O TABLEAU DE BORD

O QUADRO DE COMANDO DE GESTO

ANTNIO FERNANDO GRILO CARVALHO
Aluno N. 20101010

CRISTIANO JOS ALEIXO DA FONSECA

Aluno N. 20101023

RESUMO: Este trabalho incide sobre a importncia e concepo de um Quadro de Comando de Gesto (Tableau de Bord) ferramenta de gesto que facilita a tarefa dos gestores, na tomada de decises. Atravs de uma metodologia adequada, ir descreverse como se pode elaborar um Tableau de Bord atravs de 5 simples etapas: Seleco de linhas orientadoras; Determinao de pontos de interveno; Seleco dos objectivos; Seleco dos indicadores e Estruturao de um Tableau de Bord.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2007

NDICE
1. INTRODUO 2. COMO CONCEBER UM TABLEAU DE BORD EM 5 ETAPAS 2.1 Utilizao de um mtodo 2.2 Erros clssicos de concepo 3. ETAPA 1 SELECO DAS LINHAS ORIENTADORAS DE PROGRESSO 3.1 Identificar as principais fontes de receitas 3.2 Situar a empresa no mercado 3.3 Avaliar as expectativas dos clientes 3.4 Determinar os principais meios de aco 3.5 Avaliar e escolher os eixos orientadores de progresso 4. ETAPA 2 DETERMINAR OS PONTOS DE INTERVENO 5. ETAPA 3 SELECO DOS OBJECTIVOS 5.1 Escolha dos objectivos 5.2 Medir os riscos 5.3 Elaborar os planos de aco 6. ETAPA 4 SELECO DOS INDICADORES 6.1 Escolher os indicadores 6.2 Exibir o indicador no posto de trabalho 7. ETAPA 5 ESTRUTURAR O QUADRO DE COMANDO 7.1 Construir um quadro de comandos 7.2 Manuteno do quadro de comando 8. BIBLIOGRAFIA 9. SITES CONSULTADOS INVESTIGAO FUTURA 10. CONCEITOS - CHAVE E RECOMENDADOS PARA Pginas 3 4 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 10 10 12 13 13 14 18 18 19 19 20 20

O essencial sobre o Tableau de Bord [1] 1. INTRODUO

Quadro de Comando de Gesto As constantes alteraes de mercado impem hoje em dia s empresas novas regras de funcionamento, essencialmente fundamentadas num melhoramento contnuo. Medir a performance, assim como recolher toda a informao essencial, so hoje em dia, funes vitais de uma empresa. O quadro de gesto Tableau de Bord[1] torna-se um parceiro incontornvel na consecuo dos objectivos. A presso da concorrncia, assim como as incertezas do mercado, restringem os clssicos princpios estratgicos fundados essencialmente sobre uma planificao a longo prazo. Hoje em dia, mesmo que seja importante definir um objectivo, necessrio efectuar boas escolhas perante as vrias alternativas. Esta necessidade de navegao no diz respeito unicamente direco da empresa. Dentro de um contexto de imprivisibilidade, j no apropriado o apoio exclusivo num sistema de funcionamento genrico para todos os cenrios. O responsvel, qualquer que seja o seu domnio de actividade ou papel, pode a qualquer momento estar numa situao de deciso. A generalizao da tomada de deciso do tipo ad hoc transforma-se no princpio de funcionamento de uma empresa competitiva. Existem variados conceitos e modelos de tableaux de bord, no entanto este instrumento de gesto e de aco deve apresentar-se muito sinttico, rpido e frequente [2]. Um quadro de comando de gesto no um painel de afixao em que se apresentam os ltimos resultados. Para este efeito, um balano suficiente. Um quadro de comando uma ferramenta bem mais complexa e subtil. Reduz a incerteza da tomada de deciso ao filtrar a informao e contribui assim para um melhor controlo do risco. tambm um instrumento que facilita a comunicao e dinamiza a reflexo. Principais funes desempenhadas por um quadro de comandos de gesto: Reduzir a Incerteza O quadro de comando oferece uma melhor percepo no contexto do controlo. Contribui para reduzir a incerteza que inviabiliza a tomada de deciso.

Estabiliza a Informao A empresa nunca pra, e a informao instvel por natureza. Estabilizar e filtrar a informao e apenas apresentar o essencial, so servios indispensveis para quem toma as decises.

