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FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP FACECAP

CURSO DE ADMINISTRAO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Manuteno Autnoma: Um Estudo de Caso em Uma empresa de Embalagens Cartonadas

Emerson Furlan Moiss Souza Leo

Capivari. 2010

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP FACECAP

CURSO DE ADMINISTRAO

Manuteno Autnoma: Um Estudo de Caso em Uma empresa de Embalagens Cartonadas.

Projeto de Pesquisa do Trabalho de Concluso de Curso Apresentado ao Curso de Administrao da FACECAP CNEC Capivari/SP

Orientador: Prof. Me. Marco Armelin

Emerson Furlan Moiss Souza Leo

Capivari. 2010

FURLAN, Emerson & LEO, Moiss A Importncia da Manuteno Autnoma no Processo Produtivo. Trabalho de Concluso de Curso de Graduao em Administrao. Faculdade Cenecista de Capivari CNEC. 48 p., 2010

RESUMO
Este projeto enfoca a questo da Manuteno Autnoma como ferramenta de aumento da competitividade e produtividade. A Manuteno Autnoma requer o investimento na formao e desenvolvimento de todos os indivduos que participam do processo para o seu gerenciamento, e principalmente, que esses indivduos concebam o conceito de equipe, pois, a excelncia do processo est intimamente ligada no resultado sistmico da empresa e no em resultados individuais. Para embasar tais reflexes, o artigo apresenta a reviso da literatura sobre a questo e um estudo de caso sobre a aplicao bem-sucedida desse mtodo em uma planta industrial de uma empresa do setor de embalagens cartonadas.

Palavra Chave: 1. Manuteno 2.Autnoma. 3. Qualidade. 4. TPM

FURLAN, Emerson & LEO, Moiss " THE Importance of the Autonomous Maintenance in the Productive " Process. Work of Conclusion of Course of Graduation in Administration. Ability Cenecista of Capivari - CNEC. 48 p., 2010

ABSTRACT

This project addresses the issue of Autonomous Maintenance as a tool to increase competitiveness and productivity. The Autonomous Maintenance requires investment in training and development of all individuals who participate in the process to its management, and especially those individuals who devise the concept of team, because the excellence of the process is closely linked to the outcome of the company and systemic rather than individual results. To support these considerations, the article presents a review of the literature on the issue and a case study on the successful application of this method in an industrial plant of a company carton packaging. Keyword: 1. Autonomous 2.Maintenance. 3. Quality. 4. TPM

AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus por ter nos dado foras e coragem de finalizar mais esse desafio em nossas vidas, bem como nossas esposas e filhos que nos deram muito apoio e tiveram pacincia para conosco nas horas de altssimo stress. Agradecemos tambm aos professores por terem se dedicado em passar os seus conhecimentos e tambm os colegas de classe aos quais trilhamos juntos at aqui.

Sumario. Introduo ..................................................................................................................11 Capitulo 1 Apresentao do Trabalho.


1.1.Caracterizao do problema ......................................................................................12 1.2. Apresentao e justificativa deste trabalho ..............................................................12 1.3. Relevncia do Trabalho ...........................................................................................13 1.4. Objetivos Deste Estudo ............................................................................................13 1.5. Estrutura do trabalho ...............................................................................................14

Capitulo 2 Reviso Bibliogrfica.


2.1 - O Que Qualidade? ...............................................................................................15 2.2 - Ciclo PDCA ...........................................................................................................16 2.3 Programa 5S ..........................................................................................................17 2.3.1 SEIRI Senso de Utilizao. ................................................................................18 2.3.2 SEITON Senso de Arrumao. ...........................................................................18 2.3.3 SEISO Senso de Limpeza. ..................................................................................19 2.3.4 SEIKETSU Senso de Padronizao. ..................................................................20
2.3.5 SHITSUKE Senso de Auto-Diciplina. .....................................................................20

2.4 Planejamento e Controle da Produo (PCP) ........................................................21 2.5 TPM Total Productive Maintenance ....................................................................21 2.5.1 Pilar de Educao e Treinamento ........................................................................23 2.5.2 Melhorias Especficas ..........................................................................................24 2.5.3 Pilar de Manuteno Autnoma ..........................................................................24 2.5.4 Pilar de Manuteno Planejada ...........................................................................25 2.5.5 Pilar SHE (Segurana e Meio Ambiente) ...........................................................26 2.5.6 Manuteno da Qualidade ...................................................................................26

2.5.7 Pilar Office TPM (Gesto Administrativa) ........................................................27 2.5.8 Pilar Controle Inicial ...........................................................................................27 2.6 Manuteno Autnoma. ........................................................................................28 2.6.1 Operador com Domnio do Equipamento............................................................28 2.6.2 Desenvolvimento da Manuteno Autnoma. ...................................................30 2.6.3 Etiquetagem .........................................................................................................31 2.6.4 Pontos chaves para o sucesso da Manuteno Autnoma. .................................33

Capitulo 3 Metodologia.
3.1. Consideraes Gerais ............................................................................................35 3.2. Procedimentos para Obteno de Dados ..................................................................35 Capitulo 4 Apresentao da Empresa Alvo. 4.1 - Perfil da Empresa ....................................................................................................37
4.2 Principais Produtos Vendidos .................................................................................38

4.3 - Nveis de Produo .................................................................................................39 4.3.1 - Reclamaes .........................................................................................................39 4.3.2 In Full ..................................................................................................................40 4.3.3 On Time ...............................................................................................................40 4.3.4 Lead Time ............................................................................................................40 4.3.5 - Waste ....................................................................................................................41 4.3.6 Sugestes .............................................................................................................41 4.3.7 Acidentes .............................................................................................................41

Capitulo 5 Apresentao dos Resultados.


5.1 Resultado do Questionrio Aplicado Na Empresa Alvo .......................................42

CONSIDERAES FINAIS ..........................................................................45


Referencias Bibliogrfica ...............................................................................................46

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Etapas do ciclo do PDCA................................................................................. 16 Figura 2 - Senso de Organizao....................................................................................... 18 Figure 3 Senso de Arrumao......................................................................................... 19 Figure 4 Senso de Limpeza............................................................................................. 19 Figure 5 Senso de Padronizao...................................................................................... 20 Figure 6 Senso de Auto-Disciplina ................................................................................. 20 Figure 7 Pilares de suporte do TPM................................................................................ 23 Figura 8 - As 4 Etapas para se tornar um Operador com domnio do equipamento e a Manuteno Autnoma...................................................................................................... 30 Figure 9 Etiquetas utilizadas pelo operador.................................................................... 32 Figure 10 Variedades de canudos produzidos pela Empresa Alvo Fonte: Empresa Alvo.................................................................................................................................. 38 Figura 11 Variedades de embalagens produzidas pela Empresa Alvo Fonte: Empresa Alvo................................................................................................................................... 39

LISTA DE ABREVIAES E NOMES TCNICOS

TPM Total Manufatura Produtiva MPT Manuteno Produtiva Total PCP Planejamento e Controle da Produo IN FULL Porcentagem produzida WASTE Perda, Desperdcio. LEAD TIME Tempo de atravessamento ON TIME Sem atraso P.O.D.A.R Ferramenta de Segurana

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Introduo
Neste trabalho busca-se mostrar a importncia da Manuteno Autnoma no processo produtivo da Empresa Alvo, ao qual vai ser o alvo do estudo de caso. A Empresa Alvo uma empresa multinacional de origem sueca que atua no ramo de embalagens cartonadas, possui duas plantas fabris no Brasil com alta tecnologia de produo e lder no mercado nacional em venda de embalagens longa vida. O TPM ou Manuteno Produtiva Total surgiu no Japo, por volta de 1971, atravs do aperfeioamento de tcnicas de manuteno preventiva, manuteno do sistema de produo, preveno da manuteno e engenharia de confiabilidade, visando falha zero e quebra zero dos equipamentos paralelamente com o defeito zero nos produtos e perda zero no processo. A Manuteno Autnoma um dos principais pilares do TPM, onde o principal objetivo tornar os Operadores mais autnomos na execuo de suas tarefas, realizando simples manutenes em seus equipamentos, inspees, lubrificaes, etc., fazendo com que a vida til do equipamento seja prolongada e tambm ajudando a Empresa a atingir suas metas e objetivos.

