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Jairo Molina Gesto em Petrleo e Gs

O CONTROLE ADMINISTRATIVO

CONCEITO DE CONTROLE Controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da Empresa sejam atendidos. A tarefa do controle verificar se tudo est sendo feito de conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio. O Controle a quarta funo administrativa, vindo depois do Planejamento, da Organizao e da Direo. Geralmente, colocado como a funo administrativa que se desenvolve aps a execuo dos trabalhos. Na realidade, o Controle acompanha todas as etapas do processo administrativo, o Planejamento, a Organizao e a Direo. Simultaneamente o Administrador planeja, organiza ou dirige, mas sempre utilizando oControle. Com o Controle, a Administrador completa seu Trabalho.

OBJETIVO E IMPORTNCIA
O Controle tem dois objetivos: CORREO DAS FALHAS OU ERROS - detecta falhas ou erros, seja no Planejamento, na Organizao ou na Direo e apontar as medidas corretivas. PREVENO DE NOVAS FALHAS OU ERROS - Ao corrigir falhas ou erros, o Controle aponta os meios de evit-los no futuro.

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FASES DO CONTROLE

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LEGENDA 1 - ESTABELECIMENTOS DE PADRES - Desempenho desejado. Podem ser expressos em tempo, dinheiro, unidades fsicas etc. 2 - OBSERVAO DO DESEMPENHO - Deve-se conhecer algo a respeito desse desempenho no passado. 3- COMPARAO DO DESEMPENHO ATUAL COM O DESEJADO - No busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. A comparao feita atravs de grficos, relatrios, ndices, etc. 4 - AO CORRETIVA - a essncia do Controle. Permite corrigir efetivamente os erros ou desvios ocorridos. As fases do Controle cclica, isto , no esgota com a simples correo dos erros ou desvios ocorridos.

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PRINCPIOS BSICOS DE CONTROLE


O Controle deve obedecer aos seguintes Princpios Bsicos: a) PRINCPIO DO OBJETIVO - O Controle deve contribuir para o alcance dos objetivos atravs da indicao dos erros ou falhas em tempo hbil para permitir ao corretiva oportuna. Todas as funes administrativas visam o alcance dos objetivos empresariais. Porm, o Controle deve Proporcionar as devidas correes para que no haja desvios em relao aos objetivos. b) PRINCPIO DA DEFINIO DOS PADRES - O Controle deve basear-se em padres bem definidos. Geralmente, os padres so definidos no Planejamento, ou seja, antes da execuo dos trabalhos e devem claramente servir de critrio para o futuro desempenho. c) PRINCPIO DA EXCEO - Este princpio foi formulado por Taylor que achava que a ateno do Administrador no deve se espalhar demais sobre as coisas que andam bem. O Administrador precisa estar atento para as coisa que andam mal, ou seja, para as excees. Diz este princpio que o controle deve se concentrar sobre as situaes excepcionais, isto , sobre os desvios mais importantes e no sobre as situaes normais. d) PRINCPIO DA AO - O Controle somente se justifica quando proporciona ao corretiva sobre desvios ou falhas apontados.

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REAS DE CONTROLE
A rigor, todas as reas e assuntos da empresa devem estar sob controle. Quando falamos que algo est sob controle, queremos dizer que est sob acompanhamento ou monitorao. As principais reas de controle na Empresa so as seguintes: a) REA INSTITUCIONAL - Refere-se ao Controle da Empresa como um todo, como, por exemplo, o desempenho global da Empresa atravs de relatrios e balanos contbeis, o controle de lucros e perdas, o controle do retorno sobre o investimento etc. b) REA DE FINANAS - Refere-se Administrao dos Recursos Financeiros da Empresa, como o Controle Oramentrio, a Contabilidade de Custos, o Controle dos Investimentos etc. c) REA DE PRODUO - Refere-se Administrao dos Recursos Materiais da Empresa, como o Planejamento e o Controle da Produo, o Controle de Materiais, o Controle de Estoques, o Controle de Qualidade etc. d) REA MERCADOLGICA - Refere-se Administrao dos Recursos Mercadolgicos ou Comerciais da Empresa, como o Controle das Vendas, o Controle de Estoques de Produtos Acabados, o Controle das Entregas a Clientes, o Controle de Promoo e Propaganda (Publicidade) etc. e) REA DE PESSOAL - Refere-se Administrao dos Recursos Humanos da Empresa, como o Controle de Ponto e de Freqncia, o Controle das Frias do Pessoal, o Controle de Entradas e Sadas de Pessoal etc.