Contribui para um Melhor Controlo dos Riscos Para cada deciso est associado um risco. Com um quadro de comando bem concebido, cada responsvel em situao de deciso dispe de uma viso firmada e estruturada do seu espao de aco, conforme as opes de desenvolvimento escolhidas.

Facilita a Comunicao Quando o quadro de comando utilizado por um grupo de trabalho, desempenha tambm um papel referencial comum na percepo unificada da situao. Facilita tanto as alteraes no interior do grupo como no resto da empresa. Dinamiza a Reflexo O quadro de comando no se destina somente a gerir alertas. Prope tambm potentes ferramentas de anlise para estudar situaes e sugere elementos de reflexo.

2. COMO CONCEBER UM TABLEAU DE BORD EM 5 ETAPAS

2.1 Utilizao de um mtodo
Porqu a utilizao de um mtodo? No suficiente a escolha dos indicadores habitualmente utilizados? Para conceber um bom quadro de comandos necessrio satisfazer os pressupostos dos tradicionais indicadores financeiros e produtivos. Estes supostos indicadores no so mais do que rcios de gesto. So fortes ferramentas para elaborar os balanos financeiros, mas no so propriamente essenciais para a elaborao de um quadro de comando. J que so: - muito lentos; s autorizam uma aco aps a sua constatao; - muito limitados, no permitem a apreciao da performance sobre todos os aspectos. Para realmente desempenharem o seu papel de navegao num quadro de comando e assim facilitar a tomada de deciso, um indicador dever apresentar as seguintes caractersticas: - dever medir a performance segundo a direco da alternativa escolhida; - dever ser adaptado ao contexto dos meios de aco disponveis; - dever estar de acordo com as necessidades especificas de cada decisor. A filosofia do quadro de comando acenta sobre um princpio que os decisores no tm tempo a perder. Com um quadro bem concebido, um simples passar de olhos suficiente para dispor de uma viso global e sinttica da performance da empresa em funo dos objectivos fixados.

2.2 Erros clssicos de concepo [2]

Segundo Joo Carvalho Neves [et. al]: O primeiro erro de concepo consiste, normalmente, no lanamento de um projecto que permita entregar mais informao aos gestores. Por um lado, vimos que o tableau de bord deve conter uma quantidade reduzida de informaes e, por outro lado, os gestores, geralmente, j tm demasiados dados e a perspectiva mais de produo de informao com base na destruio de dados secundrios.

O segundo erro resulta da forma de investigao utilizada pelo controlador de gesto para estabelecer as informaes a introduzir no tableau de bord. Considerando-se ao servio do gestor, o controlador de gesto poder-lhe-ia simplesmente perguntar: Quais so as informaes que voc precisa?. Nesse caso, correria o risco de se expr a respostas inutilizveis ou perigosas como as dos exemplos seguintes: - O gestor Quero tudo muito cooperativo e responde sem limites. A lista das informaes que ele precisa variada e infinita. No entanto, isso no permite seleccionar criteriosamente os elementos essenciais do tableau de bord. - O gestor Porta fechada no quer admitir que precisa de um tableau de bord para gerir. Na sua opinio o bom gestor sabe gerir e decidir sem ajuda externa. Assim, aceitar a ajuda do controlador de gesto e o apoio do tableau de bord seria admitir a sua prpria fraqueza profissional. Neste caso a lista de elementos do tableau de bord vazia. - O gestor Bombeiro tem uma viso da gesto a muito curto prazo. Ele est preocupado, por exemplo, com o absentismo do pessoal no seu centro de responsabilidade, e concentrada toda a sua ateno e sua energia na resoluo desse problema. Vai ento responder questo do controlador de gesto exclusivamente a propsito das informaes relacionadas com o seu problema de momento. No somente esquece a maior parte das informaes necessrias para gerir o seu negcio em regra geral, como requere informaes que se iro revelar inteis uma vez resolvido o problema momentneo.

3. ETAPA 1 - SELECO DAS LINHAS ORIENTADORAS DE PROGRESSO

Nesta primeira etapa, procurar-se- definir os eixos de progresso. Seleccionar os mais proveitosos em conformidade com as caractersticas da empresa, com as caractersticas do mercado onde actua, e dos meios disponveis.

3.1 Identificar as principais fontes de receitas

Objectivo Fontes de Informao
- Identificar os clientes de forte rentabilidade - Dados contabilsticos - Identificar os seus produtos favoritos - Entrevista de comerciais - Dados dos clientes - Identificar os produtos mais rentveis - Identificar os clientes merecedores de uma ateno especial

A figura 1 apresenta uma variao de um conjunto de produtos de uma empresa conforme os proveitos e custos associados.

