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El Tiempo como Recurso Salgueiro (2003), define el tiempo como un recurso con el que cuenta la direccin de las empresas, el cual junto con las personas y el dinero, son insustituibles. Al respecto, la productividad, que relaciona los resultados alcanzados con los recursos consumidos, se mide en varias formas, pero lo habitual es medir la produccin por hora o da de trabajo, es decir, con el tiempo. Esto puede dar una idea de la importancia del recurso tiempo en el mundo empresarial actual, sin embargo, muchos directivos y ejecutivos, al no aparecer ste en los balances ni en los estados de prdidas y ganancias, no lo consideran como un recurso, lo cual trae toda una serie de inconvenientes. El autor destaca la importancia del tiempo como un recurso invalorable con el que cuentan tanto las personas como las empresas, ya que una vez perdido no puede recuperarse, sin embargo, por el mismo hecho de no apreciar el valor de este recurso, la gerencia debe pagar las consecuencias de una inadecuada administracin del mismo. 2. Administracin del Tiempo Snchez (2011), afirma que desde el punto de vista de la gestin personal, el tiempo puede definirse como un recurso no renovable, limitado, que debe utilizarse cuidadosamente. Nadie puede agregar un segundo a un da de trabajo, ya que siempre se dispondr de 24 horas. Otro tipo de recursos quiz puedan incrementarse, pero en cuanto al tiempo esto no es posible. Los minutos son aprovechados o mal aprovechados, no pueden ser utilizados nuevamente, simplemente se desperdician. De ah la necesidad de administrar adecuadamente el tiempo en la gestin personal, ya que, por definicin, es un bien escaso. En realidad, es frecuente encontrar personas que desperdician su tiempo en la empresa o, al contrario, otras que estn preocupadas por resolver el problema de la falta de tiempo haciendo ajustes a la cantidad de horas disponibles; ello slo puede lograrse aplicando medidas para utilizarlo debidamente a fin de lograr eficiencia en la gestin. En primer lugar, tener conciencia del problema, es decir, darse cuenta que los problemas relativos al tiempo afectan a nivel individual; en segundo lugar, es necesario 1

querer resolver el problema del tiempo, para lo cual el individuo ha de tener una actitud volcada a la accin, no se trata de esperar o confiar en que otros solucionen el problema del tiempo de cada uno sino estar dispuesto a poner remedio a la situacin no deseada; en tercer lugar, hay que dedicar tiempo a resolver los problemas del tiempo, el problema no es el tiempo en s sino el uso o mal uso que de l se hace. El autor expone que lo primero que se debe hacer para llevar a cabo una correccin en la administracin del tiempo es tomar conciencia del problema, es decir, del mal uso que se le da, para posteriormente hacer los ajustes pertinentes que faciliten la eficiencia en los procesos que se llevan a cabo tanto a nivel personal como empresarial. Asimismo, Longenecker y otros (2010) comentan que un emprendedor comn pasa gran parte de su jornada laboral en la lnea del frente, reunindose con los clientes, escuchando quejas de sus empleados, hablando con proveedores y cosas semejantes, enfrentando estos problemas con ayuda slo de un pequeo grupo de personas. Como resultado sus energas y actividades se diluyen y el tiempo se vuelve un recurso escaso. Parte de la solucin al problema de la presin del tiempo es realizar actividades tales como recibir representantes de ventas, leer literatura tcnica y comercial que orienten respecto de lo que los otros estn haciendo y sobre las mejoras que podran incorporar a su propio negocio, escuchar con cuidado las opiniones y quejas de los empleados as como proporcionar las instrucciones que necesitan para desarrollar su trabajo de forma correcta. Es por ello que en la medida posible, se debe asignar a subordinados tareas que puedan desarrollar sin una supervisin estrecha. Desde luego, para que funcione esta delegacin se debe seleccionar y capacitar primero a los empleados calificados. El primer paso en la administracin del tiempo debe ser el anlisis de cunto tiempo se dedica por lo general a diversas actividades. Confiar en las impresiones generales no slo es poco profesional sino tambin poco cientfico, pudiendo llevar a cometer errores. Durante un perodo de varios das, o de preferencia, semanas, se deben registrar las cantidades de tiempo que dedica a diversas actividades durante el da. Un anlisis de estas cifras revelar un patrn que indica los proyectos y tareas que 2

