GESTO FAMILIAR: UM ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA FAMILIAR CEARENSE.

Sarah Vitorino Oliveira1 Mnica Maria Bezerra Farias2

RESUMO
A organizao estudada neste trabalho uma concessionria de veculos Volkswagen. Traou-se como objetivo geral: Analisar a importncia da continuidade e absoro de ensinamentos contemporneos no planejamento de sucesso das empresas familiares como desafio de gesto e ampliao do patrimnio. Foram definidos como objetivos especficos: Mostrar a importncia do planejamento ordenado da sucesso para as empresas familiares; Analisar as dificuldades do processo sucessrio nas empresas familiares, identificando os principais desafios e erros cometidos pelos fundadores e sucessores que levaram a empresa a crescer ou a falir; Descrever como a empresa estudada pratica o planejamento sucessrio em sua existncia. No referencial terico, abordou-se os autores Bottino, Oliveira, Lodi, Passos, Revista Legado, entre outros. A pesquisa foi bibliogrfica e de campo classificada como um estudo de caso. O instrumento utilizado na coleta dos dados foi a entrevista. A amostra da pesquisa foi um grupo de funcionrios com mais de dez anos na empresa estudada, levando-se em considerao o porte do Grupo em que est inserido a empresa, a hereditariedade e a quantidade de funcionrios com mais de dez anos na organizao. Constatou-se que a empresa no teve um planejamento sucessrio estruturado, pois os sucessores ocupam cargos de gerncia sem antes possuir uma viso sistmica da mesma, e sem a vivncia e experincia necessria para ocupar os cargos. No entanto, concluiu-se que apesar do planejamento sucessrio na empresa no existir, h uma dedicao por parte dos sucessores e grande superviso acompanhada por um rgido controle do presidente, fatores que fortalecem os alicerces da organizao. Palavra-chave: Empresa Familiar. Hereditariedade. Sucesso

ABSTRACT
The organization studied in this work is a Volkswagen car dealership. He drew up general objective: To analyze the importance of continuity and absorption of contemporary teachings of succession planning in family businesses as a challenge to management and expansion of assets. Were defined as specific objectives: To show the importance of orderly succession planning for family businesses, analyze the difficulties of the succession process in family firms, identifying key challenges and mistakes made by the founders and successors who led the company to grow or to fail; Describe how the company studied succession planning practices in their existence. In the theoretical framework, addressed to the authors Bottino, Oliveira,
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Aluna do curso de graduao em Administrao Geral da Faculdade Integrada do Cear Mestre em Administrao. Professora orientadora da pesquisa.

Lodi, Passos, Legacy Magazine and others. The research was literature and field classified as a case study. The instrument used in data collection was interview. The study sample was a group of employees with over ten years at the company studied, taking into account the size of the group of which is inserted into the company, heredity and the number of employees with over ten years in the organization. It was found that the company did not have a structured succession planning, where the successors in management positions without first having a systemic view of it, and without the experience and expertise to fill the positions. However, it was concluded that despite the company's succession planning does not exist, there is a dedication on the part of the successors and much supervision accompanied by tight control of the President, factors that strengthen the foundations of the organization. Keyword: Family Business. Heredity. Succession

1. INTRODUO
A empresa familiar uma forma de organizao empresarial existente em todo mundo, cujo campo gira em torno de questes relacionadas sucesso e profissionalizao. Uma questo decisria na vida de uma empresa familiar a sucesso, onde se observa uma posio ambgua; podendo fornecer s empresas uma nova perspectiva de atuao ou ser a destruio aliada falta de profissionalismo. Segundo Oliveira (1999), pode-se considerar que as empresas familiares correspondem a mais de 4/5 da quantidade das empresas privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos quando se considera o total das empresas privadas brasileiras. Por outro lado, 1/5 das empresas familiares tm apresentado srios problemas de sucesso, os quais so de longa durao, levando-se em mdia quatro anos para serem resolvidos. Provocam-se, dessa forma, srios danos para as prprias empresas, as quais, como toda e qualquer empresa brasileira e possivelmente mundial no tem sobra de caixa para enfrentar esses problemas. Dessa forma, o planejamento sucessrio a ponte de dilogo e de negociao com todos os envolvidos na famlia, para que se tenha um projeto que no seja apenas um sonho dos fundadores, mas que seja aceitvel e exequvel por seus descendentes. E, ainda, tenha uma margem de manobra para as modificaes que as situaes inesperadas possam exigir. Diante dessa constatao, formulou-se o seguinte problema da pesquisa: Qual importncia do planejamento sucessrio nas empresas familiares?