Figura 1. Grfico de rentabilidade de um produto. [adaptado de 1] Os principais responsveis da empresa conhecem intuitivamente os produtos farol e os melhores clientes, pois so estes que geram os maiores benefcios. No entanto este conhecimento intuitivo no partilhado entre as vrias hierarquias da empresa ou organizao. Esta fase fundamental para localizar e identificar os clientes e os produtos mais rentveis.

3.2 Situar a empresa no mercado

Objectivo Fontes de Informao
- Posicionamento dos melhores produtos em - Dados contabilsticos funo da concorrncia - Entrevistas dos comerciais - Identificar as perspectivas de crescimento - Resultados da concorrncia - Analisar as oportunidades - Resultados tecnolgicos - Analisar as potenciais ameaas

Analisar a cota de mercado, em funo da concorrncia e do potencial de crescimento, permite identificar com mais preciso as oportunidades face s possveis ameaas. Esta anlise revela as vias de desenvolvimento assim como o tempo de vida dos produtos. H assim uma facilidade em situar com preciso a posio actual da empresa, as perspectivas de crescimento para a famlia de produtos e a fora da concorrncia. Na figura 2 possvel identificar produtos de duas empresas concorrentes, e o seu respectivo posicionamento no mercado.

Figura 2. Posicionamento no mercado. [adaptado de 1]

3.3 Avaliar as expectativas dos clientes

Objectivos Fontes de Informao
- Recolher o ponto-de-vista dos clientes - Questionrios aos clientes sobre as empresas e seus produtos - Entrevistas dos comerciais - Identificar as suas expectativas - Resultados dos passos 1 e 2 - Descodificar a escala de valor do cliente

Este um assunto que merece especial ateno por parte dos empresrios. Os clientes esto realmente contentes dos produtos e dos servios oferecidos? No basta somente medir a satisfao do cliente. O questionrio dever permitir analisar o que dever ser feito para progredir. Os questionrios feitos aos clientes, mesmo que bem realizados, esto longe de ser infalveis. importante confrontar as anlises realizadas directamente pelos comerciais no terreno, assim como os estudos direccionados para o desenvolvimento dos produtos e tendncias de mercado. O resultado dos 2 primeiros itens so indispensveis para identificar os clientes alvo do questionrio.

3.4 Determinar os principais meios de aco

Objectivos
- Identificar as foras e fraquezas da empresa - Descrever as alavancas de sucesso - Descrever as fraquezas a combater

Fontes de Informao
- Resultados do 2 item - Resultados do 3 item - Inqurito interno

Uma empresa ganha explorando os seus prprios recursos. Mesmo no mbito de uma reforma profunda de politica geral, empresas isoladas utilizam os seus prprios pontos fortes como alavancas para obterem maiores sucessos. Este postulado ainda mais

verdadeiro para as PMEs, cujo limite da capacidade de investimento aumenta o risco de perigo. Para realizar esta difcil anlise deve-se evitar auto-satisfao com o risco de viciar os resultados. A qualidade ser estimada pelas expectativas dos clientes e sero ajustadas comparativamente com concorrentes melhores posicionados ou mais ameaadores. Esta avaliao revela um efeito esclarecedor, j que as foras e fraquezas so expressas dentro de uma dimenso concorrencial efectiva.

3.5 Avaliar e escolher os eixos orientadores de progresso

Objectivos
- Definir os eixos orientadores mais adequados

Fontes de Informao
- Resultados dos 4 itens anteriores

A partir dos dados e informaes obtidas nos itens anteriores, altura de seleccionar as linhas orientadoras para a progresso. Para qualificar os eixos de progresso, dever-se- ter em conta cinco critrios: - impacto no cliente; - impacto na concorrncia; - custo de investimento; - custo de funcionamento; - durao do produto/servio. Uma escala com cinco graus (0-4) suficiente para a maioria das situaes. Toda a empresa, qualquer que seja a sua dimenso ou mercado, no sobreviver condio de construir por si prpria o seu futuro. Esta construo passa necessariamente por uma fase de identificao, com o objectivo de evoluir com o mximo de garantias possveis, vias de desenvolvimento, mais oportunidades em funo das capacidades de mercado, dos seus trunfos e da sua capacidade material. Para se dar esta ascenso, a aplicao das linhas orientadoras de desenvolvimento devem ser necessariamente acompanhadas de ferramentas que possibilitam medir a performance da empresa.

