ADMINISTRACION DE OPERACIONES

ING. INDUSTRIAL Planeacin Agregada

Estrada Ruiz Diego

Rodrguez Beltrn Lizzeth B.

A septiembre de 2011

CAPITULO 13
PLANEACION AGREGADA

PROBLEMAS RESUELTOS

PREGUNTAS

PARA ANALIZAR

El transporte es tan slo una parte de todo el sistema de distribucin de la compaa. Es muy difcil resolver el mejor programa de transporte en trminos de servicio y bajo costo. Esa rea de la empresa requiere de una constante atencin para incorporar los cambios que constituyan y una difcil tarea para cualquier grupo de investigaciones de negocios.

El objetivo de la planeacin agregada se establece en el eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones y la programacin. La decisin de la planeacin agregada establece niveles de produccin generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores permitir determinar los niveles de produccin que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o para una medida general de produccin o cuando mucho para algunas pocas categoras de productos acumulados. Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero.

mercados Corto y mediano plazo Tipo Nombre Horizonte No formales Corto Promedio simple Corto Promedio mvil Corto Suavizacin exponencial Corto Suavizacin exponencial lineal Corto Suavizacin exponencial cuadrtica Corto Suavizacin

exponencial estacional Corto Filtracin adaptativa Corto Descomposicin clsica Corto Modelos de tendencia exponencial Mediano y largo Ajuste de curva S Mediano y largo Modelo de Gompertz Mediano y largo Curvas de crecimiento Mediano y largo Census II Corto

SERIE DE TIEMPO Box-Jenkins Corto Regresin simple Mediano Regresin Mltiple Mediano Indicadores principales Corto

METODOS CUANTITATIVOS

CAUSALES Modelos economtricos Corto Regresin mltiple de series de tiempo.

2.1 El plan agregado y el plan maestro de produccin El plan agregado de produccin (PAP) es una herramienta para adoptar decisiones tcticas respecto a los niveles adecuados de fabricacin, inventarios y recursos que deben utilizarse en fabricacin, habitualmente con objeto de minimizar los costes de fabricacin necesarios para atender la demanda prevista a medio plazo. La formulacin detallada de diferentes modelos para su resolucin puede encontrarse en Silver, Pyke y Peterson (1998), Chase, Aquilano y Jacobs (1998) y Vollmann, Berry y Whybark (1995). Por otra parte, el plan maestro de produccin (PMP) es una decisin operativa de la Direccin respecto a los artculos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente perodo de planificacin. Suele incluir un anticipo de los siguientes perodos de planificacin bsicamente para asegurar la disponibilidad de los materiales y utillajes necesarios. 2.2 La

Planeacin Agregada: Un plan agregado es un procedimiento valioso para facilitar el desarrollo de presupuestos de operacin. Un plan agregado determinar los niveles de la fuerza laboral, el tiempo extra y el inventario con el objetivo de minimizar el costo. Estos resultados sern tiles en el momento de determinar un presupuesto de operaciones. La gerencia deber hacerse a menudo preguntas como: Debemos absorber las fluctuaciones cambiando el tamao de la fuerza laboral?. Debo mantener constante la fuerza de trabajo y absorber las fluctuaciones por medio de horas extra y fuerza laboral de medio tiempo?. Debemos subcontratar los ndices

de orden fluctuante?. Las respuestas a estas y otras preguntas pueden estar en la implementacin de una planeacin a mediano plazo(planeacin agregada). En general la planeacin agregada de la manufactura consiste en planear una produccin deseada en un plazo intermedio. Las proyecciones de grupos de productos, son en general, mas precisas que las proyecciones de una partida individual. Cuanto mas se adelante en el futuro una proyeccin, menos probable ser su exactitud, por lo tanto el control y la planeacin de la produccin se realizan con base en la demanda del mediano plazo. Estrategias Puras: Cambio en los niveles de inventario: Si acumulamos inventario durante los periodos inactivos de la demanda, aumentara el capital laboral y los costos asociados con la obsolescencia, el almacenamiento, los seguros y el manejo. Por el contrario, durante los periodos de demanda en aumento, los cambios en los niveles de inventario o acumulaciones pueden llevar a un servicio inadecuado al cliente, tiempos de entrega mas prolongados, posibles ventas perdidas y la entrada potencial de posibles competidores en el mercado. Cambios en los niveles de la fuerza de trabajo:

Es probable que la empresa cambie el tamao de la fuerza laboral por medio de la contratacin o el despido de empleados de produccin, para igualar el ndice de produccin de modo que se cubra la demanda con exactitud. En muchos casos los empleados nuevos requieren de capacitacin y la productividad promedio baja en forma temporal. Con frecuencia un despido, da como resultado una desmoralizacin del trabajador, as como una menor productividad y quiz los empleados restantes retrasen la produccin para protegerse contra una suerte parecida. En algunos casos, es posible mantener una fuerza laboral constante y variar las horas de trabajo. No obstante durante las alzas de la demanda, existe un lmite en la cantidad de tiempo extra que resulta prctica. El tiempo extra en exceso puede desgastar a los trabajadores y quiz su productividad se reduzca. Mientras tanto en el periodo de demanda inactiva, la empresa tambin enfrenta la difcil tarea de absorber el tiempo inactivo u ocioso de los trabajadores. Subcontratacin: Como una alternativa para el inventario o la fuerza laboral en constante cambio, quiz la compaa podra subcontratar mano de obra durante los periodos de demanda ms alta para incrementar la capacidad y cubrir la demanda. Una vez mas existe el peligro potencial de abrir las puertas a la competencia.

Influencia en la demanda: Ya que la demanda cambiante es una fuente importante de problemas de planeacin agregada, es probable que se decida influir en el patrn de la demanda. Por ejemplo las compaas de telfonos nivelan sus cargas al ofrecer tarifas nocturnas y algunas compaas de servicios pblicos experimentan con servicios similares. La industria de lneas areas ofrecen descuentos los fines de semana y tarifas de invierno. Sin embargo no siempre, es posible equilibrar el patrn de la demanda y el plan de produccin deseado. El valor de las reglas de decisin: Determinar cuando cambiar el nivel de produccin es una decisin difcil. Representa gran cantidad de tiempo y dinero, ya gran cantidad de estrategias estn disponibles para las personas que toman las decisiones. Al establecer las reglas de decisin, el gerente de control de produccin, junto con el gerente operativo, establecen en realidad las reglas del juego en una sola ocasin, en lugar de hacerlo cada vez que lo juega. Una vez establecida una poltica respecto a lo que justifica un cambio, las decisiones semanales pueden ocuparse de las acciones especficas que se levarn a cabo, a fin de lograr el cambio de la forma ms econmica y eficaz. El objetivo de estas reglas es ayudar a la empresa a evitar los problemas, en lugar de salir de estos. La experiencia en la industria indica que al tener una clase de regla, aun cuando no sea

ptima mejoran las operaciones de manera significativa. A fin de optimar cualquier plan de produccin, necesitamos revisar el comportamiento de las estructuras de costos. Mtodos grficos y de diagramacin Las tcnicas grficas y de diagramacin son fciles de comprender y su uso es conveniente. Funcionan con solo unas cuantas variables. Requieren de un mnimo es fuerzo de clculo. Adems los problemas de planeacin agregada se ilustran de mejor manera en forma grfica. Variacin del tamao de la fuerza laboral: Como se puede observar el costo de variar la fuerza de trabajo es para este ejemplo $138.000 Cambios en los niveles de inventario: Este otro ejemplo el costo de utilizar el mtodo de los niveles de inventario es de $96.500 Esto representa una diferencia considerable si lo comparamos con el mtodo de cambio en los niveles de la fuerza laboral, esto servir para la toma de decisiones a lo interno de la empresa. Subcontratacin: En el caso de utilizar la subcontratacin el costo sera de $108.800

Servicios y Planeacin Agregada Como se pudo observar la planeacin agregada se basa en diferentes mtodos y estos a su vez se enfocan en la reduccin de los costos, sin olvidar la planeacin y control de la produccin. De igual forma los servicios necesitan de estas tcnicas para poder suplir las fluctuaciones de la demanda, y a su vez aumentar o disminuir su capacidad para optimizar utilidades. Cambios en los niveles de inventario: Como se expuso anteriormente cabe la opcin de guardar en inventario la produccin extra y as utilizarla, cuando la demanda es mayor. De igual forma se pensara en hacer lo mismo con los servicios, desgraciadamente esto es prcticamente imposible y resulta absurdo pensar de esta manera. La razn por la cual esto se da es por el carcter intangible de los servicios, lo que da como resultado que los servicios como tales como pueden ser guardados ni almacenados. Variacin en la fuerza laboral: Al contrario que con el mtodo de inventarios, el procedimiento de variar la fuerza laboral lo puede realizar cualquier empresa que realice servicios, basta con definir: cuando va a aumentar la demanda, cual es mi produccin; compararlas y tomar la decisin.

A modo de ejemplo: Pensemos en una empresa que brinda servicios (Estilo DHL o UPS) se puede especular que para las pocas navideas la demanda aumenta entre un 80 y un 100%, por lo cual posiblemente se necesite aumentar la cantidad de mano de obra. De igual forma pasadas estas fechas la demanda disminuir; si la empresa utilizara el rgimen de variacin en la fuerza laboral seguramente despedir al exceso de mano de obra para compensar la demanda y no tener gastos extra. Subcontratacin: Al igual que con el mtodo anterior la subcontratacin es una opcin factible para una empresa de servicios o un departamento de servicios. Es suficiente con determinar con cual o con cuales clientes no podemos cumplir por falta de capacidad y contratar a la empresa que nos va a ayudar a suplir la demanda. Influencia de la demanda: Las empresas de servicios cuentan tambin con esta opcin, con solo ofrecer descuentos en ciertos das o periodos(Los Cines en Costa Rica) es suficiente para influir en el patrn de la demanda y contar con pronsticos de demanda mas equiparados entre das o periodos. De esta forma los picos de la demanda no sern tan pronunciados y el departamento o empresa de servicios lograr cumplir con sus obligaciones sin tener que recurrir a despidos o subcontratacin

Estrategia pura y estrategias mixtas.

Estrategias puras: se utiliza una nica variable controlable para establecer un plan de produccin factible (p.e.: slo subcontratacin) Estrategia mixta: se utilizan 2 ms variables controlable para establecer un plan de produccin factible. Estrategias de caza y estrategias de nivelacin. Estrategia de caza: persigue ajustarse a la demanda de forma que la produccin planificada satisfaga las necesidades perodo a perodo (contratacin y despidos, horas extras,) Intenta conseguir flexibilidad frente a los cambios de la demanda manteniendo un bajo nivel de inventario, pero produce inestabilidad en la produccin. Estrategia de nivelacin: puede ser de dos tipos: Segn lo que pretendamos sea mantener constante la mano de obra. La produccin regular por perodo no va a variar y para hacer frente a las variaciones en la demanda vamos a recurrir a la contratacin parcial, horas extras, retrasos en la entrega, Produccin total por perodo. Permanece constante por perodo la produccin y haremos frente a las variaciones en la demanda mediante la subcontratacin y retrasos en la entrega.

La eleccin del plan agregado ms adecuado deber tener en cuenta una serie de factores como son:

Las limitaciones del entorno (restricciones legales,) Las polticas de la empresa (no utilizacin de tiempos ociosos, evitar las variaciones en la mano de obra,) Costes derivados de las distintas alternativas. La satisfaccin del cliente, medida a travs de la calidad del producto o del cumplimiento de los plazos de entrega,

A la hora de evaluar los distintos planes factibles, la produccin total para el horizonte de planificacin elegido va a ser el mismo para todos los planes y todos ellos van a tener el mismo coste bsico de produccin, es decir, aquel coste que no depende de la opcin que hayamos elegido para intentar equilibrar la capacidad y la demanda. A la hora de evaluara un plan en relacin con otros, slo tendremos que calcular el coste incremental que esa alternativa tiene sobre el coste bsico de produccin. 3. Mtodos para la planificacin agregada. Va a seguir una serie de pasos:

Calculamos las necesidades de producto para cada uno de los perodos del horizonte de planificacin.

Determinamos las posibles opciones de ajuste transitorio, as como las limitaciones que tenemos a la hora de emplearlos. Elaboramos varios planes de produccin alternativos Evaluamos esos planes en relacin con los objetivos planteados que normalmente son el coste y el cumplimiento de la demanda. Seleccionar el plan agregado satisfactorio, si este no es satisfactorio, seleccionamos el plan agregado que mejor cumpla los objetivos y volvemos a la tercera fase.

A la hora de evaluar los planes de produccin alternativos los directores pueden emplear varias tcnicas que pueden agruparse en 3 grandes grupos:

Mtodos intuitivos de prueba o error. Son los ms utilizados, porque son los ms sencillos, ya que consisten en elaborar grficos y tablas. Mtodos analticos. Se basan en modelos matemticos que pueden ser:

- Basados en la programacin matemtica, que pretenden buscar una solucin optima (mtodo del transporte) - Heursticos, pretenden encontrar una solucin satisfactoria.

Mtodos de simulacin. Pretenden encontrar aquella combinacin de volumen de mano de obra y tasa de produccin, que nos proporcione un coste mnimo.

Mtodo de grficos y tablas. Es muy fcil, se trabaja con muy pocas variables a la vez, es difcil encontrar un plan ptimo. Sigue los siguientes pasos:

Determinar la demanda en cada perodo. Determinar cual es la capacidad de tiempo normal de trabajo, horas extras y en subcontratacin. Hallar los costes de mano de obra, de contratacin y despidos y los costes de mantener el inventario. Considerar la poltica de la empresa (inventarios, horas extras) Desarrollar planes alternativos y examinamos sus costes totales.