consumen el mayor tiempo y las actividades en las que se pierde tiempo. Tambin revelar el tiempo que se suele perder por cambio de prioridades, interrupciones telefnicas, falta de direccin/objetivos, demasiados intentos, visitantes inesperados, delegacin ineficaz, escritorio abarrotado y cosas perdidas, desidia y falta de disciplina, incapacidad para decir no, reuniones. Luego de eliminar las prcticas que son una prdida de tiempo se debe planear con cuidado el uso del tiempo disponible. Un mtodo planeado de trabajo cotidiano o semanal es mucho ms eficaz que uno irreflexivo en el que se hace lo primero que viene a la mente. Muchos especialistas en administracin del tiempo recomiendan el uso de un plan de escrito diario de las actividades de trabajo denominado lista de pendientes, utilizando para ello Microsoft Outlook o un planificador diario para crear y administrar estas listas; otros emplean un PDA (Administradores Personales Digitales), tarjetas de notas o incluso notas adheribles, de tal forma de clasificar tareas por orden de prioridad, identificando y centrando la atencin en las tareas ms cruciales. Los autores hacen evidente algunas causas de la mala administracin del tiempo cuya solucin lgica consiste en delegar funciones a aquellos subordinados confiables que no necesiten demasiada supervisin por parte del gerente o en su defecto, capacitarlos para atender asuntos tales como interrupciones telefnicas, visitantes inesperados, entre otras; posteriormente, con mayor disponibilidad de tiempo, se debe planear con mayor eficacia las actividades ms importantes. En este mismo orden de ideas, Vsquez (2006) establece que gestionar eficazmente el tiempo es vital para el ejercicio de la funcin directiva, pues a travs de la misma se podr facilitar que otras tareas de un directivo se efecten con xito. As, por ejemplo, la tarea de elaborar una estrategia empresarial tendr mayor probabilidad de cumplir su objetivo final si se desarrolla una buena gestin del tiempo. Asimismo, el proceso de toma de decisiones puede verse perjudicado por una inexistente o ineficaz gestin del tiempo, con todos los riesgos que conlleva para una empresa y el cumplimiento de un plan estratgico marcado. La gestin del tiempo se basa principalmente en la programacin de las actividades y no en la gestin del tiempo propiamente dicha. A la hora de gestionar el tiempo es 3

fundamental un anlisis y diagnstico sobre el uso del mismo, el cual consta principalmente de tres pasos: conocer el uso que se hace del recurso tiempo, analizar ese empleo del tiempo y hacer un diagnstico de la situacin en la que se est. Para conocer el uso que se hace de este recurso tiempo, se debe reflexionar sobre tres aspectos fundamentales: lo que se cree que se hace, lo que se cree debera hacerse, lo que se cree estar haciendo realmente; para ello es llevar por escrito un registro habitual a travs de agendas, as como tambin un registro detallado cuando se produce un cambio de funciones o se incrementan los problemas relacionados con el tiempo. A fin de analizar el empleo que se le da al tiempo, es fundamental ahondar en el problema que surge con el uso del mismo, es decir, cul es el problema, dnde, cundo y cmo surge. Asimismo, se debera saber si el problema aparece durante todo lo que se hace o slo en una parte de la actividad que se lleva a cabo. Resulta fundamental obtener informacin detallada sobre los problemas con el tiempo, en qu se pierde y qu perodos de tiempo estn optimizados. Una vez realizado el anlisis ser posible efectuar un diagnstico sobre la situacin, obteniendo informacin sobre la direccin o rumbo que tomar el problema y si perdurar en el tiempo, as como tambin las exigencias que el propio tiempo crear en el futuro, adems de los efectos positivos y negativos que este problema ha generado. Una vez llevado a cabo el anlisis y diagnstico ser posible efectuar un plan de mejora para optimizar el uso de este recurso. En este mismo orden de ideas, Vsquez (2006), propone como pautas para una efectiva administracin del tiempo tres herramientas: la delegacin, planificacin y programacin. La delegacin permite una descongestin extraordinaria de las tareas, lo cual a su vez propicia centrarse en tareas directivas esenciales al delegar aquellas que pueden llevar a cabo los colaboradores. sta delegacin debe llevarse a cabo correctamente, dotando de autonoma suficiente, marcando determinados objetivos, estableciendo mecanismos de control para evaluar los resultados obtenidos. Con respecto a la planificacin, agrupar actividades de forma diaria, semanal, mensual y anual, indicando todo aquello que deber hacerse en los referidos perodos. 4

