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DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS

SELECCIÓN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS

CUADERNILLO EJERCICIOS

Angela Niño

Psicóloga. Licenciada en Educación. Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional. Certificada en la metodología de Competencias Martha Alles en los ejes temáticos de los módulos de Gestión por Competencias, selección por competencias, Desempeño por Competencias, Feedback 360°, y Desarrollo por Competencias.

1

CONTENIDO

 

Pág.

 

FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE

5

PERSONAL CRITERIOS SUGERIDOS PARA EL ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA DE LOS CANDIDATOS

6

I.

ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO

 

7

1.

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

7

2.

PROPÓSITO(S) DEL CARGO

7

3.

COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO

 

8

3.1

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

 

8

3.2

COMPETENCIAS DE ROL

 

8

3.2.1

Competencias de rol comportamentales

8

3.2.2

Competencias de rol técnicas

8

3.3

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

8

4.

REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO

 

9

II

SIMULACIONES ASSESMENT

 

10

1.

REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT

 

10

2.

EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE

 

10

3.

EJERCICIO

11

3.1

ROLES SEGÚN EJERCICIO

 

12

4.

REJILLA PARA EVALUACION

13

5.

FICHA TECNICA Y LOGISTICA

25

6.

COMPETENCIA A EVALUAR

26

7.

EJERCICIOS A REALIZAR

26

8.

PLAN DE ACTIVIDADES

27

9.

FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS

 

27

10.

FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES

28

11.

INFORME FINAL

 

29

12.

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO

 

30

13.

CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS

 

31

14.

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

31

15.

CONCLUYENDO

 

32

III.

LA ENTREVISTA

33

1.

¿ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR?

 

33

1.1

¿CÓMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA?

 

34

2.

TIPOS DE PREGUNTAS

 

35

3.

LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: STAR / SOL

 

36

4.

MODELOS

DE

PREGUNTAS

SEGÚN

DESCRIPCIÓN

DE

37

COMPETENCIAS

2

5.

ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE COMPETENCIAS

39

6. ANALISIS DE RESPUESTA

39

7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS

40

8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO

40

9. RESPONDER SEGÚN LOS STAR

41

10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEÑO

42

11. EVALÚE TIPOS DE RESPUESTAS

42

12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO

42

13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS

43

14. MODELOS DE INFORMES

45

BIBLIOGRAFIA

46

ANEXOS

48

3

LISTADO DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1

Otras descripciones de requisitos

59

Anexo 2

Casos

62

4

FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL:

Algunos instrumentos:

5

Criterios sugeridos para el ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA de los candidatos

PROCESO DE SELECCIÓN

Cargo:

REQUISITOS:

1. Estudios Profesionales, preferiblemente en

2. Conocimientos específicos ( relacionados con el cargo y su proyección )

3. Experiencia Profesional: Tiempo - Áreas

4. Idiomas:

5. Si está vinculado a la Empresa ( caso de promociones ) : Nivel de desempeño obtenido en los dos (2) últimos años. Evaluaciones 360.

6. Categoría :

niveles : Pregrado. Especialización.

PROCESO DE SELECCIÓN

I. Análisis Hoja de Vida.: Ponderación. Sugerencia:

Requisitos

Porcentaje Asignado %

1. Estudios Profesionales , preferiblemente en

Nivel que presenta:

 

25

 

Discriminado así:

Pregrado: 5 Especialización: 7 Maestría : 15 Doctorado: 25

2. Experiencia: Conocimientos específicos y práctica profesional (relacionados con el cargo y su proyección). Teniendo en cuenta :

 

-

Sectores de la economía y Tipos de empresa a las que ha pertenecido.

3. Idiomas

 

4. Si está vinculado a la empresa tener en cuenta el nivel de desempeño obtenido en los dos (2) últimos . Deben corresponder a la puntuación satisfactoria. En otro caso es equivalente a la referenciación laboral.

 

5. Otros

 

TOTAL

 

100%

Puntaje Mínimo de clasificación: 70% - Sino puntúan en éste rango se declara desierto

 

Observaciones:

Ejemplo:

 

PROCESO

PONDERACION

I.

Análisis de hoja de vida Puntaje Mínimo obtenido para la clasificación: 70%

20

II.

Prueba técnica:

 

III.

Entrevista: Jefe Inmediato

 

III.

Assessment

 

III.

Pruebas Psicológicas

 

IV.

Entrevistas

 
 

Elaboración y presentación de Informes. Conceptos

 

Evaluación comparativa:

Algunos factores del perfil - Candidatos

Candidato 1

Candidato 2

Candidato 3

Candidato 4

(Edad)

       

I. Resultados de análisis Hoja de vida:

       

Puntaje Mínimo obtenido para la clasificación:

70%

II. Prueba Técnica.

       

III. Assessment

       

IV. Pruebas Psicológicas

       

V. Entrevista Psicológica- Competencias

       

VI. Entrevista Jefe Inmediato

       

VII. Observaciones

       

6

I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: Dependencia: Analista Profesional de Gestión Humana Gestión Humana Jefe inmediato: Sede de
Nombre del cargo:
Dependencia:
Analista Profesional de Gestión Humana
Gestión Humana
Jefe inmediato:
Sede de trabajo:
Director de Gestión Humana
Dirección Nacional
Ubicación del cargo en la organización:
Gerente
Director Operativo
Director de Gestión Humana
Director Administrativo
Director de Mercadeo
Analista Profesional de
Gestión Humana
Psicólogo de Selección

2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO

Responsable de brindar el apoyo requerido para la realización de las actividades propias del área de gestión del talento humano, contribuyendo de manera efectiva al desarrollo exitoso de las mimas, mediante acciones de intervención directa que le sean encomendadas en los procesos de:

descripción de puestos, incorporación de personal, evaluación de desempeño, capacitación y desarrollo, administración de salarios y bienestar laboral.

Responsabilidades del puesto

Elaborar y mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicación de técnicas e instrumentos acordes con requerimientos organizacionales. Reclutar candidatos que apliquen a procesos de selección según requerimientos organizacionales y de los diferentes procesos. Aplicar pruebas y entrevistas de selección de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes. Verificar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratación del personal seleccionado. Coordinar actividades de inducción y socialización necesarias del personal vinculado, para su conocimiento de la organización y de sus responsabilidades. Coordinar la ejecución de las actividades para evaluación del desempeño de los empleados, analizando los resultados y entregándolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de acción. Coordinar la realización de actividades de capacitación y desarrollo, con base en necesidades y/o oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes áreas. Apoyar la realización de análisis de escalas y establecimiento de políticas salariales. Coordinar la programación y realización de actividades de bienestar con base en los análisis de medición de clima laboral y las necesidades detectadas.

7

3.

COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO

3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Orientación a

Producir resultados a partir de compromisos establecidos promoviendo la adopción de las políticas organizacionales.

resultados

Colaboración

Alcanzar las metas asignadas por medio del trabajo colaborativo que conduzca al cumplimiento de la misión organizacional.

Planificación y

Establecer objetivos definiendo metas, acciones y responsabilidades consistentes con las estrategias institucionales.

organización

3.2 COMPETENCIAS DE ROL

Rol: Profesional con personal a cargo

3.2.1 Competencias de rol comportamentales

Liderazgo

Generar confianza y credibilidad por las acciones realizadas y resultados obtenidos acordes con los propósitos y políticas institucionales.

Comunicación

Lograr comunicación efectiva con diferentes interlocutores y en distintas situaciones.

Pensamiento

Analizar las situaciones de la organización teniendo en cuenta las interrelaciones entre los componentes del sistema.

sistémico

3.2.2 Competencias de rol técnicas

Manejo de

Salvaguardar documentación y la información organizacional a su cargo, asegurando su disponibilidad y uso en el momento en que se requiera.

información y

documentación

 

Administración del presupuesto

Optimizar el presupuesto asignado atendiendo los diferentes frentes a cargo, estableciendo prioridades.

3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

Mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicación de técnicas e instrumentos acordes con requerimientos organizacionales. Reclutar candidatos que apliquen a procesos de selección según requerimientos organizacionales y de los diferentes procesos. Identificar candidatos idóneos de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes. asegurar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratación del personal seleccionado. Coordinar actividades de inducción y socialización necesarias del personal vinculado, para su conocimiento de la organización y de sus responsabilidades.

8

Coordinar la ejecución de las actividades para evaluación del desempeño de los empleados, analizando los resultados y entregándolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de acción. Coordinar la realización de actividades de capacitación y desarrollo, con base en necesidades y/o oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes áreas. Elaborar escalas salariales que permitan el establecimiento de políticas organizacionales. Coordinar la programación y realización de actividades de bienestar con base en los análisis de medición de clima laboral y las necesidades detectadas.

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO

Formación básica

Profesional en Administración, Psicología, Ingeniería Industrial o disciplinas afines del campo administrativo y de las ciencias sociales.

Otra formación

Cursos en: tendencias en procesos de gestión del talento humano y gestión por competencias.

complementaria

Experiencia requerida

Mínimo 2 años en labores de manejo o apoyo en los diferentes procesos de gestión humana.

Idioma

Deseable, no indispensable, inglés.

