ANLISE E COMPARATIVO DE UMA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA CRIAO DE NOVOS PRODUTOS DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL DO RAMO DE ELETRNICOS

Ivan Lamin (UNIS).Email: ivanlamin@yahoo.com.br Formando em Engenharia de Produo no Centro Universitrio do Sul de Minas Jun 2011

Resumo Esse artigo apresenta os benefcios do uso de uma metodologia em gerenciamento de projetos, atravs de um estudo de caso na ABCD, uma multinacional fabricante de eletrnicos. Foi realizado atravs de uma anlise e comparativo da metodologia IDP (Processo de Desenvolvimento Integrado) com o guia de melhores praticas em Gerenciamento de Projetos, o PMBOK. Atravs do comparativo foi avaliado que duas atividades podem ser incorporadas ao IDP como forma a otimizar essa metodologia. Palavras-chave: Gerenciamento; Projeto; Metodologia; PMBOK. COMPARISON AND ANALYSIS OF PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY FOR THE CREATION OF NEW PRODUCTS IN A MULTINATIONAL BRANCH OF ELECTRONICS Abstract This article presents the benefits of using a project management methodology through a case study at ABCD, a multinational electronics manufacturer. It was conducted with a comparative analysis and IDP methodology (Integrated Process of Creation) to guide best practices in Project Management, PMBOK. Through the comparison was estimated that two activities can be incorporated into the IDP as a way to optimize this methodology. Keywords: Management; Project; Methodology; PMBOK. 1 Introduo Nas ultimas dcadas o cenrio econmico mundial sofreu diversas mudanas e transformaes no qual a globalizao se tornou um dos principais responsveis, como consequncia o mercado mundial torna-se cada vez mais competitivo. A chave para competitividade est em transformar uma estratgia em algo real e inovador. Atualmente existe uma necessidade muito grande de gerenciar empreendimentos de forma eficiente, como consequncia gerando um impulso no desenvolvimento de tcnicas em Gerenciamento de Projetos, dentre essas tcnicas foi a criao de um mtodo de gerenciamento, ou seja, uma metodologia em Gerenciamento de Projetos.

O artigo apresenta como tema uma anlise e comparativo de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos para criao de novos produtos de uma empresa multinacional do ramo de eletrnicos. O objetivo analisar e comparar a metodologia IDP, utilizada na ABCD com o guia de melhores praticas em Gerenciamento de Projetos o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o guia mais utilizado e melhor avaliado pelos principais profissionais da rea. A Anlise visa mostrar como uma metodologia pode estabelecer um diferencial competitivo atravs de seus benefcios durante o Gerenciamento de Projetos. O estudo ir demonstrar a comparao das tcnicas utilizadas pelo IDP com o guia PMBOK, focando no gerenciamento de todo o projeto, e sugestes de melhorias na metodologia. Apresenta como concluso os benefcios atravs da anlise e comparativo, descrevendo como uma metodologia ir favorecer o gerente de projetos a obter sucesso no empreendimento. 2 Projeto Segundo Carvalho (2007) projeto toda e qualquer atividade que realizamos desde que a mesma no pertena a nossa rotina, podemos definir como um projeto. Portanto a simples construo de uma casa ou a organizao de um evento so considerados como exemplo de projeto. Desde o inicio da humanidade j existem projetos bem sucedidos como, por exemplo, o projeto da muralha da China ou o projeto Manhattan no qual resultou na criao da bomba atmica. Para o PMBOK, projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio. Todo projeto necessita ser bem definido, ter obrigatoriamente um inicio e fim pr-determinado, isso no significa que um projeto ser de longa ou curta durao apenas para firmar um inicio, o prazo pra evoluir e a sua finalizao. Projeto uma iniciativa nica no qual visa um produto ou servio, no qual tem a misso de encantar os stakeholders, precisa ser bem definido, com um objetivo claro e quando alcana-lo, indicar a finalizao do projeto. medida que se desenvolve um projeto ele se torna algo de melhor compreenso, consequentemente com maiores detalhes e caractersticas que se distinguem como nico. 3 Gerenciamento de projetos Segundo PMBOK (2004) a pratica de gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto. a aplicao de tcnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso. Em resumo o Gerenciamento de projeto se baseia em inicio, planejamento, execuo, controle e finalizao. Kerzner (2006) define o gerenciamento de projetos como a prtica de planejar, organizar, direcionar e controlar recursos organizacionais em um dado empreendimento, levando em considerao fatores importantes como custo, tempo e desempenho estimado.

