A LeanKed Academy um projecto empresarial que nasceu de uma viso sobre o futuro das organizaes, partilhada por um conjunto

o de pessoas ligadas ao universo empresarial. Sendo um projecto de consultoria, desde o incio da sua actividade, que os seus partners decidiram criar uma cultura que rompe com a tradicional abordagem do mundo da consultoria, de modo a maximizar o servio e o apoio prestado aos clientes. O objectivo da LeanKed Academy desenvolver uma organizao excepcional, de reputao e projeco mundiaL, que consiga captar, desenvolver e projectar verdadeiros talentos, de modo a ser capaz de apoiar efectivamente as organizaes nas transformaes operacionais, no treino avanado e na estratgia operacional, utilizando como base da sua interveno, as filosofias Lean e Kaizen. A LeanKed School uma estrutura de desenvolvimento e difuso do conhecimento em gesto de operaes, que tem um grau de inovao muito elevado ao nvel da estrutura dos cursos, do corpo docente, do mtodo escolhido e do suporte difuso do conhecimento. A longa experincia em consultoria dos scios da LeanKed Academy nos diversos sectores de actividade, nacional e internacionalmente e a excelente capacidade de liderana de transformaes operacionais, so uma garantia da prestao de um servio de elevada qualidade.

Os projectos de melhoria operacional da LeanKed Academy tm por base a aplicao das filosofias Lean e Kaizen nas organizaes. Ambas as filosofias foram criadas na dcada de 50 do sculo XX, no Japo, impulsionadas pela situao dramtica vivida pela economia japonesa, o que levou um conjunto de empresas japonesas, entre as quais a Toyota, a revolucionar a sua gesto das operaes, de modo a atingir nveis de performance comparveis aos dos melhores concorrentes. O objectivo era maximizar a performance da organizao minimizando o desperdcio, a variabilidade e a inflexibilidade existentes, de modo a tornar a cadeia de valor mais eficaz. Neste perodo, inicia-se no Japo um movimento de mudana das organizaes denominado Kaizen Melhoria Contnua que tem como expoente mximo o Toyota Production System. O contributo decisivo da filosofia Kaizen para o crescimento e o sucesso exponencial da Toyota, coroado pela posio de liderana a nvel mundial no sector automvel, incentivou mltiplas organizaes mundiais, de diversos sectores de actividade (tanto industriais como de servios), a aplic-la, transformando o Kaizen numa filosofia universal de gesto, que visa a procura diria da perfeio e a melhoria continua da rentabilidade das organizaes. O termo Lean foi usado pela primeira vez por um conjunto de investigadores do MIT, no livro The Machine that Changed the World, para descrever o Toyota Production System e o impacto gerado pela melhoria contnua na Toyota: a transformao de uma organizao rgida, inflexvel, que no conseguia captar e manter os seus clientes, numa organizao magra, flexvel e totalmente direccionada para a satisfao do cliente.

Os desafios do novo sculo estimulam as organizaes a melhorarem a capacidade de satisfazer os seus clientes, oferecendo novos servios e preos tentadores, maximizando o retorno proporcionado pela utilizao dos seus produtos. Tradicionalmente, cada empresa tinha o poder de definir a margem de lucro dos seus produtos, sendo o preo a praticar o resultado da soma do custo incorrido na produo com esse mesmo lucro, tendo o cliente de se sujeitar ao preo determinado. Porm, com o desenvolvimento da globalizao e da consequente livre circulao de bens e informao, este poder foi transferido para os mercados, cabendo a estes, em boa medida, a definio do preo a praticar. Assim, a margem de lucro da organizao passou a ser o resultado da diferena entre o preo definido pelo mercado e o custo incorrido pela organizao. Para recuperar os nveis de rentabilidade, as organizaes tm de apostar na reduo dos custos operacionais em que incorrem ao longo da cadeia de valor, eliminando constantemente o desperdcio existente na organizao e no aumento da qualidade do servio oferecido ao cliente final para poderem praticar preos mais elevados. Apenas uma organizao lean, que consiga eliminar permanentemente o desperdcio existente, poder sobreviver num universo onde a concorrncia cada vez mais agressiva.

A performance o indicador que mede o sucesso operacional de uma organizao, reflectindo a sua capacidade de entregar ao cliente o produto e/ou servio desejado, no momento certo, na quantidade certa e ao preo que o cliente est disposto a pagar. Geralmente, as organizaes pretendem ultrapassar rapidamente os seus problemas, privilegiando aces de curto prazo, de modo a resolver rapidamente o problema em causa. Porm, estas aces dificilmente tm o impacto desejado.