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CAPTULO 1 Apresentao do Trabalho. 1.1.Caracterizao do problema


Com a globalizao da economia mundial aumentando o nvel de competitividade entre as organizaes, a busca de solues que aumentem a produtividade, garanta a qualidade, reduzam custos, respeitando os aspectos e legislaes ambientais, tem sido vital para a sobrevivncia nesse mercado, cada vez mais agressivo. Atravs deste estudo de caso que ser implantado, mostrar-se- os ganhos trazidos pela implantao deste trabalho, no somente como uma soluo local, mas sim como um caminho a ser percorrido e implantado em toda organizao em seu processo produtivo nas diversas fabricas espalhadas pelo mundo.

1.2. Apresentao e justificativa deste trabalho


Este trabalho se prope a responder seguinte pergunta: Quais os benefcios em implantar a Manuteno Autnoma no Processo Produtivo? Para responder mencionada, este estudo est organizado em duas vertentes, a saber. a. Reviso bibliogrfica sobre Manuteno Autnoma, Qualidade, PCP, Programa 5S, Ciclo do PDCA e TPM; b. Uma pesquisa visando determinar os procedimentos da empresa foco, no que se refere Manuteno Autnoma no Processo Produtivo. O detalhamento da metodologia adotada - modelo da pesquisa, forma de coleta de dados, e outros detalhes - apresentado no terceiro capitulo, sendo os objetivos a serem alcanados explicitados na prxima seo.

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1.3. Relevncia do Trabalho


A definio deste estudo teve base tanto a relevncia do tema, como o interesse acadmico-cientfico e a contribuio prtica para as organizaes envolvidas com o trabalho. Avaliando-se os resultados conquistados pela implantao da Manuteno Autnoma em empresas, verifica-se um grande ganho no aspecto econmico. Hoje, com o atual cenrio que as empresas se encontram, devido globalizao, onde todos buscam produzir mais com menos, com melhor eficincia e qualidade, gerando menos perdas nos processos e com isso a reduo nos seus custos de uma maneira geral, de vital importncia se destacar o quo importante se olhar para essa voz.

1.4. Objetivos Deste Estudo


Tendo como ponto de partida a pergunta-problema, este estudo visa identificar atravs de um estudo de caso, as prticas operacionais da Empresa Alvo, situada no municpio de Monte Mor (SP), especificamente no que se refere Manuteno Autnoma. Isso posto, o objetivo geral deste estudo definido a seguir com sendo: Identificar como a empresa-alvo administra os trabalhos para a implantao, treinamentos e manuteno desta ferramenta no processo produtivo. Conforme detalhado no captulo, neste estudo feita uma pesquisa bibliogrfica sobre os temas de interesse e, so utilizados basicamente dados primrios oriundos de uma pesquisa realizada na Empresa Alvo, bem como a observao de documentos disponibilizados pela mesma. Tomando-se como universo de estudo a Empresa-Alvo, no municpio de Monte Mor (SP), este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso. A contribuio desta pesquisa, que de carter exploratrio, fazer um levantamento inicial da realidade vivida na empresa-alvo, subsidiando trabalhos investigativos posteriores para aprofundamento de questes, como por exemplo, didtica necessria para a implementao do referido trabalho, treinamentos necessrios, auditorias realizadas para a mudana de passo dos envolvidos na manuteno autnoma de determinada rea.

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Podemos incluir tambm como objetivo deste estudo, as respostas obtidas juntamente a gerencia da empresa alvo, sobre o programa de Manuteno Autnoma, desde sua implantao at os dias atuais; respostas estas que nos ajudaram entender e concluir nosso estudo de caso.

1.5. Estrutura do trabalho


Este trabalho est organizado em cinco captulos alm de alguns anexos. No primeiro capitulo realizado a apresentao do trabalho, no segundo capitulo apresentada uma reviso bibliogrfica com o propsito de fornecer o referencial terico necessrio para as analises decorrentes do estudo de caso e, no terceiro capitulo detalhada a Metodologia empregada na pesquisa, definindo os modelos empregados, procedimentos adotados para a coleta de dados e, para o seu posterior tratamento e anlise, alm de outros detalhes pertinentes. No quarto captulo feito uma breve descrio da empresa-alvo, sobre sua realidade, suas aes e estratgias quanto a implantao da Manuteno Autnoma em seus processos produtivos.

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CAPTULO 2 Reviso Bibliogrfica.

2.1 - O Que Qualidade?


Qualidade pode ser definida como vrios fatores a serem trabalhados para que, ao final, faam com que o produto oferecido satisfaa plenamente os objetivos e expectativas de seu consumidor. Qualidade hoje fator mais significativo na tomada de deciso do consumidor para compra ou adeso de produtos e servios.
Ela inclui a qualidade do produto ou servio (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que iro agradar o consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade da informao), a qualidade das pessoas, a qualidade das pessoas, a qualidade da empresa, da administrao, dos objetivos... (FALCONI, 1999, p. 14)

A qualidade surge de maneira bastante intensa em 1970, com o renascimento da indstria japonesa, tornando a qualidade ferramenta mais vantajosa para que as empresas se tornassem totalmente competitivas. Segundo Martins no livro Administrao da Produo, a qualidade deve estar no conceito de gerenciamento, pois sem qualidade no h como a empresa sobreviver no mercado.
Alcanar a qualidade , por conseguinte, responsabilidade de todos: a totalidade de todos os atributos e caractersticas de um produto ou servio como especificado, exigido e esperado;sempre resultado de esforos inteligentes e grtis, entretanto no presente. (CERQUEIRA, 1993, p. 17).

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2.2 - Ciclo PDCA


O conceito de melhoramento contnuo implica literalmente processo sem fim, questionando constantemente e requestionando os trabalhos detalhados de operao. A natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo mais bem resumida pelo que chamado ciclo PDCA ou roda de Deming. O PDCA a conseqncia de atividades que so percorridas de maneira cclica para melhoria de atividades, citado SLACK. et. al. (2002). Este ciclo dividido em 4 etapas bsicas, que devem ser seguidas na seguinte ordem conforme fig1.:

Figura 1 Etapas do ciclo do PDCA Fonte: http://rapidoerasteiro.wordpress.com/2010/01/25/planejar-executar-verificar-agir/ (13-09-2010).

