LA GESTIN DE TEATROS.

Caso de estudio: Aplicacin del Cuadro de Mando Integral al Teatro Sols

Autores: Pamela Cambeiro , Martn Cami M, Ignacio Mouradian Coordinacin: Carolina Asuaga Lnea de Investigacin en Costos y Gestin de Organizaciones Culturales. Gonzalo Ramrez 1926 Tel 411 66 39 int 161 e-mail: cultura@ccee.edu.uy Pgina Web : www.ccee.edu.uy/investigacion/cultura Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin Universidad de la Repblica

IV Congreso de Costos del MERCOSUR III Congreso de la Asociacin Uruguaya de Costos Montevideo, Junio de 2008

Sntesis

Esta ponencia, se enmarca en la lnea de Investigacin Costos y Gestin de Organizaciones Culturales que se desarrolla en la Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin de la Universidad de la Repblica, Uruguay. Parte de la investigacin se realiza por trabajos de consultora solicitados por distintas organizaciones del medio, y varios de estos trabajos son realizados por estudiantes como trabajo final para la obtencin del Ttulo de Contador Pblico, Licenciado en Economa o Licenciado en Administracin, y tutorados por investigadores de dicha lnea de investigacin. En esta ponencia, se resume la tesina: LA GESTIN DE TEATROS. Caso de estudio: Aplicacin del Cuadro de Mando Integral al Teatro Sols, trabajo culminado y presentado en diciembre de 2007. Desde el punto de vista metodolgico, y por motivos de espacio, se sintetiza el repaso de la literatura efectuado sobre la aplicabilidad del CMI en el sector pblico, para luego plantear un caso de estudio, que consiste en el diseo de un CMI para el Teatros Sols, principal referente cultural de las artes escnicas en Uruguay. En el trabajo se desarrolla la estructura organizativa del Teatros Sols, as como la matriz FODA que surgi del anlisis estratgico, para luego mostrar el Mapa Estratgico del Teatro Sols, as como el diseo del Cuadro de Mando Integral propuesto. Finalmente se exponen las conclusiones alcanzadas en esta investigacin para culminar con el listado de la bibliografa citada.

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1. Objetivo y Alcance del trabajo Esta ponencia, se enmarca en la lnea de Investigacin Costos y Gestin de Organizaciones Culturales que se desarrolla en la Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin de la Universidad de la Repblica, Uruguay. Parte de la investigacin se realiza por trabajos de consultora solicitados por distintas organizaciones del medio, y varios de estos trabajos son realizados por estudiantes como trabajo final para la obtencin del Ttulo de Contador Pblico, Licenciado en Economa o Licenciado en Administracin, y tutorados por investigadores de dicha lnea. En esta ponencia, se resume la tesina: LA GESTIN DE TEATROS. Caso de estudio: Aplicacin del Cuadro de Mando Integral al Teatro Sols, trabajo culminado y presentado en diciembre de 2007. No es necesario aclarar las dificultades que implica resumir en 20 carillas un informe que sobrepas las 130 pginas. Se entendi oportuno para esta instancia, suprimir una cuidadosa y extensa revisin de la literatura con los antecedentes de la aplicacin del CMI al sector pblico, as como gran parte del anlisis de los aspectos estratgicos del Teatros Sols, sealndose solamente los aspectos ms significativos, por lo que en esta ponencia se exponen, bsicamente, los informes derivados del trabajo. Es por ello que este escrito se divide simplemente en 5 secciones, siendo la primera esta introduccin. En la segunda seccin se expone sucintamente los antecedentes y la estructura organizativa del Teatros Sols, as como la matriz FODA que surgi del anlisis estratgico. La tercera parte seala brevemente los antecedentes ms significativos en la adaptacin del CMI al sector pblico y se muestra el Mapa Estratgico y el propio Cuadro de Mando Integral. En la cuarta seccin se resumen las conclusiones alcanzadas en esta investigacin para culminar, en la ltima parte, con el detalle de la bibliografa citada.

2. El Teatro Sols El Teatro Sols es el mayor referente de la cultura montevideana. Es una organizacin cultural pblica que depende de la Intendencia Municipal de Montevideo. Est ubicado en el corazn de la Ciudad Vieja y desde su reinauguracin1 ha ofrecido nuevas y variadas opciones culturales a los distintos consumidores. A su vez, junto con otras alternativas de recreacin, bsicamente nocturnas, ha potenciado la zona logrando acaparar mayor cantidad y ms variedad de pblico. El Teatro Sols es considerado documento, patrimonio y monumento. Por eso, en cualquiera de los posibles caminos a recorrer para esa construccin histrica, el documento/monumento Teatro Sols debe ser entendido mostrando la diversidad de sus usos (desde galas de peras a bailes de carnaval; desde entregas de ttulos universitarios a velatorios); la diversidad de sus pblicos (desde la elite poltica y grandes propietarios hasta los sectores populares); la diversidad de gestin (desde empresa de acciones a patrimonio pblico); y las modalidades de uso (desde arrendamiento a producciones); y el dilogo con el entorno y los cambios urbansticos. As, considerar como "xito" o "fracaso" su gestin, est en relacin directa con los objetivos programados por cada administracin, con la calidad de los espectculos ofrecidos, con el pblico que accedi, con las formas de promocin, y fundamentalmente, con el grado de insercin en su territorio. Porque un territorio es un recurso con valor econmico, ambiental y cultural, inmerso en proyectos de desarrollo sectorial. En cuanto a la caractersticas bsicas de la organizacin, que luego orientarn el tipo de Gestin, se destacan: El Teatro Sols tiene autonoma artstica y gerencial, sin perjuicio de la coordinacin general de sus polticas con la Administracin.