O PMBOK (2004) define gesto de projetos, to simplesmente, como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e tcnicas s atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que so indivduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poder afet-los positivamente ou negativamente. Dentro do Gerenciamento de projetos existe o chamado trip ou tringulo da gerncia de projeto, no qual envolvem trs variveis denominadas tempo, custo, escopo. Cada lado do tringulo representa uma varivel, em caso de mudana em uma das variveis, consequentemente as outras sero alteradas. 3.1 Ciclo de vida Dentro de uma organizao os projetos precisam ser divididos em fases, afim de um melhor gerenciamento e controle das atividades em andamento. Essas fases so denominadas ciclo de vida de um projeto. Para o PMBOK (2004) o ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o inicio de um projeto ao seu final. no ciclo de vida que se define quem estar envolvido em cada fase do projeto, apos a concluso de uma fase feito a verificao se o projeto est apto para passar a prxima fase. Para Vargas (2002) e PMBOK (2004) ciclo de vida de um projetos podem ser divididos em cinco fases. a) fase de Iniciao: Identificao da necessidade, definio das estratgias e objetivo; b) fase de Planejamento: Onde detalhado tudo que ser realizado no projeto, desenvolvimento de planos de qualidade, comunicao, aquisies e recursos humanos; c) fase de Execuo: a fase onde tudo que foi planejado posto em pratica, grande parte do oramento e do esforo do projeto consumido nessa fase; d) fase de Monitoramento e Controle: a fase que ocorre em conjunto com o planejamento e execuo, acompanha e controla tudo que est sendo realizado no projeto, compara o status atual com o status previsto; e) fase de Encerramento: a fase onde se encerra o projeto com o produto ou servio final, nele que ocorrem as discusses sobre falhas e o plano de ao para que no ocorra em novos projetos.

4 Gerente de projetos Em funo da complexidade de um projeto e de tudo que abrange, necessria a denominao de uma pessoa para gerir o projeto, no qual denominada gerente de projetos. Segundo Prado (1999) o gerente de projetos o principal responsvel por conseguir levar o projeto at o encerramento com sucesso. O gerente de Projetos quem ter a responsabilidade do objetivo do projeto, segundo o PMBOK (2004) isto abrange: a) identificar as necessidades; b) estabelecer os objetivos do projeto; c) balancear as demandas conflitantes, escopo, tempo e custo;

d) adaptar as especificaes dos planos e da abordagem as diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas. Para Kerzner (2006) existem dez importantes habilidades inerentes ao gerenciamento do projeto, definidas por meio de pesquisas e experincia.
Habilidades Construo de equipes Liderana Resoluo de Conflito Competncia Tcnica Planejamento Organizao Empreendedor Administrao Suporte gerencial Alocar Recursos Caractersticas Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto Capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto Capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto Capacidade de elaborar planos e execut-los Capacidade de estabelecer os critrios do trabalho no mbito do projeto Capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto Capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento e etc. Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto Capacidade de estabelecer os recursos necessrios as vrias fases do projeto

Quadro 1: Habilidades do Gerente de Projetos: Fonte: Kerzner (2006).

