Analisis de Sistemas

Muestreos y Entrevistas

Martin San Juan

Universidad Tecnologica Nacional Facultad Regional Delta 2011

ndice
Muestreo...............................................................................................................................................2 La necesidad de muestreo................................................................................................................2 Diseo del muestreo ........................................................................................................................3 Cmo determinar qu datos van a ser recopilados o descritos .......................................................3 Cmo determinar de qu poblacin se van a tomar muestras .........................................................3 Cmo seleccionar el tipo de muestra ..............................................................................................3 Cmo decidir el tamao de la muestra ............................................................................................4 Decisin del tamao de la muestra .................................................................................................5 Cmo determinar el tamao de la muestra al entrevistar ................................................................5 Entrevistas............................................................................................................................................5 Cinco pasos para preparar una entrevista .......................................................................................6 Leer los antecedentes .................................................................................................................6 Establecer los objetivos de la entrevista .....................................................................................7 Decidir a quin entrevistar .........................................................................................................7 Preparar al entrevistado ..............................................................................................................7 Decidir el tipo de preguntas y la estructura ................................................................................7 Entrevistas estructuradas contras no estructuradas .........................................................................8 Registro de la entrevista ..................................................................................................................8 Uso de una grabadora de cinta ...................................................................................................8 Toma de notas ............................................................................................................................9 Registro del lenguaje corporal .................................................................................................10 Escritura del reporte de la entrevista .............................................................................................10 Diseo conjunto de aplicaciones ...................................................................................................10 Condiciones que apoyan el uso de JAD ...................................................................................11 Quines estn involucrados ......................................................................................................11 Planeacin de la sesin de JAD ...............................................................................................12 Dnde efectuar las reuniones de JAD ......................................................................................12 Logro de un anlisis estructurado de las actividades del proyecto ..........................................12 Beneficios potenciales del uso de JAD en vez de las entrevistas tradicionales .......................13 Potenciales desventajas del uso de JAD ...................................................................................13 Conclusin..........................................................................................................................................15

Muestreo
El muestreo es el proceso consistente en seleccionar sistemticamente elementos representativos de una poblacin. Cuando dichos elementos se examinan con cuidado, se da por hecho que el anlisis revelar informacin til de la poblacin en general. El analista de sistemas debe tomar una decisin sobre dos aspectos importantes. Primero, hay una gran cantidad de informes, formularios, documentos de resultados, memorandos y sitios Web que han sido creados por los miembros de la organizacin. A cules de stos debe prestar atencin el analista de sistemas, y cules debe ignorar? Segundo, muchsimos empleados pueden ser afectados por el sistema de informacin propuesto. A qu personas debe entrevistar el analista de sistemas, de cules debe buscar informacin a travs de cuestionarios o a cules debe observar en el proceso de ejecucin de sus roles de tomadores de decisiones? La necesidad de muestreo Hay muchas razones por las cuales un analista de sistemas tendra que seleccionar una muestra representativa de datos para examinarla o personas representativas para entrevistarlas, aplicarles un cuestionario u observarlas. Entre estas razones se incluyen: Reducir costos. Acelerar la recopilacin de datos. Mejorar la efectividad. Reducir la parcialidad.

Analizar cada pedazo de papel, hablar con todos y leer cada pgina Web de la organizacin sera demasiado costoso para el analista de sistemas. Copiar los informes, quitarles tiempo valioso a los empleados y duplicar encuestas innecesarias producira un gasto considerable e innecesario. El muestreo ayuda a acelerar el proceso mediante la recopilacin de datos seleccionados en lugar de todos los datos de la poblacin entera. Adems, el analista de sistemas se ahorra el trabajo de analizar los datos de toda la poblacin. Tambin la efectividad en la recopilacin de los datos es un aspecto importante. El muestreo puede ayudar a mejorar la efectividad si se puede obtener la informacin ms precisa. Este tipo de muestreo se consigue, por ejemplo, al hablar con menos empleados pero hacindoles preguntas ms detalladas. Adems, si se entrevistan menos personas, el analista de sistemas puede tomarse su tiempo para verificar que no haya datos perdidos o incompletos, mejorando as la efectividad de la recopilacin de datos. Finalmente, es posible reducir la parcialidad en la recopilacin de datos mediante el muestreo. Por ejemplo, cuando el analista de sistemas entrevista a un ejecutivo de la empresa, ste est involucrado con el proyecto, debido a que ya le ha invertido tiempo y quisiera que fuera exitoso. Cuando el analista de sistemas pide una opinin sobre una caracterstica permanente del sistema de informacin instalado, el ejecutivo entrevistado
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podra proporcionar una evaluacin parcial, debido a que hay pocas posibilidades de cambiar la caracterstica. Diseo del muestreo Un analista de sistemas debe seguir cuatro pasos para disear una buena muestra: Determinar qu datos van a ser recopilados o descritos. Determinar de qu poblacin se van a tomar muestras. Escoger el tipo de muestra. Decidir el tamao de la muestra.