Estuvo 5 aos cerrado a raz de un incendio

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Tiende a una creciente autonoma jurdica y administrativa, conforme a los marcos legales vigentes y a los compromisos polticos que aseguran la libertad artstica, la pluralidad de orientaciones estticas, la sustentabilidad necesaria para el cumplimiento de su misin. Genera ingresos propios, establece objetivos propios y resuelve mecanismos de evaluacin de resultados de manera permanente y pblica. Los elencos residentes a estos efectos, La Comedia Nacional y la Orquesta Filarmnica de Montevideo tienen sus propias orientaciones programticas. Pueden coincidir circunstancial o temporalmente con la programacin del Teatro pero son diferentes y operan en diferentes mbitos. Una parte de la programacin del Sols se reserva a estos elencos, teniendo los mismos, preferencia en la medida que sus propuestas se correspondan con el perfil de las salas. La relacin econmica debe explicitarse: el Teatro Sols opera como una sala externa a la vida financiera de los elencos. Esto es, la actividad de los mismos no puede comprometer los recursos humanos y materiales. Se tiende a la autofinanciacin de los gastos de funcionamiento, con polticas que aseguren una gestin eficiente, que permitan un adecuado equilibrio entre la oferta y la demanda, que promuevan una relacin positiva pblica-pblica y pblica-privada. Busca potenciar su perfil pedaggico para crear nuevos pblicos y para cumplir con la finalidad de que se lo considere una propiedad de la sociedad. Procura ser un centro de referencia para la documentacin, investigacin y comunicacin de las artes escnicas en el pas. 2.1 Misin y Visin Con respecto a la misin, el Teatro Sols la ha definido como. El Teatro Sols es un servicio pblico eficiente que brinda una programacin abierta a todas las orientaciones estticas buscando la excelencia artstica y promoviendo la accesibilidad democrtica de la ciudadana. Es el mayor referente patrimonial de las artes escnicas del Uruguay y su cuidado debe combinar la capacidad de innovar artstica y tcnicamente con la preservacin del patrimonio Se desprende de la definicin de misin un slogan acorde: Queremos que ms y ms gente disfrute de espectculos de gran calidad artstica Dado que el modelo de Cuadro de Mando Integral se basa en una visin global compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta. La visin es la descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin, que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva. En este sentido se define la visin del Teatro Sols como: Hemos de generar la formacin del Consorcio de Teatros que consolide la oferta artstica del Distrito Central y que se constituya como la base de una Red Nacional de Teatros. 2.2 Anlisis de aspectos estratgicos del Teatro Sols Evidentemente, para efectuar un anlisis de los aspectos estratgicos del Teatro Sols, se realiz un exhaustivo anlisis de la demanda, de la oferta, de las diferentes estrategias de financiamiento, del modelo de gestin empleado y de su compromiso patrimonial. Se analizaron tambin, las fuerzas competitivas de Porter. Este anlisis, no se expone en esta ponencia por motivos lgicos de falta de espacio, por lo que simplemente, se expone la matriz FODA que se obtuvo a partir del anlisis anterior. El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo a la organizacin, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin institucional. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la organizacin. Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro del
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proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin de la organizacin. (Olve y Roy, 2000). Aplicado al caso de estudio del Teatro Sols a travs del anlisis del macroentorno surgieron las oportunidades y amenazas y del anlisis del microentorno se identificaron las fortalezas y debilidades. Como resultado del anlisis se present la siguiente lista plana de los factores FODA clasificados por funcin sustantiva del Teatro Sols.

Oportunidades: O.1 Posibilidad de crear una alianza estratgica con los teatros de similares condiciones de la regin, de manera de lograr que los mejores espectculos pasen por el Sols y a mejores costos. O.2 Captar el pblico habitu de los espectculos de Sodre mientras el mismo se mantiene en reformas para su reapertura. O.3 Aprovechar las polticas de turismo implementadas por el Ministerio junto a planes de comunicacin y estrategia para captar pblico regional. O.4 Debido a que algunos sectores de la economa estn en auge capturar mayor porcentaje de sponsors y patrocinantes que se encuentran en el mercado para incrementar los ingresos propios. O.5 Consolidar alianzas con teatros de Montevideo Fortaleza: F.1 Brindar una programacin abierta a todas las orientaciones estticas resguardando el patrimonio y garantizando ciudadana. F.2 Contar con un pblico fiel para cierta clase de espectculos. F.3 El teatro Sols dispone de autonoma artstica y gerencial coordinada con las polticas de la la accesibilidad democrtica de la

Amenazas: A.1 Prdida de espectculos por falta de alianzas con teatros de la regin. A.2 Reapertura del Complejo Sodre con la consecuente prdida de espectculos de alto nivel, cantidad de espectadores e ingresos de taquilla. A.3 Dada la creciente inseguridad en el pas puede llegar a disminuir el pblico asistente las condiciones de seguridad en los alrededores del Teatro Sols. A.4 La existencia de competencia sustituta en el mercado como el desarrollo de salas de cine y la TV por cable. A.5 Incidencia de las variaciones en las condiciones econmicas del pas para un desincentivo de la

concurrencia al teatro

Debilidades: Debilidades: D.1 El teatro cuenta con ingresos presupuestales D.1 El teatro cuenta con ingresos presupuestales insuficientes para los requerimientos de la organizacin. insuficientes para los requerimientos de la organizacin. D.2 El teatro no puede disponer libremente de los ingresos D.2 El teatro no puede disponer libremente de los ingresos de boletera yyotras fuentes adicionales de ingresos debido de boletera otras fuentes adicionales de ingresos debido aa obstculos legales. obstculos legales. D.3 Inamovilidad del personal en contraposicin aa la D.3 Inamovilidad del personal en contraposicin la necesaria dinmica del sector. necesaria dinmica del sector. D.4 Insuficientes herramientas de control de gestin que D.4 Insuficientes herramientas de control de gestin que permitan evaluar con eficacia el cumplimiento de los permitan evaluar con eficacia el cumplimiento de los objetivos estratgicos ee inexistencia de un sistema de objetivos estratgicos inexistencia de un sistema de indicadores eficientes que nos permita de-tectar las indicadores eficientes que nos permita de-tectar las desviaciones oportunamente. desviaciones oportunamente. D.5 Subutilizacin oo sobreutilizacin del potencial del D.5 Subutilizacin sobreutilizacin del potencial del Teatro yy administracin ineficiente por demanda incierta. Teatro administracin ineficiente por demanda incierta.

administracin. F.4 El teatro se encuentra inserto en la Ciudad vieja, principal lugar de encuentro y ocio de Montevideo F.5 El Sols es patrimonio histrico de nuestra sociedad fortaleciendo de esta manera el vnculo entre la sociedad, la cultura y el propio teatro F.6 El teatro dispone de recursos tecnolgicos de ltima generacin F.7 Se dispone de personal altamente capacitado con gran vocacin de servicio F.8 Institucin con imagen y prestigio reconocido