5 Metodologia Dentro de uma organizao, a utilizao de uma metodologia de gerenciamento de projetos est entre as principais caractersticas no qual influncia no sucesso e consequentemente no produto final. Para Finocchio (2007) a utilizao de uma metodologia de projetos permite uma viso ampla dos processos envolvidos em um projeto. Em resumo pode-se definir uma metodologia como um conjunto de tcnicas e processos no qual tem como objetivo principal aumentar a eficincia de um projeto, sua utilizao pode ser considerada como fator critico de sucesso. A escolha de uma metodologia prpria, certamente depender das caractersticas da organizao, no qual possui cultura e processos nicos em que nenhuma outra organizao possui porem a grande maioria baseada no guia de conjunto de conhecimento de boas praticas em gerenciamento de projetos, o PMBOK (2004). 6 Estudo de caso O IDP uma metodologia em gerenciamentos de projetos, que foi desenvolvida em 2004 pela ABCD , e traz como objetivo padronizar o conjunto de aes dos projetos de novos produtos na organizao. A organizao define o IDP como uma metodologia no qual dever

ser utilizada em todos os projetos de produto, pois uma forma clara de definio da plataforma do produto. O IDP apresenta boa parte da sua estrutura semelhante ao guia proposto pelo PMBOK (2004), conforme ser apresentado no decorrer do estudo. No gerenciamento de recursos humanos, o PMBOK (2004) sugere que durante o planejamento de recursos humanos sejam definidas detalhadamente as funes, responsabilidades e autoridades da equipe. O IDP segue a mesma ideia gerando um documento onde define funo, autoridade e responsabilidades da equipe de projeto, detalhando todos os envolvidos como Gerente de Marketing, Lder de Projeto, Gerente de Produto, Gerente de Desenvolvimento e responsveis por rea. A metodologia dividida em fases onde todas elas possuem milestones (MS), ou metas em curto prazo. Em cada fase ocorrem reunies denominadas reunies de MS, no qual so apresentados detalhes de avaliao de progresso, tempo, desempenhos dos membros. Durante a reunio o gerente de projeto responsvel por documentar todos os detalhes da fase, o projeto s passar para prxima fase caso ocorra a aprovao. O PMBOK (2004) prope que partes interessadas frequentemente estabeleam os eventos importantes ou marcos principais que afetam o trmino de determinadas entregas. Sugere tambm a realizao de reunies de avaliao do andamento definido no termo de abertura de projeto, ou ainda a realizao de uma reviso de fase com metas explicitas de se obter autorizao para encerrar a fase atual e iniciar a seguinte. As reunies de MS apresentam o mesmo objetivo proposto pelo PMBOK (2004). Todas as informaes relativas ao projeto so arquivadas eletronicamente, assim como as documentaes geradas nas reunies. O gerente de projetos o responsvel pela solicitao de todos os recursos necessrios para a realizao do projeto, pela documentao tcnica e pelo comprimento de todas as fases do projeto. Resumo das informaes de cada fase: Fase de planejamento estratgico, denominado PSU a fase onde realizada a avaliao de viabilidade do projeto, analisando requisitos de clientes, custo, tempo, qualidade e processo. Nesta fase elabora-se o Termo de Abertura de Projeto (TAP). Fase de viabilidade do produto (de MS 0 para MS 1) determina se o produto realmente ir atender as necessidades do cliente, viabilidade do projeto identifica as pessoas que iro compor a equipe de projeto e formaliza o Termo de Abertura de Projeto (TAP). Fase de desenvolvimento do produto (de MS 1.0 para MS 1.1) fase de concluso do projeto de produto, assim como preparao de documentao e amostras. Fase de preparao do lote piloto (de MS 1.1 para MS 1.2) onde ocorrer os primeiros testes na produo e qualidade. Fase de produo do lote piloto (de MS 1.2 para MS 2.0) est focada em checar a manufaturabilidade do produto e planejamento de matria prima. Fase de produo comercial (de MS 2.0 para MS 3.0) est focada na otimizao da manufatura, entrada de dados no sistema, e todas as documentaes. O fluxograma (Figura 1) demonstra a todas as fases do IDP, assim como a interao dos setores da empresa. No fluxograma possvel identificar as fases de ciclos de vida

descritas pelo PMBOK (2004), como fase de iniciao, fase de monitoramento e controle e fase de encerramento. O PMBOK (2004) demonstra que o uso do fluxograma ir fornecer um resumo geral do fluxo entre os processos. O Fluxograma uma representao grfica, mostra como os diversos elementos de um sistema se relacionam. Marketing Eng. de Desenvolvimento Eng. Processo Produo Qualidade Planej.