4. ETAPA 2 DETERMINAR OS PONTOS DE INTERVENO

Nesta etapa, proceder-se- a identificao das actividades e processos crticos de acordo com os eixos de progresso seleccionados.

Identificao das actividades e dos procedimentos crticos

Objectivos Fontes de Informao
- Identificar o mais exaustivamente possvel - Processos de avaliao interna as actividades e os procedimentos - Inquritos no terreno implicados na abordagem do progresso

Uma vez seleccionados os eixos de progresso, so determinados os pontos alvo ou potenciais alvos de interveno. Para isso, proceder-se- identificao das actividades e dos procedimentos implicados dentro da gama de valores que sejam determinantes para o crescimento da empresa. Apresentam-se de seguida, quatro passos para identificao dos procedimentos: 1. 2. 3. 4. Identificao das foras de arranque Definio da funo do procedimento Criar uma tcnica para definir as actividades que constituem o procedimento Utilizao da tcnica: - Quem o cliente?
- Quem o fornecedor?

Para definir os enquadramentos cronolgicos Alguns procedimentos operacionais: 1. Entender e formalizar as expectativas dos clientes 2. Confirmar a 3. Conceber os produtos 4. Promover e vender os produtos 5. Produzir e gerir a logstica 6. Gerir administrativamente as vendas 7. Seguir de perto os clientes 8. Gerir os recursos humanos 9. Gerir as finanas 10. Gerir as relaes externas 11. Melhoramento contnuo 12. Manter o sistema de informao.

5. ETAPA 3 SELECO DOS OBJECTIVOS

Na terceira etapa necessrio seleccionar os melhores objectivos ou tcticas, para os responsveis ou grupos de responsveis pelas decises, preocupados com a consecuo das linhas de progresso pretendidas. No processo de identificao e seleco dos objectivos, procura-se, em cada centro de responsabilidade, diversas coisas: - Os objectivos mais importantes as zonas de resultado nas quais fundamental, ou vital, que o centro de responsabilidade obtenha bons resultados nesse ano (nesse perodo de curto prazo). - As variveis de aco os meios sobre os quais o responsvel tem poder de deciso, por delegao de autoridade, com maior efeito potencial sobre o alcance dos objectivos. [2]

5.1 Escolha dos objectivos

Objectivos Fontes de Informao
- Definir os objectivos locais mais bem - Grelhas de objectivos adaptados para atingir as metas pretendidas

Grelha objectivos/variveis chave de aco [2]

VARIAVEIS CHAVE DE ACO

01

OBJECTIVOS 02

etc

V1 V2 etc Ser conduzida uma entrevista com o gestor de cada centro de responsabilidade. A primeira fase da entrevista, pretende elaborar uma grelha dos principais objectivos e das variveis chave de aco do responsvel. Na grelha definitiva, o cruzamento entre cada coluna (objectivo) e cada linha (varivel-chave de aco) pode permanecer vazio, ou ser preenchido com uma cruz. Nesse caso, a cruz significa que essa varivel permite actuar com efeito atingir o objectivo na coluna respectiva. A anlise da taxa de ocupao (pelas cruzes) das diversas colunas e linhas facilita a seleco dos objectivos principais e das variveis chave. [2]

5.2 Medir os riscos

Objectivos Fontes de Informao
- Definir para os objectivos crticos os riscos - Analisar as experincias passadas de falhas previsveis - Sesses de brainstorming - Questionrios aos experts da empresa

Nem sempre possvel encarar conjuntamente os obstculos susceptveis de surgir uma vez em marcha o processo de melhoramento. Logo o nmero de interrogaes do tipo e se?, elevado, e assim aconselhvel recorrer a um estudo preciso do risco. O estudo do risco desenvolve-se em trs tempos. 1. Estabelecer o inventrio dos riscos 2. Valorizar os riscos 3. Definir a parada Vamos analisar cada um deles.

Estabelecer o inventrio dos riscos A ajuda das trocas cruzadas, a reanlise de experincias passadas ou de entrevistas pouco complexas, estabelecer uma lista dos riscos potenciais particularmente adaptados ao objectivo estudado.