Cmo determinar qu datos van a ser recopilados o descritos El analista de sistemas necesita un plan realista sobre lo que se har con los datos una vez que se hayan recopilado. Si se recopilan, almacenan y analizan datos irrelevantes, sera un desperdicio de tiempo y dinero. En este punto los deberes y responsabilidades del analista de sistemas consisten en identificar las variables, atributos y los elementos relacionados con los datos que necesitan recopilarse en la muestra. Se deben considerar los objetivos del estudio as como el mtodo de recopilacin de datos [investigacin, entrevistas, cuestionarios, observacin) que se utilizar. Cmo determinar de qu poblacin se van a tomar muestras A continuacin, el analista de sistemas debe determinar la poblacin. Por ejemplo, en el caso de datos reales y concretos, el analista de sistemas tiene que decidir si los ltimos dos meses son suficientes para el anlisis, o si ste requiere un ao completo de informes. Del mismo modo, al decidir a quin entrevistar, el analista de sistemas tiene que determinar si la poblacin debe incluir un solo nivel de la organizacin o todos los niveles, o incluso quiz sea necesario que el analista salga del entorno para incluir las reacciones de clientes, vendedores, proveedores o competidores. Cmo seleccionar el tipo de muestra El analista de sistemas puede utilizar uno de cuatro tipos principales de muestras. Dichos ejemplos son de conveniencia, intencional, simple y compleja. Las muestras de conveniencia son irrestrictas y no probabilsticas. Por ejemplo, a una muestra se le podra llamar de conveniencia si el analista de sistemas publica un aviso en la intranet de la compaa pidiendo a todos los interesados en los nuevos informes del desempeo de las ventas asistir a una reunin el martes 12 a la 1 pm. Obviamente, esta muestra es la ms fcil de obtener, pero tambin es la menos confiable. Una muestra intencional se basa en juicios. Un analista de sistemas puede escoger un grupo de personas que parezca
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conocedor e interesado en el nuevo sistema de informacin. Aqu el analista de sistemas basa la muestra en criterios (el conocimiento y el inters en el nuevo sistema), pero sigue siendo una muestra no probabilstica. Por lo tanto, el muestreo intencional slo es moderadamente confiable. Si decide realizar una muestra aleatoria simple, necesita obtener una lista numerada de la poblacin para cerciorarse de que cada documento o persona en la poblacin tienen la misma oportunidad de ser seleccionados. Por lo regular este paso no es prctico, sobre todo cuando el muestreo se realiza con documentos e informes. Las muestras aleatorias complejas ms apropiadas para el analista de sistemas son: 1. El muestreo sistemtico 2. El muestreo estratificado 3. El muestreo por conglomerados En el mtodo ms simple de muestreo probabilstico, el muestreo sistemtico, el analista de sistemas podra, por ejemplo, escoger a cada n-sima persona de una lista de empleados de una compaa. Sin embargo, este mtodo tiene ciertas desventajas. No sera conveniente para seleccionar todos los n-simos das para una muestra debido al potencial problema de la periodicidad. Adems, el analista de sistemas no usara este enfoque si la lista fuera ordenada (por ejemplo, una lista de bancos del ms pequeo al ms grande), debido a que se podra producir una muestra sesgada. Quizs las muestras estratificadas son las ms importantes para el analista de sistemas. La estratificacin es el proceso de identificar las subpoblaciones, o estratos, y despus seleccionar objetos o personas para el muestreo en estas subpoblaciones. Con frecuencia, este proceso es fundamental si el analista de sistemas desea recopilar eficazmente los datos. Por ejemplo, si necesita obtener opiniones de un gran nmero de empleados de los diferentes niveles de la organizacin, el muestreo sistemtico podra seleccionar un nmero desproporcionado de empleados del nivel de control operativo. Una muestra estratificada balanceara esta situacin. La estratificacin tambin es apropiada cuando el analista de sistemas necesita utilizar distintos mtodos para recopilar datos de diferentes subgrupos. Por ejemplo, tal vez quisiera usar una encuesta para recopilar datos de los gerentes de nivel medio, pero quizs prefiera usar las entrevistas personales para recopilar datos similares de ejecutivos. Algunas veces el analista de sistemas debe seleccionar un grupo de documentos o personas para estudiarlo. Este proceso se conoce como muestreo por conglomerados. Suponga que una organizacin tiene 20 centros de asistencia tcnica dispersos por el pas. Tal vez usted necesite seleccionar uno o dos de estos centros de asistencia tcnica bajo la suposicin de que son representativos de todos los dems. Cmo decidir el tamao de la muestra Obviamente, si todos en la poblacin vieran el mundo de la misma forma o si cada uno de los documentos contuviera exactamente la misma informacin que los dems, sera suficiente un tamao de uno para la muestra. Puesto que ste no es el caso, es necesario establecer un tamao de muestra mayor que uno pero menor que el tamao mismo de la poblacin. Es importante recordar que en el muestreo es de mayor importancia el nmero absoluto que el porcentaje de la poblacin. Podemos obtener resultados satisfactorios con un
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muestreo de 20 personas de 200 o con uno de 20 de 2.000.000. Decisin del tamao de la muestra Con frecuencia, el tamao de la muestra depende del costo involucrado o del tiempo requerido por l analista de sistemas, o incluso del tiempo que tengan las personas de la organizacin. El analista de sistemas debe seguir siete pasos, algunos de los cuales son juicios subjetivos, para determinar el tamao de la muestra requerido: 1. Determinar el atributo (en este caso, el tipo de errores que se buscar). 2. Localizar la base de datos o informes en los cuales se puede encontrar el atributo. 3. Examinar el atributo. Calcular p, la proporcin de poblacin que tiene el atributo. 4. Tomar la decisin subjetiva con respecto a la estimacin del intervalo aceptable, i. 5. Seleccionar el nivel de confianza y buscar el coeficiente de confianza (valor z) en una tabla. 6. Calcular crp, el error estndar de la proporcin. Cmo determinar el tamao de la muestra al entrevistar No hay una frmula mgica que le ayude al analista de sistemas a establecer el tamao de la muestra para entrevistar. La principal variable que determina a cuntas personas debe entrevistar a profundidad el analista de sistemas es el tiempo que dura una entrevista. Una verdadera entrevista a fondo y una entrevista de seguimiento toman mucho tiempo del entrevistador y el entrevistado. Una buena regla general es entrevistar a por lo menos tres personas de cada nivel de la organizacin y por lo menos a una de cada rea funcional de la organizacin que estarn involucradas directamente con un sistema nuevo o actualizado. Tambin recuerde que no tiene que entrevistar a ms personas slo porque una organizacin sea grande. Si la muestra estratificada se lleva a cabo de manera adecuada, un nmero pequeo de personas representar perfectamente a la organizacin.