PC

Manejo de herramientas informáticas de oficina: procesador de texto, hoja electrónica, software de presentaciones, navegador y correo electrónico.

9

II. SIMULACIONES - ASSESSMENT

1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT 1

1. Perfil competencias del cargo a evaluar Este perfil ha de contar con:

Las competencias requeridas para el cargo. La definición en términos descriptivos de cada competencia. El nivel requerido en cada competencia. El listado de comportamientos a observar en cada nivel

2. Listado de comportamientos a observar en cada competencia

3. Formatos de registro y evaluación de competencias.

4. El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso.

5. Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones.

2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE

1. Un (1) Moderador o administrador

2. Observadores y/o evaluadores

3. Participantes.

(Otras descripciones de requisitos. Ver Anexo 1)

1 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 17

10

3.

EJERCICIO

GUÍA DEL OBSERVADOR

1. Organización del grupo frente a la tarea

- Clasificación de metas.

- Están todos los miembros del grupo trabajando hacia el mismo objetivo?

- Manejo del tiempo.

2. Tratando con el desacuerdo y el conflicto:

- Hacen los miembros del grupo presión en los individuos que mantienen diferentes opiniones del resto?

- Discusión e interrupción

- Disposición al compromiso.

3. Comunicaciones:

- Quien en el grupo habla más/ menos?

- Están todos los miembros del grupo escuchándose?

- Quien le habla a quien?

4. Roles del Grupo:

- Pueden identificar roles específicos mantenidos por los miembros del grupo?

- Cómo es el cumplimiento de éstos, descríbalos.

5. Comunicaciones NO verbales.

- Señales de aburrimiento, apatía.

- Señales o gestos con el cuerpo, la mirada que la persona quiere decir algo o tomar alguna acción.

6. Motivación:

- Cómo es el entusiasmo de los miembros del grupo hacia la terminación de la tarea?

- Qué parece afectar el nivel de participación- entusiasmo- dinamismo?

7. Otros:

Nota: En el reporte final, trate de focalizarse en ejemplos concretos y describa los aspectos del Comportamiento y desempeño del grupo que usted, encuentre más interesantes.

11

3.1

ROLES SEGÚN EJERCICIO

ROLES

Descripción y contribución al Equipo

Posibles debilidades a manejar

1. Diseñador

Desafía, dinámico, maneja adecuadamente la presión, tiene la fuerza y manejo para superar obstáculos.

Puede provocar a los demás o herir sus sentimientos

2. Implementado Práctico

Disciplinado,

 

confiable,

Algunas veces es inflexible.

efectivo,

convierte

ideas

en

acciones prácticas.

 

3. Perseverante

Se esmera,

ansioso, muy

Tiende

a

preocuparse

consciente, busca la salida de

indebidamente.

No

delega

los errores.

 

fácilmente.

4. Investigador

Entusiasta,

comunicativo,

Tiende a ser sobre optimista.

explora

oportunidades,

desarrolla contactos.

 

5. Coordinador

Seguro de sí, clarifica metas, promueve toma de decisiones.

Puede ser manipulador, puede delegar trabajo personal.

6. Trabajador de Equipo

Cooperador

del

equipo,

Puede

ser

fácilmente

perceptivo

y

diplomático,

influenciado,

indeciso

en

escucha,

construye,

situaciones difíciles.

pacificador.

 

7. Creativo

Imaginativo, flexible, resuelve problemas difíciles.

Ignora detalles, puede verse muy preocupado en comunicarse efectivamente (explicar sus ideas)

8. Evaluador

Sobrio,

contempla

todas

las

Puede desmotivar a los otros y ser muy crítico.

opciones,

juzga

de

manera

precisa, cuestiona.

 

9. Especializado

Ve desde las cosas desde un punto de vista, proporciona conocimientos y habilidades muy específicas

Contribuye

solamente

desde

una perspectiva.

10. Líder

   

12

4.

REJILLA PARA EVALUACION

   

COMPORTAMIENTOS

       

INDICADORES DE COMPORTAMIENTO

   

OBSERVADOS

 

NIVEL

NIVEL

OBSERVACIONES

CONCEPTO

COMPETENCIA 2

Rara

A

Casi

 

REQUERIDO

DETECTADO

 

vez

veces

siempre

Siempre

   

FORMACIONES DE COMPETENCIA. Capacidad para diseñar planes de formación basados en la brecha de competencia, de presupuestar su inversión y/o determinar las técnicas de capacitación idóneas que garanticen la eficacia de dicho proceso.

Establece el mecanismo de identificación de la brecha de formación de todos los trabajadores.

               

Diseña

el

procedimiento

       

requerido

para

su

implementación.

 

Diseña el plan de formación basado en resultados de la brecha, teniendo en cuneta todos los aspectos necesarios; objetivos, recursos, costos entre otros.

       

Utiliza la creatividad para diseñar programas de formación que impacten a la organización.

       

DESARROLLO DE SUBORDINADOS. Capacidad para desarrollar las habilidades y las actitudes de sus subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros.

Plantea objetivos para cada persona a cargo

               

Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la

         

delegación

 

de

responsabilidades, receptividad, y confianza para con sus trabajadores.

Apoya la iniciativa de sus trabajadores; respecto sus opiniones aunque no esté de acuerdo con ellas.

         

Se preocupa por el bienestar de su gente y pro sus condiciones de trabajo.

         
 

Procura

su

constante

         

desarrollo.

 

2 ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Colección libros inéditos de edición limitada. 18

13

ORIENTACION AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas en
ORIENTACION AL
LOGRO
Capacidad y
disposición para
cumplir con los
objetivos y metas
establecidas en
términos de tiempo y
condiciones
estipuladas.
Realiza
seguimiento
al
cumplimiento
de
las
actividades programadas
Detecta
posibles
interferencias
en
su
cumplimiento
Propone estrategias
motivadoras a su grupo que
conllevan al cumplimiento
de metas
Ante los obstáculos, utiliza
la
recursividad
para
lograr
los
objetivos propuestos
HABILIDADES
COMUNICATIVAS.
Capacidad para
expresar ideas.
Conceptos y/o
criterios de manera
clara y persuasiva
utilizando el lenguaje
técnico adecuado para
la población y/o
clientes hacia quien se
dirige. Se incluye
habilidad oral y
escrita.
Utiliza un lenguaje técnico
de
acuerdo a la temática
asignada para su facilitación.
Denota fluidez verbal en el
manejo de la información.
Logra aclarar con su propio
lenguaje y conocimiento las
inquietudes de los
participantes
A
pesar de los recursos
audiovisuales, amplia la
información proyectada con
conceptos prácticos.
RIGOR
PROFESIONAL.
Capacidad para utilizar
con precisión y eficacia
la información, las
normas, los
procedimientos y las
políticas de la empresa
con objeto de lograr los
estándares de calidad,
en tiempo y en forma
con eficiencia y eficacia,
en consonancia con los
valores y las líneas
estratégicas de la
empresa.
Ante los retos de su cargo, se
documenta con toda la
información organizacional
requerida para cumplir con
los
objetivos planteados.
Tienen en cuenta las normas,
políticas, procedimientos de la
organización para la toma de
decisiones.
Ante las circunstancias,
utiliza como estrategia el
gana-gana con el fin de que
organización no salga
afectada.
su

14

LIDERAZGO 3 . Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos
LIDERAZGO 3 . Es la
habilidad necesaria
para orientar la acción
de los grupos humanos
en una dirección
determinada,
inspirando valores de
acción y anticipando
escenarios de desarrollo
de la acción de ese
grupo. La habilidad
para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos
objetivos y la
capacidad de dar
feedback, integrando
las opiniones de los
otros. Establecer
claramente directivas,
fijar objetivos y
prioridades, y
comunicarlos. Tener
energía y transmitirla a
otros. Motivar e
inspirar confianza.
Tener valor para
defender o encarnar
creencias, ideas y
asociaciones. Manejar
el cambio para asegurar
competitividad y
efectividad a largo
plazo. Plantear
abiertamente los
conflictos para
optimizar la calidad de
las decisiones y la
efectividad de la
organización. Proveer
coaching y feedback
para el desarrollo de los
colaboradores.
Orienta
la
acción
de
sus
grupos
en
la
dirección
necesaria para el logro de los
objetivos
Inspira con su ejemplo; brinda
valores de acción.
Anticipa los escenarios
posibles de desarrollo de la
acción para cada grupo.
Fija objetivos, los transmite y
realiza un adecuado
seguimiento al respecto,
brindando feedback a los
integrantes de su equipo.
Escucha
a
los
demás
y
es
escuchado.
El grupo lo percibe como líder
y
se orienta en función de los
objetivos por él fijados.
Fija objetivos de acción para
el grupo en función de
parámetros prefijados por sus
superiores, realizando un
adecuado seguimiento de lo
encomendado.
El grupo lo percibe como líder
para llevar adelante proyectos
en los que se le reconoce su
experticia.
Es técnicamente confiable y es
buscado como referente para
resolver dudas, por su
reconocida experiencia.
El grupo no lo percibe como
líder.
Tiene dificultades para fijar
objetivos, aunque puede poner
su equipo en marcha tras las
metas planteadas y hacer un
seguimiento.
a
No es tomado como referente
ni
se valora su consejo.