4. Planificacin agregada en las empresas de servicios. Todos los aspectos vistos anteriormente nos valen, pero se presentan unas peculiaridades, con lo que a la hora de planificar hay unas diferencias:

El cliente entra en el proceso de produccin, es servido y sale. Los servicios normalmente son intangibles y no se pueden almacenar La demanda no puede postponerse y hay que prestar el servicio cuando el cliente lo requiere. Es muy difcil encontrar una medida agregada de capacidad, debido al carcter individualizado de los servicios y su gran variedad. Los servicios no se pueden transportar, con lo que la capacidad que necesitamos para prestarle debe estar en el lugar y en el momento adecuado. La operacin de subcontratacin es bastante peligrosa, ya que la empresa subcontratada puede convertirse en un competidor y captarnos clientes. Se da ms importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de maquinaria o equipo fijo. La demanda es difcil de prever y esta sujeta a importantes variaciones. Tema 2- Planificacin de la produccin (II)

1. Plan maestro de la produccin. El resultado de este procese de planificacin agregada nos va a dar un plan de anlisis por familias de productos. Las empresas deben trabajar con planes

sobre productos especficos. Al resultado de esta desagregacin es el Plan Maestro de la Produccin (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de produccin en relacin a productos especficos; las cantidades y las fechas en relacin a los componentes comprados o realizados; la secuenciacin de trabajos o pedidos individuales; la asignacin a corto plazo de los recursos a operaciones individuales. Se puede definir el Plan Maestro de la Produccin como un plan detallado que establece cuantos productos finales se tienen que producir y en que periodo de tiempo. Debe contener las necesidades netas de fabricacin, lo cual implica que de las necesidades de productos tenemos que descontar los productos que ya estn fabricados y que se encuentran disponibles en inventarios, y en curso de fabricacin. El Plan Maestro de la Produccin va a desarrollar 2 funciones bsicas:

Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo. Va a facilitar con su mayor desagregacin la obtencin de un plan aproximado de capacidad.

Para llegar a un Plan Maestro de la Produccin viable desde el punto de vista de la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregacin, puede tener 2 orgenes:

Partir del plan agregado de produccin.

Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer las cantidades en productos finales, concretos, y tendrn que venir referidas en un perodo de tiempo ms corto (semanales e incluso diarias). De esta manera estamos precisando ms el momento en que hacen falta esas cantidades y las actitudes que se tienen que desarrollar. Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, ests debern corregirse con la previsin de ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con clientes, con el inventario disponible, pedidos en curso y otras fuentes generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en unidades de producto. Si partimos del plan agregado de produccin, tanto las previsiones de venta a corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible ya han sido tenidos en cuenta, y slo habra que considerar los pedidos en curso. En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la Produccin que ser valido si la carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de factibilidad, hay 2 opciones:

Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.

Modificar el Plan Maestro de la Produccin propuesto, cambiando de fechas las cantidades que en l aparecen, evitando que se produzcan retrasos o incumplimientos del Plan agregado.

Y si no son suficientes habra que cambiar el plan agregado. El Plan Maestro de la Produccin va a ser el punto de partida de la planificacin de materiales. El Plan Maestro de la Produccin va a facilitar el cumplimiento del plan agregado de produccin y por tanto el plan de produccin a largo plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su obtencin:

Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Produccin deben coincidir con las correspondientes del plan agregado. La desagregacin debe ser eficiente, lo que implica que: La descomposicin de las familias se tiene que realizar a partir del mix de productos que la forman. Dimensionamiento y periodificacin de los lotes del Plan Maestro de la Produccin con criterios de carcter econmico, buscando aquella que haga mnimos los costes totales. Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya que indicara retrasos

en los pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios (poltica de la empresa). En el Plan Maestro de la Produccin nos va a aparecer el subconjunto ms complejo de todas las versiones. Con respecto al horizonte de planificacin podr ir de 1 semana a poco ms de 1 ao, pero deber ser como mnimo igual al mayor tiempo de suministro acumulado de los productos finales que incluye el Plan Maestro de la Produccin. As el sistema de planificacin de materiales podr incluir la sucesin completa de acontecimientos que llevan a la obtencin del mismo. Con respecto a los cubos de tiempo, el ms empleados es el de 1 semana, periodos ms cortos nos va a suponer muchos clculos y perodos de tiempo ms largos nos implica ms errores. El horizonte no va a ser fijo, y se va a recalcular cada mes para tener en cuenta las desviaciones pasadas y las previstas, con lo que vamos a tener cifras muy exactas. 2. Proceso de desagregacin del plan agregado de produccin para obtener el Plan Maestro de la Produccin. El proceso de desagregacin pretende convertir esas cantidades que aparecen en el plan agregado expresadas en familias de productos (mensuales) en productos finales expresados en semanas. De forma que cubran las necesidades de fabricacin contenidas en el plan agregado, se eviten los retrasos en el

servicio de las necesidades de productos, y todo esto se pueda llevar a cabo con el menor coste posible. Para desarrollar este proceso de desagregacin se han desarrollado unos mtodos de simulacin y analticos, pero se suele recurrir a mtodos de prueba y error, que tendran las siguiente fases:

Descomponer las familias del plan agregado. Periodificacin de las unidades de producto en los cubos de tiempo. Dimensionamiento de los lotes de perodo y determinacin de la fecha de obtencin de los mismos: obtendramos el Plan Maestro de la Produccin inicial. Ajuste del Plan Maestro de la Produccin inicial en funcin de la demanda: Plan Maestro de la Produccin propuesto e inventarios finales por perodo. Determinacin de las disponibilidades a comprometer con los clientes.

3. Planificacin aproximada de la capacidad. Hay que comprobar que el Plan Maestro de la Produccin propuesto es viable desde el punto de vista de la capacidad para ello debemos comparara la capacidad que requiere con la disponible. Las tcnicas ms utilizadas son: las listas de capacidad y los perfiles de recurso. La informacin que se necesita es:

Las rutas de productos finales y de componentes. Los tiempos de carga unitarios de las operaciones y el factor de defectuosas. Listas de materiales Plan Maestro de la Produccin propuesto.

Lista de capacidad. Permite calcular con criterios objetivos la carga que va a generar el Plan Maestro de la Produccin en los distintos centros de trabajo, produciendo un plan de capacidad prospectivo.

Ventajas. Fciles de elaborar y aplicar a diferentes Plan Maestro de la Produccin. Requiere poco tiempo de clculo Conexin muy clara entre la carga de los centros de trabajo y los pedidos que la generan. Proporciona informacin adecuada al nivel de detalle. Inconvenientes. No considera la carga de los pedidos en curso de los productos finales.

No considera las disponibilidades y pedidos en curso de componentes. No considera la distribucin temporal de las cargas. No considera el dimensionamiento de los lotes de componentes.

Perfiles de recursos. A parte de la informacin que se ha indicado que requiere, necesita otra informacin adicional.

El tiempo de suministros del producto final y el de sus componentes. Conociendo este tiempo nos permite corregir uno de los inconvenientes de las listas de capacidad, aquel relacionado con la distribucin temporal de las cargas. Calculamos las cargas de los pedidos y se van a repartir entre los perodos que abarca el tiempo de suministro. Ventajas. Las mismas ventajas que las listas de capacidad. Distribuye en el tiempo las cargas. Inconvenientes. Clculos mucho ms complejos Interfiere la conexin entre carga y pedidos del Plan Maestro de la Produccin

La distribucin de la carga puede ser no muy exacta:

- Se hace con criterios aproximados - No se considera la lotificacin de componentes. Tema 3- Programacin de operaciones (I). 1.- Introduccin a la programacin de operaciones. Las actividades de planificacin y control estn encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de produccin a muy corto plazo, para lograr el cumplimiento del Plan Maestro de la Produccin con la capacidad disponible y la mayor eficiencia posible. Estas actividades se pueden agrupar en 6 funciones bsicas:

Evaluacin y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales o del Plan Maestro de la Produccin estableciendo los pedidos que se han de emitir en cada momento y elaborando la informacin para su emisin. Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a desarrollar, asignando los pedidos a los centros de trabajo y ordenndolos despus, obteniendo el programa de operaciones. Rastrear la evolucin de los pedidos en curso a travs de los centros de trabajo, estableciendo la situacin de los mismos al final de cada jornada y determinando la cantidad de artculos despus de

cada operacin, tanto en buen estado como defectuosos.

Controlar el desarrollo de operaciones en los centros de trabajo, estableciendo los tiempos empleados y los tiempos desperdiciados. Controlar la capacidad de cada centros de trabajo, mediante la comparacin de la carga de la capacidad planificada con la real. Proporcionar realimentacin al sistema de planificacin y control de la capacidad, y tambin a los niveles superiores.

Los objetivos a lograr con estas actividades pueden variar, pero con carcter general son 2:

Costes mnimos. Relacionado con la obtencin de una mayor eficiencia, lo cual va a implicar mantener el menor volumen de inventario posible, tanto de productos finales, componentes y en curso, evitando aumentos en las lneas de espera. Para conseguir esa mayor eficiencia va a implicar emplear la menor cantidad posible de recursos, minimizando para ello los tiempos ociosos de las instalaciones que estn en espera de nuevos pedidos, y los tiempos de preparacin entre operaciones, debiendo utilizar para cada una de las operaciones las instalaciones ms eficientes.

Nivel de servicio. Prestar un buen servicio al cliente, que estar relacionado con el cumplimiento del Plan Maestro de la Produccin.

Podemos decir que la programacin de operaciones consiste en determinar que operaciones se van a realizar sobre los distintos pedidos, durante cada momento del horizonte de planificacin, en cada centros de trabajo, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventario posible. Las implicaciones de la programacin de operaciones va a depender del tipo de configuracin productiva con la que este trabajando la empresa. As podemos distinguir:

A aquellas empresas con una configuracin continua. Van a fabricar para inventario, van a utilizar las mismas instalaciones, situadas en lnea. Las operaciones siempre iban a ser las mismas. El aprovechamiento adecuado de las instalacin y de los restantes recursos va a venir determinado por la calidad del diseo del proceso inicial, si es el adecuado, el inventario de productos en curso ser ya el mnimo posible, en este caso las actividades de programacin se reducen a ajustar el ritmo de produccin y/o el nmero de horas de funcionamiento de la cadena. Ambas actividades nos van a determinar el volumen de produccin.

Aquellas empresas que usan una configuracin por lotes. Se obtienen distintos pedidos de distintos artculos. Puede haber:

- Sistema de produccin por lotes: van a fabricar pocos productos pero en lotes homogneos de gran tamao, en este caso los distintos elementos fabricados en un centros de trabajo van a tener la misma secuencia de paso por las mquinas que integran ese centros de trabajo, aunque puede ocurrir que algn artculo se salte algn paso. La actividad que se va a desarrollar en cada momento va a venir determinado por el orden de entrada en la primera mquina. - Sistema de produccin artesanal: fabrican bajo pedido lotes de pequeo tamao, utilizando una distribucin funcional. Los lotes de los artculos van a de un centros de trabajo a otro para sufrir las distintas operaciones, pudiendo ocurrir que la secuencia de paso por los distintos centros de trabajo no sea la misma. Si la ruta de obtencin de los distintos artculos es fija habr que determinar la secuencia de paso de los pedidos para cada equipo; si en lugar de ser fija hay artculos con rutas alternativas, primero habra que asignar el pedido y luego realizar la secuenciacin. Con todo esto podemos decir que las actividades a desarrollar para obtener un programa de actividades son:

Carga de talleres: asignacin de los pedidos a los centros de trabajo, indicando que operaciones se van a realizar en cada uno de ellos. Secuenciacin: establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los distintos centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menor cantidad de inventario y de recursos. Programa detallado: momentos de comienzo y fin de la actividades de cada centros de trabajo, y de las operaciones de cada pedido para la secuenciacin realizada.

2.- La programacin de la carga o asignacin a los centros de trabajo. Si una operacin se puede hacer en distintas mquinas o en distintos centros de trabajo, el tiempo necesario de ejecucin variar con el centros de trabajo que la lleve a cabo. La asignacin de pedidos se suele realizar de manera que se minimice el tiempo total empleado. El objetivo va a ser minimizar la suma de los tiempos de carga totales de cada pedido en cada centros de trabajo. Vamos a asumir que el coste de la hora estndar del centros de trabajo va a ser exactamente el mismo, y que el porcentaje de defectuosos, desperdicios,... no varia con el centros de trabajo. Si los costes de una operacin varan con el centros de trabajo, habra que minimizar la suma del coste total de cada pedido en cada uno de los centros

de trabajo. Todo esto debe hacerse considerando la capacidad disponible en cada centros de trabajo. Las tcnicas ms empleadas son:

Aproximacin de prueba y error. Grfico de carga. Cosiste en ir probando diversas soluciones posibles viendo los tiempos, los costes que genera, as como la carga que requiere, y la vamos a comparar con la capacidad disponible e intentaremos obtener una solucin factible.