Entrevistas
Antes de que entreviste a alguien ms, debe entrevistarse a s mismo. Necesita conocer sus prejuicios y cmo afectarn stos sus percepciones. Su educacin, intelecto, formacin, emociones y marco tico actan como filtros poderosos de lo que va a or en sus entrevistas. El analista necesita pensar detalladamente en las entrevistas antes de hacerlas. Visualizar por qu las va a hacer, qu va a preguntar y qu es lo que a su juicio har que esta entrevista tenga xito. Asimismo, debe pensar cmo lograr que la entrevista sea satisfactoria para el individuo al que entreviste.

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Una entrevista para recabar informacin es una conversacin dirigida con un propsito especfico que utiliza un formato de preguntas y respuestas. En la entrevista, el responsable necesita obtener las opiniones de los entrevistados y su parecer acerca del estado actual del sistema, metas organizacionales y personales y procedimientos informales. Ante todo, debe buscar las opiniones de la persona entrevistadas. Las opiniones podran ser ms importantes y reveladoras que los hechos. Adems de las opiniones, usted debe tratar de captar los sentimientos de los entrevistados, quienes conocen mejor a la organizacin que el analista. Al escuchar los sentimientos de los entrevistados, se puede entender la cultura de la organizacin de una manera ms completa. Las metas son informacin importante que se puede recabar de las entrevistas. Los hechos que obtenga de los datos concretos y reales podran explicar el desempeo pasado, pero las metas reflejan el futuro de la organizacin. Hay que tratar de averiguar lo ms que pueda acerca de las metas de la organizacin por medio de las entrevistas. ste quiz sea el nico mtodo de recopilacin de datos efectivo para determinar las metas de la organizacin. En la entrevista se entabla una relacin con alguien que probablemente sea un extrao. El analista necesita establecer confianza y entendimiento rpidamente, pero al mismo tiempo debe mantener el control de la entrevista. Tambin necesita vender el sistema ofrecindole la informacin necesaria a su entrevistado. Esto lo puede conseguir planificando la entrevista antes de realizarla, de tal manera que la conduccin de la misma sea algo natural. Afortunadamente, la realizacin eficaz de entrevistas es algo que puede aprenderse. Conforme practique, el analista progresar. Cinco pasos para preparar una entrevista Estos pasos incluyen un rango de actividades que van desde recopilar antecedentes bsicos hasta decidir a quin entrevistar. Leer los antecedentes Leer y entender tanto como sea posible los antecedentes de los entrevistados y su organizacin. Con frecuencia este material se puede obtener del sitio Web corporativo, de un informe anual actual, de un boletn corporativo o de cualquier publicacin que explique el estado de la organizacin. Conforme lea este material, el analista debe poner especial atencin al lenguaje que utilicen los miembros de la organizacin para describirse a s mismos y a su organizacin. El propsito es crear un vocabulario comn que en un futuro le permita expresar preguntas de la entrevista de una manera comprensible para su entrevistado. Otra ventaja de investigar su organizacin es maximizar el tiempo que invierta en las entrevistas; sin esta preparacin podra perder tiempo haciendo preguntas generales sobre los antecedentes.