No sentido de melhorar a performance da organizao, a gesto toma normalmente um conjunto de decises cujo impacto no o pretendido, sendo por isso consideradas ms decises para a organizao.
Alguns exemplos deste tipo de decises so (1) a contratao de mais colaboradores, para conseguir responder aos pedidos dos clientes; (2) a aquisio de mais equipamentos, para aumentar a capacidade; (3) a construo de novos armazns para suportar o aumento dos stocks; e (4) o aumento do volume de horas extraordinrias, para tentar minimizar os atrasos na entrega das encomendas. Surge assim uma questo decisiva para o futuro das organizaes: estas decises sero inevitveis ou ser possvel melhorar consideravelmente a organizao de modo a reduzir os custos operacionais melhorando, simultaneamente, o nvel de servio ao cliente? A resposta Sim, Possvel Fazer Mais, Gastando Menos!

As organizaes geram tipicamente quatro grandes inibidores de performance: desperdcio, variabilidade, inflexibilidade e paradigmas. O Desperdcio o conjunto das tarefas que, sendo alimentado voluntria ou involuntariamente por todos os elementos da organizao, no acrescentam valor ao cliente final. A Variabilidade a ausncia de um padro no comportamento das variveis de um processo (seja industrial ou de servios). As principais consequncias so os graves problemas causados a nvel da definio da capacidade necessria e do planeamento, o aumento exponencial da presso sobre todos os colaboradores devido incerteza dos resultados dirios e, por conseguinte, o aumento das falhas e dos atrasos. A Inflexibilidade a incapacidade de acompanhar as mudanas da procura, a qual origina um aumento dos custos industriais para conseguir satisfazer os clientes. A inflexibilidade o resultado da resistncia mudana, do desperdcio e da variabilidade existentes na organizao, sendo particularmente prejudicial em mercados concorrenciais, que esto em permanente mudana (em termos de produtos ou tecnologia) ou detm um ritmo de consumo acelerado. Os Paradigmas so pensamentos que se transformaram em regras ou modelos de actuao por parte dos colaboradores, e que muitas vezes se encontram enraizados na cultura da organizao. Geralmente, dificultam a aceitao de novas ideias, aumentando consideravelmente a resistncia mudana e estreitando os seus horizontes. A existncia destes quatro inibidores condiciona diariamente a performance da organizao, tornando mais difcil satisfazer o cliente final de uma forma rentvel.

Todas as tarefas necessrias execuo, produo ou desenvolvimento de um produto ou servio, podem ser divididas em trs grandes grupos em termos de produtividade: valor acrescentado, desperdcio necessrio ou desperdcio puro. Por valor acrescentado entendem-se todas as tarefas que contribuem para o valor percepcionado pelo cliente sobre o produto final. comum descrever estas tarefas como sendo aquelas pelas quais o cliente est disposto a pagar. O desperdcio o conjunto de tarefas que no acrescentam valor ao cliente final. Porm importa segmentar estas tarefas em dois subgrupos: desperdcio necessrio ou desperdcio puro. O desperdcio necessrio constitudo por tarefas que, apesar de no acrescentarem valor, so necessrias para executar as tarefas de valor acrescentado. O objectivo ser minimizar estas tarefas (por exemplo, deslocaes at ao local de execuo de uma actividade de valor acrescentado ou stocks mnimos que garantem o correcto desenrolar da actividade produtiva). O desperdcio puro constitudo pelas tarefas que no influenciam o valor acrescentado de uma organizao e que, consequentemente, devero ser eliminadas (por exemplo, deslocaes devido a esquecimento de ferramentas ou materiais, tempo de espera de instrues para prosseguir trabalho, excesso de stocks e produo de peas defeituosas). O objectivo de um projecto de melhoria assentar assim na substituio do desperdcio existente na organizao por valor acrescentado, permitindo gerar o mesmo volume de produtos com menos recursos, ou aumentar a sua capacidade utilizando os mesmos recursos.