O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independente da rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes:

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Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista. Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. Para a manuteno do nvel de controle, o ciclo PDCA, repete o processo e o plano (P), consta de uma meta de valores e de um mtodo que compreende os Procedimentos de Operao. Sendo assim, o trabalho sobre o ciclo PDCA tem uma manuteno sobre o cumprimento do procedimento padro da operao. Portanto, a partir da verificao pode ser feito um novo planejamento que leve em conta as deficincias do planejamento anterior. Caso n a verificao as metas tenham sido atingidas, as aes que levaram a esses resultados podem tornar-se referencia, ou seja, a base. O ciclo PDCA, utilizado por todos dentro de uma empresa, entre eles os diretores, gerentes, tcnicos e operadores (que so os que mais utilizam o ciclo intensamente).

2.3 Programa 5S
O programa 5S surgiu no Japo nos anos 50 logo aps a Segunda Guerra Mundial, onde o pas passava por muitas dificuldades e uma grande crise com relao competitividade. Foi necessria uma grande reestruturao nas Indstrias japonesas e desta surgiu este programa conhecido hoje em todo mundo, programa este que engloba vrios aspectos dentro da organizao onde foi criado para ser adotado por todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores de mquinas, passando por todas as reas da Empresa, tais como as reas administrativas, de servios, de manuteno e de manufatura.

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..O programa 5S deve ser liderado pela alta administrao da empresa e baseado em educao, treinamento e pratica em grupo . (FALCONI, 1999, p. 173)

A sigla 5S derivada de cinco palavras japonesas, que so: SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU, SHITSUKE. No Brasil no so conhecidos com esses nomes e sim como cinco sensos: de utilizao, de ordenao, de limpeza, de sade e de autodisciplina.

2.3.1 SEIRI Senso de Utilizao.


Este conceito tem como objetivo separar o til do intil, descartando sempre o que desnecessrio. Tambm pode ser: Senso de utilizao, arrumao, organizao, seleo.
Em geral, organizar as coisas significa coloc-las em ordem, de acordo com regras ou princpios especficos. Na linguagem dos 5S significa distinguir o necessrio do desnecessrio, tomar as decises difceis e implementar o gerenciamento pela estratificao, para livrar-se do desnecessrio. (OSADA, 1992, pag. 25 e 26.)

Segundo Osada (1992), a importncia da limpeza geral, que a partir da, descobriremos porque as coisas estavam to ruins e chegaremos a causa raiz do problema.

FIGURA 2 - Senso de Organizao Fonte: http://maisgestao.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=863 (22-09-2010)

2.3.2 SEITON Senso de Arrumao.


Este conceito tem como objetivo, identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que deseja de maneira rpida, pois tudo o que se procura dever estar em um local estabelecido, isto cada coisa em seu lugar. Este senso tambm pode se conhecido com de ordenao, sistematizao, classificao e limpeza.

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Segundo Osada (1992), o objetivo da arrumao aumentar a eficincia e tambm diz que importante realizar tetudos de tempo, aprimorar e at treinar durante a arrumao sendo o objetivo final chegar a um determinado item quantidade desejada quando e onde precisar.

FIGURA 3 - Senso de Arrumao Fonte: http://gostodesermulher.blogspot.com/2007_10_01_archive.html (22-09-2010)

2.3.3 SEISO Senso de Limpeza.


Este conceito tem como objetivo, manter o ambiente sempre limpo, eliminado toda fonte de sujeira e trazendo a cultura de no sujar as pessoas envolvidas. Tambm conhecemos este senso como de zelo. Segundo Osada (1992), manter limpo o local e o equipamento ajuda na inspeo, pois todos os locais devem ser inspecionados, at mesmo os que no estejam sujos. E que a limpeza quando feita corretamente, tudo passa e funcionar melhor, o tempo de manuteno reduzido, refletindo na qualidade dos produtos e tambm na segurana do departamento.

FIGURA 4 - Senso de Limpeza Fonte: http://www.santosandira.com.br/index.jsp?view=343 (22-09-2010)

2.3.4 SEIKETSU Senso de Padronizao.

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Este conceito tem como objetivo, padronizar o que foi estipulado nos trs processos anteriores (organizao, arrumao e limpeza), criando condies padres, permitindo que haja sempre rapidez nas atividades desempenhadas, tambm conhecido como senso de higiene. Como benefcios do seiketsu, teremos: corpo e mente sadios, ausncia de doenas, reduo de acidentes, maior disposio dos colaboradores, ambiente limpo e agradvel, melhor relacionamento entre as pessoas, elevao da moral de todos.

FIGURA 5 - Senso de Padronizao Fonte: http://maisgestao.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=863 (22-09-2010)

2.3.5 SHITSUKE Senso de Auto Disciplina.


Este conceito tem como objetivo, criar o habito de cumprir o que foi estabelecido nos 4Ss anteriores, tambm rever o padres sempre que necessrio.
Nesse caso, a nfase est na criao de um local de trabalho com bons hbitos e disciplina. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento, possvel acabar com os maus hbitos e incluir bons. As pessoas acostumam-se a criar e seguir regras. (OSADA, 1992, pag. 32.)

FIGURA 6 - Senso de Auto-Disciplina Fonte: http://maisgestao.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=863 (22-09-2010)

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2.4 Planejamento e Controle da Produo (PCP)


O PCP uma funo de apoio e coordenao das vrias atividades da produo, onde atravs deste departamento so verificadas todas as necessidades para a produo de um determinado produto, tais como: Mo-de-obra, matria-prima, ferramentas utilizadas, etc.
O objetivo final a organizao do suprimento e movimentao dos recursos humanos, utilizao de mquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produo desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar. (RUSSOMANO, 1995, pg. 49.)

De forma genrica, segundo RUSSOMANO (1995, pg. 52), esto listadas abaixo algumas das funes do PCP: _ Gesto de estoques. _ Emisso de ordens de produo. _ Programao das ordens. _ Movimentao das ordens de fabricao. _ Acompanhamento da produo. O autor tambm diz que a competio mundial traz consigo crescentes exigncias por parte dos consumidores. Entre essas exigncias as principais so: melhor qualidade, maior variao de modelos, entrega mais confiveis e menores custos tornam-se parte das expectativas dos consumidores.

2.5 TPM Total Productive Maintenance


A sigla TPM formada pelas iniciais da expresso inglesa TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE que significa Manuteno Produtiva Total. A TPM um conjunto de atividades das quais todos os trabalhadores de uma empresa so solicitados a participar, ou seja, manter um sistema de produo de forma eficiente e total, contando com a participao de todos. Para Takahashi e Osada (1993, pg. 1) a Manuteno Produtiva Total, uma campanha que abrange a empresa inteira, com a participao de todo o corpo de empregados para

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conseguir a utilizao mxima do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o equipamento. A anlise das diversas definies e conceitos leva a um consenso de que a TPM busca criar uma nova forma de trabalho, que maximize a eficincia de todo o sistema produtivo. Por isso, a TPM no deve ser encarada como uma simples ferramenta ou programa. Afinal a TPM focada nas pessoas, usando o equipamento como material didtico em seu desenvolvimento. Segundo Takahashi e Osada (1993, pg.1) imprescindvel compreender o gerenciamento orientado para o equipamento, pois a confiabilidade, a segurana, a manuteno e as caractersticas operacionais da fbrica so elementos decisivos para a qualidade, quantidade e custos. Tambm que a TPM deve ser implantada de forma certa e as necessidades requeridas, pois um programa mal executado retorna como prejuzo e descrdito por parte dos funcionrios. Para se evitar isto, deve-se fazer uma anlise e ajustar a filosofia da TPM s caractersticas de cada empresa como: arranjo fsico das instalaes industriais; capacidade produtiva; variedade de produtos; escala de negcios; entre outros. Segundo SLACK (1997, pg. 492) citando NAKAJIMA (1998), a MPT definida como:
(...) a manuteno produtiva realizada por todos os empregados atravs de atividades de pequenos grupos, onde a manuteno produtiva : (...) gesto de manuteno que reconhece a importncia de confiabilidade, manuteno e eficincia econmica no projeto de fbricas.