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Establecer los objetivos de la entrevista Utilizar los antecedentes que haya recopilado as como su propia experiencia para establecer los objetivos de la entrevista. Debe haber de cuatro a seis reas clave referentes al procesamiento de la informacin y el comportamiento relacionado con la toma de decisiones acerca de las cuales tendr usted que hacer preguntas. Estas reas incluyen fuentes de informacin, formatos de informacin, frecuencia de la toma de decisiones, cualidades de la informacin y estilo de la toma de decisiones. Decidir a quin entrevistar Cuando tenga que decidir a quin entrevistar, el analista debe incluir a gente clave de todos los niveles que vayan a ser afectadas por el sistema de alguna manera. Se debe esforzar por conseguir el equilibrio de tal manera que atienda las necesidades de tantos usuarios como sea posible. Su persona de contacto en la organizacin tambin tendr algunas ideas sobre quin deba ser entrevistado. Preparar al entrevistado Preparar a la persona que va a ser entrevistada hablndole por anticipado o envindole un mensaje de correo electrnico y dndole tiempo para pensar en la entrevista. Si va a realizar una entrevista a profundidad, se puede enviar sus preguntas por correo electrnico con antelacin para darle tiempo al entrevistado a que piense sus respuestas. Sin embargo, debido a que con la entrevista se pretende satisfacer muchos objetivos (incluyendo la creacin de confianza y la observacin del lugar de trabajo), normalmente sta se debe realizar en persona y no por correo electrnico. Las entrevistas se deben llevar a cabo en 45 minutos o una hora a lo mucho. No importa cunto parezca que los entrevistados deseen ampliar la entrevista ms all de este lmite, recuerde que cuando pasan tiempo en la entrevista, no estn haciendo su trabajo. Si las entrevistas duran ms de una hora, es probable que los entrevistados se enfaden, aunque quiz oculten su disgusto. Decidir el tipo de preguntas y la estructura Escribir preguntas que abarquen las reas clave de la toma de decisiones que haya descubierto al determinar los objetivos de la entrevista. Las tcnicas apropiadas para preguntar son el corazn de la entrevista. Las preguntas tienen algunas formas bsicas que el analista debe conocer. Los dos tipos bsicos de preguntas son las abiertas y las cerradas. Cada tipo de pregunta puede lograr resultados un poco diferentes a los de la otra, y cada una tiene ventajas y desventajas. Es necesario que el analista piense en el efecto que tendr cada tipo de pregunta. Es posible estructurar su entrevista de tres modos distintos. Cada uno es apropiado bajo condiciones distintas y tienen funciones diferentes. Los diferentes tipos de preguntas, ventajas y desventajas, al igual que las diferentes estructuras, fueron especificadas en el Informe N10.
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Entrevistas estructuradas contras no estructuradas Muchos entrevistadores novatos creen que, debido a que las entrevistas son parecidas a las conversaciones es mejor que no estructuren las preguntas o secuencias de preguntas en sus entrevistas. En una entrevista completamente estructurada todo est planeado y el plan es seguido estrictamente. Las preguntas cerradas son la parte medular de una entrevista completamente estructurada. Hay compromisos explcitos involucrados para cada una de las 10 variables, como se muestra a continuacin. Mientras es difcil evaluar una entrevista no estructurada, es ms fcil evaluar una que est estructurada; se requiere mucho mayor tiempo de contacto para realizar una entrevista no estructurada que una estructurada; se necesita mucho entrenamiento para hacer una entrevista no estructurada exitosa y entrenamiento limitado para conducir una entrevista completamente estructurada, y as sucesivamente. La conciencia de los compromisos entre las entrevistas estructuradas y no estructuradas le permitir tomar una mejor decisin acerca de cul tipo de entrevista