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CONCEITO DE SISTEMA E SUBSISTEMAS


Sistemas pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo e, onde cada um dos elementos componentes comportase, por sua vez, como um sistema cujo resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do todo seja o foco de ateno. fcil supor que os sistemas apresentem uma tendncia natural ao desgaste. Essa tendncia acaba sendo denominada entropia. medida que a entropia aumenta, os sistemas se decompem e existe uma tendncia para que esse estado ocorra em funo do tempo. Por outro lado, medida que aumenta a informao, diminui a entropia, pois a informao a base da configurao e da ordem. Se, por falta de comunicao ou por ignorncia, os padres de autoridade, as funes, a hierarquia de uma organizao formal passam a ser gradativamente abandonados, a entropia aumenta e a organizao vai se reduzindo as formas gradativamente mais simples e rudimentares de indivduos e de grupos. Da o conceito de negentropia, ou seja, a informao como meio ou instrumento de ordenao do sistema. Por outro lado, existe um equilbrio dinmico entre as partes do sistema, denominado, homeostase. Os sistemas tm uma tendncia a se adaptarem a fim de alcanarem um equilbrio interno face s mudanas externas do meio ambiente. Quanto sua ABERTOS. natureza os sistemas podem ser: FECHADOS e

SISTEMAS FECHADOS : possuem como caracterstica bsica no apresentarem intercmbio com o meio ambiente, assim no influenciam nem so influenciados por ele. Naturalmente, a rigor no existem sistemas totalmente fechados, na concepo exata da palavra. Os autores, via de regra, tm atribudo essa denominao aos sistemas cujo comportamento totalmente determinstico e

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programado ou, por outro lado, aos sistemas que so totalmente estruturados, onde os elementos e relaes combinam-se de uma maneira peculiar e rgida produzindo uma sada invarivel. So os chamados sistemas mecnicos.

A EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO


Apresentado o quadro de referncia e o Modelo de Gesto da empresa, recorremos a viso sistmica para integrarmos seus diversos componentes. Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, em conjunto, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. A empresa um sistema composto de recursos econmicos, financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos que interagem com a sociedade atravs das varveis exgenas (poltica, economia, tecnologia, concorrncia etc.). Conforme Djalma Rebouas de Oliveira**, os elementos dos sistemas so os seguintes: Os OBJETIVOS, que se referem tanto aos objetivos dos usurios do sistema quanto aos do prprio sistema. O objetivo a prpria razo de existncia do sistema, ou seja, a finalidade para a qual o sistema foi criado; As ENTRADAS do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao sistema o material, a energia e a informao para a operao ou processo; este gerar determinadas sadas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos; O PROCESSO DE TRANSFORMAO do sistema, que definido como funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Este processador a maneira pela qual elementos componentes interagem no sentido de produzir as sadas desejadas;

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As SADAS DO SISTEMA, que correspondem aos resultados do processo de transformao. As sadas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relaes do sistema; Os CONTROLES E AVALIAES do sistema, para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenho do sistema, chamada padro; RETROALIMENTAO ou REALIMENTAO ou FEEDBACK do sistema, que um processo de comunicao que reage a cada entrada e serve como um instrumento de regulao medida que as divergncias so verificadas, visando diminuir as discrepncias (controle). a comparao entre o que havia sido planejado e o que efetivamente foi executado. Para a realizao deste tipo de controle necessria a existncia de um padro, com o qual sero comparados os resultados, ou sadas. O padro por sua vez, resultante de uma ao prvia de planejamento que estabelece as condies esperadas das sadas. Quando o resultado obtido for diferente do padro, cumpre-se as aes seguintes: 1 - examinar as causas das distores; 2 - enviar as informaes ao centro de decises; 3 - introduzir correes necessrias.