3 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 114

15

COMUNICACION 4 . Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
COMUNICACION 4 .
Es la capacidad de
escuchar, hacer
preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva, y
exponer aspectos
positivos. La
habilidad de saber
cuándo y a quién
preguntar para llevar
adelante un propósito.
Es la capacidad de
escuchar al otro y
entenderlo.
Comprender la
dinámica de grupos y
el diseño efectivo de
reuniones. Incluye la
capacidad de
comunicar por escrito
con concisión y
claridad.
Comparte
información
relevante
con
sus
colaboradores
y
áreas de la organización.
con
otras
Comunica sus ideas en forma
clara, eficiente y fluida,
logrando que su audiencia
entienda su mensaje e
impactándola en el sentido que
desea.
sus
responsabilidades, y lo que se
espera de ellos.
Expresa claramente a sus
colaboradores los objetivos y
estrategias organizacionales,
cuáles son
Comparte
información
relevante con su gente.
Escucha al otro, poniéndose en
su lugar, para comprender lo
que está piensa y siente.
Transmite sus mensajes e
ideas claramente en todos los
niveles de la empresa.
Difunde
información
pertinente entre sus pares y
colaboradores.
Mantiene a sus colaboradores
al
tanto
de
sus
responsabilidades y objetivos,
informándolos del estado de
avance
de
las
tareas
del
equipo.
Realiza preguntas y trata de
decir con sus propias palabras
lo que entiende sobre lo que
los otros están expresando, a
fin de verificar si realmente
está comprendiendo la
situación de éstos.

4 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 188

16

No comparte información que para otros puede ser relevante. Tiene grandes dificultades para transmitir ideas
No comparte información que
para otros puede ser relevante.
Tiene grandes dificultades
para transmitir ideas y
comunicar mensajes
expresándose con ambigüedad
o
vaguedad.
Se expresa siempre de igual
manera, sin adaptar su
lenguaje a las características
particulares de su interlocutor
o
de su audiencia.
CREDIBILIDAD
TECNICA 5 Es la
capacidad necesaria
para generar
credibilidad en los
demás
(fundamentalmente en
la comunidad de
negocios) sobre la
base de los
conocimientos
técnicos de su
especialidad
Tiene un
profundo
conocimiento técnico respecto
de su especialidad y está
capacitado para aplicarlo a la
solución de problemas que
afectan a la organización en
general.
Se mantiene al tanto de las
últimas actualizaciones
técnicas de su especialidad.
Gracias a su éxito
en la
resolución de problemas
anteriores, genera gran
confianza y credibilidad tanto
en sus clientes internos como
externos.
Es un experto en su tema.
Se actualiza en las cuestiones
inherentes a su especialidad.
Goza de confianza y
credibilidad en las demás áreas
de la organización y por parte
de los clientes.
Tiene los conocimientos
técnicas requeridos para su área
de especialidad.
Incrementa sus conocimientos y
habilidades a fin de prepararse
para lo que demande el negocio
en el futuro.

5 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 192

17

Resuelve los problemas relacionados con su especialidad. Tiene el conocimiento técnico requerido para llevar a
Resuelve los problemas
relacionados con su
especialidad.
Tiene el conocimiento técnico
requerido para llevar a cabo su
tarea.
Investiga y adopta nuevas
prácticas o metodología sólo
cuando se le solicitan o es
indispensable para la
resolución de un problema
específico.
Recibe material actualizado e
información que le
proporciona la organización, y
los aplica en las situaciones en
que se le requiere.
Su conocimiento en el área de
su especialidad, es escaso y
mediocre.
Le cuesta aprender y
actualizarse en las nuevas
tecnologías relacionadas con su
área de especialidad.
No genera confianza ni
credibilidad en las demás áreas
de la organización, ni en los
clientes (internos o externos).
NEGOCIACION 6 .
Habilidad para crear
un ambiente propicio
para la colaboración y
lograr compromisos
duraderos que
fortalezcan la
relación. Capacidad
para dirigir o
controlar una
discusión utilizando
técnicas ganar-ganar,
planificando
alternativamente para
Tiene un profundo
conocimiento de la situación de
la contraparte, analizando sus
fortalezas y debilidades, y se
preocupa por investigar y
obtener la mayor cantidad de
información posible, tanto al
nivel
de la situación como de
las personas involucradas en la
negociación.
Logra ponerse en el lugar del
otro y anticipar sus necesidades
intereses ante una
negociación.
e

6 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 186

18

negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona. Busca,
negociar los mejores
acuerdos. Se centra en
el problema y no en la
persona.
Busca,
dentro
de
los
argumentos
que
le
son
favorables,
ventajas
que
beneficien
a
la
contraparte
para
propiciar el acuerdo.
Antes de tomar contacto con
la
contraparte, reúne la
información que le permita
tener el mejor panorama
posible de su situación e
intereses.
En cada negociación se
esfuerza por identificar las
ventajas comunes para ambas
partes.
Formula cada aspecto de la
situación como una búsqueda
común de criterios objetivos.
Busca datos sobre las áreas
de
interés de su interlocutor,
y
referencia sobre sus
comportamientos pasados, a
fin
de guiar su aproximación
al otro de manera adecuada al
estilo de éste.
y
respetuoso en el trato con la
Se
muestra
cordial
contraparte,
en
todas
las
situaciones.
Busca
armarse
de
argumentos
sólidos
y
contundentes para enfrentar
a
sus
interlocutores
con
seguridad
Manejar mejor las relaciones
interpersonales y la
comunicación que los
argumentos y posiciones;
basa su efectividad en su
carisma.
Utiliza la estrategia que
habitualmente le da mejores
resultados, sin importar el
caso
particular.

19

Se guía por sus objetivos globales, y logra acuerdos razonables para relaciones de corto plazo.
Se guía por sus objetivos
globales, y logra acuerdos
razonables para relaciones de
corto plazo.
Carece de habilidades para
comunicarse efectivamente con
otros.
Emite juicios subjetivos que
afectan el clima y la posibilidad
de
intercambio objetivo.
Tiende
a
involucrarse
emocionalmente
en
la
negociación,
perjudicando
futuros acuerdos.
PENSAMIENTO
ANALITICO. 7 Es la
capacidad de entender
Recopila información compleja
de manera ordenada y
sistemática, y establece
y
resolver un
problema a partir de
desagregar
sistemáticamente sus
diferentes elaciones entre los
datos obtenidos, logrando
descubrir problemas que no
habían sido detectados.
partes; realizando
Permanece atento a todos los
comparaciones,
cambios del contexto; observa
estableciendo
y
examina cada aspecto y
prioridades,
identificando
secuencias temporales
establece relaciones entre los
datos que obtiene, que le dan
una base de información para
y
relaciones causales
entre los
planificar su estrategia de
trabajo.
componentes.
Comprende sistemas de alta
complejidad, los descompone
en sus diversas partes y
establece relaciones entre los
diferentes subsistemas.
Reúne,
revisa
y
comprende
información
compleja,
necesaria
para
identificar
o
solucionar problemas.
Realiza estudios complejos de
los problemas, desarticu_
lándolos en las partes que los
conforman.

7 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 220

20

Organiza las partes de un problema, realiza comparaciones entre ellas y establece prioridades. Examina
Organiza
las
partes
de
un
problema,
realiza
comparaciones
entre ellas
y
establece prioridades.
Examina información y
establece relaciones entre las
diferentes partes
de
un
problema
Comprende una situación
descomponiéndola en sus
diversas partes, y establece
relaciones entre ellas.
Comprende
sistemas
de
mediana complejidad.
Se
interesa
por
recopilar
y
examinar información.
Relaciona información de baja
complejidad
Identifica las causas de los
problemas
No se preocupa por recopilar y
examinar información
importante para detectar
problemas u oportunidades.
Cuando se presenta un
problema, no puede establecer
sus causas y sus relaciones
Le
cuesta
anticiparse
a
los
problemas
TRABAJO EN
EQUIPO 8 . Implica la
capacidad de
colaborar y cooperar
con los demás, de
formar pare de un
grupo y de trabajar
juntos; lo opuesto a
hacerlo individual y
competitivamente.
Para que esta
competencia sea
efectiva, la actitud
Alienta y fomenta el espíritu
de equipo en toda
organización
la
Expresa satisfacción
personal por los éxitos de los
demás, no importa el área a
la que pertenezcan
Apoya
el
desempeño
de
otras áreas de la compañía y
fomenta
el
intercambio
de
información
y
experiencias

8 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 134

21

debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo
debe ser genuina. Es
conveniente que el
ocupante del puesto
sea miembro de un
grupo que funcione en
equipo. Equipo, en su
definición más
amplia, es un grupo
de personas que
trabajan en procesos,
tareas u objetivos
compartidos. Si la
persona es un número
uno de área o
empresa, la
competencia “trabajo
en equipo” no
significa que sus
subordinados serán
pares si no que
Anima y motiva a los demás
Desarrolla el espíritu de equipo
Actúa para generar un ambiente
de trabajo amistoso, de buen
clima y cooperación.
Solicita opinión de los miembros
de su equipo
Valora las ideas y experiencias
ajenas
una
para aprender de los otros
Mantiene
actitud
abierta
Coopera
en
las
actividades
comunes
Participa con entusiasmo en el
grupo
Apoya las decisiones de su
equipo
Tiene dificultades para colaborar
y cooperar con los demás
Trabaja
mejor
en
forma
operarán como equipo
en su área/grupo.
individual
Prioriza sus objetivo personales
con relación a los del equipo o la
organización
CONFIANZA EN SÍ
MISMO 9 . Es el
convencimiento de
que se es capaz de
realizar con éxito una
tarea o elegir el
enfoque adecuado
para resolver un
problema. Esto
incluye abordar
nuevos y crecientes
retos con una actitud
de confianza en las
propias posibilidades,
decisiones o puntos de
vista.
Comportamientos cotidianos de
seguridad y firmeza frente a las
tareas y problemas
Es referente dentro
de
la
organización por la seguridad y
confianza que demuestra a la
hora
y
tareas, y por desarrollar esta
de
abordar
desafíos
actitud
en
todos
sus
colaboradores.
Se ofrece con genuino
entusiasmo en ocasiones de
mantener delicadas negó_
ciaciones con clientes y
proveedores, poniendo en
práctica las herramientas
adecuadas para el cumplimiento
del objetivo que asume.