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Valorizar os riscos Os riscos no tm todos a mesma probabilidade de ocorrer, e quando ocorrem no geram todos o mesmo estrago. Digamos que as suas amplitudes so diferentes. Uma escala com quatro patamares suficiente para classificar o risco: Probabilidade: - 4: muito frequentes (1 vez em 5); - 3: frequentes (1 vez em 20); - 2: ocasionais (1 vez em 500); - 1: improvveis. Gravidade: - 4: dramticos: o objectivo no ser atingido; - 3: graves: as ambies do objectivo sofrem um grande revs; - 2: limitadas: necessrio recorrer a outros meios; - 1: insignificantes: efeitos muito limitados.

Definir a parada Os riscos situados na zona II e III da figura 4 no podem ser deixados ao acaso. A gravidade destes riscos muito grande e so muito frequentes para no se tomarem medidas preventivas face s preocupaes que impem. A reflexo prosseguir afim de definir preventivamente as aces. Para cada risco necessrio colocar as seguintes questes: - Poder-se- apostar contra o risco? - Poder-se- atenuar os efeitos? - Que meios se podero utilizar para amortizar o impacto? Este estudo no estar completo antes de analisar os custos das consequncias sobre cada uma das aces.

Figura 3. Quadro de riscos adaptado [1]

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5.3 Elaborar os planos de aco

Objectivos Fontes de Informao - Listar e identificar as aces a colocar - Experincia no terreno em prtica para atingir os objectivos - Experincias passadas Se se pretender a atingir um objectivo sem a certeza da disponibilidade de todos os meios necessrios, da maior importncia estabelecer antecipadamente um plano de aco preciso e concreto. Para cada objectivo, devero ser descritos o conjunto de aces a empregar para a sua consecuo. A ficha descritiva dever conter para cada aco o mnimo das rubricas seguintes: - nome do(s) responsvel(eis); - lista dos recursos necessrios; - data do inicio da aco; - lista de dependncias (as aces que devem ser executadas anteriormente, e que so condicionantes das aces seguintes) - nvel de prioridade (em caso de urgncia, o procedimento feito por que ordem?)

Figura 4. Grfico de aces precedentes A redaco das fichas de aco permitem formalizar eficazmente as responsabilidades. Cada um sabe desta forma o que deve fazer (descritivamente), com o que o deve fazer (recursos), por quanto tempo o deve fazer (prazos) e como ser avaliado o desempenho (resultados obtidos). IMPORTANTE: A escolha dos objectivos tcticos uma etapa essencial. Neste estdio do projecto, todas as aces com vista ao progresso sero definidas e orientadas. Um bom objectivo, no aquele que imposto. Um objectivo dever ser escolhido em comum, e deve respeitar critrios bem definidos.

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6. ETAPA 4 SELECO DOS INDICADORES

Seleccionar os indicadores mais adequados, de forma a manter o objectivo, em funo do contexto e dos hbitos de trabalho do decisor o objectivo desta etapa. O quadro de comando um instrumento de navegao pessoal. A abundncia de dados uma caracterstica do mundo actual. As empresas desabam literalmente sobre os seus pesos. Com a evoluo tecnolgica e com um acrscimo sem fim das suas capacidades de stockagem, em pouco tempo, todas as actividades sero espiadas e arquivadas. Podemos supor que a proliferao dos dados contribuem para facilitar a tomada de deciso. No entanto podem ser confundidos conceitos como quantidade e qualidade, abundncia e escassez. Para dar conta desta situao, basta constatar a inutilidade de quadros de comando clssicos, que apresentam listas sem fim de resultados. certo, que para um estudo detalhado, existem seguramente informaes essenciais no meio dessas listas. Mas quem que tem tempo para estudar esses resultados ao detalhe? A soluo para ajudar a tomada de deciso no passa por uma questo de quantidade de dados colocados disposio. A abundncia de dado pode revelar um volte face muito grande, ou seja, podem ser interpretados de vrias maneiras, dependo muito de que os est a interpretar. Assim, um quadro de comando no eficaz se no abranger informaes importantes num sentido completo para o utilizador deduzir do quadro. Por definio, um decisor no toma as suas decises por acaso. S, as informaes chave, que ajudaro a assegurar ao melhor o seu percurso, sero os seus prprios objectivos, merecedores de estarem sempre presentes. Estes so os indicadores. Um indicador uma informao que contribui para a apreciao de uma situao, e assim para a tomada de deciso do responsvel. O indicador revela sempre uma informao. Esta informao pode ser para nada se fazer! Um indicador, conforme a sua natureza e os objectivos do utilizador pode desempenhar diferentes papis: - Alerta: o indicador assinala um estado anormal do sistema sobre o seu controlo. - Equilbrio: o indicador informa sobre a capacidade contnua; ser o objectivo alcanado? - Antecipao: de modo a ter uma viso futura, e assim se for necessrio, reconsiderar a situao, e rever a estratgia seguida.