Lo primero que se har ser asignar los trabajos a aquellos centros de trabajo que menos coste requiera o que menos tiempo se necesite, para su elaboracin, y sera la solucin ptima, pero hay que ver si es factible o no. Para ello debemos comparar la carga que requieren los trabajos con la capacidad disponible en ese centro de trabajo y para ese perodo de tiempo, determinando si existe sobrecarga o subcargas. Despus plantearemos reasignaciones desde los centros de trabajo sobrecargados hacia aquellos centros de trabajo en que existe capacidad ociosa, intentando mover siempre que suponga un menor aumento del coste o un menor aumento del tiempo, adems el centro de trabajo debe tener una capacidad suficiente para que pueda acoger el pedido que se le va a asignar. La realizacin de estas propuestas se suelen apoyar en un grfico de carga, teniendo en el eje de abscisas el tiempo y en el eje de ordenadas los centros de trabajo. (Ejemplo 3.9)

Mtodos optimizadores. Mtodo de algoritmo de asignacin de Kuhn. Este mtodo es un caso especial de los mtodos de programacin lineal, en el cual se asignan tareas a recursos. El objetivo es minimizar los costes totales, o el tiempo necesario para desarrollar todas las tareas. Estos problemas se caracterizan porque slo podemos asignar un trabajo a una mquina. Cada problema de asignacin se va a basar en una tabla, sus cifras se refieren a los costes asociados o a los tiempos asociados a cada asignacin concreta. Este mtodo presenta una serie de inconvenientes: Slo podemos asignar una operacin a una mquina, lo que implica que desperdiciamos las instalaciones ms eficientes cuando a estas se le asigna un trabajo de duracin corta. Cuando el nmero de trabajos es mayor que el nmero de instalaciones, tendremos que asignar destinos ficticios a los trabajos que excedan, cuando puede ocurrir que tenemos capacidad ociosa en tiempos reales. No contempla la posibilidad de poder dividir los trabajos y asignarlos por partes a los diferentes centros de trabajo. Soluciones heursticas. Mtodo de los ndices. Empezamos estableciendo una solucin optima inicial sin considerar la capacidad disponible,

despus realizaremos reasignaciones eliminando la sobrecarga existente en los centros de trabajo mediante la consideracin de un tiempo o un coste de oportunidad derivado de mover los pedidos desde los centros de trabajo en los que existe sobrecarga a aquellos centros de trabajo con capacidad ociosa. Habremos llegado a la solucin optima cuando en los centros de trabajo no existe sobrecarga. La expresin de ese tiempo o coste de oportunidad va a ser el ndice de coste o de tiempo que se calcula para cada perodo y para cada centro de trabajo. Nos va a dar una solucin satisfactoria, puede que se la optima o no.

ndice de tiempo: tiempo total de elaboracin del pedido i en el centros de trabajo K menos el tiempo total mnimo de elaboracin del pedido i entre el menor tiempo de elaboracin del pedido i.

ndice de coste: coste de elaboracin del pedido k menos el menor coste de elaboracin del pedido i entre el menor coste de elaboracin del pedido i.

Representa el incremento en tanto por uno, el tiempo o el coste, que se producira al mover el pedido desde el centros de trabajo que menor coste o tiempo suponga su elaboracin hasta el centros de trabajo k

correspondiente. Cuanto ms elevado sea el ndice de tiempo o de coste menos interesar elaborarlo all. 4.- La secuenciacin. El objetivo de la secuenciacin es establecer el orden en que los pedidos se deben realizar en los centros de trabajo, es decir, establecer la secuencia de paso de los pedidos por los centros de trabajo, para cumplir las fechas de entrega comprometidas empleando la menor cantidad de recursos e inventario disponible. La forma en que se desarrolla la secuenciacin va a depender del tipo de configuracin productiva que este desarrollando la empresa. Nos vamos a fijar en la fabricacin por lotes. En la fabricacin en lnea por grandes lotes nos podemos encontrar ante:

La secuenciacin en una solo mquina o instalacin: Las unidades van pasando una a una por cada mquina, sin necesidad de esperar que a cada operacin se ejecute sobre el lote completo. Una vez obtenido, se tiene que preparar la maquinaria para otro lote. No es necesario determinar el orden de paso por las mquinas, simplemente vamos a considerar el conjunto de equipos reunidos en el centros de trabajo, y determinar el orden de entrada del equipo. Podemos considerar 3 casos:

Con consideracin de tiempo de preparacin. Se va a intentar minimizar el tiempo total de preparacin de pedidos. Las tcnicas a emplear es el mtodo hngaro de Kuhn y el algoritmo de Kauffmam. Sin consideracin de tiempos de preparacin. Lo fundamental es el cumplimiento de la fechas de entrega planificadas, adems los tiempos de preparacin van a ser mnimos. Los mtodos utilizados son reglas de prioridad, y las ms utilizadas son el ROT o tiempo de agotamiento y el ratio critico.

ROT= Ratio critico =

Sistema Kamban. Se aparece en entorno Just in Time. Secuenciacin en varias mquinas. Para pasar a la mquina siguiente se debe haber ejecutado todas las ejecuciones sobre todas las unidades del lote. Tendremos que determinar el orden de entrada de los pedidos en la primera mquina, pero considerando los equipos de forma separada. Los tiempo muertos que se originen en las mquinas van a depender de la secuenciacin que hayamos elegido.

Hay que establecer la secuencia que cumpliendo las fechas de entrega de los pedidos implique el menor tiempo total de los mismos. Y existen distintas tcnicas para ello:

Regla de Johnson para N pedidos y 2 mquinas. Es un mtodo heurstico que pretende minimizar el tiempo necesario para obtener todos los pedidos, as como el tiempo ocioso de las mquinas. Requiere una serie de pasos: Se colocan todos los trabajos en una lista, as como el tiempo que requiere cada uno de esos trabajos en cada una de las mquinas. Seleccionamos aquel pedido que menor tiempo de ejecucin tenga. Si este tiempo de ejecucin corresponde a la primera mquina, el pedido se programa primero, y si el pedido corresponde a la segunda mquina el pedido se programa el ltimo. Una vez seleccionado uno de los trabajos lo eliminamos de la lista y repetimos este proceso, pero siempre trabajando hacia el centro de la secuencia. Regla de Johnson para N pedidos y 3 mquinas. El algoritmo se basa en la creacin de 2 mquinas ficticias, M4 y M5, donde el tiempo en M4, el tiempo de ejecucin para el pedido i ser igual a la suma de M1 y M2; y el tiempo en M5 ser igual a la suma de M2 y M3. Y se aplica el mismo procedimiento que antes. Para que la regla sea

valida es necesario que los tiempos menores de la primera y la ltima mquina de su ruta no sean inferiores al mxima tiempo de la mquina intermedia.

N pedidos y M mquinas. Hay una serie de algoritmos que se basan en la tcnica anterior. Otras tcnicas. Tema 4-Programa de operaciones (II)

1.- La secuenciacin de actividades. Fabricacin en Job-shop. Las empresas fabrican pequeos lotes e una gran variedad de artculos, los cuales tienen diferente secuencia de paso por las maquinas o centros de trabajo, sino que adems los tiempos de preparacin van a ser distintos, adems esto implica determinar la secuencia de paso en todos y cada una de las maquinas. Adems hay que considerar las distintas rutas, de forma que un pedido no puede entrar en un centros de trabajo sin haberse realizado las operaciones precedentes de su ruta, con lo que tendremos que determinar la secuencia de paso de los n pedidos por las m mquinas, respetando las rutas de los pedidos y la capacidad disponible, se cumplan las fechas de entrega y empleando el menor tiempo total. Se utilizan las tcnica heursticas y de prueba y error. Vamos a ver el grfico de Gantt, que es un mtodo de

prueba y error, el cual permite representar el desarrollo de las distintas operaciones que se tienen que realizar de cada lote en cada centro de trabajo en funcin del tiempo, reflejando adems las colas de espera, la coordinacin de frecuencias, tiempos ociosos, etc. No es una tcnica de secuenciacin propiamente dicha pero es til para representar las distintas operaciones en las distintas mquinas. Las distintas operaciones se van a representar por lneas horizontales, con longitud proporcional a su duracin. Siendo:

tp el tiempo de preparacin. te tiempo de ejecucin que es igual a teunitarioxuds tt es el tiempo de transito.

Ejemplo 9.9 En a) no podemos realizar una operacin hasta que se haya realizado la operacin anterior sobretodas las unidades del lote. Sin embargo, en b) podemos encontrarnos 2 tipos distintos:

al principio de la actividad. Para poder hacerlo teui<teui+1, as la operacin i+1 se puede ejecutar cuando al menos 1 unidad del lote se haya realizado en la operacin i.

No podemos solapar al principio cuando tei>tei+1, ya que acabaramos antes i+1 que i, y en estos casos tenemos la otra posibilidad.

al final de la actividad. Para poder hacerlo es necesario que previamente se haya ejecutado sobre la ltima unidad del lote la operacin i.

Otra tcnica seran las reglas de prioridad. Se elegir una u otra regla de prioridad segn los objetivos marcados por la empresa y pueden ser:

operacin ms corta: se elige como prximo trabajo aquel cuya operacin en ese centro de trabajo tarde menos en realizarse operacin ms larga: se elige como prximo trabajo aquel cuya operacin en ese centro de trabajo tarde ms en realizarse.

En estos dos solo consideramos ese centro de trabajo.

Trabajo ms corto: aquel que le reste el menor tiempo de proceso (tp y te) considerando el conjunto de sus operaciones. Trabajo ms largo: aquel que le resta el mayor tiempo de proceso

En estos dos consideramos todas las operaciones que le restan al pedido en todos los centros de trabajo.

Menor tiempo restante: el siguiente es el pedido al que le quede menos tiempo hasta la fecha de entrega planificada. Menor ratio crtico:

menor fecha de entrega: aquel cuya fecha de entrega este ms prxima, independientemente del tiempo de proceso que le falte. Menor tiempo de holgura: se elegir aquel trabajo que haga mnima la diferencia entre la fecha de entrega planificada y el tiempo de proceso restante. Menor tiempo de holgura por operacin restante. La holgura se relaciona con el nmero de operaciones que le faltan al pedido para ser terminado.

Otras tcnicas:

Tecnologa de produccin optimizada (OPT), Qcontrol, que es un algoritmo que busca cuellos de botella; inteligencia artificial, sistema de expertos.

Programacin detallada. Se va a encargar de determinar los comienzos y finales de los procesos de cada centro de trabajo, y de las operaciones de cada pedido para la secuenciacin realizada. En ocasiones podemos determinarlas al hacer la secuenciacin. Pero hay casos en los que no lo conocemos y tenemos 2 situaciones: Programacin hacia delante y hacia atrs. Podemos optar si programar hacia delante o hacia atrs.

Hacia delante: se empieza el programa tan pronto se conocen las necesidades, los trabajos se realizan bajo pedido del cliente, y lo normal es que la entrega se requiera lo antes posible. Suele provocar una acumulacin de inventario en curso. Hacia atrs. Empieza con la fecha de entrega, programando primero la ltima operacin, las etapas del trabajo se van a programar una a una en orden inverso, restando la fecha de entrega del artculo tendramos la fecha de inicio. Se suelen usar en entornos de fabricacin y de servicio.

Lo normal es que se de un equilibrio entre las dos. Listas de expedicin: cada da se va a remitir a cada centro de trabajo, de forma de que el encargado va a saber en todo momento el trabajo que le queda de realizar, le permite conocer los pedidos que vienen a continuacin, donde se encuentran y que carga van a generar. Le permiten coordinar su actividad con otros centros de trabajo. Sabr las operaciones que tiene que realizar de cada pedido, para cumplir las fechas de entrega y los planes de nivel superior. OPT. Se construye un grafo donde los nudos van a ser las mquinas y los arcos son la trayectoria de una maquina a la siguiente. A continuacin se identifican los centros de trabajo que generan cuello de botella, que son grupos de mquinas que tienen que trabajar a

ms del 100% para cumplir con el trabajo programado. A continuacin se programan estos centros de trabajo cuello de botella, se determina el tamao del lote y el tamao de cada tarea de forma que se intente producir el mximo posible (en el cuello) mientras se cumple ese programa de produccin. Por ltimo, se programan las mquinas restantes tratando de satisfacer las necesidades de materiales de las secciones criticas (cuellos de botella), las mquinas que no forman parte de los cuellos tendrn un exceso de capacidad, y podrn obtener lotes pequeos para tener totalmente cargadas las mquinas cuellos de botella. Es un tcnica til para instalaciones con capacidad limitada, ya que detecta los cuellos de botella. Los principios bsicos de la OPT pueden resumirse en 9 reglas: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin. Como es el recurso cuello de botella el que determina la capacidad del sistema hay que intentar que sea este el que fije el ritmo de la produccin, as estamos evitando inventarios innecesarios y consiguiendo los mismos ingresos netos. Haba que equilibrar la capacidad de recursos no cuello de botella con el ritmo que marcan los cuello de botella. Haba que intentar aumentar la capacidad de los recursos cuello de botella que me van a marcar la capacidad de la empresa para conseguir un equilibrio con el mercado.