A partir deste problema, traou-se o objetivo geral deste estudo: Analisar a importncia da continuidade e a absoro de ensinamentos contemporneos no planejamento de sucesso das empresas familiares como desafio de gesto e ampliao do patrimnio. E consideram-se os seguintes objetivos especficos: Mostrar a importncia do planejamento ordenado da sucesso para as empresas familiares; Analisar as dificuldades do processo sucessrio nas empresas familiares, identificando os principais desafios e erros cometidos pelos fundadores e sucessores que levaram a empresa estudada a crescer ou a falir; Descrever como a empresa estudada pratica o planejamento sucessrio em sua existncia. Tendo como pressuposto para o referido estudo os seguintes itens: A gesto entende que para a empresa continuar desenvolvendo, importante somente que continue sendo realizados os processos da empresa sem alteraes, permanecendo da mesma forma desde sua fundao, sem modificaes; As principais dificuldades enfrentadas pelas empresas familiares no processo sucessrio so: os proprietrios e sucessores no sabem separar os bens prprios dos bens da empresa, conflitos de herana e poder na empresa entre sucessores, herdeiros e scios; A m gesto, m preparao do sucessor ou falta de capacitao so fatores que levam as empresas a falncia ou estagnao; O no planejamento sucessrio foi a principal causa de falncia das empresas familiares, aps a transio para o sucessor. O interesse pelo tema da pesquisa foi devido facilidade na obteno do material para estudo e realizao pessoal da autora, uma vez que trabalha em uma empresa familiar e faz parte de uma sucesso de empregados, pois seus ascendentes trabalharam na empresa. Assim, tambm participou da histria da sucesso da empresa. A importncia da temtica se d com a apresentao das vantagens e desvantagens da empresa familiar, tendo, assim, uma ampla viso da sua estratgia.

Esta anlise apresenta vantagens para a empresa que ter a viso da importncia do planejamento sucessrio, como vantajoso para os colaboradores que faro parte deste estudo e estaro cientes das dificuldades enfrentadas pela empresa, podendo, ento, ajudar com a identificao de seus pontos fortes e fracos. Com isso, consequentemente, o cliente ser beneficiado com uma empresa que conta com um planejamento sucessrio ordenado, evitando-se os seus altos e baixos, mantendo sempre a mesma qualidade em seus produtos e servios. Esta pesquisa foi aplicada a vinte e trs funcionrios que trabalham na empresa, h mais de dez anos, compondo 15,33% dos funcionrios. A coleta de dados foi feita atravs da entrevista pessoal, com perguntas fechadas e abertas. Atravs da anlise de contedo dos entrevistados, foi possvel compreender a percepo que os funcionrios tm da empresa, nomeadamente sobre sua fundao e evoluo, sua estrutura e organizao, as estratgias e mudanas adaptadas e a adaptar, seu relacionamento com o interior e o exterior. Alm das relaes famliaempresa, o processo de sucesso dos fundadores e os principais valores praticados na empresa, no sentido de compreender a percepo que dela se tem nomeadamente no que se refere sua evoluo desde a sua fundao at atual gesto da nova gerao. Mostra-se, dessa forma, a importncia do planejamento do processo sucessrio nas empresas familiares.

2. REFERENCIAL TERICO
No tocante a origem das empresas familiares, iniciaram-se com as companhias hereditrias, no incio do sculo XIV, aps a descoberta por Portugal, por serem hereditrias podiam ser transferidas por herana aos herdeiros dos capites que administravam as terras brasileiras, conforme Oliveira (1999). Seja por caracterstica ou cultura, a maioria das empresas familiares surge do sonho de seu fundador, e com o tempo, os filhos so chamados para tornar o sonho individual do pai em realizao da famlia. Em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que um empreendedor, inicia o seu prprio negcio com o auxlio de um pequeno nmero de funcionrios. Nesse contexto, normalmente recebe o apoio e o auxlio dos membros

da famlia, o que pode dar sustentao ao conceito mais simples do que seja uma empresa familiar, afirma Oliveira (1999). Para Lodi (1998), o conceito de empresa familiar nasce, geralmente, com a segunda gerao de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir para eles entre os seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascenso ao poder. O autor cita que a empresa familiar aquela em que a considerao da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio, cujos valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a figura de um fundador. As empresas familiares so formas predominantes de organizao empresarial em todo mundo, cujo campo de estudo terico-prtico surgiu na dcada de 1980, em torno de questes relacionadas sucesso e profissionalizao, afirmam Bottino et al (2007). Em sua grande maioria, essas empresas se caracterizam como pequenas e mdias, que atualmente, representam uma parte significativa no conjunto das empresas existentes no pas. Isso fica evidente no volume de produo, nas quantidades geradas e nas marcas tradicionais de produtos comercializadas no mercado. Dessa forma, partindo de uma abordagem sistmica, a empresa familiar poder ser considerada como um sistema formado por trs subsistemas a famlia, a administrao e a propriedade da empresa, que convive com um duplo desafio, manter-se competitiva e profissionalizar-se ao mximo sua gesto. Torna-se uma exigncia para quem deseja sobreviver no mercado, mas ao mesmo tempo busca-se preservar as suas peculiaridades, potencializando as vantagens de ser uma organizao familiar, afirmam Bottino et al (2007). Nesse contexto, destaca-se que entre as dificuldades enfrentadas pelas empresas familiares est a separao dos laos familiares com os financeiros. Colaborando com esta afirmao, Lodi (1998) acrescenta:
A empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes esto contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica num programa sistemtico de avaliao dos diretores e gerentes. A empresa familiar precisa tambm identificar as suas foras e fraquezas, para construir sobre as primeiras e neutralizar as ltimas (LODI, 1998.p 3).