De acordo com os autores SLACK (1997), a MPT (TPM) visa estabelecer boa prtica de manuteno na produo atravs das cinco metas abaixo: 1. Melhorar a eficcia dos equipamentos; 2. Realizar manuteno autnoma; 3. Planejar a manuteno; 4. Treinar todo o pessoal em habilidades de manuteno relevantes; 5. Conseguir gerir os equipamentos logo no incio. 22

A implementao do TPM suportada pelas atividades de oito pilares de sustentao, sendo cada pilar responsvel por desenvolver um subsistema de gesto, de forma integrada aos demais subsistemas, conforme ilustrao abaixo:

FIGURA 7 Pilares de suporte do TPM Fonte: http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm (03-10-2010)

2.5.1 Pilar de Educao e Treinamento


O desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades so a base de qualquer processo de melhoria. Muitas iniciativas falham devido falhas no processo de capacitao. Alm dos novos conhecimentos necessrios para implementar o TPM, com a inovao tecnolgica, as empresas necessitam que seus recursos humanos estejam cada vez mais capacitados e em condies de acompanhar essa evoluo. Isso implica na necessidade de estabelecer um sistema de capacitao com duas caractersticas: Dinamismo e Foco. As atividades de Educao & Treinamento dentro do TPM tm essas caractersticas, pois buscam capacitar as pessoas ao desempenho de suas funes, e so conduzidas e revisadas diariamente, sendo uma rotina, objetivando prevenir a ocorrncia dos problemas gerados pela falta de capacitao.

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2.5.2 Melhorias Especficas


Atravs das Atividades do Pilar Melhorias Especficas a empresa busca desenvolver um sistema integrado de gerenciamento de dados, que nortear as atividades de todos os pilares. A determinao dos indicadores de desempenho corretos, no momento correto, um ator determinante ao sucesso da implementao do TPM. O foco principal desse pilar, na fase inicial de implementao do TPM, a elevao da Eficincia Global dos Equipamentos (OEE), atravs da reduo das sete perdas dos equipamentos. Com a evoluo do TPM, o foco passa a ser a melhoria da Eficincia Global da Produo (OPE), atravs do tratamento das demais perdas. As atividades de melhorias especficas so conduzidas por dois tipos de times: Times operacionais (MA e MP) formados dentro da prpria estrutura hierrquica da empresa, e Times Multifuncionais, denominados times de Melhorias Especficas, ou simplesmente Kaizen. Os Times de Melhorias especficas trabalham na realizao de Kaizen, atravs do desenvolvimento do ciclo CAP-Do. Os times de melhorias especficas, ou Kobetsu Kaizen em japons, so agentes que alavancam o TPM, devido aos resultados rpidos que proporcionam empresa. Alm das perdas dos equipamentos, de acordo com o desdobramento das perdas, so formados times de melhoria para atuar na reduo de outras perdas, como consumo de energia, reduo de defeitos, reduo de custo, etc.

2.5.3 Pilar de Manuteno Autnoma


A Manuteno Autnoma o pilar responsvel pelo desenvolvimento dos operadores com o objetivo de torn-los aptos a estabelecerem e manterem as condies Bsicas e Operacionais de seus equipamentos. A principal atribuio dos operadores foi e sempre ser operar. Ao contrrio do que muitos pensam, desenvolver a Manuteno Autnoma no simplesmente criar um check-list e atribuir aos operadores tarefas de manuteno dos seus equipamentos. A incluso dos operadores na Manuteno do Desempenho das Funes dos equipamentos deve ser um processo planejado e estruturado juntamente com o

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desenvolvimento das atividades de Manuteno Planejada, para que a empresa possa ter um retorno efetivo e usufruir dos seus benefcios. A Manuteno Autnoma implementada em sete passos e a metodologia de implementao depende das caractersticas do processo produtivo da empresa e do nvel de automao, havendo uma forma especfica de desenvolvimento para cada caso.

2.5.4 Pilar de Manuteno Planejada


Todas as empresa que possuem equipamentos fazem algum tipo de manuteno, e muitas se mantm apenas na base da manuteno corretiva. Isso faz com que muitos pensem que falhas so eventos inevitveis e os bons profissionais da manuteno so aqueles com habilidades para realizar reparos rapidamente. O desenvolvimento da Manuteno Planejada busca quebrar esse paradigma, atravs da determinao das prticas de manuteno mais adequada a cada equipamento, objetivando. Normalmente as empresas antes de iniciarem o TPM fazem muito mais manuteno do que necessrio, porm utilizam tcnica inadequada, no momento errado. A manuteno Planejada busca o atingimento das diretrizes da manuteno, atravs da utilizao das melhores prticas de manuteno, visando a manuteno do desempenho das funes desempenhadas pelo equipamento, dentro dos padres esperado pela empresa, no processo onde est inserido. implementada em sete passos, simultaneamente manuteno autnoma. Aps a stima etapa, o JIPM recomenda uma seqncia para desenvolvimento dos demais pilares do TPM. O importante saber que trata-se apenas de uma recomendao e que a melhor seqncia deve ser definida pela empresa, com base nos objetivos a serem alcanados e no planejamento feito nas etapas anteriores.

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2.5.5 Pilar SHE (Segurana e Meio Ambiente)


Com o incio do desenvolvimento da Manuteno Autnoma e da Manuteno Planejada, o nvel de contato dos operadores e mantenedores com o equipamento aumenta. Essa elevao da freqncia de exposio a perigos, aumenta substancialmente o risco de ocorrncia de acidentes. O Pilar SHE, atua na segurana do trabalho e na utilizao sustentvel dos recursos ambientais, objetivando a criao de um ambiente de trabalho e processos produtivos isentos de acidentes que possam causar danos s pessoas ou ao meio ambiente. As atividades do pilar SHE devem ser implementadas em paralelo s atividades de Manuteno Autnoma e Manuteno Planejada e os objetivos em relao segurana e meio-ambiente devem fazer parte dos indicadores de desempenho desses pilares. A obteno de zero acidentes com afastamento uma condio fundamental para que a empresa possa concorrer ao Prmio PM. Isso mostra a importncia dada garantia da integridade da pessoa dentro do desenvolvimento do TPM.