 La utilizacin de un recursos no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema. Estos recursos no me determinan ni la facturacin ni los ingresos netos, por lo que si trabajan por encima de la capacidad de los recursos cuello de botella lo que conseguiremos es un aumento de los inventarios en curso pero no de los ingresos netos. La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa. Segn Golratt utilizar un recurso sera hacer uso de l de forma que el sistema se dirija hacia la meta. Mientras que activar un recurso sera algo as como pulsar un botn de encendido de una mquina para que comience a funcionar consiguiendo beneficios o no. Cuando las secciones no cuello de botella trabajan a plena capacidad no se van a vender ms unidades que las fijadas por los recursos cuello de botella, por lo tanto el sistema no se dirige al objetivo sino que se aleja de l, puesto que estn aumentando los inventarios y aumentan los gastos de fabricacin. Estas secciones estn activadas pero utilizadas de forma incorrecta. Una hora perdida en el cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo. Si equilibramos la utilizacin de los recursos no cuello de botella con la capacidad de los recursos cuello de botella a los primeros le va a sobrar tiempo, ese tiempo sobrante o bien les damos otra

utilidad productiva o bien esta ociosa, puesto que un aumento de su produccin no significa un aumento de los productos finales sino un aumento de inventario, una acumulacin innecesaria. Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema. Los recursos cuello de botella me van a fijar la facturacin, los beneficios, los flujos de facturacin en la empresa. Cuando tenemos un recurso cuello de botella en un centro de trabajo la demanda va a ser mayor o igual a la capacidad de ese cuello de botella, con lo que todo lo que se produzca en ese centro de trabajo cuello de botella va a venderse. El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso. El lote de transferencia es el que se usa para transportar artculos entre dos centros de trabajo. El lote en proceso es el que realiza un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas. Lo normal es que sean distintas, ya que si son iguales aumentara el tiempo total de fabricacin y aumentara el inventario. El lote de transferencia suele ser menor que el lote en proceso. El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo. Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones del

sistema. El tiempo de fabricacin es un derivado del programa. Tema 5- La logstica 1. La logstica y la direccin de la produccin. Definicin de logstica empresarial: El conjunto de actividades relacionadas con el manejo espacio/temporal de recursos y realizadas en ambos sentidos a lo largo de toda la secuencia de produccin, desde su adquisicin inicial como materiales a transformar hasta la puesta a disposicin en perfecto estado de uso del producto terminado a los clientes finales. Sin embargo hay establecer varias precisiones:

El planteamiento logstico incorpora todas aquellas actividades que suponen un movimiento espacio-temporal de los recursos. Sin embargo, este concepto debe considerarse en su doble sentido, teniendo en cuenta tanto el movimiento de mercancas hacia el cliente, como el flujo de retorno hacia la empresa inicial. Y la informacin generada en todo este proceso debe considerarse como un elemento que no compete en exclusiva al subsistema logstico, ya que su incidencia se extiende a las diferentes partes que componen el sistema empresa. La incorporacin del conjunto de actividades logsticas que se producen a todos los niveles de la secuencia de produccin. Es decir, resulta

necesario incorporar toda actividad dentro de la empresa fruto de una relacin en la que actan tanto proveedores como clientes internos, as como aquellas otras actividades que se realizan entre la empresa y sus suministradores y clientes de carcter externo. 2. Actividades logsticas fundamentales. Al principio la principal responsabilidad de la logstica se centraba nicamente en la distribucin fsica, que engloba todas las actividades que nos permiten un flujo eficiente de materias primas, recursos de produccin y productos terminados desde las fuentes de aprovisionamiento hasta los centros de consumo. As se controlaba el flujo de mercancas desde los distintos puntos de almacenamiento. Esta definicin permite colocar la logstica como una serie de actividades que se sitan entre las propias de los departamentos de produccin y comercializacin, o a ambas. No obstante, mientras ciertas actividades tienen unos fundamentos compartidos por varios departamentos, existen otras que pertenecen claramente a la logstica. Los conceptos propios de esta funcin son los que se relacionan con las actividades de transporte y almacenamiento. Esta delimitacin permite conocer la doble concepcin de la logstica, espacial y temporal. El objetivo final es facilitar el movimiento fsico de productos y materiales.

Actividades Fundamentales.

Almacenamiento y gestin de existencias. Las empresas mantienen inmovilizadas mercancas en espera de ser posteriormente utilizadas en el proceso productivo o bien de ser vendidas. Y segn Ballou esto se realiza para: reducir los costes de transporte, coordinar el suministro y la demanda, apoyar a los procesos de produccin y apoyar a la funcin de comercializacin. Por lo que se puede deducir que la incertidumbre es la principal causa que provoca esta inmovilizacin de recursos. Aunque tambin hace referencia a la relacin mantenida con los proveedores, puesto que no existe una confianza plena respecto a su comportamiento. Por otro lado, la ausencia de coordinacin con los clientes genera la necesidad de mantener altos inventarios, a fin de poder abastecer aquellos pedidos que sean solicitados con la mayor brevedad posible. Y el coste de esta actuacin provoca la necesidad de plantear una serie de consideraciones importantes: La ubicacin idnea de los almacenes para prestar el mejor servicio a los clientes. La forma bajo la que se producir ese almacenaje (locales en propiedad, alquiler, leasing, o aprovechar el medio de transporte como almacn de trnsito).

La configuracin interna del almacn, delimitando la zona y el espacio destinado a recepcin, almacenamiento y expedicin. Esta distribucin exige un conjunto de condiciones bsicas: Es necesario tener en cuenta las proporciones, en volumen y frecuencia de movimientos, entre las mercancas que entran y salen. Una correcta adecuacin oferta-demanda requiere de informacin. Alcanzar la mxima seguridad respecto a la manipulacin y conservacin de la mercanca. Se requiere dotar a los almacenes de una estructura que facilite la entrada y salida de recursos y mercancas.

Por su parte, la acumulacin de existencias en los almacenes plantea la necesidad de conocer cundo y cunto es preciso aprovisionarse con nueva mercanca. Por otra parte, la gestin de existencias establece 3 grandes grupos de factores que explican el comportamiento y la evolucin de los inventarios: los costes -emisin de pedido, adquisicin, posesin, ruptura-; los plazos de suministro -tiempo que transcurre entre la solicitud del pedido y la entrega efectiva-; y la demanda -ambiente de certeza, de incertidumbre o total desconocimiento-.

El manejo y tratamiento de las mercancas debe ser considerado de forma conjunta con el almacenamiento mismos, ya que son 2 conceptos muy ligados. Adems podemos decir que la mejora en la eficiencia gira alrededor de las unidades de carga, distribucin del espacio, equipo de almacn para la utilizacin plena del espacio y equipo de movimiento.

Transporte: se pretende mover los productos, desplazar los recursos para la prestacin de los servicio y/o personas sobre una red fsica, de un lugar determinado a otro. Pueden indicarse 2 grandes aspectos: El aspecto material o fsico, que hace referencia a las infraestructuras existentes, medio de transporte utilizado, lo que se transporta, forma en que se transporta y caractersticas del producto objeto de transporte. Sabiendo cual es el origen y el destino de la mercanca, el responsable logstico deber decidir sobre las rutas ms adecuadas a seguir.

Ballou establece dos tipos de actividades genricas, clasificadas en funcin a su importancia, y tenemos actividades clave, las cuales se producen en cualquier canal logstico; y por otro lado, estn las actividades soporte, que tan solo se desarrollan en algunas empresas. Pero presentan ciertos problemas, la aparicin de los proveedores externos de servicios logsticos ha hecho reconsiderar la existencia de

actividades clave en la organizacin. Podr considerarse de obligatorio desarrollo tan solo aquellas actividades que sean fuente de ventaja competitiva. Con lo que podramos hablar de actividades que son catalogadas eventualmente como estratgicas o fundamentales y aquellas otras que no lo son. Estrategias logsticas para la creacin de valor. La logstica como actividad de creacin de valor. Porter analiza la empresa en funcin de su desagregacin en actividades de valor. La cadena de valor resultante muestra la logstica como una de sus actividades primarias, ya que por si sola puede generar valor dentro de la organizacin. Esta mejora se produce tanto desde un punto de vista tangible, puesto que se producen importantes ahorros fruto de la reduccin de inventarios; como desde un punto de vista intangible, sobre la base de la mejor percepcin de servicio por parte del cliente. Esta divisin permite efectuar dos tipos de logstica:

Una concepcin interna, que incorpora todas aquellas tareas que se realizan sobre las mercancas recibidas antes de sufrir modificaciones en el proceso productivo. La logstica externa, que hace referencia a las actuaciones que se realizan con las mercancas una vez han sido transformadas en el interior de la empresa.

Sin embargo, sera ms correcto hablar de logstica hacia dentro y logstica hacia fuera, ya que esta concepcin permite establecer de forma ms clara la base bajo la cual se realiza esta discriminacin, indicando la existencia de un doble flujo, uno de abastecimiento hacia el interior y otro de distribucin hacia los clientes externos. Adems una correcta actuacin tiene capacidad suficiente para sustentar ventajas tanto en costes como en diferenciacin. As puede establecerse que un producto incrementa su valor cuando su actuacin de complemento a un producto permite que los clientes estn dispuestos a pagar ms por ese producto; o bien cuando su actuacin permita reducir los costes de sus clientes, en ambos casos, incrementado los mrgenes. La concepcin espacial y temporal de la logstica permite llevar a cabo actividades sobre los materiales, ofreciendo utilidades de tiempo y lugar. Una correcta consideracin de las necesidades logsticas, unida a una actuacin eficaz y eficiente, produce un incremento de valor para el cliente, con lo que es una fuente de ventaja competitiva:

Mantener un producto en inventario permite mejorar de forma directa su valor temporal, debido a una posible revalorizacin con el paso del tiempo, se ve tambin en la percepcin del cliente al poder disponer de un producto en cualquier momento.

El desplazamiento de un punto a otro de un producto permite incrementar el valor espacial, por cuanto que las diferentes ubicaciones de un producto le incorporan un valor distinto. No solo se ha generado valor sobre la base de la distinta localizacin del producto, el factor tiempo incide de forma relevante en ese incremento.

En segundo lugar, estn las posibles ventajas por interrelacin de actividades: la optimizacin y la coordinacin. Toda mejora realizada en la logstica que afecte positivamente a otras actividades, supone la generacin de una nueva ventaja a travs de la optimizacin. Mientras que, si esa situacin se alcanza va actuacin conjunta con otras actividades, la coordinacin se presenta como el factor clave de generacin de ventaja a travs de la interrelacin. Igualmente, la realizacin de cualquier actuacin de carcter logstico reporta valor a la empresa proveedora, siempre que permita reducir los costes de transporte. Pero tambin los clientes perciben un incremento de valor al recepcionar los productos bajo las condiciones por ellos requeridas. Pero uno de los principales problemas es la diferencia entre las distintas perspectivas con que puede observarse la calidad del servicio de tipo logstico. En mercados altamente dinmicos, la valoracin de los clientes puede verse frecuentemente modificada, por lo que la actuacin logstica se orienta hacia la consecucin de informacin de calidad, con el fin de

adoptar los cambios necesarios para aproximarse hacia aquellos criterios percibidos como esenciales por los clientes. Esta situacin es aun ms compleja en el caso de los clientes internos. Cumplir con los requisitos que se establecen es una orientacin bsica a adoptar por el responsable logstico. La falta de concordancia con estos requisitos provoca graves problemas. No solamente se altera el correcto funcionamiento productivo, generando una falta de adecuacin respecto a la estrategia corporativa establecida, descoordinacin con proveedores y clientes externos, problemas de infra o sobreabastecimiento, Una incorrecta valoracin de las necesidades internas supone importantes restricciones para el adecuado desarrollo de la actividad productiva, vindose afectados los clientes externos por estos problemas, inicialmente internos a la organizacin. Estrategias logsticas. En un primer momento, el anlisis de los costes de transporte y almacenamiento permite adoptar una decisin adecuada a la poltica general de la empresa respecto al nivel de calidad de servicio a ofrecer a sus clientes, su situacin y el entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Para ello, se procede a una adecuada gestin del conflicto entre costes (de almacenamiento y transporte). La relacin es claramente inversa, aunque su proporcionalidad no puede ser establecida fcilmente. Por ello, es preciso

valorar el coste que supone un medio de transporte determinado, respecto al coste de almacenaje que provocara un servicio lento. Minimizar el coste total puede ser un primer indicativo, sin embargo, es preciso que la decisin adoptada sea efectuada de forma coordinada con otros factores relevantes. As su objetivo sera hacer mxima su contribucin al beneficio total. As, el estudio independiente de ingresos o de costes e incluso su estudio conjunto sobre un solo factor supone un anlisis excesivamente parcial y sesgado. Esto puede provocar una cierta incoherencia en las decisiones que sean adoptadas a travs de estos resultados. En los ltimos aos, la actuacin de las empresas en el mercado se hace cada vez ms compleja y dinmica. Anteriormente, la logstica estaba orientada hacia un entorno relativamente estable. Esta situacin haca que la empresa apenas tomase en consideracin decisiones logsticas. Posteriormente, el sistema logstico se va enfrentando a lo largo del tiempo con crecientes problemas y es preciso redefinir la logstica de forma que se adapte a las nuevas formas de produccin y de comercializacin generadas por las fluctuaciones de la demanda. Las empresas industriales que practican un sistema push o de empuje desarrollan una logstica de carcter esttico, que poda ser adecuado dcadas atrs, adems los sistemas tradicionales generan numerosos cuellos de botella, lo que provoca la

necesidad de mantener altos niveles de existencia. En los actuales sistemas pull o de arrastre, la logstica pasa a convertirse en una actividad mucho ms dinmica, cuyo fundamento se basa en las necesidades y preferencias de los clientes. El objetivo final es lograr ese dinamismo, aunque buscando unos niveles de complejidad lo ms reducidos posible. En este sentido, el replanteamiento de las actividades de transporte unidas a la visin de la variable tiempo como principal fuente de ventaja competitiva, modifican la actuacin tradicional de la empresa. El inventario es un ltimo recursos cuya existencia tan solo se consiente como un elemento marginal. La bsqueda de este flujo uniforme se consigue eliminado costes improductivos. Donde una disminucin progresiva del nivel de existencias permite evidenciar las causas de los problemas pudindose plantear actuaciones especficas encaminadas a solucionarlas. De esta manera, la actuacin logstica evoluciona en el mismo sentido en el que lo hace la empresa y su entorno. As la gestin logstica se dirige hacia unos mayores niveles de integracin tanto interna como externa. Esta posicin avanzada de la logstica exige un comportamiento cada vez ms comprometido y una orientacin claramente estratgica. Partiendo del enfoque tradicional de los sistemas productivos, en el que las distintas funciones relacionadas con el flujo de materiales de la empresa se hallan divididas en diferentes responsabilidades funcionales, poco a poco se va imponiendo la

necesidad de integrar todas estas actividades desarrollndose un nuevo concepto de logstica. Es posible identificar las siguientes etapas de evolucin diferenciadas en este proceso: Lnea base. Las actividades de marketing y de produccin se consideran actividades separadas. Por un lado, las actividades de produccin se enfocan hacia el logro de la eficiencia de las operaciones de transformacin fsica de los productos. Por otro lado las actividades de marketing, bajo la presin directa del mercado, luchan por el incremento de la variedad de productos, intentando adaptarse a las necesidades de los clientes. Con lo que hay una descoordinacin entre las actividades de produccin y de marketing. La logstica constituye el lazo de unin necesario entre la demanda del mercado y las actividades de produccin de las empresas. Integracin funcional. Gradualmente, las empresas encuentran ms difcil mantener su ventaja competitiva nicamente con el producto. En esta situacin, el potencial del servicio al cliente aumenta como medio para diferenciarse de los competidores. Una vez superados el producto y el precio, la disponibilidad y el plazo de entrega se convierten en dos componentes fundamentales del servicio al cliente. As la importancia que da el cliente al servicio acaba por transmitirse a los departamentos de aprovisionamiento que lo convierten en exigencias a los proveedores.

