APLICACIN DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO

Serie

Evaluacin al Desempeo
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APLICACIN DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO.

Auditora Superior del Estado Direccin de Auditora al Desempeo.

GUA PREPARADA POR: L.A.E Ricardo Hernndez Mndez. L.E. Vladimir Campos Gallardo. C.P. Rafael Portas Bez.

PARTICIPANTES: L.C.P. Mireyle Cabrera Santos. C.P. Ernesto Snchez Gonzlez.

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APLICACIN DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO.

NDICE Pg
JUSTIFICACIN.. ENFOQUE DEL MARCO LGICO DEFINICIN DE PROYECTO.... IDENTIFICACIN. DISEO... EJECUCIN Y SEGUIMIENTO..... EVALUACIN RASGOS ESENCIALES DEL ENFOQUE DEL MARCO. ETAPAS DE IDENTIFICACIN DE UN PROYECTO DE ACUERDO AL EML. ANLISIS DE LA PARTICIPACIN.. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS.. ANLISIS DE LOS OBJETIVOS... ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.... MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO. LOS DIEZ PASOS DEL MTODO DEL MARCO LGICO... LA APLICACIN DEL MTODO DIAGNSTICO PARTICIPATIVO................ RBOL DEL PROBLEMA.... 1 2 2 3 3 4 4 5 6

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EJEMPLO DE RBOL DE PROBLEMAS PARA LOS MUNICIPIOS.... RBOL DE OBJETIVOS.... EJEMPLO DE RBOL DE OBJETIVOS... RESPONSABILIDADES INSTITUCIONALES.. TRANSFERIR LA INFORMACIN A LA MATRIZ DE MARCO LGICO EJEMPLO DE TRANSFERENCIA DESDE EL RBOL A LA MATRIZ. DIAGRAMA PARA EL ANLISIS DE SUPUESTOS...... VALIDAR LA LGICA VERTICAL DE CADA MATRIZ.. LECTURA DE LA LGICA VERTICAL.... GLOSARIO. 20 23 24 24 24

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JUSTIFICACIN En diversos pases del Mundo y recientemente en Amrica Latina, de la que Mxico forma parte, se estn llevando a cabo una serie de reformas a las que se han denominado de segunda generacin, las cuales estn dirigidas a mejorar la gestin pblica del estado, esto con la finalidad de hacerlo mas eficaz y eficiente en los resultados que brinde a la ciudadana. Es por ello que en el mes de mayo de este ao, la LX Legislatura del Estado llevo a cabo la adecuacin y reforma al articulo 137 de la Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano de Oaxaca, con la finalidad de obligar a todas las entidades que administren y manejen recursos pblicos, lo hagan con eficacia, eficiencia y economa en el logro de sus objetivos y metas. Por ese motivo, la Auditora Superior del Estado, pone a disposicin de todos, la serie de Evaluacin al Desempeo, que tiene el propsito de brindar las herramientas necesarias para crear las condiciones al interior de todos los organismos y estos, lleven a cabo las revisiones con las que puedan determinar sus las reas de mejora, y sobre todo, cuenten con herramientas tcnicas modernas que les permitan llevar a cabo una Rendicin de Cuentas mas transparente a los rganos del Estado y a la ciudadana. Por tales razones, se editan las presentes guas al desempeo, la cual ser una serie conformada en dos partes: El presupuesto con enfoque a resultados; y la Auditora al Desempeo. En esta primera parte del presupuesto con enfoque a resultados se emiten cuatro nmeros que se ponen a disposicin de todos, para su gua y consulta: 1. Lineamientos para la elaboracin del Presupuesto con enfoque de Resultados; 2. La Planeacin Estratgica Municipal; 3. Aplicacin de la Matriz del Marco Lgico; y 4. El ABC de los Indicadores de Desempeo.

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Enfoque del marco lgico e indicadores. Desde su aparicin inicial el enfoque del marco lgico (EML) ha sido el mtodo ms utilizado por la mayor parte de las agencias de cooperacin internacional para la planificacin y gestin de proyectos de desarrollo. No es exagerado afirmar que este mtodo se ha constituido en un referente obligado para los profesionales de la planificacin y en requisito indispensable para la obtencin de financiacin de distintas agencias y organismos donantes. Esta es precisamente, al margen de las ventajas evidentes del mtodo, la razn a la que ms se acude para justificar la conveniencia de su utilizacin y que explica en gran medida la proliferacin de cursos y talleres para su aprendizaje. Definicin de Proyecto. Es la intencin de hacer algo o el plan que se idea para poderlo realizar. Se entiende entonces por proyecto una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un cierto perodo, en una zona geogrfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas especficos o mejorando una situacin. La tarea principal es capacitar a las personas e instituciones participantes para que ellas puedan continuar sus labores de forma independiente y resolver por s mismas los problemas que surjan despus de concluir la fase de apoyo externo. La inclusin implcita de la sostenibilidad de los proyectos como elemento de reflexin central e inexcusable en las estrategias de cooperacin para el desarrollo del municipio. Los trminos viabilidad y sostenibilidad son en este contexto sinnimos y los utilizaremos indistintamente. Podemos aadir, adems, que la estructura de todo proyecto transita por distintas fases articuladas que corresponden en mayor o menor medida, a diferentes etapas temporales. Estas etapas no son lineales sino que interactan entre s en una suerte de retroalimentacin permanente. Esta estructura es la que se viene en denominar como ciclo de gestin o ciclo de vida de los proyectos de desarrollo. Dentro del enfoque del marco lgico existen cuatro procesos centrales que incluyen un conjunto de categoras internas o subetapas y algunas otras fases complementarias. Su importancia reside en la lgica circular y de flujos que subyace a la propuesta y no tanto en la denominacin de cada etapa, que forma parte de convenciones y usos distintos, todos ellos en principios equivalentes y aceptables. Algunas de las preguntas claves que fundamentan la utilidad de un ciclo de gestin tipo seran: cmo se estructura un proyecto?, cules son sus
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pasos bsicos?, cmo se codifican dichos pasos?, cmo se acta tcnicamente sobre ellos?