Por conseguinte, a empresa familiar apresenta algumas fraquezas em relao s subsidiarias e estatais: conflitos de interesses entre famlia e empresa,

uso indevido dos recursos da empresa por membros da famlia, falta de sistema de planejamento financeiro e de apurao de custo e de outros procedimentos de contabilidade e de oramento. Alm da resistncia modernizao do marketing e da empresa como um todo e o favorecimento de emprego e promoes a parentes. Em contrapartida, tm-se como pontos fortes a lealdade dos empregados, visto que se identificam com pessoas concretas, o nome da famlia que pode ter reputao e influncias, a continuidade da administrao, a unio entre acionistas e dirigentes e o fato das geraes familiares em sucesso permitirem um trao de unio entre o passado e o futuro, entre os valores do fundador e as vocaes do sucessor, afirma Lodi (1998). No Brasil, existem dados que afirmam que a vida mdia das empresas no familiares de doze anos e das familiares de nove anos, pois apenas 30% passam para a segunda gerao. (STAUDT, 2006). Segundo estudo de Curado (2006), professor da Business School So Paulo e presidente da MSI Consultoria, a Itlia possui uma porcentagem de 95% de empresas familiares, o Oriente Prximo (composto por Israel, Iraque, Ir, Sria, Arbia Saudita e Lbano) 95%, Brasil (estimativa) 90%, Sucia 90%, Sua 85%, Espanha 80%, Inglaterra 75%, enquanto Portugal 70%. Dados mundiais confirmam que 33% das empresas familiares sobrevivem nas mos da famlia do fundador na transio da primeira para a segunda gerao, enquanto apenas 14% dessas na transio da segunda para a terceira gerao, afirmam Passos et al (2006). A evoluo do interesse pela empresa familiar s ocorre por dois aspectos, a inadequada administrao e o desastroso resultado de algumas empresas, apesar da situao econmica no apresentar problemas, assim como a evoluo dos estudos da administrao e da decorrente qualidade de sua aplicao.

As empresas familiares tm elevada representatividade no Brasil e no mundo.

Aproximadamente 70% das empresas em todo mundo pertencem a famlias; esse percentual pode aumentar para as duas prximas geraes, se forem consideradas algumas vantagens das empresas familiares quando se analisa sua preparao para o futuro, focando-se alguns aspectos, tais como: As empresas familiares se do melhor que as outras no tocante as questes de qualidade, pois o nome da famlia associado aos produtos e servios que so oferecidos ao mercado: e As empresas familiares trabalham com um horizonte de investimentos mais amplo, pois enquanto as outras empresas so obrigadas a responder rapidamente aos acionistas, reduzindo custos e, muitas vezes, saindo do ramo nos momentos difceis, as empresas familiares conseguem, em significativo nmero de vezes, suportar os desaquecimentos da economia e continuar comprometidas na relao famlia x empresa x mercado. (OLIVEIRA (1999) apud LANSBERG et al (1996 p.11)

Segundo Oliveira (1999), as principais causas de morte das empresas familiares so a concentrao em um produto especifico, falta de planejamento estratgico e brigas nas sucesses. O estudo do FBCGI Family Business Consulting Group International (2005) apud Balbi (2009, p.17) mostra que, em 65% dos casos de empresas familiares que desaparecem no mundo, a causa principal so conflitos familiares no resolvidos. Estudos do FBCGI indicam que esse ndice alcana 70%, na Amrica Latina. Uma outra dificuldade enfrentada pelas empresas familiares o como fazer com que o fundador da empresa abra caminho para que a prxima gerao possa assumir os seus postos nos negcios da famlia, quando estiverem preparados. Como h pais que tem problemas para os seus filhos se interessarem pelos negcios da empresa, h tambm filhos que lutam para que seus pais deixem que o ciclo sucessrio se cumpra.
Nicolau Maquiavel recorreu ao exemplo da desordem romana ao escrever O Prncipe, em 1513. A obra, um dos tratados polticos mais fundamentais elaborados pelo pensamento humano e que teve papel crucial na construo do conceito de Estado como modernamente conhecemos, descreve as maneiras de conduzir-se nos negcios pblicos internos e externos e, fundamentalmente, como conquistar e manter um principado. Nas atividades do prncipe, diz Maquiavel, devem ser vistas boas qualidades como coragem, fora e certeza, para que tenha de voltar atrs de uma deciso. Com isso, o prncipe adquire boa reputao e o surgimento de uma conspirao contra sua pessoa torna-se difcil devido a admirao de seus sditos por ele. Este outro desafio dos herdeiros de hoje: conquistar a confiana da equipe leal ao seu pai. Afinal, muitas vezes esse time o viu ainda criana. (LUQUET, 2009, p. 33).