2.5.6 Manuteno da Qualidade


A qualidade de produtos e servio um dos principais valores reconhecido pelos clientes. No TPM, Manuteno da Qualidade significa eliminar completamente as condies geradoras de defeitos. Isso implica na mudana do conceito de controlar a qualidade atravs do produto para controle da qualidade atravs do processo. Algumas causas de defeitos so problemas ocorridos da fase de pr-manufatura, como falhas no projeto do produto, por exemplo, porm o maior percentual de problemas so conseqncias de baixa preciso de equipamentos e condies instveis de processamento que ocorrem na fase de manufatura. A obteno de zero defeitos depende do entendimento da relao entre as caractersticas de qualidade e a preciso dos equipamentos e condies de processamento. A definio clara e objetiva da qualidade do produto atravs da sua especificao e a identificao e controle dos parmetros de processo so o caminho inicial da manuteno da

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qualidade. Esse pilar possui um estreito relacionamento com os demais, influenciando na forma de conduo da Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada, no planejamento e conduo do processo de capacitao e na definio de temas de melhoria.

2.5.7 Pilar Office TPM (Gesto Administrativa)


Com o desenvolvimento dos cinco pilares prioritrios do TPM, as falhas do setor produtivo sero reduzidas drasticamente. Entre as principais causas das falhas remanescentes teremos os problemas gerados nos setores administrativos. Nesse momento, o

desenvolvimento dos processos administrativos da empresa passa a ser um fator muito importante para a continuidade da evoluo dos resultados do setor produtivo. Alm disso, o desenvolvimento do Pilar Office reduz o lead time da informao, pelo estabelecimento de processos administrativos enxutos, o que, alm de reduzir o custo, d mais agilidade empresa no processo de tomada de deciso. Alm dos benefcios manufatura, o nvel de qualidade dos servios prestados pela empresa, como vendas e assistncia ps vendas, so profundamente melhorados atravs do pilar Office TPM. O desenvolvimento do Pilar Office TPM feito da mesma forma como foram desenvolvidos os pilares no setor produtivo. O produto, entretanto, a informao. O Pilar Office implementado atravs das atividades de Cinco Pilares que so desenvolvidos nos processos administrativos.

2.5.8 Pilar Controle Inicial


Num cenrio cada vez mais globalizado e competitivo, alm da melhor qualidade e do melhor custo, os clientes buscam nos produtos com novos valores agregados, tornando o mercado mais inovador. Isso faz com que o ciclo de vida dos produtos seja cada vez mais curto, havendo a necessidade de desenvolvimento constante de novos produtos para atender as novas expectativas dos clientes.

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Da mesma forma, gera a necessidade de adequao dos processos e dos equipamentos existentes na empresa, e at de investimento em novos equipamentos, para atender esse processo de constante inovao. Responder rapidamente s novas necessidades dos clientes tornou-se um diferencial competitivo para as empresas. O Pilar Controle Inicial eleva o poder de resposta ao mercado, agilizando a concepo de novos produtos. Empresas que produzem bens de consumo, cujo ciclo de vida curto so fortemente beneficiadas pelo desenvolvimento do Pilar Controle Inicial.

2.6 MANUTENO AUTONOMA


A Manuteno Autnoma um dos pilares de sustentao do TPM onde de acordo com SLACK. et. al. (1997) permite que colaboradores que operam os equipamentos da produo assumam a responsabilidade por algumas das tarefas de manuteno.

2.6.1 Operador com domnio do equipamento


De acordo com NAKAZATO (1998 pg. 4-6), a manuteno autnoma significa mudar o conceito de eu fabrico, voc conserta para do meu equipamento cuido eu e pratic-lo de modo a utilizar a o equipamento em sua total capacidade. Para tornar vivel o lema do meu equipamento cuido eu so necessrias alm da capacidade dos operadores fabricarem produtos, tambm as quatro capacidades para se realizar a manuteno dos equipamentos: As quatro capacidades para ter um operador com domnio do equipamento: 1. Capacidade para descobrir anomalias possuir a viso acurada para distinguir anormalidades; 2. Capacidade de tratamento e recuperao conseguir executar com rapidez, as medidas corretas em real ao s anormalidades; 3. Capacidade para estabelecer condies saber definir quantitativamente os critrios de julgamento de uma situao normal ou anormal.

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4. Capacidade de controle para manuteno da situao cumprir rigorosamente as regras definidas.

As quatro etapas se para ter um operador com domnio do equipamento: De acordo com NAKAZATO (1998 pg. 4-9), pode-se dizer que o verdadeiro operador

com total domnio do equipamento aquele que possui as quatro capacidades abaixo citadas. Porm, quase que impossvel capacitar-se de uma s vez, por isso estas atividades foram dividas para que possam ser absorvidas uma a uma. [Nvel 1] Capacidade para restaurar ou melhorar os pontos inconvenientes detectados por si mesmo. Atravs do contato com o equipamento, o operador descobre atravs dos seus sentidos (viso, audio, tato, paladar e olfato) as diversas anomalias at ento desconhecidas ou at mesmo aquelas consideradas normais que prejudicavam a eficincia do equipamento. [Nvel 2] Capacidade para descobrir o sistema de causa da anormalidade atravs do conhecimento das funes e estruturas do equipamento. Atravs da inspeo de cada elemento do equipamento, o operador passa a conhecer as suas partes vitais, executando limpeza e inspeo de modo a manter sua funo e atravs desta prtica, o operador passa a compreender o que normal e o que anormal em seu equipamento. [Nvel 3] Capacidade para compreender a relao entre o equipamento e a qualidade, bem como para prever as anormalidades de qualidade, descobrindo o sistema de causas. Atravs desta capacidade o operador passa a compreender por meio de inspees dirias, de que maneira a qualidade do produto se deteriora, quando uma determinada parte do equipamento se deteriora at um certo nvel. Passa tambm a ter uma viso fsica do fenmeno, sempre questionando Por que? Por que? Por que? ..., a respeito do fenomeno do defeito.

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[Nvel 4] Capacidade para executar consertos no equipamento. Conhecendo as anormalidades como causa e para retornar s condies originais, necessrio que o operador realize intervenes no equipamento e por isso se faz necessrios treinamentos para a capacitao tcnica do funcionrio, tornando-o apto a executar tais atividades (pequenas manutenes) e fazendo com que o mesmo entenda as causas da quebra/falha e passe a compreender a vida til da pea.

FIGURA 8 As 4 Etapas para se tornar um Operador com domnio do equipamento e a Manuteno Autnoma Fonte: NAKAZATO (1998 pg. 4-10)

2.6.2 Desenvolvimento da manuteno autnoma.


De acordo com a NAKAZATO (1998 pg. 4-11), podemos verificar que o desenvolvimento da manuteno autnoma se d atravs de sete etapas, onde para se passar para a etapa seguinte, necessrio que a etapa atual esteja cumprida. Na tabela abaixo podemos verificar cada uma das sete etapas para o desenvolvimento da manuteno autnoma e o contedo da atividade referente a cada etapa.

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EXEMPLO DE ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA MANUTENO AUTONOMA


ETAPAS DENOMINAO CONTEUDO DA ATIVIDADE
Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos, lubrificao, reapertos de peas, identificao de problemas nos equipamentos e realizao dos respectivos reparos. Eliminar fontes de gerao de lixo e sujeira, adotar medidas de preveno contra respingamentos e pontos que normalmente so de difcil acesso para limpeza e lubrificao, reduzindo assim o tempo gasto nesses procedimentos. Elaborar procedimentos operacionais para que a limpeza e lubrificao e os reapertos possam ser efetuados com segurana e no menor tempo possvel ( preciso indicar o tempo e o perodo necessrio para tais operaes). Deteco e restaurao de falhas nfimas do equipamento atravs do treinamento de tcnicas de inspeo e execuo da inspeo geral conforme o manual de inspeo.