es ms adecuado para una situacin particular. Aunque se decida seguir la ruta no estructurada, de todas formas se deber estar preparado para la entrevista tal como se dijo en los pasos anteriores. Para el enfoque no estructurado se sugiere al menos un breve guin (que incluya muchas preguntas redactadas precisamente en la forma en que sern preguntadas). Recordar que lo no estructurado se refiere simplemente al orden en que son hechas las preguntas y no implica la falta de otra preparacin. La nica forma de decir si la pregunta es adecuada es redactarla exactamente de antemano y luego anticipar las posibles respuestas y la manera en que se les seguir. Es necesario que se proyecte lo que la otra persona pueda decir. Esto lleva bastante tiempo y pensamiento, y es, por s mismo, un argumento excelente para preparar varias preguntas con diferentes rutas a tomar durante el curso de la entrevista. Este enfoque es, de hecho, un programa de ramificaciones, si la respuesta es s, se contina de una manera, y si es no se toma la otra ruta de preguntas. Registro de la entrevista Se deben registrar los aspectos ms importantes de la entrevista. Se puede usar una grabadora de cinta o lpiz y papel para tomar notas, pero es importante hacer un registro permanente durante la entrevista actual. El que se tomen notas o se use una grabadora de cinta depende, en parte, de a quin se est entrevistando y de lo que se har con la informacin una vez que se haya pasado la entrevista. Adicionalmente, hay ventajas y desventajas inherentes a ambos mtodos. Tambin es importante el registro del lenguaje corporal. Uso de una grabadora de cinta Se debe considerar al entrevistado cuando se decida cmo grabar la entrevista. Cuando se haga la cita el entrevistador le debe decir al entrevistado que quiere usar una grabadora. Mencionar lo que har con la cinta: puede ser que vaya a ser escuchada por el entrevistador y por otros miembros del equipo y luego destruida o ser transcrita y usada como informacin para el desarrollo del sistema. El entrevistador debe ser sincero acerca de sus intenciones y confirmar la confidencialidad de cualquier de los comentarios del
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entrevistado. Si el entrevistado se rehsa a permitirle el uso de la grabadora, el entrevistador debe aceptar la restriccin amablemente. El registro en cinta tiene ventajas y desventajas. Las ventajas son que la grabacin en cinta logra lo siguiente: Proporciona un registro completamente preciso de lo que cada persona dijo. Libera al entrevistador para escuchar y responder ms rpidamente. Permite mejor contacto visual y, por consecuencia, mejor desarrollo de una relacin armnica entre el entrevistador y el entrevistado. Permite la reproduccin de la entrevista para otros miembros del equipo. Las desventajas de la grabacin en cinta tambin son numerosas. Incluyen: El hacer posiblemente inquietante la entrevista y menos apta para responder libremente. Posiblemente hace que el entrevistador sea menos apto para escuchar, debido a que todo est siendo grabado. La dificultad de localizar pasajes importantes en una cinta larga. El incremento de costo de recoleccin de datos, debido a la necesidad de transcribir las cintas.

La decisin de grabar en cinta las entrevistas es un asunto profesional que tendr que el entrevistador tendr que decidir con base en lo que sabe acerca del entrevistar, de la opinin del entrevistado sobre el registro en cinta y del proyecto en particular. Toma de notas La toma de notas puede ser la nica manera para registrar la entrevista si el entrevistado se rehsa a la peticin de la grabacin en cinta. Es importante que se registre en alguna forma la entrevista conforme sucede. Las ventajas de tomar notas incluyen: Mantienen alerta al entrevistador. Ayudan a recordar preguntas importantes. Ayudan a recordar las ascendencias importantes de la entrevista. Muestran el inters del entrevistador en la entrevista. Demuestran la preparacin del entrevistador.