3. PROCESSO SUCESSRIO NAS EMPRESAS FAMILIARES

O processo sucessrio o momento em que se otimiza a continuidade da empresa familiar. Segundo Passos et al (2006), a sucesso um processo de longa durao que pressupe o convvio entre duas ou mais geraes por muitos anos. Portanto, a melhor forma de encarar os diversos componentes do planejamento da sucesso e dar continuidade imagin-los acontecendo ao mesmo tempo, e o tempo todo. Na questo da sucesso observa-se uma posio ambgua; podendo dar s empresas uma nova perspectiva de atuao ou pode ser a destruio aliada falta de profissionalismo desta, afirma Lodi (1987). Segundo Lodi (1993), os principais conflitos que contaminam as organizaes familiares so os problemas estruturais e culturais do processo sucessrio, os quais, geralmente so resultados do comportamento dos familiares atuantes na empresa, que possuem razes h vinte ou trinta anos, determinados pela maneira como os pais educaram os filhos, preparando-os para a transferncia do poder. A anlise do processo sucessrio deve ser real, pois muitas vezes os executivos procuram afirmar que os seus herdeiros naturais so os melhores executivos que a empresa poder ter em seu comando, e tal situao pode levar a empresa ao caos. Dessa forma, deve-se ter o bom senso de diferenciar se o herdeiro possui habilidade para tocar o negcio ou se o melhor caminho pular para situao da sucesso profissional para que o herdeiro possa obter com experincia e mais tempo as habilidades necessrias para gerir a empresa. Para Oliveira (1999), a questo da sucesso na empresa familiar passa por duas situaes: a profissionalizao, na qual os executivos profissionais passam a ocupar os cargos diretivos da empresa e a gesto familiar pelos membros da famlia. As vantagens da sucesso familiar so: possuir continuidade do comando familiar na empresa, processo decisrio gil com elevado grau de flexibilidade para implementao das aes, contar com uma pessoa com interesse societrio na otimizao dos resultados, possibilidade de treinamento mais extenso e intenso, ter um conhecimento mais profundo sobre o executivo sucessor, otimizar os sistemas

de remunerao, tendo maior poder de comando sobre o executivo sucessor e possuir esprito de famlia, aborda Oliveira (1999). Como desvantagem da sucesso familiar tem a disputa de poder por membros da famlia, dificuldade de demitir o executivo sucessor e em desempenhar diferentes papis, aborda Oliveira (1999). A forma mais fcil para o fracasso de uma empresa familiar o sucessor ter os seus bens recebidos sem esforos, assim, o herdeiro no dar valor empresa que estar em suas mos, no saber valorizar os esforos dos sucessores e, consequentemente, por no apresentar conhecimento sobre o negcio sem planejamento sucessrio levar empresa a runa. Para que esse sucessor continue o trabalho desenvolvido pelos fundadores essencial um planejamento sucessrio, que envolve vrios aspectos, entre eles, a sua preparao escolar e psicolgica. evidente que a partir de aes desenvolvidas na famlia inicia-se a etapa do envolvimento da escola neste processo de preparo das novas geraes. Especialmente, as escolas, que se concentram numa clientela originria das elites, merecem ter um preparo com maior ateno. (BERNHOEFT, 2009, p.21)

4. METODOLOGIA
A preocupao em descobrir, e assim, explicar a natureza das coisas levou o homem a interrogar-se a respeito dos fatos que acontecem no mundo, na cultura e na natureza. Para tanto, comeou-se a utilizar o que se passou a chamar de pesquisa, que segundo Vergada (2000, p.35):
[...] uma atitude e uma prtica terica de constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente. uma atividade de aproximao sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma combinao particular entre teoria e dados.