Identificacin. La primera etapa, identificacin, constituye la fase menos formalizada del ciclo. Supone el momento de gestacin del proyecto y est orientada a sentar sus bases. Se trata, en esta fase, de determinar cules son los problemas que han de resolverse o, en su caso, las oportunidades que pueden aprovecharse. Implica aproximarse a un cierto anlisis de la realidad en la que se desenvuelve la eventual intervencin a poner en marcha. Supone, fundamentalmente, contextualizar y madurar la idea de aquello que se puede, se desea y es necesario hacer. Idea que puede surgir de mltiples fuentes pero que, en cualquiera de los casos, ha de ser filtrada por el correspondiente anlisis tcnico-poltico. No cabe duda de que en este anlisis de la identificacin juega un papel bsico la precisin, justificacin y tipificacin del colectivo de beneficiarios (para quin?, con quin?) al que ira destinada la accin de cooperacin, as como de aquellas otras categoras poblacionales que, de un modo u otro, forman parte del contexto de la intervencin. Algunas de las cuestiones relacionadas con la etapa de identificacin tratan de responder a las preguntas de qu sucede?, por qu sucede?, a quines y cmo afecta?, cmo se puede solucionar? El EML otorga una importancia central a esta fase ya que sobre ella se va a construir buena parte de la estructura, sistematizacin y lgica del proyecto. Es as que los cuatro pasos inciales del mtodo: anlisis de la participacin, anlisis de problemas, anlisis de objetivos y anlisis de alternativas, constituyen la fase de identificacin del proyecto. Diseo. La etapa de diseo, tambin denominada en ocasiones de formulacin, trata de avanzar a partir de los anlisis efectuados en la fase anterior. Consiste, por tanto, en formalizar y organizar los resultados obtenidos en el proceso de identificacin, estableciendo estrategias, plazos, recursos, costes, etc. Supone responder, fundamentalmente, a preguntas tales como qu queremos hacer?, y cmo pretendemos realizarlo? Pero tambin a cuestiones del tipo de a quin se dirige la accin?, por qu y para qu actuar?, con quin, dnde, cundo y con qu recursos? La formalizacin de todo ello se establece a travs del denominado
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documento de diseo del proyecto, que expresa la lgica de la intervencin, supone una gua para la accin y constituye un elemento de comunicacin indispensable entre las distintas partes y entidades involucradas. Ejecucin y seguimiento. La etapa de ejecucin supone el momento de aplicacin de los resultados del diseo (y por consiguiente de la identificacin) a la accin prctica de cooperacin con intencin de transformar una determinada realidad. Se trata, por tanto, de llevar a cabo lo previsto. Sus mrgenes de maniobra dependern de la calidad, consistencia y pertinencia del correspondiente diseo. En esta fase se puede optar por distintas modalidades en cuanto a procedimientos de gestin, planes de trabajo ad hoc, estrategias de organizacin interna, etc. Si bien no se abundar en su estudio en este contexto, s cabe sealar la importancia de actuar con la adecuada dosis de flexibilidad en la ejecucin, evitando traslaciones mecnicas y acrticas que en ocasiones fuerzan la adecuacin de la realidad a un impecable diseo. Para ello es conveniente contar con un slido y contextualizado sistema de seguimiento, que favorezca la atencin y anlisis permanente de la ejecucin. Este sistema permitir conocer para en su caso reencauzar las caractersticas y evolucin de la ejecucin del proyecto. En el EML se seala, con frecuencia, que la etapa de seguimiento afecta fundamentalmente a la parte baja de la MPP (Matriz de Planificacin del Proyecto). Es decir, su foco de atencin prioritaria se orientara a la supervisin del desempeo de actividades, recursos y costes, as como a la interrelacin entre estas categoras. Evaluacin. La cuarta y ltima etapa central del ciclo de gestin es la evaluacin. Diversas definiciones y tipologas pueden ser encontradas en numerosos manuales al respecto. Digamos tan slo que la evaluacin es la fase en la que se aprecia y valora para extraer conclusiones y deseablemente utilizarlas el conjunto de la accin de cooperacin antes, durante y despus de su ejecucin. Esta temporalidad define distintos tipos de evaluacin que, a grandes rasgos, pueden ser denominados como previa, simultnea, final y posterior. La utilidad de esta importante fase est asociada a la elaboracin de un robusto sistema de recopilacin, anlisis y tratamiento de la informacin, tan objetiva y sistemticamente como ello sea posible. En tal sentido, resulta obvio que la evaluacin se apoya significativamente en el proceso de seguimiento. El EML ha
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venido incorporando un conjunto de componentes: pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad como elementos bsicos de atencin en las prcticas evaluativas. Rasgos esenciales del Enfoque del Marco Lgico. El EML es un mtodo de planificacin por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no en exclusiva, en la gestin de los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Cada vez ms, el EML, o al menos algunos de sus elementos ms caractersticos, tiende a ser utilizado en otros mbitos: desarrollo municipal o de empresas, etc. Como cualquier mtodo de planificacin, se trata de un sistema de toma de decisiones que supone tomar y justificar mejores decisiones mejores, adems de ms razonadas. El EML es un mtodo de planificacin participativa. Esa insistencia en la participacin nunca es suficiente, ya que, a pesar de toda la retrica al respecto, tiende a ser la caracterstica que ms rpidamente se olvida. Todas las tcnicas que propone el EML son tcnicas de discusin en grupo y, dentro de esos grupos, es fundamental que los presuntos colectivos beneficiarios ocupen un lugar preferente. Hay que insistir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni de manera individual. Los proyectos se identifican y disean en equipo y en el seno de esos equipos deben estar representados los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si olvidamos esa perspectiva, la mayora de los pasos aqu mencionemos no tendrn de ninguna forma sentido. El EML es un mtodo utilizable para la gestin de todo el ciclo del proyecto, desde la identificacin hasta la ltima evaluacin. Esa suposicin es cierta, pero slo en parte, ya que hay que reconocer que las etapas ms sistematizadas y clsicas del mtodo son las de identificacin y diseo. En ese sentido, de una manera un tanto imprecisa, pero grfica, podemos decir que el EML aparece esencialmente como un mtodo para preparar buenos documentos de proyectos. Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensin de ser utilizado como un vehculo para la participacin hace que exista una opcin bsica
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por la simplicidad. La terminologa para iniciados se reduce al mnimo y los procedimientos pueden ser utilizados prcticamente por cualquiera. El EML es un mtodo de discusin secuencial. Cuando decimos esto nos referimos a que los temas de las discusiones grupales se encuentran predeterminados y se presentan en una secuencia lineal nica. Cada paso del mtodo se construye sobre la base de los acuerdos alcanzados en el paso anterior. Podemos, por tanto, afirmar que el EML es un mtodo de planificacin participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Este mtodo ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la preparacin de una intervencin y unas tcnicas de visualizacin de los acuerdos alcanzados.