 Logstica como integracin de las actividades internas de flujo de materiales. A medida que se intentan eliminar los inventarios como consecuencia de las presiones para reducir costes, se hace ms evidente la relacin entre las actuaciones de las distintas funciones que comparte responsabilidad en el flujo de materiales, as podramos definir a la logstica como el conjunto de actividades interrelacionadas que, a partir de los materiales entregados por el proveedor, crean una utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador. Logstica como integracin de las actividades de flujo de materiales internos y externos. A partir de los aos 80, con la globalizacin de la competencia y la importancia del servicio al cliente, se hace cada vez ms necesario considerar tanto los plazos de desarrollo de productos como los plazos de entrega al cliente, que deben estar estrechamente ligados a la demanda de los clientes. Lo que impone a los sistema logsticos actuales la necesidad de disear y desarrollar nuevos productos, procesos y sistemas de informacin, cuyo objetivo prioritario sea el de mejorar la velocidad y fiabilidad de la respuesta a las necesidades de los clientes. Sin embargo, que una empresa dirija un sistema logstico completo puede que sea muy complejo, por ello las empresas empiezan a centrarse en actividades clave en aquello que presenta o puede presentar ventajas frente a sus competidores, y adquirir el resto en el mercado. No

obstante, la cadena de suministros debe estar integrada.

Gestin de compras: polticas de aprovisionamiento.

Bajo un sistema productivo tradicional, la funcin de produccin intenta trabajar independientemente de un entorno que se supone estable, guindose por el objetivo de maximizar la productividad. El enfoque tradicional se caracteriza por tener un gran nmero de proveedores por componente, elegidos tras una puja competitiva, con una relacin a corto plazo, donde la empresa dicta y comunica las especificaciones del suministro al proveedor, el cual no participa en las tareas de diseo y desarrollo, donde las transacciones estn regularizadas a travs de un contrato cerrado, y la preocupacin por el transporte y la logstica de aprovisionamiento se deja bajo la responsabilidad del proveedor; la empresa realiza inspecciones de entrada para verificar el cumplimiento de las especificaciones; el ajuste a las variaciones del mercado es individual y las compras se suelen hacer en grandes lotes y con entregas poco frecuentes. El entorno actual exige que las empresas se centren en sus competencias clave, intentando aprovechar las inversiones, capacidades e innovaciones de los proveedores externos de manera que amplifiquen sus propias competencias. Esta nueva situacin provoca la necesidad de un cambio en la relacin con los

proveedores, pasando de un enfoque antagonista a un enfoque cooperador. As se caracteriza por: tener un pequeo nmero de proveedores por componente, seleccionados considerando precio, calidad, plazo de entrega, cuya relacin es a largo plazo, donde el proveedor y el cliente trabajan conjuntamente en el diseo y desarrollo de los suministros, y donde el contrato que lo regula es abierto; se elimina la inspeccin de entrada y ambas partes comparten los beneficios derivados y se ayudan a enfrentarse a las nuevas condiciones surgidas. Tema 6- Sistemas de gestin de inventarios (I): Demanda independiente. Concepto de inventario: cualquier recurso ocioso almacenado, en espera de ser utilizado para satisfacer una necesidad actual o futura, y que posee un valor econmico. Mantener inventario va a consumir trabajo y recursos financieros, adems es muy difcil fsicamente y econmicamente inviable tener el volumen exacto de las existencias que se necesitan en el momento. Por ello el problema de la gestin de inventario es el mantenimiento de unos niveles de inventario adecuados pero no excesivos. Los sistemas de gestin de inventarios estn constituidos por un conjunto de polticas y mecanismos de control, van a supervisar los niveles de existencia y deben tomar una serie de decisiones como: que artculos, porque, que sistemas de control, cuanto vamos a pedir y cuando lo vamos a

pedir; estas 2 ltimas se van a tener teniendo en cuenta los 3 componentes fundamentales de los sistemas de gestin de inventarios: tiempo, coste y pautas de comportamiento de la demanda. Qu artculos? Podemos distinguir 2 tipos de inventario:

Teniendo en cuenta el contenido, donde podemos distinguir: Inventario de materias primas: que se encuentran en el mismo estado que se reciben de los proveedores. Inventario de productos en curso. Las materias primas reciben una transformacin pero el producto todava no esta acabado. Inventario de productos terminados. El producto ya esta acabado y esta en espera de ser demandado. Inventario para mantener, reparar y operar. Son piezas para mantener, reparar y operar las maquinas o equipos productivos. Teniendo en cuenta la demanda. Distingue segn el comportamiento de la demanda de los productos acumulados. Demanda independiente en los cuales la demanda de un artculo no tiene relacin con la demanda de

otros artculos, requieren para su clculo algn tipo de pronstico.

Inventario de demanda dependiente, en los cuales la demanda de un artculo es el resultado de la demanda de otros artculos normalmente de nivel superior del cual depende, el clculo se va a realizar a partir de la demanda independiente.

por qu se deben mantener? Entre las causas destacan:

Permiten que las distintas fases de un proceso de produccin complejo permanezcan independientes. Permiten satisfacer variaciones de la demanda. Los inventarios de materias primas permiten protegerse de roturas de inventarios de los proveedores. Permiten adquirir materiales en situaciones ventajosas como descuentos por volumen. Permite eliminar incertidumbre en el suministro de materiales, como por huelgas o cambio de precios.

qu sistemas de control deberamos usar?. Los artculos que se encuentran en el inventario los podemos clasificar en funcin de su importancia, sera el anlisis ABC, as el inventario se podra clasificar en 3 categoras segn el inventario monetario anual, para

determinar el inventario monetario anual se multiplica la demanda anual de cada artculo en inventario por su coste unitario. En la clase A tendramos los artculos cuyo volumen es alto y representan entre el 15-20% de los artculos del almacn y entre el 70-80% del coste de inventario. En la clase b tenemos un volumen monetario anual medio y representa un 30% de artculos de inventario y entre un 15-25% del coste total de inventario. En la clase c tenemos un volumen monetario bajo y representan entre un 50-55% del total de artculos y su coste es alrededor del 5%. Las polticas basadas en esta clasificacin suelen establecer una serie de criterios:

Los recursos de compra que se gastan suelen ser mayor para los artculos A que para los C. A la hora de controlar el inventario el control ser ms estricto para los artculos A, que sus registros sean ms exactos, que se verifique constantemente, que ubiquemos esos artculos en las zonas ms seguras. Los pronsticos que se realicen de los artculos A deben ser con mayor precisin.

Es necesario controles de existencias, que nos generen informacin sobre el nivel de existencias que hay en el almacn. Se puede realizar una revisin anual, la cual implica el recuente fsico de todos los artculos que se encuentran en el inventario, una vez al ao, se suele realizar al finalizar el ao o en periodo de

vacaciones. Se puede realizar una revisin peridica o cclica donde el recuento fsico se realiza con una cierta periodicidad. Los artculos de la clase A se suelen revisar frecuentemente como una vez al mes, los de B es menos frecuente como una vez cada tres meses, y los de la C con poca frecuencia como una vez cada 6 meses. Tienen el inconveniente de que no conocemos con exactitud el nivel de existencias entre revisin. Con lo que podramos realizar una revisin continua en la cual el nivel de existencia se va a fijar despus de cada transaccin, lo que nos permite conocer el nmero real de artculos que se encuentran en el almacn en todo momento y lo normal es que se usen medios informticos. cunto y cundo pedir?. se va a tener en cuenta los 3 componentes fundamentales de los sistemas de gestin de inventarios: tiempo, coste y pautas de comportamiento de la demanda.

Costes: podemos distinguir entre: Costes de emisin o preparacin, que esta relacionado con la adquisicin de un lote de artculos. Si se encarga a un proveedor sera de emisin y si lo hace la empresa sera de preparacin. Coste de adquisicin o compra. El precio que se paga al proveedor y va a depender del tamao del pedido y de si los artculos van a sufrir una transformacin en la empresa.

Coste de posesin o de almacenamiento: relacionado con el mantenimiento de los artculos en el inventario. Coste de ruptura: sera el coste de la espera de la solicitud del cliente como consecuencia de una falta de existencia o bien el coste de perder el cliente porque este cancele el pedido. Plazos: podemos distinguir: El tiempo de ciclo de pedido que sera el tiempo que se tarde en lanzar un nuevo pedido. Tiempo de entrega: que es el tiempo que transcurre entre la solicitud del pedido hasta la entrega del pedido. Puede ser conocido con certeza, con incertidumbre o no conocerlo. Demanda. Podemos distinguir: Mtodos de planificacin monoperodica en los cuales la demanda del artculo se va a originar una sola vez, por tanto, los artculos en inventario se acumulan un nico perodo. Mtodos de planificacin plutiperodica en los cuales la demanda del artculo se mantiene a lo largo del tiempo, de forma regular, irregular, discontinua, continua,...

Otra clasificacin sera segn la pauta de comportamiento:

Independiente: se van a usar las tcnicas clsicas para reducir los costes de inventario. Dependiente: es necesario que exista una coordinacin entre la planificacin de los inventarios y de la produccin.

Modelo de demanda independiente. Las podemos clasificar en funcin de que conozcamos con certeza o no la demanda y el tiempo de suministro, as tenemos:

Modelos deterministas: conocemos con certeza la demanda y el tiempo. Modelos probabilistas: conocemos la demanda y el tiempo en trminos de probabilidad.

Tenemos 2 tipos generales de sistemas de inventario:

De cantidad fija. Se va a generar un pedido cuando el nivel de existencias llegan a un nivel determinado, llamado punto de pedido o ROP. Constantemente vamos a estar revisando haber si hemos llegado a ese punto de pedido, con lo que requiere una revisin continua. Estos sistemas se basan en calcular el lote ptimo a emitir. De perodo fijo. Se va a generar un pedido cuando haya transcurrido un perodo de tiempo determinado, en este caso el recuento de existencias se hace con una cierta periodicidad, puesto que no es necesario conocer en todo

momento el nivel de existencias. Se basan en calcular el tiempo ptimo entre pedidos. Ambos sistemas se pueden utilizar en todos los casos, salvo cuando el modelo es probabilista y tanto la demanda como el tiempo son aleatorios, y en ese caso debemos emplear los sistemas de cantidad fija. Si comparamos ambos sistemas observamos las siguientes diferencias: Caractersticas Modelo de Cantidad Fija Q constante (se pide la Cantidad de misma pedido cantidad cada vez) ROP, cuando la cantidad Cundo hacer disponible llega el pedido al punto de reorden. Cada vez que se hace una Registros extraccin o una adicin Menor que el Tamao del modelo de Inventario perodo fijo Modelo de Periodo Fijo Q variable (cambia cada vez que se hace pedido) T constante; cuando llega el perodo de revisin. Se cuenta slo durante el perodo de revisin. Mayor que el modelo de cantidad fija

Tiempo de Mantenimiento Tipos de Artculos

Alto debido a la Menor que en revisin el de cantidad continua fija Artculos Artculos de costosos, valor crticos o intermedio y importantes reducido.

Modelos deterministas. En estos modelos las variables que intervienen van a ser constantes y conocidas con certeza, la demanda diaria de esos artculos va a ser continua y uniforme, el coste de emisin va a ser independiente del tamao de los pedidos y el coste de posesin o de almacenamiento va a ser proporcional a la cantidad de artculos almacenados y al tiempo que esos artculos van a estar almacenados en ese almacn. Dentro de estos modelos tenemos: Sistemas de cantidad fija. Estos modelos presentan unas caractersticas comunes:

Siempre se va a pedir la misma cantidad. El pedido se va a realizar cuando las existencias hayan llegado a un nivel determinado llamado punto de pedido, ROP o punto de reorden.