Limpeza Inicial.

Medidas contra fontes geradoras de sujeiras e locais de difcil acesso. Elaborao de padres provisrios para limpeza, inspeo e lubrificao.

Inspeo geral do equipamento

Inspeo autnoma

Elaborao e aplicao de lista de verificao a ser utilizada em inspees autnomas Padronizar as aes de controle nos diversos locais de trabalho e buscar a sistematizao total da manuteno nos mesmos, a saber:

Padronizao e organizao do sistema de controle contnuo

Normas de qualidade; Normas para o fluxo de materiais nos locais de trabalho; Padronizao do registro de dados Normas para controle de ferramentas, moldes e gabaritos.

Realizao do controle autnomo com mximo rigor

Desenvolvimento das diretrizes e matas da empresa e regularizao das atividades de aperfeioamento. Efetuao de registros precisos das anlises MTBF.Melhoria das instalaes atravs da anlise desses registros. Manuteno da Qualidade

Tabela 1 Exemplo de etapas para o desenvolvimento da Manuteno Autnoma Fonte: (NAKAZATO 1998 pg. 4-11)

2.6.3 Etiquetagem
Durante as atividades de limpeza inicial no Pilar de Manuteno Autnoma dentro da filosofia do TPM, existe o que se chama de atividade de etiquetagem. Nesta atividade os operadores durante a limpeza inicial tm a oportunidade de conhecer melhor o equipamento com que trabalham e identificam as anomalias desses equipamentos. Aps isso aberto uma etiqueta identificando o defeito, o tipo de defeito (mecnico, eltrico, restaurao, pintura,

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etc.), o local, o operador que identificou a data da etiqueta e tambm o que muito importante, direcionar esta etiqueta para ser resolvida pelo responsvel direto, ou seja, existem duas cores de etiquetas as vermelhas que so destinados a manuteno e as azuis que so destinadas para os operadores. As que so destinadas para os operadores so sempre defeitos do tipo falta de parafuso, pintura, identificao de fluxo, etc., abaixo exemplos de modelos dessas etiquetas utilizadas conforme fig. 9:

FIGURA 9 Etiquetas utilizadas pelo operador Fonte: http://superenvase.blogspot.com/2010/03/etiquetagem.html (12-10-2010)

Existem inmeras ferramentas que auxiliam os gestores a ter uma melhor viso do seu processo, dos seus problemas com equipamentos, com reclamaes de clientes entre outras. Isso se faz necessrio pela agilidade de se atuar na causa dos problemas com aes imediatas.

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2.6.4 Pontos chaves para o sucesso da Manuteno Autnoma.


Para obter sucesso nas etapas de desenvolvimento da manuteno autnoma existem diversos pontos importantes a serem cumpridos. Abaixo podemos verificar estes pontos de acordo com a NAKAZATO (1998 pg. 6-27):

1. Treinamento introdutrio Antes de executar as etapas da manuteno autnoma faz-se necessrio um treinamento rigoroso com todos os lideres dos departamentos, sobre o desenvolvimento do TPM e a funo da Manuteno Autnoma dentro deste contexto. Alm disso, os lderes devem transmitir todo contedo a todos os membros do crculo.

2. O trabalho propriamente dito As diversas atividades no desenvolvimento da Manuteno Autnoma, consistem em consolidar na mente dos funcionrios, que tais atividades so o prprio trabalho, isto , estas atividades devem ser incorporadas rotina de trabalho e no se tornarem uma atividade parte. Estas atividades contribuem para o atingimento das metas da organizao atravs de atividades de melhoria que tem como base o cumprimento rigoroso da manuteno diria dos equipamentos.

3. Atividades de crculo Esta atividade nos mostra como dever ser composto cada crculo para que o mesmo possa alcanar seus objetivos. Os crculos devem ser formados entre 5 e 6 pessoas, onde o lder dever ser o superior imediato destes colaboradores. Se o crculo for composto por encarregados ou supervisores, o lder tambm dever ser um superior aos mesmos, por exemplo, o gerente de produo. Deste modo, os mecanismos de desenvolvimento acompanham o sistema hierrquico da empresa e so conhecidos como estruturas de pequenos grupos sobrepostos de participao total onde os lideres dos grupos em cada nvel representam o elo entre os grupos no nvel acima e abaixo atuando como membro de grupos do nvel superior.

4. Princpio da prtica No se deve ater a formas e argumentos, enfatizando a prtica e colocando como principal objetivo o fato de aprender com o prprio corpo.

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5. Efeitos reais A cada etapa devem-se definir temas e metas concretas que correspondam ao seu objetivo, desenvolvendo atividades de melhorias capazes de obter efeitos reais.

6. A prpria pessoa define o que deve ser cumprido Fazer com que os membro elaborem normas e padres de limpeza, lubrificao, inspeo, operao, organizao, etc., atravs de atividades de crculo, de forma a adquirirem a capacidade do controle autnomo.

7. Execuo rigorosa de extrema importncia executar as atividades de cada etapa rigorosamente. Se tentar buscar as etapas num curto espao de tempo, realizando atividades de maneira incompleta, no haver consolidao destas atividades e o sucesso da manuteno autnoma estar comprometido.

8. Segurana em primeiro lugar necessrio que as atividades realizadas, sejam executadas sempre com o segurana em primeiro lugar.

Entende-se ento que respeitando todos estes pontos, haver uma maior facilidade na implantao e o sucesso da Manuteno Autnoma.

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CAPTULO 3 Metodologia.

3.1. Consideraes Gerais


O mtodo utilizado para essa pesquisa foi o de referncias bibliogrficas juntamente com um estudo de caso, que nada mais do que utilizar uma grande variedade de instrumentos e estratgias de recolha de dados. E atravs de um questionrio que ser aplicado com o entrevistado adquiriremos material o suficiente para fazer este trabalho. Segundo DEMO (1996:16) Pesquisa o processo que deve aparecer em todo trajeto educativo, como princpio educativo que , na base de qualquer proposta emancipatria. ... Segundo TRALDI (2001) de maneira geral pode-se dizer que existem trs grandes grupos de pesquisas permeando as diferentes reas de conhecimento, o saber, a pesquisa bibliogrfica, a descritiva e a experimental: - pesquisa bibliogrfica: esse tipo de pesquisa busca explicar um problema com base em contribuies tericas publicadas em documentos (livros, peridicos, revistas, jornais, etc.), e no por intermdio de relatos de pessoas ou experimentos. Pode ser realizada de forma independente ou estar inserida nos demais tipos de pesquisa. - pesquisa descritiva: tem como objetivo descrever as caractersticas de determinado fenmeno ou populao, correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem, no entanto, manipul-los. Implica observaes, registro e anlise do objetivo que esta sendo estudado, podendo ser classificado quanto s caractersticas do estudo em: estudo exploratrio, descritivo, pesquisa de opinio, pesquisa de motivao, estudo de caso e pesquisa documental.

3.2. Procedimentos para obteno de Dados


Na coleta de dados, ser utilizada a tcnica de entrevista. Gil (1996) aponta como principais limitaes da entrevista o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razes conscientes ou inconscientes e, a influenciar das opinies pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado.