A variabilidade de uma organizao gerada pela incapacidade de aderir s melhores prticas definidas para os processos, sendo originada por elementosbase da organizao, designadamente os seguintes: Pessoas. O absentismo por parte dos trabalhadores e os seus diferentes nveis de conhecimento e de capacidades do origem a ritmos de trabalho e a nveis de qualidade de trabalho muito diferentes. Equipamentos. As paragens programadas e no programadas, nomeadamente as avarias mecnicas, electrnicas, a reduo de velocidade e a mudana de ferramentas, constituem as principais causas da perda de eficincia dos equipamentos. Materiais. A existncia de rupturas de material e a diferena de qualidade que pode ser verificada entre diversos exemplos do mesmo produto originam constantes mudanas do planeamento e inmeras trocas de materiais. Mtodo. A ausncia de normalizao do trabalho dos colaboradores, verificando-se que cada um procede de uma forma diferente, distancia-os obrigatoriamente da melhor prtica. Informao. A existncia de diferentes fontes de informao com dados diferentes para a mesma situao fonte de variabilidade. Este facto pode ser originado por um sistema de informao implementado inadequadamente ou por um processo de gesto de informao demasiado complexo. Ambiente. A variao da temperatura, da humidade e da luminosidade ao longo do ano originam melhorias ou agravamento das condies de trabalho.

As organizaes sentem cada vez mais o efeito da inflexibilidade na sua performance, principalmente nos perodos de crise, pois as organizaes sentem-se obrigadas a introduzir alteraes radicais na sua estrutura para emagrecerem e poderem continuar a ser competitivas. O efeito negativo concretiza-se, geralmente, em quatro tipos de dificuldades.

Dificuldade em perceber o que o cliente realmente deseja, devido a

dificuldades de comunicao e, acima de tudo, falta de orientao para o cliente. Com o aumento da importncia do cliente no mundo empresarial, necessrio alterar toda a estrutura comercial para poder dar ateno aos pormenores que marcaro a diferena na relao entre a organizao e os seus clientes.

Incapacidade de os processos e a rede logstica satisfazerem o pedido do cliente devido a uma configurao e organizao desajustadas, impedindo a
organizao de produzir e entregar o volume e a combinao de produtos/servios pretendidos.

Incapacidade de a organizao trabalhar em fluxo, preferindo manter a tradicional estrutura funcional, produzindo grandes quantidades, aumentando os seus
stocks e correndo o risco de produzir algo que o cliente j no deseja.

Incapacidade de mudar o produto que est a ser produzido, tornando a

organizao muito vulnervel aos efeitos das constantes mudanas que os clientes geralmente pretendem fazer. O consumo do mundo actual est constantemente a mudar, sendo por isso necessrio ter a capacidade de rapidamente alterar um plano de produo.

Tradicionalmente, uma transformao no gera o impacto desejado devido a dois factores principais: resistncia dos colaboradores e ausncia de suporte por parte da gesto de topo. Trabalhamos assim, No minha responsabilidade, No tenho tempo e O que que eu ganho com isso? so frases geralmente pronunciadas nas diversas reas de uma organizao, por gestores de topo, directores, supervisores, encarregados, administrativos e operadores. A resistncia mudana por parte dos colaboradores consequncia dos paradigmas da organizao e de cada um dos colaboradores, bem como da dificuldade de questionar livremente estes paradigmas, sem receio de perder o seu posto de trabalho, reduzir a sua produtividade ou perder importncia na organizao. Porm, os paradigmas so uma das caractersticas da natureza humana, pelo que o objectivo principal no consiste em elimin-los, mas sim question-los de modo a manter apenas aqueles que so vlidos e teis. Dessa forma, o trabalhador ter a capacidade de se adaptar s alteraes que a organizao necessita de implementar, conseguindo gerar novas ideias sobre o universo do seu trabalho. O alinhamento das atitudes e comportamentos de todos os colaboradores com os objectivos de melhoria da performance de uma organizao constitui a tarefa que influenciar mais o sucesso da mudana. Consequentemente, a actuao no pilar dos comportamentos ser muito importante e as alteraes necessrias sero de difcil implementao devido s implicaes que a gesto da mudana tem na alterao profunda dos paradigmas enraizados na organizao.

As organizaes enfrentam um conjunto de problemas que devem ser atacados rapidamente para melhorar consideravelmente a sua performance. Como fazer mais com menos? Identificando e eliminando constantemente os inibidores de performance escondidos aos olhos das organizaes e questionando todos os paradigmas que as impedem de identificar as causas dos seus problemas e as potenciais melhorias. Deste modo ser possvel reconstruir as organizaes, com uma filosofia de trabalho que maximize a produtividade, a eficcia e a motivao. Em mdia, o impacto de um projecto LeanKed resulta em 25% de aumento da rentabilidade da organizao. Este impacto deriva dos seguintes factores: (1) reduo dos custos operacionais; (2) reduo dos custos financeiros; (3) aumento indirecto do volume de vendas; (4) aumento da motivao dos colaboradores; (5) criao de um impulso de melhoria contnua da organizao; e (6) capacitao da organizao, tornando-a mais sensvel identificao e eliminao das principais fontes de desperdcio, de modo a ser possvel implementar autonomamente as melhorias necessrias. Para alm do aumento da rentabilidade da organizao, um projecto de melhoria operacional ir aumentar igualmente a satisfao do cliente, pois ele receber o produto e o servio associado que corresponde a todas as suas expectativas, ao mnimo custo possvel e no exacto prazo acordado. Adicionalmente, gera-se um impacto positivo a nvel da satisfao dos trabalhadores, pois eles sabero o que devem fazer, tero melhores condies de trabalho, sendo possvel nivelar o volume de trabalho ao longo do tempo e eliminar as sobrecargas. Na prtica, um projecto LeanKed ir introduzir uma vaga de melhoria na organizao, quebrando paradigmas, envolvendo todas as pessoas no esforo de melhoria e transformando as operaes de modo a tornar a organizao altamente competitiva.