Assim como o conhecimento, a pesquisa um processo e no uma situao definitiva. elaborada atravs de etapas que vo desde a formulao do problema, at a apresentao de resultados, mediante os conhecimentos disponveis atravs de literaturas e dados cientficos. A proposta metodolgica do trabalho compreendeu a abordagem qualitativo-descritiva que, segundo Gil (2003), aquele estudo que tem como

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preocupao identificar os dados que possam descrever a complexidade dos problemas organizacionais, bem como informaes sobre determinado mercado. Para atender os objetivos propostos, a metodologia utilizada para a consecuo do trabalho abordou: pesquisa bibliogrfica, pesquisa qualitativa descritiva. Inicialmente, foi utilizada a pesquisa bibliogrfica, que segundo Andrade (2007, p. 25), a habilidade fundamental nos cursos de graduao, uma vez que constitui o primeiro passo para todas as atividades acadmicas. Portanto, a pesquisa foi desenvolvida com base em material j elaborado, constituda de livros de referncia, remissiva por assunto sistmico, conforme descreve Gil (2007 p. 44-45):
Os livros de referncia, tambm denominados livros de consulta, so aqueles que tm por objetivo possibilitar a rpida obteno das informaes requeridas, ou, ento, a localizao das obras que as contm... os livros de referncia remissiva podem ser globalmente designados como catlogos. So constitudos por uma lista ordenadas das obras de uma coleo pblica ou privada. H vrios tipos de catlogos, que podem ser classificados de acordo com o critrio de disposio de seus elementos; os tipos mais importantes so: alfabtico por assunto e sistmico. Neste ltimo, as obras so ordenadas segundo as referncias lgicas de seu contedo.

Outra tipologia usada foi a abordagem qualitativo-descritiva que, segundo Gil (2003), aquele estudo que tem como preocupao identificar os dados que possam descrever a complexidade dos problemas organizacionais, bem como informaes sobre determinado mercado. O universo da pesquisa foi formado por uma empresa familiar do Estado do Cear, no ramo comercial de automveis. A amostra foi uma seleo de elementos que o pesquisador considerou representativo da populao-alvo, levando-se em considerao o porte do grupo em que est inserido a empresa, a hereditariedade e a quantidade de funcionrios com mais de dez anos na organizao. Os dados foram coletados por meio de entrevistas estruturadas e tratados como referncia a anlise do contedo, sem, contudo, utiliz-la em seu aspecto formal / integral. Nesse sentido, estabeleceu-se apenas anlise para demonstrar os elementos do contedo, a fim de esclarecer suas diferenas e extrair sua significao do discurso apresentado. Tal anlise permitiu selecionar, no bojo da ideia principal, o essencial contedo das palavras e das falas, de modo a procurar o

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sentido, captar as intenes, comparar, avaliar e descartar o acessrio (LAVILLE e DIONNE, 1999). De acordo com Barbosa (2001), a entrevista no simples conversa, uma conversa orientada para atingir um objetivo definido. Nesta perspectiva, a pesquisa teve como base a aplicao de uma entrevista, contendo perguntas relacionadas ao desenvolvimento da empresa nos ltimos anos de transio de poder, para funcionrios com mais de dez anos na empresa estudada. Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, utilizou-se como instrumento de coleta de dados uma entrevista, que se realizou no perodo de agosto outubro de 2009.
Entrevista consiste no dilogo com o objetivo de colher, de determinada fonte, de determinada pessoa ou informante, dados relevantes para a pesquisa em andamento. Portanto, no s os quesitos da pesquisa devem ser muito bem elaborados, mas tambm o informante deve ser criteriosamente selecionado. (RUIZ, 2008. p 51)

Os resultados foram analisados de forma descritiva que menos dispendioso tanto em termos de custo quanto em tempo. Nesse tipo de pesquisa, os fatos so observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles, ou seja, o estudo da tendncia, no foi manipulado, apenas estudado e descrito conforme suporte bibliogrfico.

5. ESTUDO DE CASO
Este trabalho um estudo de caso de uma concessionria de veculos automotores no Estado do Cear, vinculada Volkswagen do Brasil, cuja finalidade a prestao de servios e a comercializao de produtos da marca.

5.1 Caracterizao da empresa

A organizao faz parte de um grupo de dez empresas no ramo de concessionria Volkswagen, revendas Honda e consrcio. Foi escolhida para estudo de caso do referido artigo por ser uma empresa de tradio, que investe em seus funcionrios, buscando o aperfeioamento para oferecer servios e produtos de qualidade que supram s necessidades dos consumidores internos e externos.

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Portadora de um perfil de empresa familiar tem uma relao mais humanizada com os seus colaboradores, resultando em uma troca mtua favorvel para ambos. Possui capital fechado desde a sua fundao em 24 de fevereiro de 1971, cuja primeira diretoria, responsvel pela conduo dos negcios, no ano de 1978, quando o seu fundador com uma vigorosa e jornada de trabalho, resultou na transformao da frgil revenda em uma das maiores e mais antiga revendedoras de veculos da linha Volkswagen no apenas do Cear, mas de todo o Norte e Nordeste do Pas. De acordo com o Sivolks (2009), sistema da Volkswagen, j existem mais de 1.300 distribuidores nacionais. O presidente-fundador iniciou os negcios em 24/02/1971, passando a administrao em 18/12/1985 para o seu filho, que ocupa o cargo de Diretor Financeiro. Em 01/08/2007, o neto do presidente assumiu a direo comercial e em 01/10/2009, outro neto, filho do diretor financeiro, assumiu a gerncia do departamento de seminovos.