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3. El Cuadro de Mando Integral, breves antecedentes al sector pblico y propuesta del CMI del Tratro Sols El diseo del Cuadro de Mando Integral puede conseguirse por medio de un proceso sistemtico que genere consenso y claridad sobre la forma de traducir la misin y la estrategia de una entidad en objetivos, indicadores operativos y proposicin de valor para el cliente. Mientras para algunos autores la aplicacin del CMI al sector pblico exige nicamente introducir determinados cambios conceptuales en el modelo original, manteniendo sus cuatro perspectivas, adaptando sus contenidos a la realidad de las administraciones pblicas y alterando circunstancialmente las relaciones de causa y efecto entre dichas perspectivas, otros autores, por el contrario, no estn de acuerdo con este planteamiento y creen que los cambios a introducir han de ser de naturaleza estructural, siendo preciso suprimir, incluir, sustituir o desglosar perspectivas a fin de adecuar mejor el modelo a la realidad de la Gestin Pblica. (Batista y Rodrguez, 2001). As, Bastidas y Ripoll proponen un nuevo modelo de CMI introduciendo los siguientes cambios: a) Tres perspectivas paralelas ocupando la ms alta jerarqua en la estructura del CMI: Usuario, Comunidad y Perspectiva Medioambiental. b) La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ser sustituida por la Perspectiva Humana e incluir los objetivos concernientes a la propuesta de valor para los recursos humanos de la organizacin. c) La Perspectiva Financiera constituir un medio para alcanzar los fines de las perspectivas anteriores y se medir en trminos de economa, eficiencia, eficacia y efectividad. d) Dado que la Perspectiva Interna define los factores crticos del xito, la entrega de valor por los proveedores se considerar una variable clave y la comparacin con sus rivales ms inmediatos podr servir de mtodo para impulsar la mejora y la innovacin en los procesos. e) Se ha de integrar la planificacin estratgica como un proceso indispensable de identificacin de los stakeholders, sus intereses, posibilidades de conflictos e influencias de poder. El modelo presentado aporta como principal innovacin la divisin de la perspectiva del Cliente en tres aspectos: Usuario, Comunidad y Medioambiente. Es vlida la distincin entre Usuario y Comunidad. De hecho, en muchos momentos, los intereses individuales pueden estar contrapuestos a los de la comunidad (sociedad), correspondiendo al Estado decidir a quin satisfacer. Por otro lado, ello no justifica quebrar la perspectiva original del modelo en razn de la existencia de esta diferencia de intereses. En verdad, debemos tener en cuenta que ah estn representados individuos a ttulo personal y distintos grupos de individuos (sindicatos, polticos, funcionarios pblicos, empresarios, etc.) con intereses muchas veces completamente divergentes. Adems, en esta misma perspectiva est inserta la comunidad, entendida como el conjunto de todos los individuos y grupos atendidos por la entidad pblica considerada. En cuanto al Medioambiente, a pesar de su importancia, no puede constituir una perspectiva independiente, ya que su preservacin ha de ser uno de los valores y objetivos ms caros de la comunidad. (Bastidas y Ripoll, 2003). Niven (Niven, 2002), presenta un modelo algo distinto del CMI original, y el elemento innovador reside en el posicionamiento de la Misin en la cspide del CMI, manteniendo la Estrategia en el centro de todo el proceso. Segn el autor, las organizaciones pblicas trabajan para atender propsitos mucho ms elevados y, aunque se pueda cuestionar si la organizacin tiene control total sobre su misin, sta debe orientar siempre todas las acciones de la entidad. Segn Niven: ni las empresas del sector pblico ni las sin nimo de lucro consideran que los buenos resultados financieros son seal de su xito; en su lugar, su meta es alcanzar altas misiones destinadas a mejorar la sociedad. Como empresas centradas en su misin, deben cambiar la arquitectura del Cuadro de Mando Integral, elevando el papel de la misin y los clientes y reduciendo la influencia de los indicadores financieros (Niven, 2002). Es interesante ser conscientes de que alcanzar la misin no se confunde con satisfacer a los clientes, aunque frecuentemente ambas concurren de forma simultnea. El problema surge dado que hay organizaciones cuya misin est claramente ligada a la satisfaccin de una necesidad de los ciudadanos (educacin, salud, trabajo, etc.), mientras que hay otras para las que esta relacin no es tan directa (hacienda, relaciones internacionales, etc.); de manera que, si la organizacin se concentra en su misin, cuando sta es aplicable, ha de satisfacer tambin a los usuarios. (Batista y Rodrguez, 2001).

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Desde el punto de vista de la relacin de causa y efecto, Niven argumenta que la perspectiva Financiera acta como una restriccin (presupuestaria) a la aportacin de recursos para programas de crecimiento y aprendizaje de los funcionarios pblicos. Asignar recursos para este fin puede promover una mejora significativa en la racionalizacin de los servicios pblicos, obteniendo desempeos innovadores; esta mejora en los servicios pblicos genera mayor satisfaccin de los clientes (usuarios). (Niven, 2002). Kaplan y Norton (Kaplan y Norton, 2001) tambin proponen una adaptacin al modelo original para tener en cuenta las particularidades del sector pblico. La lgica del modelo parte de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje como un paso necesario para la mejora continuada de los procesos internos, siguiendo la misma lgica del modelo original del CMI para las empresas privadas; sin embargo, como resultado del perfeccionamiento de los procesos, se desencadenan efectos en tres perspectivas. De este modo, de la combinacin de las perspectivas Financiera y de los Usuarios del modelo original surge un conjunto de tres nuevas perspectivas: Costo de los servicios, Beneficios de estos servicios y Legitimacin poltica y social. En otras palabras, el perfeccionamiento de los procesos internos deriva en menores costos y mayor calidad de servicio para los usuarios (electores y contribuyentes) atendiendo a las expectativas de las autoridades responsables de la autorizacin del presupuesto del ao siguiente (en general los parlamentos o consejos). (Kaplan y Norton, 2001). La perspectiva de costo de proporcionar el servicio destaca la importancia de la eficiencia operativa. El costo medido debe incluir los gastos de la entidad y el costo social que le impone a los individuos y a otras organizaciones mediante sus operaciones. La perspectiva del valor creado identifica los beneficios que la entidad est creando para los individuos, es la ms difcil de medir. En la perspectiva de apoyo legitimizador un cliente importante de cualquier organizacin pblica es el donante quien proporciona los fondos. El Cuadro de Mando Integral permite identificar los elementos integrantes, los resultados de sus actividades y medirlos. En todo caso, las posibilidades de modificacin del modelo inicial son innumerables, especialmente cuando pensamos en la diversidad de organizaciones pblicas existentes. Es evidente que, tratndose de un modelo general, la aplicacin del CMI a las diversas organizaciones debera conllevar adaptaciones mucho ms conceptuales que estructurales. (Kaplan y Norton, 2001). Es por ello que cabe destacar, que el Presupuesto es, sin duda, el instrumento bsico de control y gestin de las entidades no lucrativas, por encima de cualquier otro estado financiero. Esta circunstancia se debe fundamentalmente a dos causas: a) En primer lugar, y dentro de las consecuencias que lleva consigo el carcter no lucrativo de su actividad, es necesario destacar la inexistencia de correlacin entre los niveles de gastos e ingresos. Mientras que en una empresa mercantil los ingresos por ventas no son una variable independiente, sino que dependen del volumen de produccin alcanzado, en las entidades no lucrativas esta relacin no existe ya que estas parten de un determinado nivel de ingresos provenientes de distintas fuentes de financiacin que constituyen los recursos disponibles para llevar a cabo las actividades previstas y, lgicamente, los ingresos no van a incrementarse por el hecho de realizar ms gastos en proyectos. Por ello, el lmite real de actividades que se llevarn a cabo no vendr marcado por las necesidades que hay que cubrir, sino por las restricciones que imponga un presupuesto en el que se deber priorizar y seleccionar qu programas y qu nivel de gastos son posibles llevar a cabo con los recursos disponibles. b) En segundo lugar, el presupuesto se presenta como una herramienta de control y medicin del cumplimiento de los objetivos o programas establecidos en el mismo. En una entidad no lucrativa lo realmente prioritario es analizar el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos en el presupuesto, mediante el anlisis del estado de liquidacin del mismo. La evaluacin de la eficiencia alcanzada en el cumplimiento de los programas y objetivos presupuestados, ser sin duda la forma de medir la rentabilidad de estas entidades. (Rodrguez Martinez, 2005). La inclusin de la perspectiva del presupuesto como base en el Cuadro de Mando Integral de una organizacin pblica tiene antecedentes en el trabajo de Barrows y Bush en el ao 2004 y es recogida por Yetano en el ao 2005.