Etapas de identificacin de un proyecto de acuerdo al EML. El EML consta fundamentalmente de cinco pasos de discusin que sistematizan las tareas imprescindibles durante las etapas de identificacin y diseo de un proyecto de desarrollo. Esos pasos son los siguientes: Anlisis de la participacin. Anlisis de los problemas. Anlisis de los objetivos. Anlisis de las alternativas. Matriz de planificacin del proyecto. Los cuatro primeros pasos son pasos de la identificacin y contribuyen a sistematizar una de las fases ms importantes de la vida de un proyecto que habitualmente tiende a quedar en una nebulosa de generalidades. A travs de esos pasos se pretenden hacer explcitos los mecanismos que han llevado a justificar la oportunidad de la opcin seleccionada. Para ello, es preciso mostrar qu problemas afectan a qu personas, cules son las relaciones entre los diferentes grupos que conforman una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por ltimo, entre los propios problemas que se han detectado, para
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finalmente avanzar los criterios de priorizacin de la alternativa considerada ms deseable. La matriz de planificacin del proyecto constituye, por su parte, la estructura del diseo, el armazn sobre el que se construye el documento de formulacin. La matriz es la base el diseo pero no es todo el diseo. Para que ste pueda considerarse completado es preciso realizar la programacin de las actividades y los recursos (calendarios, presupuestos y organizacin del personal adscrito a la ejecucin de todas esas actividades), completar los diseos tcnicos siempre que stos sean necesarios y efectuar una valoracin de las posibilidades de viabilidad de la futura intervencin. Slo cuando todas esas tareas han sido realizadas puede considerarse finalizado el diseo de un proyecto. Los diseos a medias (aquellos en los que falta alguno, o algunos, de los elementos descritos con anterioridad), tan habituales en la cooperacin para el desarrollo, pueden justificarse en ocasiones atendiendo a los prolongados plazos que los organismos financiadores suelen necesitar para adoptar la decisin de apoyar (o no) una propuesta de proyecto, pero establecen una incertidumbre grave con respecto a la propia intervencin y son, desde el punto de vista tcnico, una opcin claramente indeseable. En los ejemplos que siguen a continuacin se ha limitado la secuencia hasta la elaboracin de las matrices respectivas de los diferentes proyectos, pero debe quedar perfectamente claro que una matriz no completa el diseo de una intervencin y necesita de otros documentos esenciales para convertirse en una opcin operativa realista. Revisemos ahora algunas de las principales caractersticas de cada uno de estos pasos. Anlisis de la participacin. Con el anlisis de la participacin se pretenden bsicamente dos cosas. En primer lugar, se trata de tener una visin, lo ms precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnstico excesivamente superficial del contexto en el que deben insertarse. Errneamente en muchas ocasiones pensamos que los proyectos tienen xito gracias a nuestras propias capacidades y subestimamos el marco en el que debemos actuar. Por lo tanto, el anlisis de la participacin debe pretender, antes que nada establecer el objetivo dentro de una realidad determinada. Se trata de realizar un pequeo diagnostico de carcter exclusivamente operativo. Anlisis de los problemas.
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Es correcto afirmar que los problemas van siempre de las manos con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas. Por lo tanto, el llamado anlisis de la situacin es, de hecho, el anlisis de la participacin ms el anlisis de problemas. De lo que se trata aqu es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos problemas identificados rbol de problemas y que supone el documento quizs ms caracterstico de la identificacin de proyectos de desarrollo segn el enfoque del marco lgico. En trminos generales un rbol de problemas se construye de la siguiente forma: Identificar los problemas existentes. Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras maysculas. Determinar cul es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar. Central que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada. Colocar esa tarjeta en el centro de un panel. Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se produce esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central. Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas. Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte superior del rbol. Comprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel. Los problemas ms tpicos que nos encontramos al elaborar un rbol de problemas son los siguientes:
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Dificultad en la identificacin de los problemas. Es muy tpico que los problemas se enuncien con un carcter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es la marginalidad o la salud o cosas as; no hay que estar muy familiarizado con el marco lgico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. Hay que intentar expresar los problemas de la forma ms inequvoca posible. Dificultad en la valoracin de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un conjunto de intereses especficos. Es tpico que la percepcin del tcnico no coincida al 100% con la percepcin de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay recetas universales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que considere conveniente. Definicin de los problemas como falta de soluciones. En principio, los problemas no deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas que expresan falta de... no hay... no seran, en una visin ortodoxa del EML, aceptables. No es, en general, deseable enunciar los problemas como la falta de una solucin, ya que de esa manera se est describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que existe. Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. En la realidad, las causalidades verticales y unvocas que propone este tipo de anlisis funcionan tan slo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante ms complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias races del rbol o se establecen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fcil el establecimiento de la lgica vertical que sustenta el rbol de problemas. En cualquier caso, y sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol debe tender a abrirse en los niveles inferiores o, dicho de otra manera, que cualquier problema, es provocado por ms de una causa. Igualmente hay que rechazar radicalmente la existencia de problemasmadre cuya resolucin determinara la solucin de numerosos efectos situados en los niveles superiores. Ese tipo de problemas (el subdesarrollo, el intercambio desigual, la marginalidad o enunciados similares) tiende a ser un enunciadoresumen de un gran nmero de problemas ms concretos que son, en principio, los que deben interesarnos. En resumen, el rbol de problemas debe ofrecer una visin parcial de la realidad, estructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o unos colectivos
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de personas concretos, estableciendo las relaciones de causalidad que se establecen entre esos problemas. Evidentemente, esas relaciones constituyen una simplificacin de la realidad, pero permiten determinar una jerarquizacin de los problemas y ofrecen una base para una posible intervencin. Anlisis de los objetivos. El anlisis de objetivos es un paso de la identificacin de un proyecto de desarrollo que se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior anlisis de los problemas. Los problemas que haban sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolucin de los problemas anteriormente identificados. Es decir, para el enfoque del marco lgico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solucin de problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definicin y relaciones se han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un rbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del rbol de problemas, pero donde la relacin causal pasa a convertirse en una relacin de carcter instrumental, donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines que se esperan alcanzar. Los pasos a seguir para la construccin del rbol de objetivos son los siguientes. Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo teniendo un cierto cuidado en la redaccin para que exista una mnima coherencia: no se trata de establecer un enunciado inverso sino de expresarlo en unos trminos que resulten razonables. Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como problemas) al nuevo rbol. Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores. Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la pregunta clave es cmo? y se supone que las respuestas sern en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores. Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del de problemas, con algunas tarjetas no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles
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inferiores y en el que la relacin causal ha pasado a convertirse en una relacin de carcter instrumental. Anlisis de las alternativas. El anlisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestin de una intervencin, aunque inevitablemente presenta un nivel de indefinicin que resulta enojoso a la hora de plantear una explicacin de carcter ms bien esquemtico y superficial. Dicho de una manera rpida, puede decirse que la funcin bsica del anlisis de alternativas, tambin llamado discusin de estrategias, es la de comparacin de las diferentes opciones que pueden identificarse en el rbol de objetivos, rechazando las que no nos parezcan deseables o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que parece ptima, la tarjeta-objetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo. Los criterios que pueden manejarse para la valoracin de las diferentes alternativas detectadas son muy variados pero pueden avanzarse algunos que se consideran, con carcter general, como fundamentales: Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales financieros como a los recursos humanos capacidades-. Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran. Adecuacin a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso. Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los objetivos. Contribucin de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carcter ms general. Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados. Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas. De manera esquemtica, puede indicarse que el anlisis de las alternativas se realiza normalmente (si es que en verdad se hace y no se parte de una decisin
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previa que tiende a tomarse muy lejos del lugar donde los problemas existen realmente) siguiendo una secuencia parecida a la que a continuacin se presenta: Identificar las relaciones mediofines dentro del rbol de objetivos sobre las que, en principio, parece existir un mayor inters en actuar. Comparar esas alternativas en funcin de algunos criterios que pueden coincidir en parte con los enunciados con anterioridad. Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinacin ms adecuada de elementos positivos. Precisar la tarjetaobjetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a continuacin a disearse; en ocasiones la discusin de alternativas es ms bien una discusin de objetivos, por lo que el punto anterior y ste se convertiran en el mismo.