SUBSISTEMAS
Todo sistema formado por partes menores denominadas subsistemas. Saber se fala de sistema ou subsistema depende do ponto de enfoque da pessoa que analisa. O sistema tem sempre um grau de autonomia maior que o subsistema e menor que o supersistema. A quantidade total de subsistemas est diretamente relacionado complexidade inerente ao sistema total, assim

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definido aquele que representa todos os elementos e relaes necessrias para realizar-se um objetivo. Volta-se primeira definio, fecha-se o ciclo, tem-se um sistema

IDIAS CENTRAIS
A organizao um sistema aberto, possuindo todas as caractersticas inerentes a um sistema: ENTRADAS ( matriaprima, mo-de-obra, recursos financeiros, legislao, etc.); PROCESSAMENTO ( onde so alocados todas as entradas para a execuo de um produto); SADAS ( como o prprio produto alvo do processamento que colocado no mercado, mo-de-obra treinada, tecnologia, etc.) e REALIMENTAO ( como nveis de aceitao do produto, procura de mo-de-obra pelos concorrentes). A empresa em contato com o meio ambiente, procura atingir um objetivo sendo formado por subsistemas que esto diretamente relacionados s funes organizacionais, podendo serem categorizados em : principais, complementares e de apoio. a) PRINCIPAIS - PRODUO, INDUSTRIAL, MARKETING e

VENDAS
b) COMPLEMENTARES - RECURSOS HUMANOS, FINANAS e

CONTABILIDADE.
c) APOIO - AUDITORIA e PROCESSAMENTO DE DADOS.

ADMINISTRAO DE PRODUO
As Organizaes existem para produzir alguma coisa. Ela o objetivo fundamental de toda e qualquer Organizao. No existe Organizao que nada produza. Toda Produo depende da existncia conjunta de 3 (trs) Fatores de Produo :

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1- NATUREZA - Fornece insumos necessrios produo como matria-prima, materiais, energia etc.

2- CAPITAL - Fornece dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o pessoal. 3- TRABALHO - o fator constitudo pela mo-de-obra que processa e transforma insumos atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. A EMPRESA constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de Produo envolvidos. Isto significa que a Empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro. Modernamente esses fatores de Produo costumam ser denominados Recursos Materiais, Financeiros, Humanos, Mercadolgicos e Administrativos. RECURSOS MATERIAIS - So os Recursos Fsicos, como por exemplo: Prdios, edifcios, fbricas, instalaes, mquinas, equipamentos, matria-prima, ferramentas etc. RECURSOS FINANCEIROS - So Recursos em espcie, exemplo: Dinheiro, crditos, financiamentos (prprios ou de terceiros). RECURSOS HUMANOS - Toda forma de atividade humana. Ex.: Mo-de-obra. RECURSOS MERCADOLGICOS - Atendimento ao Cliente e consumidores da Empresa. Ex.: Marketing, Promoo, Propaganda, Vendas etc. RECURSOS ADMINISTRATIVOS - Esquema Administrativo e Gerencial desde a Diretoria at a Gerncia das atividades empresariais.

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Cada um desses Recursos administrado por uma especialidade da Administrao.
RECURSOS MATERI AIS RECURSOS FINANCEI ROS RECURSOS HUMANOS RECURSOS MERCADO LGICOS RECURSOS ADMINIS TRATIVOS

ADM DE PRODU O

ADM FINAN CEIRA

ADM PESSOAL

ADM MERCA DOLGI CA

ADM GERAL

PRODUO FINANAS

PESSOAL

MARKETING

EMPRESA

SISTEMAS DE PRODUO
Maneira pela qual a Empresa organiza seus rgos e realiza suas operaes de Produo, adotando uma interdependncia lgica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais saem do almoxarifado at chegarem ao depsito como produtos acabado.

ENTRADAS

E M P R E S A
PRODUO DEPSITO DE PRODUTOS ACABADOS
SADAS CLIENTES

ALMOXARI FADO DE FORNECEDORES MATERIAIS

A M B

I E N T

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Prof. Jairo Molina Gesto em Petrleo e Gs TIPOS DE SISTEMA DE PRODUO


PRODUO SOB ENCOMENDA - Baseia-se na encomenda ou no pedido de um ou mais produtos/servios. o sistema mais utilizado para a produo de navios, geradores, motores de grande porte, avies, locomotivas, construo civil e industrial, confeces sob medida etc. PRODUO EM LOTES - Utilizado por Empresas que produzem quantidade limitada de um tipo de produto/servio de cada vez.(lote de produo). PRODUO CONTNUA - Utilizado por empresas que produzem um determinado produto por um longo perodo de tempo e sem modificaes.

ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Qualquer que seja o sistema de produo utilizado pela Empresa, o Processo Produtivo* sempre uma transformao de matria-prima e materiais em produtos acabados ou servios prestados.

TIPOS DE EMPRESAS
Existem dois tipos de Empresas capazes de produzir um produto; as Empresas Primrias, Empresas Secundrias. EMPRESAS PRIMRIAS - Ou Extrativas, obtm o produto atravs da ao direta sobre a natureza. Ex.: Indstria da Pesca, Agricultura, Minerao, Extrao de Petrleo etc. O Produto oferecido pela Empresa Primria quase sempre a matria-prima inicial das Empresas Secundrias. Outros Produtos so oferecidos diretamente ao mercado como pescado, produtos agrcolas, hortifrutigranjeiros, carnes etc.

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EMPRESAS SECUNDRIAS - Ou Empresas de Transformao, pelo fato de partirem de uma matria-prima adquirida de terceiros para process-las e transform-las em Produtos Acabados. So tambm chamadas de Indstrias porque para produzir precisam de uma Indstria, Fbrica, Oficina ou algo similar. o caso das Indstrias de Eletrodomstico, de Carros e Auto-peas, de Mveis e Utenslios Domsticos, de Mquinas e Implementos Industriais e Agrcolas, etc. Temos tambm as EMPRESAS TERCIRIAS, ou Prestadoras de Servios, devido ao fato de sempre estarem na ltima etapa do Processo Produtivo e quase sempre depende dos insumos provindos de outras Empresas que o fornecem. Ex.: Propaganda, Advocacia, Consultoria, Comrcio, Hospitais, Bancos, Escolas, Clubes, Transportes, Segurana etc. ESTOQUES - Constitui todo o sortimento de materiais que a Empresa possui e utiliza no Processo de Produo de seus Produtos/Servios. CONTROLE DE ESTOQUE - Dimensiona e controla os Estoques para tentar mant-los em nveis adequados ou ento reduzi-los sem afetar o Processo Produtivo e sem aumentar os custos financeiros. COMPRAS - Envolve todo o Processo de localizao de fornecedores e fontes de suprimento, aquisio de materiais atravs de negociaes de preos e condies de pagamento, bem como o acompanhamento do Processo junto ao fornecedor escolhido e o recebimento do material para controlar e garantir o fornecimento dentro das especificaes solicitadas.

PESQUISA E SELEO DE FORNECEDORES


A seleo do Fornecedor consiste em comparar as diversas propostas ou cotaes de venda dos vrios Fornecedores e escolher qual a que melhor atende s convenincias da Empresa .

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ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS ALMOXARIFADO - Se incumbe de armazenar os materiais iniciais como as matrias-primas e outros materiais adquiridos de terceiros. o rgo que guarda e estoca os materiais da Empresa, predominantemente as matrias-primas. DEPSITO - o rgo que guarda e armazena os produtos acabados da Empresa, aps seu processamento pelas sees produtivas da Empresa e sua liberao pelo rgo de controle de qualidade. ARRANJO FSICO (LAY-OUT) - Disposio fsica dos equipamentos, pessoas e materiais, da maneira mais adequada ao processo produtivo. Significa a colocao racional dos diversos elementos combinados para proporcionar a produo de produtos/servios. Quando se fala em arranjo fsico, se pressupe o Planejamento do espao fsico a ser ocupado e utilizado.

ADMINISTRAO DE PESSOAL
RECRUTAMENTO DE PESSOAL

um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da Organizao. Divide-se em Recrutamento Interno e Recrutamento Externo. RECRUTAMENTO INTERNO - Consiste no aproveitamento de mo-de-obra existente na Empresa para efeito de transferncia ou promoo.

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VANTAGENS: Mais econmico; Mais rpido; Apresenta maior ndice de validade e segurana; Fonte poderosa de motivao para os Empregados; Aproveita os investimentos da Empresa em Treinamento de Pessoal; Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal. RECRUTAMENTO EXTERNO - Consiste no aproveitamento de mo-de-obra estranha Empresa. VANTAGENS: Traz Sangue novo e experincias novas para a Organizao; Renova e enriquece os Recursos Humanos da Organizao; Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras Empresas ou pelos prprios Candidatos. TURNOVER - Rotatividade de Pessoal. a flutuao de Pessoal que ingressa e que sai da Organizao. SELEO DE PESSOAL - a escolha do Homem certo para o Cargo certo. TREINAMENTO DE PESSOAL - O treinamento significa o preparo da pessoa para o Cargo. inconcebvel a um Lder, cobrar resultados de sua equipe, sem antes dar-lhes instrues e Treinamento.