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Por ltimo Asuaga et al proponen un Cuadro de Mando Integral para teatros pblicos, siendo ste, la nica adaptacin del cuadro de mando para este tipo de organizaciones encontrado en la bibliografa consultada.

Perspectiva Polticas Culturales

Perspectiva Espectadores

Perspectiva Demanda Social

Perspectiva Patrocinios y Mecenazgos

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Presupuesto

Modelo Asuaga et al 2007 En este modelo la Perspectiva de las Polticas Culturales, proporciona una herramienta apta a nivel poltico, para evaluar el cumplimiento de las polticas pblicas, a la vez que obliga a la organizacin a enmarcar su estratega en el marco de la misma. Ntese que esta perspectiva no se deriva solamente de la perspectiva del espectador, sino que tambin es efecto de la Perspectiva de la Demanda Social. (Asuaga et al, 2007). En un segundo nivel, la perspectiva del cliente se abre en tres perspectivas distintas y paralelas: La Perspectiva del Espectador no difiere de la perspectiva del cliente tradicional, pero se adiciona la Perspectiva de la Demanda Social, ms compleja de evaluar, en la que se contempla el deseo del no usuario2, traduciendo la estrategia en un objetivo social diferente. Al mismo nivel, pero en un cariz diferente, se incluye la Perspectiva de Patrocinios y Mecenazgos. Las relaciones causa efecto tienen aqu un doble sentido, ya que la excelencia en los procesos internos es causa y consecuencia de la existencia de los patrocinios. Se opta por no incluir esta perspectiva en una perspectiva financiera tradicional, sino dentro de la perspectiva del cliente, por entender que las empresas patrocinantes conforman un segmento de mercado por los que competir la organizacin, siendo necesario medir la satisfaccin de dichas empresas patrocinantes, la captacin de nuevas empresas, la lealtad de las mismas, etc. Las Perspectivas de Procesos Internos, y de Aprendizaje y Crecimiento no varan de las perspectivas tradicionales definidas por Kaplan y Norton, pero se incorpora a la base del CMI la Perspectiva del Presupuesto. La evaluacin de la eficiencia alcanzada en el cumplimiento de los programas y objetivos planteados con fondos pblicos, es un factor crucial en la gestin de un teatro pblico. (Asuaga et al, 2007)

Est comprobado que los ciudadanos quieren que existan actividades culturales, an cuando no la consuman, dada la caracterstica de bienes meritorios (en el sentido de Musgrave que tiene la cultura y fundamentalmente por el valor de opcin que tiene la propuesta cultural.
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Para el desarrollo y aplicacin del Cuadro de Mando Integral en el Teatro Sols es necesario tener en cuenta entonces aspectos fundamentales para su elaboracin, como son las polticas culturales, la demanda cultural y el financiamiento con el que dispone el Sols. Estos tres aspectos coinciden en que son variables claves para la organizacin, siendo la demanda y el financiamiento los nicos de estos tres aspectos sobre los cuales puede influir la direccin del teatro (buscando fuentes extra presupuestarias) e influyen directamente en la elaboracin de la estrategia y en la gestin del teatro; y las particularidades de estos tres aspectos claves fueron tenidas en cuenta a la hora de elaborar el Cuadro de Mando El financiamiento fue analizado en dos etapas, por un lado en la propia perspectiva financiera y por otra parte en la inclusin de la perspectiva del presupuesto. La demanda y sus particularidades fueron tenidas en consideracin para analizar la perspectiva del usuario. Por ltimo las polticas culturales no estarn incluidas directamente en ninguna de las perspectivas, pero se ubicarn en forma estratgica determinando los objetivos planteados en cada una de las perspectivas. Esta consideracin se desprende del paradigma de que la misin del Teatro Sols perdura en el tiempo, mientras que las polticas culturales cambian cada cinco aos con el gobierno. Si las polticas culturales estuvieran definidas para perdurar en el tiempo la definicin del Cuadro de Mando Integral para el Sols tendra al ms alto nivel a las polticas culturales, luego la misin y por debajo las perspectivas definidas. Como esto no sucede la propuesta es ubicar a las polticas culturales a la izquierda del cuadro de mando influyendo sobre todas las perspectivas y quedando la misin al ms alto nivel. Se proponen entonces cinco perspectivas, agregando una perspectiva ms que es la del Presupuesto debido a que se entiende es la base para el funcionamiento de la institucin. Adems la perspectiva de ms alto nivel es la del Cliente en desmedro de la Financiera ya que el objetivo primordial del Teatro Sols se enfoca en el usuario y no en el resultado econmico. El cuadro que se propone es el siguiente:

MISIN
P O L I T I C A S C U L T U R A L E S

PERSPECTIVA DEL USUARIO

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PERSP. DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO

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3.1 Perspectiva del Usuario La perspectiva del Usuario enfatiza en la forma en que se debera aparecer ante los usuarios o clientes de la organizacin. Es la perspectiva ms significativa referida al anlisis de los resultados esperados; en el caso del Teatro Sols su razn de ser es operar sobre el mercado cultural para transformarlo cuantitativa y cualitativamente. Esta perspectiva se construye utilizando la informacin obtenida del planeamiento estratgico del Sols y trabajando conjuntamente con el Departamento de Presupuesto y Cultura de la IMM, adicionalmente se incluyen los datos recabados de las entrevistas realizadas con la direccin del teatro Sols. Los objetivos estratgicos planteados son los siguientes: Incrementar el pblico potencial que concitan las artes escnicas Diversificar el perfil del pblico con la incorporacin de nuevos segmentos de poblacin como usuarios frecuentes. Atraer un pblico regional. Educacin del pblico (contribuir a la conformacin del gusto por el disfrute de las artes). Fidelizar a los espectadores del teatro. Fortalecer imagen y prestigio para satisfacer demanda social. Para alcanzar estos objetivos se requiere de una serie de iniciativas estratgicas, las cuales contemplan las siguientes acciones: Plan de Desarrollo de Nuevos Pblicos. En base al desarrollo de planes especficos para cada pblico, para promover un acceso democrtico al conjunto de la ciudadana y fidelizar pblicos, combinar estrategias de programacin, comunicacin, actividades especiales y polticas de marketing. La mayora de los estudios indican que en la industria del espectculo en vivo la demanda es inelstica (o poco elstica) al precio, en los espectculos de mayor calidad artstica (Frey, 2000; Bonet, 2001; Herrero, 1998, etc.). El pblico de la mayora de los espectculos en vivo es ms elitista que el pblico que consume otro tipo de expresiones culturales y artsticas. A su vez, los espectculos artsticos clsicos en vivo atraen a un grupo relativamente estable de habitu de alto nivel cultural. La composicin social de este grupo se caracteriza por un alto nivel educativo, un nivel de ingresos significativamente superior al promedio y una edad promedio mayor. Poltica de promociones y descuentos- Se desarrollan campaas de promocin basadas en la reduccin de los precios normales de las entradas. Grupos. Ofrecer descuentos a grupos o colectivos. De acuerdo a la cantidad de entradas se establece el descuento. Funciones populares. Vender determinadas funciones a mitad de precio por ejemplo, o el dos por uno, le regalamos la entrada de su acompaante. Por lo general estas promociones se realizan en las ltimas funciones de un montaje procurando mejorar los ndices de ocupacin. Venta anticipada. Ofrecer un descuento importante, si se adquiere la entrada con una anticipacin requerida. Este tipo de venta es muy til ya que indica con anticipacin los niveles de ocupacin de un espectculo determinado. Concesiones .La actividad artstico cultural en la categora de artes escnicas mantiene relacin de proximidad, armona y complementariedad con diversas actividades de tipo comercial: Restauran, Cafetera, Tienda de Vinos, Merchandisisng, Venta de arte y artesanas, Publicacin cultural peridica (revista). Actividades en el foyer. Se trata de actividades artsticas de corta duracin, destinadas a halagar al pblico a la vez que para generar un polo de atraccin dinmica que opere como una accin de tipo promocional. Uno de los aspectos claves de la capacidad de Oferta refiere a los Cuerpos Residentes Comedia Nacional y Orquesta Filarmnica-. La imagen del Teatro est fuertemente asociada a la calidad y dinamismo de esos Cuerpos Residentes y de su oferta. La oferta de espectculos se estructura a partir de Temporadas principales de los elencos residentes, combinadas con espectculos que se presentan provenientes del circuito regional

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de teatros y/o locales. De este modo se logra consolidar un pblico fiel, a partir del cual se pueden proyectar nuevas acciones y el alcance mayor del complejo. La oferta amplia y variada de espectculos resulta indispensable, para lograr los niveles de ocupacin mnimos del edificio. En este sentido, los espectculos de Opera, Conciertos Sinfnicos, Ballet, Msica de Cmara, Teatro, Msica Popular, Teatro Musical, espectculos multidisciplinarios y otros, debern alternar en la cartelera del Sols constituyendo esa oferta de espectculos. Es absolutamente necesario que el Teatro se convierta en pasaje obligado de orquestas y compaas internacionales que giran regularmente por Latinoamrica. Esto provocara una accin destacada para el pblico uruguayo a relativamente bajo costo y autofinanciado- un efecto positivo inmediato. El pblico sentir que Uruguay vuelve a estar en el mapa artstico internacional, lo que difundir una opinin y generar una imagen de prestigio, que el Teatro Sols necesita imprescindiblemente para desarrollarse. A tales efectos hay que desarrollar una poltica de convenios con los principales teatros de la regin, que permita integrar ese circuito y a su vez colocar en el mismo producciones locales. Educacin. El sentido de la educacin para el Teatro Sols, tiene como finalidad contribuir a la conformacin del gusto por el disfrute de las artes, como forma de acrecentar el capital cultural de los usuarios. Fortalecer imagen del Teatro Sols. El Sols tiene a nivel nacional una imagen de calidad y prestigio reconocida por una trayectoria de ms de 150 aos. Fortalecer esta imagen brindando un servicio de alta calidad para el espectador y conservando el patrimonio histrico de su estructura edilicia, contribuye no solo a arraigar el prestigio que le otorga nuestra comunidad sino que tambin resalta su imagen a nivel de la regin. A su vez se satisface un sentimiento de pertenencia generado por una demanda social vinculada no solo al espectador que concurre al teatro sino tambin por el ciudadano que puede calificarse como de no usuario. 3.2 Perspectiva Financiera Uno de los principales retos en el que coinciden acadmicos y administraciones pblicas que han trabajado con el CMI es en trasladar la perspectiva financiera, desde una posicin predominante, a otra ms marginal dado que el sector pblico no centra su actividad en la obtencin de un beneficio econmico. El objetivo del teatro es proveer una serie de servicios a la comunidad, de forma que los recursos financieros se configuren en posibilitadores de la satisfaccin de los ciudadanos y en restricciones monetarias con las que el teatro debe lidiar. Una buena posicin financiera asegura recursos para lograr los objetivos de la comunidad. (Yetano, 2005). Las organizaciones pblicas tienen como fin perseguir el bienestar comn y no el lucro, entonces la perspectiva financiera, correspondiente a los intereses de los accionistas, no podra dominar la estructura jerrquica del CMI. (Bastidas y Ripoll, 2003). Aunque el xito financiero no es un fin ltimo para estas organizaciones, representa un tema de preocupacin para su subsistencia. Generalmente, las instituciones gubernamentales dependen de la asignacin de fondos a travs del presupuesto pblico y son constantemente fiscalizadas, por un ente contralor, para vigilar el buen uso de dichos recursos. (Yetano, 2005) La Perspectiva Financiera ser un medio para alcanzar los fines de las perspectivas anteriores y se medir en trminos de economa, eficiencia, eficacia y efectividad. (Bastidas y Ripoll, 2003). Los Centros Culturales como el Teatro Sols, son normalmente deficitarios en todo el mundo. En las mejores situaciones (como las que presentan algunos teatros norteamericanos), el dficit entre el financiamiento pblico y los ingresos se sita entre 30 40%, mientras que en algunos teatros europeos o de la regin llega al 90% o ms. El Teatro Sols se inscribe en esta problemtica, es desde su concepcin, una institucin deficitaria que depende del financiamiento de la IMM para lograr sus objetivos. Dado el contexto econmico-financiero es difcil pensar que los ingresos presupuestales se incrementen en proporcin a los requerimientos naturales del Teatro. Esto obliga a buscar nuevas fuentes de financiamiento y supone nuevas prcticas de gestin cultural, poco experimentadas por el Sols y an incipientes en otros mbitos de la industria del espectculo en Uruguay. Bsicamente se consideran en este concepto, nuevas polticas de venta de entradas, venta de derechos, comercializacin de servicios, arrendamiento de salas e instalaciones, apoyo de fundaciones,
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patrocinio de empresas, mecenazgo, donaciones, etc. y concesiones de explotacin de reas y/o servicios. Una meta razonable, aunque difcil de alcanzar en las primeras fases de vida activa del Teatro, es que los ingresos propios por diversos conceptos (venta de entradas, de servicios, patrocinios, etc.) cubran ms del 50 % de los gastos de funcionamiento del Teatro, o la totalidad de los gastos de presentacin artstica (honorarios profesionales de los artistas, gastos de traslado, escenografa, gastos de produccin), mientras los gastos fijos (gastos de mantener en condiciones de funcionar al Teatro) seran cubiertos por los aportes estatales. Como se sealara con anterioridad, la actividad tradicional de una organizacin como el Sols suele ser deficitaria, es por ello que se hace necesario disponer de mecanismos de gestin que permitan elevar los ingresos. En base al marco en el que est inmerso el teatro, a la realidad econmica de este tipo de instituciones, a la informacin obtenida y en concordancia con la Direccin del Sols es que se identifican los siguientes objetivos estratgicos para la perspectiva financiera: _ Maximizar la explotacin de los recursos generados por taquilla. _ Desarrollar nuevas fuentes de financiamiento. _ Cubrir con ingresos propios los gastos de presentacin del teatro. 3.3 Perspectiva de los procesos internos La pregunta que hay que hacerse para formular esta perspectiva es: Cules son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer tambin las expectativas de los directores del ente? A nivel general se encuentra que la cadena de valor de Porter proporciona una idea de las actividades primarias y las actividades de apoyo que aaden valor a la organizacin. Actividades de apoyo: - Logstica interna - Gestin de los recursos humanos - Mantenimiento de las instalaciones - Seguridad y vigilancia - Relaciones pblicas Actividades primarias: - Puesta en escena - Marketing y ventas - Recepcin del pblico - Programacin de espectculos - Conservacin del patrimonio Logstica interna: esta actividad se refiere a conseguir los insumos necesarios tanto fsicos como humanos para el andamiaje del teatro. A su vez tiene que ver con el movimiento de escenografas y equipos dentro del Sols. Gestin de los RRHH: el Sols se plantea algunos principios en el rea de personal: tener a los mejores profesionales, flexibilidad horaria y la creacin de una nueva cultura de trabajo basada en resultados e idoneidad profesional para lograr tener una plantilla que logre con eficacia y eficiencia los objetivos del teatro. De todas maneras hay algunas trabas para lograr los principios propuestos como lo es la inamovilidad de los empleados del teatro que no dejan de ser empleados pblicos. Mantenimiento de las instalaciones: este aspecto es fundamental para dar una imagen positiva al pblico que concurre al Sols. La limpieza del teatro est tercerizada a una empresa de limpieza la cual accedi a la misma por medio de licitacin. Seguridad y vigilancia: al igual que la limpieza del teatro, la seguridad y vigilancia del mismo est en manos de una empresa especializada. Relaciones pblicas: esta funcin se lleva adelante a travs de la oficina de relaciones pblicas que se compone de dos integrantes. La idea de formar esta oficina es la de formar pblicos, estar en contacto estrecho con los diversos actores sociales y para la difusin de programas del Sols.