9 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 250

22

Se conduce con convicción en sus argumentos aunque contraríen los criterios expuestos por sus superiores,
Se conduce con convicción
en sus argumentos aunque
contraríen los criterios
expuestos por sus superiores,
y
se vale de herramientas
adecuadas para respaldar su
postura.
Es abierto a cambios en su
rutina laboral; actúa con
seguridad y eficiencia, y se
siente atraído por asumir
nuevas y más desafiantes
tareas.
Visualiza
los puntos
positivos de acciones
arriesgadas a primera vista, y
toma la responsabilidad de
llevarlas adelante.
Trabaja con convicción para
el cumplimiento de sus
objetivos, aunque ello
implique en ocasiones actuar
fuera del nivel de consulta
por la rapidez de los cambios
y
la escasez de tiempo,
manteniéndose alineado a
los objetivos que se espera
que cumplan tanto él como
su
sector.
Implementa acciones nuevas
e
incluso arriesgadas, si lo
considera necesario, en pos
del cumplimiento de la tarea
asignada.
Actúa con firmeza cuando
toma una decisión, previo
análisis de la situación, sin
importarle que otros no se
hayan arriesgado de la
misma forma.

23

Necesita corroborar la información más de lo habitual, lo cual implica cierta demora para tomar
Necesita
corroborar
la
información
más
de
lo
habitual,
lo
cual
implica
cierta
demora
para
tomar
decisiones.
Implementa
nuevos
enfoques,
con
recaudos
o
previa
consulta,
para
resolver
problemas
en
el
desarrollo habitual
de
su
trabajo.
Demora en asumir riesgos,
pero
cuando
finalmente
lo
hace
se
alegra
por
ello
y
obtiene
resultados
aceptables.
Se conduce temeroso cuando
se presentan situaciones que
salen de la habitualidad de
sus tareas, requiriendo
atención permanente de
alguien que lo asista en sus
dudas.
Cuestiona toda decisión
innovadora que se toma en
su sector, prefiriendo tareas
conocidas.
Se apega a conductas
estereotipadas y repetitivas
para el desarrollo de sus
trabajos

NIVELES: Varias denominaciones. (De alguna manera equivalentes)

0

0% Nula

 

Competencia no desarrollada

 

2

25% Insatisfactoria

D

Por debajo del mínimo requerido

No cumple

3

50% Mínima

C

Necesario para el puesto

Requiere mayor desarrollo

4

75% Bueno

B

Por encima del estándar

 

5

100% Alto

A

Desempeño superior

Cumple

24

5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA

FICHA TÉCNICA Y LOGISTICA 10

Fecha:

Cargo a Evaluar:

CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL

OBJETIVO DEL CARGO:

Requisitos de Educación:

Formación:

Experiencia:

Conocimientos:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES

OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER

1.

RESPONSABLE DE LA EVALUACION

Moderador

Observador Asistente

Observadores Pasivos

Nombre:

Cargo:

Nombre:

Nombre

Cargo

Cargo:

Entrenamiento

Recibido

Actividad

Intensidad

Responsable del Entrenamiento

 

CANDIDATOS

Nombre

Edad

Educación

Experiencia

1.

   

2.

3.

4.

5.

6.

TOTAL PARTICIPANTES/CANDIDATOS

 

TOTAL SESIOENS PROGRAMADAS

 

FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT

 

LUGAR

1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de selección de personal externo o mixto. Si es para evaluar potencial de los participantes, si es para detectaron necesidades de capacitación, entre otros.

10 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 23

25

6.

COMPETENCIA A EVALUAR

 

COMPETENCIAS A EVALUAR 11

Competencia

Definición

Nivel Requerido

Comportamiento a Evaluar

2

3

Descripción:4

5

Nivel:

   

Descripción:

 

Nivel:

2. Indique el nombre de la competencia.

3. Indique el significado de la competencia.

4. Por cada competencia, describa sólo el nivel establecido y señálelo.

5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La

presencia de estos comportamientos son los que se observarán durante la aplicación de los ejercicios.

7. EJERCICIOS A REALIZAR

 

EJERCICIOS A REALIZAR 12

 

Tipo de

Descripción de la Actividad

Competencias a

Tiempo

 

Ejercicio

Evaluar

Recursos

6

7

8

   

Tipo de

Descripción de la Actividad

Competencias a

   

Ejercicio

Evaluar

Tiempo

Recursos

OBSERVACIONES:

 

6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: bandeja de entrada.

7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar, establezca las instrucciones. Utilice cuanto espacio necesite.

8. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios.

11 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia.24

12 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 24

26

8. PLAN DE ACTIVIDADES.

PLAN DE ACTIVIDADES 13 Formato No. 2

Hora

Actividad a realizar

Observaciones

9

9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las horas de inicio y de culminación. Si tardará más de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de descanso, almuerzo, refrigerio, etc.

9. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS

FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS 1 4 EVALUADOR - OBSERVADOR 10 FORMATO No.

FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS 14 EVALUADOR - OBSERVADOR 10 FORMATO No. 3

Candidato:

Nombre del Evaluador-Observado:

 

Rara

A

Casi

 
 

Competencia

vez

veces

siempre

Siempre

1.

TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACION

       

Participa activamente en la obtención de una meta común

       

Colabora aún cuando la meta no está relacionada con el interés propio

       

Encuentra el interés común y resuelve los problemas para el bien de todos

       

Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo

       

Es capaz de resolver con discreción las divergencias con sus colegas

       

2.

CAPACIDAD DE ANÁLISIS 11

       

Identifica los problemas

12

     

Reconoce información significativa

       

Busca y coordina datos relevantes

       

Diagnóstica posibles causas

       

3.

PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN

       

Determina eficazmente las metas y prioridades

       

13 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia 24

14 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 25

27

Estipula la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos

4.

ORIENTACION AL CLIENTE

Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente

Escucha las demandas del cliente yd a respuestas consistentes

Canaliza los requerimientos del cliente

5.

FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD

Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades

Analiza los casos particulares buscando una solución original y efectiva

Propone diversas soluciones ante una situación de conflicto

10. Cada observador - evaluador deberá diligenciar un formato por cada participante. Recuerde que

el moderador también es un observador.

11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar.

12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato

debe ser utilizado para todos los ejercicios.

10. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES

FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES 15

Formato No. 4

Cargo Evaluado:

Evaluadores:

Fecha:

Competencia

Candidato 1

Candidato 2

Candidato 3

 

Candidato 4

Req.

Eval.

Req.

Eval.

Req.

Eval.

Req.

Eval.

Trabajo en equipo/ cooperación

               

Planificación y organización

               

Orientación al cliente

               

Flexibilidad / adaptabilidad

               

Conocimientos conceptuales

               

Anticipación al cambio

13

             

Pensamiento estratégico

               

Ranking de posiciones

       

13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior.

15 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 26

28

11. INFORME FINAL

INFORME FINAL 16 ASSESSMENT CENTER Formato No. 5

Candidato Evaluado.

Evaluadores:

Fecha:

 

Nivel

Nivel

   

Competencia

Requerido

Evaluado

Comportamientos

Fortalezas / Debilidades

Trabajo en equipo/ cooperación

       

Planificación y

       

organización

Orientación al

       

cliente

Flexibilidad /

       

adaptabilidad

Conocimientos

       

conceptuales

Anticipación al

       

cambio

Pensamiento

       

estratégico

Observaciones

       

Firmas Evaluadores:

16 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 26

29

12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO : Evaluar esta descripción que fue redactada para manejar efectivamente las faltas laborales . Elabore los indicadores de evaluación de la Presentación escrita:

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO 17

 

FUNCIONARIO

 

Paso No. 1

RESPONSABLE

DESCRIPCION

OBSERVACION

Jefe de área

El

Jefe de área deberá estar atento al cumplimiento

de

las políticas internas de personal y/o de servicio y

demás normas y procedimientos establecidos en la

empresa.