A partir de aqu y en EML podemos considerar, que inicia la parte del diseo del proyecto.

Matriz de planificacin del proyecto. La matriz de planificacin del proyecto es el documento o herramienta ms caracterstico del enfoque del marco lgico, la matriz presenta ordenadamente los principales contenidos del diseo de un proyecto en forma simplificada.

Indicadores objetivamente verificables AuditoraSuperiordelEstado

Fuentes de verificacin

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Objetivo general Objetivo especifico Metas

Existe una relacin entre los elementos mencionados en esta matriz. Son dos las lgicas bsicas que establecen esta interdependencia. Se llaman las lgicas vertical y horizontal, la primera establece la siguiente relacin: Si se dan unas condiciones previas entonces se libera un presupuesto con el que se movilizan unos recursos para hacer unas actividades. Si se hacen esas actividades y se producen unos supuestos que estn fuera de la competencia de la intervencin se logran unos resultados. Si se logran esos resultados y se producen los supuestos situados a su nivel, se alcanza el objetivo especfico. El logro de ese objetivo especfico, unido al cumplimiento de los supuestos colocados en su nivel, supondr una contribucin significativa a un objetivo general o superior. Y si se producen los supuestos de ese nivel el objetivo general podr perdurar. La lgica horizontal, ms sencilla, indica que: Todo resultado u objetivo se expresa mediante, al menos, un indicador verificable objetivamente. Ese indicador debe poder comprobarse mediante una fuente de verificacin especfica. De manera esquemtica, vamos a describir brevemente los contenidos principales de las columnas de la matriz: Primera columna. En ella se describe el proyecto, lo que hacemos y la lgica interna que vincula a cada uno de sus elementos. El objetivo del proyecto, normalmente llamado objetivo especfico, es, de alguna manera, el que establece la direccionalidad de la intervencin, su punto de referencia. Hay que recordar que ste es un mtodo de planificacin por objetivos y que las actividades (lo que hacemos) se encuentran siempre subordinadas a lo que pretendemos conseguir. Esa confusin entre lo que hacemos y lo que queremos obtener, confusin que parece un tanto pueril, constituye una de las deficiencias ms comunes de un gran nmero de proyectos. El objetivo especfico debe ser uno; cada objetivo especfico justifica la realizacin de otra matriz y, por lo tanto, de otro proyecto. El objetivo
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superior con el que el especfico se encuentra en relacin en el rbol de objetivos es el que llamamos general, global o de desarrollo. De hecho, se encuentra fuera del mbito de actuacin de la intervencin (resulta ms ambicioso y slo puede ser alcanzado por una combinacin de proyectos), pero orienta nuestra iniciativa. Nuestra contribucin al logro de ese objetivo es un criterio esencial para valorar la calidad de cualquier proyecto. Los resultados (tambin llamados productos, componentes o metas) son los medios necesarios para alcanzar el objetivo especfico. Constituyen el conjunto de bienes y servicios que entrega el proyecto durante o al finalizar su ejecucin. Estos resultados surgen, al menos en parte, del propio rbol de objetivos (son las tarjetas inferiores que se encuentran vinculadas a la seleccionada). Es preciso valorar si resultan medios suficientes y necesarios para el logro de ese objetivo y, en caso de no ser as, habr que incluir nuevos resultados (es decir, que no estn en el rbol de objetivos) a nuestra matriz. Las actividades constituyen el conjunto de lo que hacemos y deben estar claramente vinculadas a la consecucin de cada uno de los resultados enunciados. En principio, no debe haber actividades (ms all de las generales de administracin, seguimiento y evaluacin) que no se encuentren inequvocamente relacionadas con alguno de los resultados. Cada actividad deber llevar especificados el conjunto de recursos, medios o insumos necesarios para su ejecucin. Los costes de movilizacin de esos recursos ofrecern el presupuesto de cada una de las actividades. La suma de todos esos costes constituir el presupuesto general del proyecto. Los objetivos y resultados tienden a ser redactados como situaciones ya alcanzadas, mientras que las actividades suelen redactarse en infinitivo. Una vez que se tiene establecida de manera provisional la primera columna de la matriz, es conveniente comenzar a cumplimentar la columna de la derecha, la que incluye las hiptesis, supuestos o factores externos. Si un proyecto se ejecutase en un ambiente controlado (como un experimento) las variables exteriores no seran significativas. A nadie se le escapa que eso nunca es as y que un proyecto interacta en un contexto al que influye y del que recibe influencias. Con las hiptesis se plantea la necesidad de valorar ese contexto y de identificar los principales aspectos que pueden tener una incidencia grave en la propia lgica de intervencin. Las hiptesis son, por tanto, todas las situaciones y decisiones que tienen que producirse, pero cuyo cumplimiento se encuentra fuera de nuestro mbito concreto de competencia. Dicho de otra manera, la probabilidad de cumplimiento de las hiptesis son los riesgos del proyecto. No existe un procedimiento a partir del cual tengamos plena garanta de haber identificado todas las hiptesis significativas que pueden afectar a un proyecto concreto. En