As con la primera caracterstica respondemos a cuanto vamos a pedir y con la segunda cuando vamos a pedirlo. As podemos distinguir entre: Modelo bsico de la cantidad econmica de pedido o lote econmico (EOQ). Se basa en las siguientes hiptesis:

La demanda va a ser conocida y constante. El tiempo de entrega es conocido y constante. La recepcin del pedido es todo de una vez, es instantnea. En este modelo no se permiten los descuentos por cantidad. Los nicos costes variables que considera son los costes de emisin y los costes de posesin o almacenamiento. Las roturas de inventario se pueden evitar si los pedidos se realizan en el momento justo.

El objetivo de este modelo es minimizar el coste total de inventario, donde los costes ms significativos seran los costes de emisin y los costes de almacenamiento o posesin. La cantidad ptima de pedido (Q*) esta en el punto de corte de la curva de coste de emisin y el coste de almacenamiento, y adems es la que minimiza el coste total de inventario.

As tenemos las siguientes variables:

D= demanda anual en unidades para el producto del inventario. P= precio por unidad. Q= nmero de piezas por pedido. S= coste de emisin, preparacin o lanzamiento para cada pedido. H= coste de posesin por unidad por ao.

Con estas variables obtenemos las siguientes ecuaciones:

Coste de emisin=ST= coste de almacenamiento=HT= Como la cantidad ptima esta en el cruce de estos costes, para determinarlo solo debemos igualarlos y nos da:

Cuando la cantidad pedida esta por encima de Q* el coste de emisin es menor, puesto que los pedidos son ms grandes pero al ser ms grandes el inventario medio va a ser mayor con lo que el coste de almacenamiento va a ser mayor.

Coste total a la suma del coste de adquisicin ms el coste de emisin ms el coste de posesin.

CT=

nmero esperado de pedidos =N= Tiempo esperado entre los pedidos =T=

Una empresa podra esperar a que sus inventarios llegasen a cero, pero lo normal es que el plazo de entrega no sea inmediato, por eso debemos calcular un punto de reorden llegado al cual debera hacerse el pedido, se calcula como la demanda diaria por el plazo de entrega. Modelo de cantidad de pedido de produccin, que se suele utilizar en los entornos de produccin. Las hiptesis son las mismas que en el caso anterior, pero la recepcin del pedido se realiza a lo largo del tiempo, es decir, el pedido no llega todo de una vez. Se aplica cuando el inventario se elabora de forma continua o durante un perodo de tiempo, despus de que se haya lanzado una orden, o bien, cuando los productos se producen y se venden de forma simultanea. En este modelo debemos considerar una tasa de produccin y de demanda diaria. As tenemos las siguientes variables:

D demanda anual

S coste de emisin Q nmero de piezas por pedido H coste de almacenamiento por unidad y por ao p tasa de produccin diaria d tasa de demanda diaria, o tasa de utilizacin t duracin del ciclo de produccin en das.

As tenemos las siguientes ecuaciones:

Coste anual de emisin = Coste anual de posesin =

Cantidad ptima de pedido Q*p =

Modelo de descuento de cantidad. En este caso se reduce el precio del producto al aumentar la cantidad comprada. Tenemos que determinar la cantidad que nos va a minimizar el coste total de inventario, pero teniendo en cuenta que segn aumenta la cantidad pedida se reducen los costes de adquisicin, pero tenemos ms unidades en almacn y aumenta el coste de almacenamiento. As el procedimiento que se sigue es:

Calculamos el Q* para cada uno de los valores de descuento, donde I es el porcentaje de coste de almacenamiento y P el precio por unidad. Comprobamos que la cantidad de pedidos esta dentro del intervalo definido, sino esta dentro tendremos que ajustar esa cantidad hacia arriba, a la menor cantidad que permite ese descuento. Calcular el coste total para cada Q*, teniendo en cuenta que si hemos tenido que ajustar alguna de las cantidades hacia el extremo inferior del siguiente intervalo tendremos que tomar este valor ajustado para su calculo. Seleccionamos aquella Q* que minimice el coste total.

Sistemas de perodo fijo. El inventario se va a pedir al final de un perodo determinado y es en ese momento cuando se cuenta la cantidad disponible para determinar la cantidad que hay que pedir y as el inventario aumenta hasta un nivel objetivo predeterminado. Su ventaja es que no es necesario realizar un recuento fsico al realizar cada transaccin, es decir, la revisin va a ser peridica y no continua. Se utiliza cuando los vendedores van a visitar los clientes. Sin embargo, tambin presenta un inconveniente y es que no vamos a conocer el nivel de existencias en los perodos entre pedidos, y puede ocurrir que el nivel de existencias

llegue a cero por un gran pedido, con que debera aumentar el nivel de seguridad. Modelos probabilistas. La demanda y/o el tiempo de suministro no lo conocemos con certeza, sino en probabilidad. La probabilidad de la demanda aumenta la posibilidad de roturas de stock, para reducir este riesgo vamos a crear un stock de seguridad, con el objetivo de asegurar un cierto porcentaje de entregas a los clientes, sobretodo en aquellos que la demanda supera a la demanda media o el suministro de los artculos pueda sufrir algn retraso. El problema es calcular el stock de seguridad que va a depender del coste de incurrir en una falta de existencias y el coste de almacenamiento de ese inventario extra. Esto se solucionara definiendo el nivel de servicio. ste es el complementario de la probabilidad de que se produzca una rotura de stock. Cuanto mayor sea el nivel de servicio tendramos un mayor stock de seguridad, una menor probabilidad de que se agoten las existencias y un mayor coste. Si la demanda durante el plazo de entrega, perodo de reaprovisionamiento o a lo largo del ao, sigue una distribucin normal, slo necesitamos conocer la media y la desviacin tpica de dicha variable para definir las necesidades de inventario para cualquier nivel de servicio. Distinguimos dos tipos de modelos:

Sistemas de revisin continuos o de cantidad fija. Tenemos que determinar el punto de pedido (ROP), que ser igual al nivel de existencias suficiente para determinar la demanda media durante el plazo de entrega ms el stock de seguridad que garantiza el nivel de servicio objetivo.

ROP=DL+SS DL es la demanda media durante el plazo de entrega que es igual a =d*L SS=ZK L. Donde ZK es el coeficiente de la curva normal (0,1) asociado a un nivel de servicio K durante el plazo de entrega n; L es la desviacin tpica de la demanda durante el plazo de entrega n, y va a ser igual a = . Donde t es la desviacin tpica de la demanda en el perodo analizado, que normalmente suele ser 1 da.

Sistemas de revisin peridicas o de cantidad variable. Suponemos un plazo de entrega constante. Tenemos que revisar el nivel de inventario (existencias iniciales ms pedidos en curso pendientes de recibir) en intervalos fijos de tiempo, despus de cada revisin realizamos un pedido, con una cantidad variable, que ser igual a la diferencia entre el nivel de inventario objetivo

y las existencias actuales. Donde tenemos las siguientes variables:

Perodo de compra: P= . Donde Q es la cantidad de pedido y D la demanda media. Nivel de inventario objetivo: T=Dp+L+SS. Donde Dp+L=Dt(p+L) y SS=ZK p+L, donde p+L= t

Podemos decir que este sistema tiene un nivel de seguridad mayor que el anterior. Tema 7- Sistemas de Gestin de inventarios (II): Demanda dependiente. Antes tenamos 2 inventarios en funcin de la demanda de los artculos:

Independiente. Donde la demanda estaba sujeta a las condiciones del mercado y no estaba relacionada con la de otros artculos. Esta gestin clsica de stock utiliza valores medios, supone una demanda constante, se generan roturas de stock y se pone ms nfasis en cunto pedir. Dependiente. Donde la demanda no esta sujeta a las condiciones del mercado y esta relacionada con la de otros artculos de complejidad superior. En esta gestin moderna de stock no es necesario

prever la demanda ya que la demanda la vamos a conocer casi con certeza a partir del Plan Maestro de la Produccin y de la lista de materiales. Suponen una demanda discreta y discontinua, con frecuencia con saltos irregulares, se desea disponer del stock necesario en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuado. Ahora el nfasis esta en cundo pedir. Podemos distinguir:

MRPI, que sera la planificacin de necesidades de materiales. MRP de Bucle Cerrado, se integra los MRP originarios, la planificacin de la capacidad y las de gestin de talleres. MRPII en el que se integran adems otras reas funcionales de la empresa.

MRP (Planificacin de las Necesidades de Materiales) Concepto: sistema de planificacin de componentes de fabricacin que, mediante un conjunto de procedimientos lgicamente relacionados, traduce el Plan Maestro de Produccin en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades. Caractersticas.

Orientado a los productos, dado que a partir de las necesidades los productos planifica las necesidades de los componentes.

En prospectivo puesto que va a planificar a partir de las necesidades futuras de los productos. Determina los tiempos de esas necesidades en base al tiempo de suministro, estableciendo las fechas de emisin y entrega de los pedidos. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que puede ocurrir que el plan de pedidos no sea viable. Es una base de datos integrada que debe utilizarse por las diferentes reas funcionales de la empresa.

Este sistema parte de un conjunto de entradas bsicas, por una parte la cantidad del producto final a elaborar as como sus fechas previstas de entrega (Plan Maestro de la Produccin); la estructura de fabricacin y montaje del producto final; y datos sobre los artculos, que aparece en el fichero de registro de inventario. Estas entradas van a ser procesadas por el programa MRP, que va a llevar a cabo una explosin de necesidades, y va a dar lugar a unas salidas, las fundamentales son:

Informes o salidas primarias: que incluyen el plan de materiales (nos informan sobre los pedidos que hay que fabricar y comprar segn el origen de los pedidos, segn sean internos y externos) y los informes de accin.

Informes o salidas secundarias: actualidad el fichero de registros de inventario.

1 entrada: PMP. Era el resultado del proceso de desagregacin del plan agregado. Indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final as como las fechas previstas de entrega. El horizonte temporal podr ir de 1 semana a poco ms de 1 ao, y lo normal es que los cubos de tiempo en los que se divide el horizonte de planificacin seran semanales. Del Plan Maestro de la Produccin depende la programacin de componentes y con ella la de equipos, la de personal, que se necesita para llevarla a cabo. El Plan Maestro de la Produccin se suele representar de forma matricial, donde cada fila se refiere a un producto final, si esas cantidades se refieren al principio, al medio o al final de ese cubo de tiempo. Debemos intentar que las primeras semanas del horizonte temporal permanezcan invariables, o expresadas en trminos de MRP que estn firmes o congeladas, de forma que el MRP o plan de materiales derivado de la parte firme del Plan Maestro de la Produccin tambin quedaran firmes o congeladas, garantizando as una cierta estabilidad en el nivel de ejecucin. El resto del Plan Maestro de la Produccin, se consideran abiertos a posibles variaciones (resto de las semanas), cada semana que transcurre provoca una actualizacin del Plan Maestro de la Produccin eliminado la primera semana y aadiendo una nueva

semana al final, de esta forma el nmero de semanas firmes o congeladas permanece invariable. Debemos conseguir que el Plan Maestro de la Produccin sea realista para evitar tener que trabajar con prioridades errneas de los pedidos, para evitar tener que trabajar con cantidades que parcialmente van a quedar anuladas, evitar tener que programar indebidamente la capacidad necesaria, de equipos, Un Plan Maestro de la Produccin realista debe reflejar las cantidades necesarias de cada producto final para cada perodo de tiempo de forma que se satisfaga el plan agregado y las necesidades fijadas en el plan de produccin, y por lo tanto en el plan estratgico. 2 entrada: Lista de materiales. Nos va a proporcionar informacin sobre como se va a hacer el producto. Es una descripcin clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtencin de un determinado producto. Nos proporcionan informacin de los componentes que lo integran; las cantidades necesarias de cada uno de ellos, y la secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el producto final. Es muy importante tener constantemente actualizada la lista de materiales. Cada vez que se realice una correccin hay que actualizarla. Slo debe haber una lista de materiales para cada producto final y debe ser una representacin fiel de la forma de obtencin de

ese producto. Se suele representar en forma de rbol, pero tambin se puede representar en forma tabulada. La estructura en forma de rbol es la forma ms clara de expresar la lista de materiales, su lgica es: En el nivel 0 se colocan los productos finales no usados como componentes de otros productos o subconjuntos complejos representativos de los productos finales, en este caso, se llamarn lista de materiales modulares. Este es el nivel ms complejo de la lista. En el nivel 1,2,n se sitan aquellos componentes relacionadas directamente con otros del nivel anterior, hasta llegar a las materias primas y las partes compradas en el exterior. Suponemos por 1 carretilla (A) formada por 2 barras (B), por una caja (C). As la caja esta formada por 4 barras (B) y una rueda (D). Hasta no llegar al ltimo nivel no podemos conocer las necesidades totales, y desde el punto de vista informtico es ineficiente y cuando aparezca un componente en varios niveles se va a situar en el nivel ms bajo en el que aparezca. Estructura en forma tabulada. La primera columna representara el primer nivel, la segunda columna el segundo nivel. As el artculo A

estara fuera de la tabla, y podemos formar la lista de materiales en forma de rbol. 3 entrada. Fichero de registro de inventario. Va a contener a cada uno de los artculos en stock:

El segmento maestro de datos. Contiene toda la informacin necesaria para la programacin, tales como la identificacin de los distintos artculos de forma numrica, el tiempo de suministro, el stock de seguridad, la tcnica empleada a la hora de determinar el tamao del lote. Cuando tengamos una necesidades neta positiva tenemos que decir cual es el tamao del pedido y tenemos varias tcnicas de lotificacin. Lote por lote (ms utilizado) y consiste en producir exactamente lo que se necesita. El sistema MRP debera producir las unidades solamente cuando se necesitasen sin stock de seguridad y sin anticipacin de ordenes futuras. Cantidad econmica de pedido (EOQ). Esta tcnica es preferible utilizarla cuando la demanda es independiente y constante. Es una tcnica que suele utilizar la media (mediante la demanda media anual), mientras que el MRP considera una demanda conocida y dependiente. Equilibrio de unidades pedido (PPB). Intenta equilibrar el coste de preparacin y el coste de almacenamiento para demandas conocidas. El

PPB va a desarrollar una unidad de perodoeconmica que es la relacin entre el coste de preparacin y el coste de almacenamiento, esta unidad se denomina EPP. El PPB aade necesidad hasta que el nmero de unidades perodo se aproxima al EPP.