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Conservacin del Patrimonio histrico: en cuanto al mantenimiento patrimonial del teatro existe un arquitecto encargado de dicha actividad, dentro de las tareas bajo su responsabilidad se destacan: seguimiento de obras de restauracin, consultor en capacidad de acceso de pblico a distintas actividades, introduccin de diversas escenografas o acciones artsticas que puedan comprometer la correcta conservacin del edificio, realizar asesoramiento en tcnicas tradicionales o maquinarias modernas para obras de restauracin o intervenciones en el cuerpo edilicio, asesoramiento en tareas de investigacin y estudios histricos patrimoniales. El patrimonio cultural es fundamental para la sociedad ya que otorga sentido de pertenencia a la comunidad en su conjunto. Programacin de espectculos: esta tarea compete al consejo artstico del teatro Sols y resulta fundamental para tener una cartelera de espectculos atractiva para el pblico ms diverso. El Concejo artstico se compone del Director del Sols, un representante de la Orquesta Filarmnica, y uno de la Comedia Nacional. Marketing y Ventas: esta actividad se desarrolla por los departamentos de Marketing y Publicidad y por la Oficina de Ventas. El desarrollo del marketing es fundamental para la promocin de los espectculos que se presentan y del propio teatro. Atencin al pblico: atencin personalizada con enfoque central en la satisfaccin del cliente. Puesta en escena: esta actividad involucra a varias reas especficas de la estructura organizacional del Sols. Ellas son: Taller de Maquinaria, Luminotecnia, Audio y video, y Taller de montaje y atencin a artistas. Estas reas implican el trabajo de 21 personas de la plantilla del Sols. Evidentemente esta es una actividad fundamental para el desarrollo y la presentacin de los distintos espectculos que se presentan en el teatro. Los objetivos estratgicos vinculados a esta perspectiva son: _ Lograr excelencia en las puestas en escena de los distintos espectculos. _ Mejorar la estrategia de marketing y ventas _ Definir una cartelera de espectculos atractiva para el pblico objetivo. _ Consolidar el sistema de mantenimiento y limpieza de las instalaciones que asegure una imagen de prestigio. _ Conservacin del Patrimonio histrico 3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento La perspectiva de aprendizaje o formacin y crecimiento permite que la empresa se asegure su capacidad de renovacin a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera. En esta perspectiva la empresa debe considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes (pblico que concurre al teatro), sino tambin de que modo puede apoyar la eficacia necesaria y la productividad de los procesos que en estos momentos estn creando valor para ellos. A nivel de los recursos humanos la direccin del teatro Sols desde la reapertura del mismo se plante como uno de los factores crticos para el logro de los objetivos y la misin del Sols el contar con los mejores profesionales y con una cantidad adecuada (es sabido que en la administracin pblica la ineficiencia en cuanto al manejo del personal es muy grande). Tambin se plantea el hecho de generar una nueva cultura de trabajo, donde la misma est centrada en el logro de resultados y la idoneidad profesional de la gestin. Cabe destacar que por las caractersticas de la organizacin los horarios de trabajo en el teatro deben ser flexibles ya que as lo requiere la dinmica de un teatro de estas dimensiones. Otro de los principios que se propone la direccin del Sols es la capacitacin permanente de sus empleados para lograr un estndar de calidad internacional de servicios para los espectculos. La gran traba que tiene la gestin de los recursos humanos en toda la administracin pblica y en particular en el teatro Sols es la inamovilidad del personal as como tambin que no se pueden