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cualquier caso, su valoracin, an cuando sea incompleta, siempre ser deseable frente a su no consideracin. Es necesario situar las hiptesis en el lugar en que son significativas para la propia lgica de la intervencin. Los indicadores pretenden traducir a trminos inequvocos los objetivos y los resultados de un proyecto. Se trata de poder expresar de la manera ms precisa posible lo que vamos a hacer y lo que queremos conseguir con nuestra intervencin. Cualquier indicador debe reflejar la cantidad de producto que se pretende alcanzar, su calidad y el tiempo para su logro. En caso de no resultar evidente, ser preciso clarificar las personas beneficiarias que se encontrarn incluidas y el rea geogrfica considerada. Los indicadores tienen una cierta mala prensa, pues afirma que no todo puede ser cuantificado y que esa obsesin numrica puede provocar graves distorsiones en la propia lgica de la intervencin. Esas objeciones pueden ser ciertas en ocasiones pero lo ms habitual es que esa resistencia frente a los indicadores esconda un desconocimiento de lo que se pretende conseguir. Objetivos enunciados como Mejora de la calidad de vida, sin indicadores concretos y operativos resultan esencialmente intiles, dada su radical incomprensibilidad. La regla establece que cada objetivo y resultado debe llevar, al menos, un indicador de las caractersticas antes reseadas. Todo el mundo asume que el nivel de concrecin de los indicadores disminuye a medida que subimos por la matriz y que los indicadores del objetivo superior tendern a ser mucho menos operativos que los de los resultados. Si no existe una correspondencia evidente entre el objetivo (o el resultado) y su indicador, puede ser conveniente incluir ms de uno. Cada indicador debe poseer su correspondiente fuente de verificacin, que son procedimientos y soportes puestos en marcha para comprobar el cumplimiento del indicador. Un indicador sin fuente de verificacin carece de operatividad, por lo que debe ser considerado como un indicador intil. Fuentes tpicas de verificacin son encuestas, registros, certificados, actas, etc. Podemos calificar las fuentes de verificacin en internas y externas. Las primeras son las generadas por el propio proyecto, mientras las segundas se encuentran fuera de la intervencin. Por una consideracin de costos, estas ltimas son en principio deseables, aunque en muchas ocasiones no estn disponibles, no poseen la fiabilidad exigible o su nivel de desagregacin no resulta adecuado, por lo que ser preciso recurrir a fuentes propias, de las que ser preciso valorar sus costos e incluirlos en el presupuesto.
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Los 10 pasos del mtodo del Marco Lgico.

1. Realizar un Diagnstico participativo de una situacin-problema que aqueja a una poblacin: IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA. 2. Construir un modelo de las relaciones causa-efecto que determinan la situacin-problema (rbol del Problema). 3. Una vez validado, lo utiliza para construir el modelo de la solucin (rbol de Objetivos). 4. Asignar Responsabilidades institucionales para resolver la situacinproblema. 5. Transferir la informacin del rbol de la Solucin al formato de Matriz de Marco Lgico. 6. Identificar Riesgos del Programa o Proyecto mediante el cual se busca resolver el problema y establecer los supuestos bajo los cuales puede dar resultados el programa o proyecto. 7. Validar la Lgica Vertical de cada Matriz. 8. Definir Indicadores para dar seguimiento a cada una de las hiptesis del modelo de solucin. 9. Establecer los indicadores. medios para verificar la confiabilidad de los

10. Revisar la Lgica Horizontal de la Matriz.

La aplicacin del mtodo: 1. Diagnstico participativo: identificacin del problema.

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2. rbol del Problema. 3. rbol de Objetivos. 4. Responsabilidades institucionales. 5. Transferir la informacin a la Matriz de Marco Lgico. 6. Identificar riesgos y establecer los Supuestos. 7. Validar la Lgica Vertical de cada matriz. 8. Definir Indicadores. 9. Establecer los Medios de Verificacin. 10. Validar la Lgica Horizontal.

1.- Diagnstico participativo. a) Para iniciar un diagnstico participativo, se convocan personas que tienen conocimiento, experiencias y perspectiva diferentes acerca de un determinado problema y se integra un equipo de anlisis y trabajo.

b) Se les solicita que expresen en frases cortas y concisas cada idea que tengan acerca del problema por el cual es necesario implementar un proyecto o programa, sus causas o sus consecuencias (lluvia de problemas). c) Se elige un representante del grupo o equipo de trabajo, quien solicita a los integrantes que escriban sus ideas en tarjetas que se pueden fijar en un panel. d) El tema nodal (problemas encontrados) cuenta con: Un problema central Sus efectos. Sus causas.
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e) Se requiere profundizar el anlisis situacin-problema, con el mismo esquema participativo. f) El resultado permite preparar lo que se denomina el rbol del Problema.

rbol de Problema y rbol de Objetivos: Se utilizan en la formulacin de proyectos o programas. Contribuyen a estructurar el programa o proyecto de modo de que exista la lgica vertical. Facilitan la elaboracin del resumen narrativo. Ayudan a la definicin de indicadores.