Presidente Fundador

Diretor Financeiro
(Filho do Presidente)

Diretor Comercial (Neto do Presidente)

Gestor Seminovos (Neto do presidente e filho do diretor Financeiro)

Figura 1 Organograma dos sucessores. Fonte: Autora (2009)

O presidente que j possui uma idade avanada, apresentando problemas de sade, ainda, comanda a organizao de perto, todos os dias e em todos os horrios cumprindo expediente na empresa. Diariamente, recebe relatrios com as posies financeiras de suas empresas, entre elas quatro concessionrias Volkswagen, duas revendas de motos Honda e dois postos de combustveis. Apesar de possuir uma educao bsica no interior do Cear, construiu uma organizao slida e com nome reconhecido no mercado automobilstico. O seu sucessor e filho mais velho possui o terceiro grau incompleto, apresentando uma grande vivncia no mercado onde atua, alm de vivncia profissional no exterior.

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J o seu neto, possui vivncia profissional com cargo de gerncia, antes da diretoria, experincias em outros pases, graduao em administrao e psgraduao na Espanha, podendo, assim, aplicar as novas vises de mercado. Por fim, um de seus netos mais novos, com um pouco mais de vinte anos, entrou na empresa para ocupar o cargo de gestor de vendas de seminovos. Este possui o ensino superior incompleto na rea de engenharia. Mas os frutos de sua administrao no sero abordados nesse estudo pelo pouco tempo de empresa.

5.2 Anlise dos Resultados

Por se considerar importante, uma comparao entre as perspectivas da famlia dirigente e dos funcionrios sobre a empresa, coletaram-se dados mediante a aplicao de uma entrevista com os funcionrios mais antigos da empresa. Essa pesquisa ocorreu, no sentido de compreender a percepo que esses funcionrios possuem no que se refere evoluo da empresa desde a sua fundao at a atual gesto da nova gerao, no que se refere ao processo sucessrio. Nesse sentido, a generalidade das questes foi colocada de modo que os inquiridos se pronunciassem sobre as diferenas e as semelhanas em relao diversos aspectos, ou seja, comparar o cenrio organizacional entre a poca em que a empresa era gerida pelos fundadores e o atual perodo, quando a nova gerao a assumir os destinos da empresa. A seguir, sero apresentados os dados levantados junto aos funcionrios da empresa, segundo as variveis pesquisadas. Quando questionados sobre os itens: importncia da lealdade, competncia, capacidade de deciso e respeito pelas chefias e qualidade do trabalho fornecida pela empresa, antes da nova gerao assumir, foi apontado como de grande importncia por 91,30% competncia, 86,96% o respeito pelas chefias, 82,61% dos funcionrios a lealdade, 78,26% a qualidade no trabalho, enquanto 65,22% a capacidade de deciso. No entanto, quando levantada mesma questo em relao atual direo, apontado como de grande importncia por 69,57% a qualidade no trabalho, 65,22% dos funcionrios a lealdade, 56,52% o respeito pelas chefias, 52,17% a capacidade de deciso, enquanto 43,48% a competncia. Assim, conclui-se que, segundo a tica dos colaboradores, a empresa fornecia mais

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importncia aos valores mencionados, antes da nova gerao assumir a organizao, conforme apresentado no Grfico 1 abaixo:
25 21 20 19 22 20

15 15 12

15 12 10 13

16 Lea lda de Compe te nc ia Cap ac idade d e dec is o Res pe ito pela s c hef ia s

10 6 5 2 0 0 0 0 0 0 gera o A ntig a gera o A tu al ge ra o A ntiga ge ra o A tua l g er a o A ntiga 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 3 3 3 4 2 2 4 7

7 4

Q ua lid ad e do trabalho

g er a o A tua l

ge ra o A ntiga

gera o A tu al

Nen hu ma impo rt nc ia

Pouc a Imp or tn c ia

Ra z ov el imp or tnc ia

Gr an de impor t nc ia

Grfico 1 Importncia aos valores antes da nova gerao assumir e na atual gerao Fonte: Pesquisa de campo (2009)

Na atual direo esses valores ficaram divididos entre razovel e grande importncia. J na antiga gerao, como identificado no Grfico 1, apresenta um ndice de mais de 60% em todos os valores como de grande importncia. A lealdade, a competncia, a capacidade de deciso, o respeito pelas chefias e a qualidade no trabalho so caractersticas que, tanto os fundadores como os sucessores devem valoriz-las nos seus colaboradores, alm da sua competncia tcnica. Um dos pontos fortes das empresas familiares a lealdade dos empregados e de seus consumidores, pois elas ocorrem melhor que nas outras no tocante s questes de qualidade, visto que o nome da famlia associado aos produtos e servios que so oferecidos ao mercado. Sobre a perspectiva dos entrevistados, antes da nova gerao assumir a direo da empresa, concordaram plenamente com o fato de a empresa promover boas relaes formais 65,22% dos entrevistados, 56,52% teve a concordncia plena com o fato de a antiga administrao exercia controle rigoroso sobre as pessoas, 56,52% concordaram totalmente que a antiga administrao premiava por lealdade, 30,43% com promover boas relaes informais, enquanto 26,09% dizem que era analisado, continuamente, o meio externo.