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J para o levantamento de dados na empresa-alvo sero entrevistados diversos funcionrios e indagados atravs das estratgias aplicadas pela mesma para a conscientizao dos funcionrios quanto a seu envolvimento, para tanto foi elaborado em questionamento padro (anexo 1), evitar que o entrevistado fosse influenciado pelo entrevistador em suas respostas, evitando assim, a invalidao da pesquisa pela influncia dos pesquisadores sobre os pesquisados, assim colocado por GIL (1996)....

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CAPTULO 4 Apresentao da Empresa Alvo.

Este captulo aborda primeiramente informaes sobre a empresa em estudo, a Empresa Alvo Ltda. Por solicitao da empresa no foram expostos nomes de produtos to pouco o nome da mesma. Localizada no municpio de Monte Mor no Estado de So Paulo, um breve histrico, seu posicionamento no mercado nacional e internacional, sua rea de atuao, a sua gesto focada no desenvolvimento sustentvel e desenvolvimento da organizao.

4.1 - Perfil da Empresa


A Empresa Alvo uma empresa de origem sueca que atua em mais de 165 pases. Presente no Brasil h mais 50 anos, lder no fornecimento de equipamentos e envase e distribuio de alimentos lquidos e viscosos. Possui uma unidade industrial instalada desde 1978 na cidade de Monte Mor, a 130 km da capital So Paulo. Em 8 de Junho de 1999, foi inaugurada outra unidade fabril, a segunda no Brasil, na cidade de Ponta Grossa no Estado do Paran. Fundada em 1951 pelo sueco Dr. Ruben Rusing, a Empresa Alvo surgiu de um invento que, dcada aps dcada, revolucionaria o setor de embalagens. O Dr. Rausing associou dois processos, a ultra pasteurizao e a embalagem assptica criada por ele. Quarenta anos depois, na dcada de 90, o Institute of Food Technologists, entidade sediada nos Estados Unidos, que rene cientistas e pesquisadores do setor de alimentao, declararia o processo longa vida (que combina a ultra pasteurizao e a embalagem assptica) como o maior avano da rea alimentcia da ltima metade do sculo. A escolha da cidade de Ponta Grossa para sediar a nova unidade fabril, se deu pelo fato de a cidade estar em ponto estratgico, pois se encontra perto da Capital do Estado, Curitiba, ficando localizada no maior entroncamento rodo-ferrovirio da Regio Sul. Outros pontos tambm que contriburam foram a proximidade com o Porto de Paranagu e a sede de sua principal fornecedora de papel para a produo de embalagens, a indstria de Papel e Celulose Klabin, em Telmaco Borba.

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As indstrias Alcoa, CBA, Hidro (Alemanha) e Aluar (Argentina) so as principais fornecedoras da folha de alumnio, enquanto que a BRASKEM a principal fornecedora de polmeros (polietileno) e a Vitopel fornecedora de filmes de BOPP. A unidade de Ponta Grossa uma clara indicao de que a Empresa Alvo, como no incio de suas operaes no Brasil, continua confiando no crescimento do mercado nacional. Os investimentos iniciais na fabrica foram da ordem de US$ 50 milhes, e gerou o equivalente a 1000 empregos, dentre eles 250 diretos e 750 indiretos. Outra prova de que a Empresa Alvo acredita no crescimento do mercado local, investiu mais de R$ 80 milhes na planta de Monte Mor. Com isso, estima um crescimento de 25 % na capacidade produtiva da fbrica. O investimento se deu no fim do ano de 2008 e se foi concludo neste ano de 2010. A Empresa Alvo uma empresa preocupada com a sociedade e o meio ambiente onde est inserida, por isso ela prima pelo desenvolvimento da comunidade onde atua e pela qualidade do meio ambiente. Abaixo alguns itens que comprovam a preocupao da empresa neste aspecto: Certificao ISO 9000 nas duas unidades; Certificao ISSO 14001 nas duas unidades; Certificao pelo rgo FDA; Certificao OSHAS; Certificao FSC.

4.2 - Principais Produtos Vendidos

Canudo Reto

Canudo U

Canudo Telescpico

Canudo Sensorial

Figura 10 Variedades de canudos produzidos pela Empresa Alvo Fonte: Empresa Alvo

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Produto A

Produto B

Produto C

Produto D

Produto E

Produto F

Produto G

Produto H

Produto I

Figura 11 Variedades de embalagens produzidas pela Empresa Alvo Fonte: Empresa Alvo

As figuras 10 e 11 acima destacadas nos mostram os principais produtos fabricados e vendidos pela Empresa Alvo, que trabalha no ramo de embalagens cartonadas.

4.3 - Nveis de Produo


Os nveis de produo da Empresa Alvo esto baseados nos ndices abaixo mencionados, para poder atender seus clientes da melhor forma possvel e tambm proporcionar a seus colaboradores um ambiente de trabalho saudvel atravs de um de seus valores, que Liberdade com Responsabilidade.

4.3.1 - Reclamaes
Este um dos ndices mais importantes que mede a qualidade com que a empresa produz as suas embalagens. Estas reclamaes podem ser de diversos tipos, como: Manchas de tinta na impresso;

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Falhas na impresso; Textos e informaes sobre o produto com problemas; Imperfeio na perfurao do Canudo; Embalagens com variao nos encaixes de desenhos ou fotos; Defeitos causados no processo de laminao; Diferena de tonalidade; Bobinas amassadas, etc. Para qualquer reclamao de clientes aberta uma ADP (Analise de Desvio de

Processo), onde se investiga as causas provveis do defeito e cria-se um plano de ao para evitar a recorrncia do desvio.

4.3.2 In Full
Este ndice visa verificar qual a porcentagem com que a Empresa Alvo consegue produzir determinada ordem de produo na quantidade que lhe foi requisitada e visa medir a capacidade que a produo tem de produzir com qualidade a metragem certa de embalagem com qualidade para o cliente.

4.3.3 On Time
Este ndice visa mostrar o quanto a empresa consegue produzir e entregar na data que lhe foi combinada.

4.3.4 Lead Time


Este ndice indica a quantidade de dias que a empresa demora em entregar a produo para o cliente. O nmero de dias comea a ser contado a partir da data de fechamento do pedido de uma quantidade especfica de embalagens at o recebimento das embalagens prontas para serem envasadas.

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4.3.5 - Waste
Este ndice mostra o quanto fbrica perde de matria-prima durante o processo produtivo, ou seja, se a empresa compra 100 toneladas de matria-prima, deveria vender aps o processo de transformao as mesmas 100 toneladas de embalagens prontas para o envase, s que existem perdas no processo que precisam ser identificadas e reduzidas ao mximo.

4.3.6 Sugestes
Este ndice mostra a participao das pessoas envolvidas no processo produtivo em relao s melhorias que possam ser feitas em equipamentos, praticamente idias que so dadas para mudana de projeto do equipamento, mudana de procedimentos, mudana de normas de fabricao, etc.