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rebajar sueldos por rendimiento. Esto es una gran barrera en la consecucin del ptimo de muchos de los puntos que son planteados anteriormente en cuanto al personal del teatro. Algunos elementos que pueden ayudar al logro de los objetivos estratgicos son: _ Manual de procedimientos _ Descripcin de cargos _ Plan de capacitacin del personal _ Plan de seleccin de personal _ Cuadro de Mando Integral Otro elemento fundamental de esta perspectiva adems de los recursos humanos es la tecnologa utilizada. En este aspecto las tres reas involucradas en la puesta en escena de los diferentes espectculos cuentan con tecnologa de ltima generacin que se incorpor al momento de la reinauguracin del Sols. Estas reas son los talleres de Maquinaria escnica, Luminotecnia, y Audio y Video. Esto le permite al teatro poder presentar obras al ms alto nivel y estar a la altura de sus pares de la regin. Por lo tanto los objetivos estratgicos plateados en esta perspectiva son: Contar con una cantidad adecuada de empleados y con los mejores profesionales. Capacitacin permanente del personal. Implantacin de una cultura de trabajo basada en resultados e idoneidad profesional. Contar con tecnologa de ltima generacin para las puestas en escena

3.5 Perspectiva del Presupuesto Dadas las caractersticas del Teatro Sols y la importancia que adquiere el presupuesto en este tipo de organizaciones, es que se plantea la modificacin del Cuadro de Mando Integral tradicional, incorporando a las cuatro perspectivas tradicionales, la perspectiva del presupuesto; esta perspectiva se incorporar a la base del Cuadro de Mando Integral siendo la quinta perspectiva propuesta para la aplicacin del Cuadro de mando. La ubicacin en la base se debe a que el presupuesto es la piedra angular para el funcionamiento de las actividades del Sols. La razn que explica la ubicacin del presupuesto como una perspectiva en si misma separada de la perspectiva financiera tradicional es que el presupuesto que le brinda la IMM al Sols es el sostn bsico para el desarrollo de la actividad del teatro. Para complementar el presupuesto y buscar una autonoma mayor, la direccin del teatro pretende maximizar los ingresos derivados de la taquilla, as como tambin incrementar la cantidad de patrocinantes, donaciones y sponsors, objetivos que se contemplan en la perspectiva financiera. 3.6 Mapa Estratgico Luego de plantear las distintas perspectivas que integran el Cuadro de Mando Integral del teatro Sols, es posible observar como las mismas se vinculan entre si. Para ello se traz el mapa estratgico de la organizacin, el cual nos muestra la dinmica que existe entre las perspectivas planteadas. Un Mapa Estratgico nos ofrece una representacin visual de la Estrategia de la organizacin. Este es realmente un tpico ejemplo de cmo una imagen vale ms que mil palabras. El mismo describe el proceso por el cual los activos intangibles de una organizacin se transforman en clientela y resultados econmicos tangibles. Es la piedra angular para un nuevo sistema de gestin estratgica (Robinson Castellanos, 2000). El mapa tiene como base la perspectiva de Presupuesto, con la cual el teatro sustenta su funcionamiento, para luego ir subiendo en el mismo y a travs, de las perspectivas de aprendizaje y desarrollo y la de los procesos internos poder lograr un desarrollo econmicofinanciero para la organizacin y lograr de esta manera llegar al usuario, que es en definitiva el fin que persigue la organizacin. Las Perspectivas Econmico Financiero y de Clientes describen los resultados de la empresa, mientras que las Perspectivas de Procesos Internos, Aprendizaje y Desarrollo, y la de Presupuesto describen cmo pretendemos alcanzar dichos resultados.

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Las relaciones que se establecen en un mapa de estas caractersticas son entre los objetivos, no sobre indicadores que nos sirven para la medicin de los primeros. As, el Mapa Estratgico y el Balanced Scorecard traducen la estrategia a objetivos especficos, medidas, metas e iniciativas en las cuatro perspectivas. En otras palabras, permite traducir, comunicar, implementar y revisar la Estrategia. (Robinson Castellanos, 2000). A continuacin se describirn las lneas de accin plasmadas en el mapa estratgico que explica las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratgicos de las distintas perspectivas: La primera lnea toma como base el presupuesto que permite la inversin en capacitacin del personal y en tecnologa de ltima generacin para poder producir puestas en escena de excelente calidad, lo que dar como resultado un proceso de fidelizacin del usuario as como tambin un incremento del pblico tanto a nivel nacional como atrayendo pblico de la regin, as como tambin se fortalece la imagen del teatro. La segunda lnea se basa al igual que la anterior en los fondos presupuestarios lo cual sustenta el sistema de mantenimiento del teatro. Este sistema a su vez permite la conservacin del patrimonio histrico que le da al Teatro Sols una imagen y prestigio invaluable para la sociedad. La tercera lnea de causa-efecto parte del presupuesto que prev un porcentaje del mismo para la inversin en marketing y ventas para desarrollar actividades didcticas en beneficio de la educacin del pblico en general. La siguiente lnea arranca en el objetivo de la cultura basada en resultados e idoneidad profesional la cual permitir desarrollar una buena estrategia de marketing y ventas para incrementar y diversificar el pblico del Sols. La quinta lnea de causa-efecto parte tambin de la cultura basada en resultados y profesionalidad que permite desarrollar una buena estrategia de marketing para atraer nuevas fuentes de financiamiento para cubrir con ingresos propios los gastos de presentacin de los espectculos. Por ltimo, la sexta lnea se basa en el objetivo de la cultura de trabajo basada en resultados e idoneidad profesional que permite desarrollar una cartelera de espectculos atractiva para lograr maximizar los recursos de taquilla y por otro lado tambin incrementar y diversificar el perfil del pblico.