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J a perspectiva sobre os atuais dirigentes se d por 34,78% que concordaram plenamente com a premiao por lealdade, 26,09% promover boas relaes formais, 17,39% com a anlise continua do meio externo, 13,04% com promover boas relaes informais, enquanto 8,70% concordam, totalmente, com o exerccio do controle rigoroso sobre as pessoas. Nota-se que o exerccio de controle sobre os colaboradores, as boas relaes formais e informais, a premiao por lealdade e a anlise contnua do meio externo eram dados com maior nfase, antes da nova gerao assumir o comando. Assim, a maior parte dos entrevistados concorda que esses fatores tinham grande importncia na antiga administrao, enquanto possuem, em parte, importncia para a nova gerao. A seguir no Quadro - 1, os dados levantados junto aos funcionrios da empresa no tocante a satisfao quanto s mudanas propostas pela empresa.
Satisfao quanto s mudanas Parcialmente satisfeito Totalmente satisfeito Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito Total Qt. Cit. 19 3 1 0 23 Freqncia 82,61% 13,04% 4,35% 0% 100%

Quadro 1 Satisfao dos funcionrios quanto s mudanas que esto sendo propostas pela empresa Fonte: Pesquisa de campo

O Quadro - 1 expressa que 82,61% concordam, parcialmente, com as mudanas, 13,04% manifestaram-se totalmente satisfeitos, somando um ndice de satisfao de 95,65%, enquanto 4,35% esto insatisfeitos, parcialmente, com as mudanas. Segundo a percepo dos funcionrios, as mudanas contriburam para que haja maior motivao na realizao do trabalho para 13,04% dos funcionrios, que concordaram totalmente com tal afirmao, enquanto 82,61% concordaram, parcialmente, com esta afirmao. Quando os funcionrios opinaram quanto ao fato da empresa possuir ou no um planejamento sucessrio, ficou claro a grande diviso de pensamentos, visto que 35% acreditavam que a empresa possui um planejamento sucessrio, 17% no acreditavam, enquanto 48% acreditavam que existe em parte, nada muito organizado, muito esclarecido como indicado no Grfico - 2 abaixo:

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A empresa possui um planejamento sucessrio?

35% S im 48% N o E parte m

17%

Grfico 2 A empresa possui Planejamento Sucessrio Fonte: Pesquisa de campo (2009)

Quando consultados sobre quais seriam as principais dificuldades do processo sucessrio da empresa, os colaboradores apresentaram as questes expostas no Grfico - 3, a seguir, verificando-se que 47,06% apontaram descentralizao do poder como maior dificuldade enfrentada pela empresa. Em segundo lugar citaram a falta de preparao dos herdeiros com 14,71%. E com 8,82% foi apontada a falta de confiana na gerao seguinte e os conflitos de interesses entre os possveis sucessores. J o desinteresse da gerao seguinte na continuidade do negcio, alm dos conflitos entre os gestores atuais e os sucessores, foram apontados por 5,88% dos funcionrios pesquisados. Ainda, foram enquadrados no item outros, as questes relacionadas falta de viso estratgica, a grande quantidade de herdeiros e o no reconhecimento de dificuldades por parte da empresa no tocante ao processo sucessrio, apresentando-se como 8,82% da amostra.

Outros Conflito entre os gestores atuais e os sucessores Conf litos de interesses entre os possveis sucessores Falta de preparao dos herdeiros Desisteresse da gerao seguinte na continuidade do negcio Falta de confiana na gerao seguinte Descentralizao do poder 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Srie1

Grfico 3 Principais dificuldades do Processo Sucessrio da Empresa Fonte: Pesquisa de campo (2009)

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Alguns fatores so identificados como determinantes para o sucesso ou para o fracasso da empresa familiar. Entre esses fatores foram apontados como de grande importncia por 60,87% s relaes entre a famlia e os executivos da empresa, 52,17% dos colaboradores a preparao dos herdeiros para a sucesso, e com 52,17% o planejamento e controle das atividades relacionadas ao planejamento sucessrio, enquanto o restante da amostra apontou estes fatores como de razovel importncia. Quando levantado os principais problemas enfrentados pela empresa no tocante a sucesso em primeiro lugar tem-se com 54,17% o no preparo dos sucessores, 20,83% as confuses entre questes familiares e profissionais e 8,33% o desinteresse do sucessor. Ainda, foi apontado como problemtica a falta de imediatismo tanto nas antigas gestes como nas atuais, alm das outras ocupaes dos herdeiros as quais tiram o foco dos mesmos.