MANEJO INTERNO EN LA OFICINA

Jefe de área

A

una primera falta considerada leve el jefe de área

podrá hacer una amonestación verbal al trabajador, con el fin de evitar su continuidad y repetición.

Ante una segunda falta, el jefe de área podrá hacer una amonestación escrita con o sin copia a su hoja

de

vida, de acuerdo a si es o no considerada una falta

grave. Registro: Amonestación escrita.

REPORTE

Jefe de área

Ante una tercera falta, el jefe de área deberá diligencia el correspondiente formato de reporte de faltas y enviarlo a la subgerencia administrativa y financiera para su respectiva evaluación y determinación de los mecanismos de acción a seguir. Vale la pena resaltar que toda falta (1,2,3), logros dentro del área, reconocimientos internos y demás eventos tanto positivos como negativos que le sucedan al trabajador en su puesto de trabajo, deberán ser expresados en el formato de Registro de eventos significativos del trabajador, con el fin de contar con información relevante para cualquier situación. Registro: Formato de reporte para trámite disciplinario. Formato de registro de eventos significativos.

EVALUACION PRELIMINAR

Subgerente Financiero Secretario General Gerente General Jefe de Recursos Humanos

El subgerente financiero, el Secretario general, el

jefe de área y el Gerente general analizarán los datos descritos en el reporte respectivo, revisarán la ficha

de

Registro de eventos significativos del trabajador y

 

determinarán si la falta amerita descargos o una amonestación escrita con copia a la hoja de vida. en

caso de que se requiera ampliación del reporte, la subgerencia general solicitará el jefe de área mediante memorando interno la ampliación de la información. Registro. Formato evaluación preliminar de faltas disciplinarias.

CITACION A DESCARGOS

Jefe de Recursos Humanos

Si

la evaluación determina que se deberán hacer los

descargos respectivos, el Subgerente administrativo coordinará la respectiva citación a Descargos, para

lo

cual deberá diligenciar el Formato de citación de

descargos establecido por la empresa. Registro: Formato de citación de descargos.

DESCARGOS

Secretario general, dos testigos, Trabajador, secretario, subgerente adm. y financiero

Se deberán realizar los descargos correspondientes, los cuales deberán quedar registrados en un documento legalmente firmado por todos los que en

él

intervinieron.

 

Subgerente Administrativo, Secretario General, Gerente General

Jefe de recursos humanos

Se

deberán analizar los descargos correspondientes y

EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES

tomar la decisión más acertada al respecto; para lo cual se deberá diligenciar la planilla para análisis de casos disciplinarios y coordinar el procedimiento respectivo. Registro: formato análisis de casos disciplinarios.

17 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 35

30

13.

CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS

CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS 18

TECNICA

INSTRUCCIONES

PREPARACION

DE/LLO

REPORTE

TOTAL

Juego de negocio

5

20

60

15

100

Discusión grupal

5

10

60

15

90

Ejercicios de análisis

5

10

60

15

90

Bandeja de entrada

10

20

90

15

135

Simulación de entrevista

5

10

30

20

65

Juego de negocios

5

10

30

20

65

14. EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO 19 PASOS: 1 Antes 2 Durante 3 Después

Diccionario de Competencias/ descripción del cargo / Perfil

Determinar las

competencias a

evaluar

Diseñar las

pruebas situacionales Especificar los Convocar a los comportamientos candidatos a observar preseleccionados 2 1
pruebas
situacionales
Especificar los
Convocar a los
comportamientos
candidatos
a observar
preseleccionados
2
1
Aplicar los ejercicios
Seleccionar a los
a través del centro de
observadores
evaluación
Calificar las
Entrenar a los
observaciones
observadores

"Evaluadoras"

Consenso de

resultados

observadores "Evaluadoras" Consenso de resultados Hacer el informe Assessment Center 3 Informar sobre los

Hacer el informe

Assessment

Center

3
3

Informar sobre los

resultados

18 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 36

19 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 40

31

15. CONCLUYENDO

EVALUACION INDIVIDUAL / CANDIDATO

COMPETENCIAS

INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ( para la preparación y análisis)

NIVEL

ESPERADO

EVIDENCIAS

NIVEL

ENCONTRADO

CUMPLE

AUN NO

CUMPLE

POR

DESARROLLAR

EVALUACION DE LOS EVALUADORES

COMPETENCIAS NIVEL ENCONTRADO

ENTREVISTADORES

CANDIDATOS

DECISIÓN COMPARACIÓN DE CANDIDATOS:

Vinculación /Consenso de Evaluadores

COMPETENCIAS

NIVEL

ENCONTRADO

Candidato 1

Candidato 2

Candidato 3

CASOS. Ver anexo 2

32

III. LA ENTREVISTA

1. ¿ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR?

El siguiente formato está diseñado para que usted pueda medir sus habilidades para entrevistar y su actitud frente a todo el proceso de selección.

Lea cada punto y califique cada frase con una letra si su respuesta es:

A

- Algunas Veces S

- Casi siempre

- Nunca

N

 

A

S

N

1. Nunca fundamento mi decisión de selección en la primera impresión sobre el solicitante.

     

2. Respeto

el

tiempo

de

la

persona

y

no

la

hago

esperar

en

forma

     

innecesaria.

 

3. Creo un ambiente agradable que mantiene la autoestima del candidato, dejando también en él una buena impresión sobre la compañía.

     

4. Sé qué preguntas voy a formular durante las entrevistas para conseguir la información necesaria y tomar una buena decisión.

     

5. Explico el propósito de la entrevista para que la persona entienda qué es la empresa y el cargo vacante.

     

6. Establezco normas razonables al comienzo de la entrevista.

       

7. Hago preguntas sobre el desempeño relacionadas con el cargo, que generen respuestas enfocadas hacia estos puntos, en relación con las competencias de la compañía.

     

8. Tomo notas concisas pero completas.

       

9. Controlo la tranquilidad de la entrevista.

       

10. Complemento las realizaciones y resultados del aspirante.

       

11. Cuando la persona manifiesta ansiedad / interés o describe situaciones negativas, muestro empatía y comprensión

     

12. Cuando estoy con una persona sensible o cuando ésta no puede recordar información, cambio el rumbo de la entrevista.

     

13. Aclaro los malos entendidos y las respuestas poco claras.

       

14. Resumo la respuesta de la persona y hago transición a otra área del interrogatorio.

     

15. Evito opiniones o impresiones personales al discutir el potencial del individuo.

     

16. Me aseguro de que tanto el proceso de entrevista como el grupo de entrevistadores sean consistentes con todos los aspirantes al cargo.

     

17. Interrogo a la persona antes de salir, para determinar su entendimiento en cuanto al cargo, y le pregunto si desea continuar el proceso.

     

18. Considero al aspirante un cliente potencial para la compañía y trabajo para dejar en él una buena imagen de la misma.

     

19. Al final de la entrevista le doy espacio al candidato para que formule preguntas.

     

20. Estoy preparado para hablarle al solicitante sobre todos los aspectos del cargo y la cultura de la empresa.

     

33

1.1

¿COMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA?

Áreas o Dimensiones:

34

2. TIPOS DE PREGUNTAS.

Coloque una “X” en la columna apropiada e indique si la pregunta es de comportamiento, teórica o marca la pauta. Cuales otros tipos de preguntas faltan?

     

MARCA

 

PREGUNTA

 

COMPORTAMIENTO

TEÓRICA

LA

 

PAUTA

1. Según usted cuál es el trabajo perfecto?

       

2. En el trabajo qué tipo de recursos técnicos utiliza?

instrumentos y

     

3. Usted puede trabajar en horario diferente al de la jornada laboral, cierto?

     

4. Le gustaría recibir clases en los nuevos programas de software?

     

5. En el aspecto laboral cómo demuestra usted su liderazgo? Dame un ejemplo

     

6. Si usted fuese quien reorganizara el departamento de tesorería en qué forma lo haría?

     

7. Qué

medidas

tomaría

ante

el

mal

     

comportamiento de un empleado?

 

8. Cómo pasó usted el tiempo después de terminar la Universidad ?

     

9. Hábleme

acerca

de

ese

programa

de

     

entrenamiento.

 

10. No piensa usted que tendría dificultad trabajando en una organización como ésta, teniendo la preparación que posee?

     

11. Si fuera gerente, en que forma cambiaría usted las cosas?

     

12. Usted

tomó

medidas

directas

contra

el

     

empleado?

 

13. Hábleme acerca de su mejor venta.

       

14. Tiene algún tipo de inconveniente trabajando las horas que el cargo exige?

     

15. Descríbame un ejemplo de alguno de sus proyectos de mantenimiento.

     

16. De

qué

forma

convencería

a

un

cliente

     

difícil?

 

17. Sería para usted un problema trabajar de noche, no cierto?

     

18. Fue en ese momento de la venta cuando trató de aplicar el cierre?

     

19. Se introdujo un programa de incentivos, qué resultado se obtuvo?

     

20. De qué manera organizó la circulación de papeles y documentos? Explíqueme.

     

21. En qué forma diferenciaría su sistema de tomar notas del de otras secretarias?

     

35

3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS : STAR/ SOL

ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO PASADO

OBTENCIÓN DE STARs COMPLETAS

a. Situación

- Describa una situación en la cual

- ¿Por qué usted

- ¿Cuáles fueron las circunstancias en torno a

- ¿Cuál fue la ocasión más notable en que ocurrió eso?