AVALIAO DE DESEMPENHO - Deve detectar as potencialidades para promoes e acesso a novas carreiras e as necessidades de Treinamento para cada Cargo.

ADMINISTRAO DE MARKETING

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MARKETING - a satisfao das Necessidades e Desejos do indivduo. (Criar Necessidades). VENDA - o ato pessoal de Troca de uma Bem ou Servio Tangvel ou Intangvel por Dinheiro. O Marketing trabalha basicamente com os 4 Ps: P RODUTO P REO P ROMOO P ONTO PRODUTO - Abordagem de todos agregados do Produto, tais como: a) Embalagem; b) Qualidade; c) Tipos de Produtos d) Segmentao, etc. PREO - Qual o preo justo e competitivo no mercado? Quais as Estratgias de Preo que poderemos adotar? PROMOO - Lida com Promoes e Propaganda. Modos de divulgao e Estratgias de comunicao para alcanar o Cliente. PONTO - Distribuio do Produto desde sua fabricao at o momento em que chega na mo do consumidor final. Importncia do Ponto na Estratgia de Marketing. O Merchandising ( aes de propaganda e divulgao no local da venda), importncia e conceituao.

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SISTEMA DE MARKETING

NECESSIDADES

MERCADO CONCEITOS CENTRAIS DO MARKETING

DESEJOS

TRANSAES

DEMANDA

TROCA

PRODUTOS

Consiste nas atividades coletivas de Marketing de milhares de Organizaes com fins lucrativos e no-lucrativos. O Sistema de Marketing afeta todos - compradores, vendedores e muitos grupos com caractersticas comuns. Porm os objetivos desses grupos so conflitantes. Ex.: Os compradores querem Produtos de boa qualidade com preos razoveis.

A ADMINISTRAO HOJE
A tarefa administrativa no prximo milnio ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por um grande nmero de variveis e de mudanas e transformaes carregadas de

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ambigidades e de incertezas. O administrador defrontar-se- com problemas multifacetados e cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agncias regulamentadoras, so os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc. Porm, todas essas exigncias, desafios e expectativas, sofrem profundas mudanas que ultrapassam a capacidade que a administrador tem para poder acompanh-las de perto e compreende-las adequadamente. Essas mudanas tendem a aumentar, em face da incluso de outras variveis, medida que o processo se desenvolve, criando uma turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. Da a necessidade de funes administrativas volteis e transitrias para que a administrador possa enfrentar essa turbulncia: enquanto todos os indivduos rotinizam grande parte de seu comportamento para simplificar o processo da vida diria, existem numerosas mudanas no ambiente que ficam completamente fora dos limites normais do comportamento condicionado. E o futuro parece complicar essa realidade. Inmeros fatores causaro profundos impactos sobre as empresas. Os pases mais avanados esto gradativa e categoricamente caminhando de uma sociedade industrial para uma sociedade de informao. A era industrial com seu progresso est vivendo o seu estgio final. A mudana sutil e definitiva . A sociedade psindustrial que est surgindo no uma sociedade de servios como se imaginava, mas uma sociedade de informao, na qual a informao passa a ser recurso estratgico, tomando o lugar do capital. As inovaes nas comunicaes, na computao, na exploso dos computadores domsticos e microprocessadores, na descentralizao, esto fazendo com que esta mudana seja irreversvel. Seus reflexos j so bastante visveis no Brasil.

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Essa sociedade de informao far com que pases do Terceiro Mundo desempenhem um papel eminentemente industrial como suporte para os pases mais avanados. Assim, indstrias americanas esto se deslocando para Formosa, Singapura, Mxico, Brasil etc. Estas so as grandes transformaes - Tendncias - pelas quais a sociedade moderna est passando. Todas estas transformaes provocam profundo impacto na vida das empresas, j que as prprias empresas constituem parte integrante e inseparvel das sociedades. O sucesso das empresas depender de sua capacidade de ler a realidade externa, rastrear mudanas e transformaes, identificar oportunidades ao seu redor para responder pronta e adequadamente a elas de um lado, e identificar ameaas e dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las, de outro lado. medida que a conjuntura econmica se retrai ou se expande, que se alteram as necessidades dos clientes ou consumidores, que se alteram os hbitos e tendncias do pblico, as empresas precisaro modificar sua linha de ao, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente. Surgiro cada vez mais novos e diferentes problemas enquanto os antigos permanecero com antigas ou novas solues. No fundo, os problemas apenas mudaro de figura, de natureza ou de roupagem, mas a mudana ser sempre a constante. A nica coisa que no mudar ser a mudana. (Herclito - 400 A.C.)