Esta planificacin de actividades debe complementarse con una buena programacin, lo cual consiste en asignarle tiempos a las mismas, es decir, decidir cundo se van a realizar las actividades. Una buena planificacin unida a una buena programacin son sinnimos de una correcta gestin del tiempo, sin olvidar la delegacin como elemento bsico. Los autores explican que una eficaz gestin del tiempo permite el ejercicio de las funciones directivas, favoreciendo as mismo la toma de decisiones que minimicen los riesgos y faciliten el cumplimiento de los objetivos trazados en la planificacin estratgica. Esta gestin se har eficaz en la medida en que se conozca a profundidad el uso que se hace del recurso tiempo, detectar los sntomas de una inadecuada gestin del mismo dentro de la empresa, as como tambin una proyeccin hacia el futuro en caso de que el problema persista. De igual forma herramientas tales como delegacin, planificacin y programacin en base al tiempo disponible, podran permitir asegurar una correcta administracin del tiempo. 3. La Matriz de Administracin del Tiempo Roosi (2009) comenta que la Matriz de Administracin de Tiempo presenta una estructura de diferentes actividades y sus interrelaciones; asimismo registra la generacin de valor de cada actividad (prioridad) agregada durante el da. Es un cuadro de cuentas de doble entrada que describe las relaciones que existen entre las actividades importantes y urgentes; registrando en cuatro cuadrantes los siguientes datos: Cuadrante I: Cuadrante urgente e importante, caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, amenazaran la existencia actual de proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, entre otros. Toda actividad que ejerce presin y significa una gestin orientada a resolver problemas o enfrentar crisis, caracteriza a este cuadrante. Cuadrante II: Cuadrante importante pero no urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten el aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente el bienestar actual en pro de una mejora 5

futura, por ejemplo, planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperacin de energas personales, entre otras. Lo importante, no urgente, representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros. Cuadrante III: Cuadrante de lo urgente pero no importante. Este cuadrante refiere aquellas cuestiones que tienen una menor importancia y mayor urgencia, por ejemplo enviar un presupuesto por e-mail a un cliente potencial, es decir que tiene baja probabilidad de compra lo que implica una actividad urgente (satisfaccin del cliente), pero no importante (baja potencialidad de compra). Cuadrante IV: Cuadrante de lo no urgente y no importante. Este cuadrante se ocupa de las actividades referidas al ocio, como visitar amigos, parientes, hacer un viaje de vacaciones y reenviar un e-mail Estos cuadrantes permitirn organizar las actividades de acuerdo a las prioridades que se establecen para ellas y as tener un rumbo, una gua, un mapa del territorio. Colocar las tareas en la matriz, determinar las prioridades establecidas a stas en los cuadrantes para saber cunto tiempo dedicarle a las mismas y a qu horario del da se realizarn El autor propone una herramienta para la administracin del tiempo basada en la jerarquizacin de actividades desde su mayor a menor urgencia e importancia. Esto permite hacer evidente de una forma visual aquellas actividades que necesitan ser realizadas de manera prioritaria en relacin a otras menos prioritarias. 4. Estrategia, Productividad y Administracin del Tiempo Medina (2009) explica que la estrategia es el camino para llegar al destino, la productividad es la utilizacin ptima de los recursos requeridos, y la administracin del tiempo permite ser ms productivos, giles y efectivos. Sin una correcta administracin del tiempo, las tareas dejan de ser productivas y sin estrategia se pierde el curso Las tres permiten hacer ms con menos: menos tiempo, menos dinero, menos desperdicio, menos desgaste, menos operaciones y menos esfuerzo; ms impacto, ms resultados, 6