- ¿Qué pasó, donde, cuando, con quién?

- ¿Cuál era su papel?

- ¿Qué debía hacer, para qué?

?

?

- ¿Qué se esperaba de usted?

- ¿Cuándo? Con quien?

Cuáles corresponden a TAREA?

b. Acción

- ¿Qué hizo usted exactamente?

- Describa específicamente como hizo eso.

- ¿Qué hizo primero y después?

- Describa su papel en el proyecto.

- Explíqueme paso a paso las medidas que tomó.

- ¿Qué hicieron los otros?

c. Resultado

- ¿Cuál fue el efecto?

- ¿Cómo salieron las cosas?

- ¿Qué problemas / éxitos surgieron?

- ¿Qué retroalimentación ha obtenido?

- ¿Qué indicadores vio?

- ¿Cómo lo supo?

- ¿Qué consecuencias y cambios hubo?

36

4.

(Martha Alles )

MODELOS DE PREGUNTAS SEGÚN DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS.

A. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica.

Preguntas Asociadas:

1.

Cuáles son las áreas más críticas de su organización / división que usted controla actualmente?

2.

Previamente identifica la situación específica de la organización en su mercado durante el ingreso del entrevistado, solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todavía no estaba satisfecha, que el postulante pudo prever con acierto para posicionar mejor su organización.

3.

Cuáles son las oportunidades que usted ha identificado para el / los negocio /s de su organización? en qué información se basó para esto? Qué indicios ha considerado para identificar qué negocios había que dejar?

4.

Qué sucedió cuando nuevos competidores se posicionaron en su mercado con ideas innovadores? Qué amenazas pudo usted anticipar? Qué acciones encaró para anular el posicionamiento de las nuevas empresas competidoras o para que tuvieran un impacto menor en el mercado de su organización?

5.

Cuál es su participación en el comité estratégico de su organización? Con qué frecuencia se reúne este comité?

6.

Qué respuestas estratégicas evaluó y aplicó en los últimos tiempos ante los cambios que el mercado ha impuesto a su organización? Cómo las aplicó? Qué cambios fue necesario hacer en el diseño o en la forma de trabajar de su organización para poder hacerlas?

7.

Qué estrategias cambió para que su división / empresa se adaptara mejor a los nuevos requerimientos de mercado?

8.

Qué nuevos objetivos ha definido para su división / empresa que aumentaron la importancia de esta en la consecución de la estrategia organizacional?

9.

Cuánto tiempo le dedica a la resolución de temas operativos de su división / empresa? En este contexto: cuál es el espacio que usted asigna para el planeamiento?

10.

Qué elementos prioriza a la hora de definir la panificación para organización? Qué problemas de división / compañía ha previsto antes de que se conviertan en situaciones de gravedad?

11.

Cuál ha sido su participación en los giros estratégicos que ha tenido su compañía? Cuénteme un cambio relevante en su organización y su participación en él.

12.

Cuáles son los más grandes desafíos con los que se enfrenta su organización o el área en que está inserta?

B.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que esa visión parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas, creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. Actúa en la innovación y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos pata la instrumentación de cambios frecuentes.

37

Preguntas Asociadas:

1. Tuvo que liderar un cambio que rompiera con la estructura existente? Cómo se dio cuenta de que el cambio era necesario? Cómo administró ese proceso de transición en forma eficaz? Cómo manejó la comunicación a su personal de los nuevos rumbos estratégicos que adoptó la empresa? De qué forma lo estimuló para que se adaptara a los nuevos rumbos?

2. Cuáles han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su división / organización?

3. Cuál es el grado de innovación y experimentación que usted quiere imprimir en el negocio que lidera en la compañía? Qué recursos ha puesto en práctica para obtener esta innovación?

4. Cómo incentiva a sus gerentes para que crezcan más allá de su disciplina y hagan aportes al negocio?

5. Qué estrategias de comunicación o acciones simbólicas ha utilizado para señalar a los miembros de su organización un cambio de rumbo?

6. Qué ha hecho para enfrentar el apoyo con el que contaba la estrategia anterior de la organización? Qué dificultades encontró cuando tuvo que cambiar una estrategia pasada? Qué hizo para cerciorarse que el cambio fuera realizado?

7. Qué participación ha tenido usted en el diseño de su organización y de sus políticas?

8. En qué situaciones ha resultado eficaz su estilo de dirección? Cuénteme de alguna vez en que haya resultado eficaz para un problema de gestión de su departamento.

9. Qué visiones ha generado en su organización? Qué políticas ha impulsado para sostener esta visión?

C. RELACIONES PÚBLICAS

La habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas y la cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, providenciales y locales). Legisladores, grupos de interés, proveedores y la comunidad.

Preguntas Asociadas:

1. Defina el concepto de relaciones públicas.

2. En su posición actual o en las anteriores, ¿qué oportunidades tuvo de exponerse a contactos políticos de distintos niveles (integrantes o no del gobierno)?

3. Algún emprendimiento de la compañía generó la necesidad de hacer lobby? Con quiénes y a qué nivel tuvo que interactuar?

4. Qué personas privilegia dentro y fuera de su organización para hacer su red de contactos?

5. Su compañía tiene operaciones en el exterior? Si es así, ¿qué papel jugó usted en el establecimiento de éstas?

6. Cómo se sirve su red de contactos para estar al tanto de los últimos avances de sus competidores? Y los de sus clientes?

7. Cuál es su actuación en cámaras, asociaciones profesionales o empresarias?

8. Cuénteme alguna situación en donde haya establecido una alianza estratégica con un proveedor, cliente o competidor. Qué estrategias instrumentó para imponer su punto de vista? Cuáles fueron los resultados?

9. Desde su cargo, ¿ha tenido la oportunidad de hacer algo por la comunidad?

38

5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE COMPETENCIAS ( seleccionar de las paginas anteriores )

COMPETENCIA

PREGUNTAS

OBSERVACIONES

6. ANÁLISIS DE RESPUESTAS

Identifique en las siguientes frases cuál es la Situación, Tarea, la Acción o el Resultado.

1. Los informes de ventas salían atrasados, lo cual era uno de los inconvenientes. Debido a esto desarrollé un procedimiento en el que los representantes de ventas tenían que dar por teléfono sus informes y luego enviar por correo una constancia escrita de éstos. Gracias a esta medida obtuvimos una mejora de cuatro días en el tiempo de entrega de los informes.

2. Estábamos esperando la llamada del proveedor más importante, por eso me quedé hasta tarde toda la semana y traje el almuerzo para no salir al mediodía. Yo era el único que permanecía en la oficina, pero jamás se recibió esa llamada.

3. Era muy importante saber donde estaban nuestros clientes y le delegué a mi asistente administrativa la responsabilidad de hacer el estudio. Sin embargo parece que la tarea era muy compleja para ella y yo tuve que culminarla.

4. Yo les había ofrecido y entregado a mis clientes unos precios, pero hace poco el departamento de Crédito de la compañía se negó a aceptarlos. Por lo tanto le solicité a mi jefe que autorizara todas mis hojas de crédito. De ésta forma logré que mi jefe se encargara del asunto y pude librarme del departamento de crédito

39

7.

EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS

1. SENTIMIENTOS / OPINIONES:

- Yo tenía habilidades al emplear un micrómetro para medir los diámetros de un eje.

- Hice más de lo necesario por mi subalterno.

- Pensé que merecía más responsabilidad, pues creí que era mejor secretaria.

- En mis ventas demostré gran iniciativa.

2. AFIRMACIONES TEÓRICAS U ORIENTADAS AL FUTURO

- El año que viene pienso comenzar a trabajar en mi carrera.

- Me hubiera comportado de otra manera con el cliente, si yo fuese el gerente.

- En una reunión de ésa índole, me aseguré de incluir a todos mis subalternos.

3. AFIRMACIONES VAGAS

- Nunca perdí de vista el interés por los clientes y jamás fue mi intención abusar de ellos.

- Dejé de cumplir a tiempo con mis responsabilidades solo en escasas ocasiones.

- Como muchas personas, había más cosas de mi trabajo que me desagradaban, pero busqué la manera de manejarlas.

- Creo que mis faltas en el trabajo fueron en forma promedio.

8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO

Calificar cada frase con la letra acorde así:

A : Estrella completa

B : Estrella Falsa

C : Necesita Situación / Tarea

D : Necesita Acción

E : Necesita Resultado

1. Una de mis responsabilidades era programar el trabajo de los empleados y preparar tablas mensuales que lo evidenciaran.

40

2.

En el momento en que se me terminaron los cojinetes, le solicité al encargado que me trajera unos nuevos. Pero no había, por lo que volví a empacar los que tenía y de nuevo armé todo.

3. No laboraba más despacio a pesar de ser yo mismo quien preparaba mi trabajo. Conocía muchas personas que también lo se desempeñaban así, pero no parecía que hicieran tanto como yo.

9. RESPONDER SEGÚN LOS STAR

Responder a cada pregunta con STAR. Tener en cuenta definiciones y acciones claves.