O PROCESSO DE GERNCIA Gerenciar significa obter resultados atravs da equipe, portanto a funo da Gerncia tornar o grupo produtivo. Os Gerentes so em geral habilidosos executores, carregam a seo nos ombros, desenvolvendo a mstica de insubstituveis. Limitam sua competncia, o progresso da equipe e da empresa. Esta, no entanto, s crescer pela ao dinmica e inovadora das gerncias(Francisco G. Mattos).

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Os mtodos de gesto de ontem so incompatveis com as atuais tendncias do comportamento administrativo, pois as pessoas no trabalho, cada vez mais, demonstram tendncias para: a) AUTODIREO : menos ao diretiva e mais participao na determinao dos objetivos; b) AUTOCONTROLE : maior liberdade em assumir os riscos da tarefa sem interferncias constantes. c) CRIATIVIDADE: maior oportunidade em contribuir com suas idias; d) DELEGAO: liberdade de deciso com a informao bsica disponvel; e) PARTICIPAO E CO-RESPONSABILIDADE: ouvir e serem ouvidos; serem engajados no planejamento e na execuo; f) RESULTADOS : sentir que esto realizando; ver os produtos do seu trabalho. A ao eficaz da gerncia participativa e inovadora apoia-se assim, nos seguintes pressupostos: 1- A ao gerencial caracteriza-se pelo exerccio da deciso e pela obteno de resultados atravs da equipe. 2- Para conseguir esses propsitos o gerente exerce as funes de PLANEJAMENTO, ORGANIZAO e CONTROLE. 3- As funes de PLANEJAR, ORGANIZAR e CONTROLAR, embasam a funo de DIRIGIR atravs da qual, o gerente exercita a deciso e obtm resultados. 4- Tanto para decidir, quanto para obter a cooperao da equipe(resultados atravs do grupo), o gerente precisa saber lidar pessoas, de modo a torn-las produtivas. 5- Atravs da Liderana, o gerente espera propiciar a equipe, motivao e competncia, de modo que haja coeso grupal e iniciativa individual.

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6- A motivao, a competncia, a coeso grupal e a iniciativa individual dependem da ao do gerente que em grande parte condicionada pela Cultura da Organizao (sua filosofia, crenas, valores, polticas, estilos de gerncia, procedimentos). 7- Finalmente, para exercer eficazmente sua ao, o gerente lana mo de dois instrumentos fundamentais que contribuem para dar expresso cultural organizao: a) as Reunies(as tcnicas de dinmica de grupo) que favorecem diretamente a coeso grupal; b) a Delegao de Autoridade que desenvolve a iniciativa e a criatividade. 8- Reunies e Delegao de Autoridade so, em ltima anlise, os instrumentos de educao contnua no trabalho, principal meio da gerncia tornar-se inovadora e participativa, contribuindo para a adequao organizacional e a valorizao humana.

HABILIDADES DO GERENTE 1- HABILIDADE COGNITIVA - conhecimentos especializados, tcnicas, normas, procedimentos expressos na capacitao profissional; 2- HABILIDADE HUMANA - condies relacionamento interpessoal e intergrupal. para o perfeito

3- HABILIDADE ORGANIZACIONAL - compreenso da empresa como realidade global, seus aspectos macroestruturais, filosofia, misso, clima organizacional, ou seja, trabalhar com a cultura da empresa. 4- HABILIDADE ESTRATGICA - condies para fazer funcionar a organizao como um todo sistmico, dentro de uma perspectiva de longo, mdio e curto prazo, de maneira a combinar as trs

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habilidades anteriores considerando-se a realidade do negcio, as exigncias da conjuntura e as projees para o futuro. Gerentes so aqueles que transformam oportunidades em resultados.