6. CONSIDERAES FINAIS
Os valores como lealdade, competncia, capacidade de deciso, respeito pelas chefias, qualidade do trabalho, eram tidos como de grande importncia antes da nova gerao assumir a direo, pois na atual direo esses valores ficaram divididos entre razovel e grande importncia. Entre os valores, a lealdade considerada como ponto forte das empresas familiares, assim a razovel importncia coloca em risco o relacionamento das partes; empresa x funcionrios. O comportamento anterior nova gerao, antes de assumir a direo, era tambm melhor, pois exercia controle sobre as pessoas, promovia boas relaes formais e informais, premiava e dava maior importncia lealdade dos funcionrios e preocupava-se com a anlise do meio externo. Enquanto a atual direo no possui esses comportamentos em sua totalidade, segundo a tica dos entrevistados. A discusso dos dados quanto satisfao nas mudanas da empresa revela que as perspectivas de mudanas a serem implantadas mostram-se desfavorveis ao clima organizacional. Tal afirmao justifica-se pelo alto ndice de satisfao parcial dos funcionrios (82,61%) que afirmaram que a empresa poderia melhorar se houvesse mais interao e preparo dos sucessores com a empresa.

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Com o dado de 47,83% dos colaborados fornecendo opinio quanto ao fato da empresa possuir um planejamento sucessrio em parte, fica claro que a sucesso no foi algo estruturado, ou seja, foi desordenada, sem a preparao dos funcionrios e dos sucessores. Nota-se, claramente, que os sucessores no conseguiram conquistar a confiana da equipe, cujos alguns desses colaboradores os viram quando crianas. Entre as dificuldades enfrentadas pela empresa estudada no processo sucessrio foram apontadas como principais fatores a descentralizao do poder e falta de preparo dos herdeiros. So muitos herdeiros e falta imediatismo nas suas decises, pois um leva o caso para o outro o que gera perca de tempo e descrena na direo (opinio de entrevistado). A importncia do planejamento ordenado da sucesso para as empresas familiares, o ponto chave para a continuidade da empresa, pois so muitos os desafios a serem enfrentados. O planejamento sucessrio a ponte de dilogo e de negociao com os envolvidos na famlia, para que se tenha um projeto que no seja apenas um sonho dos fundadores, mas aceitvel e exequvel por seus descendentes. E, ainda, tenha uma margem de manobra para as modificaes que as situaes inesperadas possam exigir. As dificuldades do processo sucessrio so um duplo desafio, pois deve manter-se competitiva e profissionalizar-se ao mximo a sua gesto, alm de fazer a separao dos laos familiares com os financeiros. Nesse tipo de organizao, h conflitos de interesses entre famlia e empresa, uso indevido dos recursos da empresa por membros da famlia, falta de sistema de planejamento financeiro, resistncia modernizao e o favorecimento de emprego e promoes a parentes. O principal erro cometido pelos fundadores procurar afirmar que os seus herdeiros naturais so os melhores executivos que a empresa poder ter em seu comando, e tal situao, pode levar a empresa ao caos. Porm, na empresa estudada, h uma mescla de sucesso familiar e sucesso profissional, pois nenhum cargo ocupado por membros da famlia foi inferior a uma gerncia. Contudo, no h dificuldade de demitir os executivos sucessores que no estejam desempenhando suas funes corretamente. O presidente-fundador, ainda, detm o controle da empresa, em alguns momentos entendendo que a empresa no deve sofrer modificaes, assim dificultase o desenvolvimento e o crescimento dos sucessores. Quanto s dificuldades

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tpicas de empresas familiares, no sofre com os conflitos de herana, pois o fundador j separou a gesto das empresas do Grupo. Assim, cada herdeiro tem a sua empresa para administrar, evitando conflitos entre eles, mas ainda h confuses entre os bens prprios e os bens da empresa, o que aos poucos separado por determinao do fundador, como exemplos tem-se o pagamento de despesas pessoas dos herdeiros, o que reembolsado pelos mesmos. A preparao dos sucessores foi o ponto mais levantado pelos entrevistados, pois entenderam que deveriam passar por estgios de conhecimento e aprendizagem em todos os departamentos, antes de assumirem as gerencias e diretorias, obtendo conhecimentos das reas e experincia. O planejamento sucessrio no existe, mas h o convvio entre as geraes, que a melhor forma de encarar o planejamento sucessrio. H tambm, uma dedicao por parte dos sucessores com rgida superviso e controle do presidente, fortalecendo, assim, os alicerces da organizao. Como sugesto, para sequncia do estudo, tem-se a busca pelo posicionamento dos sucessores sobre o planejamento sucessrio e o preparo destes para exercerem funes estratgicas.

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