Hay muy buenas razones para tomar notas, pero no est exento de desventajas. Las desventajas incluyen: La prdida de contacto visual vital (y, por lo tanto, de una relacin armnica) entre el entrevistador y el entrevistado.
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La prdida del hilo de la conversacin. Se hace que el entrevistador tenga que hablar cuando se estn tomando notas. Hace que se ponga excesiva atencin a los hechos y poca atencin a los sentimientos y emociones.

Registro del lenguaje corporal El entrevistador debe estar atento al lenguaje paralingstico que se da durante la entrevista. Debe prestar atencin a los gestos y movimientos del entrevistado, incluyendo los cambios de nimo en la conversacin. Escritura del reporte de la entrevista Aunque la entrevista misma haya concluido, el trabajo del entrevistador (analista) de anlisis de los datos de sta apenas comienza. Necesita captar la esencia de la entrevista a travs de un informe escrito. Es indispensable que escriba dicho informe lo ms pronto posible despus de la entrevista. Este paso es otra forma de asegurar la calidad de los datos de la entrevista. Cuanto ms tiempo espere para hacer el informe de su entrevista, ms dudosa ser la calidad de los datos. Despus de este resumen inicial, debe entrar en mayor detalle, registrar los puntos principales de la entrevista y las propias opiniones. Repasar el informe de la entrevista con el entrevistado en una reunin de seguimiento. Este paso le ayuda al entrevistador, a clarificar lo que el entrevistado pretenda y le permite a ste saber que el analista est bastante interesado en tomarse el tiempo necesario para entender sus puntos de vista y percepciones. Diseo conjunto de aplicaciones No importa cun experto llegue a ser la persona como entrevistador, inevitablemente experimentar situaciones en las cuales las entrevistas uno a uno no parecern tan tiles como quisiera. Las entrevistas personales requieren mucho tiempo y estn sujetas a error, y los datos estn propensos a una mala interpretacin. IBM desarroll un mtodo alternativo para entrevistar a los usuarios uno a uno, conocido como diseo conjunto de aplicaciones (Joint Application Design, JAD). Las razones para usar JAD son reducir el tiempo (y el costo) requerido por las entrevistas personales, mejorar la calidad de los resultados de la evaluacin de los requerimientos de informacin y generar una mayor identificacin del usuario con los nuevos sistemas de informacin como resultado de los procesos participativos. Aunque JAD se puede sustituir por las entrevistas personales en cualquier momento apropiado del ciclo de vida del desarrollo de sistemas, normalmente ha sido utilizado como una tcnica que le permite, al analista de sistemas, realizar el anlisis de los requerimientos y disear la interfaz de usuario en conjunto con los usuarios. El diseo conjunto de aplicaciones requiere algunas aptitudes especializadas pro parte del analista y muchas aptitudes y un compromiso firme por parte de la organizacin y los usuarios que se comprometern a usar este enfoque. Sin embargo, en determinadas
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situaciones el JAD puede ser efectivo y debe ser considerado como una alternativa a mtodos ms tradicionales de anlisis de sistemas. Condiciones que apoyan el uso de JAD La siguiente lista de condiciones ayuda a decidir cundo puede ser provechoso el uso de JAD. Considerando el uso del diseo conjunto de aplicaciones cuando: Los grupos de usuarios estn intranquilos y quieren algo nuevo, no una solucin comn a un problema tpico. La cultura organizacional apoya los mtodos conjuntos de resolucin de problemas entre diversos niveles de empleados. Los analistas prevn que la cantidad de ideas generadas por medio de las entrevistas uno a uno no ser tan abundante como la cantidad de ideas que se podran obtener de un ejercicio en grupo. El flujo de trabajo de la organizacin permite la ausencia de personal importante durante un periodo de dos a cuatro das.