El segmento de estado de inventario. Nos va a proporcionar para cada uno de los perodos informacin sobre las necesidades brutas, las programadas, las necesidades netas, las recepciones de pedidos planificados y el lanzamiento de pedidos planificados. El segmento de datos subsidiarios. Nos va a proporcionar informacin sobre ordenes esenciales, cambios solicitadas y otros tipos de aspectos.

El fichero de registros de inventario debe estar constante actualizado, para que se reflejen tanto transacciones internas como externas. Una vez que tenemos todo esto podemos rellenar la siguiente tabla. 1 columna. Indicamos la tcnica de lotificacin que vamos a utilizar. 2 columna. Tiempo de suministro que es el tiempo que transcurre desde la emisin de un pedido hasta su recepcin. 3 columna. Disponibilidades: la cantidad total de un artculo disponible para satisfacer necesidades futuras.

4 columna. Stock de seguridad. Existencias necesarias para evitar que se produzca una rotura de stock. 5 columna. Asignado. Cantidad disponible de un artculo cuyo destino o uso ha sido comprometido y por tanto no se encuentra disponible para requerimientos futuros. 6 columna. CNI- cdigo de nivel inferior. Que sera el nivel que ocupa el artculo en la lista de materiales. 7 columna. Artculo. Identificacin del artculo: nombre o cdigo del artculo. 1 fila. Necesidades brutas. Cantidad de artculos que se necesitan al final de cada perodo para satisfacer los niveles planificados de produccin. La produccin planificada de los artculos finales se obtiene del Plan Maestro de la Produccin, mientras que la de los productos en niveles intermedios se obtiene del MRP. 2 fila. Recepcin programada. Cantidad de un artculo que debe recibirse de los proveedores al principio de ese perodo como resultado de la programacin de pedidos ya realizados. 3 fila. Disponible. Cantidad neta de un artculo disponible al principio de un perodo para satisfacer requerimientos futuros, se calcula como disponibilidades- stock de seguridad- asignado.

4 fila. Necesidades netas: Necesidades brutas menos recepciones programadas menos disponible. 5 fila. Recepcin de pedidos planificados. Son pedidos que ya calculados del artculo correspondiente que se obtienen a partir de las necesidades netas utilizando la tcnica de lotificacin que hemos sealado anteriormente. 6 fila. Lanzamiento de pedidos planificados. La cantidad va a ser la misma que en la partida anterior, pero esta asociada al tiempo de suministro o emisin, retrocedemos tantos perodos como el tiempo de suministro. Un MRP no va a ser esttico. Salidas. Pueden ser:

Primarias: fundamentales del sistema de MRP y dentro de estas se incluyen: Plan de materiales: incluye los pedidos a realizar y las necesidades de los distintos artculos para hacer frente al Plan Maestro de la Produccin. Informes de accin: indican para cada uno de los artculos la necesidad de emitir un nuevo pedido, ajustar la fecha de llegada, o la cantidad de un pedido pendiente.

Sin embargo, puede ocurrir que el planificador decida modificar la cantidad del pedido a emitir o bien acelerar o reducir el tiempo de suministro especificado para un cierto componente. En estos casos el planificador deber consultar los informes de capacidad, hablar con los responsables de fabricacin (interno) o proveedores (pedido externo) y si son favorables podr hacerlo (acelerarlo). En caso contrario podr dividir el pedido (lote) y acelerar parte del mismo.

Secundarios: dependen del software utilizado, entre ellos. Mensajes individuales excepcionales: por ejemplo el cdigo de la transaccin no existente. Slo aparecen en la pantalla de los ordenadores y van a dotar al sistema una capacidad de detencin de errores que van a ayudar a mantener la exactitud de los datos. Informes de las fuentes de necesidad que relacionan las necesidades brutas de un artculo con las fuentes que la generan. Informes de anlisis ABC en funcin de la planificacin nos informa del estado y del valor de las existencias previstas en stock en funcin de un anlisis de ABC. Informe de materiales en exceso: nos determinan las existencias que van a resultar excedentes una vez cumplida la demanda de los artculos en inventario y una vez satisfechas las necesidades

previstas en el Plan Maestro de la Produccin, viene expresada en unidades monetarias.

Informe de anlisis de proveedores: nos indica el comportamiento pasado de los proveedores con respecto al tiempo de suministro, precio, calidad, Informe de compromisos de compra: refleja el valor de los pedidos planificados a los proveedores as como los pagos que se deberan realizar en cada uno de los perodos.

MRP de Bucle Cerrado. Indica un sistema MRP que proporciona realimentacin a la programacin del sistema de control de inventario: plan de capacidad, programa de produccin y plan de produccin. Permite mover los trabajos para suavizar la carga o ajustarla a la capacidad disponible. Las tcnicas para suavizar la carga y minimizar el impacto del tiempo de suministro cambiado son:

Solapamiento, que va a reducir el tiempo de suministro, implica mandar piezas a una segunda operacin antes de que el lote completo haya realizado la primera operacin. Divisin de operaciones: supone mandar el lote a una segunda maquina diferente para realizar la misma operacin.

Divisin del lote. Implica dividir el pedido en lotes ms pequeos y llevamos a cabo parte de esos lotes por delante del programa.

Cuando la carga asignada supera continuamente la capacidad disponible del centro de trabajo quiz no se a conveniente realizar este tipo de tcticas. Caractersticas.

Es prospectivo, puesto que la planificacin esta basada en el plan agregado de produccin, incluye el Plan Maestro de la Produccin, la planificacin de materiales (MRP), la planificacin a muy corto plazo, el control de la capacidad y la gestin de talleres. Trata de forma integrada todos los aspectos que convenga. Acta en tiempo real. Tiene capacidad de simulacin Acta desde la cspide hacia abajo.

MRP-2. A los datos de inventario se van a incluir los costes de mano de obra, maquinaria, coste de capital. Hasta ahora hemos programado unidades, pero tambin requiere otros recursos, y cada uno de ellos se puede utilizar usando un formato MRP.

El MRP-2 es una ampliacin del de Bucle Cerrado y tiene sus caractersticas, pero adems participa en la planificacin estratgica, calculando costes y elaborando los estados financieros, permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa y debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras que nos aparecen derivadas de la explotacin en unidades fsicas. Necesita 3 entradas bsicas:

Plan de ventas, a partir del cual se va a formular el plan agregado de produccin. La base de datos del sistema: tenemos que intentar tener una estructura que evite la duplicidad de informacin, y los principales registros son: lista de materiales, fichero de registro de inventario, el maestro de familias, el maestro de proveedores, el maestro de clientes, de ruta, Realimentacin desde las fases de ejecucin a la planificacin.

Entre las salidas bsicas del MRP2 cabe destacar:

Para la planificacin a muy largo plazo: informes sobre el plan de empresas, previsiones de ventas, plan de ventas, plan agregado de produccin, y las desviaciones que se van originando con respecto a los mismos.

Informes sobre los costes, costes unitarios, reales de cada artculo y centros de trabajo, costes estndar y reales de un pedido y centros de trabajo Informes sobre los presupuestos de compras y para la programacin de proveedores, nos indica el comportamiento de los proveedores. Informes sobre el presupuesto de ventas y valoraciones de los inventarios: el inventario actual y despus de la planificacin, y ser tanto global como por artculo y conceptos. Informes sobre la programacin maestra, que recogera informacin para la desagregacin del plan agregado de produccin y el Plan Maestro de la Produccin. Informes sobre la gestin de capacidad, gestin de talleres y funcin de compras. Tema 9- Gestin de la Calidad.

Calidad es un conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario. Si comprobamos las caractersticas que solicitaba el cliente con las que tena el producto, y dependiendo de la fase de vida del producto, podemos distinguir varios tipos de calidad:

De concepto o terico: compara las caractersticas plasmadas en el diseo y las solicitadas por el cliente. De concordancia o tcnica: compara las caractersticas que posee el producto terminado con los del proyecto. De entrega: compara las caractersticas del producto que se ha entregado al cliente con las del producto terminado. De servicio o de usuario: compara las caractersticas del producto que ha recibido el cliente con las que haba solicitado el cliente.

El cliente especifica unas caractersticas que quiere que tenga el producto, a partir de aqu se especifica un proyecto, y aqu tendramos la de concepcin, se ejecuta y obtenemos un producto terminado y vemos la concordancia. Ese producto se almacena y se transforma y pueden ser transformadas sus caractersticas, y los productos que recibe el cliente los podemos comparar con los que solicito. A esto se le denomina ciclo generador de la calidad. Hay otros como el ciclo de Deming o Sttewhart (PECAPlanificacin, Ejecucin, Control y Accin), otro ciclo sera la espiral del progreso de la calidad, formada por una serie de actividades independientes. Elementos de los que depende la calidad.

Materiales y maquinaria, deben ser adecuados para que el producto tenga la calidad requerida, no tiene porque ser alta, y podemos utilizar la tecnologa ms nueva o ms barata, todo depender del precio que este dispuesto a pagar por ese producto. Mtodos. Aparecen definidos, con lo anterior, en el proyecto. Habra que analizar factores como el hombre, la ruta de trabajo, van a influir sobre la calidad y la productividad. Hombre: debe estar dispuesto a trabajar para la calidad, se debe invertir en formacin del personal, debe ser consciente de la importancia que tiene el factor humano en la empresa y es una parte fundamental para obtener beneficios. La organizacin, debe ser capaz de dar la importancia necesaria a los factores anteriores, debe ser capaz de detectar los cuellos de botella y eliminarlos.

Los costes de la calidad se pueden clasificar en:

Costes generados por artculos defectuosos. Los podemos clasificar en 2 grupos: Productos defectuosos identificados dentro de la empresa. Hay 3 posibilidades de uso: Rechazarlos, los costes generados sern los derivados de la elaboracin: coste de materia,

mano de obra y generales menos los ingresos generados de la venta como residuos.

Utilizarlos como productos B, el consumidor es consciente de que el producto no tiene la calidad adecuada pero lo acepta a un precio inferior. El coste generado sera la diferencia entre el precio en buen estado y al que los vendes. Reelaborarlos: descubrimos el defecto del producto y lo podamos repararlo sustituyendo las piezas defectuosas por otras en buen estado. El coste generado es el de la reparacin.

Estos son costes tangibles, pero tambin hay intangibles como perdidas en la produccin, insatisfaccin en los clientes, reduccin en la moral empresarial.

Productos defectuosos no identificados dentro de la empresa y que salen al mercado para ser vendidos. Hay 2 posibilidades: Que el cliente efecte alguna reclamacin, y el coste generado sera el derivado del servicio de asistencia por inspecciones, reparaciones, Que el cliente no efecte la reclamacin, con lo que no se genera ningn coste tangible.

Pero tambin tienen intangibles, y sera la mala fama de la calidad del producto y el buen nombre de la empresa (perdera imagen)

Costes generados por las inspecciones. Van a reducir el coste de los artculos defectuosos, los costes por inspeccin incluyen todos aquellos costes que impiden o limitan la salida de productos defectuosos al mercado, es decir, todos aquellos controles de calidad que se hagan. A medida que aumenta el nmero de inspecciones disminuye el nmero de productos defectuosos.

Se originan porque los artculos no tienen la calidad suficiente, son costes de una mala calidad o no calidad.

Costes generados por las actividades preventivas. Se puede considerar como una inversin, ya que aumentan la productividad de la empresa y su valor.

El coste de la calidad total a ser la suma de los costes de productos defectuosos y el coste de las inspecciones. El coste de los artculos defectuosos nunca va a llegar a cero, se va a quedar en C, que ser los rechazos de los productos defectuosos y las reelaboraciones dentro de la empresa. Podemos identificar 3 zonas en la curva de coste total:

A. Zona de mejora de la calidad. La mayor parte de los costes se originan como consecuencia de los costes de productos defectuosos. B. Zona de indiferencia. Estamos en el ptimo o muy prximo a l, donde la mitad de los costes

pertenecen a artculos defectuosos y la otra mitad a inspecciones.

C. Zona de perfeccionismo. La mayor parte de los costes se originan por las inspecciones.

Calidad Total. Se consigue cuando los productos o servicios tienen exactamente las caractersticas que ha solicitado el cliente. Desde el punto de vista de produccin supone dar al cliente todo lo que quera y algo ms. Podemos representar a travs de rectngulos las caractersticas del diseo, lo solicitado por el consumidor y las del producto. En la zona central se encuentra la calidad total, donde coinciden al 100% las caractersticas anteriores. En la zona 1 tenemos aquellas caractersticas que han solicitado el consumidor pero que no aparecen en el diseo y no tiene el producto final. La zona 4 recoge las caractersticas que ha solicitado el consumidor que no aparecen en el diseo pero que si lo hacen en el producto final. En la zona 3 aparecen las caractersticas que ha solicitado el consumidor que aparecen en el diseo, pero que en el producto final no. En la zona 2 tenemos las caractersticas que no ha solicitado el cliente, que aparecen en el diseo pero no en el producto final. En la zona 5 aparecen las caractersticas que tiene el producto, que no ha solicitado el cliente ni aparecen reflejadas en el diseo.