4.3.7 - Acidentes
Este um indicador mais importante para a produo de embalagens, ele indica o numero de acidentes acontecidos nos ltimos anos, este um trabalho de conscientizao dos funcionrios que composto por diversas ferramentas, como: P.O.D.A.R (Planejar, Observar, Decidir, Abordar, Relatar), programa que incentiva os funcionrios a observar o local de trabalho sobre atos e condies inseguras e abordar e relatar a situao observada. Campanha 2V (Valorizao da Vida) Campanha que envolve qualidade de vida do funcionrio e de sua famlia com atividades teatrais, pardias, festas, sorteios de brindes entre os funcionrios.

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CAPTULO 5 Apresentao dos Resultados.


5.1 Resultado do Questionrio Aplicado na Empresa Alvo
Neste captulo se faz um relato do resultado do questionrio aplicado na Empresa Alvo, nos departamentos de Qualidade, Planejamento e Controle de Produo (PCP), sendo esses departamentos que mais sofrem com os impactos ocasionados pela falta de manuteno e possveis quebras nos equipamentos. O questionrio foi aplicado de forma aberta e no fechada, como mencionado no Captulo 3.

Ao ser questionado sobre o porqu da empresa resolveu adotar o programa de manuteno autnoma, a gerencia nos relata que esta iniciativa se deu por conta da necessidade da empresa, que com um ritmo de crescimento acelerado necessitava que seus colaboradores interagissem mais com os problemas no processo produtivo; outra questo abortada pelo entrevistado esta relacionada ao WCM, ou seja, tornar-se uma empresa de classe mundial, e para isso o programa de manuteno autnoma essencial, pois est relacionado a vrios setores da empresa, no s com a produo, mas tambm com o planejamento e a qualidade.

Quando questionado de como era o ambiente na empresa antes do inicio do programa de Manuteno autnoma, o entrevistado nos afirma que no era desorganizado e nem ineficiente, porem possua alguns pontos que precisavam ser melhorados, como por exemplo, reparos simples s vezes demoravam, pois a equipe de manuteno estava trabalhando em outro equipamento, os operadores de mquina mesmo sabendo efetuar o reparo no o faziam e esperavam da equipe de manuteno, os setor de planejamento tambm enfrentava muitos problemas pois quebras inesperadas eram mais freqentes e atrapalhavam o ritmo de produo.

Ao perguntarmos sobre como foi implantao do programa na empresa, o gerente relata que como toda mudana no principio gerou muita desconfiana, principalmente pela parte operacional que acreditava que com os operadores de mquina tendo que realizar as

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manutenes o ritmo de produo diminuiria e a produtividade seria prejudicada. E tambm por parte da equipe de manuteno que no acreditavam na capacidade dos operadores em solucionar os problemas em maquina.

Quando questionado sobre como foi participao dos colaboradores no inicio do programa, o entrevistado relembra que apesar da resistncia inicial, com o passar do tempo os colaboradores observaram o quanto podiam se beneficiar com isso e aceitaram o desafio de alem de operar a mquina tambm aprenderem a solucionar manuteno. problemas e realizarem

Ao ser questionado sobre como so elaboradas as metas do programa, a gerencia explica que atualmente como o programa esta em fase bem avanada as metas esto relacionadas a manuteno dos resultados j obtidos, porem que no inicio do programa as metas estavam mais relacionadas a limpeza dos equipamentos, lubrificao, colocao de etiquetas de manuteno eliminao de fontes de sujeira.

Ao ser questionado sobre as principais vantagens obtidas pela empresa com o programa, a gerncia nos explica que so inmeras, sendo as principais delas. O envolvimento de todos no setor operacional com a autonomia da equipe em relao manuteno das mquinas, a possibilidade de maior participao do setor de planejamento visto que as manutenes preventivas realizadas pelos colaboradores so reportadas e a rea de planejamento consegue organizar melhor o fluxo das ordens para produo e o nvel da qualidade dos produtos produzidos, que com o passar do tempo aumentou, pois maquinas em ordem tendem a produzir com qualidade.

Quando questionado sobre como se encontra a atual situao da empresa com relao ao programa, o entrevistado nos relata que o esprito de Manuteno Autnoma hoje faz parte do ambiente de trabalho dos operadores de mquina, existe ate uma frase que diz o seguinte Da minha mquina cuido Eu que reflete o comprometimento de todos com o programa, relata tambm que todos os grupos de manuteno so monitorados com freqncia e que novos funcionrios recebem treinamento sobre o funcionamento das mquinas com

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especialistas e tambm com os operadores mais experientes, estas aes garantem o bom funcionamento do programa.

Por fim questionamos sobre a freqncia da realizao das auditorias em cada time da Manuteno autnoma, e o entrevistado nos explicou que o fluxo da auditoria esta relacionado ao passo em que o grupo encontra-se, nos primeiros passos as auditorias so mensais, pois esperasse por resultados afim de melhorias rpidas e quando o grupo est em um passo mais avanado as auditorias podem ser trimestrais ou ate semestrais pois cuidam apenas da manuteno do resultados obtidos.

Atravs do questionrio foi possvel a obteno de dados capazes de auxiliar na resposta da pergunta problema alem de facilitar o entendimento de como a Empresa Alvo administrou a implantao da Manuteno Autnoma em seu processo produtivo e como este programa vem beneficiando a empresa.

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CONSIDERAES FINAIS
Conforme foi visto, o programa de Manuteno Autnoma um sistema de gesto que se aplicado na organizao como um todo, abrange a minimizao das perdas e a melhora de eficincia dos processos relacionados produo. Atualmente, com a globalizao dos mercados, a concorrncia tornou-se mais acirrada, exigindo das empresas um desempenho de classe mundial, o qual deve ser dedicado a atender o cliente, nesse cenrio qualquer ganho significativo de recursos est diretamente ligado sua sobrevivncia no mercado, por isso, a Manuteno Autnoma uma ferramenta de grande potencial para as empresas utilizarem. Foi possvel verifica-se no estudo de caso que houve um grande ganho de resultados aplicados rea industrial da Empresa Alvo, o que demonstrou um envolvimento dos colaboradores com o desenvolvimento do sistema e o compromisso com os resultados. Foi possvel observar tambm que so vrios os benefcios em se implantar a Manuteno Autnoma, podendo ressaltar a melhora no processo produtivo visto a menor quantidade de quebras dos equipamentos, a melhora do controle e planejamento da produo e o ganho de qualidade no processo.

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TAKAHASHI, Yoshikazu; OSADA, Takashi.

TPM/MPT Manuteno Produtiva

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TRALDI, Maria C. Monografia Passo a Passo Campinas SP,: Alnea, 2001

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DIRIO DO ENVASE, http://superenvase.blogspot.com/2010/03/html , via on-line, acesso em 12-10-2010.

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GOSTO DE SER MULHER, http://gostodesermulher.blogspot.com/2007_10_01.html, via online, acesso em 22/09/2010

SANTOS ANDIR, http://www.santosandira.com.br/ind. jsp?view=343, via online, acesso em 22/09/2010

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Apndice A
Questionrio.
1. Porque a empresa resolveu adotar o programa de manuteno autnoma?

2.

Como era o ambiente com relao a manuteno, antes do programa?

3.

Como foi a implantao do programa na empresa?

4.

Como foi a participao dos colaboradores no inicio do programa.

5.

Como so elaboradas as metas para o programa?

6.

Quais foram as principais vantagens obtidas pela empresa com o programa?

7.

Como se encontra a atual situao da empresa com relao ao programa?

8.

Com que freqncia so feitas auditorias nos times de manuteno autnoma?

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