Identificar necessidade de desenvolvimento de novo produto ou modificao de um produto j existente. No TAP vivel? Sim Projeto Novo

PA ou Projeto novo?

PA

Project 01

No

PSU Criao do time e verificao da viabilidade do projeto esto ok? Sim MS 0 a 1.0 Pr-projeto detalhado foi realizado satisfatoriamente? Elaborar plano de ao e tomar aes corretivas. No Sim

MS 1.0 a 1.1 Confeco do primeiro prottipo funcional est ok? Elaborar plano de ao e tomar aes corretivas. No

Sim

MS 1.1 a 1.2 Construo do lote operacional est ok? Elaborar plano de ao e tomar aes corretivas. No

Sim

MS 1.2 a 2.0 Construo do lote piloto est ok?

Sim

Elaborar plano de ao e tomar aes corretivas.

No

MS 2.0 a 3.0 Produo limitada focada na otimizao da manufatura aprovado? No

Sim

Elaborar plano de ao e tomar aes corretivas.

Concluso! Liberado p/ produo comercial. FIM.

Figura 1: Fluxograma de criao de projeto. Fonte: (ABCD, 2011).

Todas as fases descritas acima demonstram o ciclo de vida do projeto, a ideia apresentada no PMBOK (2004) a mesma, pois prope a diviso do projeto em fases para oferecer melhor controle gerencial, relata quais os detalhes o ciclo de vida deve definir: a) qual trabalho deve ser realizado em cada fase; b) quem est envolvido em cada fase; c) como controlar e aprovar cada fase. Alm da diviso de fases o IDP apresenta tambm uma lista de atividades, que se resume em um checklist ou lista de verificao, que deve ser feito em cada fase do projeto. O PMBOK (2004) sugere a utilizao da lista de atividades como um componente do gerenciamento de tempo do projeto, sua definio uma abrangente lista que inclui todas as atividades do cronograma. Ela deve incluir quais os participantes da atividade, fase, responsvel e participantes. Deve ser atualizada sempre que houver alteraes. O IDP apresenta uma matriz de responsabilidades no qual descreve todas as atividades a serem realizadas, responsabilidade do setor, participao e marcos. O PMBOK (2004) descreve a matriz de responsabilidade (Figura 2) como sendo uma ferramenta em gerenciamento de recursos humanos, que visa ilustrar o trabalho a ser realizado e membros da equipe do projeto. A matriz de responsabilidade proposta pelo guia de gerenciamento de projetos, relaciona a equipe de projeto com a estrutura analtica de processo, afim de auxiliar que cada atividade do projeto seja relacionado com uma pessoa responsvel.
Setor MAR PLA QUA GER R P R R R R P R P P R E E E P R R R R
PLA QUA GER R

Atividade Elaborar plano de Marketing Elaborar proposta tcnica Elaborar Plano de Projeto Elaborar de QTP Elaborar especificao tcnica Definir cadeia de suprimento Solicitar amostras Realizar QTP Identificao novas ferramentas Realizar lote piloto Planejamento de MP para produo Elaborar plano de processo
COM DES PRO MAR P

COM DES R

PRO

0 E E

1.0 A A A A U D D U D

Milestone 1.1 1.2 2.0 U

3.0 A

E P P
Planejamento Qualidade Gerente de Projetos Responsvel

U D D A D

A D D D D U U

Compras Eng, de Desenvolvimento Eng. de Processo Marketing Participa

E U A D

Esboo Atualizado Aprovado Disponvel

Figura 2: Exemplo de um modelo de matriz de responsabilidade. Fonte: (ABCD, 2011).