Si intentamos eliminar esas zonas problemticas llegaramos donde le damos al cliente todo lo que quera y algo ms que sera la zona 6. Esta idea se basa en 2 hiptesis:

La calidad pasa a ser un objetivo de la empresa que puede ayudar a aumentar los mercados. Las tcnicas de diseo suelen conocer mejor los productos que los consumidores potenciales, y pueden aadir una serie de caractersticas que lo hagan ms seguro, que adems va a ayudar a la empresa a que obtenga una serie de ventajas competitivas sobre otras empresas del sector.

El control de la calidad. El control de la calidad es el conjunto de esfuerzos de toda las empresas encaminadas a la obtencin de los productos conforme a las especificaciones requeridas y al mnimo coste. El control de la calidad puede ejercerse de forma individual y autnoma, autocontrol, o bien de forma conjunta o coordinada, crculos de control de calidad. Tema 10- La produccin just in time. En los aos 70 se produce una serie de transformaciones en el entorno empresarial, y este deja de ser estable. A nivel de mercado se produce un endurecimiento de la competencia. La calidad va a ser exigida por los clientes y se convierte en un arma

competitiva. A nivel de producto se demanda mayor calidad, mayor prestaciones y se acorta el ciclo de vida de los mismos. A nivel tecnolgico se producen avances con los que aumenta el riesgo de obsolescencia tecnolgica. A nivel de recursos, desde la crisis del petrleo del 73 se produce un aumento de los costes de los factores. En esta poca aparecen productos japoneses, que se caracterizan por una buena calidad y un bajo precio, por su parte las empresas occidentales seguan una estrategia del liderazgo en coste, produccin en masas; tenan mano de obra especializada, luego contaban con un sistema muy rgido para hacer frente a los cambios en el mercado. Hasta ese momento las empresas occidentales se preocupaban de conseguir nuevos mercados y construir la fabrica del futuro, mientras que los japoneses se preocupaban de la del presente. Se empieza a hablar de la filosofa just in time y del sistema Kanban como una nueva forma de orientacin de labores productivas en la empresa. Se piensa errneamente que las empresas japonesas son modernas estructuras colmadas de equipos sumamente complejos; se supone la existencia de unas normas de carcter general sobre la retribucin de los empleados, empleo de por vida en todas las empresas japonesas, utilizacin en las empresas japonesas de un ritmo de trabajo vertiginoso.

cmo explicamos el xito japons?

Contratacin selectiva del personal, pertenece de universidades con las que tiene relacin. Polticas de promocin y evaluacin. Los puestos de trabajo se van a ocupar a travs de promociones internas donde se tiene en cuenta la antigedad y la cualificacin del empleado. El ambiente de trabajo es cooperativo. Sistema de rotacin de puestos de trabajo, polivalencia de trabajadores. Estos van a prepararlos en los distintos puestos de trabajo. Sistema de toma de decisiones compartidas, por todas las personas a las que va a afectar la decisin. Equipos de produccin no sobrecargados para evitar atascos, averas. Centros de trabajo limpios y ordenados, ya que pueden afectar de forma positiva la calidad de los productos y las maquinas. Ausencia casi total de inventario en las plantas de fabricacin. Motivacin del personal, las empresas consideran a las personas como el mayor capital que tiene la empresa y una parte fundamental para poder conseguir beneficios.

Nivel mximo de calidad, los trabajadores tratan de eliminar los defectos, detectarlos a tiempo para evitar costes a la empresa, trabajan con el concepto de calidad total. Estrecha relacin con los proveedores.

Enfoque just in time en la direccin de operaciones. El just in time nace como un nuevo enfoque en la direccin de operaciones y pretende satisfacer a los clientes en el momento preciso, en la cantidad requerida, con productos de mxima calidad a travs de procesos de produccin que requieran la menor cantidad de inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario. El just in time es opuesto al just in case, ya que mantiene cierto nivel de inventario, la fabricacin se anticipa a los inventarios para poder satisfacer las necesidades. El just in time va ser ms que un mtodo de planificacin y control ya que incide en el diseo del producto, en su calidad, en la mano de obra y en la organizacin del proceso. Por eso se considera como una filosofa que incluye una mejora continua. El just in time se basa en las siguientes estrategias:

Eliminar toda actividad innecesaria o fuerte de despilfarro, as el proceso productivo se va a

desarrollar con la menor cantidad de material, personal, tiempo y espacio disponible.

Fabricar lo que se necesite, cuando se necesite y con la mxima calidad posible.

Archier y Seryex plantean la teora de los 5 ceros perseguidos por el just in time:

Cero defectos: partimos de calidad total, y a partir de ah se pretenden eliminar los costes de una mala calidad. Menos defectos significa ms produccin sin un aumento de costes, para eliminarlos el just in time va a utilizar maquinaria que produce con una calidad uniforme, exigen la mxima calidad a sus proveedores, se crean programas participativos que promuevan mejoras en la calidad. Se emplean sistemas permanentes de mantenimiento preventivo, continuamente se revisa la lnea de produccin a travs del personal o sistema automtico. Cero averas. Se consigue con una distribucin en planta adecuada, con programas permanentes de mantenimiento preventivo, con personal motivado, bien formado y polivalente, de manera que sea capaz de resolver los pequeos problemas que pueden aparecer durante la jornada laboral. Cero papel (burocracia) se pretende eliminar cualquier burocracia que existe dentro de la empresa, para ello se va a transmitir la informacin necesaria desde las bases de datos a

las distintas divisiones funcionales a travs de redes.

Cero plazos: tenemos que eliminar todo tiempo improductivo: preparacin, transito, reduciendo el ciclo de fabricacin, para intentar ser el primero en el mercado y conseguir un liderazgo en marca. Cero stock: los stock suponen costes (coste de adquisicin, coste de admisin, almacenamiento y ruptura) y estos estn ocultando una serie de problemas que existen en la empresa, como demanda incierta, problemas de calidad, falta de calidad, cuellos de botella en recursos crticos, incertidumbre con respecto a la entrega de los proveedores. El mantenimiento de inventarios soluciona un problema puntual, pero no nos deja ir al origen del problema, para entender esto se suele comparar la empresa con un barco, siendo el nivel de inventario el nivel del mar y si este baja se puede encontrar con unas rocas (los problemas de la empresa).

El just in time trabaja con una serie de elementos:

Nivelado de la produccin. El just in time pretende eliminar el despilfarro en el proceso productivo, para ello debe buscar la estabilidad en los flujos productivos, as los materiales podrn circular de forma continua, uniforme a lo largo del proceso. El just in time va a intentar conseguir esta estabilidad elaborando planes y programas que minimicen las

variaciones. La empresa va a ejecutar programas nivelados, para ello tanto la produccin como los recursos que va a utilizar se tienen que distribuir de manera uniforme en el tiempo, si tenemos una lnea de montaje con un mdulo representativo de una familia con el cual vamos a obtener un mix de productos finales, la nivelacin va a tener que extenderse a la produccin media diaria del modulo y a la cantidad media final de ese mix. El programa no debe dar lugar a grandes series de un nico producto, sino a muchas variedades diarias en pequeos lotes, y se consigue una mejor adaptacin a la demanda diaria. Los programas diarios del montaje final se elaboran de la parte firme del Plan Maestro de la Produccin, las cantidades que hay que fabricar durante ese intervalo de tiempo se van a distribuir de manera uniforme en el tiempo, para que la carga quede as nivelada, si nos aparecen problemas que nos puedan retrasar la ejecucin de los programas de produccin, se pueden resolver recurriendo a la flexibilidad de las plantas de fabricacin, sin necesidad de tener que acumular inventario. As las respuestas a un aumento de la demanda pueden ser:

las mquinas no se utilizan al 100% de su capacidad. Trabajadores polivalentes y trabajadores temporales.

Horas extraordinarias en turnos.

As respuestas a un descenso de la demanda pueden ser:

Reduccin del nmero de trabajadores asignados. Los obreros retirados se dedican a otras actividades. El sistema Kanban. Vamos a comparar los sistemas de produccin de empuje y de arrastre. Cuando trabajamos con un MRP, el resultado se comunica a todos los centros de trabajo, sera una orden y autorizacin de fabricacin, en ese momento los centros de trabajo inician sus labores productivas suministrando los productos resultantes al siguiente puesto de la cadena de produccin, este siguiente puesto recibir las cantidades en el momento justo para que no aparezcan problemas inesperados. El MRP sera un sistema de empuje basado en que es mejor fabricar antes de que se produzcan las necesidades, por tanto va a mantener inventarios para asegurarse de que puede satisfacer esas necesidades y para hacer frente a las variaciones en la demanda. La labor de control de la produccin se concreta en mantener la produccin dentro del programa corrigiendo las desviaciones.

Los sistemas de produccin de arrastre, utilizados por el just in time, y es el proceso siguiente el que retira del anterior las piezas necesarias, en la cantidad justa

y en el momento adecuado, para el perfecto control de la produccin, el proceso que ha suministrado las piezas no esta autorizado a iniciar las labores de produccin hasta que no le hayan sido retiradas un nmero de piezas, debiendo fabricar esa cantidad . vemos por tanto que sera el puesto de montaje final el que desencadena todo el proceso de produccin a medida que empieza a retirar piezas del proceso anterior. El sistema Kanban es un sistema de arrastre, va a utilizar una serie de tarjetas rectangulares y enfundadas en plstico que van a dirigir y controlar la produccin de los artculos necesarios en la cantidad y el tiempo adecuado entre los distintos centros de trabajo. Para poner en funcionamiento este sistema se necesita fijar el diagrama de flujos de manera que existe un origen nico para cada elemento y un camino claramente definido en la ruta de produccin. Cada centros de trabajo debe disponer de una zona de almacenamiento de output. Si un determinado centro de trabajo necesita utilizar la zona de depsito de inputs de acuerdo con ello. En cada zona de almacenamiento se va a instalar uno o ms buzones Kanbans. Existen 2 tipos fundamentales de Kanbans:

De transporte. Se mueve entre 2 centros de trabajo e indica la cantidad que tenemos que retirar del proceso anterior, en este tipo va a aparecer informacin que facilite la localizacin y transporte de los artculos necesarios entre los centros de trabajo que circula el Kanban.

De produccin. Se mueve dentro de un mismo centro de trabajo, y funciona como una orden de fabricacin, y debe contener informacin para facilitar la produccin de ese artculo.

El just in time considera a los proveedores como inicio del proceso de produccin, y existe tambin el Kanban de proveedores que sera un Kanban de transporte que recoge informacin para facilitar la entrega de materiales en la cantidad justa y en el momento y lugar adecuados, y estaramos eliminando la burocracia. Los contenedores que se utilizan para almacenar y traspasar componentes deben tener un tamao estndar, determinado por unos factores de proximidad, congestin de talleres, El contenedor debera poder utilizarse para el 80% de las piezas fabricadas en la planta. Todo contenedor lleno de piezas debe llevar adherido un Kanban.

Reduccin de los tiempos de preparacin y fabricacin Estandarizacin de operaciones Capacidad de adaptacin a la demanda mediante la flexibilidad en el nmero de trabajadores. Programas de recogida y aprovechamiento de ideas y sugerencias de los trabajadores para mejorar las operaciones con aumento de la productividad. Control autnomo de los defectos.

El mantenimiento productivo total Las relaciones con los proveedores y los clientes.

Reglas para un buen funcionamiento.

El proceso posterior recoger del anterior del lugar adecuado los productos adecuados en las cantidades precisas, no se pueden retirar piezas sin la autorizacin del Kanban. Todo contenedor lleno de piezas debe llevar adherido un Kanban. De esta manera los datos de inventarios son ms exactos y no hay incumplimientos del programa de produccin. El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente, no vamos a fabricar ms piezas que las fabricadas en el Kanban. Cuando un centro de trabajo fabrique varios tipos de piezas habr que respetar el orden en que fueron depositados los Kanban. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. El nmero de Kanban debe disminuirse (en circulacin) para as asegurarnos de tener unos inventarios mnimos. El inventario mximo va a ser igual a la capacidad del contenedor por el nmero de Kanban puestos en circulacin.

Ventaja.

Las ordenes de fabricacin y los pedidos son las propias tarjetas, con lo que se simplifican las tareas administrativas. La fabricacin en cada momento coincide con las necesidades del mismo y evitamos crear inventarios innecesarios. Al reducir los inventarios se facilita la localizacin de problemas. Hace que el sistema estimule la mejora de los mtodos y elimine cualquier ineficiencia en la produccin. Es un magnifico sistema de control visual, que ayuda a localizar las anormalidades que se producen en la produccin. El nivel de inventario se puede regular a travs del nmero de Kanban en circulacin.

Consideraciones finales.

No es necesario aplicar el sistema a todos los procesos de la empresa. Slo es un eslabn para conseguir el just in time. Para implantar el sistema se debe conseguir: Minimizar las fluctuaciones de la produccin mediante la ejecucin de unos programas nivelados. Conseguir un alto nivel de calidad.

Reducir los tiempos de preparacin. Direccin de la Produccin II

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