Quines estn involucrados Las sesiones de diseo conjunto de aplicaciones incluyen una variedad de participantes (analistas, usuarios, ejecutivos, etc.), que aportarn su experiencia y habilidades, en diferente medida, a las sesiones. Aqu, el principal inters es que todos los miembros del equipo que participarn en el proyecto se comprometan e involucren con el enfoque JAD. Se debe elegir un patrocinador ejecutivo, una persona de experiencia que presentar y concluir la sesin de JAD. De preferencia, seleccionar a un ejecutivo del grupo de usuarios que tenga algn tipo de autoridad sobre las personas del rea de sistemas de informacin que trabajen en el proyecto. Esta persona ser un smbolo visible e importante del compromiso de la organizacin con el proyecto de sistemas. Por lo menos un analista del rea de sistemas de informacin debe estar presente, pero a menudo el analista toma un rol pasivo, a diferencia de lo que ocurre en la entrevista tradicional en la cual el analista controla la interaccin. El analista del proyecto debe estar presente en la sesin de JAD para escuchar lo que dicen los usuarios y lo que necesitan. Adems, tiene que dar una opinin especializada en caso que en la sesin de JAD se proponga alguna solucin de un costo desproporcionado. Sin este tipo de retroalimentacin inmediata, las soluciones poco realistas con costos excesivos podran colarse en la propuesta y ser difciles de eliminar ms tarde. Es conveniente seleccionar de ocho a doce usuarios de cualquier nivel para participar, en las sesiones de JAD. Hay que seleccionar a usuarios por encima del nivel operativo, que tengan capacidad para explicar qu informacin requieren para realizar sus trabajos, as como las caractersticas que les agradaran en un sistema de cmputo nuevo o mejorado. El lder de la sesin no debe ser un experto en el anlisis y diseo de sistemas sino alguien que cuente con habilidades de comunicacin excelentes para facilitar las interacciones apropiadas. No es conveniente designar a un lder de sesin que le reporte a una persona del grupo. Para evitar esta posibilidad, una organizacin podra contratar a un consultor externo que funja como lder de sesin. El punto es contar con una persona que atraiga la atencin del grupo para tratar las cuestiones importantes de los sistemas,
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negociar satisfactoriamente y resolver los conflictos, y ayudar a los miembros del grupo a alcanzar un acuerdo general. La sesin de JAD tambin debe incluir a uno o dos observadores que sean analistas o expertos tcnicos de otras reas funcionales para ofrecer explicaciones y consejos tcnicos al grupo durante las sesiones. Adems, un miembro del departamento de sistemas de informacin debe asistir a las sesiones de JAD para redactar formalmente todo lo que se haga. Planeacin de la sesin de JAD Una de las claves para un trabajo de grupo JAD exitoso es el poner las bases por medio de estudio y planeacin avanzadas. El lder escogido para la sesin debe trabajar con un patrocinador ejecutivo para determinar el alcance del proyecto que debe cubrir el JAD. A veces el proyecto requiere ms de un taller de JAD, pero algunos de los beneficios del JAD se erosionan si se planean muchas sesiones independientes. A continuacin de la definicin del alcance del proyecto se seleccionarn los participantes, y el lder de la sesin aprender la aplicacin realizando algunas entrevistas con los usuarios principales. El objeto de las entrevistas es recopilar informacin para facilitar la comprensin de lo que est sucediendo en la organizacin. Dnde efectuar las reuniones de JAD De ser posible, las sesiones de dos a cuatro das se deben realizar fuera de las oficinas de la organizacin, en ambientes cmodos. Algunos grupos usan los centros ejecutivos o incluso las instalaciones de apoyo a la toma de decisiones en grupo que estn disponibles en las principales universidades. La idea es minimizar las distracciones y responsabilidades cotidianas inherentes al trabajo regular de los participantes. La propia sala debe albergar cmodamente a la cantidad de personas invitadas. El equipo de apoyo a presentaciones, como mnimo incluye dos proyectores de transparencias, un pizarrn, un rotafolio y acceso a una copiadora. Las salas destinadas al apoyo a la toma de decisiones en grupo tambin proporcionan PCs conectadas a una red, un sistema de proyeccin y software escrito para facilitar la interaccin de grupos y minimizar el comportamiento improductivo de los mismos. Se debe programar la sesin de JAD cuando todos los participantes puedan comprometerse a asistir. No realizar las sesiones a menos que todos aquellos que haya invitado realmente asistan. Esta regla es importante para el xito de las sesiones. Asegurarse de que todos los participantes reciban una agenda antes de la reunin, y considerar la idea de realizar una reunin informativa, de alrededor de medio da de duracin, una semana ms o menos antes del taller para que los involucrados sepan lo que se espera de ellos. Una reunin previa de este tipo le permite al analista moverse rpidamente y desenvolverse con confianza una vez que se haya iniciado la reunin definitiva. Logro de un anlisis estructurado de las actividades del proyecto IBM recomienda que las sesiones de JAD examinen los siguientes puntos en el proyecto de sistemas propuesto: planeacin, recepcin, procesamiento/seguimiento de recibos,