6.1 Escolher os indicadores

Objectivo Fontes de Informao
- Escolher os indicadores mais adequados em - Todas as tcnicas dinamizam a criatividade funo dos objectivos perseguidos, da como o brainstorming actividade, dos hbitos e das necessidades - Grelha de validao prprias do decisor.

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Um indicador pessoal. O utilizador faz nele muita confiana, e numa situao de deciso ele que toma o risco de decidir. Assim, o indicador dever ser escolhido pelo prprio responsvel/decisor ou pelo grupo de responsveis/decisores se se tratar de trabalho em equipa e partilharem a mesma noo de performance.

Figura 5. As 6 facetas de um bom indicador [adaptado de 1] Nesta etapa da proposta dos indicadores h que ter ateno a dois tipos de indicadores habitualmente utilizados; indicadores de actividade, medidos em termos brutos, e indicadores de eficincia, mais significativos e importantes para um tableau de bord. Objectivos rendibilidade dimenso inovao qualidade clima social Indicadores Propostos quota de mercado taxa de devolues

No caso da produtividade por exemplo, um indicador possvel :

Neste caso, este indicador tambm mede a eficincia. interessante observar que na prtica, quando os gestores entregam o resultado das suas reflexes e propostas de indicadores, apresentam, normalmente, um conjunto de indicadores bem elaborados, mas, em geral, todos os indicadores so relacionados com as variveis-chave.[2]

6.2 Exibir o indicador no posto de trabalho

Objectivo Fontes de Informao
- Escolher a melhor apresentao do indicador - Quadros de Comando j realizados em funo da mensagem a transmitir e dos - Hbitos de trabalho hbitos do decisor

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A apresentao do indicador no quadro de comando no passa de uma simples questo de esttica. Os indicadores podem surgir no quadro de comandos de vrias formas, forma de quadro, forma de curva ou grfico de barras. Existe uma representao especfica para cada indicador que depende da informao que pretende traduzir. Alguns exemplos de indicadores: - Indicadores do tipo tudo ou nada

Figura 6. Indicadores do tipo tudo ou nada adaptado de 1 Estes indicadores so os mais elementares. Eles apenas deliberam uma informao binria: sim/no. So utilizados essencialmente para alarmes.

- Indicadores do tipo tudo ou nada com alerta

Figura 7. Indicador do tipo tudo ou nada com alerta adaptado 1 Estes indicadores so muito frequentes. So utilizados em aces que tenham precedncias, e apresentam a vantagem de prevenir a proximidade da zona de perigo.

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- Indicadores de medio Termmetro

Figura 8. Indicadores de medio: tipo termmetro Os indicadores de medida/medio so utilizados para seguir a evoluo de uma entidade. Perante este tipo de indicador devemos definir o alerta como nvel baixo ou nvel alto. Um alerta de nvel baixo pode ser fixado no caso do indicador medir um nmero de comandos recebidos. Um alerta de nvel alto pode ser fixado no caso do indicador medir por exemplo um nmero de reclamaes.

Taqumetro O modelo tipo taqumetro apresenta a evoluo da medio da forma de um contador de velocidade de um automvel.

Figura 9. Indicadores de medio tipo taqumetro adaptado de 1

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Um quadro de comandos no ser um quadro de comandos sem os inevitveis indicadores tipo taqumetro. Estes indicadores so particularmente eficazes para representar um valor susceptvel de evoluir ou de entrar numa zona de risco.

Curva de tendncia A representao do tipo curva, permite avaliar a medio/medida por comparao com uma referncia.

Figura 10. Indicador de medio: curva com tendncia adaptado de 1

A linha de tendncia ser uma referncia constante a seguir para atingir o objectivo. Ou seja, permite seguir a progresso de um valor no tempo em comparao com um valor predefinido (objectivo).

Multi-Clulas Para uma melhor percepo do valor em causa, o indicador do tipo multi-clulas particularmente til.