CONCEITO DE PROCESSO PROCESSO um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. Uma empresa um processo e dentro dela existem vrios processos, no s processos de manufatura como tambm processos de servio. Por exemplo: considere uma fbrica de latas. Ela um processo que tem uma srie de causas que provoca o efeito principal, a lata. As causas so os equipamentos de medio, as mquinas, as matriasprimas, a luminosidade do local, a mo-de-obra treinada, o mtodo de fabricao, etc. Por outro lado, o processo fbrica de latas divisvel em outros processos menores, que compem o fluxo de fabricao de lata, como por exemplo: processo de compra, processo de recebimento de matrias-primas, processo de corte de chapa, processo de solda etc. Mesmo esses processos menores podem ainda ser subdivididos em outros processos, de forma a facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haver processos. Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se os processos menores possvel localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa. Infere-se que o controle de processos uma prtica que se inicia com o Presidente da empresa, pois o processo maior, a empresa, de sua responsabilidade. O processo controlado atravs dos seus efeitos.

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CONTROLE DO PROCESSO Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se possa gerenciar de fato cada processo necessrio medir (avaliar) os seus efeitos. Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir o seu resultado. O item de controle um dos pilares de um bom gerenciamento. Se no existe itens de controle, no existe gerncia.

DEZ PRINCPIOS BSICOS DE UMA EMPRESA


1- TOTAL SATISFAO DOS CLIENTES Os clientes so a razo de existir de uma empresa. Buscar sempre

atender plemanentemente suas necessidades e at supera-las. Para tanto, deve se usar instrumentos sistemticos para avaliar o grau de satisfao do cliente. 2- GERENCIA PARTICIPATIVA Nas empresas deve-se trabalhar em clima de cooperao e de incentivos participao. Os problemas so discutidos em equipe e as decises tomadas em conjunto. As chefias atuaro como apoiadoras e facilitadoras de suas equipes. 3- DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Nas empresas as pessoas devem ser consideradas como seu maior patrimnio. Deve-se Ter programas de incentivos, motivao e treinamento, esses devem ser amplamente utilizados, com isto as pessoas iro sentir orgulho da empresa e satisfao de trabalharem nela. 4- CONSTNCIA DE PROPSITOS

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Princpios e diretrizes da empresa devero ser definidos e atualizados com base em processo permanente de planejamento estratgico. Nestes casos todos os funcionrios iro compartilhar desta viso e orientaro suas aes em direo aos rumos traados pela empresa.

5- APERFEIOAMENTO CONTNUO

Aperfeioar sempre nos processos, produtos e servios, acompanhando as mudanas das necessidades e dos valores dos clientes. O objetivo sempre superar as expectativas do cliente.

6- GERNCIA DE PROCESSOS

A empresa vista como um processo onde cada um deve buscar atender as necessidade daqueles que recebem servios e produtos, formando assim vrias cadeias de clientes e fornecedores, a partir dos clientes externos. Utilizamos mtodos e instrumentos para gerenciar cada processo.

7- DELEGAO

A empresa tudo tem que ser gil e flexvel. O poder de deciso sempre delegado para o responsvel pela ao. Para assumir com competncia essa responsabilidade, os funcionrios devero ser informados sobre os princpios que orientam sua atuao.

8- DISSEMINAO E INFORMAES

Os planos da empresa, os negcios, a misso, os objetivos devem ser amplamente divulgados e conhecidos por todos, deve-se fazer com que os

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funcionrios participem da sua formulao e se sentirem comprometidos com eles.

9- GARANTIA DA QUALIDADE

Todos

os

processos

devem

ser

padronizados,

formulados

documentados. Em conseqncia disso funcionrios e clientes tero confiana quanto qualidade dos produtos e servios.

10- NO - ACEITAO DE ERROS

Na empresa ningum deve-se conformar com erros. Todos devem saber claramente o que certo e adotar medidas para evitar erros e retrabalhos.

BIBLIOGRAFIA
Maria Esmeralda & Ballestero Alvarez - ORGANIZ.,SIST. E MTODOS - Ed. McGrawHill A.Nogueira de Faria - DINMICA DA ADMINISTRAO - Ed. Livros Tcnicos e Cient. S.A. Jos Antnio Rosa - PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Ed. SSP Idalberto Chiavenato - INICIAO ADMINISTRAO GERAL - Ed. McGrawHill Philip Kotler - ADMINISTRAO DE MARKETING - Ed. Atlas

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