2.- rbol del Problema. Esta es una herramienta para: Analizar la situacin en relacin con la problemtica en la forma que la perciben los involucrados; identificar los problemas principales en este contexto; visualizar las relaciones de causa- efecto. mostrar las interrelaciones entre los problemas.

Como construir el rbol de Problemas. Formular el problema (percibido por estado indeseado. los involucrados) como un

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Identificar nicamente los problemas existentes (percibidos por los involucrados) no los posibles o potenciales. Un problema no es la ausencia de una existente indeseado. Ejemplos: Incorrecto: No hay una rendicin de cuentas transparencias por parte de los municipios. y solucin es un estado

Correcto: Existe bajo ndice de presentacin de estados financieros de los municipios.

Para dibujar el rbol de Problemas. Identificar los elementos del problema que se est analizando, separando entre Problema Central, Efectos y Causas. Dibujar la relacin entre los elementos del problema, mediante flechas que vayan desde las causas a los efectos inmediatos. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad a travs de una lectura vertical ascendente.

EJEMPLO DE ARBOL DE PROBLEMAS PARA LOS MUNICIPIOS

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ALTO NIVEL DE POBREZA

EFECTO BAJOPOTENCIAL PRODUCTIVOLOCAL

MENORES REMUNERACIONES

POSTERGACIN DEOTRAS NECESIDADES

MAYORCOSTODE PRODUCCIN

MENOR RENDIMIETO

DEFICIENTE CALIFICACIN

ALTATASADE MORTALIDAD

ELEVADOS COSTOSDE ATENCINDE SALUD

MAYOR INASISTENCIA LABORAL

MAYOR INASISTENCIAY REPITENCIA ESCOLAR

ALTA TASA DE ENFERMEDADES

Problema

MALOSHABITOS DEHIGIENE

DEFICIENTE ACCESOA CENTROSDE SALUD

CONTAMINACIN DELAGUA

AMBIENTE CONTAMINADOE INSALUBRE

INEXISTENTE SISTEMADE CONDUCCINDE AGUAPOTABLE

Causa

FALTADE EDUCACIN INEXISTENCIADE ALCANTARILLADO VASACENTROSVECINOS ENMALASCONDICIONES NOHAY ATENCINENLA LICALIDAD MALMANEJODE LOSRESIDUOS SOLIDOS

3.- rbol de Objetivos. Formular todas las condiciones negativas que aparecieron en el rbol de problemas en forma de condiciones positivas que son:
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- Deseadas y - realizables en la prctica. El problema se convierte en Situacin Deseada; las Causa en Medios; y los efectos en Fines.

Examinar las relaciones medios-fines establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema.

Si es necesario: -modificar las formulaciones; -agregar nuevos objetivos si stos son relevantes para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior; -eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios. Establecer las posibles soluciones para alcanzar estos objetivos. Seleccionar la mejor alternativa o estrategia de solucin. Identificar acciones:

Para cada base del rbol de objetivos se busca creativamente al menos una accin que permita lograr el medio.
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EXISTEALCANTARILLADO

BANDALISMOENJOVENES DISMINUIDO

HAYATENCIN BUEN MANEJO DE DESALUDENLA LOS RESIDUOS LOCALIDAD SLIDO

HAYATENCINDE SALUDENLA LOCALIDAD

ESPACIOS DEPORTIVOS HABILITADOS MEJORALA RECOLECCINYLA DISPOSICINFINAL CONSTRUCCIN DEUNCENTRO DESALUD

CONSTRUCCIN DESISITEMADE ALCANTARILLAD

CONSTRUCCIN DEESPACIOS DEPORTIVOS

CLASESYPARTICIPACIN ACTIVAENEVENTOS DEPORTIVOSGRATUITO

EJEMPLO DE RBOL DE OBJETIVOS PARA LOS MUNICIPIOS MENOR NIVEL DE POBREZA

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BUENPOTENCIAL PRODUCTIVO LOCAL

MAYORES REMUNERACIONES

Fines

PRIORIZACINDE OTRAS NECESIDADES

MENORCOSTO DEPRODUCCIN

MAYOR RENDIMIENTO

ADCUADA CALIFICACIN LABORAL

ADECUADO SISTEMADE AGUAPOTABLE

BAJATASADE MORTALIDAD

MODERADO COSTOSDE ATENCINDE SALUD

MENOR INASISTENCIA LABORAL

MENOR INASISTENCIAY REPITENCIA ESCOLAR

BAJA TASA DE ENFERMEDADES

Situacin deseada

BUENOSHBITOS DEHIGIENE

ADECUADO ACCESOA CENTROSDE

NOHAY CONTAMINACIN DELAGUA

AMBIENTE DESCONTAMINADOY SANO

EXISTESISITEMA DECONDUCCIN DEAGUA POTABLE

EXISTE EDUCACINEN HIGIENE

VASACENTROS VECINOSEN BUENAS CONDICIONES

HAYATENCIN ENLALOCALIDAD

EXISTE ALCANTARILLADO

BUENMANEJODE LOSRESIDUOS SOLIDOS

Medios

4.-Responsabilidades institucionales. En el rbol de objetivos se debe asignar cada casilla de los Medios una institucin responsable.
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En algunos casos, esto obliga a modificar el rbol. Por ejemplo, si hay prevista una campaa de educacin en higiene y resulta que los nios se encarga Educacin y de los mayores se encarga Salud, habr que poner dos casillas diferentes.