ms actividades y ms valor. Una vez definidos los objetivos claves de la organizacin todas las actividades deben apuntar a su obtencin y generarle valor para que sigan existiendo. Para ello, se deben formular las siguientes interrogantes: a) Lo realizado apoya los objetivos de la organizacin?, lo que apoye se queda y lo que no, debe dejar de llevarse a cabo; La mayora del tiempo es utilizado en hacer las cosas verdaderamente importantes que apuntan a los objetivos de la organizacin?, el tiempo que as lo haga debe mantenerse y el que no, no debe malgastarse; c) Las actividades realizadas aaden valor a los objetivos de la organizacin?, las actividades que le aadan valor deben mantenerse y las que no, deben desaparecer. Respondiendo a estas simples preguntas y tomando acciones al respecto, se lograr el objetivo de utilizar mejor el tiempo, ser ms productivos y alcanzar mayor impacto con las estrategias. La estrategia, productividad y administracin del tiempo, son tres palabras distintas con una sola misin verdadera: mejorar el desempeo, alcanzar los objetivos, facilitar procesos, superar las dificultades y hacer ms con menos. El autor evidencia la importancia que una buena administracin del tiempo dentro de una empresa, ya que dependiendo de sta se puede alcanzar una mayor productividad en estrecha relacin con las actividades pautadas de acuerdo a su planificacin estratgica; de tal forma que administracin del tiempo, estrategia y productividad operarn de manera sinrgica en la medida en que el tiempo se invierta en apoyar objetivos trazados por la empresa. 5. Principales Enemigos de una Eficaz Gestin del Tiempo Bosqued (2005) afirma que una eficaz y adecuada gestin del tiempo es algo difcil de conseguir, precisamente porque son muchas las circunstancias que lo obstaculizan. En este sentido, circunstancias personales y ambientales inciden en la manera en que se puede realizar una tarea sin tener que ir aprisa y con la sensacin de estar atrapado en el tiempo. A continuacin se describen algunas de ellas: Circunstancias personales: El perfeccionismo puede llegar a ser una traba que dificulta la realizacin de un trabajo llevando a cabos sobreesfuerzos estriles en un 7

intento de que las ejecuciones queden perfectas; de igual forma, no saber priorizar entre lo que es ms importante y urgente de otras tareas que no lo son tanto. Asimismo, la dispersin, hacer varias cosas a la vez o pasar de una tarea a otra sin haber acabado antes la anterior o la falta de informacin suficiente acerca del trabajo que se espera realizar. Circunstancias ambientales: Interrupciones, reuniones a todas horas, por cualquier cosa y que se alargan ms del tiempo necesario para cumplir con los objetivos por los que se haba convocado. El autor expone que la identificacin de aquellos factores personales o ambientales que inciden de manera negativa en el aprovechamiento del tiempo, se hace indispensable para disear una eficiente administracin del tiempo; entre los factores personales se encuentran el perfeccionismo, inadecuada asignacin de prioridades y no conclusin en las tareas, escaso conocimiento intelectual sobre el trabajo a realizar; asimismo, los factores ambientales o externos involucran bsicamente interrupciones, reuniones que consumen demasiado tiempo 6. Administracin Total del Tiempo Stalk y Hout (1991) citado por Salgueiro (2003), analizaron algunas diferencias entre las empresas norteamericanas, europeas y japonesas, en las que encontraron una correlacin entre aquellas organizaciones que basaban su estrategia en el factor tiempo y resultados exitosos innegables, concretamente en cuanto al tiempo de respuesta, es decir, el lapso que transcurre desde que inicia un proceso hasta que termina. Al respecto, la empresa Atlas-Door, mediante un proceso de disminucin del tiempo en todas las reas involucradas en la fabricacin de puertas, consigui reducir su tiempo de respuesta en un 66% con respecto a su competencia y como consecuencia de ello, su crecimiento fue tres veces mayor y su rentabilidad el doble de las compaas del sector. Se observa que, para disminuir el tiempo de respuesta es preciso reducir tambin el tiempo en todos los procesos de la organizacin, es lo que se denomina Administracin Total del Tiempo, a travs de la cual no slo se obtiene un incremento de la productividad, sino tambin mejor calidad, menor existencia en almacenes y tiempos 8