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Usuarios

Incrementar pblico potencial

Diversificar perfil del pblico

Atraer pblico regional

Fortalecer imagen y prestigio

Educacin del pblico

Fidelizar espectadores del teatro

... Financiera Maximizar los recursos de taquilla Cubrir con ingresos propios los costos variables

Desarrollar nuevas fuentes de financiamiento

Procesos .. Internos Conservacin del Patrimonio histrico Lograr excelencia en Mejorar estrategia Definir cartelera de Consolidar sistema de las puestas en escena marketing y ventas espectculos atractiva mantenimiento

.. Aprendizaje y desarrollo Cultura de trabajo: basada en resultados e idoneidad profesional Contar con tecnologa Capacitacin permanente del de ltima generacin Contar con los mejores personal para puestas en escena profesionales . Presupuesto

Administrar eficazmente el presupuesto

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3.8 CMI del Teatro Sols: El CMI del Teatro Sols queda definido entonces como se muestra a continuacin:
Objetivo estratgico Incrementar el pblico potencial Indicadores de Efecto Indicadores Obj. Real Indicadores de Actuacin Indicadores Obj. Real Incremento en gastos de publicidad

PERSPECTIVA

% de Cuota de mercado Cantidad de espectadores nuevos del Teatro Sols/Total de espectadores

N de polticas de promociones y descuentos

Diversificar el perfil del pblico

Grado de segmentacin del pblico Espectadores de nivel de ingresos medio o bajo/Total de espectadores

Nmero de planes especficos para cada pblico Incremento de actividades especficas Grado de diversidad de gneros

Atraer un pblico regional

Incremento de turistas que concurren al teatro N de turistas/Total de espectadores

Inversin en marketing fuera del pas/N de turistas N de convenios con agencias tursticas

USUARIO

Educacin del pblico

Incremento de visitantes en el da del Patrimonio

Incremento en visitas guiadas N de funciones didcticas Incremento de actividades en el foyer Incremento de material educativo publicado N de exposiciones temticas

Fidelizacin de los espectadores

N de espectadores habitu/Total de espectadores Incremento en la cantidad de abonados

N da llamadas a espectadores abonados Cantidad de polticas de promociones y descuentos N de contactos con espectadores habitu

Fortalecer imagen y prestigio para satisfacer demanda social

N encuestas positivas sobre imagen de Sols/Encuestas totales N apariciones en la prensa local y extranjera

N de polticas orientadas a la calidad del servicio Incremento de obras del exterior y de alta calidad

FINANCIERA

Maximizar los recursos de taquilla

Incremento anual de ventas de boletera Venta boletera/Ingresos totales

Incremento en polticas de promocin y descuentos N promociones publicitarias

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PERSPECTIVA

Objetivo estratgico Desarrollar nuevas fuentes de financiamiento

Indicadores de Efecto Indicadores Obj. Real Cantidad de nuevas fuentes de financiamiento/Fuentes tradicionales Ingresos provenientes de fuentes alternativas de financiamiento/Ingresos totales

Indicadores de Actuacin Indicadores Obj. Real

N de contactos con potenciales sponsors

N de iniciativas para lograr donaciones y auspiciantes

Cubrir con ingresos propios los gastos de presentacin

Total de gastos de presentacin/Ingresos propios del teatro

Negociaciones favorables para reducir honorarios artsticos Cantidad de iniciativas para reducir gastos de presentacin

Excelencia en puestas en escena

Grado de satisfaccin del espectador por puestas en escena a la salida del teatro Errores de puesta en escena/Espectculos presentados Crticas favorables en prensa

Grado de capacitacin de los tcnicos Incremento en inversin en iluminacin y sonido Incremento en ensayos y pruebas

Mejorar estrategia de marketing y ventas

Incremento de apariciones en prensa Gastos en marketing/Espectadores totales

Incremento inversin en marketing Incremento de la cantidad de promociones Incremento en la cantidad de exhibiciones

PROCESOS INTERNOS

Definir cartelera de espectculos atractiva

Espectculos de alta calidad artstica/Espectadores .totales Crticas favorables/Crticas totales Cantidad de espectculos a sala llena

Incremento de espectculos de alta calidad % de espectculos presentados por gnero Cantidad de apariciones en los medios de la cartelera

Consolidar sistema de mantenimiento

Nmero de quejas por espectador

Incremento en gastos de mantenimiento Nmero de polticas orientadas al mantenimiento

Conservacin del patrimonio histrico

Grado de conservacin del patrimonio

Incremento en inversin en arquitectura N de reparaciones realizadas/reparaciones necesarias Remuneraciones .x rendimiento a profesionales/Remuneraciones totales a profesionales

APRENDIZAJE Y DESARROLLO

% de profesionales Contar con los especializados mejores incorporados/Profesionales profesionales del mercado

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PERSPECTIVA

Objetivo estratgico

Indicadores de Efecto Indicadores Obj. Real

Indicadores de Actuacin Indicadores Obj. Real % Evaluaciones de desempeo altamente satisfactorias a profesionales Promedio de remuneraciones de profesionales del Sols/Promedio del mercado

Capacitacin permanente del personal

Pruebas aprobadas/Pruebas realizadas

Incremento en gastos en capacitacin Incremento de pruebas propuestas a empleados Incremento de cursos dictados

Trabajo basado en resultados e idoneidad Grado de cumplimiento de profesionalidad los objetivos propuestos Tecnologa de ltima generacin

Cantidad de polticas de incentivos y reconocimiento

Equipos de ltima generacin/Equipos totales ndice de rotacin de equipos

Incremento de la inversin en equipos Nmero de contactos con proveedores de tecnologa

PRESUPUESTO

Administrar eficazmente el presupuesto

% de cumplimiento de lo presupuestado

Gastos reales/Gastos presupuestados Nmero de controles propuestos sobre los tems del presupuesto

4. Conclusiones Del anlisis desarrollado se concluye que si bien el Teatro Sols dispone de una planificacin estratgica la cual detalla la misin, la visin, los objetivos estratgicos del teatro, no dispone de una herramienta integral de gestin para verificar si el Sols esta alineado con su estrategia. Con la implantacin del Cuadro de Mando Integral se pretende traducir la estrategia del Teatro en un conjunto de indicadores relacionados entre s que reflejen la misin y la visin del Teatro. Asimismo, la implementacin del Cuadro de Mando Integral facilitar la comunicacin con las personas involucradas en la organizacin, siendo una herramienta fundamental para hacerle llegar a los individuos implicados una idea de donde est situado el Teatro, si se est cumpliendo con los objetivos estratgicos planteados y cuales son las desviaciones que estn ocurriendo para poder tomar acciones correctivas. Esto genera un sentimiento mayor de pertenencia a la organizacin y un mayor nivel de involucramiento de parte del personal para poder cumplir con los objetivos trazados. Uno de los propsitos principales de un Cuadro de Mando Integral es establecer la participacin y comunicacin que conciernen a la visin, misin y objetivos estratgicos. Este tipo de herramientas de gestin, que no son muy utilizadas en el sector cultural, son fundamentales para verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos y ante las desviaciones de los mismos poder tomar decisiones en el momento oportuno. La propuesta que se desarroll en el trabajo de campo intenta adecuar la tcnica a la realidad del Sols ya que es usual caer en el error conceptual de querer adaptar la realidad de las organizaciones a las herramientas disponibles (Asuaga et al, 2007). Es por esto que en el trabajo se propone el diseo de un Cuadro de Mando Integral que rompe con el esquema tradicional de las cuatro perspectivas histricas definidas por Kaplan y Norton.
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