O IDP no relaciona atividades com pessoas e sim com setores, porem evidentemente que cada setor apresenta um responsvel, que responde sobre as atividades relacionadas ao seu setor. O IDP apresenta tambm uma estruturao por setor onde cada rea possui suas responsabilidades definidas, denominadas Estrutura Analtica de Projeto, EAP, no qual uma decomposio do trabalho a ser executada, ela subdivide se o trabalho em partes menores e

com maior facilidade de gerenciar. O PMBOK (2004) prope a utilizao a EAP atravs gerenciamento de escopo, no qual visa fornecer orientao sobre como o escopo do projeto ser definido, a estrutura analtica de projeto traz uma descrio mais detalhada do projeto, uma complementao da matriz de responsabilidade. Na estrutura so identificadas as atividades a serem realizadas no projeto, como maior detalhamento. O EAP uma ferramenta gerada no apenas para o gerente de projeto, mas para todos aqueles envolvidos no projeto, como a equipe de projeto, clientes e fornecedores. O Quadro 2 apresenta um resumo de algumas das tcnicas, ferramentas e planilhas do IDP e as recomendaes do PMBOK(2004).
PMBOK IDP

Em Gerenciamento de Recursos Humanos, Gera um documento com a definio detalhada define funes, autoridade e responsabilidade das funes, autoridades e responsabilidades da equipe. da equipe. Em Gerenciamento de Tempo, estabelecer Define cronograma de reunies de marco ou importantes eventos ou marcos. MS. Sugere a utilizao de fluxograma. Cria fluxograma de criao de projeto.

Em Gerenciamento de tempo, utilizar uma lista de atividade. Apresenta uma lista de atividades. Em Gerenciamento de Recursos Humanos, sugere a utilizao de uma Matriz de Responsabilidade. Elabora a Matriz de Responsabilidade. Em Gerenciamento de Escopo, definir Estrutura Analtica de Projeto. Elabora a Estrutura Analtica de Projeto. Em Gerenciamento de Integrao, utilizar a ferramenta Lies Aprendidas. No utiliza Em Gerenciamento de Comunicao, registrar aes de comunicao e informaes pertinentes. No utiliza
,

Quadro 2: Comparativo PMBOK x IDP. Fonte: o autor.

7 Discusso Durante a realizao de um projeto, diversos problemas podem afetar diretamente o seu andamento, comum se deparar com situaes no qual deve-se apresentar solues imediatas, evidentemente nesse tipo de situao cria-se a possibilidade de um real aprendizado entre aqueles envolvidos no problema. Certamente em projetos sucessores problemas recorrentes podero acontecer, contudo pode-se anteceder esses problemas com a utilizao da ferramenta lies aprendidas, no qual pode-se relatar todas as informaes importantes aprendidas no projeto, no s situaes negativas mas tambm situaes positivas que vo proporcionar a possibilidade de aprendizado.