Figura 11. Indicador de medio: tipo multi-cluas

Este tipo de indicador adaptado para transmitir uma mensagem qualitativa mais rica que um simples alarme.

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Para bem desempenhar o papel de ajuda na deciso para o qual so desenvolvidos, os indicadores so escolhidos pelos responsveis/decisores perante as suas utilizaes. Para seleccionar os indicadores mais eficazes, pode-se utilizar uma grelha de avaliao que de seguida se apresenta. Um bom indicador
Mede o objectivo a seguir fivel Induz deciso fcil de construir Est em constante actualizao realizvel a um custo aceitvel Mede a performance conforme o objectivo Apenas utiliza dados de confiana Aps a sua leitura, o responsvel tem de agir Alguma dificuldade encontrada no impede a sua realizao A informao disponibilizada est sempre actualizada para urgente tomada de deciso O custo de realizao ser sempre confrontado ao valor de deciso da mensagem transmitida pelo indicador

7. ETAPA 5 ESTRUTURAR O QUADRO DE COMANDO

Um quadro de comandos no passa de um conjunto de indicadores agrupados. No entanto, necessrio ter o mnimo de bom senso para idealizar e construir o lay-out. Assim apresentam-se quatro qualidades essenciais para um quadro de comandos eficaz: 1. O quadro de comandos eficaz apenas apresenta as informaes essenciais, e no mais que estas. 2. O quadro de comandos eficaz no se limita a sinalizar as disfunes. Dever tambm apresentar elementos de explicao. 3. O quadro de comandos eficaz uma ajuda tomada de deciso. Contribui para a definio de uma nova tctica de aco. 4. O quadro de comandos eficaz est sempre actualizado.

7.1 Construir um quadro de comandos

Objectivo Fontes de Informao - Organizar e estruturar os indicadores da - Os indicadores previamente definidos etapa precedente para construir a pagina principal do quadro de comandos sinalizao Na etapa precedente demonstrou-se a importncia da apresentao do indicador para melhorar a transmisso da mensagem. As regras para organizar a pgina principal de um quadro de comandos obedece aos mesmos pressupostos, com o objectivo de passar a mensagem da melhor forma. Atravs de uma simples visualizao, o responsvel deve tomar conhecimento de toda a informao e extrair o essencial sem esforo nem complicaes.

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Exemplo de um quadro de comandos tableau de bord.

Sector 1: Seguir de perto as linhas orientadoras do progresso: melhoramento da produo.

Sector 2: Seguir de perto as linhas orientadoras do progresso: Extenso do mercado.

Sector 3: Alertas de funcionamento.

Figura 12. Exemplo de um quadro de comandos de gesto

7.2 Manuteno do quadro de comando

Objectivo Fontes de Informao - Assegurar a continuidade da coerncia - Exames peridicos entre o quadro de comando, os objectivos - Os arquivos dos indicadores e o sistema a comandar Com o passar do tempo, as necessidades evoluem, o contexto muda e o Homem espera por novas prticas e tcnicas. Para estar actualizado e eficaz, o quadro de comandos dever ser periodicamente vistoriado. Porqu modificar o quadro de comandos? Em razo do melhoramento contnuo troca de operrios, de processos ou mesmo de objectivos, faz com que se deva afinar os indicadores e os rcios. Com que frequncia se deve reavaliar o quadro de comandos? Sistematicamente, a cada evoluo e troca de objectivos, e pontualmente, deve ser feita uma anlise a cada 3 a 6 meses.

8. BIBLIOGRAFIA
[1] FERNANDEZ, Alain LEssentiel du Tableau de Bord. 2 Edition, dition d Organisation, Paris, 2005. ISBN 2-7081-3104-4

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[2] NEVES, Joo Caravalho. et al, O Controlo de Gesto. Rei dos Livros

9. SITES CONSULTADOS INVESTIGAO FUTURA

[1] http://blog.piloter.org

RECOMENDADOS

PARA

[2] - http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm [3] - http://www.alidata.pt/software/sia-s2/gestao-integrada/1/paineis-de-bordo/ [4] - http://www.janelanaweb.com/manageme/perfil.html [5] - http://www.netpme.fr/tableaux-bord/ [6] http://www.fenas.com.br/produtos_corbusiness.htm

10. CONCEITOS CHAVE

Comandos de Gesto, Gesto, Gestor; Indicadores, Quadros de Comando, Rcios, Tableau de Bord.

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