medios de acabado ms rpidos. La Administracin Total del Tiempo permite alcanzar objetivos tanto personales como empresariales; en lo personal, se dispone de ms tiempo, se organiza mejor el trabajo, se trabaja ms relajadamente, se es ms productivo; para la empresa se traduce en mejorar el ambiente de trabajo y las comunicaciones, mejor planificacin y ser ms productivos. Los autores enfocan la administracin del tiempo desde una perspectiva global que permita no slo el alcance de los objetivos personales sino tambin empresariales, traducidos en una reduccin del tiempo de respuesta o duracin en los procesos, por medio de mejoras en el ambiente de trabajo, comunicacin y planificacin, proporcionando beneficios rentables significativos. 7. La Teora Socioeconmica de las Organizaciones y la Gestin del Tiempo Alvarado y otros (2011), exponen el modelo de gestin socioeconmica, fundamentado en tres conceptos: teora de administracin, teora de intervencin y teora de lo intangible, permite implantar la conduccin del cambio en las organizaciones al mejorar continuamente el desempeo econmico y su rendimiento social. Este modelo tambin conocido como de costos-desempeos ocultos o escondidos, trata sobre la forma de hacer evidente aquellos costos que no lo son en la contabilidad tradicional ni en los estados financieros tpicos, ya que estos ltimos no facilitan la deteccin de las causas, mientras que bajo la ptica del modelo socioeconmico es posible identificar la multiplicidad de todas esas causas relacionadas que los explican. Bajo esta concepcin, los conceptos claves deben ser los disfuncionamientos, los cuales al ser disminuidos elevan los resultados financieros. Al respecto, el disfuncionamiento gestin del tiempo, establece que el tiempo es probablemente el activo ms valioso del que disponen las personas y las organizaciones, siendo algunas de sus competencias la planificacin, la priorizacin, establecimiento de objetivos, programacin y gestin de la carga de trabajo. De igual forma, los sntomas de una mala organizacin del trabajo y del mal empleo 9

del tiempo se evidencian en jornadas de trabajo cada vez ms largas, aumento de la agresividad, los nervios y la fatiga, decisiones cada vez ms precipitadas, llegar tarde a muchos sitios, anulacin de entrevistas, tiempo insuficiente para tratar algunos asuntos, problemas de fondo o proyectos importantes que se olvidan o se tratan indebidamente. Es por ello que el primer paso en la correccin de la administracin del tiempo debe estar orientado en conocer con exactitud en qu se est perdiendo el tiempo. Entre las causas que provocan este disfuncionamiento se pueden detectar, una vez estudiadas, reparaciones de equipos, equipos de cmputo insuficiente, escaso control del inventario, lo cual involucra costos ocultos que no son reflejados especficamente en los estados financieros, pudiendo evitarse con un adecuado plan de mantenimiento preventivo, inversin en tecnologa y una adecuada administracin del inventario; sin embargo, al detectar estos disfuncionamientos se obtiene informacin til que genera la posibilidad de solucionar las problemticas identificadas, incrementando la rentabilidad de la empresa y estimulando el crecimiento sostenido. Los autores hacen referencia a un modelo de organizacin que permita determinar aquellos aspectos dentro de la empresa que obstaculizan el tiempo de respuesta mencionado en el punto anterior, los cuales a su vez generan costos y disminuyen el rendimiento; una vez determinadas estas fallas, se puede llevar a cabo una mejor planificacin que las tome en cuenta y maximizar de esta forma la administracin del tiempo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Alvarado, M.; Vargas, T.; Moreno, P.; Vargas, J. y Villegas, E. (2011). Costos Ocultos en la Gestin del Tiempo de las PYME del Sector Metalmecnica en el Estado de Hidalgo. Documento en lnea. Disponible en: http://dgsa.uaeh.edu.mx/revista/icea/IMG/pdf/No._10_-_11.pdf Bosqued, M. (2005). Cmo Combatir el Estrs y la Ansiedad en el mbito Laboral. Espaa: Gestin 2000 Longenecker, J.; Moore, C.; Petty, J.; y Palich, L. (2010). Administracin de Pequeas Empresas. (14 ed.). Colombia: Cengage Learning. Medina, J. (2009). Estrategia, Productividad y Administracin del Tiempo. Documento en lnea. Disponible en: http://www.educacionvirtual.org/files/Estrategia_Productividad_y_Manejo_Tiempo.pdf Rossi, M. (2009). La Matriz de Administracin del Tiempo. Documento en lnea. Disponible en: http://www.nogoya451.com/index.php/columnasdeopinion/columnaemprendedores/3687 -asd Salgueiro, A. (2003). Cmo Ser Eficaz y Administrar su Tiempo. Espaa: Daz de Santos, S.A. Snchez, J. (2011). La Empresa Humana. Espaa: Visin Libros. Vsquez, R. (2006). Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo. Espaa: Ideaspropias.

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