O impacto de um projecto de melhoria operacional reflectir-se- nas diversas reas de uma organizao. Na Produo verificar-se- o aumento da produtividade, a diminuio da produo em excesso, a diminuio do work-in-progress, a reduo do tempo de mudana de referncia, a diminuio da taxa de rejeio e o aumento da eficincia dos equipamentos. Na Logstica registar-se- o aumento da produtividade, a diminuio dos stocks de matria-prima, componentes e produto acabado, a diminuio do nmero de rupturas e a diminuio do nmero de falhas na entrega ao cliente. Na Supply chain ocorrer, por um lado, uma diminuio do nmero de falhas ao cliente final, do nmero de rupturas de materiais, dos stocks em armazm, da rea de armazenagem, e, por outro lado, um aumento de produtividade e do nvel de servio. No Servio o impacto evidenciar-se- na reduo do tempo de resposta aos pedidos dos clientes, na reduo dos atrasos na resposta aos clientes, no aumento da qualidade e rapidez do atendimento ao cliente, na reduo do tempo de resposta a avarias e resoluo de outros problemas, e na reduo dos prazos de execuo das obras. Em termos de reas de Suporte, ser possvel observar na rea administrativa a diminuio do lead time de processamento, o aumento da produtividade e a diminuio do nmero de falhas dos processos, enquanto na rea de compras, o impacto ser notrio na reduo do preo dos materiais adquiridos, na consolidao de fornecedores, na diminuio do nmero de falhas de entrega e na reduo do volume de material adquirido. Dependendo do sector e da dimenso de cada organizao, o impacto poder ser mais profundo em algumas reas, podendo, porm, observar-se que uma verdadeira transformao operacional melhora sempre todas as reas de uma organizao.

A filosofia LeanKed reconhecida universalmente pela capacidade de gerar melhorias efectivas na organizao, envolvendo todos os colaboradores e quebrando velhos paradigmas que impedem as organizaes de aproveitar o seu real potencial. A base da filosofia define uma orientao para a realidade da organizao e para uma abordagem out-of-the-box e imparcial, de modo a permitir a identificao das verdadeiras causas dos problemas da organizao. Em termos de metodologia, o primeiro passo consiste na visita ao terreno, para observar o processo actual e recolher informao real. Os japoneses designam esta abordagem por Genchi Genbutsu. De seguida necessrio ter a capacidade de desenhar a organizao do futuro, com conceitos LeanKed, questionando todos os paradigmas e no limitando o pensamento out-of-the box, definindo um plano de aco que toda a organizao entenda, para assim ser possvel avanar rapidamente com a implementao no terreno, e em equipa, das melhorias necessrias! A filosofia LeanKed pode ser aplicada a todas as organizaes e o objectivo ser aumentar a produtividade das pessoas e a eficincia dos equipamentos, diminuir o custo financeiro e logstico dos materiais, aumentar a eficcia dos mtodos e simplificar e disponibilizar a informao necessria.

Um projecto de melhoria operacional ter 25% de planeamento e desenho e 75% de implementao, sendo assim possvel que a LeanKed Academy, para alm de aconselhar sobre o caminho a seguir, possa tambm liderar as transformaes necessrias, apoiando o cliente em todas as dificuldades sentidas ao longo deste processo.