Las responsabilidades asignadas deben consensuarse con las instituciones involucradas. Los eventuales conflictos interinstitucionales deben resolverse con claridad. En el caso siguiente, la institucin responsable del programa o proyecto en cuestin, contar con su propis Matriz de Marco Lgico que expresa el contexto de su participacin. 5.- Transferir la informacin a la Matriz de Marco Lgico. Para realizar la transferencia, se eligen todos aquellos bienes y servicios, as como las acciones correspondientes, a la Institucin. Para esa institucin, dada su naturaleza, se elige un fin dentro de la parte pertinente del rbol, y se transfiere a la Matriz a la Primera columna, Primera fila. La situacin Deseada del rbol se traspasa mecnicamente al propsito de la Matriz (Primera columna, Segunda fila). El contenido de las casillas de Medios del rbol que corresponden a la institucin, se traspasan a la Primera Columna de la matriz, colocando los que son productos o resultados entregables, en la fila de los componentes y lo que son medios para obtener esos entregables, en la fila de las Actividades. El contenido de las casillas de Medios del rbol que NO corresponden a la institucin, se traspasan a la cuarta columna de la matriz, identificando a la institucin que es responsable de ellos.

LA MATRIZ DE INDICADORES

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Objetivos

Indicadores

Medios de verificacin

Supuestos

FIN PROPSITO COMPONENTES ACTIVIDADES

OBJETIVOS Esta columna se conoce tambin como Resumen Narrativo del Proyecto (Programa). Responde a las interrogantes: -A que objetivo estratgico contribuye el programa? -Qu se espera lograr con el programa? -Qu bienes o servicios debe producir el programa? -Cmo se producirn los Componentes? OBJETIVOS: FIN
Fin Propsito Componentes Actividades

Aqueobjetivoestratgicocontribuyeel programa?
AuditoraSuperiordelEstado Indicacmoelprogramacontribuirasolucionarun problemadedesarrollo. Pgina25

FIN Propsito Componentes Actividades OBJETIVOS: PROPSITO

Quseesperalograrconelprograma? Describeelresultadodirectoobtenidodela utilizacindeloscomponentes. Mejorarlacalidaddevidadelosgrupos vulnerablesdelapoblacinatravsdela atencinaadultosmayores.

Fin Propsito Componentes Actividades

Adultosmayoresensituacinvulnerable ydeabandonofamiliarrecibenatencin

Objetivos: Componentes

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Qubienesoserviciosserequiere producir? Fin Sonlosbienesyserviciosquedebeproducir elejecutordelprogramaparapoderlograrel Propsito.

Propsito
C1Adultosmayoresautovalentesrecibieron alojamiento,alimentacin,atencinprimariade salud,recreacinyapoyoafectivoenloshogares. C2AMpostradosysemipostradosrecibieron alojamiento,alimentacin,atencinprimariade salud,recreacinyapoyoafectivoenloshogares. C3Adultosmayoresrecibieronalimentacin, recreacinyatencinprimariadesaludenlos CentroAbiertos.

Componentes

Actividades

Objetivos: Actividades
Cmoseproducirnlos Componentes? Actividadesprincipalesque AuditoraSuperiordelEstado implicanusoderecursos,que elejecutordebellevaracabo paraproducircada Componente.Secolocan, paracadaComponente,en Pgina27

Fin

Propsito

Componentes
ACTIVIDADESCOMPONENTES1.

Actividades

Asignacindecoberturaypresupuesto. Seleccindeadultosmayores. Planificacindelprograma. Entregadebeneficios: *Alojamiento. *Alimentacin. *Atencindesalud. *Vestuario. *Recreacin. *Asistenciasocial. *Apoyoafectivo. Supervisinycontrol. Evaluacin.

EJEMPLO DE TRANSFERENCIA DESDE EL RBOL A LA MATRIZ. MENOR NIVEL DE POBREZA

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BUENPOTENCIAL PRODUCTIVO LOCAL MAYORES REMUNERACIONES

FIN
PRIORIZACINDE OTRASNECESIDADES MENORCOSTODE PRODUCCIN MAYOR RENDIMIENTO ADCUADA CALIFICACIN LABORAL

ADECUADO SISTEMADE AGUAPOTABLE

BAJATASADE MORTALIDAD

MODERADOCOSTOS DEATENCINDE SALUD

MENORINASISTENCIA LABORAL

MENORINASISTENCIAY REPITENCIAESCOLAR

PROPSITO

BAJA TASA DE ENFERMEDADES

EXISTESISITEMADE CONDUCCINDEAGUA POTABLE BUENOSHBITOS DEHIGIENE ADECUADOACCESO ACENTROSDE SALUD NOHAY CONTAMINACINDEL AGUA AMBIENTE DESCONTAMINADOY SANO

COMPONENTES

EXISTEEDUCACIN ENHIGIENE

VASACENTROS VECINOSENBUENAS CONDICIONES

HAYATENCINEN LALOCALIDAD

EXISTE ALCANTARILLADO

BUENMANEJODELOS RESIDUOSSOLIDOS CURSODE CAPACITACINEN HIGIENEPERSONAL YMANEJODE ALIMENTOS MEJORAMIENTODE CAMINOS CONSTRUCCINDE SISITEMADE ALACANTARILLADO

ACTIVIDADES

CONSTRUCCINDE UNAPLANTADE TRATAMIENTO MEJORARLA RECOLECCINYLA DISPOSICINFINAL

CONSTRUCCINDE UNCENTRODE SALUD

6.-Identificar riesgos y establecer los Supuestos. Un riesgo es una situacin que puede comprometer el xito de la solucin al problema.
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Son internos cuando pueden ser previstos y solucionados por la institucin responsable. Son externos cuando no pueden ser resueltos por la institucin responsable de la Matriz del Marco Lgico. Los riesgos deben identificarse adecuadamente para prevenirlos o mitigarlos mediante acciones del programa. Los medios traspasados desde el rbol forman partes de los Supuestos. Uno de los principales riesgos es que falle la coordinacin con otros programas o instituciones. Solo se dejan los riesgos que son relevantes, tanto por la importancia de sus consecuencias, como por la probabilidad que ocurran. El anlisis de cada riesgo permite determinar qu Supuestos deben quedar en la Matriz. En la matriz, cada riesgo da lugar a un supuesto en la cuarta columna. El supuesto es que el riesgo NO ocurre. La incorporacin de supuestos pasa primero por realizar un listado de situaciones candidatas a constituirse en supuestos, incluyendo los riesgos recin identificados. Luego, se los analiza segn el siguiente proceso:

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Diagrama para el anlisis de supuestos

El riesgo es externo al proyecto?