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supervisin y asignacin, procesamiento, registro, envo y evaluacin. Se deben plantear y responder en cada tema las preguntas quin, qu, cmo, dnde y por qu. Es evidente que los sistemas interactivos ad hoc como los sistemas de apoyo a la toma de decisiones y otros tipos de sistemas que dependen del estilo del encargado de tomar las decisiones (incluso los sistemas de prototipos) no se analizan con tanta facilidad como con el enfoque estructurado de JAD. En la calidad de analista en las sesiones de JAD, el analista de sistemas debe recibir las notas del redactor y debe preparar un documento de especificaciones tcnicas con base en lo que haya ocurrido en la reunin. Presentar sistemticamente los objetivos de los directivos as como el alcance y los lmites del proyecto. Tambin deber incluir las partes especficas del sistema, como detalles sobre los diseos de pantallas e informes. Beneficios potenciales del uso de JAD en vez de las entrevistas tradicionales Hay cuatro beneficios potenciales que el analista de sistemas, los usuarios y su equipo de anlisis de sistemas deben considerar cuando evalen la posibilidad de usar el diseo conjunto de aplicaciones. El primer beneficio potencial es el ahorro de tiempo sobre las entrevistas tradicionales uno a uno. Algunas organizaciones han estimado que las sesiones de JAD ocupan 15 por ciento menos tiempo que el enfoque tradicional. A la par con el ahorro de tiempo est la posibilidad de un desarrollo rpido a travs de JAD. Dado que las entrevistas de usuarios no se realizan consecutivamente durante un periodo de semanas o meses, el desarrollo puede proceder con mayor rapidez. Un tercer beneficio es la posibilidad de mejorar el concepto de propiedad del sistema de informacin. Como analistas, siempre hay que esforzarse por involucrar a los usuarios en formas significativas y los animarlos a que sientan como suyos los sistemas que se estn diseando. Debido a su naturaleza interactiva y a su alta visibilidad, JAD ayuda a los usuarios a involucrarse en las etapas tempranas de los proyectos de sistemas y le da seriedad a la retroalimentacin que proporcionan. El trabajo continuo en una sesin de JAD ayuda a reflejar las ideas del usuario en el diseo final. Un beneficio final de participar en las sesiones de JAD es el desarrollo de diseos creativos. El carcter interactivo de JAD tiene mucho en comn con las tcnicas de la lluvia de ideas que generan nuevas ideas y nuevas combinaciones de ideas gracias a un entorno dinmico y estimulante. Los diseos pueden evolucionar a travs de interacciones simplificadas, en lugar de en un aislamiento relativo. Potenciales desventajas del uso de JAD Hay tres desventajas o peligros que el analista tambin debe tomar en cuenta cuando tenga que elegir entre entrevistas tradicionales uno a uno o, el uso del diseo conjunto de aplicaciones. La primera desventaja es que JAD requiere que todos los participantes dediquen una gran cantidad de tiempo. Dado que JAD requiere un compromiso de dos a cuatro das, no es posible hacer cualquier otra actividad al mismo tiempo o cambiar el horario de las actividades, como se hace tpicamente en las entrevistas uno a uno. El segundo peligro se manifiesta si la preparacin para las sesiones de JAD es inadecuada en cualquier aspecto o si el informe de seguimiento y la documentacin de especificaciones estn incompletos. En estos casos los diseos resultantes podran ser poco satisfactorios. Es necesario que muchas variables se conjuguen correctamente para
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que JAD tenga xito. En caso contrario, muchas cosas pueden salir mal. El xito derivado de las sesiones de JAD es menos predecible que aquel que se consigue a travs de las entrevistas tradicionales. Por ltimo, quiz las habilidades y cultura que requiere la organizacin no se hayan desarrollado lo suficiente para permitir el esfuerzo concertado indispensable para ser productivo en un escenario JAD. A la postre usted tendr que determinar si la organizacin se compromete de verdad con, y est preparada para, este enfoque.

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Conclusin
Como se menciono en el informe anterior, a la hora de realizar un relevamiento de informacin, el analista cuenta con un abanico de tcnicas y herramientas posibles para realizarlo. En este informe nos centramos en especificar particularmente muestreos y Entrevistas, su utilidad, ventajas y desventajas y las metodologas para su aplicacin.

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