A) Planeación y Organización

Establecer un curso para sí mismo y para los demás a fin de lograr un objetivo específico; planear las asignaciones apropiadas de personal y la adecuada distribución de recursos.y acciones claves. A) Planeación y Organización Acciones clave: - Fijar prioridades. - Establecer objetivos

Acciones clave:de personal y la adecuada distribución de recursos. - Fijar prioridades. - Establecer objetivos - Calcular

- Fijar prioridades.

- Establecer objetivos

- Calcular el tiempo y programar actividades

- Identificar ya signar recursos.

- Usar herramientas (calendarios, archivos, etc.)

Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR:

Preguntas de Comportamiento planeadas Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR: - Qué tipo de programación ha realizado

- Qué tipo de programación ha realizado en su trabajo o estudio

- Deme un ejemplo de algo que usted haya programado últimamente.

- Qué procedimientos ha hecho usted para no pasar por alto los asuntos que requieren de su atención?

- Cuénteme sobre una ocasión en la cual haya usado ese procedimiento.

- El no poder cumplir con todo el tiempo, es algo que a todos nos ha pasado alguna vez.

- Cuénteme sobre una ocasión en la que esto le haya sucedido.

- Qué resultados obtuvo?

Situación

Acción

Resultados

41

10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEÑO Identificación de STAR EVALÚE LAS

10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEÑO

Identificación de STAR

EVALÚE LAS RESPUESTAS Las siguientes son las situaciones que los entrevistadores obtuvieron de los solicitantes (respuestas de los entrevistados). Algunas de éstas son:

(respuestas de los entrevistados). Algunas de éstas son: STARs Completos  Contienen la Situación / Tarea,

STARs Completos Contienen la Situación / Tarea, Acción y el Resultado STARs Parciales A los que les faltan uno o más componentes. STARs Falsos Reflejan los sentimientos u opiniones del candidato, o son orientados de forma general, teórica o futura.

Lea cada caso y determine si se trata de un STAR completo, parcial o falso. Encierre en un círculo la respuesta correcta y escriba el porqué de su respuesta.

Sobre el Liderazgo

42

Estrategia / Visión1. Identifiqué una forma de mercadear un producto existente, a través de un nuevo canal

1. Identifiqué una forma de mercadear un producto existente, a través de un nuevo canal de

distribución.

A. Completo

Porqué?

B. Parcial

C. Falso

2. Investigué los procesos de producción que han tenido éxito en otros países y luego hice sugerencias sobre cómo podrían mejorar los sistemas existentes.

A. Completo

Porqué?

B. Parcial

Influencia / Negociaciónlos sistemas existentes. A. Completo Porqué? B. Parcial C. Falso 3. Se me asignó la responsabilidad

C. Falso

3. Se me asignó la responsabilidad de mover la oficina de distrito. La gente se resistía a hacerlo. Hice muchas preguntas para conocer los puntos de vista. A medida que avanzaba, ellos se interesaron en las nuevas instalaciones. Investigué varias opciones y pude resolver esta situación haciendo que todos estuvieran satisfechos.

A. Completo

Porqué?

B. Parcial

C. Falso

12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO

RESPUESTAS AMBIGUAS

 

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

La mayor parte del tiempo pude permanecer por encima de lo que debía atender.

Qué hizo usted para permanecer por encima de todo lo que debía hacer en ese proyecto?

Por lo general puedo descifrar los nuevos informes sin solicitar ayuda.

Hábleme de un informe en particular que haya tenido que descifrar, y descríbame paso a paso el proceso que utilizó para esto.

A pesar de estar ocupado, algunas veces le ayudo a mis compañeros de equipo con su labor.

Puede usted hablarme de una ocasión en la que tenía demasiado que hacer pero aún así ayudó a un compañero de equipo a salir de un problema?

Nosotros realmente planeamos bastante para

Exactamente qué papel desempeñó usted en el proceso de planeación?

asegurar

que

el

programa

se

desarrolle

sin

inconvenientes.

   

Todo salió muy bien.

 

Cómo sabe usted que las cosas salieron bien? Qué evidencia tiene?

43

OPINIONES

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

Yo creo que supero las expectativas de mis clientes.

Qué tal si me da un ejemplo de cuándo usted hizo eso?

Yo hice más de lo que tenía asignado en ese proyecto, de eso es seguro.

Hablemos de lo usted hizo en ese proyecto.

Si quieres saber, mi idea tuvo un gran impacto en la manera conjunta de trabajar de nuestros dos grupos.

Puede usted decirme específicamente qué impacto tuvo su idea?

Aunque a veces surjan ideas controversiales, yo pienso que las personas tienen obligación de sugerir nuevos enfoques.

Puede usted hablarme de una ocasión en que sugirió una idea de ese tipo?

PREGUNTAS TEÓRICAS U ORIENTADAS AL FUTURO

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

A demás de enseñarme qué decir, la situación también me enseñó qué no decir la próxima vez.

Puede hablarme de una situación en la que usted aplicó esa lección?

Decidí que desde entonces en adelante no me ofrecería como voluntario para proyectos cuando no tuviera experiencia con las tareas pertinentes.

Se le ocurre una situación desde entonces en la que usted decidió no ofrecerse como voluntario por esa razón?

Si yo hubiera sido el gerente, habría manejado de distinta forma a quienes tuvieran mal desempeño.

Ha tenido una situación en la que tuvo que trabajar con alguien con mal desempeño? Qué hizo usted?

Después de ver cuán difícil es lograr que el grupo esté de acuerdo, supe que debía adoptar enfoques distintos en esas reuniones.

Qué enfoque utilizó usted en esa reunión?

13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS

DESPUÉS DE LA ENTREVISTA

Sugerencias para la evaluación de datos.

**

Para la Evaluación de Comportamientos

:

1. Identifique las STAR completas en toda la guía de entrevista.

2. Clasifique las STAR en las dimensiones apropiadas.

3. Identifique cada STAR como eficaz ( + ) o ineficas ( - )

4. Mida la significación de cada STAR considerando su:

- Semejanza Qué tan estrechemante se relaciona la situación con lo preguntado.

- Impacto Qué tan importante fue la situación el resultado?

- Actualidad Cuándo tuvo lugar ese comportamiento?

44

5.

Califique cada dimensión, considerando las STARs más significativas.

COMPETENCIAS

INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ( para la preparación y análisis)

NIVEL

EVIDENCIAS

CUMPLE

AUN NO

POR

ESPERADO

NIVEL

CUMPLE

DESARROLLAR

ENCONTRADO

14. MODELOS DE INFORMES

A. INFORME

Nombre:

Cargo al que aspira:

Escolaridad:

Experiencia:

Edad:

     

NIVEL DE AJUSTE

 

COMPETENCIAS

DIMENSIONES

 

Aun no

 

Por

 

EVALUADAS

Cumple

Observaciones

 

cumple

Desarrollar

     

Dimensión

Liderazgo

   

X

     

Gerencial

Proactividad: Iniciativa

 

X

     

Establecimiento

de

 

X

     

prioridades

 

Planeación / Organización

 

X

     

Análisis

   

X

     

Estilo de comunicación

     

X

 

Toma de decisiones

 

X

     

Sistematicidad

 

X

     

Nivel Intelectual. Solución de problemas.

 

X

     

Dimensión Social

Relaciones interpersonales

     

X

 

Satisfacción del cliente

 

X

     

Manejo de grupos

 

X

     

Manejo de conflictos

     

X

 

Solidaridad

 

X

     

Perseverancia

X

       

Adaptabilidad

 

X

     

Dimensión

Se relaciona con la imagen de sí mismo, seguridad.

 

X

     

Personalidad

Integridad

   

X

     

Tenacidad

   

X

     

Impacto

       

X

 

Experiencia

Campo educativo (docencia)

 

X

     

Campo clínico

 

X

     

Diseño y ejecución de talleres

     

X

 

a

jóvenes

Diseño y ejecución de talleres

 

X

     

a

adultos

CONCEPTO FINAL La evaluación general permite considerar a

45

BIBLIOGRAFÍA

ALLES, Martha Alicia. (2003). Elija al Mejor. Cómo Entrevistar por Competencias. Ediciones Granica S.A.BIBLIOGRAFÍA ALLES, Martha Alicia. (2003). Granica S.A. Gestión por Competencias - El Diccionario. Ediciones ALLES,

ALLES, Martha Alicia. (2003). Granica S.A.Cómo Entrevistar por Competencias. Ediciones Granica S.A. Gestión por Competencias - El Diccionario. Ediciones ALLES,

Gestión por Competencias - El Diccionario. Ediciones

ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A.S.A. Gestión por Competencias - El Diccionario. Ediciones ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment.

ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Colección libros inéditos de edición limitada.Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. ANSORENA CAO, Álvaro. (1996). 15 Pasos para la Selección

ANSORENA CAO, Álvaro. (1996). 15 Pasos para la Selección de Personal con Éxito. Ediciones Paidós Ibérica, S.A.Argentina. Colección libros inéditos de edición limitada. BYHAM, Dr. William C. Spanish Targeted Selection Participant

BYHAM, Dr. William C. Spanish Targeted Selection Participant Manual. Development Dimensions International, Inc., Pittsburg, Pennsylvania. / Selección Eficaz.de Personal con Éxito. Ediciones Paidós Ibérica, S.A. DIAZ PINILLA, Mariela. (2007). Assessment Center Paso a

DIAZ PINILLA, Mariela. (2007). Assessment Center Paso a Paso. Talleres de Psicom. Bogotá.Inc., Pittsburg, Pennsylvania. / Selección Eficaz. HERRERA MURGUEITIO, Alvaro, (2009),Modelo Aplicado de

HERRERA MURGUEITIO, Alvaro, (2009),Modelo Aplicado de Gestión Humana basada en Competencias, Manual Didáctico, Pontificia Universidad Javeriana, Cali.Assessment Center Paso a Paso. Talleres de Psicom. Bogotá. LÉVY - LEBOYER , Claude. (2000). Lagestion

LÉVY - LEBOYER, Claude. (2000). Lagestion des compétences. Les editions d’organisation, Paris. / Gestión de Competencias. Ediciones , Claude. (2000). Lagestion des compétences. Les editions d’organisation, Paris. / Gestión de Competencias. Ediciones Gestión 2000 S.A

.

46

ANEXOS

ANEXO 1. OTRAS DESCRIPCIONES DE REQUISITOS

PARTICIPANTES 20

En un assessment participan distintas personas que tiene, a su vez diferentes roles entre sí:

1. El administrador.

2. El observador asistente

3. El observador pasivo, usualmente el cliente interno

4. Los participantes o evaluados.

Cada uno de ellos cumple con un rol específico que veremos a continuación:

- El Administrador

El administrador de un assessment es un rol reservado a un profesional con experiencia en la metodología, usualmente son psicólogos de profesión, pero no es esta la condición más importante sino la experiencia en la administración de este tipo de herramientas.

Es la persona que dirige la actividad, que dice las palabras iníciales, desde el saludo hasta temas tales como:

- Duración de la actividad.

- Objetivos

- SI es una selección, cuántos serán los contratados después del proceso y cuáles son los pasos

siguientes.

- Si es un assessment para evaluar competencias de personas que ya pertenecen a la organización,

los motivos, objetivos pasos siguientes. - Dará las consignas generales (cómo ubicarse, materiales disponibles, etc.), y las consignas

particulares del caso a desarrollar.

- Hará observaciones a los participantes de ser necesario.

- Tomará a su cargo cualquier situación imprevista, una persona evaluada que se desubique durante la actividad o cualquier otra situación.

- Dará el cierra a la actividad.

El Administrador también observa a los participantes y luego deberá completar un formulario con sus observaciones. Por lo tanto su rol es doble: dirige la actividad y observa.

- El observador asistente

20 ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Colección libros inéditos de edición limitada. 32, 33, 34, 35

48

El observador asistente tendrá la misma formación que el Administrador, es decir, un profesional con experiencia en la metodología, puede ser un Psicólogo de profesión, pero no es esta la condición más importante sino la experiencia en la administración de este tipo de herramientas, que podrá ser un poco menor que la del administrador pero deberá tener un entrenamiento adecuado en la aplicación práctica de assessment. Su rol es “pasivo”, es decir, no tiene un rol activo con los participantes sino que su rol será el de observar. Estará atento a las consignas del Administrador y si éste requiere su apoyo o reemplazo deberá estar en condiciones de hacerlo.

Una vez finalizada la actividad llena su formulario de observación por cada participante.

- El observador pasivo, usualmente el cliente interno

El rol de observador pasivo está usualmente reservado al cliente interno. Se trata de una participación muy similar a la que hemos denominado “Observador asistente”, no importa que formación posea y debe estar entrenado para cumplir el rol de observador.

La participación del observador “de la línea” enriquece la evaluación, si se trata de un futuro jefe, por ejemplo, en un proceso de selección o bien, si ya es el jefe en un proceso de evaluación interna.

¿Cómo entrenar al cliente interno? Primero deberá conocer todas las instancias de un assessment y sus basamentos teóricos, deberá conocer los objetivos de su aplicación en este caso en particular y deberá saber exactamente qué deberá observar, no será lo que él o ella crea conveniente observar sino lo que la dinámica prevea en ese caso. En ocasiones el cliente interno participa en el diseño del caso o ejercicio a presentar a los evaluados para su discusión o análisis. De este modo se puede lograr un caso más adecuado al puesto de trabajo, con mayor verosimilitud o acercamiento a la realidad ya que si ben se evaluarán competencias será más tranquilizador para el participante que el caso o ejercicio a resolver donde, aunque se trate de una simulación, la misma se relaciona con la realidad del puesto a evaluar.

Será de mucha utilidad si se le proporciona al cliente interno, antes del inicio de la actividad, las competencias a evaluar con un esquema como el que hemos presentado en páginas anteriores con ejemplos de comportamientos. Por último el cliente interno podrá agregar comentario de su propia experiencia a que quizá- él conozca mejor a los evaluados y su idiosincrasia, de todos modos se debe estar atento a que estos comentarios derivados de su experiencia se relacionen con hechos observados y no con juicios previos o suposiciones ajenas al proceso de evaluación.

El rol del cliente interno o persona de la línea es pasivo, este detalle deberá ser aclarado en todos los casos, quizá conozca a los participantes, por lo tanto todos deberán tener en claro este aspecto de su participación. Si la distribución física del lugar a utilizar así lo permite, el lugar de observación del cliente interno (observador pasivo) será desde fuera de la escena de evaluación y si esto no fuese posible, será tomando un lugar separado del que ocupan los otros participantes del proceso de assessment (ACM): el administrador, el observador asistente y los participantes o evaluados.

- Los participantes o evaluados

Como se explicara anteriormente los participantes son de un número alrededor de diez o doce.

49

Si los evaluados participan de un proceso de selección serán de un perfil similar y ya habrán sido preseleccionados según sus antecedentes.

Si los evaluados ya pertenecen a la organización y son evaluados para los distintos propósitos ya mencionados, será de vital importancia el armado de grupos homogéneos, sobre todo a medida que los evaluados pertenecen a niveles jerárquicos superiores. - Después de finalizada la evaluación grupal

Cada observador: el Administrador, el observador asistente y el observador pasivo (cliente interno) completarán individualmente su formulario de evaluación y luego realizarán una comparación de sus observaciones con el propósito de llegar a un informe final consensuado de todos los participantes.

50

ANEXO 2. CASOS

INSTRUCCIONES PARA EL ADMINISTRADOR 21

Este ejercicio es una discusión de grupo, no estructurada y sin liderazgo. Se requiere de tres a seis participantes, que actúen como un grupo de asesoría especial, para recomendar al Presidente de la República prioridades nacionales para los siguientes cinco años. Después de observar una lista de programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deberá considerarse, se pide a cada participante que haga una clasificación individual de los programas recomendados (incluyendo aquéllos agregados por él mismo) de acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisión de grupo, que acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (de 45 minutos a una hora) y emitan recomendaciones por escrito. Una adición opcional del ejercicio permite a los participantes computar su “cociente de impacto” y mantener una breve discusión sobre la efectividad del grupo. La discusión tiene el potencial para evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad gerencial y supervisión. En el Formato III de reporte, encontrará una lista de las dimensiones más comunes a observar. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qué dimensiones específicas se observarán; así, la evaluación de éstas en forma individual, puede servir como a entrada para realizar la Selección, o bien como una forma de llevar al individuo a un desarrollo pleno (no deberá alcanzarse ninguna conclusión final con base en un ejercicio que no sea apoyada por otros datos). El ejercicio también puede utilizarse como vehículo para analizar cómo un grupo funciona como tal. Los formatos son proporcionados para que los asesores sean capaces de registrar sus observaciones de ejecución individual y grupal. Un reporte realizado por el participante, provee a los observadores de información de cómo cada uno de ellos ve su propia ejecución, así como aquella de otros miembros del grupo.

ESCENARIO Y MATERIALES

La sala de discusión debe estar equipada con mesas y sillas (para tres o seis participantes) con los observadores sentados, fuera y a un lado, a una distancia cómoda de los participantes (cada observador deberá ver siempre las caras de los participantes que observa). Un pizarrón o rotafolio estará situado de modo que todos los participantes tengan la facilidad de observar lo que ahí se anota. Los participantes necesitarán también papel y lápiz.

PROTOCOLOS NECESARIOS

- Instrucciones para el Observador.

- Formas de reporte I y II.

- Instrucciones para participantes (6).

- Formas de resumen de clasificación.

Nota: Consulte los anexos para ver los formatos.

TIEMPO ASIGNADO

Diez minutos para la clasificación individual de proyectos; de 45 a 60 minutos para la discusión; 5 minutos para computar el “cociente de impacto”; 10 minutos para discutir la efectividad de grupo; y 15 minutos para completar la Forma de Reporte del Participante.

DEBERES DEL ADMINISTRADOR PREVIOS AL EJERCICIO

1. Determinar las dimensiones para evaluarse.

21 Material fotocopiado. Programas gerenciales. Centros de Evaluación. Capitulo 11. 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 132, 133,

51

- Consultar el Manual Cómo empezar un Centro de Evaluación, para obtener información acerca de la

determinación de las dimensiones generales a evaluar en la organización y las específicas que puedan ser