividades, estudam-se
se os setups internos não podem realmente ser executados com a máquina em
operação, reduzindo o tempo de máquina parada; e
• simplificar e melhorar os pontos relevantes - agora com as atividades reorganizadas, e
com um número mais reduzido de atividades internas (menos tempo de máquina
parada efetivamente), pode-se proceder à otimização das atividades reduzindo seus
tempos e custos.
Segundo Tubino (1999) a TRF deve ser implementada a partir do processo de TQC com a
participação dos operadores, objetivando a eliminação completa do setup. Tubino (1999,
p.131) cita que a eliminação do setup deve ser o objetivo final da TRF e diz que “[...] o
melhor setup é aquele que não existe, ou seja, em vez de se supor que os setups são
inevitáveis, deve-se responder à seguinte pergunta: como produzir itens diferentes sem
promover setups ?”.
8. Fim do itinerário
8.1 Tempo de ciclo
Liberado na alfândega em Uruguaiana, basta o caminhão trafegar mais 4 h para chegar no
centro de distribuição mais próximo, que fica na cidade de Guaíba, retornando a Zarate e
completando todo o seu ciclo em cerca de 24 horas, conforme FIGURA 7.

FIGURA 7 – De Zarate na Argentina ao centro de distribuição de Guaiba

9. Conclusão
Como se pôde perceber nesse estudo, possuir o pensamento enxuto significa entender
realmente o que agrega valor na ótica do cliente. A Autoport entendeu e buscou todos os
caminhos possíveis para viabilizar a redução dos lotes de produção da Toyota. Em se tratando
desse nível de parceria, era de se esperar, como foi constatada, a presença marcante das mais
importantes ferramentas do Sistema Toyota de Produção balizando os processos de trabalho.
Nesse caso, pode-se afirmar que a insegurança gerada pelos altos custos de fabricação,
resultantes de uma produção vinculada à capacidade de um navio e não à demanda, foi
substituída pela segurança de se produzir em pequenos lotes e de acordo com a demanda.
Pôde-se constatar também, a eliminação de vários fatores de desperdício ao longo de toda a
rede logística, resultando em uma eliminação gradual de vários custos que surgiam sem
agregar qualquer tipo de valor, por exemplo:
• A necessidade de se ter um pátio de armazenagem na Argentina para estocagem dos
veículos objetivando a formação da carga mínima para o transporte por navio;
• o custo elevado com armazenagem dos veículos nos pátios alfandegários de
Vitória/ES; e
• o custo com o transporte dos veículos do porto para os pátios alfandegários.

Para a Autoport, o projeto implementado foi muito satisfatório visto que se conseguiu
alcançar o fechamento de mais um contrato com uma rentabilidade acima do esperado, além
de se reforçar uma parceria de longo prazo.

3. Referências Bibliográficas
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1994.
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Porto Alegre: Artes Médicas, 1998.
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LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
LUBBEN, R. T. Just in time: uma estratégia avançada de produção. São Paulo: Mc Graw-Hill, 1989.
SHARMA A. & MOODY P. E. A máquina perfeita: como vencer na nova economia produzindo com menos
recursos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
SHINGO, S. O sistemas Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre:
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; Johnston, R. Administração da Produção.
São Paulo: Atlas, 1996.
TUBINO, D. F. Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman,1999.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas lean thinking: elimine o desperdício e
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.