SI

NO

El riesgo es importante?

SI

NOINCLUIR

Pocoprobable

Probabilidad de ocurrencia del riesgo?

Probable Muyprobable
SUPUESTO

SI
Redisear

Se puede redisear el proyecto?

NO

Supuestofatal

La importancia de esclarecer los Supuestos. Mejora la comunicacin entre Gerente de Programa y la Direccin.
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Identificar lo que est fuera del control del Gerente del Programa. Proporciona un juicio compartido acerca de la probabilidad de xito. Si falla el supuesto, existe una mayor probabilidad que el Gerente se comunique con la Direccin en lugar de evitarlo u ocultarlo.

7.-Validar la Lgica Vertical de cada matriz. La lgica Vertical es un conjunto de hiptesis debe estar completa, ya sea en la forma de Objetivos que se establecen en la primera columna, como de Supuestos que se ubican en la cuarta columna. Para lograrlo, los supuestos se deben ubicar en una de tres posiciones: -Supuestos AC: ligan las actividades con los Componentes. -Supuestos CP: ligan los Componentes con el Propsito. -Supuestos PF: ligan el Propsito con el Fin. Lgica vertical
FINES

PROPSITO

+ Supuestos PF

COMPONENTES

+SupuestoCP

ACTIVIDADES

+ Supuesto AC

En un programa se ha determinado un proceso con la siguiente concatenacin: 1. Convocar al personal mdico de los Servicios de Salud de Oaxaca y del Sector.
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2. Candidatos tienen inters y se inscriben Emergencias Obsttricas.

en la capacitacin de

3. Transmitir la informacin a la comunidad usuaria sobre la importancia de las consultas prenatales. 4. Dotacin de insumos a las unidades mdicas capacitados. y recursos humanos

5. Analizan los procedimientos que llevan al diagnstico y atencin oportuna de enfermedades hipertensivas, hemorragias e infecciones intrauterinas. 6. La gratuidad del parto, la promocin del auto cuidado del embarazo, trabajo comunitario y capacitacin. 7. Combatir la mortalidad materna (Fin).
OBJETIVOS SUPUESTOS

FIN

Combatir la mortalidad Materna.

PROPOSITO

La gratuidad del parto La promocin del auto cuidado del embarazo, trabajo comunitario y capacitacin.

SUPUESTO PF Capacitacin en atencin de Emergencias Obsttricas.

COMPONENTES Curso A
Curso B Curso C

SUPUESTOS CP Dotacin de insumos a las unidades mdicas. SUPUESTOS AC Recursos humanos capacitados.

ACTIVIDADES

Informar a la comunidad usuaria sobre la importancia de las consultas prenatales.

Lectura de la Lgica Vertical Los Supuestos Actividades se colocan como si fuesen Supuestos AC. previos a las

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Es posible que al completar la Lgica vertical aparezcan nuevos supuestos o se modifiquen algunos de los anteriores. La lectura de la Lgica Vertical se realiza partiendo por las Actividades (o sus supuestos previos) en zigzag hacia arriba.

Lgica vertical del programa. Si el programa est bien diseado se puede examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba:

Fin

*SiselograelPropsito,elprograma, contribuirallogrodelFin.

Propsito

*LosComponentessonlosnecesariosy suficientesparalograrelPropsito.

Componentes
*LasActividadessonlasnecesariasy suficientesparaproducircadacomponente.

Actividades

GLOSARIO VISIN:INDICAHACADONDESEQUIERELLEGAR. AuditoraSuperiordelEstado Pgina34


MISIN:QUINESSOMOS?,QUHACEMOS?,QUQUEREMOSLOGRAR?,A QUINQUEREMOSBENEFICIAR?,CULESNUESTRARAZNDESER? EML:ENFOQUEDELMARCOLGICO. MPP:MATRIZDEPLANIFICACINDELPROYECTO. PROYECTO:INTENCINDEHACERALGOOPLANQUESEIDEAPARAPODERRELIZARLO OBJETIVO:FIN,PROPSITO. VIABLE:QUETIENEPROBABILIDADESOESSUSCEPTIBLEDELLEVARSEACABO. SOSTENIBLE:APLICADOAUNPROCESOINDICAQUEPUEDESOSTENERSEPORSIMISMO. RETROALIMENTACIN.MTODOCONSISTENTEENMANTENERLAACCINOEFICACIADEUN SISTEMAMEDIANTELACONTINA,REVISINDELOSELEMENTOSDEL PROCESOYDESUSRESULTADOS,CONELFINDEREALIZARLAS MODIFICACIONESQUESEANNECESARIAS. INDICADOR:UNIDADDEMEDIDA. PROPSITO:AQUELLOQUEUNOSEPROPONEHACER.

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AUDITORA SUPERIOR DEL ESTADO.

DIRECTIVOS.
Lic.- Rosa Lizbeth Caa Cadeza
Auditora Superior del Estado.

C.P. Ivone Henestrosa Matus.

Sub-Auditora Superior del Estado a cargo de la Fiscalizacin.

C.P. Emilio Garca Romero.

Sub-Auditor Superior del Estado a cargo de la Planeacin y Normatividad Tcnica.

L.I. Leyessef Carrera Carrasco

Secretario Tcnico

Lic. Ricardo Hernndez Mndez.

Director de Auditora al Desempeo.

L.C.F. Jos Luis Gonzlez Ricardez.

Director de Auditoria de Cumplimiento Financiero.

Lic. Juan Carlos Salinas Gutirrez.

Director de Auditoria de Inversiones Fsicas.

C.P. Flor de Mara Susana Cruz Vasconcelos.

Directora de Planeacin y Normatividad Tcnica

Lic. Misael Cortina Cortina.

Director de Seguimiento y Evaluacin.

C.P. Lucia Victoria Rincn Gamboa.

Directora de Control Presupuestal.

C.P. Jos Antonio Prez Daz

Director de la Unidad Administrativa.

Lic. Sergio E. Franco Salcedo.

Director de la Unidad de Asuntos Jurdicos.

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