A ferramenta Lies aprendidas pode ser realizada de diferentes maneiras, como fichas, planilhas. Esse registro deve conter informaes como atividade, situao, lio aprendida, causa e efeito, aes preventivas e corretivas. O PMBOK (2004) sugere a utilizao da ferramenta durante o gerenciamento de integrao de projeto. uma ferramenta no qual inicializada no desenvolvimento do termo de abertura do projeto e devem constar informaes a respeito de projetos anteriores, sua finalizao ocorre juntamente com o projeto, na fase de encerramento. Lies aprendidas demonstra ser uma simples e eficiente ferramenta, porm ela no utilizada na metodologia IDP, portanto sugere-se a utilizao da mesma, pois descrevem situaes difceis e situaes de acerto, no qual impedir que erros no passado no se repitam e que acertos possam ser realizados novamente, proporcionado assim uma melhora nos prximos servios prestados. Segundo o PMBOK o plano de comunicao determina as necessidades de informao e comunicao dos envolvidos no projeto. Por exemplo, quem precisa de qual informao, quando ela ser necessria, como e por quem ela ser distribuda. Para o gerenciamento da comunicao importante confeccionar uma matriz de comunicao, outro ponto essencial que ainda no explorado na metodologia IDP. Na matriz de comunicao deve-se registrar aes de comunicao, o objetivo, responsvel, meio que ser utilizado, publico alvo, frequncia da comunicao e data de inicio. Um exemplo de aes de comunicao pode ser a formalizao do incio do projeto ou relato de andamento do projeto. O gerente de projetos o responsvel pela divulgao das aes de matriz de comunicao. A matriz uma ferramenta desenvolvida para todos os stakeholders e tem por objetivo transmitir informaes de maneira clara e sempre ter um retorno dos envolvidos, apresentando informaes de grande utilidade. Conforme mostrado no quadro 2 o IDP no utiliza as ferramentas Lies Aprendidas e Matriz de Comunicao fica claro a sua importncia no Gerenciamento de Projeto, podendo contribuir para o sucesso do projeto. Foi realizada uma consulta com um responsvel por gerir a metodologia IDP e pode-se concluir que o emprego das ferramentas benfico e trar resultados positivos. 8 Concluso Fica evidente que a utilizao de uma metodologia em gerenciamentos de projetos, como o modelo IDP da ABCD, padroniza a criao de projetos de produto, atravs de registros, planilhas, documentao e fluxogramas. A aplicao do guia visa maximizar as iniciativas da organizao garantindo o foco e a comunicao, assegurando a qualidade do produto final. O modelo exemplificado pode sim ser aplicado em outras empresas de diferentes ramos de atuao, evidentemente que poder sofrer ajustes, porm a essncia a mesma, pois o IDP possui aes fundamentadas no guia das melhores prticas em Gerenciamento de Projetos, o PMBOK uma referencia mundialmente utilizado. O PMBOK (2004) sugere o uso do seu guia de melhores prticas para o Gerenciamento de Projetos, porem necessrio realizar pequenos ajustes, pois cada empresa

tem seu modelo suas particularidades, por isso uma metodologia deve adequar a empresa justificando a sua utilizao. A metodologia adaptada necessidade e realidade da empresa, ajustado conforme a forma gerencial, um modelo no qual passa e sempre passar por ajustes, como a utilizao da ferramenta lies aprendidas e matriz de comunicao no IDP, afim de tornar um modelo maduro, porem essa fato est relacionado com a capacidade do gerente de projetos em realizar melhorias continua na metodologia. A utilizao da metodologia tem como objetivo padronizar seus processos e documentao, apresentar um modelo estruturado visando facilitar sua utilizao, assegurando que a equipe de projeto tenha o seu tempo e criatividade voltada para o projeto em si e no no ato de gerenciar o projeto. um mtodo prtico ir auxiliar o gerente de projeto. Por melhor que seja a metodologia inevitvel que ela consiga prever todas as situaes, pois o mercado e as organizaes esto em constantes mudanas. Por isso a metodologia no pode ser considerada a certeza de sucesso do projeto, entretanto pode ser considerada um fator crtico de sucesso. O xito do projeto depende tambm de fatores como gerente de projetos, equipe de projetos, envolvimento da alta gesto, infraestrutura, comunicao, misso e objetivo bem definido. Referncias CARVALHO , E. G. Gesto de Projetos de TI. Varginha: UNIS-MG, 2007. FINOCCHIO Jr. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007. KERZNER, H. Gesto de Projetos. Porto Alegre: Bookman, 2006. ABCD. MODELO IDP. 2011. (Metodologia de Gerenciamento de Projetos). PMBOK 2004 Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, 2004. PRADO, D. Gerncia de Projetos em Tecnologia da Informao. Belo Horizonte: EDG, 1999. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport Livros e Multimdia, 2002.