A LeanKed Academy criou um modelo prprio de gesto da mudana a curto prazo, o LeanKed Quick Change System (LQS), de modo a sustentar todo o trabalho realizado nas organizaes. O LQS ir aplicar os seus valores, os seus princpios e o seu mtodo de gesto da mudana nos trs pilares da organizao Sistemas Operacionais, Estrutura Organizativa e Comportamentos de modo a maximizar o impacto do projecto na organizao. Nos Sistemas Operacionais, engloba-se a organizao dos diversos recursos fsicos, dos mtodos e da organizao do trabalho ao longo da cadeia de valor. O objectivo ser optimizar a sua configurao de modo a aumentarmos a eficcia dos elementos directamente ligados aos processos. Na Estrutura da Organizao aborda-se a reformulao dos sistemas e processos responsveis pela gesto dos recursos que suportam os sistemas operacionais. A aco neste pilar divide-se por quatro grandes reas: gesto da performance, construo de capacidades, estrutura de melhoria contnua e desenho operacional da organizao. Nos Comportamentos, a ateno est focada na mudana dos pensamentos, dos sentimentos e das atitudes dos colaboradores perante a organizao, tanto a nvel individual como a nvel colectivo A ausncia de esforo de melhoria em um dos pilares causar efeitos danosos organizao a mdio-longo prazo, pois a sustentabilidade da transformao poder estar em causa. O envolvimento da gesto de topo ser um factor catalisador do aumento da motivao da organizao para a mudana, enquanto a ausncia de envolvimento ter o efeito oposto, ou seja, os colaboradores tero sempre uma desculpa para no acreditarem ou para no se empenharem na mudana, mantendo um elevado nvel de resistncia mudana.

O LeanKed QuickChange System estrutura uma transformao operacional em trs grandes fases - Planeamento, Implementao e Acompanhamento de modo a viabilizar a mudana das operaes de uma organizao de uma forma sustentvel, preparando-a para os desafios do presente e do futuro. Na fase de planeamento ser necessrio percorrer quatro etapas Problem Solving, Diagnstico, Desenho e Plano de Aco para entender as verdadeiras causas dos problemas da organizao e definir um conjunto de melhorias para os resolver eficazmente. Esta fase essencial para avaliar a dimenso do projecto e das respectivas vagas de melhoria. A fase da implementao vai consistir na execuo das tarefas definidas no plano de aco, em equipa e passo a passo, trabalhando no terreno com todos os colaboradores. O desenvolvimento da implementao faz-se sob a forma de ondas de melhoria de modo a poder avaliar regularmente a eficcia da mudana e o impacto na organizao. Na implementao haver que garantir que os sistemas operacionais esto estabilizados, reunindo as condies mnimas para a obteno de melhorias substanciais na organizao, e que todos os colaboradores so treinados para compreenderem as mudanas pretendidas e o funcionamento do novo sistema. Na fase de acompanhamento, o objectivo o de criar condies para as melhorias serem sustentveis a mdio-longo prazo. Para tal, necessrio acompanhar a evoluo da performance e enfocar a ateno na optimizao do processo, introduzindo regularmente pequenas melhorias. importante que os colaboradores sintam que o esforo de melhoria no termina com a concluso da implementao do novo sistema e que a organizao est preocupada com a sua adaptao e com os potenciais problemas que possam ocorrer.

No contexto actual, impretervel intervir rapidamente, em profundidade e de forma consistente nas organizaes, para assim alavancar uma recuperao rpida, captando todo o seu potencial. Porm, para que esta mudana seja possvel, necessrio ter a coragem de assumir o compromisso firme e determinado de iniciar uma transformao que permita identificar e eliminar todo o desperdcio existente na organizao, considerando como desperdcio a totalidade das actividades que no acrescentam valor ao produto final. Na maioria das organizaes o desperdcio invisvel muito superior ao visvel e tem consequncias muito negativas, principalmente em pocas de crise, uma vez que as organizaes no se apercebem da verdadeira causa da reduo drstica da sua rentabilidade. A Melhoria Contnua dever ser um movimento de constante melhoria da performance, que envolva todos os colaboradores da organizao nesta filosofia de gesto, minimizando a sua resistncia mudana e maximizando o desenho e a implementao das melhores solues para a organizao. O objectivo final da organizao ser o de optimizar a performance da sua cadeia de valor, tornando cada elo mais eficaz, mais lean. A organizao dever dar prioridade eliminao do desperdcio existente nas reas que influenciam mais directamente o servio ao cliente final, expulsando progressivamente este factor para montante, de modo a coloc-lo cada vez mais longe do cliente final.

O principal objectivo da LeanKed Academy ajudar as organizaes a tornaremse mais competitivas, capazes de concorrerem ao mais alto nvel competitivo com os diversos players mundiais. A procura sistemtica de melhorias garantir que a organizao estar sempre um passo frente da concorrncia e estar mais bem preparada para os desafios que o futuro lhe possa apresentar.